CAPITULO
Decisées de Compras e de
Programagdao dos Suprimentos
festocagom Pedidos e sistemas
0 informagao
& a = ae Se
|| | Estrategia de estoque
+s Prevsto Estratgia de transporte
+ Decisbes sobre ostoque * Fundamertos co vanspote
‘+ Decisdes de compras e ‘+ Decisdes sobre transporte |=
de programagao dos do servico I
[| surements ‘20 cliente i
+ Furdameros de +O prodto
etocagom + Sogo lgisioo 2
+ Decides sobre + Broseseamereo oe 3
g
5
i Estratégia de localzagao
i + Docisées sob: iocaizagio
+ Process de planelamento da ede
|
i
ordenar o fluxo de bens e servigos entre insta-
( lagdes fisicas & um dos principais focos na ges-
tao da cadeia de suprimentos. Decidir quanto,
quando e como movimentar os produtos e, igualmente,
onde compré-los, € preocupacdo constante. Bssas deci
sbes de programacao ocorrem no canal de suprimentos,
© a boa administragéo impde que sejam coordenadas
com outras atividades no todo da empresa, especial-
mente com a produgtio. Neste capitulo, analisamos as
melhores formas de abordar essas questées de progra-
magi.
Além disso, a fungao de compra ¢ considerada uma
atividade no processo da progremagio, Mesmo sendo
basicamente isso — atividade de compra ~ muitas de
suas decisées afetam diretamente 0 fluxo de bens ou
servigos no canal logistico. Portanto, so examinadas
apenas devises selecionadas, sugerindo métodos para
sua soluedo, Nao hé como abordar a fungtio de compra
‘em sua globalidade em apenas um capitulo, por isso re-
‘comendamos ao leitor um dos muitos bons livros didé-
ticos sobre compras para uma discusso mais abran-
gente do assunto.!
COORDENACAO NO CANAL
DE SUPRIMENTOS
Nunca é demais exaltar ¢ insistir no valor da coordena-
‘io eficiente entre produgao, comercializacao, compra
ce todas as demais atividades do canal de suprimentos,
A inter-relagao dessas atividades € muitas vezes tio in-
tensa que o simples fato de otimizar uma delas isolada-
‘mente redunda em prejufzo para uma ou mais das ou-
tras, Nao reconhecer essa dependéncia pode afetar ne-
gativamente o desempenho do canal de suprimentos.
" Michiel R. Leeders, Havold B. Fearon, and Anna Flynn, Purchasing and
Sipply Management, 12° ed. Homewood BL: Irwin, 2001r, © Robert
Moncaka, Robert Trent, and Robert Haniel, Purchasing and Supply
‘Chain Management, 2", (Mason, OB: South-Westem, 2002), 342 PARTE IV e Esrraréia DE ESTOOUE
Havia uma empresa em que as politicas de compras
as regras de programacao da produgdo interagiam com
tamanha intensidade que 0 gerente do setor de trans-
porte chegou a concluir que a capacidade inadequada
de transporte era, isoladamente, a raziio para a mé pro-
gramacdo registrada no canal de suprimentos. A logis-
tica do suprimento foi aperfeigoada concretamente
‘quando os elementos da programacio, compra e trans-
porte da produgdo puderam ser balanceados. A partir
do exemplo a seguir apresentado, é possivel avaliar os
efeitos de uma coordenagiio deficiente sobre as ativida-
des do canal.
Exemplo
A Anchor Hocking, indiistria de vidro, produz uma li
nha de utensflios de jantar destinada ao mercado in-
terno, A demanda é relativamente constante ao longo
do ano, com ligeira sazonalidade manifestando-se nas
épocas de “dar presents”.
As principais matérias-primas da empresa so
areia (75%), caleério (15%) ¢ barrilha (10%). A aria
é comprada localmente, o caleério, regionalmente, €a
barrilha provém de minas localizadas no estado de
‘Wyoming. Esses materiais sio despachados em va-
gges-tremonha obedecendo ao programa da produgao
mediante um contrato anual de compra. Os fornece-
dores saber quanto @ inddstria compraria anualmen-
te deles, mas cabe & vidraria decidir quando os forne-
cedores devern liberar (despachar) 0s materiais,
O ciclo de suprimento da soda barritha aparece na
Figura 10-1. No momento em que 0s programadores,
de produgo nas varias fabricas emitem um pedido de
remessa ao fornecedor, este providencia umn embar-
que imediato, desde que disponha de vagbes-tremo-
nha suficientes para tanto, Nao havendo essa disponi-
bilidade, a solugdo é apelar & companhia ferrovidria
mais préxima. Se ainda assim o problema nio for re-
solvido, a solugio seré utilizar transporte especial, na
forma de carretas rodovidrias. Os materiais de pré-
produedo so armazenados em silos com capacidade
media para trés a seis dias de produgdo, Devido a ca-
pacidade relativamente pequena de armazcnagem ¢
ao alto custo do fechamento de um alto forno de vidro
sempre que isso se fizer inevitvel devido & escassez,
de matérias-primas, a norma é evitar sempre que pos-
sivel 0 atraso no cumprimento do programa de produ-
Go recorrendo para tanto ao transporte especial. ape-
sar do seu custo bem superior ao da movimentagzo
dos materisis por via ferrovidria, Antevendo uma es-
assez, de vagdes-tremonha no sistema fetrovidrio ne-
ional, a geréncia estava disposta a investir na compra
‘Contvate anval de compere
Fébrica de vidros
lo
TTaneporie commu
[Embarquosliberados de acordo
‘com as flutuagbes da produgao
Pdido de vagtes
o
Tiina
FIGURA 10-1 _O ciclo de materi para um fabricante de vidros. de vagdes desse tipo para servigo exclusivo.” A ques-
tio que a gerEncia precisava entio resolver se resumia
nisto: quantos vagdes seriam necessérios para que
realmente se chegasse a minimizar 0 custo do trans-
porte especial”?
$Bssa pergunta indica que o transporte ferrovis-
rio seria a melhor reago ao aumento acentuado ve-
tificado nos custos dos transportes especiais. Até
certo ponto, realmente era. No entanto, uma inves-
tigagio detalhada mostrou que os programadores
da produgdo nas fabricas ndo estavam cuidando dos
14 dias entre o momento em que 0 material deveria
ser embarcado pelo fornecedor e aquele em que se
tomaria indispensavel na produgio. Na verdade, es-
se prazo estava ficando em apenas cinco dias, logi-
camente um tempo insuficiente para o transporte de
barritha das minas no Wyoming até as fabricas no
Leste. Os programadores de produgio estavam pois
reagindo as imposigées da produedo, em lugar de
se antecipar adequadamente a elas. Aumentar a ca-
pacidade dos silos e 0 montante de matéria-prima
neles armazenével no era a medida mais prética
devido ao alto custo dos investimentos que exigiria,
Portanto, sem mudanga alguma nos procedimentos
de programagio, um investimento em 82 vagées-
tuemonha poderia ser justficado. Utilizando-se téc-
nicas eficientes de planejamento para orientar a li-
beragdo das remessas, a necessidade poderia baixar
para 40 vagdes, Ou seja, disciplinando-se a meto-
dologia da liberagéo dos embarques seria possivel
reduzir em 42 0 ntimero de vagGes-tremonha neces-
sfrios segundo os céleulos originais, diminuindo-se
assim em 50% o investimento potencial nesta me~
Ihoria geral da atividade da inddstria de vidros &
suas parceiras de negécio.
A Tigo mais importante do estado do caso da An-
‘chor Hocking é: programas deficientes de procedimen-
tos de produgdo levam a investimentos de outra forma
desnecessérios em equipamentos de transporte. O ge-
rente da érea de transportes estava tentando resolver @
totalidade do seu problema pela aquisi¢ao de maior ca-
pacidade de transporte, A coordenagio entre todas as
atividades que se refletem no abastecimento fisico mos-
trov-se indispensdvel a fim de que se alcangasse uma
boa solugdo do problema.
ses vagiesseriam de propriedade da indir de vide ea ferovia se en=
‘auegari de sa operagin proporcionan taf com desconosespecii
Captruro 10 e Decisoes De Compras E DE PROGRAMACAO DOS SUPRIMENTOS 343,
PROGRAMACAO DOS SUPRIMENTOS
prestigio dos conceitos just-in-time, resposta répida
comipressio de tempo ressalta a importéncia da progra-
‘magi entre as varias atividades nos canais de suprimen-
tos, Programar de acordo com as necessidades € uma al-
temativa para suprit as necessidades a partir dos esto-
ques existentes. Cada uma delas representa 08 pontos
principais em uma variagao de alternativas estudadas pa-
+a satisfazer a demenda, ov necessidades, de umm canal de
suprimentos. O Capitulo 9 foi dedicado a conceitos de
_gestdo de estoques, por isso agora concentramos as aten-
bes nas téenicas de programagdo conhecidas como pla-
nejamento de necessidades, que podem minimizar os es-
toques exigidos em um canal de suprimentos.
No canal de suprimentos, sao as necessidades da
producto (ou, no caso de empresas de servigos, as ne-
cessidades operacionais) que representam a demanda a
ser atendida, Um gerente de materiais normalmente
atende a essa demanda de duas formas, Fm primeiro l=
gat, 0s suprimentos so programados para estarem dis-
Poniveis no momento exato em que se tornarcm neces
sérios para a produgio, Uma técnica reconhecida
apoiada para orientar a mecdinica do processo de pro-
gramacio é a do planejamento das necessidades de ma-
teriajs. Em segundo lugar, as necessidades so preen-
chidas a partir de suprimentos mantidos em estoque. AS
regras da reposigio mantém os nfveis desses estoques, €
também especificam quando € em que quantidade 0
materiais deverdo fluir no canal de suprimentos..
‘Muitas empresas utilizar essas duas abordagens si-
multaneamente. Veja, por exemplo, de que maneira um
fabricante de motores industriais controla seu ritmo de
produgiio,
Exemplo
‘A Power Equiment Division da Lear Siegler Corpora-
tion produz uma linha de motores elétricos para var-
redoras ¢ lustradoras de cho industriais. Sdo motores
igualmente vendidos como subcomponentes a outros
fabricantes de produtos acabados e, por isso, produzi-
dos de acordo com as especificactes de cada compra-
dor. Estes fazem normalmente seus pedidos firmes
com vérios meses de antecipagio em relagio as suas
necessidades, assim garantindo © cumprimento dos
programas de produgdo. Motores padronizados po-
«dem ser previstos com razodvel exatidéo e assim pro-
duzidos com base em programacdo de vendas.
‘Com esta informagdo, prepara-se um programa de
construgio (ou programa mestre de produc) para wm. 344 Pate TV « EstRaréoia pe Estoque
perfodo de tés préximos meses, Bsta programag%o, jun-
tamente com a lista de materiais necessérios para cada
‘motor encomendado, mostra ao programador da produ
40 a demanda de cada um dos componentes, ¢ quando
precisardo estar dispontveis, A essa altura, 0 programa-
dor da produgio verifica 0s componentes disponiveis no
estoque. Normalmente, cerca de 3.000 (90%) de cada
3.300 pegas solicitadas saer dos estoques existentes. AS
300 pecas restantes so itens eritcos de alto valor e es-
pecificas a cada pedido — por exemplo, 0 eixo do motor.
Esses itens so relacionados na lista de faltas do forme
cedor até serem postos & disposigdo da produgao, O
‘mesmo se faz em relagio a todos os materiais nao dispo-
nfveis nos estoques.
Levando em conta a extenstio do prazo de entrega,
‘© programador da produgo emite uma ordem de libe-
ragio de compra ao departamento de compras a fim de
ppossibilitar que todos os suprimentos sejam programa-
dos de maneira a chegar & medida das necessidades da
produgio, Quando todos os materiais, pecas e supri-
entos estio disponiveis, o programtador da produgao
libera os pedidos dos clientes & producdo ¢ montagem.
A medida que os estoques se esgotam, sua reposigao é
feita pelo controle min-max de estoques.
‘A fungaio do setor de compras € entio selecionar as,
fontes de suprimentos, desenvolver procedimentos pa-
1408 pedidos, negociar pregos e termos de compra, 2s-
pecificar os servigos de transporte a serem utilizados, ¢
estimar 0s prazos de entrega. Neste caso, 0 departa-
mento de compres coordena com a programagio da
produgdo 0 fluxo de materia no canal de suprimentos
A relagao entre a programaciio da produgio e o supri-
‘mento de materiais ¢ diagramada na Figura 10-2.
Programacio Just-in-Time de Suprimentos
A programagao just-in-time (JIT) € uma filosofia opera
nal que representa altemativa ao uso de estoques para que
se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos cer
{0s, no lugar certo eno tempo certo, E uma maneita de ge-
renciar 0 canal de suprimentos de materiais popularizada a
partir da experincia dos japoneses, que a desenvolveram
‘com base nas circunstincias econémicas € logisticas dife-
Lberar
era a
produgao
| Vedas
Peaidos de Proviso de
lentes vendas
sta do
materials
Lista de
faltas do
Liberar ordans de compra a fornesedor
fomecedores para artigos em falta
(eae ‘0 para roposiedo oe estoque
suprimentes
Locals dos =
‘fornecedores
Servigos de
‘wensporte (Order do
Processamento compra ===:
Pela ny casa fe
Reabastecimenio de FS eee eaeee,
‘supcimentos © pedicos
‘sob ancomenda
|
Hise
Comparar —e
FIGURA 10-2 Orelacionamento entre programagéo da produgso e suprimento de materia. renciadas que imperaram em seu pais nos iitimos 40 anos.
‘A programagilo just-in-time pode ser definida como
tuna flosofia de planejamento em que todo 0 canal
de suprimentos & sincronizado para reagir as neces-
sidades das operacdes dos clientes.
Suas caracteristicas principais so:
‘© Relages privilegiadas com poucos fornecedores,
transportadores
‘© Informacio compartithada entre compradores e
fornecedores
‘* Produgioicompra ¢ transporte de mercadories
em pequenas quantidades sio freqilentes e se tra~
duzem em niveis minimos de estoques
‘© Eliminacdo das incertezas sempre que possivel
ao longo do canal de suprimentos
‘+ Metas de alta qualidade
Quantidades econdmicas de reabastecimento* tendem
‘unidade uma vez que os custos de preparagio de coloc:
«do do pedido sto reduzidos a nfveis quase que insignifi-
cantes. Quando ha economias de escala nas compras ou na
producto, sfo exploradas ao méximo pela utilizagao de
ppoucos fomnecedores normalmente localizados ber perto
dos pontos de demanda dos compradores, Una intima re-
lagio de trabalho 6 estabelecida com um ntimero pequeno
de fornecedores ¢ transportadores. A informagéo do com
prador, especialmente na forma de programa de produ-
¢40/operacio, é compartihada com os fomedores a fim de
ue estes possam antecipar as necessidades dos compra-
dores e reduzir 0 prazo de resposta € sua vatiabilidade.
Dos fornecedores, poucos porém escolhidos, espera-se
que procedam com pouca ou nenhuma varidncia em maté-
ria de entregas no prazo certo. O efeito global do planeja-
‘mento de acordo com uma filosofia just-in-time €acriagao
de fluxos de produtos que so cuidadosamente sincroniza~
dos com as respectivas demandas. Embora seja grande a
probabilidade de que se precise trabalhar bem mais na ges-
to do canal de suptimentos sob uma filosofia JIT do que
sob uma filosofia de fornecimento a partir de estoques, seu
beneficio é operar 0 canal com o mimo estoque possfvel
‘© as economias e/ou melhorias nos servigos disso resultan-
tes, Noentanto, alguns desses lucros que fabricante con-
«retiza podem ser em fungo do aumento de custos e esto-
‘ques para os fornecedores no canal de suprimentos.
Aplicagio
‘A General Motors, fabricante norte-americano de au
toméveis, decidiu implementar um sistema de progra-
*'N.de RT Referee Jotesecondmicos de compres e lots econdmicos de
producto
CaPiTULO 10 © Decisoes DF COMPRAS & DE PROGRAMACAO DOS SUPRIMENTOS 345
magiio de suprimentos just-in-time por ocasiiio do
langamento da nova versio, totalmente modificada,
de um dos seus modelos mais vendidos de automével.
Uma fabrica que estava desativada desde que se tor-
nara pequena demais para os padrées da era das ven-
das em massa, foi reaberta depois da instalacio de
portas de correr ao longo de suas paredes laterais. s-
to fez. com que os materiais pudessem percorrer uma
distancia bem mais eurta até a linha de produgto, dei-
xxando, ao mesmo tempo, reduzido espaco para os es-
toques de produg0, Construiu-se entdo um armazém
com andaimes perto do prédio da montagem, arma-
zém esse utlizado para receber € desembalar os mate-
riais dos fornecedores antes de serem deslocados,
conforme a demanda, para a linha de montagem.
Fez-se também uma significativa reducao (de al-
guns milhares para algumas centenas) do ntimero de
fornecedores e transportadores. Os fornecedores niio
poderiam ter sts instalagdes a mais de 300 milhas
(cerca de 480 quilémetros) de distincia da fébrica da
GM. Optou-se, por exemplo, por um fomecedor ex
clusivo de tintas. Com uma condig&o: ele precisaria
manter um estoque perto da montadora da GM. Para
assessorar esse fornecedar em seu planejamento, 0 fa-
bricante dos automéveis permitia seu acesso a um
programa da futura produgio dos cartos. Isto sem di
vida criow um nfvel de confianga fornecedor-compra-
dor incomum no campo industria
Exemplo
A Hewlett-Packard passou a aplicar conceitos de pro-
_gramagio just-in-time ds operagbes do seu centro de
distribuigo. No perfodo de um ano e meio, a empre-
sa conseguireduzir em 40% seus estoques de produ-
tos acabados, um crescimento composto de 2% 40
més na produtividade industrial, e uma melhoria de
44% na qualidade das remessas aos clientes.”
Kanban
O KANBAN ¢ o sistema de programaco da produesio
da Toyota, e talver. um dos mais conhecidos exemplos
Ge programacio just-in-time. O KANBAN propriamen-
te dito é um sistema de controle de produgio baseado
em cartdes. Um cartio KAN aciona um centro de traba-
Tho ou um fornecedor para que prodwza um lote minimo
de determinado item. O cartéo BAN ordena a reposigéo
» Paik Quer, “Jusvin‘Time Distitaon”, Annual Proceedings, Va. (St.
Louis: Comme! of Logistes Management, Octobe 2773, de 1983), pg, 48 346 Panre IV « Esteatéoia vs Estoque
de um lote minimo predeterminado de componentes ou
itens de montagens no centro de trabalho, Esses cartbes
sao usados como gatithos para a produgao e a movi-
mentagdo dos itens.
O sistema de programagtio KANBANAIIT utiliza 0
método de controle de estoque de ponto de pedido para
determinar lotes padronizados de produgao-compra
funciona com custos muito baixos de planejamento ¢
tempos de reposigdo reduzidos. Diversas caracteristicas
adicionais garantem sua eficiéncia como sistema just-
in-time, Bm primeiro lugar, os modelos no programa
rmestre da produgao sio repetidos continuamente & com-
parados com uma programagio constrafda para tirar
proveito das economias de escala. Isto é, uma progra
maco de produtos de modelos A B para explorar as
economias de escala e reduzir os gastos de planejamen-
to poderia ser
AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBEBB-
BAAAAAAABBBBBBBB.
Contido, a progtamagio KANBAN poderia ficar
assim:
ABABABABABABABABABABABABABABA.
BABABABABABAB
Em segundo lugar, os tempos de reposicao tornam-
se altamente previsiveis porque sto curtos. Os fornece-
ores localizam-se nas imediacdes do local das opera-
Ges e as entregas podem ser feitas com frequéncia,
muitas vezes de hora em hora, sem grandes despesas
com o transporte
Em terceiro lugar, os lotes pedidos so pequenos
Porque os custos de preparagdo e obtengao so manti-
dos baixos. Como os lotes pedidos esto relacionados a
cesses custos de preparacao e obtengfo, tornam-se 0 alvo
dos programas de redueo de custos. Lotes pequenos de
pedidos significam estaques baixos. O cléssico método
de controle de estoque de ponto de pedido 6 usado para
determinar as quantidades de reposigo.
Em quarto lugar, usam-se poucos fomecedores, to-
dos eles, evidentemente, obrigados a corresponder as al-
tas expectativas neles depositadas. Um alto nfvel de
‘cooperagio entre 0 fabricante e o fornecedor surge para
Barantir a obtengio do desejado nivel de desempenho
do produto e da logistica.
A programagio just-in-time entra em choque com a
programacao de suprimento para estoque. A Tabela 10-1
compara 0 KANBAN/IIT com a abordagem de progra-
maga de suprimento para estoque. Lembre, sao altema-
tivas, nfo sendo uma necessariamente melhor do que &
outta.
Observagio
Por operarem com niveis minimos de estoque e pou-
cos fornecedores, € grande o risco apresentado, pelos
sistemas just-in-time, de interrupg&es na cadeia de su-
primentos. A Toyota chegou a enfrentar a ameaca de
precisar fechar 20 de suas fabricas de autorsveis,
quando um inc€ndio destruiu a principal fonte de
abastecimento de uma valvula fundamental de freio,
de $ 5, No entanto, cinco dias depois do incéndio, as,
fabricas estavam novamente em produgio. A chave
dessa conquista foi a “familia” de fornecedores de pe-
gas da Toyota. Em um equivalente corporativo dos
métodos de cultivo de cereais da seita Amish — em
que todos tabatham para um, e vice-versa -, 0s forne-
cedores € as empresas locais se langaram a0 socorro
do gigante industrial. Assim, horas depois do incén-
dio, jé estavam obrendo os desenhos da vélvula, im-
provisando sistemas de ferramentas e instalando li-
‘nhas provisérias de produgdo. Trintae seis fornecedo-
1s, ajudados por mais de 150 outros subcontratados,
instalaram cerca de 50 tinhas separadas de producto
de pequenos lotes da vélvula de freio, A répida recu-
peracio € atribuida 3 forga do grupo, que deu conta do
problema sem pensar em ganhar dinheiro ou em even-
tuais contratos.*
Planejamento de Necessidades
Em meados da década de 1970, o planejamento de ne-
cessidades, algo que jé se fazia havia muitos anos, foi
formalizado como o planejamento de nevessidades ma-
teriais (MRP ~ materials requirements planning). Em
bora o MRP tenha a ver com a programaciio de supri-
mentos, sua base l6gica ¢ diferente daquela do KAN-
BAN. Trata-se de um método usado principalmente pa-
+a programar pegas especiais de alto valor, materiais ¢
suprimentos cuja demanda seja razoavelmente conheci
da. O objetivo do MRP, do ponto de vista logistico, &
‘evita, tanto quanto possivel, conservar itens como esses
em estoque. Teoricamente, nao € necessério criar esto-
ques quando o montante e as necessidades dos produtos
acabacios so conhecidos. Levando-se em conta o prazo
de entrega, a necessidade de peas, materiais e supri-
‘mentos, as necessidades de produto acabado podem ser
supridas no momento em que se manifestam. O mo-
mento exato dos fluxos de materiais para suprir as ne-
cessidades da producao ¢ 0 prinefpio que constitui a ba-
se do planejamento das nccessidades materiais.
* Valerie Reitman, “Toyota's Fest Rebound After Fir at Supplier Shows Why
Ie Ts Tough, Wal Street Journal, May 8, 1997, A 3
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sauousou sopepnuenb exvd omowfounyd op soisno so avzaiy0 & ‘Dod wns} wp snred v opouruusarep *uipuod Yopuas “sopesdui0d
‘opunst upezyyaau 9 eaxwiuoy eusnyuaNy “GO Binwugy wp aned ‘ojutnb sopeimeynueus suaq esed o1wey epssao0u 9 ogbtsoda 9p —_seudwoo ap sapepnuenb
1 no vjeoso ep sejurowese Jod sepeuruuorep sopepniuEng ‘eunmuyu: apepnuenb ewin -serexpau sopepissaoou se seuade apuary “saioj ap soyuewiy,
' zopeu ‘anbowso 0 sorew oxsond) sauopapuan
‘Sop staijua seu sostate 9 ojwauiedinba woo seuraygaud ‘sopypuaxdra 308 woA9p
“oystnaud op soue vanuoa opSaioud wuors4odaig “oan wip, ‘soy puna ezed soqspssarau soSi0js9 So Sopoy,ezanbexy wu) onboisg,
Dnibojse mind ojuauidns 9p opsoumiiouy THINVANVH opsoumBoig ‘sauommy
‘ubo|so wibd OWMSUILLANS 9p > LI/NVANVH SoIveisadas ap opSruneitaid ap sajoso[y sv anu opseredurOD eu] OT WRAL 348. Pante IV © Bsrraréoia ps Estoque
O MRP € uma importante altemativa de progra-
magio em relagio a filosofia de programagio de su-
primento para estoque. A no ser quanto & forma de
utilizagéo dos procedimentos estatisticos de controle
de estoques no KANBAN, eles nao funcionam tio
bem no canal fisico de suprimentos quanto no canal
fisico de distribuigdo. Isso porque as suposighes em
que se baseia o controle estatistico de estoques nfo se
confirmam seguidamente. Isto é, a demanda nao é re-
gular, aleat6ria, independente e nfo-enviezada. Ao
contrétio, os padres de demanda de pegas, materiais
€ suprimentos que compdem os produitos acabados
sio dependentes da demanda desses produtos.
Padirdes de demanda dependente surgem do conhe-
cimento de que um mimero predeterminado de pecas,
‘materiais e suprimentos, tal como especificado na conta
dos materiais, esté presente no produto acabado, Por-
tanto, os padres de demanda desses materiais de pro-
dugdo sdo irregulares. Se fossem usados procedimentos
estatisticos de controle de estoques para determinar ni-
veis de estoque, esses niveis seriam inaceitavelmente
elevados em fungi da alta variancia dos padres isre-
gulares da demanda,
Essa irregularidade na demanda também pode ter
como cause a aplicacao de politicas padronizadas de es-
tocagem em miiltiplos niveis do canal de distribuigdo de
suprimentos. Para ter-se uma idéia a respeito, veja-se a
Figura 10-3. Um produto acabado é estocado em um de-
pésito regional e submetido ao controle de ponto de pe~
ido, O resultado dessa politica € o envio intermitente
de pedidos de reposicdo aos estoques da fébrica. Se so-
‘mente alguns depésitos estao sendo reabastecidos a par-
(a) Estoque ce campo (produto acabado no armazém)
z
ros ;
wa
emage
LS Sra
°
;
‘Tempo
{b) Estoque da fabrica (produto acabado na fabrica)
|Lioeragdo do pedido
Ponto de |. de Producten
Tempo
(6) Estoque de componentes (estoque de suprimentos na tabrica)
i
z
Lier a oxo
So comp
Ponto de 7 — -
peso
°
“Tempo
FIGURA 10-3 Demanda irregular de um componente quando 0 pro-
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