31/07/2021 Diversidade cultural na teoria e prática organizacional

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Diversidade cultural na teoria e prática organizacional

Artigo no Journal of Intercultural Management · Janeiro 2010    

CITAÇÕES LEITURA

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1 autor:

Barbara Mazur

Universidade de Tecnologia de Lublin

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Journal of Intercultural Management

Vol. 2, No. 2, novembro de 2010, pp. 5-15

Barbara Mazur
Politechnika Białostocka

Diversidade cultural na teoria e prática organizacional

1. Introdução
O aumento da globalização requer mais interação entre pessoas de diversos
culturas, crenças e origens do que nunca. As pessoas não vivem mais e
trabalhar em um mercado insular; eles agora fazem parte de uma economia mundial com
competição vinda de quase todos os continentes. Por este motivo, as organizações
precisam de diversidade para se tornarem mais criativos e abertos a mudanças. Portanto
maximizar e capitalizar a diversidade no local de trabalho tornou-se um importante
questão para a gestão hoje. Uma vez que o gerenciamento da diversidade continua sendo um fator significativo
desafio organizacional, os gerentes devem aprender as habilidades gerenciais necessárias para
um ambiente de trabalho multicultural. Supervisores e gerentes devem estar preparados
para ensinar a si próprios e a outros dentro de suas organizações a valorizar a multiculturalidade
diferenças tanto nos associados quanto nos clientes, para que todos sejam tratados com
dignidade.
As questões de diversidade agora são consideradas importantes e devem se tornar
ainda mais importante no futuro devido ao aumento das diferenças na população
de muitos países. As empresas precisam se concentrar na diversidade e buscar maneiras de
tornam-se organizações totalmente inclusivas porque a diversidade tem o potencial de
gerando maior produtividade e vantagens competitivas. Gerenciando e avaliando
a diversidade é um componente-chave da gestão eficaz de pessoas, que pode melhorar
produtividade no local de trabalho. Diversidade não gerenciada no local de trabalho pode se tornar um
obstáculo para atingir os objetivos organizacionais. Portanto, a diversidade pode ser percebida
como uma “espada de dois gumes”.
2. Conceitos de Diversidade
A diversidade é um fenômeno subjetivo, criado pelos próprios membros do grupo
que, com base em suas diferentes identidades sociais, categorizam os outros como semelhantes

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ou dissimilares: “Um grupo é diverso se for composto por indivíduos que diferem em um
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característica na qual baseiam sua própria identidade social ”[O'Reilly, Williams,
& Barsade 1998, p. 186]. Loden & Rosener [1991] definem diversidade como aquilo que
diferencia um grupo de pessoas de outro ao longo do ensino primário e secundário
dimensões. Dimensões primárias da diversidade, aquelas que exercem influências primárias
em nossas identidades, são gênero, etnia, raça, orientação sexual, idade e mental
ou habilidades físicas e características. As dimensões primárias moldam nossa base
auto-imagem, bem como nossas visões de mundo fundamentais. Além disso, eles têm o
maior impacto nos grupos no local de trabalho e na sociedade. Dimensões secundárias de
diversidade são menos visíveis, exercem uma influência mais variável na identidade pessoal e
adicione uma riqueza mais sutil às dimensões primárias da diversidade. Eles incluem:
formação educacional, localização geográfica, religião, primeira língua, família
status, estilo de trabalho, experiência profissional, experiência militar, função organizacional e
nível, renda e estilo de comunicação. As dimensões secundárias impactam nosso
auto-estima e autodefinição.
Há uma tendência definida para as definições de uma multiplicidade de diversidade
dimensões; Arredondo [2004] adiciona cultura, classe social e linguagem para
as dimensões primárias e crenças de saúde e interesses recreativos
para as dimensões secundárias. Ela ainda adiciona uma dimensão terciária, que
engloba momentos históricos vividos. Maier [2002, pp. 132-134] listas
38 possíveis dimensões de diversidade, e ainda sugere que seu item “personagem
traits ”é“ infinitamente expansível ”. Ele ilustra essa multidimensionalidade por
referência ao indivíduo como um caleidoscópio.
A analogia de um iceberg vem à mente em face dessas potencialmente
dimensões infinitas; as características óbvias de raça, etnia, gênero, idade e
deficiência está relacionada à pequena porção visível do iceberg e é a base de
muita legislação anti-discriminação em todo o mundo. Outras dimensões como
como religião, cultura e orientação política são menos óbvias, e poderia ser dito
para constituir as dimensões secundárias que se encontram logo abaixo da superfície, que podem
ser revelado com o tempo. As dimensões terciárias são muitas vezes o núcleo do indivíduo
identidade e mentir mais profundamente abaixo da superfície. É a vasta gama de qualidades que se encontram
abaixo da superfície que fornece a verdadeira essência da diversidade a ser explorada,
e estes não foram reconhecidos até recentemente. Deve-se notar que
apenas algumas das dimensões possíveis são mostradas na Tabela 1; as listas não são de forma alguma
exaustivo.

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Tabela 1. Dimensões da Diversidade

Primário Secundário Terciário

dimensões dimensões dimensões

• Corrida • Religião • Crenças

• Etnia • Cultura • Suposições
• Gênero • orientação sexual • Percepções
• Idade • Estilo de pensamento • Atitudes
• Incapacidade • Origem geográfica • Sentimentos
• Situação familiar • Valores
• Estilo de Vida • Normas do grupo
• Status econômico
• Orientação política
• Experiência de trabalho
• Educação
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• Língua
• Nacionalidade

Fonte: baseado em R. Rijamampinina, T. Carmichael, A Pragmatic and Holistic

Abordagem para gerenciar a diversidade. Problemas e perspectivas na gestão ,
1/2005, pág. 109

A Tabela 1 indica que a diversidade tem muitas dimensões. Estes podem se entrelaçar
para produzir sínteses únicas de perfis humanos, feitas de ambas as diferenças
e semelhanças. As dimensões interagem e influenciam umas às outras, e
surgem ou são exibidos de forma diferente em diferentes contextos, ambientes e
circunstâncias, tornando a análise e gestão complexas. Race, por exemplo,
pode ser mais dominante do que a idade em uma determinada situação social, mas pode ser menos
dominante do que a educação em contexto de trabalho. Assim, a posição e o domínio
de cada dimensão não são estáticos, mas dinâmicos, tornando o conceito de diversidade
mais complexo. Além disso, as dimensões secundárias são mais maleáveis
e muitos deles mudarão com o tempo. A diversidade não é simples, não é fácil de
entender e não é fácil de gerenciar. Usando características sócio-demográficas como independentes
variáveis ​para operacionalizar a diversidade, a maioria dos estudos de diversidade entendeu
a diversidade como uma essência individual ou grupal dada, fixa [Litvin 1997]. Thomas
[1996] resume a situação observando que a diversidade nos negócios também
há muito tempo associado a aspectos multiculturais, multiétnicos e multirraciais de
a força de trabalho. Ele define diversidade como “qualquer mistura de itens caracterizada por
diferenças e semelhanças ”[Thomas 1996, p. 5]. Em apoio a esta visão, este
artigo propõe que a diversidade seja redefinida como "o coletivo, abrangente
mistura de diferenças e semelhanças humanas ao longo de qualquer dimensão ”.

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3. Homogeneidade cultural e diversidade no local de trabalho - um comparativo

análise
A diversidade cultural foi definida como "a representação, em um sistema social,
de pessoas com afiliações de grupo distintamente diferentes de significado cultural ”.
Foi estudado em ambientes de laboratório e de campo. Estudos de laboratório,
com base na perspectiva do valor na diversidade, mostraram que a diversidade dentro
grupos de trabalho aumentam sua eficácia [Cox et al. 1991]. Por outro lado,
estudos de campo, guiados pela identidade social e teorias de autocategorização relacionadas,
sugeriram que a diversidade está associada a resultados de desempenho negativos
[Pelled et al. 1999].
Dentro de grupos culturalmente homogêneos, os membros terão uma tendência a
comunicam-se uns com os outros com mais frequência e em uma variedade de maneiras,
talvez porque eles compartilham visões de mundo e uma cultura unificada resultante de
anexos dentro do grupo e percepções compartilhadas [Earley & Mosakowski, 2000].
De acordo com a teoria da identidade social, homogeneidade cultural na gestão
grupos podem, assim, aumentar o nível de satisfação e cooperação e diminuir
conflito emocional [Williams & O'Reilly 1998]. Uma vez que grupos homogêneos não
têm barreiras culturais significativas para relações sociais, associações sociais positivas
e os contatos sociais dentro do grupo são promovidos [Blau 1977]. Esta formulação sugere
que processos deletérios de identidade social e autocategorização não irão inibir
uma organização com um grupo de gestão culturalmente homogêneo. Como cultural
a diversidade aumenta, no entanto, os processos de comparação e categorização social
ocorrer, e grupos internos / externos e vieses cognitivos podem ocorrer, criando barreiras
às relações sociais [Blau 1977]. Portanto, como heterogeneidade na gestão
grupos atinge níveis moderados, os processos psicológicos associados com
a teoria da identidade social e os processos de autocategorização podem ser mais propensos a
emergir. Esses processos geram comportamentos individuais, como solidariedade com
outros em um grupo baseado em raça ou gênero, conformidade com as normas de seu grupo,
e discriminação contra grupos externos [Tajfel & Turner 1985]. Na medida
que múltiplas subculturas existem em grupos moderadamente heterogêneos, o conflito é

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potencialmente maximizado [Earley & Mosakowski 2000] e interação intergrupo
e a comunicação pode ser bloqueada [Alexander, Nuchols, Bloom, & Lee 1995]. Para
exemplo, Earley e Mosakowski [2000] descobriram que moderadamente heterogêneo
grupos exibiram conflito de relacionamento, problemas de comunicação e baixa
identificação dos membros com um grupo de trabalho geral. Dentro da gestão
grupos, as dificuldades associadas a níveis moderados de heterogeneidade podem
levam a resultados de desempenho negativos para uma organização. Embora moderado
níveis de heterogeneidade cultural podem criar barreiras para relações sociais eficazes,
altos níveis de heterogeneidade podem realmente enfraquecer essas barreiras [Blau 1977],
uma vez que os membros do grupo serão mais uniformemente difundidos sobre as categorias de
diversidade e identidades dentro / fora do grupo serão reduzidas [Alexander et al. 1995].

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Em grupos com altos níveis de heterogeneidade cultural, os contatos sociais cotidianos

e a comunicação tem mais probabilidade de envolver membros de diferentes raças / gêneros
grupos. Além disso, as pressões do grupo que inibem a interação social com
os membros do grupo externo devem ser enfraquecidos [Blau 1977]. Em grupos de gestão
com alta heterogeneidade, a discriminação fora do grupo é, portanto, menos provável de existir.
Na verdade, poucas bases comuns para a formação de subgrupos e identidade social são prováveis
existir em grupos de gestão com níveis relativamente altos de diversidade [Earley
& Mosakowski 2000]. Além disso, os processos associados ao valor-em
paradigma de diversidade são totalmente realizados dentro de grupos de gestão altamente diversos,
que melhora ainda mais o desempenho [Cox et al. 1991]. Uma organização com
altos níveis de heterogeneidade cultural na gestão não podem ser inibidos por
processos de identidade social porque os membros da organização têm muitos grupos externos
contatos e podem, em vez disso, beneficiar-se claramente de um conjunto diversificado de recursos.
4. Efeitos duplos da diversidade
Em suma, de acordo com a diversidade de pesquisa apresentada acima pode ter resultados positivos
e contribuições negativas para o funcionamento organizacional, dependendo do seu nível.
Existem algumas vantagens e desvantagens para organizações que merecem
a ser discutido em detalhes.
Há uma literatura substancial que argumenta que a diversidade tem desempenho
vantagens sobre estruturas de trabalho homogêneas [Cox, Lobel e MacLeod 1991].
Em primeiro lugar, as organizações multiculturais têm uma vantagem em atrair e reter
o melhor talento. As capacidades das mulheres e das minorias oferecem um trabalho mais amplo
piscina. Organizações que são capazes de atrair e reter minoria qualificada
membros do grupo e manter a fé neles por meio de uma carreira justa e equitativa
tratamentos de avanço, ganhe vantagem competitiva e obtenha alta qualidade
dividendos de recursos humanos. Em segundo lugar, uma organização multicultural é melhor
adequado para atender uma clientela externa diversificada em um mercado cada vez mais global.
Essas organizações têm uma melhor compreensão dos requisitos legais,
ambientes políticos, sociais, econômicos e culturais de nações estrangeiras [Adler
1991]. Terceiro, nas indústrias orientadas para a pesquisa e de alta tecnologia, a ampla base de talentos
gerado por uma organização de gênero e etnia diversa torna-se um valor inestimável
vantagem. “A criatividade prospera na diversidade” [Morgan 1989]. Quarto, multicultural
organizações são consideradas melhores na resolução de problemas, possuem melhor capacidade para
extraem significados expandidos e são mais propensos a exibir múltiplas perspectivas
e interpretações ao lidar com questões complexas. Essas organizações são menos
suscetível ao "pensamento de grupo". Quinto, as organizações multiculturais tendem a possuir
mais flexibilidade organizacional e são mais capazes de se adaptar às mudanças. Mulheres,
por exemplo, dizem ter maior tolerância à ambigüidade do que os homens [Rotter &
O'Connell 1982].
A diversidade tem algumas desvantagens que moderam suas vantagens significativas. Em
situações de resolução de problemas, custos extraordinários em tempo e recursos financeiros

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pode anular os benefícios da sinergia e pode até degenerar em disfuncional

conflitos. A diversidade não se sai tão bem em condições de incerteza e
complexidade que pode levar à confusão e frustração. A diversidade pode fazer isso
mais difícil chegar a um acordo sobre um determinado curso de ação e pode resultar
em dinâmicas negativas e choques culturais que podem criar desvantagens no trabalho
para mulheres e minorias. Tradicionalmente, os conflitos culturais entre a maioria
e membros de grupos minoritários são geralmente resolvidos em favor da maioria
grupos. Isso, por sua vez, cria barreiras significativas para a participação plena da minoria
membros em situações de conflito potencial. Em uma análise de 151 grupos de trabalho,
Tsui, Egan e O'Reilly [1992] descobriram que a diversidade está associada a
níveis de identificação psicológica com os membros do grupo que tenderiam a
prejudica o desempenho geral e resulta em efeitos adversos na organização
medidas de produtividade, absenteísmo e rotatividade. Grupos homogêneos têm
foi relatado que superou grupos culturalmente diversos, especialmente onde
são problemas de comunicação sérios que tornam mais difícil para todos
fazer contribuições ótimas para o esforço do grupo. Maior rotatividade e absenteísmo
são problemas especiais identificados com organizações multiculturais. Diversos
estudos de pesquisa desde 1960 descobriram que as mulheres e outras minorias eram
consistentemente mais alto em absenteísmo e rotatividade do que seu membro majoritário
homólogos. Em um estudo de vinte unidades de trabalho, O'Reilly, Caldwell e Barnett
[1989] concluíram que a heterogeneidade nos grupos foi associada a níveis mais baixos
de integração social do grupo que resultou em maior rotatividade individual. Elas
concluiu que os membros do grupo externo eram mais propensos a deixar a organização.
Usando uma empresa hipotética de 10.000 funcionários, Cox estimou que os ausentes
diferenças atribuíveis ao multiculturalismo custariam a uma empresa uma média de
três milhões de dólares por ano [Cox 1993, p. 25].
Milliken e Martins [1996] argumentaram que a diversidade pode afetar a
funcionando por meio de quatro tipos de variáveis ​mediadoras. Primeiro, a diversidade pode ter
"Consequências afetivas", como comprometimento organizacional inferior ou inferior
satisfação, porque as pessoas preferem interações com outras pessoas semelhantes. Segundo,
“Resultados cognitivos” referem-se a um aumento na criatividade e inovação. Diversidade
pode melhorar a capacidade de um grupo de coletar e processar informações e, portanto,
poderia resultar em uma maior criatividade. Terceiro, uma força de trabalho organizacional diversificada é um
símbolo de igualdade. Esses "efeitos simbólicos" são importantes para uma organização
reputação. E, por último, a diversidade também tem implicações claras na comunicação
processo dentro de um grupo ou organização, ou seja, “efeitos de comunicação”. Milliken
e a tipologia de Martins leva em consideração o fato de que a diversidade pode ter tanto
efeitos positivos e negativos no funcionamento das organizações. Também Benschop
[1999] argumentou que sua tipologia fornece uma visão clara sobre os efeitos da diversidade
sobre o funcionamento de uma organização.

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5. Diversidade cultural na perspectiva das empresas que operam no Podlaskie

região
As condições geográficas e históricas fizeram da Voivodia de Podlaskie
um lugar de convivência de várias nações e culturas. Caráter multinacional
forneceu o pano de fundo para a criação de sistemas distintos de valores e atitudes,
característica para os representantes de diferentes denominações que habitam o
nordeste da Polônia. Hoje em dia, aqueles que constituem os maiores grupos étnicos
em sua maioria são membros de igrejas católicas e ortodoxas 1
Com base na revisão das características específicas para ortodoxos e católicos

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culturas descritas na literatura teológica pode ser previsto. que as diferenças
pode ser visível em empresas que operam em regiões culturalmente diversas. Quando
traduzidos na realidade organizacional, eles podem significar que existem vários
abordagens aos fenômenos organizacionais. Eles são apresentados na Tabela 2.

Tabela 2. Traços culturais de crentes católicos e ortodoxos

Para crentes ortodoxos Para crentes católicos

• um grupo é mais importante do que um
pessoa individual, um grupo não pode ser
errado, a representação do grupo
funciona para todos os membros do grupo
• um indivíduo é responsável por seu /
a vida dela e é independente de outras
membros do grupo, tem capacidade para
autoavaliação crítica e dificuldade
para criar um grupo na organização

• atitude passiva é característica, • atitude ativa, racional e social é

autoridades podem tomar decisões específico, explicando e instruindo é
concernente a indivíduos sem dar importante
uma razão que está por trás deles, não
instruções são dadas

• fenômenos são irreconhecíveis, • racionalismo, ganhando conhecimento por

argumentos racionais não são úteis para aprendizagem, apelando para a inteligência e
alcançar a verdade que não tem lógica a lógica é distinta
natureza; eles têm aversão por estrito
e pensamento conceitual, eles revelam
preferências por experiências emocionais
e influenciando a subconsciência

1
De acordo com dados de 31.12.2000, existem 1.222.709 habitantes na voivodia de Podlaskie.
As congregações católica e ortodoxa representam 77% e 13,5% de todos os habitantes de Podlaskie
Voivodia respectivamente (em alguns distritos, por exemplo no distrito de Hajnowski, os habitantes
são mais de 80% dos crentes da Igreja Ortodoxa).

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• a única liberdade possível de alcançar • liberdade significa liberdade de escolha

pelos humanos é espiritual, a necessidade que junto com a responsabilidade é
de escolhas limita a liberdade humana o valor mais importante

• quaisquer resultados de premiação da abordagem • para merecer um prêmio, os homens deveriam

ao poder organizacional ou realizar ações que conduzam à recompensa.
autoridades. Por ser premiado Qualquer recompensa é sempre natural
o indivíduo deve mudar e se ajustar ao seu conseqüência do comportamento desejável
expectativas
Fonte: baseado em B. Mazur, K. Bargłowski, How to manage Eastern and Western Christians
com sucesso em uma organização? Proceedings of cAIR10, a primeira Conferência sobre Aplicada
Pesquisa intercultural (Graz, Áustria, 7 a 10 de abril de 2010, www.uni-graz.at / fAIR / cAIR10 /
text / procs / Mazur_Barglowski-cAIR10.pdf

As empresas na Voivodia de Podlaskie operam em um ambiente de

multiformidade que se origina da localização e da história da província, como a área
sempre foi um caldeirão de diferentes religiões e etnias. Em dezembro
de 2009 foi realizada a pesquisa envolvendo algumas dessas empresas.
Foram pesquisadas 32 empresas que operam nas partes mais religiosamente diversas
do Podlaskie Vivodship nos distritos de: Białystok, Hajnówka, Siemiatycze,
Bielsk Podlaski e Sokółka. Metade das empresas analisadas representou um
grupo de grandes empresas incluídas nas 100 maiores empresas da região de Podlasie, o
outra metade localizada nos mesmos distritos que os primeiros representava o setor de
pequenas e médias empresas.
O quadro de amostra aleatória consistia em empresas que representam diferentes setores

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- desde o tradicional como a indústria de mineração, passando pelos serviços comunitários até os modernos
tecnologia representada por empresas de telecomunicações. Usando os dados fornecidos
pelos executivos de RH nas entrevistas, vamos avaliar de que forma a diversidade
foi percebido pelas empresas.
O objetivo da pesquisa composta por 4 questões foi perceber o
diferenças entre os trabalhadores que representam a cultura católica e ortodoxa
em empresas que operam na região de Podlasie. As perguntas feitas eram destinadas a
obter informações sobre os resultados das diferenças para o funcionamento do
empresa: percepção da diversidade cultural dos trabalhadores como lucro ou passivo para
a empresa. A escala de resultados é composta por: afetivo, cognitivo, simbólico
e efeitos de comunicação.
Respondendo à pergunta - As empresas percebem que os funcionários se envolvem menos enquanto
trabalhar com pessoas cuja religião varia - houve 32 respostas negativas que
não apresentam efeitos afetivos. Isso significa que nenhuma das empresas analisadas
confirmou a influência negativa no envolvimento dos funcionários nas tarefas
em grupos religiosos mistos.
A próxima pergunta visa avaliar o nível de criatividade e inovação
foi esta: Você notou um maior nível de criatividade e inovação do

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funcionários quando trabalham com religiosamente diferentes? Também neste caso o

as respostas foram quase homogêneas - 31 empresas não confirmaram a superior
nível de criatividade dos funcionários trabalhando com pessoas que representam uma
religiosamente ambiente. Portanto, desta vez também quanto ao efeito cognitivo no
empresas analisadas, não havia nenhuma evidência além de uma empresa de que
existe.
A questão - você reconhece que, ao empregar trabalhadores de religiões diferentes
sua empresa terá melhor imagem e maiores chances no mercado de trabalho?
- que teve como objetivo classificar o nível do efeito simbólico, foi o que
diferenciar os inquiridos principalmente. 8 empresas concordaram com a sugestão de que por
contratando diferentes trabalhadores religiosos, as empresas criarão uma imagem melhor e
terá maior pool de pessoas talentosas para escolher no mercado de trabalho, enquanto
23 empresas restantes não concordaram com essa sugestão. Uma empresa não
dê uma resposta específica à questão.
Respostas dadas à pergunta - As empresas observam um nível inferior
de comunicação entre os trabalhadores enquanto trabalham com pessoas de um outro
religião, - não confirmou a existência do efeito de comunicação. Nenhum
as 32 empresas confirmaram o fato de uma piora no nível de comunicação
entre grupos de trabalho religiosamente variados.
Os resultados da pesquisa são apresentados no gráfico 1.
Efeitos da diversidade

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Fonte: pesquisa própria.

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6. conclusões
Uma força de trabalho diversificada é um reflexo de um mundo e de um mercado em mudança. Em
as equipes de trabalho diversificadas de pesquisa de laboratório trazem alto valor para as organizações
e respeitar as diferenças individuais irá beneficiar o local de trabalho, criando
uma vantagem competitiva e aumentando a produtividade do trabalho. Gestão da diversidade
beneficia os associados ao criar um ambiente justo e seguro onde todos
tem acesso às mesmas oportunidades e desafios. Ferramentas de gestão em
uma força de trabalho diversificada deve ser usada para educar a todos sobre a diversidade e sua
questões, incluindo leis e regulamentos. A maioria dos locais de trabalho é composta por diversos
culturas, então as organizações precisam aprender como se adaptar para ter sucesso.
Na pesquisa exploratória, os benefícios da força de trabalho diversificada não foram totalmente
confirmado. Única vantagem da diversidade cultural indicada pelas empresas
foi uma imagem melhor e uma oportunidade maior no mercado ao encontrar o
melhor pessoal para empresas. Os resultados da pesquisa sugerem que a diversidade é
nem um grande ativo (em termos de inovação e criatividade) ou um passivo, mas
definitivamente está mais próximo do primeiro por causa de seu efeito simbólico (imagem).
Resumo
Este é um artigo que examina os argumentos a favor e contra a diversidade em
organizações.
O objetivo deste artigo é revisar a literatura sobre diversidade cultural, enumerar as
vantagens e desvantagens da diversidade nas organizações e examinar os efeitos de
diversidade conforme percebida por organizações representadas por empresas escolhidas que operam em
a região de Podlasie.

Referências
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