Você está na página 1de 14

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Obiective

1. Să evidenţieze modificările de atitudine faţă de timp şi cauzele apariţiei lor.


2. Să definească şi ca justifice necesitatea managementului timpului.
3. Să prezinte factorii care influenţează folosirea timpului.
4. Să ne ajute să evităm risipa de timp.

8.1 Atitudinea faţă de timp

În decursul istoriei, percepţia noastră privind timpul a cunoscut modificări


semnificative. Şi aceasta pentru că, între altele, s-a modificat durata de viaţă, s-a
prelungit perioada de muncă, s-au accelerat ritmurile şi a apărut concurenţa dintre
salariaţi. Este tot mai evident faptul că, într-o organizaţie, timpul a devenit o
resursă ce trebuie optimizată, raţionalizată şi controlată.
Mai nou, în prezent, salariatul occidental caută o formulă magică pentru
a-şi împărţi timpul între muncă, familie şi propriile sale aspiraţii. Cum poate fi
echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei opţiuni?
Nu există un răspuns general valabil pentru această întrebare; totul depinde
de normele culturale, sociale, economice şi legale din ţara în care trăim.
Timpul a ajuns un subiect de modă.
Au apărut cursuri, seminarii, conferinţe dedicate acestei teme, abordându-se
problema atât din punct de vedere al organizaţiei, cât şi al salariatului.

8.2 Ce înseamnă managementul timpului

Definirea noţiunii de timp ridică numeroase probleme generate de percepţia


diferită pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect.
Ne vom opri, totuşi, la o definiţie de dicţionar şi reţinem că timpul este o
durată limitată considerată în raport cu utilizarea care i se dă.
Dintotdeauna, omul s-a străduit să găsească modalităţi de măsurare a
timpului. Managementul timpului impune şi el acest lucru.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Măsurarea timpului nu se face însă, decât pe baza rezultatului fiecărei


activităţi realizate într-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu
gestionăm timpul în sine, ci activităţile desfăşurate într-o anumită perioadă.
Managementul timpului se bazează pe trei piloni: planificarea, organizarea şi
controlul timpului. Noţiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul să fie
utilizat în mod raţional şi productiv, în conformitate cu ritmul personal şi cu resursele
de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura îndeplinirea unor activităţi
precise într-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca, pentru
fiecare individ, să se aloce secvenţe de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate
ce trebuie desfăşurată (planificarea), să se facă toate eforturile posibile pentru a le
respecta (organizarea) şi să se evalueze, în mod regulat, rezultatele obţinute
(controlul).
Managementul timpului porneşte de la un aspect paradoxal: deşi, în mod
real, dispunem astăzi de mult mai mult timp decât altădată, avem sentimentul că el
nu ne ajunge.
În realitate orice individ dispune de 168 ore pe săptămână pe care le
repartizează, aproximativ, în felul următor:
• 40 ore pentru activităţi profesionale;
• 56 ore pentru somn şi,
• 72 ore pentru diverse activităţi personale.
Cele 40 de ore destinate activităţilor profesionale sunt influenţate indirect
de celelalte două destinaţii:
¾ Dacă individul nu-şi acoperă nevoile de somn, nu poate obţine
performanţa maximă în munca sa. Vorbim aici, nu întâmplător, despre
eficacitatea utilizării timpului personal şi despre productivitate
maximă: este evident că, fără productivitate, organizaţia nu poate fi
concurenţială şi, în final, nu poate supravieţui.
¾ Dacă salariatul munceşte mult, fără însă a-şi gestiona „ştiinţific”
activităţile, există riscul oboselii, al reducerii productivităţii, al
demotivării, al stresului, al uzurii fizice şi mentale. Există un număr tot
mai mare de salariaţi care suferă de depresie sau de epuizare
profesională şi pentru care se pune, în mod acut, problema evitării
situaţiilor dificile. Ori, o mai bună gestionare a timpului este poate un
început de soluţionare a problemelor salariaţilor, care nu ar avea decât
de câştigat dacă şi-ar utiliza mai bine timpul.
Atunci când gestionăm propriul nostru timp sau atunci când ne ocupăm de
timpul altora trebuie să luăm în seamă câteva legi generale:
a. cu cât o activitate este mai fracţionată, cu atât ea pare că durează mai
mult. Totul depinde de gradul de repetare a activităţii şi de motivarea
celui care o efectuează. Astfel, este foarte probabil ca lucrătorul de la
linia de montaj să aprecieze ca fiind mult mai lung timpul său de lucru
comparativ cu un artizan care execută în paralel, un obiect;
Managementul timpului

b. cu cât o activitate este mai interesantă cu atât ea pare mai scurtă şi


invers. Interesul sau motivarea pentru executarea unei activităţi ne fac
să ignorăm restricţiile de timp;
c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci când aşteptăm. Înaintea unui
examen sau a unui eveniment, atunci când aşteptăm un răspuns sau
stăm la uşa stomatologului, timpul de aşteptare este imposibil şi avem
sentimentul unei pierderi nejustificate.

8.3 Mituri individuale privind timpul

De-a lungul vieţii sale, orice individ cultivă anumite mituri privind timpul
şi le utilizează ori de câte ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc
timpul de muncă:
a. Pierderea de timp este cauzată de alţii. Multe persoane justifică proasta
utilizare a timpului lor acuzându-i pe ceilalţi că le irosesc timpul cu
vizite neaşteptate, apeluri telefonice, convocări la reuniuni organizate
necorespunzător etc..
b. Cu cât lucrăm mai mult cu atât ne îndeplinim mai complet sarcinile.
Există persoane care lucrează 16-17 ore/zi şi şapte zile pe săptămână
fără ca, în mod obligatoriu, să-şi îndeplinească sarcinile considerate de
el şi de ceilalţi, ca fiind interesante şi satisfăcătoare.
c. Când avem foarte mult de muncă suntem indispensabili. Apreciind că
sunt mult mai siguri de munca lor decât de a celorlalţi, multe persoane
acumulează sarcini suplimentare. Ele nu încearcă nici să planifice, nici
să organizeze, nici să delege, nici să formeze alte persoane pentru
efectuarea unor activităţi, ceea ce conduce, în mod inevitabil, la
imposibilitatea de a desfăşura activitatea în mod corespunzător.
d. Contează numai rapiditatea. Atunci când urmărim doar cantitatea
obţinută într-o perioadă dată, riscăm să neglijăm calitatea. Acţiunile
desfăşurate într-un interval de timp dat trebuie să vizeze eficacitatea
globală, calitatea produselor executate, oricare ar fi rapiditatea de
execuţie. Nu trebuie ignorat faptul că adoptarea rapidă a unor decizii,
fără o reflecţie corespunzătoare poate conduce la cheltuielile de muncă
şi financiare nejustificate.
e. Judecăţile îndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane alocă
mult timp pentru a reflecta şi a culege noi informaţii. Acestea nu aduc
totdeauna clarificări utile pentru adoptarea deciziei şi determină, cel
mai adesea, paralizarea decidentului.
f. Cu cât delegăm mai mult, cu atât putem rezolva mai multe probleme.
Atunci când este posibil, multe persoane transferă către ceilalţi o mare
parte din ceea ce trebuie să facă ele. Folosind timpul celorlalţi, ei pot
dedica timpul şi energiile personale pentru îndeplinirea altor scopuri
decât cele curente.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plâng de timpul lor,


nerealizând că este vorba, cel mai adesea, de o utilizare necorespunzătoare.
Timpul este întotdeauna neutru dar gestionarea lui poate fi eficace sau
dezastruoasă; el devine duşman doar pentru cei care nu ştiu să-l utilizeze în
mod corespunzător.

8.4 Factori care influenţează timpul

Elaborarea modelelor de conduită temporală şi punerea lor în aplicare


depind de numeroşi factori culturali, individuali, organizaţionali, sociali sau
tehnologici.

a. Factorii culturali

Comparaţia efectuată pe un interval de timp de peste 30 de ani între cultura


africană, europeană, nord-americană, latino-americană şi orientală, a evidenţiat
modificările pe care cultura le-a exercitat asupra conceptului de timp. Occidentalii
se întreabă de ce Africanii şi Latino-Americanii nu înţeleg necesitatea de a fi
punctual sau de a respecta termenele prevăzute pentru finalizarea unor proiecte.
Ori, această relativizare are o explicaţie culturală. Spre exemplu, mulţi Africani
sunt ostili faţă de orice încercare de structurare rigidă a timpului; ei justifică acest
lucru prin dorinţa de a utiliza timpul nu doar pentru muncă, aşa cum fac
occidentalii, ci şi pentru a trăi dincolo de constrângerile impuse de viaţa
profesională.
Anumiţi antropologi arată cum variază noţiunea de timp în funcţie de
valorile culturale. Distingem astfel, ţări având o cultură monocronă (într-un interval
de timp ne focalizăm exclusiv asupra unui lucru; în acest caz timpul este conceput
în mod linear, ca un drum care conduce către viitor) şi ţări având o cultură
policronă (în care activitătile, sarcinile, schimburile, se desfăşoară în funcţie de
programe foarte riguros întocmite).

Modificările generate de aceste două culturi se regăsesc în tabelul următor:

Tabelul 8.1
Cultura policronă (ţări latine) Cultura monocronă (ţări anglo-
saxone, germanice)
• individul desfăşoară concomitent mai • individul se focalizează exclusiv
multe activităţi asupra unei activităţi
• individul admite întreruperile şi • individul se dedică total şi
schimbările de ocupaţie exclusiv unei sarcini de
îndeplinit
• în comunicare apar, în mod frecvent, • în comunicare nu apar deloc, sau
referiri la context doar rareori, referiri la context
Managementul timpului

Cultura policronă (ţări latine) Cultura monocronă (ţări anglo-


saxone, germanice)
• relaţiile dintre indivizi sunt mai • executarea proiectului sau a
importante decât atingerea scopului sarcinii are prioritate în raport cu
problemele umane
• programele şi proiectele sunt • programele stabilite sunt normate
modificate frecvent şi cu uşurinţă întocmai
• exactitatea este relativă • exactitatea este împinsă la
extrem
• relaţiile sunt mai intense şi mai • relaţiile sunt superficiale şi
durabile efemere
• indivizii nu au răbdare şi tind să • indivizii sunt mai lenţi şi
treacă direct la acţiune acţionează metodic
• angajamentele considerate a fi mai • angajamentele considerate a fi
dificile privesc persoanele mai dificile privesc sarcinile

Orientalul acordă o mai mare importanţă persoanei, laturii informale,


contextului şi se interesează mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizată şi
mai simbolică decât cea a occidentalului care priveşte timpul, mai degrabă, ca pe o
resursă cantitativă care trebuie optimizată, raţionalizată şi controlată.
În mod paradoxal, trebuie semnalat faptul că, în toate culturile, durata
probabilă a unei vieţi este aproape aceeaşi, indiferent de instrumentul cu care este
măsurată sau de alte aspecte particulare. Chiar şi culturile, care au calendare
diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleaşi perioade de somn sau de
veghe.
Factorul cultural apare ca fiind cel mai important în explicarea nuanţelor esenţiale
care apar în percepţia diverselor popoare cu privire la timp. Oricât de mult ne-am ataşa de
latura fizică sau materială a timpului, există şi vor exista întotdeauna popoare care, datorită
tradiţiilor lor, a obiceiurilor lor, a obişnuinţelor, de muncă şi de viaţă vor trăi şi, în
consecinţă, vor gestiona timpul în mod diferit.

b. Factorii individuali

Fiecare individ îşi foloseşte timpul în funcţie de convingerile personale, de


experienţa dobândită şi în funcţie de contextul în care trăieşte, de modul în care
gândesc cei din jurul său. Aşa de exemplu, mulţi salariaţi veniţi de curând, din
diverse continente pentru a se stabili în ţări occidentale, au mari dificultăţi de
adaptare la ritmul impus aici, atât în sfera de muncă, cât şi în viaţa privată.
Modificarea unor obişnuinţe, a unor reflexe înrădăcinate, creşterea
preocupării pentru a evita pierderile de timp este însă vitală nu doar pentru
organizaţii, ci şi pentru omul care, procedând astfel devine mai eficient, învaţă mai
mult, este apreciat pentru competenţa sa profesională şi valoarea sa umană.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

c. Factori organizaţionali

Există limite organizaţionale care influenţează direct sau indirect


managementul timpului. Dintre acestea reţinem:
- definirea greşită a timpului, necunoaşterea exactă a ceea ce trebuie făcut.
În această situaţie nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul
desfăşurării lor, termenele intermediare;
- apariţia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a
timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite
reguli:
9 primul sosit, primul servit;
9 acordarea unor perioade de timp specifice fiecărei persoane cu care
urmează să conlucrăm;
9 utilizarea, în anumite situaţii, a unui „cod de urgenţă”;
9 repartizarea sarcinilor în funcţie de prioritatea proiectelor de rezolvat.

d. Factori sociali

Asistăm în prezent la o creştere a influenţei factorilor sociali asupra


managementului timpului. În multe ţări dezvoltate apare o preocupare tot mai mare
pentru timpul liber al fiecărui individ, apar frecvent instituţii care organizează şi
animă activităţile extraprofesionale.

e. Factori tehnologici

De la experienţele ştiinţifice ale lui Taylor privind economia de timp în


activităţile de execuţie şi până în prezent, tehnologia a influenţat puternic timpul
necesar derulării unor activităţi diverse. Recurgem astăzi, în tot mai mare măsură,
la redactarea şi corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboţi
telefonici, sisteme de măsurare a timpului alocat fiecărui client, curier electronic,
simulări pe calculator etc.

8.5 Factori care favorizează risipa de timp

Factorii care determină risipa de timp sunt universali şi foarte frecvent


întâlniţi în mediul de muncă. Ei reprezintă împrejurările, motivele care generează
o întrerupere a unei activităţi în curs de desfăşurare sau o depăşire a duratei
acesteia.
Pentru a împiedica acţiunea acestor factori, individul trebuie să se
autoanalizeze şi să privească atent în jurul său: poate constata că este risipitor de
timp sau, că se lasă furat de către ceilalţi. În raport de aceste constatări, de
responsabilităţile pe care le are, fiecare adoptă măsurile adecvate pentru a se
proteja de riscul risipei de timp.
Managementul timpului

a. Întreruperile

În mediul de muncă apar adesea întreruperi determinate de telefoane, vizite


neanunţate sau diverse urgenţe. Atitudinea faţă de aceste întreruperi variază de la
un individ la altul, dar este influenţată şi de postul ocupat, nivelul ierarhic la care
eşti plasat, organizaţia sau ţara unde îţi desfăşori activitatea şi trăieşti.

În tabelul de mai jos sunt prezentate aceste întreruperi, efectele pozitive şi


negative pe care le generează precum şi soluţiile posibile în fiecare caz.

Tabelul 8.2
Întreruperi Efecte pozitive Efecte negative Soluţii posibile
Telefonul − permite − deranjează − limitarea apelurilor
economii permanent; personale;
considerabile − transformă − înregistrarea mesajelor;
de timp; individul într-un − preluarea apelurilor la
− reduce sclav al muncii momentul convenabil;
deplasările. sale. − stabilirea riguroasă a
scopului apelurilor, a
problemelor de discutat,
parcurgerea informaţiilor
necesare pe durata
convorbirii;
− reducerea duratei
convorbirilor şi limitarea
lor politicoasă doar la
aspectele esenţiale;
− transferul rapid al legăturii
către persoana solicitată;
− utilizarea unei note de
servicii în cazul în care
mesajul se adresează mai
multor persoane;
− strădania de a vorbi cât mai
rapid cu persoana căutată,
în cazul în care aceasta nu a
răspuns direct la apel.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Întreruperi Efecte pozitive Efecte negative Soluţii posibile


Vizite − permite − întrerup − stabilirea unor perioade
neaşteptate testarea concentrarea specifice în care să nu fie
capacităţii de persoanei; acceptate întreruperi şi
adaptare a − reduc avizarea persoanelor
persoanei faţă productivitatea. interesate;
de diverse − programarea activităţilor
situaţii de legate de proiecte speciale
muncă. la ore considerate ideale;
− programarea de întâlniri,
pentru orice persoană care
soseşte neanunţată,
definirea obiectivului şi
duratei acestora;
− folosirea cu zgârceniei a
timpului nostru, în toate
situaţiile;
− folosirea unor semnale
vizibile pentru perioadele în
care nu dorim să fie
deranjaţi (plăcuţe cu „Nu
deranjaţi” pe uşă).

Urgenţe − permite − influenţează − cultivarea capacităţii de a


verificarea negativ acţiona în condiţii de stres;
eficacităţii organizarea − evaluarea corectă a
metodelor într- timpului situaţiilor pentru a
un context prestabilit; identifica urgenţele reale;
concret de − pune în discuţie − antrenarea colaboratorilor
muncă. voinţa în soluţionarea
salariatului de a problemelor;
regla lucrurile la − asigurarea autorităţii şi a
termenul informaţiilor necesare
prevăzut. pentru a acţiona în astfel de
situaţii;
− culegerea unui volum
suficient de informaţii;
− constituirea unor echipe
specializate pentru
rezolvarea urgenţelor;
− fixarea de termene pentru
rezolvarea şi respectarea lor
riguroasă.
Managementul timpului

b. Şedinţele

Utilitatea şedinţelor nu poate fi contestată. În multe cazuri însă, ele


generează risipa de timp. Acest lucru se produce atunci când şedinţele:
• sunt prea frecvente şi inadecvat pregătite;
• au o durată prea mare. Studiile statistice au arătat că, în funcţie de
nivelul ierarhic la care se găsesc, managerii petrec circa 11-23
ore/săptămână în astfel de şedinţe şi că, în multe cazuri, au sentimentul
că sunt bombardaţi de intervenţii lipsite de semnificaţie;
• depăşesc durata programată;
• nu respectă ordinea de zi sau nu ajung să soluţioneze toate problemele
vizate;
• nu se desfăşoară în locuri adecvate, determinând deplasări nejustificate
ale participanţilor sau deranjându-i prin lipsa unor condiţii de mediu
(temperatură, zgomot, vizibilitate etc.);
• existenţa unor obiective parazitare pe care participanţii le depistează şi
le sancţionează:
¾ respectarea unei metode;
¾ dorinţa de a proba că activitatea se desfăşoară într-un mediu
democratic;
¾ evitarea răspunderii pentru o decizie individuală;
¾ controlarea directă şi indirectă a atitudinilor membrilor echipei;
¾ flatarea unor persoane.

8.6 Tehnici utilizate în managementul timpului

Evitarea risipei de timp presupune:

a. Elaborarea unui plan de muncă.


Acesta trebuie să ţină seama de ritmul posibil al fiecărui individ.
Planificarea timpului este influenţată decisiv de organizaţia în care ne desfăşurăm
activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaţiile
dintre membrii ei.
În tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedură pentru
planificarea timpului:
Tabelul 8.3
Etape Acţiuni posibile
1. Fixarea obiectivelor − determinarea rezultatelor de atins pe termen
scurt, mediu şi lung, atât la nivel individual, cât
şi organizaţional
2. Identificarea sarcinilor de − precizarea tuturor sarcinilor de îndeplinit în
îndeplinit timpul zilei, săptămânii, lunii;
− descrierea detaliată a sarcinilor;
− evidenţierea legăturii dintre sarcini şi obiective.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Etape Acţiuni posibile


3. Clasificarea sarcinilor − identificarea sarcinilor foarte rentabile şi a celor
mai puţin rentabile;
− identificarea sarcinilor urgente şi a celor mai
puţin rentabile.
4. Ierarhizarea sarcinilor − prioritate A: sarcini urgente, sarcini care decurg
din obiective, sarcini rentabile;
− prioritate B: sarcini care au doar una din
caracteristicile sarcinilor din categoria A;
− prioritate C: sarcini mai puţin rentabile.
5. Estimarea duratei execuţiei − stabilirea unei valori temporale pentru fiecare
sarcină. În acest scop este necesară raportarea la
experienţele anterioare şi/sau utilizarea unor
surse de informaţie foarte riguroase.
6. Definirea responsabilităţilor − pentru fiecare sarcină se va stabili dacă este
executată nemijlocit, dacă este încredinţată unui
colaborator, dacă este amânată sau este
refuzată.

b. Organizarea şi delegarea muncii

Scopul principal al delegării este acela de a economisi timpul unei persoane,


astfel încât aceasta să se poată ocupa de alte probleme mai importante. Delegarea
presupune identificarea activităţilor „rare” care vor fi executate nemijlocit şi fără
probleme.
Atunci când recurgem la delegare, trebuie să respectăm următoarele
principii:
Ö să definim clar responsabilitatea şi autoritatea asociată delegării;
Ö autoritatea acordată trebuie să fie proporţională cu responsabilitatea
asumată;
Ö cel căruia i s-a delegat o sarcină nu trebuie să răspundă decât în faţa
unei singure persoane;
Ö dacă dorim să delegăm va trebui să stabilim în prealabil un sistem
eficace de control;
Ö cel care deleagă nu se eliberează de orice responsabilitate;
Ö atunci când se deleagă se stabileşte CE trebuie făcut, CINE trebuie să
facă, CÂND trebuie făcut şi se controlează rezultatele. Cel care
primeşte prin delegare o sarcină are libertatea de a stabili CUM să o
execute.
Managementul timpului

c. Controlul

În domeniul managementului timpului, controlul constă în a măsura


progresele sau rezultatele sarcinilor executate, într-o perioadă dată, în scopul
identificării disfuncţiilor şi a corectării lor.
Controlul timpului urmăreşte două scopuri:
 să măsoare activităţile care se desfăşoară şi să le ajusteze în funcţie de
fluctuaţiile variabilelor implicate;
 un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul „control”.

Trebuie să admitem că necesitatea de a controla timpul depinde de


percepţia fiecăruia faţă de utilizarea timpului său. În general, controlul riguros al
timpului permite evidenţierea:
 proporţiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcină;
 acţiunile satisfăcătoare într-un interval de timp dat;
 problemele întâlnite;
 cunoştinţele dobândite;
 rezultatele obţinute etc.

8.7 Suporţi utilizaţi în managementul timpului

Pentru a ne gestiona timpul personal putem folosi diverse formulare


concepute special în acest scop: agenda lunară, fişa sarcinilor zilnice/săptămânale,
calendarul de realizare a proiectului, jurnalul de lucru.
În tabelul de mai jos, precizăm câteva aspecte legate de acest ultim
formular:

Tabelul 8.4
Aspecte Reflecţii/Acţiuni
La ce − îl face pe individ conştient de nevoia de a-şi organiza mai bine
serveşte timpul;
− evidenţiază disfuncţiile;
− indică cu ce trebuie început;
− ajută la gestionarea timpului şi îl transformă pe individ în stăpân al
propriului său timp;
− favorizează dezvoltarea unor competenţe manageriale (previziune,
organizare, control).
Ce nu se − stabilirea unor obiective nerealiste sau nestimulatoare;
face − acordarea unei încrederi nelimitate memoriei. În timp apar
„scăpări” care pot fi evitate cu ajutorul înscrisurilor din jurnal;
− neglijarea detaliilor. Enunţurile generale diminuează utilitatea
jurnalului, în timp ce „detaliile” cotidiene fac dificilă organizarea
timpului şi măresc nevoia de timp.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Aspecte Reflecţii/Acţiuni
Întrebări − Care sunt sarcinile sau activităţile care consumă timp fără a
produce efecte?
− Dacă le-am suprima, ce s-ar întâmpla?
− Am făcut ce trebuia făcut?
− Aş fi putut încredinţa munca aceasta altcuiva?
− Aş putea îmbunătăţi modul meu de a face lucrurile?
− Cum aş putea munci mai eficient?
− Dacă aş avea nevoie de timp pentru lucruri importante ar fi posibil
să facem o astfel de alocare?
− Referitor la întreruperi: De unde vin ele? Cu ce frecvenţă apar?
Care este durata lor? Etc.
Ce trebuie − se înscrie data şi obiectivul atins;
făcut − se descriu detaliat sarcinile sau activităţile zilnice şi rezultatele lor;
− se reţin aspecte legate de fiecare întrerupere;
− se stabilesc priorităţile;
− se formulează observaţii şi recomandări pentru fiecare activitate;
− se ţine jurnalul pe o perioadă de minimum trei zile şi se efectuează
o analiză la sfârşitul fiecărei zile

8.8 Tendinţe privind durata de lucru

Durata de lucru este perioada concretă în decursul căreia o persoană este


dispusă să exercite activităţi profesionale. Ea influenţează perioadele atribuite
pentru satisfacerea altor nevoi care îi dau individului sentimentul de împlinire, de
echilibru.
Durata de lucru cunoaşte, în prezent, în multe ţări industrializate o reducere
semnificativă. Prin această modificare s-a dorit:
¾ să se creeze locuri de muncă pentru cei care nu lucrează. Acest scop a
fost doar parţial atins deoarece, în practică, crearea de noi locuri de
muncă este legată direct de modificările apărute în domeniul tehnic;
¾ să se evite concedierea unor lucrători;
¾ să se mărească timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacanţe sau
activităţi culturale.
Compararea modificărilor pe care le-a cunoscut durata de lucru în diverse
ţări nu se face cu uşurinţă. Principalele dificultăţi sunt determinate de metodele de
colectare a informaţiilor la nivelul organismelor internaţionale şi de varietatea
formelor pe care le îmbracă durata de lucru (vorbim de exemplu, despre săptămâna
legală de lucru, ore suplimentare, program redus etc. )
Creşterea proporţiei salariaţilor care lucrează cu program redus în ţările
industrializate complică şi mai mult comparaţiile. Astfel, dacă luăm cazul Ţărilor
de Jos, în care peste 35% din populaţia activă lucrează cu program redus, ajungem
Managementul timpului

la o durată efectivă a timpului lor de lucru de 31,7 ore/săptămână, faţă de 39 de ore


care este durata timpului de lucru pentru salariaţii cu program complet.
Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evidenţiază că în cele
700.000 ore de viaţă (80 ani), un individ alocă:
¾ 340.000 ore (48%) timp de nemuncă;
¾ 292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice;
¾ 68.000 ore (10%) timp de muncă real.
Sursa: Le Point, nr. 763, 4.V.1987

Adoptarea unei structuri a timpului nostru care să se apropie de cele


existente în lumea dezvoltată este pentru moment riscantă pentru mediul economic
românesc. Reducerea duratei de lucru cere performanţă astfel încât indivizii să-şi
poată îndeplini sarcinile mai repede; în plus, plăcerea utilizării timpului liber este
influenţată decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecărui român.
Paralele cu durata de lucru, managerii vor trebui să caute soluţii care să
îmbunătăţească activitatea şi viaţa salariaţilor lor. Între variantele deja experimentate
în diverse ţări reţinem:
Ö divizarea postului şi a timpului de lucru între salariaţi. Principala
problemă care se ridică în acest caz este legată de salarizare.
Organizaţia poate ajunge la o înţelegere „ofensivă” (cu menţinerea de
salariu şi creare de locuri de muncă) sau o înţelegere „defensivă” (cu
scădere de salariu şi păstrarea locului de muncă);
Ö lucrul cu program redus;
Ö muncă sezonieră;
Ö orar variabil;
Ö săptămâna de lucru comprimată.

− Studiu de caz

"Prodnoces" este o întreprindere care fabrică diverse accesorii pentru


dormitoare: perne, saltele de pat, pijamale… Ea a fost creată, în urmă cu mai mulţi
ani, de către Robert Livezeanu. Chiar dacă cifra de afaceri a crescut în mod
satisfăcător, Robert este decepţionat. El a constatat că, după 15 ani de afaceri, în
loc să aibă timp liber aşa cum a sperat, a ajuns să petreacă mai puţin timp cu
familia sa. N-a mai jucat tenis de patru ani, n-a mai ajuns la casa sa de la ţară şi n-a
mai avut vacanţă de trei ani.
Robert Livezeanu a ajuns să creadă că dacă ar avea la dispoziţie 50 de ore pe zi,
poate că ar putea să facă toate aceste lucruri.
Pentru a vedea modul în care Robert îşi foloseşte timpul şi deleagă
activităţi colaboratorilor săi, să urmărim o zi completă de muncă. Descrierea
următoare reprezintă o zi de muncă tipică pentru Robert Livezeanu.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În timpul nopţii, Robert îşi spunea: "Este absolut necesar ca mâine să trimit
lista de preţuri primilor mei o sută de clienţi".
Dimineaţa, el soseşte la întreprindere la ora 8. Îndreptându-se către biroul
său, îl vede pe maistru tocmai în momentul în care acesta se pregătea să bată la uşa
biroului său. Maistrul dorea să-l anunţe că delegatul sindical solicită, pentru această
dimineaţă, să fie audiat în legătură cu o plângere. Totodată, un reprezentant al
furnizorului de materii prime urmează să sosească cu noi eşantioane extrem de
importante pentru eficienţa producţiei. Ţinând seama de acest lucru, Robert i-a
spus maistrului că va fi la "audiere" la ora 10.
Întâlnirea cu reprezentantul furnizorului a durat până aproape de ora 10.
După aceea, Robert s-a dus la "audierea plângerii". A ieşit de acolo la ora 11,30 şi
s-a dus către biroul său, unde secretara îi adusese corespondenţa. Nici n-a apucat
să vadă mulţimea de scrisori de lucru că secretara i-a adus, ca de obicei, un
sandvici şi cafea.
La ora 12 şi 10, telefonul sună. Este Dan Rădoi împreună cu care, în
fiecare joi, Robert ia prânzul într-un Club al oamenilor de afaceri. Dan i-a spus lui
Robert că va veni să-l ia cu maşina în câteva minute. Robert a replicat: "E adevărat,
este joi… te aştept să mergem."
Roger a revenit la birou pe la 14,15. Imediat a dat patru telefoane urgente
unor clienţi. S-a făcut ora 15,30. În sfârşit, are timp să se ocupe de noua listă de
preţuri. Dar, în mod neprevăzut, la ora 16, sună telefonul. Este cel mai important
client al său. Îi cere să întârzie următoarea livrare cu cinci zile. Robert contactează
imediat producţia, ambalarea şi expediţia pentru a vedea exact unde se află
comanda acestui client pentru a o reţine.
La ora 17,30 telefonul sună din nou. Robert este nevoit să răspundă el
însuşi pentru că secretara plecase deja de la ora 17. Doamna Livezeanu telefonează
pentru a verifica dacă soţul său a cumpărat cadoul pentru aniversarea fiului lor.
Robert îi răspunde: "Magazinul închide la ora 18. Alerg să-l mai prind deschis."
Este extrem de fericit că soţia sa a telefonat pentru că uitase de cadou şi de cina în
familie pe care i-o promisese copilului.
În final, lista de preţuri n-a fost făcută şi ziua de lucru s-a încheiat.

Întrebări

1. Care dintre sarcinile îndeplinite de Robert pe parcursul zilei sale de lucru nu


puteau fi făcute decât de el însuşi?
2. De ce proprietarii de PME sunt, în general, reticenţi în a delega sarcini către
salariaţii lor şi de ce aceştia acceptă o astfel de stare de lucruri?