Resumo - GC

FORMAÇÃO
UFCD 1531 – Gestão de Conflitos (25h)

Abril (segunda a sexta-feira das 9h-13h)
Destinatários:
Zona Norte, Desempregados inscritos/as no centro de emprego há menos de
1 ano (se 25 anos ou mais) ou há menos de 6 meses (idade entre os 18 e 25 anos)
• Coordenadora de formação: Dra. Paula Santos
• Contacto telefónico: 910425550
• E-mail: paulasantos@academiabc.pt
Contactos • Formadora: Magda Carvalho
• Contacto telefónico: 936054106
• E-mail: magdacarvalho@ipvc.pt
Formadora Magda Carvalho UFCD 9213
Nº da Sessão Data Link de acesso ou ID de reunião
03 de maio https://us02web.zoom.us/j/81728977619?pwd=c05ValF2eTZJN3RkS2tpUXJxaXIxZz09
Sessão nº 1
Segunda-feira ID da reunião: 817 2897 7619
https://us02web.zoom.us/j/89003453712?pwd=RHBlT3lKVFp1bFlsbk9NMk5JWWJsUT09
04 de maio ID da reunião: 890 0345 3712
Sessão nº 2
Terça-feira Senha de acesso: 748205
https://us02web.zoom.us/j/81284432263?pwd=dUxBL2RkYlZ1cVZ5THI3RVB0R29YUT09
Sessão nº 3
Quarta-feira Senha de acesso: 711983
https://us02web.zoom.us/j/84151979136?pwd=SFl3ZVFOblVPdC9CNS9Dc2Q2RUFBUT09
06 de maio
Sessão nº 4 ID da reunião: 841 5197 9136
Quinta-feira
Senha de acesso: 83707
https://us02web.zoom.us/j/87683861673?pwd=bWVBTXNOaEdEQkM3U0REQ0NGY1VuUT09
Sessão nº 5
Sexta-feira Senha de acesso: 700606
https://us02web.zoom.us/j/84297176562?pwd=TW93WUtXWmFabmdISkFWaG1OdzBZQT09
Sessão nº 6
Segunda-feira Senha de acesso: 423789

Regras da formação
✓Respeito;
✓Evitar intervenções desnecessárias;
✓Esclarecer dúvidas, partilhar ideias, situações;

Registos de presença
da formação
• 09h15- Print RE (chamada individual)

• 10h30- Print RP
• 12h45 – Print RS

Avaliações
• Trabalhos/ exercícios práticos
• Teste de avaliação

Gestão de conflitos

Catálogo Nacional
de Qualificações
Catálogo Nacional de
Qualificações (anqep.gov.pt)
Conteúdos
1. Efeitos positivos e negativos dos conflitos
2. Causas dos conflitos
3. Causas de tensões
4. Comunicação assertiva
5. Modos de lidar com conflitos
6. Competências de análise e diagnóstico de situações
7. Componentes da gestão emocional
8. Quadro de competência emocional
9. Caracterização, conceito e tipologia da negociação
10. O acordo e o compromisso como técnicas de negociação
11. Gestão construtiva de desacordos
Formadora Magda Carvalho
Objetivos
• Gerir conflitos.
UFCD 1531
Objetivo da sessão 1
• Apresentações
• Atividade diagnóstica
Apresentações

O banco das palavras

Instruções Pontuação
Palavras com
8 equipas
• 2 letras → 1 ponto
1. Verde: 7 B, 15 I, 10 S, 15 R, 7 J
• 3-6 letras → 4 pontos
2. Vermelha: 20 C, 10 L, 7 T, 15 F, 7 N
• 7-10 letras → 6 pontos
3. Azul: 20 U, 10 D, 7 M, 15 O, 7 V
• Q → + 2 Pontos
4. Laranja: 10 G, 20 P, 7 Z, 15 E, 7 X
• H → + 2 Pontos
5. Preta: 7H, 10 Q, 20 S, 20 A, 3 V
• X → + 2 Pontos
• Z → + 2 Pontos
• Frases → + 10 pontos
• Trocas → + 2 pontos

BONÚS - TROCAS
Se formar 1 das seguintes palavras, pode trocar a mesma pelas letras que quiser.
Ex.: PECULIAR (8 LETRAS) → 8 LETRAS À ESCOLHA (ex.: AA EE II OO)
PECULIAR INFINITO POLICIA CALENDARIO

POPULAR FRIGORIFICO
AVESTRUZ PORTUGUES
INCOMPREENSIVEL INTERESSANTE ESTIMATIVA
METEORITO
FILOSOFIA CONTEMPORANEO URUGUAI ELETRICO
AMARELO CHOCOLATE OUSADIA EMPREENDEDOR

Conflito
O que é conflito?

“Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que
alguém afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa,
algo que nos é precioso. De facto, quanto mais importante for para nós
alguma coisa, mais forte será o conflito.”

Conflito
• É uma situação em que dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais
pessoas, são mutuamente diferentes, gerando atitudes de rivalidade.
• Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida, desde

1. Efeitos positivos e
negativos dos
conflitos
A abordagem tradicional ao conflito
diz-nos que ele é algo negativo,
assustador e a evitar porém
sabemos que o conflito pode
também ter efeitos positivos.

Efeitos • Torna o clima organizacional mais entusiasmante
positivos (desafia o grupo para novas soluções)
• Reduz a preguiça social
• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o

que pode melhorar a qualidade das decisões
• Permite libertar tensões
• Gera motivação e energia para executar melhor as

tarefas (promove o interesse pela constante melhoria);
UFCD 1531
Efeitos • Aumenta a coesão do grupo;
positivos • Desperta atenção para o ambiente emocional do grupo;
• Regula o poder.
• Permite o desenvolvimento de ideias criativas e

inovadoras (facilita a inovação, a mudança e a adaptação).
• Permite encontrar novas formas de organização de

trabalhos.
UFCD 1531
Efeitos • Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e
negativos ansiedade;
• Provoca pressão para o conformismo e redução da

liberdade de expressão;
• Desvia a energia do grupo para as causas do conflito;
• Promove ações de bloqueio e não cooperação (provoca

impasses e atrasos no processo decisório);
• Gera distorções e alimenta incompatibilidades;
UFCD 1531
Efeitos • Baixa a produtividade e a competitividade;
negativos • Provoca decréscimo nos níveis de satisfação (Eleva os níveis

de stress).
• Reduz o empenhamento organizacional
• Destrói a moral dos grupos e organizações
• Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.
UFCD 1531
2. Causas do
conflito

2. Causas do conflito
Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:
1. Diferenças de personalidade;
2. Existência de atividades interdependentes no trabalho;
3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados.

Diferenças de personalidade
• Causa mais comum dos conflitos.
• Se conhecermos a personalidade do oponente é

possível saber como lidar com ele e assim evitar o
conflito.

Interdependência das tarefas no
trabalho
• As atividades exercidas e os sentimentos pessoais
geram uma interdependência das tarefas e são
apontados como uma das causas do conflito
organizacional.

Metas diferentes
• As metas implantadas por um departamento
podem entrar em conflito com as metas de outro
departamento.
• Isso significa dizer que existe tensão e diferença

entre os objetivos e metas das diversas unidades.

Recursos Compartilhados
• Esta causa de conflito é muito comum nas
organizações em virtude dos seguintes fatores:
• Tempo do uso do computador;
• Utilização de verbas para aquisição de

equipamentos;
• Espaço físico limitado.

3. Causas de tensões

Quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos
nossos objetivos?
• Impulsionadoras de agressões, disputas ou ataques físicos.
• Processo que começa na nossa perceção e termina com a adoção de uma

ação adequada e positiva.

Causas das tensões
• Incapacidade de atingir uma ou mais metas traçadas;
• Incapacidade de realizar os objetivos pessoais / profissionais por algum tipo de

interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
• Diferença de personalidades;
• Metas diferentes das pessoas com quem nos relacionamos;
• Diferenças em termos de informações e perceções
(tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e

referenciais).
Agressividade
• Surge através de comportamentos de ataque
contra pessoas e acontecimentos.
• Fala alto, interrompe e faz muito barulho,
não permitindo que os outros exprimam a
sua opinião.
• Desgasta psicologicamente as pessoas que o
rodeiam.
• Pensa que é sempre o vencedor de tudo e de
todos.
• É completamente cego no relacionamento
com os outros pois sente-se como se fosse o
centro do universo.
UFCD 1531
Caraterísticas
• Age como se fosse intocável e não
tivesse falhas nem cometesse erros.
• São pessoas com uma elevada

necessidade de exibição das suas
competências
• Desprezarem os sentimentos e direitos

de quem os cerca.
UFCD 1531
Caraterísticas
• O objetivo principal é ganhar aos outros.
• Dificilmente conseguem estabelecer

relações confiáveis o que os torna em
indivíduos frustrados e angustiados com a
vida.
UFCD 1531
Individualmente, o agressor procura
• Dominar os outros;
• Valorizar-se à custa dos outros;
• Ignorar e desvalorizar de forma sistemática o que os outros fazem ou dizem.

Em grupo, o agressor
• Hierarquicamente superior pautam o seu comportamento pelo autoritarismo,

frieza, menosprezo e intolerância.
• Quando hierarquicamente inferiores são contestatários, hostis e contra tudo

e contra todos.

Sinais de agressividade
• Dá ordens
• Voz alta
• Contesta o outro
• Interrompe com frequência o outro
• Culpa os outros
• Postura evasiva
• Máximo contacto visual
• Aponta
• Coloca os seus desejos acima dos
• Sarcástica
outros

Ideias irracionais
• “Neste mundo é preciso um homem saber impor-se”;
• “Mais vale se lobo que cordeiro”;
• “Dos fracos não reza a história”;
• “As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte”;
• “Se eu não tivesse aprendido a defender-me já tinha sido devorado há
muito tempo”;
• “Estou cercado por idiotas e imbecis”;
• “Só os fracos e hipersensíveis é que se sentem ofendidos e maltratados por
mim”.

4. Comunicação
assertiva

Perfil assertivo
• Pessoas assertivas são pessoas que expressam as
suas necessidades, pensamentos e sentimentos
de forma honesta e direta, sem violar os direitos
dos outros.

Mito - Perfil assertivo
• É mito dizer que ser assertivo é dizer a
verdade “doa a quem doer e custe o que
custar”.
• “Prefiro não ser assertivos do que magoar

as pessoas”
✓A assertividade é o “ingrediente” dos

relacionamentos saudáveis.

Atitudes de comunicação nivelada
• Atitudes de comunicação e os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores:
• Avaliação (superioridade);
• Apoio;
• Orientação;
• Interpretação;
• Investigação;
• Empática;

• Afirmações deste tipo têm como base uma grande
certeza da nossa parte de que nós é que sabemos,
de que nós é que somos o exemplo.
Avaliação • Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo
(superioridade) que não percebe nada do assunto!” ou, “Isso é
desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca
sucederia!”.

• Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o
estado emocional da pessoa a quem é dirigida.
• Positivo: em situações em que se tenha

alcançado algo de bom e estejamos contentes.
Apoio • Negativo: em situações onde predomine um

estado de tristeza ou desespero.
• Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre

bem” ou, “Também já passei por isso e sofri como
estás a sofrer.”

• Este tipo de atitude pode ser útil com pessoas
com elevada necessidade de segurança em
situações em que se sintam “perdidas”.
Orientação • Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as
empresas antes de decidir qual a melhor oferta. Vê
bem todas as vantagens e desvantagens antes de
te decidires.”

• Trata-se de interpretar comportamentos dos
outros, pondo-lhes rótulos.
Interpretação • Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou,
“Compreendo… acha-se um invalido.”

• Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a
recolha de informações, e deriva da nossa
necessidade de curiosidade e de realização (querer
saber mais).
• Esta atitude pode ser perigosa se o nosso

Investigação
interlocutor se sente invadido na sua esfera
(exploração)
individual.
• Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?”

ou, “Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do
teu chefe.”

• É um tipo de comunicação que põe os
interlocutores inteiramente à vontade, não
Empática receiam ser julgados ou mal-entendidos
(compreensão) mas sim ajudados ou apoiados.
• Exemplo: “Entendo o que sentes”.

5. Modos de lidar
com os conflitos
• Moderador;
• “Conflituoso”;

Moderador de conflito
Quando colocado numa posição de gestor do conflito:
1. A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de forma
separada e privada.
2. Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.
3. Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.

Moderador de conflito
4. Coloque-se numa posição de neutralidade.
5. Procure despersonalizar o conflito.
6. Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao conflito.
7. Aprofunde os interesses mencionados se estes não apontam para uma solução.

Atividade
O que surgiu primeiro:
• o ovo ou a galinha?
• a cor laranja ou a fruta?
Adão e Eva tinham umbigo?

“Conflituoso”
1. Conserve uma imagem clara da outra pessoa e de si próprio independentes do
assunto em questão.
2. Faça frases claras e especificas sobre a maneira como vê o conflito e sobre a

solução que deseja.
3. Tratem de um assunto de cada vez.

“Conflituoso”
4. Olhem um para o outro e ouçam-se.
5. Certifiquem-se de que estão a compreender-se um ao outro.
6. Façam “brainstorming” sobre as maneiras de resolver oconflito.
7. Escolham hora e local convenientes para ambos.
8. Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro.

Atividade
• Caso de Elle
• Perdidos na Lua

Caso de Elle
1. Em termos lógicos o maior culpado é o bandido, pois nada justifica o crime.
2. A menos culpada é a Maria, que teve o maior prejuízo.
1. Bandido
2. Paulo
3. Amigo
4. Barqueiro
5. João
6. Maria

Perdidos na Lua
1 - Dois tanques de oxigênio: São necessários para respirar.
2 - Cinco galões de água: Serve para compensar a perda de líquido causada pela transpiração.
3 - Mapa estelar( da constelação lunar): É um dos melhores meios de determinar a direção
4 - Alimento concentrado: A necessidade de alimentar-se surge diariamente
5 - Recetor e transmissor FM, movido a força solar: Pode servir para transmitir sinais de
emergência. Talvez seja possível entrar em contato com a nave capitânia.
6 - Corda de nylon de 15 m2: Pode servir para transportar pessoas feridas ou escalar elevações
7 - Estojo de primeiro socorros c/ agulhas de injeção: Contém comprimidos e injeções
importantes
Perdidos na Lua
8 – Tecido de seda de para-quedas: para-quedas Serve de proteção contra os raios de sol
9 - Balsa salva-vidas: Os bujões de gás carbônicos, que servem para inflar a prancha salva-
vidas, podem ser usados como propulsores, para atravessar desfiladeiros, etc.
10 - Pistola de sinais luminosos: Serve para transmitir pedidos de socorro, desde que esteja
no alcance da vista.
11 - Duas pistolas de calibre 45: Podem ser usadas como propulsores.

Perdidos na Lua
12 – Caixa de leite em pó: Serve de alimento. Pode ser bebido, misturado com água.
13 – Aquecedor portátil: Só tem utilidade na face escura da Lua.
14 – Bússola: Provavelmente na Lua não existe nenhum campo magnético polarizado. Por
isso a peça será inútil.
15 – Caixa de fósforo: Têm pouca ou nenhuma utilidade na Lua.

6. Competências de
análise e
diagnóstico de
situações

Situações suscetíveis de provocarem conflitos
Tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos:
1. Interdependência de funções
2. Indefinição das “regras do jogo”
3. Interdependência de recursos
4. Mudança

1 - Interdependência de
funções
• Se o seu trabalho estiver dependente do
trabalho de outra pessoa, é bastante
provável que, mais cedo ou mais tarde,
surjam conflitos.
• Exemplo: o departamento de investigação e

desenvolvimento que propõe um novo
projeto sem ter previamente falado com a
produção, no sentido de conhecer as
dificuldades de implementação do mesmo. Formadora Magda Carvalho UFCD 1531
2 - Indefinição das “regras
do jogo”
• Outra situação propícia para o
aparecimento de conflitos é a indefinição
das “regras do jogo”.
• Quando surge algo de imprevisto, temos

tendência a empurrar para os outros, caso
não exista uma definição de
responsabilidades.

2 - Indefinição das “regras
do jogo”
• Conflitos derivados à falta de atribuição de
tarefas (não se sabe muito bem de quem é
a obrigação de as fazer).
• Isto acontece muito em empresas em

rápido crescimento e envolvidas em
ambientes turbulentos.
• Se juntarmos a isto um líder pouco diretivo,

temos o cenário ideal para a surgimento do
conflito.
3- Interdependência de
recursos
• A existência de interdependência de
recursos pode levar a conflitos assim
como a escassez de recursos em
relação ao desejado.
• Distribuição de recursos.

4 - Mudança
• Mudanças provocam normalmente
ansiedade.
• O ser humano tem necessidade de

dominar os acontecimentos em que se vê
envolvido.
• Saber predizer as consequências dos

seus atos e métodos de trabalho é algo
que transmite segurança.

7. Componentes da
gestão emocional

Inteligência Emocional
1995 - finais do séc. XX
• Daniel Goleman publica um manual sobre “Inteligência

Emocional” cuja definição da mesma é:
“capacidade de compreender as nossas emoções e as

emoções dos outros, e usar este conhecimento em favor do
sucesso próprio e relacional.”

Inteligência emocional é a capacidade do individuo:
• Identificar ou compreender as emoções e sentimentos (próprios e dos

outros);
• Reconhecer o nosso estado emocional e o dos outros e as causas de tal

estado;
• Gerir e expressar adequadamente as nossas emoções e as dos outros de
forma positiva;
UFCD 1531
Inteligência emocional é a capacidade do individuo:
● Saber usar a informação para orientar o

pensamento e a ação;
● Ser capaz de se motivar e gerir bem os seus
relacionamentos;
● Estabelecer empatia.

Funcionamento da Inteligência Emocional
EU OUTRO
Auto conhecimento: Conhecer Competência social: Gerir as

as próprias emoções. emoções no outro, em função
dimensões
da relação interpessoal.
Quatro
Autorregulação: Conhecer as Conhecimento social:

próprias emoções em proveito Reconhecer e compreender as
da saúde psicológica. emoções no outro.

Funcionamento da Inteligência
Emocional
Auto
• É através da aplicação e
EU
Autorregulação
conhecimento
vivência destas 4 dimensões
que um indivíduo se torna
emocionalmente inteligente.
• Contrariamente ao QI Conhecimento Competência
NÓS
social social
(inteligência cognitiva), a
inteligência emocional não
nasce com o indivíduo.
Competências emocionais
As competências emocionais exprimem-se em questões tão importantes como:

● Tomada de decisão
● Liderança
● Capacidade de iniciativa
● Comunicação
● Criatividade e inovação

● Relacionamento na base da confiança

● Compromisso, lealdade e responsabilidade
● Gestão da mudança
● Inovações estratégicas e técnicas.

Competências
emocionais e
gestão de
conflitos em
grupos

Atividade
• Debate em grupos (+ moderador)
• Aborto
• Tourada
• Religião
• Eutanásia

e gestão de conflitos em
grupos
• Conflito é uma situação em que duas
partes ou mais, tem interesses,
valores e pensamentos diferentes e
opostos, gerando respostas
emocionais desadequadas.
• Existem quatro tipos de conflitos:

UFCD 1531
Competências emocionais e gestão de conflitos em
grupos
Intrapessoais
relacionados com o interior de um indivíduo e os seus sentimentos
Interpessoais
ocorrem entre duas ou mais pessoas, devido a diferenças individuais;
Intergrupais
causados por estímulos externos ao grupo, provocando tensões entre
grupos dentro de uma mesma organização.
Intragrupais
relacionado com a ambiguidade da estrutura organizativa, os papéis e
estatutos dos diferentes membros do grupo;

Competências emocionais e gestão de conflitos em
grupos
Intrapessoais
relacionados com o interior de um indivíduo e os seus sentimentos
Interpessoais
ocorrem entre duas ou mais pessoas, devido a diferenças individuais;
Intergrupais
causados por estímulos externos ao grupo, provocando tensões entre
grupos dentro de uma mesma organização.
Intragrupais
relacionado com a ambiguidade da estrutura organizativa, os papéis e
estatutos dos diferentes membros do grupo;

Conflitos
intrapessoais

Conflitos intrapessoais
Tipos de conflitos intragrupais
1. Conflito atração- atração
2. Conflito repulsão – repulsão
3. Conflito atração – repulsão

1. Conflito Atração - atração
• Ocorre quando uma pessoa se encontra perante

dois objetivos ou situações atraentes e, ao
escolher acabará por renunciar à outra.
• Ex.: Tentativa de conciliação entre carreira

profissional e a vida pessoal.

2. Conflito Repulsão - repulsão
duas alternativas ou situações desagradáveis e,
implica que uma delas se imponha.
• Ex.: O funcionário que não tolera o seu chefe mas

é obrigado a ir trabalhar. Se não for, pode acabar
por perder o emprego.

3. Conflito Atração - Repulsão

dois aspetos de uma situação em que ambas as
decisões apresentam vantagens inconvenientes.
• Ex.: Uma pessoa que sabe que fumar faz mal à

saúde, mas que, obtém prazer na manutenção
desse hábito.

Resumindo
• … os conflitos intrapessoais resultam de uma

dissonância cognitiva, que ocorre sempre que o
individuo tem de optar por uma de duas opções.

Conflitos
interpessoais

Conflitos interpessoais
Causas dos conflitos interpessoais:
• Diferenças individuais
• Limitação dos recursos
• Diferenciação de papéis

Etapas para a resolução de conflito
Identificação Avaliação das

Identificação Selecionar a
dos causas do
do problema estratégia
intervenientes conflito

Estratégia para gestão de
conflitos
1. Preservar a dignidade e autorrespeito dos
intervenientes, adotando formas de
comunicação assertiva.
2. Ouvir com empatia.
3. Não procurar mudar os outros.
4. Exprimir a própria perspetiva.

8. Quadro de
competência
emocional

Competências
emocionais
• Quadro 1 – Modelo da
competência
emocional, adaptado de
Goleman (2000, p.34-
35;2003, p.63-64)
UFCD 1531
Competência pessoal
• Estas competências determinam a
forma como nos gerimos a nós
próprios.
• Autoconsciência
• Gestão de emoções
• Automotivação
FormadoraMagda Carvalho
UFCD 1531
Autoconsciência
Conhecer os nosso estados internos,

preferências, recursos e intuições.
• Autoconsciência emocional: Reconhecer as
próprias emoções e os seus efeitos.
• Autoavaliação precisa: conhecer as
próprias forças e limitações.
• Autoconfiança: confiança nas capacidades
e no valor próprio.
UFCD 1531
Gestão de emoções
Gerir os próprios estados internos, impulsos e recursos
• Autodomínio: Gerir emoções e impulsos negativos.
• Inspirar confiança: conservar padrões de honestidade
e integridade.
• Ser consciencioso: assumir responsabilidade pelo

desempenho pessoal.
• Adaptabilidade: flexibilidade em lidar com mudança.
• Inovação: sentir-se à vontade e aberto a novas ideias,
abordagens e informação.
UFCD 1531
Automotivação
Tendências emocionais que orientam ou
facilitam o cumprimentos de objetivos.
• Vontade de triunfar: lutar por se
aperfeiçoarou atingir um padrão de
excelência.
• Empenho: Alinhar com os objetivos do
grupo ou organização.
• Iniciativa: Estar preparado para aproveitar
oportunidades.
• Otimismo: persistência na prossecução dos
objetivos apesar dos obstáculos e reveses.
UFCD 1531
Vídeos
• Facebook
• Facebook

Competência social
• Estas competências determinam

a forma como lidamos com as
relações
• Empatia
• Gestão de relacionamento
em grupos
FormadoraMagda Carvalho
UFCD 1531
Empatia
Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações dos outros
• Compreender os outros: ter a perceção dos sentimentos e das
perspetivas dos outros e manifestar um interesse ativo nas suas
preocupações.
• Desenvolver os outros: ter a perceção das necessidades de
desenvolvimento dos outros e fortalecer as suas capacidades.
• Orientação para o serviço: antecipar, reconhecer e ir ao encontro das
necessidades dos clientes.
• Potenciar a diversidade: cultivar oportunidades com diferentes tipos
de pessoas.
• Consciência política: ler as correntes emocionais e as relações de
poder de um grupo.
UFCD 1531
Gestão de relacionamentos em grupos

Capacidade de induzir respostas favoráveis nos outros:
• Influência: exercer táticas eficazes de persuasão.
• Comunicação: ouvir com abertura e enviar mensagens convincentes.
• Gestão de conflitos: negociar e resolver desacordos.
• Liderança: inspirar e guiar grupos e pessoas.
• Catalisador da mudança: iniciar e gerir a mudança.
• Criar laços: alimentar relações instrumentais.
• Colaboração e cooperação: trabalhar com outros para objetivos comuns.
• Capacidades de equipa: criar sinergias de grupo na prossecução de objetivos
coletivos.
UFCD 1531
9. Caraterização,
conceito e tipologia
da negociação

O que é negociar?

• Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva,
ou seja, ser capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.
• A nossa atitude é extremamente importante e influencia a tomada de

decisões.
UFCD 1531
Atitudes negativas a evitar
• Preparação inadequada;
• Ignorar o princípio dar/receber;
• Utilizar comportamentos intimidatórios;
• Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo
às ideias e propostas para atuarem”.

Atitudes negativas a evitar
• Demonstrar irritação - “sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação

de um ambiente de cooperação e de inovação”.
• Falar muito e escutar pouco.
• Argumentar em vez de influenciar.
• Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.

Assim, devemos…
• Falar pouco (porque) Falar demais, poderá ser uma forma de estarmos a dar a
conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu poder de decisão.
• Ser emocionalmente inteligente. Para que não sejamos derrotados/vencidos

psicologicamente.
• Utilizar ferramentas mais influentes na condução de um diálogo, ou seja, a

linguagem e o tom de voz assertivo.

Assim, devemos…
• Ser humildes. O excesso de confiança pode resultar numa

atitude/comportamento que prejudica a negociação.
• o negociador sobrestima as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes

precisas de informação, conselhos, recomendações e até mesmo sugestões
de terceiros.

Tipos de negociações
• Ambos saem • Apenas uma das partes • Ambas as partes saem

beneficiados e é beneficiada, o que insatisfeitas por não se
satisfeitos, pois costuma ocorrer em conseguir um acordo.
conseguem atingir os situações em que
seus objetivos. ganho mútuo
possível. o
não
Ganho-ganho Ganho-perda é Perda-perda:

10. O acordo e o
compromisso como
técnicas de
negociações

• Num conflito podemos assumir a atitude:
UFCD 1531
Evitamento
• Adotada por indivíduos com um
estilo comportamental passivo.
• Quando não há informação

suficiente.
• Pode ser uma estratégia de sucesso

se a pessoa que resolver a questão
tiver mais sucesso e experiência na
resolução desse tipo de casos.

UFCD 1531
Competição
• Tem como objetivo o triunfo
próprio.
• Esta estratégia pode ser usada

quando o indivíduo se depara com
uma situação de autodefesa.
• É uma estratégia desaconselhada

pois pode dar origem a outros
conflitos.

UFCD 1531
Acomodação
• Quando o indivíduo se submete e
negligência os seus objetivos
aceitandoqualquer solução.
• Esta estratégia é positiva em casos

muito específicos, nomeadamente
quando há um choque demasiado
grande de personalidades.
• Pode dar origem a conflitos mais

intensos.
UFCD 1531
Negociação
• Ocorre quando o indivíduo ou o
grupo faz cedências e negoceia uma
solução que seja aceitável para ambas
as partes.
•É ideal quando há objetivos

conflituantes que impedem ambas
as partes concordarem com as
propostas integrais uma da outra.

UFCD 1531
Assertividade
• É a estratégia mais eficaz na maioria
das situações.
• Caracteriza- se pela adoção de um
comportamento assertivo por ambas
as partes na resolução do conflito. Ao
utilizar uma estratégia assertiva, o
indivíduo consegue exprimir-se sem
hesitações, ser objetivo, discordar do
outro construtivamente, ser direto,
manter relações assentes na confiança
mútua e estar mais à vontade na
relação com os outros.

UFCD 1531
Atividade
A divida e a sorte
UFCD 1531
Descobrir interesses escondidos
• Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo,
ouvir ativamente o que ela tem para nos dizer.
UFCD 1531
Técnicas para descobrir os interesses que conduzem
ao conflito
• Ouça ativamente.
• Faça perguntas que revelem vontade para compreender:

• “Explica-me melhor o que estas a dizer”
• “O que é que procura na realidade?”
• Não faça perguntas que possam originar confronto:

• “Como me pode fazer isto?”
• “Achas bem o que estas a fazer?”

Técnicas para descobrir os interesses que conduzem
ao conflito
• Exprimir os nossos interesses, de um modo racional e não emotivo. As nossas
emoções devem ficar de fora.
• Não nos devemos desviar dos assuntos.
• Manter-nos no presente - não ir buscar factos do passado desnecessários à

solução do problema.
• Acima de tudo: assumir a responsabilidade do seu papel no conflito.

Flexibilidade Firme
• “Só podemos progredir no sentido da

colaboração se estivermos dispostos a ir para
além das nossas próprias margens”.
• Não precisamos de ser rígidos, num conflito

pode e deve haver espaço para adotar soluções
em que ambas as partes beneficiem.

Intervenção de terceiros
• Por vezes a atuação imparcial de um

terceiro elemento no papel de moderador,
pode ajudar a conduzir-nos ao processo de
colaboração, mantendo cada um dos
envolvidos centrado nos seus próprios
interesses.

11. Gestão
construtiva de
desacordos

Gestão construtiva de desacordos
• Desacordos:
1. Sendo nós parte conflituante;
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem

estarmos diretamente nele envolvidos.

Sendo nós parte conflituante

Desacordo?
Conflito?

Gestão construtiva de desacordos
• Desacordos:
1. Sendo nós parte desacordante;
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do desacordo, sem

estarmos diretamente nele envolvidos.

Sendo nós parte desacordante

Recusa
• Nesta fase as pessoas sentem-se incomodadas pelas ações
dos outros e começam a acumular tensão interior.
• Essa tensão pode transformar-se em irritabilidade e em

inquietação e ainda em ansiedade, podendo evoluir para
estados patológicos graves como a neurose, a obsessão ou
mesmo o esgotamento.
Tipo de comportamento passivo.

Recusa → Comportamento passivo
• A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si
própria, estando apenas interessada em agradar às outras
pessoas envolvidas na situação.
• Para evitar o conflito, prescinde do direito e dever de contribuir

para tomar decisões que a envolvem (a ela e aos outros).
• O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se

sente usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.

Desacordo declarado
• Resposta ao conflito é feita de forma agressiva e pode ocorrer
duas situações:
• Rotura – ambas as partes cortam definitivamente relações.
• Dominação – uma das partes sobrepõe-se à outra pela

força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes.
Tipo de comportamento agressivo.

Desacordo declarado → Comportamento agressivo
• Viola a esfera individual dos outros.
• O objetivo é:
• Magoar os outros, que julgam culpados de alguma

situação que os desagrada;
• Dominar o interlocutor (forçando a outra pessoa a perder)

Desacordo declarado → Comportamento agressivo
• Principais motivos da agressividade:
• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,
• Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação,
• O “transbordar do copo”,
• Deslocamento (mecanismo de defesa),
• Más experiências passadas,
• Processo de socialização.

Caminho da manipulação
• Quando o interveniente leva as pessoas a

fazerem o que ele quer, evitando
confrontar-se e implicar-se diretamente
com os outros.
• Pessoa “teatral”.
Tipo de comportamento
manipulador.
Comportamento adequado
• Resolução do conflito baseada no respeito e no equilíbrio.
Tipo de comportamento assertivo.

Comportamento adequado – Assertivo
• É quando defendemos a nossa opinião / ponto de vista de

uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros.
• Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso,

isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as coisas e isto é o
que eu considero que deve fazer-se, embora esteja aberto e
interessado em entender a tua posição.

Comportamento adequado – Assertivo
• Este tipo de forma de estar implica uma elevada

maturidade e um profundo respeito por nós próprios e
pelos outros.
• Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade de

ninguém.

Filme
• Treinador Carter
(Disponível na Netflix)

Bibliografia
• AA VV., Gestão de conflitos e inteligência emocional na gestão de comportamentos ,
ED. CEPRA, 2007
•Fachada, O., Psicologia das Relações Interpessoais, Ed. Rumo, Lisboa
• Faria, N., Gestão do tempo e do stress , Manual do formador , Ed. CECOA, 2005 Leite, A.,
Relações interpessoais e comunicação , Ed. CECOA, 2008
• Silva, Mário et al ., Negociação – técnicas e ferramentas , Ed. Lidel, 2000

Idioma

Resumo - GC

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Resumo - GC

Título original:

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

FORMAÇÃO

UFCD 1531 – Gestão de Conflitos (25h)

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

✓Evitar intervenções desnecessárias;

✓Esclarecer dúvidas, partilhar ideias, situações;

Formadora Magda Carvalho UFCD 9213

• 09h15- Print RE (chamada individual)

Formadora Magda Carvalho UFCD 9213

• Trabalhos/ exercícios práticos

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

Formadora Magda Carvalho

Formadora Magda Carvalho

PECULIAR INFINITO POLICIA CALENDARIO

FILOSOFIA CONTEMPORANEO URUGUAI ELETRICO

AMARELO CHOCOLATE OUSADIA EMPREENDEDOR

Formadora Magda Carvalho

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

alguém afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa,

alguma coisa, mais forte será o conflito.”

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

• Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida, desde

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

Efeitos • Torna o clima organizacional mais entusiasmante

positivos (desafia o grupo para novas soluções)

• Reduz a preguiça social

• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o

• Permite libertar tensões

• Gera motivação e energia para executar melhor as

Efeitos • Aumenta a coesão do grupo;

positivos • Desperta atenção para o ambiente emocional do grupo;

• Permite o desenvolvimento de ideias criativas e

• Permite encontrar novas formas de organização de

Efeitos • Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e

• Provoca pressão para o conformismo e redução da

• Desvia a energia do grupo para as causas do conflito;

• Promove ações de bloqueio e não cooperação (provoca

• Gera distorções e alimenta incompatibilidades;

Efeitos • Baixa a produtividade e a competitividade;

negativos • Provoca decréscimo nos níveis de satisfação (Eleva os níveis

• Reduz o empenhamento organizacional

• Destrói a moral dos grupos e organizações

• Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

2. Existência de atividades interdependentes no trabalho;

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

• Causa mais comum dos conflitos.

• Se conhecermos a personalidade do oponente é

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

• Isso significa dizer que existe tensão e diferença

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531

• Tempo do uso do computador;

• Utilização de verbas para aquisição de

• Espaço físico limitado.

Formadora Magda Carvalho UFCD 1531