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FORMAÇÃO

UFCD 1531 – Gestão de Conflitos (25h)


Abril (segunda a sexta-feira das 9h-13h)

Destinatários:
Zona Norte, Desempregados inscritos/as no centro de emprego há menos de
1 ano (se 25 anos ou mais) ou há menos de 6 meses (idade entre os 18 e 25 anos)
• Coordenadora de formação: Dra. Paula Santos
• Contacto telefónico: 910425550
• E-mail: paulasantos@academiabc.pt
Contactos • Formadora: Magda Carvalho
• Contacto telefónico: 936054106
• E-mail: magdacarvalho@ipvc.pt
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Nº da Sessão Data Link de acesso ou ID de reunião

03 de maio https://us02web.zoom.us/j/81728977619?pwd=c05ValF2eTZJN3RkS2tpUXJxaXIxZz09
Sessão nº 1
Segunda-feira ID da reunião: 817 2897 7619
https://us02web.zoom.us/j/89003453712?pwd=RHBlT3lKVFp1bFlsbk9NMk5JWWJsUT09
04 de maio ID da reunião: 890 0345 3712
Sessão nº 2
Terça-feira Senha de acesso: 748205
https://us02web.zoom.us/j/81284432263?pwd=dUxBL2RkYlZ1cVZ5THI3RVB0R29YUT09
05 de maio ID da reunião: 812 8443 2263
Sessão nº 3
Quarta-feira Senha de acesso: 711983
https://us02web.zoom.us/j/84151979136?pwd=SFl3ZVFOblVPdC9CNS9Dc2Q2RUFBUT09
06 de maio
Sessão nº 4 ID da reunião: 841 5197 9136
Quinta-feira
Senha de acesso: 83707
https://us02web.zoom.us/j/87683861673?pwd=bWVBTXNOaEdEQkM3U0REQ0NGY1VuUT09
07 de maio ID da reunião: 876 8386 1673
Sessão nº 5
Sexta-feira Senha de acesso: 700606
https://us02web.zoom.us/j/84297176562?pwd=TW93WUtXWmFabmdISkFWaG1OdzBZQT09
10 de maio ID da reunião: 842 9717 6562
Sessão nº 6
Segunda-feira Senha de acesso: 423789

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Regras da formação

✓Respeito;

✓Evitar intervenções desnecessárias;

✓Esclarecer dúvidas, partilhar ideias, situações;

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Registos de presença
da formação

• 09h15- Print RE (chamada individual)


• 10h30- Print RP
• 12h45 – Print RS

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Avaliações

• Trabalhos/ exercícios práticos

• Teste de avaliação

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Gestão de conflitos

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Catálogo Nacional
de Qualificações
Catálogo Nacional de
Qualificações (anqep.gov.pt)
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Conteúdos
1. Efeitos positivos e negativos dos conflitos
2. Causas dos conflitos
3. Causas de tensões
4. Comunicação assertiva
5. Modos de lidar com conflitos
6. Competências de análise e diagnóstico de situações
7. Componentes da gestão emocional
8. Quadro de competência emocional
9. Caracterização, conceito e tipologia da negociação
10. O acordo e o compromisso como técnicas de negociação
11. Gestão construtiva de desacordos
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Objetivos
• Gerir conflitos.

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Objetivo da sessão 1
• Apresentações
• Atividade diagnóstica
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Apresentações

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O banco das palavras

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Instruções Pontuação
Palavras com
8 equipas
• 2 letras → 1 ponto
1. Verde: 7 B, 15 I, 10 S, 15 R, 7 J
• 3-6 letras → 4 pontos
2. Vermelha: 20 C, 10 L, 7 T, 15 F, 7 N
• 7-10 letras → 6 pontos
3. Azul: 20 U, 10 D, 7 M, 15 O, 7 V
• Q → + 2 Pontos
4. Laranja: 10 G, 20 P, 7 Z, 15 E, 7 X
• H → + 2 Pontos
5. Preta: 7H, 10 Q, 20 S, 20 A, 3 V
• X → + 2 Pontos
• Z → + 2 Pontos
• Frases → + 10 pontos
• Trocas → + 2 pontos

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BONÚS - TROCAS
Se formar 1 das seguintes palavras, pode trocar a mesma pelas letras que quiser.
Ex.: PECULIAR (8 LETRAS) → 8 LETRAS À ESCOLHA (ex.: AA EE II OO)

PECULIAR INFINITO POLICIA CALENDARIO


POPULAR FRIGORIFICO
AVESTRUZ PORTUGUES
INCOMPREENSIVEL INTERESSANTE ESTIMATIVA
METEORITO

FILOSOFIA CONTEMPORANEO URUGUAI ELETRICO

AMARELO CHOCOLATE OUSADIA EMPREENDEDOR

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Conflito
O que é conflito?

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“Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que

alguém afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa,

algo que nos é precioso. De facto, quanto mais importante for para nós

alguma coisa, mais forte será o conflito.”

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Conflito
• É uma situação em que dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais
pessoas, são mutuamente diferentes, gerando atitudes de rivalidade.

• Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida, desde

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1. Efeitos positivos e
negativos dos
conflitos
A abordagem tradicional ao conflito
diz-nos que ele é algo negativo,
assustador e a evitar porém
sabemos que o conflito pode
também ter efeitos positivos.

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Efeitos • Torna o clima organizacional mais entusiasmante

positivos (desafia o grupo para novas soluções)

• Reduz a preguiça social

• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o


que pode melhorar a qualidade das decisões

• Permite libertar tensões

• Gera motivação e energia para executar melhor as


tarefas (promove o interesse pela constante melhoria);

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Efeitos • Aumenta a coesão do grupo;

positivos • Desperta atenção para o ambiente emocional do grupo;

• Regula o poder.

• Permite o desenvolvimento de ideias criativas e


inovadoras (facilita a inovação, a mudança e a adaptação).

• Permite encontrar novas formas de organização de


trabalhos.

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Efeitos • Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e

negativos ansiedade;

• Provoca pressão para o conformismo e redução da


liberdade de expressão;

• Desvia a energia do grupo para as causas do conflito;

• Promove ações de bloqueio e não cooperação (provoca


impasses e atrasos no processo decisório);

• Gera distorções e alimenta incompatibilidades;

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Efeitos • Baixa a produtividade e a competitividade;

negativos • Provoca decréscimo nos níveis de satisfação (Eleva os níveis


de stress).

• Reduz o empenhamento organizacional

• Destrói a moral dos grupos e organizações

• Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

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2. Causas do
conflito

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2. Causas do conflito
Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:

1. Diferenças de personalidade;

2. Existência de atividades interdependentes no trabalho;

3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados.

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Diferenças de personalidade

• Causa mais comum dos conflitos.

• Se conhecermos a personalidade do oponente é


possível saber como lidar com ele e assim evitar o
conflito.

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Interdependência das tarefas no
trabalho
• As atividades exercidas e os sentimentos pessoais
geram uma interdependência das tarefas e são
apontados como uma das causas do conflito
organizacional.

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Metas diferentes
• As metas implantadas por um departamento
podem entrar em conflito com as metas de outro
departamento.

• Isso significa dizer que existe tensão e diferença


entre os objetivos e metas das diversas unidades.

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Recursos Compartilhados
• Esta causa de conflito é muito comum nas
organizações em virtude dos seguintes fatores:

• Tempo do uso do computador;

• Utilização de verbas para aquisição de


equipamentos;

• Espaço físico limitado.

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3. Causas de tensões

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Quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos
nossos objetivos?

• Impulsionadoras de agressões, disputas ou ataques físicos.

• Processo que começa na nossa perceção e termina com a adoção de uma


ação adequada e positiva.

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Causas das tensões

• Incapacidade de atingir uma ou mais metas traçadas;

• Incapacidade de realizar os objetivos pessoais / profissionais por algum tipo de


interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;

• Diferença de personalidades;

• Metas diferentes das pessoas com quem nos relacionamos;

• Diferenças em termos de informações e perceções

(tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e


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referenciais).
Agressividade
• Surge através de comportamentos de ataque
contra pessoas e acontecimentos.
• Fala alto, interrompe e faz muito barulho,
não permitindo que os outros exprimam a
sua opinião.
• Desgasta psicologicamente as pessoas que o
rodeiam.
• Pensa que é sempre o vencedor de tudo e de
todos.
• É completamente cego no relacionamento
com os outros pois sente-se como se fosse o
centro do universo.

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Caraterísticas
• Age como se fosse intocável e não
tivesse falhas nem cometesse erros.

• São pessoas com uma elevada


necessidade de exibição das suas
competências

• Desprezarem os sentimentos e direitos


de quem os cerca.

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Caraterísticas
• O objetivo principal é ganhar aos outros.

• Dificilmente conseguem estabelecer


relações confiáveis o que os torna em
indivíduos frustrados e angustiados com a
vida.

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Individualmente, o agressor procura

• Dominar os outros;

• Valorizar-se à custa dos outros;

• Ignorar e desvalorizar de forma sistemática o que os outros fazem ou dizem.

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Em grupo, o agressor

• Hierarquicamente superior pautam o seu comportamento pelo autoritarismo,


frieza, menosprezo e intolerância.

• Quando hierarquicamente inferiores são contestatários, hostis e contra tudo


e contra todos.

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Sinais de agressividade
• Dá ordens
• Voz alta
• Contesta o outro
• Interrompe com frequência o outro
• Culpa os outros
• Postura evasiva
• Máximo contacto visual
• Aponta
• Coloca os seus desejos acima dos
• Sarcástica
outros

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Ideias irracionais
• “Neste mundo é preciso um homem saber impor-se”;
• “Mais vale se lobo que cordeiro”;
• “Dos fracos não reza a história”;
• “As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte”;
• “Se eu não tivesse aprendido a defender-me já tinha sido devorado há
muito tempo”;
• “Estou cercado por idiotas e imbecis”;
• “Só os fracos e hipersensíveis é que se sentem ofendidos e maltratados por
mim”.

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4. Comunicação
assertiva

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Perfil assertivo
• Pessoas assertivas são pessoas que expressam as
suas necessidades, pensamentos e sentimentos
de forma honesta e direta, sem violar os direitos
dos outros.

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Mito - Perfil assertivo
• É mito dizer que ser assertivo é dizer a
verdade “doa a quem doer e custe o que
custar”.

• “Prefiro não ser assertivos do que magoar


as pessoas”

✓A assertividade é o “ingrediente” dos


relacionamentos saudáveis.

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Atitudes de comunicação nivelada
• Atitudes de comunicação e os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores:

• Avaliação (superioridade);

• Apoio;

• Orientação;

• Interpretação;

• Investigação;

• Empática;

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• Afirmações deste tipo têm como base uma grande
certeza da nossa parte de que nós é que sabemos,
de que nós é que somos o exemplo.
Avaliação • Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo
(superioridade) que não percebe nada do assunto!” ou, “Isso é
desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca
sucederia!”.

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• Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o
estado emocional da pessoa a quem é dirigida.

• Positivo: em situações em que se tenha


alcançado algo de bom e estejamos contentes.

Apoio • Negativo: em situações onde predomine um


estado de tristeza ou desespero.

• Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre


bem” ou, “Também já passei por isso e sofri como
estás a sofrer.”

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• Este tipo de atitude pode ser útil com pessoas
com elevada necessidade de segurança em
situações em que se sintam “perdidas”.
Orientação • Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as
empresas antes de decidir qual a melhor oferta. Vê
bem todas as vantagens e desvantagens antes de
te decidires.”

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• Trata-se de interpretar comportamentos dos
outros, pondo-lhes rótulos.
Interpretação • Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou,
“Compreendo… acha-se um invalido.”

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• Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a
recolha de informações, e deriva da nossa
necessidade de curiosidade e de realização (querer
saber mais).

• Esta atitude pode ser perigosa se o nosso


Investigação
interlocutor se sente invadido na sua esfera
(exploração)
individual.

• Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?”


ou, “Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do
teu chefe.”

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• É um tipo de comunicação que põe os
interlocutores inteiramente à vontade, não
Empática receiam ser julgados ou mal-entendidos
(compreensão) mas sim ajudados ou apoiados.

• Exemplo: “Entendo o que sentes”.

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5. Modos de lidar
com os conflitos
• Moderador;
• “Conflituoso”;

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Moderador de conflito
Quando colocado numa posição de gestor do conflito:

1. A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de forma
separada e privada.

2. Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.

3. Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.

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Moderador de conflito
4. Coloque-se numa posição de neutralidade.

5. Procure despersonalizar o conflito.

6. Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao conflito.

7. Aprofunde os interesses mencionados se estes não apontam para uma solução.

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Atividade
O que surgiu primeiro:
• o ovo ou a galinha?
• a cor laranja ou a fruta?
Adão e Eva tinham umbigo?

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“Conflituoso”
1. Conserve uma imagem clara da outra pessoa e de si próprio independentes do
assunto em questão.

2. Faça frases claras e especificas sobre a maneira como vê o conflito e sobre a


solução que deseja.

3. Tratem de um assunto de cada vez.

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“Conflituoso”
4. Olhem um para o outro e ouçam-se.

5. Certifiquem-se de que estão a compreender-se um ao outro.

6. Façam “brainstorming” sobre as maneiras de resolver oconflito.

7. Escolham hora e local convenientes para ambos.

8. Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro.

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Atividade

• Caso de Elle

• Perdidos na Lua

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Caso de Elle
1. Em termos lógicos o maior culpado é o bandido, pois nada justifica o crime.
2. A menos culpada é a Maria, que teve o maior prejuízo.
1. Bandido
2. Paulo
3. Amigo
4. Barqueiro
5. João
6. Maria

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Perdidos na Lua
1 - Dois tanques de oxigênio: São necessários para respirar.

2 - Cinco galões de água: Serve para compensar a perda de líquido causada pela transpiração.
3 - Mapa estelar( da constelação lunar): É um dos melhores meios de determinar a direção
4 - Alimento concentrado: A necessidade de alimentar-se surge diariamente

5 - Recetor e transmissor FM, movido a força solar: Pode servir para transmitir sinais de
emergência. Talvez seja possível entrar em contato com a nave capitânia.
6 - Corda de nylon de 15 m2: Pode servir para transportar pessoas feridas ou escalar elevações
7 - Estojo de primeiro socorros c/ agulhas de injeção: Contém comprimidos e injeções
importantes
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Perdidos na Lua
8 – Tecido de seda de para-quedas: para-quedas Serve de proteção contra os raios de sol
9 - Balsa salva-vidas: Os bujões de gás carbônicos, que servem para inflar a prancha salva-
vidas, podem ser usados como propulsores, para atravessar desfiladeiros, etc.
10 - Pistola de sinais luminosos: Serve para transmitir pedidos de socorro, desde que esteja
no alcance da vista.

11 - Duas pistolas de calibre 45: Podem ser usadas como propulsores.

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Perdidos na Lua
12 – Caixa de leite em pó: Serve de alimento. Pode ser bebido, misturado com água.
13 – Aquecedor portátil: Só tem utilidade na face escura da Lua.

14 – Bússola: Provavelmente na Lua não existe nenhum campo magnético polarizado. Por
isso a peça será inútil.

15 – Caixa de fósforo: Têm pouca ou nenhuma utilidade na Lua.

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6. Competências de
análise e
diagnóstico de
situações

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Situações suscetíveis de provocarem conflitos

Tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos:

1. Interdependência de funções

2. Indefinição das “regras do jogo”

3. Interdependência de recursos

4. Mudança

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1 - Interdependência de
funções
• Se o seu trabalho estiver dependente do
trabalho de outra pessoa, é bastante
provável que, mais cedo ou mais tarde,
surjam conflitos.

• Exemplo: o departamento de investigação e


desenvolvimento que propõe um novo
projeto sem ter previamente falado com a
produção, no sentido de conhecer as
dificuldades de implementação do mesmo. Formadora Magda Carvalho UFCD 1531
2 - Indefinição das “regras
do jogo”
• Outra situação propícia para o
aparecimento de conflitos é a indefinição
das “regras do jogo”.

• Quando surge algo de imprevisto, temos


tendência a empurrar para os outros, caso
não exista uma definição de
responsabilidades.

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2 - Indefinição das “regras
do jogo”
• Conflitos derivados à falta de atribuição de
tarefas (não se sabe muito bem de quem é
a obrigação de as fazer).

• Isto acontece muito em empresas em


rápido crescimento e envolvidas em
ambientes turbulentos.

• Se juntarmos a isto um líder pouco diretivo,


temos o cenário ideal para a surgimento do
conflito.
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3- Interdependência de
recursos
• A existência de interdependência de
recursos pode levar a conflitos assim
como a escassez de recursos em
relação ao desejado.

• Distribuição de recursos.

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4 - Mudança
• Mudanças provocam normalmente
ansiedade.

• O ser humano tem necessidade de


dominar os acontecimentos em que se vê
envolvido.

• Saber predizer as consequências dos


seus atos e métodos de trabalho é algo
que transmite segurança.

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7. Componentes da
gestão emocional

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Inteligência Emocional

1995 - finais do séc. XX

• Daniel Goleman publica um manual sobre “Inteligência


Emocional” cuja definição da mesma é:

“capacidade de compreender as nossas emoções e as


emoções dos outros, e usar este conhecimento em favor do
sucesso próprio e relacional.”

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Inteligência emocional é a capacidade do individuo:

• Identificar ou compreender as emoções e sentimentos (próprios e dos


outros);

• Reconhecer o nosso estado emocional e o dos outros e as causas de tal


estado;
• Gerir e expressar adequadamente as nossas emoções e as dos outros de
forma positiva;

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Inteligência emocional é a capacidade do individuo:

● Saber usar a informação para orientar o


pensamento e a ação;
● Ser capaz de se motivar e gerir bem os seus
relacionamentos;

● Estabelecer empatia.

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Funcionamento da Inteligência Emocional

EU OUTRO

Auto conhecimento: Conhecer Competência social: Gerir as


as próprias emoções. emoções no outro, em função
dimensões

da relação interpessoal.
Quatro

Autorregulação: Conhecer as Conhecimento social:


próprias emoções em proveito Reconhecer e compreender as
da saúde psicológica. emoções no outro.

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Funcionamento da Inteligência
Emocional
Auto
• É através da aplicação e

EU
Autorregulação
conhecimento
vivência destas 4 dimensões
que um indivíduo se torna
emocionalmente inteligente.

• Contrariamente ao QI Conhecimento Competência

NÓS
social social
(inteligência cognitiva), a
inteligência emocional não
nasce com o indivíduo.
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Competências emocionais

As competências emocionais exprimem-se em questões tão importantes como:


● Tomada de decisão
● Liderança
● Capacidade de iniciativa
● Comunicação
● Criatividade e inovação

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Competências emocionais

● Relacionamento na base da confiança


● Compromisso, lealdade e responsabilidade
● Gestão da mudança
● Inovações estratégicas e técnicas.

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Competências
emocionais e
gestão de
conflitos em
grupos

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Atividade
• Debate em grupos (+ moderador)
• Aborto
• Tourada
• Religião
• Eutanásia

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Competências emocionais
e gestão de conflitos em
grupos
• Conflito é uma situação em que duas
partes ou mais, tem interesses,
valores e pensamentos diferentes e
opostos, gerando respostas
emocionais desadequadas.

• Existem quatro tipos de conflitos:

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Competências emocionais e gestão de conflitos em
grupos
Intrapessoais
relacionados com o interior de um indivíduo e os seus sentimentos
Interpessoais
ocorrem entre duas ou mais pessoas, devido a diferenças individuais;
Intergrupais
causados por estímulos externos ao grupo, provocando tensões entre
grupos dentro de uma mesma organização.
Intragrupais
relacionado com a ambiguidade da estrutura organizativa, os papéis e
estatutos dos diferentes membros do grupo;

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Competências emocionais e gestão de conflitos em
grupos
Intrapessoais
relacionados com o interior de um indivíduo e os seus sentimentos
Interpessoais
ocorrem entre duas ou mais pessoas, devido a diferenças individuais;
Intergrupais
causados por estímulos externos ao grupo, provocando tensões entre
grupos dentro de uma mesma organização.
Intragrupais
relacionado com a ambiguidade da estrutura organizativa, os papéis e
estatutos dos diferentes membros do grupo;

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Conflitos
intrapessoais

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Conflitos intrapessoais
Tipos de conflitos intragrupais
1. Conflito atração- atração
2. Conflito repulsão – repulsão
3. Conflito atração – repulsão

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1. Conflito Atração - atração

• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante


dois objetivos ou situações atraentes e, ao
escolher acabará por renunciar à outra.

• Ex.: Tentativa de conciliação entre carreira


profissional e a vida pessoal.

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2. Conflito Repulsão - repulsão
• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante
duas alternativas ou situações desagradáveis e,
implica que uma delas se imponha.

• Ex.: O funcionário que não tolera o seu chefe mas


é obrigado a ir trabalhar. Se não for, pode acabar
por perder o emprego.

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3. Conflito Atração - Repulsão

• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante


dois aspetos de uma situação em que ambas as
decisões apresentam vantagens inconvenientes.

• Ex.: Uma pessoa que sabe que fumar faz mal à


saúde, mas que, obtém prazer na manutenção
desse hábito.

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Resumindo

• … os conflitos intrapessoais resultam de uma


dissonância cognitiva, que ocorre sempre que o
individuo tem de optar por uma de duas opções.

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Conflitos
interpessoais

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Conflitos interpessoais

Causas dos conflitos interpessoais:

• Diferenças individuais

• Limitação dos recursos

• Diferenciação de papéis

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Etapas para a resolução de conflito

Identificação Avaliação das


Identificação Selecionar a
dos causas do
do problema estratégia
intervenientes conflito

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Estratégia para gestão de
conflitos
1. Preservar a dignidade e autorrespeito dos
intervenientes, adotando formas de
comunicação assertiva.

2. Ouvir com empatia.

3. Não procurar mudar os outros.

4. Exprimir a própria perspetiva.

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8. Quadro de
competência
emocional

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Competências
emocionais
• Quadro 1 – Modelo da
competência
emocional, adaptado de
Goleman (2000, p.34-
35;2003, p.63-64)

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Competência pessoal
• Estas competências determinam a
forma como nos gerimos a nós
próprios.
• Autoconsciência
• Gestão de emoções
• Automotivação
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Autoconsciência

Conhecer os nosso estados internos,


preferências, recursos e intuições.
• Autoconsciência emocional: Reconhecer as
próprias emoções e os seus efeitos.
• Autoavaliação precisa: conhecer as
próprias forças e limitações.
• Autoconfiança: confiança nas capacidades
e no valor próprio.

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Gestão de emoções
Gerir os próprios estados internos, impulsos e recursos
• Autodomínio: Gerir emoções e impulsos negativos.
• Inspirar confiança: conservar padrões de honestidade
e integridade.

• Ser consciencioso: assumir responsabilidade pelo


desempenho pessoal.
• Adaptabilidade: flexibilidade em lidar com mudança.
• Inovação: sentir-se à vontade e aberto a novas ideias,
abordagens e informação.

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Automotivação
Tendências emocionais que orientam ou
facilitam o cumprimentos de objetivos.
• Vontade de triunfar: lutar por se
aperfeiçoarou atingir um padrão de
excelência.
• Empenho: Alinhar com os objetivos do
grupo ou organização.
• Iniciativa: Estar preparado para aproveitar
oportunidades.
• Otimismo: persistência na prossecução dos
objetivos apesar dos obstáculos e reveses.

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Vídeos
• Facebook
• Facebook

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Competência social

• Estas competências determinam


a forma como lidamos com as
relações
• Empatia
• Gestão de relacionamento
em grupos

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Empatia
Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros
• Compreender os outros: ter a perceção dos sentimentos e das
perspetivas dos outros e manifestar um interesse ativo nas suas
preocupações.
• Desenvolver os outros: ter a perceção das necessidades de
desenvolvimento dos outros e fortalecer as suas capacidades.
• Orientação para o serviço: antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos clientes.
• Potenciar a diversidade: cultivar oportunidades com diferentes tipos
de pessoas.
• Consciência política: ler as correntes emocionais e as relações de
poder de um grupo.

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Gestão de relacionamentos em grupos


Capacidade de induzir respostas favoráveis nos outros:
• Influência: exercer táticas eficazes de persuasão.
• Comunicação: ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes.
• Gestão de conflitos: negociar e resolver desacordos.
• Liderança: inspirar e guiar grupos e pessoas.
• Catalisador da mudança: iniciar e gerir a mudança.
• Criar laços: alimentar relações instrumentais.
• Colaboração e cooperação: trabalhar com outros para objetivos comuns.
• Capacidades de equipa: criar sinergias de grupo na prossecução de objetivos
coletivos.

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9. Caraterização,
conceito e tipologia
da negociação

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O que é negociar?

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• Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva,
ou seja, ser capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.

• A nossa atitude é extremamente importante e influencia a tomada de


decisões.

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Atitudes negativas a evitar

• Preparação inadequada;

• Ignorar o princípio dar/receber;

• Utilizar comportamentos intimidatórios;

• Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo
às ideias e propostas para atuarem”.

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Atitudes negativas a evitar

• Demonstrar irritação - “sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação


de um ambiente de cooperação e de inovação”.

• Falar muito e escutar pouco.

• Argumentar em vez de influenciar.

• Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.

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Assim, devemos…

• Falar pouco (porque) Falar demais, poderá ser uma forma de estarmos a dar a
conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu poder de decisão.

• Ser emocionalmente inteligente. Para que não sejamos derrotados/vencidos


psicologicamente.

• Utilizar ferramentas mais influentes na condução de um diálogo, ou seja, a


linguagem e o tom de voz assertivo.

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Assim, devemos…

• Ser humildes. O excesso de confiança pode resultar numa


atitude/comportamento que prejudica a negociação.

• o negociador sobrestima as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes


precisas de informação, conselhos, recomendações e até mesmo sugestões
de terceiros.

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Tipos de negociações

• Ambos saem • Apenas uma das partes • Ambas as partes saem


beneficiados e é beneficiada, o que insatisfeitas por não se
satisfeitos, pois costuma ocorrer em conseguir um acordo.
conseguem atingir os situações em que
seus objetivos. ganho mútuo
possível. o
não
Ganho-ganho Ganho-perda é Perda-perda:

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10. O acordo e o
compromisso como
técnicas de
negociações

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• Num conflito podemos assumir a atitude:

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Evitamento
• Adotada por indivíduos com um
estilo comportamental passivo.

• Quando não há informação


suficiente.

• Pode ser uma estratégia de sucesso


se a pessoa que resolver a questão
tiver mais sucesso e experiência na
resolução desse tipo de casos.

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Competição
• Tem como objetivo o triunfo
próprio.

• Esta estratégia pode ser usada


quando o indivíduo se depara com
uma situação de autodefesa.

• É uma estratégia desaconselhada


pois pode dar origem a outros
conflitos.

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Acomodação
• Quando o indivíduo se submete e
negligência os seus objetivos
aceitandoqualquer solução.

• Esta estratégia é positiva em casos


muito específicos, nomeadamente
quando há um choque demasiado
grande de personalidades.

• Pode dar origem a conflitos mais


intensos.
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Negociação
• Ocorre quando o indivíduo ou o
grupo faz cedências e negoceia uma
solução que seja aceitável para ambas
as partes.

•É ideal quando há objetivos


conflituantes que impedem ambas
as partes concordarem com as
propostas integrais uma da outra.

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Assertividade
• É a estratégia mais eficaz na maioria
das situações.
• Caracteriza- se pela adoção de um
comportamento assertivo por ambas
as partes na resolução do conflito. Ao
utilizar uma estratégia assertiva, o
indivíduo consegue exprimir-se sem
hesitações, ser objetivo, discordar do
outro construtivamente, ser direto,
manter relações assentes na confiança
mútua e estar mais à vontade na
relação com os outros.

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Atividade
A divida e a sorte

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Descobrir interesses escondidos

• Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo,
ouvir ativamente o que ela tem para nos dizer.

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Técnicas para descobrir os interesses que conduzem
ao conflito
• Ouça ativamente.

• Faça perguntas que revelem vontade para compreender:


• “Explica-me melhor o que estas a dizer”
• “O que é que procura na realidade?”

• Não faça perguntas que possam originar confronto:


• “Como me pode fazer isto?”
• “Achas bem o que estas a fazer?”

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Técnicas para descobrir os interesses que conduzem
ao conflito
• Exprimir os nossos interesses, de um modo racional e não emotivo. As nossas
emoções devem ficar de fora.

• Não nos devemos desviar dos assuntos.

• Manter-nos no presente - não ir buscar factos do passado desnecessários à


solução do problema.

• Acima de tudo: assumir a responsabilidade do seu papel no conflito.

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Flexibilidade Firme

• “Só podemos progredir no sentido da


colaboração se estivermos dispostos a ir para
além das nossas próprias margens”.

• Não precisamos de ser rígidos, num conflito


pode e deve haver espaço para adotar soluções
em que ambas as partes beneficiem.

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Intervenção de terceiros

• Por vezes a atuação imparcial de um


terceiro elemento no papel de moderador,
pode ajudar a conduzir-nos ao processo de
colaboração, mantendo cada um dos
envolvidos centrado nos seus próprios
interesses.

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11. Gestão
construtiva de
desacordos

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Gestão construtiva de desacordos

• Desacordos:

1. Sendo nós parte conflituante;

2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem


estarmos diretamente nele envolvidos.

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Sendo nós parte conflituante

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Desacordo?
Conflito?

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Gestão construtiva de desacordos

• Desacordos:

1. Sendo nós parte desacordante;

2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do desacordo, sem


estarmos diretamente nele envolvidos.

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Sendo nós parte desacordante

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Recusa
• Nesta fase as pessoas sentem-se incomodadas pelas ações
dos outros e começam a acumular tensão interior.

• Essa tensão pode transformar-se em irritabilidade e em


inquietação e ainda em ansiedade, podendo evoluir para
estados patológicos graves como a neurose, a obsessão ou
mesmo o esgotamento.

Tipo de comportamento passivo.


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Recusa → Comportamento passivo
• A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si
própria, estando apenas interessada em agradar às outras
pessoas envolvidas na situação.

• Para evitar o conflito, prescinde do direito e dever de contribuir


para tomar decisões que a envolvem (a ela e aos outros).

• O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se


sente usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.

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Desacordo declarado
• Resposta ao conflito é feita de forma agressiva e pode ocorrer
duas situações:

• Rotura – ambas as partes cortam definitivamente relações.

• Dominação – uma das partes sobrepõe-se à outra pela


força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes.

Tipo de comportamento agressivo.

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Desacordo declarado → Comportamento agressivo

• Viola a esfera individual dos outros.

• O objetivo é:

• Magoar os outros, que julgam culpados de alguma


situação que os desagrada;

• Dominar o interlocutor (forçando a outra pessoa a perder)

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Desacordo declarado → Comportamento agressivo

• Principais motivos da agressividade:

• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,

• Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação,

• O “transbordar do copo”,

• Deslocamento (mecanismo de defesa),

• Más experiências passadas,

• Processo de socialização.

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Caminho da manipulação

• Quando o interveniente leva as pessoas a


fazerem o que ele quer, evitando
confrontar-se e implicar-se diretamente
com os outros.

• Pessoa “teatral”.

Tipo de comportamento
manipulador.
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Comportamento adequado
• Resolução do conflito baseada no respeito e no equilíbrio.

Tipo de comportamento assertivo.

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Comportamento adequado – Assertivo

• É quando defendemos a nossa opinião / ponto de vista de


uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros.

• Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso,


isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as coisas e isto é o
que eu considero que deve fazer-se, embora esteja aberto e
interessado em entender a tua posição.

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Comportamento adequado – Assertivo

• Este tipo de forma de estar implica uma elevada


maturidade e um profundo respeito por nós próprios e
pelos outros.

• Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade de


ninguém.

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Filme
• Treinador Carter
(Disponível na Netflix)

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Bibliografia
• AA VV., Gestão de conflitos e inteligência emocional na gestão de comportamentos ,
ED. CEPRA, 2007
•Fachada, O., Psicologia das Relações Interpessoais, Ed. Rumo, Lisboa

• Faria, N., Gestão do tempo e do stress , Manual do formador , Ed. CECOA, 2005 Leite, A.,
Relações interpessoais e comunicação , Ed. CECOA, 2008

• Silva, Mário et al ., Negociação – técnicas e ferramentas , Ed. Lidel, 2000

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