UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

LUIZ AQUINO DINIZ

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COBRANÇAS NA GRANDE VITÓRIA

VITÓRIA – ES 2010

LUIZ AQUINO DINIZ

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COBRANÇAS NA GRANDE VITÓRIA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. MSc. Julia Bellia Margoto

VITÓRIA – ES 2010

LUIZ AQUINO DINIZ

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE COBRANÇAS NA GRANDE VITÓRIA

Monografia apresentada ao Curso de Administração do Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Aprovada em 29 de Junho de 2010.

COMISSÃO EXAMINADORA
___________________________________ Profª. MSc. Julia Bellia Margoto Universidade Federal do Espírito Santo Orientadora ___________________________________ Prof. MSc. Luiz Leôncio Lorenzoni Universidade Federal do Espírito Santo ___________________________________ Prof. Dr.ª Simone da Costa Fernandes Behr Universidade Federal do Espírito Santo

AGRADECIMENTOS
Esse trabalho conclui uma fase marcante em minha vida. O apoio da Universidade Federal do Espírito Santo, dos envolvidos no Curso de Administração e em especial dos professores será inesquecível. As correções da orientadora, professora Julia Bellia Margoto, refletem o cuidado dessa faculdade em incentivar seus alunos a melhorar continuamente. Em um ambiente tão concorrido como a UFES, o Mestre Luiz Leôncio Lorenzoni, esteve sempre disponível para compartilhar idéias, muito obrigado a vocês. Obrigado a minha família que forneceu condições para superação das dificuldades. Em especial à minhã Mãe, Neuza Diniz e à Gislene Araújo, mulheres a quem amo no sentido mais terno da palavra. Aos amigos que passaram nas diversas turmas da graduação, em especial a Thalles, Juliana e Hudson; aos amigos e clientes que compartilham meu interesse por tecnologia e a todos que colaboraram com essa pesquisa, muito obrigado.

“O sábio não é o homem que fornece as verdadeiras respostas; é quem faz as verdadeiras perguntas.” Claude Lévi- Strauss (The Raw and the Cooked, 1964)

RESUMO
Este trabalho se propõe a relacionar inovação tecnológica e cultura organizacional em uma empresa de cobranças da região da Grande Vitória, situada no Estado do Espírito Santo, a partir da implantação de um sistema de gerenciamento de recursos (também conhecido como ERP – Enterprise Resource Planning). A definição de cultura abriga suas derivações, correntes sócio antropológicas, metáforas e finalmente seu caráter ideológico, sendo que essa última serve para aplicação no caso. Aborda a inovação dentro de uma perspectiva sócio técnica, com o objetivo de ampliar a compreensão da tecnologia ao levar em consideração o fator humano. Explica o que é um sistema de gerenciamento de recursos e comenta as características do produto adquirido. Descreve a história da organização estudada, aqui denominada Empresa X, e suas principais características. O processo de implantação do ERP foi detalhado não só no aspecto técnico, mas também por meio das impressões dos trabalhadores que interagiam com ele, especialmente no setor pessoal e financeiro da empresa. O estilo de gestão dos proprietários e a partilha de poder na empresa, bem como, o processo de tomada de decisões foi observado. Concluiu-se por meio desse estudo que a Empresa X não aproveitou todo o potencial do ERP ao priorizar o software em detrimento de estruturar um ambiente de gestão capacitado para interpretar dados e tomar decisões com o apoio do sistema. Palavras-chave: cultura organizacional – inovação – ERP – sistema de gerenciamento de recursos – sistema sócio técnico.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – Interseções entre Teoria da Cultura e Teoria das Organizações ......... 21 Quadro 02 – Elementos para identificação da cultura............................................... 24 Quadro 03 – Fatores Organizacionais Voltados à Inovação ..................................... 25 Quadro 04 – Oito Características para a Inovação ................................................... 26 Quadro 05 – A Evolução da Empresa TOTVS .......................................................... 30

LISTA DE SIGLAS

BI

– Business Intelligence

CEO – Chief executive officer (Diretor Executivo) CIO CLT -- Chief information officer (Diretor de Informática) – Consolidação das Leis do Trabalho

ERP – Enterprise Resource Planning (Gestão de Recursos Empresariais) FGV – Fundação Getúlio Vargas ISO NR – International Orgnization for Standardization – Norma Regulamentadora

SAP -- Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados TI -- Tecnologia da Informação

UFES – Universidade Federal do Espírito Santo

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .............................................................................. 10
1.1 PROBLEMA ............................................................................... 12 1.2 OBJETIVOS............................................................................... 12
1.2.1 Geral ........................................................................................ 12 1.2.2 Específicos .............................................................................. 12

1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................... 13

2. METODOLOGIA ........................................................................... 14
2.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................. 14 2.2 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS.................................. 15

3. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 17
3.1 METÁFORAS DA CULTURA ..................................................... 22 3.2 FUNÇÃO IDEOLÓGICA DA CULTURA ..................................... 24

4. INOVAÇÃO .................................................................................... 25
4.1 TEORIA DOS SISTEMAS E INFORMATIZAÇÃO ...................... 27 4.2 OS SISTEMAS DE ERP............................................................. 28 4.3 O ERP UTILIZADO .................................................................... 29

5. ESTUDO DE CASO ..................................................................... 32
5.1 ANÁLISE DE DADOS ................................................................ 34
5.1.1 A Implantação do ERP ............................................................. 34 5.1.2 Elementos Representativos da Cultura .................................... 39 5.1.3 Recortes Sobre Inovação e Cultura na Empresa X ................... 45

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................... 47 7. REFERÊNCIAS............................................................................. 50 APÊNDICES .................................................................................. 52

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1. INTRODUÇÃO
Mudanças de ordem tecnológica nas organizações possuem associação direta com a revolução industrial. Esse acontecimento acelerou transformações de tal maneira, que o desenvolvimento das indústrias e da economia sofreu ondas de inovação sem precedentes. Como consequência, os modelos de gestão desde as primeiras fábricas até as grandes corporações atuais, procuram entender, acompanhar ou até mesmo antecipar essa dinâmica da inovação (TIGRE, 2006). Em Novembro de 2009 uma das empresas mais inovadoras da atualidade, a HewlettPackard (HP) contratou uma pesquisa independente e de nível global, conduzida pela Coleman Parkes Research com o objetivo de verificar como as empresas estão se preparando para o futuro. Foram ouvidos 550 executivos (CEOs, CIOs, diretores e gerentes) responsáveis pela área de tecnologia dentro de empresas de médio e grande porte. O estudo concluiu que mais de 90% deles acreditam que o futuro é imprevísivel; 70% dizem que a forma como as empresas trabalham será alterada e 75% apontam que o seu departamento é indispensável para o sucesso do negócio. Outro dado interessante na pesquisa é que 80% das empresas pesquisadas reconhecem a necessidade de mais flexibilidade em seu negócio para se adequar as tendências do mercado (Thrive in Unpredictability HP Research Report, 2009). Apesar da boa aceitação por um lado, a inovação tecnológica pode não ser recebida com otimismo por gestores mais cautelosos. Esse tipo de posição origina-se no receio com o rompimento de valores e normas inerentes à empresa. Acredita-se que ao mudar rotinas de trabalho e a maneira de encarar tarefas, muda-se também a identidade cultural da organização. Nessa premissa, pesquisadores têm apontado o caráter excludente da inovação tecnológica conhecido como Desemprego Estrutural. Em Uberlândia por exemplo, foi verificado que entre 1980 e 2000, apesar do aumento de agências bancárias em 135%, houve diminuição no quadro de funcionários na ordem de 56% (ARAÚJO, 2010).

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A redução de pessoal no setor bancário em Uberlândia representa um estilo de gestão que vê o trabalhador como mais um recurso a ser poupado na organização. Em oposição a essa idéia Zuboff (1994, p. 89) considera uma nova divisão de trabalho, na qual o saber humano faz parte da inovação tecnológica: “[...] A organização torna-se uma instituição de aprendizado para a qual um objetivo fundamental é a expansão do saber sobre os negócios e as oportunidades que se apresentam [...]”. No processo da mudança provocada pela tecnologia conservadores e inovadores fundamentam suas opiniões até o momento em que surge uma nova organização com características que podem ser híbridas ou totalmente diferentes da anterior. Quando se fala em área administrativa, destacam-se como recurso de inovação tecnológica os sistemas de gerenciamento de recursos, mais conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Esses sistemas são vistos por muitos gestores como uma oportunidade para alcançar diversos objetivos nos processos de produção e administração de um negócio, entre eles destacam-se três: aumento da integração entre departamentos, compreensão das funções produtivas e análise de processos do negócio (ZUBOFF, 1994). Na região da Grande Vitória/ES um dos setores que mais cresce em virtude das inovações tecnológicas é a área de atendimento telefônico por meio de Call Center. Muitas empresas terceirizam suas vendas e cobranças devido a redução de custos com pessoal, rapidez no treinamento e facilidade de execução das tarefas que passam a ser feitas à distância. É nesse contexto que se insere a empresa na qual foi realizado esse estudo. Para fins de confidencialidade ela será chamada de Empresa X. A pesquisa abrange o processo de implantação e manutenção de um ERP na área administrativa dessa organização. Ele começou em Março de 2009 e no momento em que essa pesquisa foi realizada, o sistema passa pela fase de manutenção.

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1.1. PROBLEMA
A implantação do Sistema de Gerenciamento de Recursos afetou o cotidiano profissional não só do setor administrativo, mas de todos os mais de 100 trabalhadores da organização. Informações sobre pagamento de salários e recolhimentos de encargos sociais passaram a ser apuradas com maior exatidão; da mesma maneira informações que revelam a ineficiência de um funcionário vem à tona com mais facilidade. Além disso, práticas com potencial para causar conflito com a legislação trabalhista, ou que possam desequilibrar planos orçamentários podem ser prontamente descartadas em simulações. Dentro dessa perspectiva, torna-se relevante a descrição de como a inovação tecnológica se relaciona com a cultura organizacional na empresa estudada.

1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Geral
O objetivo da pesquisa é identificar e descrever a relação entre a cultura organizacional e inovação tecnológica na organização estudada, a partir da implantação de um sistema de gerenciamento de recursos (ERP).

1.2.2. Específicos
- Descrever como se deu o processo de implantação do sistema de gerenciamento de recursos na Empresa X; - Identificar os elementos representativos da Cultura Organizacional na Empresa X; - Descrever o processo de tomada de decisão na Empresa X; - Descrever eventuais entraves ou barreiras à implantação do ERP na Empresa X, decorrentes de aspectos culturais da organização.

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1.3. JUSTIFICATIVA
Quando um sistema de informação é adotado surge uma oportunidade de rever práticas culturais. Alguns gestores mantêm os princípios que norteiam a empresa; outros optam por realizar um rompimento com eles; contudo existem aqueles que tentam equilibrar inovação e tradição. Nessa perspectiva a pesquisa traz informações relevantes para organizações que passam por reformulação em sua rotina administrativa. Outra contribuição diz respeito ao cenário de pesquisas que relacionam cultura organizacional e inovação tecnológica no Estado do Espírito Santo e na Universidade Federal do Espírito Santo. A intenção é colaborar para que o saber crítico e acadêmico sobre essas implantações sejam tão valorizados quanto o aspecto econômico. Historicamente empresas da região incorporam o que é viável em outros centros econômicos sem um questionamento consistente sobre a adequação dessas práticas dentro da realidade local. Em face do Curso de Administração da Ufes não abordar com praticidade a gestão de rotinas administrativas através das ferramentas de Sistemas de Informação conhecidas como ERP, e ao perceber que profissionais de áreas relacionadas à informática é que comandam a implementação de sistemas de gestão informatizada nas empresas capixabas veio o interesse em explorar o assunto de forma a contribuir para que surjam administradores capazes de conduzir processos de inovação tecnológica em empresas dentro de uma visão mais abrangente que leve também em consideração suas implicações culturais.

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2. METODOLOGIA
2.1. TIPO DE PESQUISA
Para fins dessa pesquisa adotou-se o critério de classificação proposto por Vergara (2004), quanto aos fins e quanto aos meios, daí decorre: a) Quanto aos fins – Trata-se de uma investigação descritiva que se apoia em conceitos da Cultura Organizacional no contexto de uma inovação tecnológica para relacionar como esse processo afeta os trabalhadores da organização estudada. b) Quanto aos meios – Foi realizada uma pesquisa de campo que colheu entrevistas de funcionários e observou sua interação com o sistema. O trabalho foi circunscrito a um estudo de caso com o objetivo de identificar como a inovação tecnológica se relaciona com a cultura organizacional na Empresa X. Também houve uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos sobre cultura organizacional e inovação tecnológica que forneceu o material teórico no qual a pesquisa está fundamentada. A respeito da pesquisa descritiva, Gil (2002) destaca que ela serve para levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população. Além de ser útil para descobrir associações entre variáveis. Quanto ao estudo de campo “[...] a pesquisa é desenvolvida por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar essas explicações e interpretações do que ocorre no grupo [...]” (GIL, 2002, p. 53). É importante ressalvar que o período de pesquisa se restringiu a alguns meses, logo não houve tempo para um aprofundamento em aspectos psicológicos ou de outra ordem que exigiria maior emprego de recursos. A organização estudada possui alta rotatividade de funcionários, portanto, o estudo foi realizado com a precaução que o envolvimento dos trabalhadores nessa organização não é de grande profundidade.

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O estudo da cultura de uma organização não pode limitar-se à observação somente do plano visível (artefatos visíveis). Mesmo ao colher informações dos membros em uma entrevista, práticas muito óbvias e rotineiras podem passar despercebidas nos questionamentos já que seriam executadas de uma maneira inconsciente

(pressupostos básicos). Diante desse contexto adotou-se na investigação os seguintes procedimentos sugeridos por Schein:
[...] analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros; analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização; analisar crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura; explorar e analisar com pessoas da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas (apud FLEURY, 2000, p. 289).

2.2. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
O principal recurso utilizado na pesquisa foi a coleta de dados através de entrevistas semi-estruturadas. Foram efetuadas perguntas que buscaram alcançar os objetivos propostos para a pesquisa, baseadas nas teorias de inovação e cultura, levantadas no estudo bibliográfico apresentado nessa monografia. As entrevistas foram realizadas entre 24 e 30 de Maio de 2010, com um dos diretores da organização e com as pessoas que operam o sistema: o Analista de Sistemas responsável pela implantação, a então Gestora de Pessoal, e o Assistente de Finanças. Apesar da empresa possuir dois diretores a entrevista foi realizada somente com o responsável pela área administrativa, que foi justamente a mais afetada pela implantação. A marcação de entrevista com o outro diretor foi inviável, já que nos dias em que as entrevistas foram marcadas, a empresa passava por um processo de fiscalização do Ministério do Trabalho e o ambiente era de muita apreensão. Esse fato em nada prejudicou o estudo, muito pelo contrário até favoreceu, já que a crise foi uma oportunidade de presenciar a realidade descrita nas entrevistas pelos trabalhadores. Foi utilizado um gravador de aúdio, com autorização prévia dos entrevistados, e a duração de cada sessão foi em média de uma hora. As entrevistas foram realizadas na

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própria empresa, com exceção do Analista de Sistemas que forneceu os dados via programa de mensagens instantâneas Skype. Após a entrevista foi realizada uma transcrição com objetivo de obter coesão nas respostas. É importante ressaltar que durante as entrevistas procurou-se interagir e retirar informações mais informais para não ficar restrito à possíveis respostas moldadas ideologicamente pela organização (MATTAR, 2005). Outro recurso utilizado foi a observação não participativa no escritório em que o ERP é operado. Nesse mesmo escritório trabalhavam juntamente o Analista de Sistemas, a Gestora de Pessoal e o Assistente de Finanças.

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3. CULTURA ORGANIZACIONAL
O interesse em conceituar cultura remonta a unificação das cidades Estado em Estados absolutistas. Com o desenvolvimento dessas sociedades o termo cultura foi empregado para obter o entendimento sobre várias características dos povos, como por exemplo, costumes, mitos e línguas. Inicialmente o objetivo era compreender as diferenças entre etnias para conseguir estabelecer relações comerciais e políticas. O antropólogo inglês Edward B. Tylor em 1871 definiu a cultura como um: “complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade” (apud FLEURY, 2002, p. 284). Já o interesse no estudo da cultura dentro do âmbito organizacional pode ser percebido na década de 1950, principalmente devido ao movimento de transnacionalização de empresas em busca de melhores condições de produção. Elliot Jaques (1951, apud AKTOUF, 1994) cunhou o termo “cultura da empresa” para expressar o conjunto de idéias e ações compartilhadas que são aprendidas ou assumidas por novos membros com o objetivo de aceitação. Outro fator que levantou muito interesse pelo estudo da cultura como elemento chave em uma empresa foi a ascensão da economia japonesa na década de 70. Produtos eletrônicos e carros produzidos nesse país passaram a confrontar a indústria americana e em alguns casos superá-la. A transformação de país arruinado na segunda guerra em potência industrial em pouco tempo, tornou-se modelo para diversos estudos organizacionais (MORGAN, 1996). Uma preocupação muito significativa no estudo da cultura organizacional diz respeito a caracterizar se a cultura é uma variável da organização ou se a organização pode ser considerada como símbolo da própria cultura, nesse caso ela não somente abrigaria uma cultura mas seria a própria. Encarar a cultura como uma variável passível de mudanças parte de uma compreensão funcionalista, ou seja ela poderia ser manipulada por mecanismos de gestão. Enquanto,

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admitir a organização como a própria expressão de uma cultura coloca o gestor como um observador e intérprete dos elementos simbólicos que essa organização manifesta. A cultura como variável significa que ela está em constante mudança. Nesse caso a empresa é vista como uma composição de sistemas e subsistemas que funcionam de maneira integrada. Para uma melhor compreensão pode-se dividir esse sistema em dois elementos: O informal que é constituído pelas pessoas e suas subjetividades; e o formal composto pela cultura oficial da empresa, com as regras e padrões de comportamentos firmados em documentos oficiais. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006) Já para os autores que abordam a organização como uma cultura, as empresas abrigam elementos tão particulares, que podem ser comparadas a uma sociedade à parte com seu próprio sistema de valores:
[...] Para alguém de fora, a vida diária em uma sociedade organizacional é cheia de crenças peculiares, rotinas e rituais que a identificam como uma vida cultural distinta quando comparada com aquela em sociedades mais tradicionais (MORGAN, 2006. p. 116).

A cultura organizacional recebe abordagens tão diversificadas que Martin & Frost (2001) em um artigo denominado “Jogos de Guerra da Cultura Organizacional: a luta pelo domínio intelectual”, classificou seu estudo em seis grupos principais: 1) Engenharia do valor: os valores organizacionais podem ser criados, controlados e perpetuados por meio de ações corporativas baseadas em diretrizes da alta direção e nos valores que a ela interessam; 2) Perspectiva da integração: busca um consenso da cultura por meio da substituição de uma antiga por outra nova; 3) Perspectiva da diferenciação: procura inconsistências em posturas,

comportamentos ou políticas práticas da organização como um todo, enquanto o consenso ocorreria entre subgrupos com o mesmo nível de interesse;

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4) Perspectiva da fragmentação: encara a instabilidade como parte do processo de mudança contínua, o qual é uma característica do ambiente organizacional. A ambiguidade das relações de poder, conflito de interesses, alianças e consensos transitórios para atingir determinados objetivos destacam-se nessa abordagem; 5) Estrutura das três perspectivas: considera que as organizações podem ser compatíveis tanto com a integração, diferenciação ou a fragmentação. E para compreender uma cultura é necessário partir para uma abordagem mais abrangente e abstrata na observação desses elementos; 6) Movimento pós-moderno: Questiona as bases da ciência moderna e apresenta interpretações múltiplas e variadas sobre a cultura. Essa linha de pesquisa é constituída principalmente por metáforas e paródias que buscam desenvolver o tema de uma maneira não linear. Schein (1991) considerou possível perceber a cultura organizacional através de diversos elementos, tais como: linguagens, símbolos, imagens, histórias, cerimônias, hábitos entre muitas outras expressões similares. Ele divide a cultura de uma organização em três níveis. No Nível dos Artefatos Visíveis está o ambiente composto pela arquitetura, tecnologia, manuais de instruções e procedimentos, sua percepção é fácil, porém a interpretação é complexa. O Nível dos Valores Compartilhados se relaciona ao comportamento e julgamento moral que esboça o caráter ético do grupo. Já o Nível dos Pressupostos Básicos representa como o grupo percebe, pensa e sente o mundo em sua volta. Quando um determinado comportamento se mostra eficaz para resolver um problema, ele é transformado em uma pressuposição inconsciente sobre a realidade. Segundo o autor a estrutura cultural da organização existe devido à sua necessidade de interagir com o ambiente em busca de adaptação e equilíbrio:

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[...] para desenvolver-se e sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes problemas a solucionar: adaptar-se ao meio ambiente e manter sua coerência interna. Tratando-se de empresas, por exemplo, seus membros buscam adaptar-se ao seu meio ambiente de negócios, desenvolvendo novas estratégias empresariais, conquistando novos mercados, relacionando-se com clientes e fornecedores (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006, p.294).

O autor vê a cultura principalmente como uma forma de adaptação da organização ao contexto em que está inserida, logo não há uma cultura melhor ou pior que outra, mas a cultura que melhor se adapta a um determinado ambiente. O fundador da organização possui um papel relevante ao apresentar soluções que se tornam compartilhadas pelos membros até chegar aos mais novos. Daí a cultura se transforma em um elemento de consenso específico para cada organização (SILVA, 2003). Nesse processo a gestão de pessoas cumpre um papel importante já que pode viabilizar ou dificultar o processo de transmissão cultural e consequentemente determinar como a organização vai se adaptar ao seu ambiente de atuação. Smircich (1983) observou a organização a partir da correspondência entre conceitos de cultura, da antropologia, e estudos das organizações. Seu estudo é baseado em informações coletadas em países com culturas diferenciadas, ocasião em que teve a oportunidade de relacioná-las. Cunhou o termo transcultural, uma expressão que serve para ilustrar como a cultura pode receber diferentes abordagens dentro das organizações. Para a pesquisadora, o conjunto de pessoas que formam a organização compartilham valores e julgam os atos uns dos outros. Esses valores são internalizados a partir da repetição de tarefas e rotinas diárias. A partir dessa prática é possível perceber a busca da estabilidade pelo grupo.
[...] A autora aborda a interpretação pela ótica da estabilidade, ou seja, a estabilidade de um grupo social está relacionada a um certo modo comum ou habitual de interpretar e compartilhar as experiências. O compartilhamento no dia-a-dia fará com que uma rotinização das atividades ocorra e estas se tornem internalizadas. A repetição desse processo faz com que o grupo

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constitua o seu próprio ethos, seu caráter distinto, que se expressa por padrões e crenças (ideologia), por atividades guiadas por normas de conduta, por linguagem comum e por outras formas simbólicas. Todos esses fatores unidos são produto de uma história comum e, mesmo que haja a saída de muitos dos atores, esse caráter permanece (ARRUDA, 2006, p. 21).

O quadro 01 esboça como Smircich concebe a cultura organizacional a partir de conceitos originados em estudos antropológicos e sua aplicação dentro da teoria das organizações: Quadro 01 – Interseções entre Teoria da Cultura e Teoria das Organizações
CONCEITOS DE “CULTURA” VINDOS DA ANTROPOLOGIA TEMAS PESQUISADOS SOBRE ORGANIZAÇÃO E GERENCIAMENTO Inter Cultural ou Gerenciamento Comparativo CONCEITOS DE “ORGANIZAÇÃO” VINDOS DA TEORIA ORGANIZACIONAL

A cultura é um instrumento que serve às necessidades humanas, biológicas e psicológicas A cultura funciona como um mecanismo adaptativoregulador. Une os indivíduos em estruturas sociais. A cultura é um sistema de cognições compartilhadas. A mente humana gera cultura por meio de um número finito de regras

Organizações são instrumentos sociais para realização de tarefas

Cultura Corporativa

Organizações são organismos adaptativos que existem por meio de processos de trocas com o ambiente.

Cognição Organizacional

Organizações são sistemas de aprendizado. A “organização” se apóia em uma rede de interações de significados subjetivos, compartilhados pelos membros da organização em graus diferentes que parecem funcionar como regras. Organizações são padrões do discurso simbólico. Uma “organização” é mantida por modos simbólico, como a linguagem, que facilita os significados compartilhados e as realidades compartilhadas. As formas e práticas organizacionais são as manifestações de processos inconscientes.

Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica precisa ser interpretado, lida ou decifrada para ser compreendida. A cultura é uma projeção da infra-estrutura inconsciente da mente
Fonte: Adaptado de Smircich (1983)

Simbolismo Organizacional

Processos e Organização Inconscientes

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3.1. METÁFORAS DA CULTURA
Uma das maneiras de representar a cultura de uma organização é considerar sua distribuição em camadas como se fosse uma cebola (FLEURY, 2002). Há elementos simbólicos visíveis como o comportamento das pessoas, que constitui uma camada superficial; enquanto em uma camada mais profunda estão as histórias, os mitos os heróis. No cerne dessa ilustração estão os valores. Para atingí-los as ações de gestão devem adotar uma postura transversal que leva em consideração as camadas mais superficiais. A Figura 1 ilustra essa idéia: Figura 1 – Distribuição das camadas de cultura

Fonte: FLEURY (2002)

A cultura também pode ser vista como uma derivação da idéia de cultivo. Morgan (1996) destacou que o processo de lavrar a terra possui sua equivalência nas ideologias, valores, leis e rituais de uma sociedade. O autor cita o cientista político Robert Presthus, o qual considera que vivemos em uma “sociedade organizacional”. Os sociólogos Berger e Luckmann classificam a sociedade como resultado de um “interacionismo simbólico”. Nessa teoria a sociedade é um grande palco onde o homem

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atua com base na percepção das regras e a partir dessa experiência constrói os artefatos culturais que influenciam outros atores. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006) Nesse processo de construção da realidade surge a cultura desenvolvida por meio de uma organização que pode tornar os valores dos seus participantes muito diferentes do seu padrão de origem social:
[...] pode-se, então dizer que as pessoas que trabalham nas fábricas e escritórios em Detroit, São Petesburgo, Liverpool, Paris, Tóquio e Toronto pertencem à mesma cultura industrial. São todas membros de sociedades do tipo organizacional. O trabalho deles e experiência de vida parecem qualitativamente diferentes daqueles indivíduos que vivem em sociedade mais tradicionais, dominadas por sistemas domésticos de produção. No mínimo, trabalhadores de escritórios modernos e fábrica compartilham de expectativas básicas e habilidades que permitem às organizações operarem de maneira rotineira (MORGAN, 1996, p. 117).

No entanto, essa constatação não anula a importância dos valores da sociedade em que as organizações atuam, muito pelo contrário, apesar da similaridade cultural entre muitas empresas transnacionais, a filosofia e o estilo de administrar de um país podem até colaborar para o surgimento de uma bem sucedida organização que abriga a diversidade cultural. A harmonia dos japoneses e a competitividade dos americanos, por exemplo, expressam com muita propriedade elementos culturais que foram sedimentados em contextos históricos bem diferentes. Se uma organização se propõe a incorporá-los integralmente sem considerar seus próprios valores locais pode realizar um esforço em vão. A cultura como uma metáfora da organizacão surge com a construção de uma realidade organizacional. Esse processo não é criado por um estilo de liderança, ou por um aspecto da cultura local, mas pela maneira como os “atores” de uma organização compreendem e se relacionam com eventos, ações, objetos, e situações cotidianas.

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3.2. FUNÇÃO IDEOLÓGICA DA CULTURA
Segundo Motta e Vasconcellos (2006) a cultura pode receber uma função ideológica na organização quando passa a ter um caráter de oficialidade. Essa utilização da cultura é uma maneira de justificar atos da gerência. Nessa perspectiva as decisões são tomadas com base em justificativas que servem para manter o grupo que está no poder. O grupo de menor poder na organização pode reagir a esse tipo de uso da cultura reinterpretando-a a partir da sua visão, dessa maneira a organização evolui dentro de um embate dialético. A partir da visão ideológica da cultura surgem elementos que podem ser observados na organização com o objetivo de identificá-la: Quadro 02 – Elementos para identificação da cultura Ritos Coletivos Mitos e História Tabus e assuntos proibidos Normas de comportamentos Valores emergentes Linguagem Atos simbólicos
Permitem perceber se há diferenciação hierárquica ou aparente democracia nas relações, formalidade ou informalidade. Ex.: A forma como novos membros são aceitos na organização; Como as pessoas sentam para almoçar. Boatos, anedotas, histórias sobre os donos, fundadores, chefes e dirigentes. Normalmente o autor dessas histórias é desconhecido. Assuntos ou acontecimentos que são evitados ou ocultados refletem a cultura predominante no sistema. Forma de comportamento que se espera dos indivíduos em cada ocasião; como cada um, de acordo com a sua posição hierárquica, deve agir; o nível de formalidade no tratamento entre diferentes postos hierárquicos; o nível de autonomia entre direção, gestão e operários. Forma de expressão propagada pelos líderes em documentos em comparação com as atitudes e respostas dos trabalhadores. Diferença ou semelhança entre discurso e prática. Como as pessoas se expressam e se comunicam, através dessa observação é possível identificar sub-grupos na organização. São meios alternativos de expressão que revelam elementos presentes na cultura organizacional, desenhos irônicos por exemplo.

Adaptado de Motta e Vasconcellos (2006)

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4. INOVAÇÃO
O livre concorrência e as disputas de mercado colocam as empresas em uma busca frequente por diferenciação. A inovação surge como palavra-chave dentro de uma organização que deseja melhoramentos tanto em relação aos produtos como em seu modelo de negócio. É através da inovação que a empresa consegue manter-se atualizada com as novas tendências do mercado em que atua para competir e crescer em relação à concorrência (PORTER, 1986). O processo de inovação está associado com a aquisição de conhecimento por parte da organização e à maneira como esse conhecimento é transmitido entre funcionários até agregar valor ao produto final. No decorrer desse processo pode ocorrer a criação de um novo conhecimento e novas habilidades que se transformam em capital. Por isso em algumas empresas existem setores destinados exclusivamente à pesquisa e desenvolvimento, nos quais a característica mais forte é justamente o foco em inovação. Em 2008 foi publicado na Revista de Ciências da Administração um estudo que apontou seis fatores que poderiam ser observados em empresas inovadoras (ZILBER et al., 2008). Quadro 03 - Fatores Organizacionais Voltados à Inovação
Interação
A inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integração de múltiplas perspectivas, requerendo interação e colaboração entre os especialistas dos departamentos da organização. A descentralização e a manutenção das unidades de negócios estimulam o desenvolvimento de inovações porque os funcionários se sentem desincumbidos da burocracia central, por estarem mais próximos dos clientes e sentirem-se responsáveis pelas operações. Estrutura organizacional apropriada. A inovação é fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade e a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade. Para estimular as inovações, a organização deve traçar planos estratégicos flexíveis e possuir controles financeiros e operacionais não restritivos. Flexibilidade na introdução de uma inovação. Multiplicidade de comando. O campeão de produtos exerce papel fundamental como promotor do desenvolvimento de novos produtos e voluntariamente está comprometido com o projeto. Papel do líder ou agente de mudança. Liderança e o desejo de inovar. Para os inovadores, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento profissional são mais importantes do que responsabilidades gerenciais.

Descentralização Controle Flexibilidade Liderança Reconhecimento

Fonte: Revista de Ciências da Administração • v. 10, n. 21, p. 76-96, mai./ago. 2008

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Outra visão sobre inovação foi trazida por Peters e Waterman (1982) que encaram o processo a partir do rompimento com modelos de melhoria contínua, ou seja, montar negócios sem a continuidade de modelos antigos. Para os pesquisadores a inovação é um imperativo em empresas excelentes. Eles consideram diversas características que indicam se uma empresa orientada à inovação: Quadro 04: Oito características para a inovação
As equipes de projeto tendem a ser pequenas, temporárias, compostas por indivíduos orientados para a solução de problemas e ação. Orientação Para a Ação A comunicação é essencial, existindo sério comprometimento com a aprendizagem e a experimentação. Problemas complexos são enfrentados mediante o desejo de transferir recursos para onde sejam necessários para encorajar a fluidez e a ação (por partes). Proximidade Do Cliente Autonomia e Espírito Empreendedor Produtividade Através das Pessoas A orientação principal é imposta pelo mercado: compromissos com o serviço prestado, contabilidade e qualidade apoiada na apreciação da importância do nicho mercadológico, bem como capacidade de oferecer um serviço ou um produto “sob medida” para o cliente. Princípio que privilegia a inovação, descentralização e delegação de poder, bem como a ação no nível em que for necesária e finalmente uma atitude de tolerância sadia com fracassos. É o princípio que considera os empregados como pessoas e o maior recurso; devem, portanto, merecer confiança, respeito, precisando ser encorajados a se tornarem “vencedores”. As unidades organizacionais devem ser suficientemente pequenas para desenvolver a qualidade orientada para pessoas. A organização é guiada por um senso muito claro de valores-chaves, repousando a missão e a identidade numa liderança inspiradora, em lugar de controle burocrático. Princípio de construir sobre os pontos fortes e o conhecimento que as pessoas possam ter sobre seu nicho. Evitar a burocracia, encorajar o compromisso principalmente com projetos ou produtos, em lugar de ter cadeias duplas de responsabilidade, como as encontradas nas organizações matriciais; utilizar pequenas unidades organizacionais. Princípio que concilia a necessidade de controle global com comprometimento em direção à autonomia e ao espírito empreendedor. o

Ação Coletiva Inspirada por Valores Chaves Cuidado em Apoiarse naquilo que é mais bem Feito Estrutura Simples com Apenas o Pessoal Necessário Linhas de Conduta ao Mesmo Tempo Leves e Restritas

Fonte: Adaptado de Peters e Waterman (1982)

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4.1. TEORIA DOS SISTEMAS E INFORMATIZAÇÃO
Após a segunda guerra surgiram estudos em diversos campos da ciência que conceberam as organizações como entidades sistêmicas, ou seja, dotadas de uma engrenagem em que o movimento de uma peça influencia diretamente a outra. Destaca-se entre esses estudos para fins dessa pesquisa, a do psicólogo Eric Trist que dividiu as organizações em dois subsistemas, o técnico e o social. O técnico prioriza a camada física das organizações na qual se encontram equipamentos e execução de tarefas; o social é uma camada mais abstrata na qual se destaca a relação entre grupos e indivíduos (MOTTA; VASCONCELLOS, 2006). Após essa constatação surgiram vários estudos sociotécnicos que atribuem relevância ao aspecto humano nas organizações. Padronizar tarefas no estilo Tayloriano não contribui para que ocorram mudanças na organização, é necessário considerar subjetividades e aspectos culturais em meio ao processo de produção. Nessa perspectiva Zuboff (1994) entrevistou aproximadamente 500 trabalhadores e administradores em seis empresas com perfil bastante diferenciado. Nesse estudo ela verificou como a tecnologia pode ser encarada de duas maneiras diferentes. No processo de automatização a idéia é substituir a mão-de-obra humana por máquinas que efetuem as tarefas com menores custos enquanto a informatização visa comparar bancos de dados para gerar outras informações que orientem com efetividade as decisões no âmbito da gestão.
No ambiente dos escritórios a combinação de sistemas de transação on-line e sistemas de comunicação cria uma vasta quantidade de informações que inclui muitos dados que anteriormente eram armazenados na cabeça das pessoas, em conversas face a face, em diferentes gavetas de arquivos e em vários pedaços de papéis amplamente dispersos no tempo e no espaço. Na sua capacidade de automatizar, a tecnologia da informação tem uma habilidade prodigiosa de eliminar o esforço humano e substituir boa parte do que era conhecido como qualificação humana. Como uma tecnologia informatizante, suas implicações são igualmente significativas, embora ainda não bem compreendidas (ZUBOFF, 1994, p. 83).

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Essa pesquisa atenta principalmente para o aspecto da tecnologia enquanto instrumento de informatização, que visa interligar diversos setores da empresa e disponibilizar dados sobre clientes e fornecedores para análise e tomada de decisão por parte dos gestores. Sistemas de ERP existem com esse objetivo. Entretanto, quando sua implantação negligencia a função social sistêmica da organização pode não conseguir modificar determinadas práticas que prejudicam o negócio.

4.2. OS SISTEMAS DE ERP
A palavra ERP é um acrônimo para Enterprise Resource Planning termo inglês que em tradução livre para o português significa Planejamento de Recursos Empresariais. A partir do uso de computadores para controlar dados de estoque e produção surgiu a oportunidade de elaborar relatórios mais precisos com o objetivo de eliminar redundâncias e auxiliar gestores em suas decisões. Do ponto de vista funcional o ERP pode ser visto como uma evolução dos pacotes utilizados em escritório, mas quando se pensa de uma maneira sistêmica, um software com tal poder de integração pode tornar-se uma das principais ferramentas de gestão. A capacidade de integração segura dos diversos setores na empresa é vista como uma das maiores características do ERP:
[...] É preciso que o ERP dê exatidão e credibilidade nas informações geradas. A segurança também deve propiciar a eliminação da informalidade de comunicação e papéis, tão comum nas empresas. À medida que as informações estejam seguramente disponíveis, a redução das decisões tomadas a partir do feeling dos gestores é muito reduzida, pois todos os dados geradores de informação estão formalmente estruturados, organizados e documentados. Essa organização dos dados deve repeitar as legislações vigentes e garantir que quando leis, políticas e procedimentos forem alterados, o software integrado também seja modificado [...] (RESENDE; ABREU, 2001, p. 207).

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A maneira como um ERP é implantado na organização é tão importante quanto a sua capacidade para atender suas demandas. Um processo de implantação falho pode ocasionar inutilidade do sistema, existem diversos fatores que devem ser observados nesse processo: deve ser de fácil entendimento quanto à operação das suas funcionalidades; a tecnologia deve se traduzir em informações que auxiliem nos processos decisórios; deve-se fazer gradualmente priorizando os módulos (partes separadas do sistema que servem para atender um setor específico) fundamentais ao negócio; é necessário o envolvimento das pessoas levando em consideração a cultura e a política da empresa; investimento em equipamento (servidores, computadores de mesa, roteadores) com bom desempenho para suportar a entrada e a distribuição dos dados; planejamento através de um projeto com cronograma de etapas definidas e com previsão de cenários mais otimistas ou pessimistas (RESENDE; ABREU, 2001).

4.3. O ERP UTILIZADO
A Empresa X optou pela empresa TOTVS1. Ela é a empresa líder no Brasil de software voltado para a informatização gerencial e a sétima maior do mundo nesse setor. Possui mais de 25,2 mil clientes ativos e atua em 23 países.2 Sua história é dividida em cinco fases: na primeira quando ainda se chamava Microsiga iniciou seu crescimento baseado em franquias e alianças com outras empresas do setor; na segunda implementou o processo de internacionalização; na terceira definiu o que considera o genoma empresarial identificando seu DNA: descreveu sua missão, valores, visão, e passou a se apresentar como um grupo baseado em pessoas; na quarta fase houve a abertura de capital, considerado o momento de consolidação no mercado; na quinta fase transformou-se em referência global com a marca TOTVS. Informações detalhadas sobre esse processo podem ser vistas no quadro a seguir :

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TOTVS é um termo latino que significa tudo, todos ou totalidade, prouncia-se tótus. As informações sobre a empresa constam em sua página na internet <http://www.totvs.com/sobre-atotvs/quem-somos> com acesso em 01 de Jun. de 2010.

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Quadro 05 – A Evolução da Empresa TOTVS
1983 1986 1997 1998 1999 2001 2003 2004 2005 Criação da Microsiga Software S. A., com o objetivo de elaborar softwares acessíveis às empresas de médio e pequeno porte. Sociedade entre Ernesto Haberkorn e Laércio Consentino, atual CEO da TOTVS. Primeira empresa brasileira de software a obter a certificação ISO 9001. Abertura da primeira Unidade no exterior: Microsiga Argentina. Início do desenvolvimento de verticais. Lançamento da linguagem ADVPL (Advanced Protheus Language) e mais um passo rumo a consolidação e expansão internacional: a entrada do sócio estrangeiro Advent International Corporation. Certificação de todas as franquias Microsiga nas normas ISO 9002. Aquisição de ativos da empresa Sipros, no México, e abertura da Microsiga México. Ampliação do modelo corporativo de cobrança. Aquisição da Logocenter; recompra da participação da Advent; admissão da BNDESPAR como sócia; certificação CMMI (Capability Maturity Model Integration), nível 2; e constituição da TOTVS-BMI (consultoria). Abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), no Novo Mercado (nível mais alto de Governança Corporativa); aquisição da RM Sistemas S. A. Aquisição do capital integral da TOTVS-BMI, Midbyte e BCS. Joint venture com a Quality na TQTVD (produção do middleware para TV Digital) e criação da EuroTOTVS, baseada em Portugal. Unificação de canais e criação do sistema de franquias TOTVS. União com a Datasul S. A. Lançamento do TOTVS up, plataforma de negócios via web, com demonstração, venda e implementação remota.

2006

2007

2008

Fonte: Site da TOTVS <http://www.totvs.com/sobre-a-totvs/quem-somos> acesso em Mai. 2010.

Em Julho de 2008 a empresa adquiriu sua maior concorrente e referência no setor de software gerencial, a empresa DATASUL por R$ 700 Milhões. Segundo o professor Fernando Meirelles da FGV a fusão das duas empresas passou a somar participação no mercado de mais de 40%. Dessa maneira o grupo TOTVS tornou-se líder no segmento de software para gestão de empresas, já que os principais concorrentes SAP e Oracle contam com 23% e 17% de participação nesse mercado. (PORTAL EXAME, acesso em 01 de Jun. 2010). O produto da TOTVS que foi adquirido pela Empresa X chama-se Microsiga Protheus. Segundo a página da empresa na internet, ele é um software de gestão integrado

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(ERP) que tem o objetivo de informatizar processos administrativos de uma maneira customizada. A empresa aponta como vantagem na aquisição do produto fatores como: Escalabilidade, é a capacidade do se integrar aos atuais softwares que a empresa sem necessidade de dispensar informações que já estejam armazenadas neles (Pacote Office, Lotus, entre outros); Agilidade nos processos que prevê as principais atividades das empresas, tais como: Gestão de Suprimentos, Vendas, Controladoria, Recursos Humanos entre outros; Apoio à tomada de decisão através de recursos como: Ferramentas de Business Intelligence (BI), WorkFlow (Fluxo de Trabalho) entre outras relacionadas. Além do software, adquirir o produto dessa corporação disponibiliza para o comprador uma ampla rede de parcerias que possibilitam apoio em diversas áreas relacionadas ao ERP, tais como: infra-estrutura de hardware, auditorias, certificações, eventos que relacionam tecnologia e gestão entre outros produtos complementares. Outra vantagem apontada para a aquisição do produto está relacionada ao apoio com capacitação, atendimento e relacionamento com os clientes. Nessa perspectiva a empresa coloca que sua metodologia de implantação é baseada nas melhores práticas de mercado; a empresa garante evolução constante através de atualizações no produto, treinamento, e diversos canais de atendimento para oferecer suporte ao produto.

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5. ESTUDO DE CASO
O início da Empresa X se deve principalmente ao crescimento da demanda por serviços de cobrança no Espírito Santo por volta do ano 2000. Desde então a maior empresa desse ramo no mercado capixaba passou a terceirizar seu serviço de tele atendimento, e a partir de 2003 surgiu a Empresa X com o objetivo de atender essa necessidade. Atualmente terceirizar setor de cobrança é uma prática comum em bancos, financeiras, fornecedores de água, luz e telefone, entre outras empresas similares. Esse é o ramo em que a Empresa X atua. Nos dias em que esse estudo foi realizado a organização contava com cerca de 150 funcionários, com cerca de 95% deles alocados no setor de Call Center. A empresa possui uma área administrativa que agrega o setor financeiro e pessoal, cada setor possui uma auxiliar administrativa encarregada de efetuar as rotinas. No setor administrativo ainda existe uma funcionária que é responsável por dar suporte ao ERP. Existe também um setor de TI (tecnologia da informação) que cuida da operação dos computadores e programas instalados, com exceção do ERP. A propriedade da organização é formada por um casal. O marido (que foi denominado na pesquisa de proprietário1) foi o responsável direto pelo contrato de terceirização que originou a Empresa X. Ele era funcionário da empresa contratante e construiu uma relação de confiança muito forte a ponto de sustentar esse contrato por mais de sete anos. Desde a fundação da Empresa X ele atua diretamente junto ao Call Center. Além disso, mesmo que a empresa possua gerentes responsáveis por diversos setores, o proprietário1 dá a palavra final sobre todas as decisões desde contratos, rotinas administrativas entre outras atividades. A esposa (que foi denominado na pesquisa de proprietário2) possui muita experiência como empresária. Antes de fundar a Empresa X conduziu diversos negócios no ramo de ensino profissionalizante. Atualmente ela é responsável pelo setor administrativo,

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embora como já foi explicado, a decisão final sobre o que ocorre na organização seja sempre do proprietário1. Ambos ocupam o cargo de diretores da Empresa X e possuem formação na área de negócios. O proprietário1 é formado em Ciências Contábeis enquanto o proprietário2 possui graduação em Administração de Empresas. Como já foi explicado mais detalhadamente no ítem sobre Coleta e Tratamento de Dados, os principais métodos utilizados nesse estudo foram entrevistas semi estruturadas e observação não participativa. As entrevistas foram realizadas com o proprietário2 e três funcionários da área administrativa que trabalham diretamente com o ERP. As perguntas das entrevistas estão no apêndice A e B que acompanham esse estudo. Elas foram baseadas nos elementos representativos para identificar uma cultura, conforme abordado nesse estudo, bem como, em aspectos que se relacionam com inovação tecnológica e com o processo de tomada de decisões. A identificação dos proprietários já foi exposta nos paragráfos anteriores. O assistente financeiro será identificado como: assistfin; a gestora de pessoal como: gestoradp e o analista de sistemas como: analistasis.

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5.1. ANÁLISE DE DADOS
5.1.1. A implantação do ERP
A partir do início das atividades em 2003, a Empresa X obteve gradativamente aumento das carteiras de clientes e por consequência a necessidade de ampliar o número de funcionários, o que acarretou na preocupação com o maior controle sobre as informações administrativas na Empresa X. Para suprir essa carência surgiu então um primeiro sistema criado por um funcionário do setor de informática da própria Empresa X. Esse sistema visou o setor financeiro. O setor de pessoal nessa época era inexistente já que todas as informações pertinentes aos funcionários eram fornecidas a empresa que prestava serviços de contabilidade, a qual era também responsável pela execução da folha de pagamento. Na medida em que as informações tornaram-se mais complexas esse sistema financeiro não conseguiu atender a empresa satisfatoriamente. No setor de pessoal o número de funcionários em outubro de 2007 estava em cerca de 80 trabalhadores. A contabilidade deixava muito a desejar por limitar-se à folha de pagamento e recolhimento de impostos e não oferecer uma assessoria para auxiliar nas tomadas de decisões da empresa. Nessa ocasião foi contratada uma consultora autônoma (que foi denominada na pesquisa como gestoradp) para organizar o setor de pessoal. Após efetuar um trabalho de estruturação e realizar um primeiro treinamento para todos os trabalhadores deixou uma auxiliar administrativa na função de organizar melhor as informações de contratação, cartões de ponto, dispensas e encaminhá-las ao contador para que fossem gerados os documentos de prestação de contas junto aos órgãos legais. Um ano depois, em outubro de 2008 a gestoradp foi chamada novamente para reestruturar o setor de pessoal. Nessa ocasião foi sugerido por ela a adoção do sistema Microsiga Protheus devido a sua experiência positiva com a implantação em outras organizações de grande porte.

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O proprietário2 considerou o ERP apropriado para aquele momento. Em suas palavras o sistema: “anteciparia o futuro para a empresa”. Ele teve a oportunidade de participar em diversos eventos de negócio que apontavam essa tecnologia como um diferencial para a gestão de uma empresa. Apesar da Empresa X não ser líder, sua intenção sempre foi atingir a liderança local e até oferecer serviços para outros estados. O proprietario2 acredita que o ERP elevará sua empresa ao patamar das grandes corporações. Em dezembro de 2008 a Empresa X, por meio da gestoradp, entrou em contato com um representante na Cidade de Vitória – ES, certificado pela TOTVS para venda e implantação de ERP’s. Após alguns meses de negociação foi adquirida uma licença chamada FULL (completa). Essa licença oferece acesso a mais de 60 módulos que abrangem todas as atividades de uma empresa desde atendimento, operações, escritório, estoque, planos de contas, entre muitas outras. Uma particularidade dessa aquisição é a quantidade de pessoas com acesso simultâneo ao sistema. Nesse caso foi adquirida a quantidade de quatro acessos que seriam distribuídos um para os proprietários, outro para gestor de pessoal, outro para o auxiliar financeiro e o último para um analista encarregado da instalação e manutenção do sistema. Dos mais de 60 módulos que a empresa tem direito de utilizar os proprietários optaram de imediato pela implementação de dois: Gestão de Pessoal e Módulo Financeiro. Ocorreu então em março de 2009, o início da implantação do Sistema de Gerenciamento de Recursos na Empresa X, conforme se segue. O mesmo representante que fez a venda do ERP para a Empresa X foi responsável pelo projeto de implementação do sistema. O módulo de Gestão de Pessoal ficou a cargo da gestoradp, a qual ainda estava na condição de consultora. Até junho de 2009, três meses após a aquisição do ERP não houve progresso no módulo financeiro, pois a Empresa X necessitava de mais apoio do representante. Após muita insistência, o representante enviou um Analista de Sistemas (que foi denominado

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nesse estudo de analistasis), então ele começou a trabalhar na implantação do módulo financeiro. Após dois meses de implantação o analistasis e a gestoradp decidiram em conjunto com o proprietario2 que a implantação teria mais êxito se fosse formada uma equipe dentro da organização com esse propósito, então os dois profissionais foram contratados como celetistas pela Empresa X. Houve muito receio do proprietário2 para efetuar essa mudança pois seria necessário o rompimento de contrato com a contabilidade que era responsável por grande parte dos documentos relacionados a gestão de pessoal, entre eles, a folha de pagamento. A Empresa X sofria muito com erros inaceitáveis, como por exemplo, duplicidade de pagamentos. O atendimento da contabilidade era o pior possível. Estava muito claro que a empresa deveria ter mais autonomia quanto ao setor de pessoal. Em razão desses fatos, o módulo de gestão de pessoal foi instalado em caráter de urgência, pois a folha de pagamento deveria ser feita para o próximo mês, e seria impossível configurar o ERP em um tempo tão curto. Além disso a contabilidade criou muita dificuldade para fornecer dados importantes para efetuar essa tarefa. A folha, nessa época com cerca de 300 trabalhadores entre celetistas, contratados e estagiários foi feita de maneira improvisada em uma planilha eletrônica. A experiência da gestoradp na implantação do mesmo sistema em outras empresas de grande porte foi determinante para que em apenas dois meses o ERP já estivesse apto para executar a folha de pagamento e realizar os relatórios junto aos órgãos competentes. O Módulo Financeiro foi a fase mais complexa para a implantação. Essa constatação foi unânime entre os entrevistados, inclusive o próprio funcionário responsável pelo setor (assistfin) relatou muitas dificuldades. O assistfin que possui grau de parentesco com o proprietário1 entrou na Empresa X em janeiro de 2008. Inicialmente recebeu treinamento para atuar como supervisor de

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Call Center. No período da sua entrada o profissional que trabalhava no setor financeiro, um assistente administrativo, foi demitido. Diante disso o assistfin foi convidado a ocupar a vaga. O profissional passou por todo o período de implantação, que começou em março de 2009. Antes de entrar na Empresa X não possuía experiência em área administrativa. Sua formação era o Ensino Médio, atualmente ele faz um curso superior em Administração. Sua principal dificuldade com a implantação do ERP foi o trabalho duplo de alimentar o sistema e cuidar das tarefas urgentes na empresa. Durante a implantação ele não sabia exatamente porque estava fazendo determinada tarefa, mas depois da implantação considerou positiva a adoção do sistema. O treinamento foi prático, não houve uma explicação prévia sobre o ERP. Ele recebia treinamento ao mesmo tempo em que executava as rotinas administrativas do seu setor. Apesar da implantação bem sucedida do módulo financeiro existem outros módulos relacionados, cuja implantação está em andamento na data em que essa pesquisa foi realizada. É o caso do módulo de compras e contas a pagar. Pode-se perceber que mesmo após um ano de implantação ainda existem tarefas essenciais ao setor financeiro que não estão totalmente integradas ao sistema. O profissional responsável pelo projeto de implantação do ERP na Empresa X é graduado em Ciência da Computação, Pós-Graduado em Gestão de Projetos e possui uma especialização em Metodologia em Ensino Superior. Seu contato com o ERP ocorreu através de uma implantação em um dos maiores atacadistas brasileiros no ramo alimentício. Logo após aquela experiência ele realizou consultoria para implantação do ERP em várias outras empresas de grande porte na região da Grande Vitória. Essas implantações ocorreram sob a supervisão da mesma empresa representante TOTVS que fora contratada pela Empresa X, nesse período ele era funcionário celetista naquela empresa.

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Como já foi mencionado nessa pesquisa, foi na condição de terceirizado que o analistasis chegou em junho de 2009 à organização estudada. O proprietario2 considerou o atendimento do analistasis muito eficiente e importante para o êxito da implantação do ERP em sua empresa, por isso, dois meses após a sua chegada os proprietários decidiram por contratá-lo como funcionário para agilizar o projeto de implantação, principalmente no setor financeiro. Em agosto de 2009 surgiu uma nova fase na implantação. O analistasis reformulou o projeto e em suas próprias palavras: “trouxe uma nova visão”. Ele sentiu-se motivado pelo apoio e pela oportunidade em trabalhar diretamente com a diretoria e ter o poder de comandar o projeto efetivamente. Ele enfatizou que antes de entrar na implantação houve a decisão de efetuar uma auditoria nas áreas de abrangência do ERP para adequar o setor ao sistema. Inclusive essa auditoria mostrou resultados em termos de redução de custos e contenções na área financeira. Outro detalhe notado é a falta de integração entre o setor de TI (Tecnologia da Informação) da empresa e o setor administrativo. Apesar da empresa possuir uma gerência de TI, o trabalho do analistasis é feito em paralelo. Enquanto o analistasis envolve-se com a área administrativa o gestor de TI envolve-se mais com o Call Center. O trabalho do analistasis foi muito elogiado por todos os outros entrevistados. O assistfin chegou a afirmar que ele não conseguiria aprender a trabalhar com o sistema se esse profissional não fosse tão compreensivo e humano. Além do conhecimento técnico e administrativo houve o incentivo moral para que ele sentisse segurança e confiança para superar dificuldades.

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5.1.2. Elementos Representativos da Cultura
Foram identificadas cinco características marcantes na cultura da Empresa X: 1) Alto nível de informalidade nos contratos de trabalho; 2) Nível de valorização dos trabalhadores; 3) Tomada de decisões centralizada; 4) Processo de comunicação dúbio; 5) Conceito de melhoramento de serviços. Com relação ao nível de informalidade nos contratos de trabalho, existem três empresas que atuam no mesmo endereço, e mesmo que possuam diferentes atividades declaradas em sua razão social, funcionários de empresas diferentes trabalham no mesmo ambiente e ocupam a mesma função. Outro fato importante sobre o nível de informalidade na organização é o alto número de estagiários e a elevada quantidade de trabalhadores com contratos de prestação de serviço com o evidente objetivo de reduzir custos sobre obrigações trabalhistas e encargos sociais. Reclamações trabalhistas contra a Empresa X são muito frequentes, porém não há uma atitude preventiva da gestão a esse respeito. A grande rotatividade dos funcionários foi até admitida em entrevista pelo proprietário2, porém essa prática não é encarada como “culpa” da empresa mas como um fator típico do setor de cobranças. Outra característica cultural da Empresa X é a maneira como ela encara a valorização dos seus trabalhadores. Após a implantação do ERP a gestoradp sugeriu a contratação de uma assistente para que as tarefas de recolhimento de documentos e lançamento de dados no sistema fossem efetuadas pela funcionária. Enquanto isso, ela

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ampliaria o setor de pessoal para que este não fosse limitado somente a folha de pagamento, contratação e demissão. Essa assistente chegou a receber o treinamento e realizar diversas tarefas no sistema. Porém, após alguns meses recebeu uma proposta para trabalhar em outra empresa e saiu da Empresa X. O proprietario2 considerou a saída dessa funcionária como um fato normal já que ela não poderia cobrir a oferta financeira que a outra empresa fez. A gestoradp desejava desenvolver programas de treinamento e valorização de funcionários e chegou até a cogitar criar um programa de Cargos e Salários. Porém com a saída dessa funcionária e devido à sua percepção de que a empresa não iria criar um setor de pessoal bem estruturado, preferiu solicitar um aumento e continuar somente com as tarefas rotineiras do sistema. Com o tempo a gestoradp sentiu-se desvalorizada como profissional. Não só na questão salarial mas sobretudo na questão legal. Ela percebeu que seu trabalho estava muito atrelado a responder questões trabalhistas e sentiu-se muito desmotivada para continuar na Empresa X, dentro da sua perspectiva de valores. Por isso, em maio de 2010 pediu desligamento da organização. Como não houve a contratação de outro profissional para ocupar sua posição, o atendimento a fiscalização trabalhista e a folha de pagamento voltaram a ser da competência de uma contabilidade terceirizada. Entretanto, a opinião do proprietario2 quanto a valorização dos trabalhadores é bem diferente. Segundo ela o maior patrimônio de uma empresa são os funcionários. O gestor deve valorizar o funcionário financeiramente, estar aberto ao diálogo com o funcionário a qualquer momento. Além de focar o resultado e ter um planejamento a empresa deve ser humana. Ele afirmou que os funcionários conseguem perceber a preocupação da diretoria com relação a valorização. Inclusive citou o caso de um trabalhador que atualmente é um empresário que repercute os valores assimilados com ele: “é muito gratificante esse reconhecimento”, afirmou o diretor da Empresa X.

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Percebe-se duas visões diferentes sobre valorização na Empresa X. Enquanto os trabalhadores preocupam-se em ser valorizados dentro da organização o proprietário valoriza pessoas que já não participam dela. Principalmente quando o proprietário cita pessoas que saíram da organização, não se deu conta que elas também poderiam ser bem sucedidas dentro da Empresa X, inclusive gerando valor ao negócio. Com relação ao processo de tomada de decisões, dentro de uma perspectiva formal os dois proprietários dividem a autoridade e tomadas de decisão na Empresa X. Enquanto o proprietario1 trabalha com a gestão do Call Center o proprietario2 cuida da gestão administrativa. Embora pareça que há uma divisão de poder Empresa X, através de um olhar mais crítico é possível perceber que o proprietario1 dá a palavra final nas decisões mais importantes. Os proprietários são conhecidos por toda empresa como a Diretoria. Todos os assuntos polêmicos ou de grande discussão são levados a essa instância. No setor administrativo trabalham juntos, inclusive no mesmo escritório, o funcionário do setor financeiro (assistfin), uma funcionária do setor de pessoal que veio transferida da recepção em virtude da saída da gestoradp e o Analista de Sistemas (analistasis). A movimentação de trabalhadores e ligações sobre dúvidas é frequente, e esses funcionários estão aptos a solucionar a maior parte das questões, porém quando há um problema mais complexo, esse é encaminhado ao proprietario2. O Call Center que é a área de operações da Empresa X, abriga mais de 95% dos funcionários. É um setor de enorme rotatividade pois existem dezenas de estagiários que são dispensados sempre quando um contrato é rescindido, e isso ocorre com frequência. Para liderar os trabalhadores existe o cargo de supervisor de Call Center. Entre os supervisores existem profissionais com contrato de prestação de serviço e até estagiários, contudo, a eles é atribuída a grande responsabilidade de trabalhar na área mais crítica da organização. Acima dos supervisores está o proprietario1 que exerce uma forte liderança no setor.

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Além dessas duas áreas há uma que se pode considerar de poder paralelo na organização, é a área de Tecnologia da Informação. Formalmente seria somente mais uma gerência, porém sua atuação é relevante para controlar todo o tráfego de informações que passa pelos computadores. Tudo é gravado e pode ser utilizado contra ou a favor da empresa. Existe uma proximidade muito forte entre o proprietario1 e o gestor de TI. Sua autoridade é tão significativa que para um funcionário acessar um endereço de internet é necessário ter a sua permissão. No relacionamento entre gestores existe uma clara divisão entre operações (na figura do Call Center) e Administração. Logo existem dois lados políticos muito expressivos, em um lado está o proprietario1 que cobra agressivamente lucros e resultados não importando suas consequências; enquanto do outro lado está o proprietario2 que tenta legalizar a empresa e torná-la viável do ponto de vista jurídico e humano. Por mais que exista muitos cargos voltados à gestão na Empresa X, suas ações são limitadas a questões mais simples enquanto as mais complexas são divididas entre os proprietários, sempre com a palavra final do proprietario1, o que demonstra uma elevada centralização no processo decisório. Com relação ao processo de comunicação, percebe-se que é bem fluido quando se trata de ações relacionadas ao lucro em curto prazo. A dificuldade é quando surge uma questão de investimento a longo prazo. A própria negociação para implantar o ERP demorou muitos meses, sendo realizada mais pelo prestígio do produto do que pelas suas funcionalidades, já que o ideal seria realizar um auditoria antes da implantação e isso teria um custo. O proprietario2 afirma que as sugestões dos funcionários são válidas para construir ações de inovação na empresa. Ele cita um exemplo que ocorreu pouco tempo antes da entrevista, que foi a iniciativa de fazer reuniões com o objetivo de colher sugestões de funcionários de Call Center. Baseado nesses encontros foram estipulados vários prêmios dentro de um programa de produtividade. Esse programa é baseado em pontos e premiações gerados diretamente por um sistema no qual não há julgamento por parte dos seus superiores.

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Apesar do proprietario2 estar sempre disponível para falar com qualquer funcionário, a orientação é que a cadeia hierárquica da empresa seja obedecida. O funcionário vai até o seu supervisor, esse leva o problema ao setor administrativo, que por sua vez é encaminhado à diretoria. O assistfin confirmou que existe esse tipo de abertura, que é permitido qualquer funcionário falar diretamente com o proprietario2, contudo demonstrou preocupação já que: “Uma pessoa pode confundir essa liberdade e passar a opinar e influenciar nas decisões concernetes a setores alheios. Ocasionalmente há uma falta de controle na empresa nessa questão.” Com relação ao melhoramento de serviços, a decisão de adquirir um produto de tal relevância no mercado já esboça o desejo de mudança em uma organização. Porém quando se falou em melhoria de serviços o setor mais lembrado pelo proprietario2 é o Call Center. Mesmo que o sistema adquirido possua módulos para atender essa área, a empresa optou por não utilizá-los e manter o sistema atual, já que esse possuiria mais compatibilidade com os sistemas dos contratantes. A iniciativa por serviços parte mais das empresas contratantes (bancos, financeiras e similares). Cada uma possui regras de cobrança diferentes. E até a disposição dos operadores (layout) na sala obedece a um padrão determinado por eles. Percebe-se que a Empresa X não tem muito poder de negociar melhores taxas de retorno e trabalha muito pressionada. Não há previsão para lançamento de um serviço customizado, que poderia diferenciar a empresa das demais no mercado. O proprietario2 chegou a afirmar que deseja chegar a liderança e expandir nacionalmente sua atuação, porém não apresentou muita noção do que a concorrência faz para manter-se na frente, nem esboçou como planeja obter esse resultado. Para ele a melhoria do produto parte de um constante investimento em equipamentos principalmente no Call Center para que o serviço seja prestado com maior eficiência.

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Além das características marcantes da cultura, no estudo procurou-se identificar os elementos apontados por Motta & Vasconcellos (2006) apresentados no Quadro 02 dessa monografia. Segue uma descrição do que foi constatado durante o processo de transcrição das entrevistas e da observação direta: Ritos Coletivos: Em corporações brasileiras uma prática muito comum para receber um novo membro na organização é um treinamento que esboça a política da empresa para que o egresso receba instruções sobre como se comportar e aprenda um pouco sobre a história da empresa. Nas entrevistas não foi reportado pelo proprietario2 qualquer tipo de iniciativa nesse sentido. Segundo ele: “No processo de acolhimento de um novo funcionário existe um treinamento com o objetivo de eliminar ‘vícios’ do mercado e colocá-lo dentro do foco da empresa, que é o resultado.” Já a gestoradp disse que a recepção de novos membros na empresa é feita de uma maneira muito prática. São três dias de treinamento no ambiente de Call Center, além das tarefas, só há oportunidade de saber sobre a empresa informalmente, nos horários de lanche. Alem do momento de recepção, existem os aniversários que são confraternizações permitidas pela empresa. No entanto a lembrança nunca parte dos superiores, sempre é feita pelos colegas de mesmo nível hierárquico. Mitos e História: Não foi reportado por iniciativa dos entrevistados nenhum momento marcante na organização. A falta de informação sobre a Empresa X é um detalhe importante a ser notado. Apesar da empresa ter mais de 7 anos de existência, menos de 5% trabalhadores possui mais de 3 anos de contratação. Porém é relevante citar que a adoção do Sistema de Gerenciamento de Recursos pode ser considerado um momento de transformação na organização. O proprietario2 acredita que o ERP pode equipará-la a corporações de grande porte. Tabus e assuntos proibidos: O resultado que é tão citado pelos diretores tem uma face muito inconveniente para a organização. Ela é alvo de constante fiscalização e

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processos trabalhistas. Durante a entrevista com o proprietario2 percebeu-se que não há tolerância com relação a críticas. Os funcionários não possuem muito espaço dentro da organização para reivindicar melhores condições de trabalho, talvez por isso, recorram tanto à justiça. Normas de comportamentos: A gestoradp chegou a cogitar elaborar um estatuto para estipular o que seria tolerado ou não dentro da empresa. O proprietario2 afirmou que os supervisores do Call Center teriam a incumbência de decidir o que seria apropriado ou não junto aos seus subordinados. Logo a empresa não possui um direcionamento objetivo quanto a essa questão. Valores emergentes: O maior valor propagado na empresa é o resultado financeiro a curto prazo negligenciando possíveis consequências negativas a longo prazo. Nesse aspecto não há contradição entre discurso e prática. Segundo a gestoradp já houve inúmeras situações em que a norma NR-17 que estipula horários de pausa e carga horária reduzida de 6 horas diárias foi questionada pela diretoria. O proprietario2 citou com bastante insistência a palavra resultado na entrevista. Quanto aos trabalhadores, como eles reagem a essa prática, a gestoradp afirma: “aqueles que permanecem na organização o fazem por conveniência com o ambiente de disputas internas e comissões estipuladas pelos diretores, quando um trabalhador não está de acordo sabe que é hora de sair da empresa.” Linguagem: A maior diferença entre linguagem na empresa pode ser percebida entre o setor de Call Center e o setor administrativo. Parece que a diretoria se favorece das regras confusas, dúbias e informais que são passíveis de interpretações bastante tendenciosas.

5.1.3. Recortes sobre inovação e cultura na Empresa X
Antes da implantação do ERP os funcionários criavam suas próprias planilhas e mantinham um controle precário sobre as informações. Muitas vezes a Empresa X foi prejudicada com duplicidade de pagamentos, processos trabalhistas em virtude da falta de controle sobre horas extras, falta de recolhimento dos encargos sociais, entre outras operações que causavam enormes prejuízos.

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Após a implantação do ERP a área administrativa é unânime em afirmar o quanto os processos relacionados ao setor de pessoal e financeiro melhoraram. Apesar dos problemas de adaptação durante o início do processo, os depoimentos expressam muita satisfação com o resultado final: Proprietario2: “Houve muitos problemas no processo de implantação, considerado complexo. O treinamento para operar o sistema teve que ser refeito diversas vezes devido à rotatividade de funcionários, por exemplo. Há uma grande preocupação com relação ao lançamento de informações no sistema para que não ocorra um escalonamento de erros até o relatório final de gestão.” Porém, mesmo com as dificuldades de implantação ele considera o processo válido pelo controle financeiro e de pessoal, através do planejamento de despesas e orçamentos, contratações entre outras facilidades que ele proporciona à empresa. Gestoradp: “Antes da chegada do sistema a folha de pagamento era enviada pelo contador no dia do pagamento, o que gerava um grande transtorno para viabilizar a remuneração dos funcionários. Os encargos sociais e impostos da mesma maneira. Atualmente a folha de pagamento é fechada até o final do mês e o pagamento pode ser efetuado até o quinto dia útil do mês seguinte.” Assistfin: “Durante a implantação não sabia exatamente porque estava fazendo determinada tarefa, mas depois a adoção do ERP foi positiva. O sistema até superou o esperado, pois dispõe de diversos relatórios que facilitam o trabalho.” Analistasis: “A mudança foi tão grande que hoje eles possuem um controle que nunca tiveram no setor financeiro, por exemplo. O trabalho dos gestores foi facilitado pela possibilidade de consultar dados relacionados a orçamentos entre outros, o que é imprescindível no processo de tomada de decisão.”

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo descreveu o processo de inovação tecnológica na Empresa X por meio da implantação de um sistema de gerenciamento de recursos em sua área administrativa, principalmente no setor de pessoal e financeiro. Comparando as características simbólicas que representam a cultura de uma organização descritas por Motta e Vasconcellos (2006, p. 300-303), foi possível identificar diversos elementos representativos da cultura na Empresa X. A recepção de novos integrantes na Empresa X, bem como sua permanência não é relevante para os diretores, já que a rotatividade de trabalhadores é bem elevada desde o início das atividades da empresa. A diretoria não estimula a construção de uma história ou dá importância as pessoas que fazem parte do seu passado, menos de 5% dos trabalhadores possuem mais de três anos de contratação. Apesar da frequentes fiscalizações e processos recorrentes de funcionários, esse assunto foi evitado nas entrevistas, sempre com o argumento que esse tipo de problema faz parte da área de atuação da empresa. Quanto a valores, percebe-se que a palavra mais discutida entre os entrevistados é o resultado. As decisões na empresa são muito orientadas no sentido de obter lucro a curto prazo. Esse foco exagerado no resultado prejudica muito o trabalho de quem tenta organizar e colocar a empresa em dia com suas obrigações trabalhistas. A empresa é dividida entre dois setores: Enquanto o Call Center é considerado orientado ao resultado o administrativo é visto como uma área de entrave para a sua obtenção. Em relação ao processo de implantação da tecnologia, no começo das atividades da Empresa X não havia controle adequado das informações na área administrativa. No setor de pessoal o controle das informações era feito pela contabilidade terceirizada, o que ocasionava muitas dificuldades para solucionar problemas trabalhistas, já que não havia um profissional capacitado dentro da organização para tomar decisões a esse respeito. No setor financeiro ocorria da mesma maneira, agravando-se pelo fato da

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empresa não fazer orçamentos, previsões de pagamentos entre outras rotinas básicas nessa área. Com a adoção de um ERP renomado, os proprietários esperavam que a empresa teria mais controle sobre suas informações e até obtivesse mais prestígio como empresa, já que utilizaria o mesmo sistema que grandes corporações utilizam. O processo teve uma fase inicial complexa. A retirada dos documentos na contabilidade e a adaptação do assistente financeiro são apontados como os momentos mais críticos. A contratação do Analista de Informática e a Gestora de Pessoal como celetistas foi decisiva para a superação de diversos problemas nessa fase. Apesar de contar com profissionais mais capacitados, após o êxito inicial na implantação, a inovação tecnológica restringiu-se ao aspecto técnico. A cultura da empresa não foi modificada em questões básicas na área social, como por exemplo, a empresa continua frágil em relação a fiscalizações e processos, pois antigas práticas não foram modificadas conforme a orientação da gestora contratada. Portanto, quanto ao processo de implantação da tecnologia, conclui-se nesse estudo, que apesar da inovação com relação ao ERP, a Empresa X não utiliza todo o seu potencial devido aos entraves culturais apontados nesse estudo. Quanto ao processo de tomada de decisão foi descrito que o casal proprietário é também responsável pela gestão. Ambos são os diretores e centralizam todas as decisões importantes. Sendo que a esposa é responsável pelo setor administrativo enquanto o marido fica com o setor de Call Center e a palavra final sobre as decisões na empresa é sempre desse último. Quando o ERP foi trazido para a Empresa X, em Março de 2009, percebeu-se o esboço de uma gestão mais compartilhada. Porém com o tempo, principalmente a Gestora de Pessoal percebeu que seu trabalho estava muito operacional e pouco estratégico. Suas decisões eram muito questionadas pela diretoria. Após seu pedido de demissão a empresa voltou a entregar os serviços de pessoal a uma contabilidade terceirizada.

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Quanto ao processo de tomada de decisão, houve uma tentativa de abertura com a adoção do ERP devido a iniciativa da proprietária, mas a partir do momento que as decisões dos gestores interferiram na área de atuação do outro sócio (marido) eram descartadas por não serem consideradas lucrativas para a empresa. Foi também observado no estudo alguns entraves na adoção do ERP levando em consideração aspectos culturais. As dificuldades iniciais para implantação se deram em dois aspectos: um com relação à transferência de documentos em poder da contabilidade terceirizada, e outro com a assistente financeira assimilar o ERP, já que deveria efetuar os lançamentos e aprender a operar o sistema ao mesmo tempo. Esses dois obstáculos foram superados rapidamente. Entretanto, o principal entrave partiu do processo de tomada de decisões que é muito centralizado e voltado para o resultado rápido. O que reduz a importância do investimento em inovação tecnológica, no aspecto de negligenciar a competência das pessoas que interpretam as informações geradas no sistema e preocupam-se com o desenvolvimento equilibrado da organização. Esse estudo verificou que a inovação tecnológica na Empresa X deveria ter considerado fatores e limitações sócio-culturais. As máquinas e os programas de informática são relevantes na medida em que existam pessoas capazes de interpretar suas informações e recebam autonomia para tomar decisões que contribuam para a melhoria efetiva da organização. Outros estudos, focados em modelos de gestão diferentes, podem oferecer um cenário mais favoravél à inovação tecnológica em uma organização. As mudanças provocadas por um sistema de gerenciamento de recursos consolidam-se na medida em que são contemplados os aspectos culturais das diversas áreas de influência do ERP. Portanto, o êxito de uma implantação, passa necessariamente por uma gestão integrada e madura o suficiente para conviver com a realidade proporcionada pela mudança.

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7. REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA – PROPRIETÁRIOS
Fale sobre a história da empresa. Como é o mercado de cobrança? Como nasceu a idéia da implantação do sistema Protheus na empresa? A implantação ocorreu conforme as expectativas? Explique. Vale a pena manter um sistema como o Protheus? Quais são as vantagens e desvantagens? Houve mudanças no controle das informações da empresa? Que tipo de mudanças? Qual é o perfil desejado de um trabalhador para operar o Protheus? Qual é a sua atitude com relação a um trabalhador que não se adapta ao sistema? Como são solucionados problemas complexos na empresa? São dividas equipes? São feitas reuniões? Ou a ação é pensada somente pelos donos e decidida de imediato? Os serviços prestados pela empresa são customizados para cada contratante ou todos são tratados de igual maneira? Como é a liberdade para os funcionários sugerirem a criação de novos serviços, ou mudanças em sua rotina de trabalho? O que a empresa faz para oferecer boas condições de trabalho e produtividade para os funcionários? Como é o controle sobre a produtividade dos funcionários? Quando um funcionário é contratado existe algum treinamento para que ele se perceba o ambiente da empresa? Como é o relacionamento entre gestores e trabalhadores, existe proximidade ou distanciamento? Existe alguma pessoa que foi essencial para que a empresa fosse o que ela é hoje? Qual é a prática que a empresa não tolera? Como se espera que as pessoas se vistam e se comportem na empresa? Existe algum manual ou recomendação desse tipo? Quais são as características para considerar um empresário bem sucedido? O que a sua empresa possui de diferente no relacionamento empresa-empregado em relação a outras empresas? Qual é o nível de comprometimento que os empregados com os interesses da empresa? Como os novos contratados adquirem conhecimento sobre a normas e padrões exigidos na organização? O que você pensa sobre um funcionário que está insatisfeito em trabalhar na sua empresa? Como você recebe as críticas com relação ao Protheus sobre suas deficiências?

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APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA – SETOR FINANCEIRO E PESSOAL
Como é a sua história na empresa? Como é trabalhar como gestor em uma empresa de cobranças? Como você recebeu a implantação do sistema Protheus na empresa? A implantação ocorreu conforme as suas expectativas? Explique. Vale a pena manter um sistema como o Protheus? Quais são as vantagens e desvantagens? Como o sistema afetou o seu controle sobre as informações que você trabalha? Você fez algum treinamento para operar o sistema, como ele repercutiu em sua carreira profissional? Como é o relacionamento entre gestores e trabalhadores, existe proximidade ou distanciamento? Existe alguma pessoa que foi essencial para que a empresa fosse o que ela é hoje? Qual é a prática que a empresa não tolera? Como se espera que as pessoas se vistam e se comportem na empresa? Existe algum manual ou recomendação desse tipo? Você gostaria de ter mais autonomia para realizar o seu trabalho ou a que possui já é suficiente?

ROTEIRO DE ENTREVISTA – ANALISTA DE SISTEMAS
Como é a sua história na empresa? Como é trabalhar com tecnologia em uma empresa de cobranças? O que você pensa sobre a empresa Totvs? Como você classifica o produto Microsiga Protheus em termos de inovação? Como foi o processo de implantação do Protheus na empresa? Quais são as principais semelhanças e diferenças da implantação nessa empresa em relação às outras que você trabalhou? A implantação ocorreu conforme as suas expectativas? Explique. O Protheus é o mais apropriado para essa empresa? Quais são suas as vantagens e desvantagens? Como o sistema afetou o trabalho dos gestores, você acha que eles tiveram mais facilidade em lidar com as suas tarefas após a implantação? Como é o treinamento dos gestores para operar o sistema, você os considera capacitados ou é necessário outro perfil para trabalhar com ele?

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