Factores Del Clima Organizacional

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PROYECTO 2000
Un Proyecto del Ministerio de Salud y USAID
Factores del Clima

Organizacional que Favorecen o
Retrazan los Procesos de Mejora
Continua de la Calidad en Seis
Establecimientos de Salud
Intervenidos por el
Proyecto 2000
Este producto ha sido preparado por el componente de Monitoreo y Evaluación del Proyecto 2000,
un Proyecto del Ministerio de Salud y USAID
Lima, 23 octubre del 2002
1
Contenido
I. ANTECEDENTES DEL PROYECTO 2000 ……………………………… .. 3
II. MARCO CONCEPTUAL ………………………………………………………… 5
II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ………………………………………………….. 10
III. METODOLOGIA …………………………………………………………………. 10
IV. RESULTADOS …………………………………………………………………… 18
1. IMAGEN DE LOS PARTICIPANTES SOBRE LOS

PROCESOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
IMPULSADOS POR EL PROYECTO 2000 ……………………………… 18
1.1 Fortalezas del Proceso de Mejora Continua de Calidad …… 19

1.2 Debilidades del Proceso de Mejora Continua de Calidad ….. 23
2. FACTORES QUE FACILITARON O LIMITARON EL

DESARROLLO DE LOS PROCESOS DE MEJORA
CONTINUA DE LA CALIDAD ……………………………………… 25
2.1 Factores organizacionales facilitantes y

limitantes de la Mejora Continua de Calidad …… …. 26
2.1 Factores motivacionales facilitantes y limitantes
de la Mejora Continua de Calidad …………………… .. 36
3. PERCEPCION SOBRE LAS HERRAMIENTAS

METODOLOGICAS …………………………………………………………… 43
3.1 El Personal del Proyecto 2000 …………………………… 44

3.2 Autosupervisión ……………………………………………… 46
3.3 Análisis crítico de la práctica ………………………….. 50
V. COMENTARIOS ………………………………………………………………… 53
VI. CONCLUSIONES ………………………………………………………………… 58
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………………………. 60
SIGLAS UTILIZADAS …………………………………………………………………… 62
2
3
Factores del Clima Organizacional que Favorecen o Retrazan los
Procesos de Mejora Continua de la Calidad en Seis
Establecimientos de Salud
Intervenidos por el Proyecto 2000
"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

Albert Einstein
I. ANTECEDENTES DEL PROYECTO 2000

1. Programa de Capacitación Materno Infantil (PCMI)
En 1995, el Ministerio de Salud del Perú junto con la cooperación técnica y financiera de la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), pusieron en marcha el
Proyecto 2000. Su propósito fue fortalecer los servicios de salud materno infantil, a través de la
implementación de procesos de Mejora Continua de la Calidad (MCC) en hospitales y centros de
salud de mediana complejidad1.
Entre 1997 y 1999, los esfuerzos del Ministerio de Salud por optimizar la capacidad de respuesta
de dichos servicios, fueron reforzados con la ejecución del Programa de Capacitación Materno
Infantil (PCMI), del Proyecto 2000. Este programa articuló, en forma creativa, la mejora continua
de la calidad con la educación permanente en servicio del personal de los departamentos de
gineco-obstetricia y pediatría. Fue implementado en 89 establecimientos (hospitales
departamentales, hospitales rurales y centros de salud), pertenecientes a 12 Direcciones de
Salud (DISA), seleccionados por su importante rol en la provisión de servicios de salud materno
infantil. Hacia mediados del año 2001, como parte del proceso de institucionalización y de común
acuerdo con el Ministerio de Salud, se redujo a 29 los establecimientos en los cuales el Proyecto
2000 continuó brindando su asistencia técnica (18 hospitales departamentales y 11 hospitales
rurales y centros de salud).
El Equipo de Asistencia Técnica del Proyecto 2000 (EAT), tomando como base el modelo de
Judith Bruce, orientó la Mejora Continua de Calidad de los servicios de salud materno infantil a la
consecución de estándares de calidad. Ello se realizó en función de los procesos prestacionales y
organizacionales de mayor asociación con una atención de calidad; delimitándose en
consecuencia, cinco procesos de calidad: 1) Gestión y Disponibilidad de Recursos (GDR); 2)
Manejo Estandarizado (ME); 3) Relación Proveedor-Usuario-Comunidad (RPUC); 4) Educación
Permanente en Servicio (EPS) y 5) Uso de Datos (UD).
Establecidos estos cinco procesos, el EAT pasó a definir los criterios de valoración final para cada
uno de ellos; fijándose éstos, como metas a ser alcanzados por los servicios. De esta forma, el
personal de salud organizado en los llamados Equipos Implementadores de la Calidad,
comparaba dichos criterios, con las condiciones existentes en sus establecimientos y establecía
las brechas a cerrar. Luego, se elaboraba un Plan de Mejora de la Calidad consistente en
actividades para cerrar las brechas, a ser ejecutado en un período promedio de un año.
Durante todo este período, los establecimientos de salud recibieron soporte técnico del Proyecto
2000 mediante acciones de capacitación y supervisión del Consorcio ESAN y de su equipo de
asesores regionales. Como consecuencia de la intervención realizada, se obtuvieron
1
Convenio Ministerio de Salud-Proyecto 2000 Inversión en Salud. Página Web.
4
modificaciones importantes en la calidad de la atención materno infantil ofertada por los
establecimientos, las cuales fueron evidenciadas durante la evaluación intermedia del Proyecto2.
2. Institucionalización de la Mejora Continua de la Calidad
En mayo del año 2000, el Ministerio de Salud y USAID estuvieron de acuerdo en extender el
proyecto hasta setiembre del 2002. Ello, con el propósito de asegurar la institucionalización de
los principales productos desarrollados y validados. De cara a este proceso de institucionalización,
y mientras el personal de los servicios de salud materno infantil continuaban desarrollando sus
procesos de calidad, el Equipo de Asistencia Técnica del Proyecto 2000 elaboró su propuesta de
Supervisión para la Calidad3, la cual incluyó la Autosupervisión de los procesos de mejora de la
calidad.
La Autosupervisión de la Mejora Continua de la Calidad tuvo por objeto ensayar una estrategia
sostenible, de bajo costo y promotora del trabajo en equipo del personal profesional y técnico al
interior de los servicios de salud materno infantil. En este sentido, la propuesta se orientó a
posibilitar que fuera el personal de los establecimientos de salud quien realizara una constante
comparación, entre los niveles de calidad de sus procesos de atención, con los estándares de
calidad previamente establecidos. Para aprobar dichos estándares, debería demostrarse el
cumplimiento de al menos 80% de sus indicadores.
La verificación del cumplimiento de dichos estándares fue también realizada por personal de
salud del establecimiento; a través de indicadores e items previamente definidos, los cuales, eran
recogidos y registrados en un instrumento de fácil utilización4. Una vez procesados, eran
finalmente informados a los niveles jerárquicos superiores (DISA y nivel central del MINSA), y el
establecimiento ajustaba su Plan de MCC a la nueva realidad.
A partir de octubre del 2000, los Equipos Implementadores de la Calidad y los Equipos de Gestión
de los establecimientos utilizando otra de las herramientas propuestas por el proyecto, el Análisis
Crítico de la Práctica, pusieron en marcha el proceso de la Autosupervisión. En tal sentido, los
equipos autoevaluaron el nivel de avance de la calidad; verificaron las brechas que debían ser
reducidas y propusieron los cambios necesarios para el logro de sus objetivos. Asimismo,
midieron y registraron trimestralmente el avance en el cumplimiento de los estándares de calidad
en un aplicativo informático diseñado especialmente para tal fin5. Durante todo este período, el
Proyecto, a través de su Equipo de Supervisores, continuó brindando asistencia técnica general y
especializada.
3. Resultados Heterogéneos Obtenidos en la Mejora Continua de la

Calidad
Entre octubre del año 2000 y marzo del 2001, sucedieron en el país importantes hechos de
carácter político; los cuales, afectaron significativamente el desarrollo de las actividades de los
establecimientos intervenidos (cambio de gobierno y de ministros; cambios en la conducción de
la DGSP; sucesivos cambios de Directores de las DISA y de los establecimientos; recorte
2
Evaluación de Medio Término (versión Español) BHM International Inc. Marzo.Abril 1999.
3
MINSA - Proyecto 2000. Supervisión para la Calidad: Marco Conceptual y Metodológico. Lima, Perú.
2002.
4
MINSA - Proyecto 2000. Guía para la Implementación de la Autosupervisión en los Servicios de Salud
Materno Infantil. Lima, Perú. 2002.
5
MINSA – Proyecto 2000. Herramientas para la Supervisión de la MCC en Establecimientos de Salud:
Aplicativo Informático. Versión en CD 1.03 Lima, Perú. 2002.
5
presupuestal; retiro de los recursos de apoyo a las DISA por parte de la Unidad Especial del
Proyecto 2000 (UEP);entre otros). Sin embargo, en términos generales se puede afirmar que la
mayor parte de los establecimientos logró alcanzar crecientes y satisfactorios niveles de calidad,
como lo demostraron las dos evaluaciones realizadas en los años 2001 y 20026 y los registros del
Sistema de Monitorización llevado a cabo por el proyecto.
El Sistema de Monitorización, monitorizó y registró, los resultados de las autosupervisiones

efectuadas en 29 establecimientos de salud entre octubre del año 2000 y marzo del 2002. Estos
resultados mostraron que en los establecimientos intervenidos se habían alcanzado diversos
estadios de desarrollo con respecto a los niveles de calidad propuestos. Así, algunos
establecimientos lograron realizar, con relativa facilidad, hasta 5 autosupervisiones; otros
llegaron a realizar tres o cuatro en forma lenta, pero constante; mientras que otros apenas
pudieron superar la segunda autosupervisión.
Con relación al cumplimiento de los estándares ocurrió algo similar. Algunos establecimientos
alcanzaron los 25 estándares propuestos, mientras que otros apenas si pudieron cumplir dos de
ellos. Incluso se dio el caso de algunos establecimientos que, habiendo cumplido con el 100% de
los estándares, cayeron luego a la mitad de los mismos.
Existen evidencias que este desarrollo heterogéneo guardó relación con la forma novedosa y
creativa con la que el Proyecto 2000 planteó sus propuestas organizacionales (trabajo en equipo,
análisis y participación democrática de los diversos niveles y estamentos, relaciones horizontales
entre el personal profesional y técnico, entre otras), pues al impulsar un clima positivo, se
propició una mayor motivación; y por ende, una mejor productividad, compromiso y lealtad por
parte de los trabajadores; confirmándose que la mejora de la calidad depende del rol que juegan
las personas y del clima organizacional imperante. Sin embargo, en no pocas ocasiones, estas
propuestas no siempre fueron bien recibidas, y menos aún comprendidas, por cierto personal y
autoridades de las DISA y establecimientos de salud, acostumbrados algunos, a desenvolverse en
estructuras verticales y autoritarias.
II. MARCO CONCEPTUAL

1. Definición del Clima Organizacional
No resulta fácil encontrar una definición que sea comúnmente aceptada, sin embargo existe un
alto nivel de consenso en reconocer que los elementos básicos del Clima Organizacional son el
conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo.
Las discrepancias aparecen cuando se trata de especificar la naturaleza de estos atributos. Para
unos, el clima organizacional es el resultado de la percepción individual sobre las características y
cualidades organizativas, destacando la dimensión perceptiva individual. Para otros, es un
conjunto de características que definen objetivamente una organización. En todo caso, ambas
corrientes no deberían ser consideradas antagónicas, sino más bien complementarias, pués el
clima organizacional es una cualidad-estado de la organización, que enmarca el ambiente de
trabajo, en lo que se refiere a la situación laboral.
La persona que asiste al trabajo lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas
sobre sí mismo: quién es, qué se merece, lo que es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar
6
Proyecto 2000. Evaluación del efecto de la mejora continua de la calidad sobre la efectividad,
accesibilidad y aceptabilidad de los servicios materno perinatales 2002. Lima, Perú. 2002
6
la organización, etc. Estos pre-conceptos son confrontados con múltiples factores relacionados
con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo, etc. Las
coincidencias o discrepancias con la realidad diaria, respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas a todo lo largo del tiempo laborado, van a conformar el clima de la
organización, el Clima Organizacional. El Clima Organizacional, por lo tanto, puede ser motivo de
vínculo u obstáculo para el buen desempeño de una organización; y puede ser, factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En resumén, el Clima Organizacional es la expresión de la "opinión" que los trabajadores y

directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el
empleado construye de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores
y compañeros de trabajo; la cual puede estar expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.
2. Tipos de Clima Organizacional
A continuación se presentan algunos de los principales climas que pueden ser encontrados en
una organización:
a) Clima tipo Autoritario-Explotador: Se caracteriza porque la dirección de la

organización no tiene confianza en sus trabajadores. La mayor parte de las
decisiones y objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según
una función meramente descendente. Los empleados tienen que laborar en una
atmósfera de temor, de castigos y amenazas, ocasionalmente de recompensas. Este
tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio, en el que la comunicación de
la dirección con sus empleados, sólo existe en la forma de órdenes e instrucciones
específicas.
b) Clima tipo Autoritario-Paternalista: Es aquel donde la dirección tiene confianza
condescendiente en sus trabajadores, como las de un amo con su siervo. La mayor
parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas, se toman en los niveles
jerárquicos inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega más con las
necesidades sociales de sus empleados, que tienen sin embargo, la impresión de
trabajar en un ambiente estable y estructurado.
c) Clima tipo Participativo-Consultivo: En este tipo de clima las decisiones se
toman generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen
decisones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general, la dirección tiene
confianza en los subordinados, la comunicación es de tipo descendente, las
recompensas son mayores y los castigos ocasionales. Se trata, entonces, de
satisfacer las necesidades de prestigio y de estima de los trabajadores.
d) Clima tipo Participativo-En Grupo: Es aquel donde los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización, y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus subordinados, las
relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace
sólo de manera ascendente o descente, sino también lateral. Los empleados están
motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, y existe, una relación de amistad y confianza entre los superiores y los
subordinados.
Mantener un Clima Organizacional favorable es algo sumamente importante para una adecuada
administración de los Recursos Humanos; y es un tema que viene ganando cada vez más la
atención de los expertos. Diagnosticarlo adecuadamente permite evitar problemas a corto y largo
7
plazo. Un clima positivo, no sólo propicia una mayor motivación en los trabajadores, sino
también, una más alta productividad. Otra ventaja importante de un Clima Organizacional
adecuado, es el aumento del compromiso y de la lealtad de los empleados.
Furham y Goodstein, parten del concepto de clima, entendido como estado psicológico
fuertemente afectado por condiciones organizacionales tales como sistemas, estructuras y
conducta gerencial. Es la percepción acerca de cómo son las cosas en el ambiente organizacional.
Para estos autores, el clima es maleable puesto que cambios en los sistemas, las estructuras y en
las conductas, cambian el clima organizacional. También consideran que el clima impacta en el
rendimiento individual y organizacional7.
Por otra parte, la diferencia entre cultura y clima radica en que el clima es un constructo personal
fundamentado en los valores y creencias personales, de lo que el sujeto entiende es el
rendimiento; y la cultura, es un constructo social compartido por los miembros y fundamentado
en valores y creencias, y por lo tanto, la representación de la realidad socialmente construida.
Desde que el tema despertara interés entre los estudiosos, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las dos últimas
décadas se ha hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. En tal sentido, de
todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de un enfoque como este se fundamenta en el hecho que el

comportamiento del usuario interno, no es la resultante de los factores organizacionales
existentes, sino guarda relación con las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Estas percepciones dependen, en buena medida, de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la institución. Al final, el comportamiento resultante
incidirá sobre la organización; y por ende, en el clima de la misma, completando así el ciclo.
3. Elementos del Clima Organizacional
Alexis Conçalves8 refiere que para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
! El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
! Estas características son percibidas, directa o indirectamente, por el personal que se

desempeña en ese medio ambiente.
! El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
! El Clima es una variable interveniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
! Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organización, a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
7
http://www.terra.es/personal/moriano/diccionario/diccio.htm#sectC
8
Gonçalves, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. Fundación Latinoamericana para la Calidad.
www.calidad.org/articles. Diciembre 1997.
8
! El Clima, junto a las estructuras y características organizacionales y a los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Litwin y Stringer9 por su parte, propusieron en 1968 el siguiente esquema de Clima

Organizacional, que guarda en nuestros días absoluta vigencia.
Tomando en cuenta esta perspectiva el Clima Organizacional es el filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc.), por lo tanto, evaluando el
Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Asimismo, las
características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional, y este,
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias
para la organización como por ejemplo: productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
4. Dimensiones del Clima Organizacional
9
Litwin, G y Stringer,R. Motivation and organizational climate. Division of Research, Gracuate Schoool of
Business and Administration. Harvard University. Boston 1968.
9
Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional, destaca la técnica de Litwin y
Stringer, que postula la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en
una determinada organización. Cada una de estas dimensiones guarda correspondencia con
ciertas propiedades o características de la organización:
1. ESTRUCTURA: Representa la percepción acerca de la cantidad de reglas,

procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los miembros
de la organización en el desarrollo de su trabajo. Refleja la medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. RESPONSABILIDAD (empoderamiento): Es el sentimiento de los miembros de

la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en
el trabajo.
3. RECOMPENSA: Corresponde a la percepción de los miembros, sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. DESAFIO: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización,

acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. RELACIONES: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. COOPERACIÓN: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados
del grupo. Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. ESTANDARES: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la

organización sobre las normas de rendimiento.
8. CONFLICTOS: Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El Clima Organizacional proporciona gran información acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales; permitiendo además, introducir cambios planificados en la
actitud y conducta de sus miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen. De otra parte, los importantes pero heterogéneos resultados
observados en los establecimientos intervenidos, hacen necesario encontrar explicaciones a las
variaciones producidas en los procesos de mejora continua de la calidad. Es por ello que el
10
Proyecto 2000 se propuso, a través de un estudio cualitativo, comprender la influencia jugada
por el clima organizacional en la instalación y desarrollo de los procesos de mejora de la calidad,
analizando especialmente los factores que favorecieron o retrazaron su ejecución. Del mismo
modo, se propuso conocer el rol desempeñado por la metodología y herramientas del Proyecto.
Así como, si el personal de salud de los Equipos Implementadores de la Calidad, las conocían
bien, podía emplearlas sin mayores trabas, y si estaba dispuesta a utilizarlas en beneficio de sus
servicios y establecimientos. A todas estas interrogantes ha intentado responder el presente
estudio cualitativo.
II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1. Explorar, los factores del clima organizacional que han sido de mayor relevancia para
explicar el desarrollo del proceso de Mejora Continua de la Calidad (MCC).
2. Analizar las barreras y los elementos facilitadores en la implementación de un programa

de mejora continua de la calidad.
3. Evaluar el uso de la metodología y herramientas propuestas por el Proyecto 2000

(autosupervisión, análisis crítico de la práctica, liderazgo y trabajo en equipo) en un
programa de mejora continua de la calidad.
4. Acreditar el conocimiento, utilización y compromiso del personal de salud de los equipos

implementadores respecto a los procesos de mejora continua de la calidad y a la
metodología propuesta por el Proyecto 2000.
III. METODOLOGIA
El diseño del estudio consideró la investigación cualitativa mediante Grupos Focales10. Los grupos
focales fueron constituidos por personal profesional y técnico de los establecimientos de salud
intervenidos por el Proyecto 2000, que formaron parte de los Equipos Implementadores de la
Calidad y del Equipo de Gestión11.
De forma complementaria al trabajo con los grupos focales, se realizó Entrevistas a Profundidad
a algunos miembros de los establecimientos y Direcciones Regionales de Salud que ejercieron, o
ejercen actualmente, algún cargo o autoridad al interior de los mismos. Las entrevistas se
realizaron con el propósito de corroborar o ampliar cierta información proporcionada por los
participantes en los grupos focales.
Finalmente, los resultados obtenidos mediante estas dos técnicas fueron correlacionados con el
nivel de logros conseguidos en los procesos y estándares de la mejora continua de la calidad de
cada establecimiento12 y con resultados encontrados durante la investigación exploratoria
10
Taylor, S.J. y Bogdan, R. Introducción a los Métodos Cualitativos de Investigación. La búsqueda de
significados. Traducción de Jorge Piatigorsky. Paidós, Barcelona, 1992.
11
Aliaga, E. Reporte Narrativo Final de los Grupos Focales en los Establecimientos de Salud
Seleccionados. Lima, Setiembre 2002.
12
Arroyo, C. Reporte del Sistema de Monitoreo de la Mejora Continua de la Calidad en 30
Establecimientos de Salud Octubre 2000 a Marzo 2002. Documento Técnico, Marzo 2002.
11
realizada al grupo de supervisores del equipo de asistencia técnica13 que trabajaron durante la
implementación del Proyecto 2000.
1. UTILIDAD DEL USO DE GRUPOS FOCALES
Para la presente investigación, el trabajo con los grupos focales permitió:
# Generar hipótesis basadas en las experiencias de los participantes acerca de la influencia

del clima organizacional sobre el proceso de mejora continua de la calidad (MCC).
# Tener acceso a sus interpretaciones en función a los resultados obtenidos durante el
proceso: discusión de la evolución de los resultados en las autosupervisiones.
Para Morgan14 (1988), el grupo focal permite obtener una gran interacción y una gran producción
de opiniones en un período limitado de tiempo. La interacción grupal proporciona visiones y
estimula el desarrollo de ideas que probablemente pasarían desapercibidas en una entrevista: el
grupo focal es más que la suma de los individuos que lo componen.
A. Desventajas
# Setting no natural y manejado por el moderador (contaminado por la perspectiva del

investigador).
# Limitado al comportamiento verbal y a la información reportada por los participantes
acerca de sus comportamientos (pueden no haber analizado acusiosamente su
comportamiento, o pueden tener buenas razones para evitar exponer en público sus
experiencias y perspectivas).
# Información poco controlada, dificulta la comparabilidad entre grupos. En determinados
temas, el grupo puede inhibir la discusión. En el caso del presente estudio esto podía
ocurrir, por lo que se elegieron los temas menos conflictivos para los grupos focales,
dejando los temas delicados (por ejemplo: estilos de liderazgo, ética, confrontaciones)
para las entrevistas individuales.
B. Ventajas
# Acceso a una cantidad concentrada de información en un período corto de tiempo;

relativamente fácil de conducir.
# El grupo focal es adecuado para recoger información sobre actitudes y cogniciones. La
información principal la constituyen sus experiencias y perspectivas. Ir más allá de la
suma de actitudes nos lleva a los procesos de pensamiento; las normas subyacentes a
las decisiones; los valores básicos; una forma resumida de presentar el mundo percibido
por los participantes.
# La interacción entre los participantes mismos reemplaza la interacción con el
investigador, lo que conduce a un mayor énfasis en los puntos de vista de los primeros, y
reduce relativamente la influencia del investigador. Qué tan abiertamente se discute el
tema? Qué emociones aflorar? Debe asemejar una conversación en vivo entre
compañeros de trabajo, y los temas propuestos deben adecuarse a ese objetivo,
permitiendo que se involucren activamente. De allí la utilidad de usar algunas técnicas de
discusión para dinamizar la producción del grupo.
13
Beytía, V. Reporte Narrativo: Grupos Focales con los Supervisores del Equipo de Asistencia Técnica..
Lima, Abril, 2002.
14
Morgan, D. Focus Group as Qualitative Research. Qualitative Research Methods, vol. 16. Sage
Publication, California. 1988.
12
2. OBJETIVOS DE LOS GRUPOS FOCALES
El objetivo general de los grupos focales fue explorar, en las experiencias y opiniones de los
participantes del Proyecto 2000 en los establecimientos seleccionados, cuáles factores
organizacionales han sido de mayor relevancia para explicar el desarrollo del proceso de Mejora
Continua de la Calidad (MCC).
Objetivos Específicos (En los EESS seleccionados y en opinión de los

participantes)
1. Detectar y describir las variables organizacionales que han demostrado ser de

importancia crucial con relación al proceso de mejora continua de la calidad.
2. Describir cómo se desarrollaron dichas variables organizacionales principalmente durante

el periodo correspondiente a la segunda fase de ejecución del Proyecto 2000 (octubre
1999 a la fecha).
3. Analizar las relaciones observadas entre las variables organizacionales señaladas, y los
niveles de logros en el proceso de MCC, en los establecimientos de salud seleccionados.
Describiendo cuáles fueron los elementos facilitadores y obstaculizadores del proceso.
4. Con relación a los avances en la MCC, describir la evaluación que hacen los participantes
de la metodología del Proyecto 2000, específicamente para las siguientes herramientas:
Autosupervisión, Análisis crítico de la práctica y Trabajo en equipo.
3. OBJETIVOS DE LAS ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
Por su parte el objetivo general propuesto para las Entrevistas a Profundidad fue corroborar, en
las experiencias y opiniones de los entrevistados en los establecimientos seleccionados, las
opiniones y comentarios vertidos por los participantes de los grupos focales respecto a los
factores organizacionales que han sido de mayor relevancia para explicar el desarrollo del
proceso de Mejora Continua de la Calidad (MCC).
Objetivos Específicos (En opinión de los entrevistados de los EESS seleccionados)
1. Confrontar su opinión en función de las variables organizacionales que a juicio de los

grupos focales han demostrado ser de importancia crucial con relación al proceso de
mejora continua de la calidad.
2. Describir las relaciones del establecimiento con la DISA y la comunidad en relación al

proceso de MCC
3. Confirmar el conocimiento, utilización y compromiso del personal de salud de los equipos

implementadores respecto a la metodología del P2000, específicamente para las
siguientes herramientas: Autosupervisión, Análisis crítico de la práctica y Trabajo en
equipo.
4. CONSIDERACIONES ETICAS
Se ha tratado de ser muy cuidadosos con los temas de invasión de privacidad: ¿qué se hará con
la información recopilada? ¿Quién tendrá acceso a las grabaciones? Se aseguró desde un inicio a
13
los participantes que sus opiniones y comentarios, sólo serían utilizados para la elaboración del
informe final del presente estudio. Y que se guardaría en los archivos del Proyecto 2000, para su
uso exclusivo, los casetes y transcripciones; garantizando de esta forma, el anonimato de los
participantes.
Por otra parte, considerando que la información que los participantes compartirían con el
investigador, sería al mismo tiempo compartida entre ellos, se optó por limitar los tipos de temas
para la discusión: por los posibles conflictos que pudieran suscitarse con posterioridad a la
realización de los grupos focales y entrevistas (manipulación de la información, rumores); y por
la pérdida de tiempo que podría significar el proponer temas que los participantes no estuvieran
dispuestos a compartir con profundidad y sinceridad.
5. SELECCIÓN DE LA MUESTRA
La muestra fue seleccionada sistemáticamente, de forma no probabilística. Se seleccionaron

intencionalmente 6 establecimientos de salud de características heterogéneas entre ellos, pero a
la vez representativos de las distintas formas en que evolucionaron los procesos de mejora
continua de la calidad. Los criterios tomados en cuenta fueron los siguientes:
Criterios de Inclusión :
# Número de Autosupervisiones (AS). Definido como la cantidad de procesos de

autosupervisión que los equipos implementadores de la calidad pudieron llevar a cabo e
informar documentadamente a través de un aplicativo informático.
# Porcentaje de los estándares de calidad alcanzados en las 2 últimas
autosupervisiones. Se refiere al número (expresado en porcentaje) de estándares de
calidad logrados por un establecimiento de salud durante cada una de las dos últimas
autosupervisiones.
# Rendimiento. Denota la tendencia en la curva de porcentajes de los estándares de
calidad que un establecimiento de salud alcanzó durante todas sus autosupervisiones
realizadas.
# Tipo de establecimiento. Se refiere a si fue considerado por el proyecto como Hospital
de Capacitación u Centro de Capacitación.
DISA Y ESTABLECIMIENTOS SELECCIONADOS SEGUN
CRITERIOS DE INCLUSION EMPLEADOS
DISA EESS N° AS Estándares Rendimien Tipo de
últimas AS to EESS
Tacna CS Tarata 5 96% - 52% Alto-Mod CC
La Libertad Hosp. Belén 5 72% - 96% Mod-Alto HC
Ancash (Chimbote) Hosp. E. Guzmán Barrón 4 44% - 64% Bajo-Mod HC
Puno (Juliaca) Hosp. Carlos Monge Medrano 2 32% - 36% Muy Bajo- HC
Bajo
Ucayali CS Aguaytía 3 24% - 44% Muy Bajo- CC
Bajo
San Martín CMP Tarapoto 5 100% - 36% Alto-Bajo HC
Fuente: Elaboración propia en base a los Reportes de Monitoreo de agosto 2001 a marzo 2002. Equipo de Monitoreo y
Evaluación del Proyecto 2000.
14
6. NÚMERO Y COMPOSICION DE LOS GRUPOS FOCALES
Se buscó la homogeneidad al interior de cada grupo focal: referida al background de los

integrantes del grupo, y sus perspectivas de rol (no a sus actitudes hacia el proceso de MCC).
Participaron los trabajadores de salud con al menos dos años de antiguedad en el
establecimiento y un año conformando alguno de los equipos implementadores de la calidad, sin
importar su formación profesional (profesional o técnico). Se contó con la participación de
personal con distinta formación, la cual incluyó especialistas en gineco-obstetricia y pediatría. En
la medida que los grupos resultaron bastante homogéneos en términos de background y
perspectivas de rol, menos grupos de los inicialmente pensados fueron necesarios. En los centros
de salud se realizó un sólo grupo focal debido a que el personal del establecimiento era poco
numeroso.
ESTABLECIMIENTOS SELECCIONADOS
Y NUMERO DE GRUPOS FOCALES REALIZADOS
DISA EESS Tipo de EESS N° de Fechas de
Grupos realización
Focales
Tacna CS Tarata CC 1 23 mayo
La Libertad Hosp. Belén HC 3 28,29 mayo
Ancash (Chimbote) Hosp. E. Guzmán Barrón HC 2 04,05 junio
Puno (Juliaca) Hosp. Carlos Monge Medrano HC 2 10,11 junio
Ucayali CS Aguaytía CC 1 19 junio
San Martín CMP Tarapoto HC 1 26 junio
Fuente: Elaboración propia en base a bitácora de registro y anotaciones del investigador.
Al seleccionar los participantes, un punto importante a tomar en cuenta fue el sesgo de la

muestra. En este tipo de estudio no hay pretensión de generalización. El pequeño número de
participantes de los grupos focales nunca será representativo de una población amplia. Esto es
especialmente importante de señalar ya que el objetivo no fue poner a prueba hipótesis, sino
aprender acerca de las experiencias y perspectivas de los participantes en el proceso de MCC.
La duración de cada grupo focal fue aproximadamente de dos horas treinta minutos; y se trabajó
con un promedio de siete a nueve personas por cada grupo.
7. CONDUCCION DE LOS GRUPOS FOCALES
En todo momento la conducción de los grupos focales estuvo centrada en:
− Mantener el foco y no explorar muchos tópicos.
− Invitar a conversar sobre el proceso de mejora continua de la calidad. Evitando

cuidadosamente mencionar conceptos tales como “clima organizacional”, “liderazgo”,
“organización”. Asimismo, evitando dar pistas sobre lo que como investigación se
deseaba explorar.
15
− Enfatizar la experiencia concreta: localizando las bases específicas de las opiniones
vertidas. Evitando generalizaciones vagas. Llegando a entender el contexto personal
desde el cual cada individuo construye su perspectiva sobre el proceso de MCC: rol
ocupado en el establecimiento y en el proceso mismo, experiencia individual, valores,
origen cultural.
A. Involucramiento del Moderador
En el caso de investigaciones de carácter exploratorio, es preferible un bajo involucramiento por

parte del moderador, lo cual permita al grupo auto dirigirse y que los temas relevantes emerjan
de las perspectivas de los participantes. También es importante un bajo nivel de involucramiento
del moderador, cuando el objetivo es realizar un análisis de contenido completo; de otro modo
los resultados reflejarán lo que el moderador –y no los participantes- considera interesante o
importante.
Durante la realización de los grupos focales la persona que actuó como moderador posibilitó
acceder a los intereses de los participantes, quienes expresaron sus opiniones con una gran
libertad. Si bien por una parte, esta opción generó una gran cantidad de información,
relativamente desorganizada en su contenido, lo cual dificultó su reducción y análisis; por otra
parte, resultó ser fiel a la experiencia de los participantes, aumentando la validez del estudio15.
B. Contenido de los Grupos Focales
Los grupos focales fueron moderados teniendo en cuenta una guía semi-estructurada en base a
tres aspectos generales:
¿Cómo se desarrolló el proceso de mejora continua de la calidad?
Pregunta inicial, orientada a explorar la imagen que tienen los participantes del proceso de la
MCC. ¿Fue realmente un proceso de mejora continua? ¿Fueron una serie de actividades
externamente propuestas, sin integración ni relación con la actividad cotidiana? ¿Fue un conjunto
de actividades propias de un grupo específico de personas, o algo compartido por muchos? Es
importante considerar que desde el punto de vista de los miembros del Proyecto 2000, al cual
pertenece el investigador, los establecimientos accedieron a desarrollar el “Proceso de Mejora
Continua de la Calidad”; y por lo tanto, era necesario explorar si es que ese “proceso” fue
experimentado como tal, y qué características específicas tuvo en el establecimiento en concreto.
¿Qué elementos o factores facilitaron y dificultaron el desarrollo del proceso?
Esta pregunta estuvo orientada a explorar los factores facilitadores y obstaculizadores del
proceso de mejora continua de la calidad, en la perspectiva de los participantes. Se comenzó con
15
Un grupo focal exitoso no solo cubre los temas que el investigador ya sabe que son importantes, sino
además introduce otros que el investigador no había anticipado (Merton et al, 1956. En Morgan, 1988).
16
la pregunta general, y en un momento posterior, se relacionó con el rendimiento específico del
establecimiento
¿ Qué beneficios o perjuicios, ha traído el uso de ciertas herramientas metodológicas

(Autosupervisión, Análisis Crítico de la Práctica, etc.) propuestas por el Proyecto
2000?
Finalmente esta pregunta estuvo orientada a conocer, tanto el conocimiento y manejo de las
herramientas metodológicas propuestas por el proyecto, así como la valoración y utilidad que el
personal de los establecimientos de salud dio a las mismas.
C. Medios de registro
Todas las sesiones y entrevistas a profundidad fueron grabadas en casetes de audio para
garantizar una buena calidad del sonido, permitiendo la transcripción exacta del material
contenido en los casetes. Dichas transcripciones son la data básica que produjo la investigación,
y que permitió el posterior análisis de contenido.
8. REDUCCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
A lo largo del trabajo en terreno fue necesario realizar reuniones diarias del investigador con la
moderadora de los grupos focales, para comparar notas, impresiones y elementos de análisis, y
planificar los posteriores grupos.
El diseño del análisis de datos siguió un modelo basado en comparaciones seleccionadas, en

función de los grupos focales. Este modelo permitió la comparación entre las perspectivas de los
participantes, para identificar consistencias y contradicciones.
Codificación sistemática
Un código es una abreviación o símbolo aplicado a frases o párrafos de la discusión del grupo
focal. Cumplió con el objetivo básico de reducir y ordenar el material para su posterior
explicación. Una vez codificado el material, se elaboraron las listas de códigos, ordenados
temáticamente y acompañados por la definición de los códigos utilizados.
Basándose en esta descripción se buscaron temas recurrentes y regularidades entre las unidades
de análisis codificadas en un primer nivel. Tras repetir varias veces el trabajo de codificación
inferencial, se redujo el número de códigos hasta llegar a unos cuatro o seis que destacaron de
los temas principales. El proceso redujo la gran cantidad de información recopilada hasta llegar a
una cantidad manejable de unidades de significado. Debido a la cantidad de información
colectada se utilizó el software QRS NUD*IST, resultando apropiado para procesar los datos.
El análisis se realizó grupo por grupo, comenzando por examinar detalladamente los realizados
en primer lugar. Progresivamente se fueron identificando esquemas de codificación, que sirvieron
para aplicarlos al análisis de los grupos posteriores.
17
A. Resumen narrativo:
El resumen narrativo y descripción de los códigos, acompañado de la transcripción de las

palabras de los participantes, ilustra y aclara sobre el sentido otorgado a cada código.
B. Triangulación
Se establecieron comparaciones de la información recolectada por el investigador a cargo del

estudio y la moderadora, en función de las distintas fuentes, a fin de asegurar los criterios de
validez aceptados para la investigación cualitativa: credibilidad, confirmabilidad, consistencia y
transferibilidad. Se incluyó también las opiniones del personal de salud clave entrevistado,
ratificando o rectificando lo señalado en los grupos focales.
C. Comparaciones
Una vez ordenada en matrices, la información fue analizada comparativamente. Para describir la
experiencia de cada establecimiento, se compararon los grupos realizados, verificando
consistencias y contradicciones. Una vez configurado el análisis por establecimiento de salud, se
procedió a la comparación entre establecimientos. Adicionalmente, se incluyó en el análisis la
información proporcionada por los supervisores del equipo de asistencia técnica y los resultados
obtenidos por los equipos implementadores de cada establecimiento, durante las
autosupervisiones de la mejora continua de la calidad.
9. INTERPRETACIÓN DE INFORMACIÓN
El carácter inductivo del estudio cualitativo invita a realizar la interpretación teórica de la

información en forma posterior al análisis de los datos tal cual fueron vertidos por los
participantes de los establecimientos de salud.
El estudio se centró en buscar la comprensión profunda del proceso de mejora continua de la

calidad en los establecimientos de salud seleccionados. A partir de la descripción detallada de
estas experiencias, se han propuesto algunos alcances teóricos generales que podrían
transferirse a escenarios similares que atraviesan, o pretenden atravesar, procesos semejantes
de Mejora Continua de la Calidad.
18
IV. RESULTADOS
A continuación se presentan los hallazgos encontrados durante la realización de los grupos
focales y entrevistas a profundidad a personal de salud clave de 6 establecimientos de salud
intervenidos por el Proyecto 2000: Centro de Salud Tarata (Tacna), Hospital Belén (La Libertad),
Centro Materno Perinatal de Tarapoto (San Martín), Hospital Eleazar Guzmán Barrón (Ancash),
Centro de Salud de Aguaytía (Ucayali) y Hospital Carlos Monge Medrano (Puno).
Asimismo, la información obtenida ha sido confrontada con los estándares de calidad alcanzados,
por estos mismos establecimientos, durante la implementación de la mejora continua; y con las
opiniones vertidas por los Supervisores del Equipo de Asistencia Técnica, quienes tuvieron la
oportunidad de trabajar muy cercanamente con el personal de los Equipos Implementadores y de
Gestión del ámbito del proyecto.
1. IMAGEN DE LOS PARTICIPANTES SOBRE LOS PROCESOS DE

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD IMPULSADOS POR EL PROYECTO
2000
Existe consenso entre el personal de salud de los establecimientos participantes en el presente

estudio, independientemente del nivel de rendimiento alcanzado, que los procesos impulsados
por el Proyecto 2000, realmente fueron “procesos de mejora continua de la calidad”.
Consideran asimismo, que dichos procesos han sido favorables y útiles porque no sólo aportaron
beneficios institucionales, sino también personales. Esta imagen positiva generada entre los
trabajadores los lleva a proponer la “institucionalización de los procesos” y su
“extensión” hacia otras áreas del propio establecimiento y hacia otros establecimientos de
salud que no formaron parte del Proyecto 2000.
“Realmente fue un proceso que ha ido mejorando continuamente. Cuando se ha

iniciado este proceso, teníamos un trabajo aislado,...al tener estas paútas
formamos un equipo que direccionó mejor el trabajo, el cual hemos mejorado,
en comparación como empezamos”
(Hospital Belén)
“Para mí sí, para mi parecer fue un proceso de mejora continua. Al inicio cuando
comencé a trabajar acá, había mucha deficiencia para el servicio al usuario, faltaba
mejorarlo en infraestructura, equipo y también con personal…eso hemos avanzado”.
(Centro de Salud de Aguaytía)
“... se debe institucionalizar, que continúe este proceso y se pueda llevar como
modelo a otros establecimientos en las zonas urbanas”.
(Centro de salud Tarata)
“...creo que es oportuno que este tipo de procesos (de mejora continua de
calidad) se implementen en otros establecimientos de salud”
(Centro Materno Infantil Tarapoto)
“... hemos podido trabajar en equipo en lo que es para la atención de la

mortalidad materna...para mí si hubo resultados. Eso es la parte positivo”
(Hospital Eleazar Guzmán Barrón)
19
“…tenemos que estar conscientes que la calidad no se consigue de la
noche a la mañana, y que si el MINSA quiere que sus servicios de salud
suban de calidad, tenemos que ver la sostenibilidad de este Proyecto…”
(Hospital Carlos Monge Medrano)
Asimismo, los participantes consideran que, en términos generales, el balance del Proyecto 2000
ha sido positivo; manifestando también, que han podido percibir fortalezas y debilidades en la
implementación de los procesos de mejora continua de la calidad, que a su juicio deberían ser
tomadas en cuenta para institucionalizar la experiencia en el Ministerio de Salud (Gráfico No 2).
Los párrafos siguientes dan cuenta de las principales fortalezas y debilidades señaladas durante
la realización del estudio.
1.1 Fortalezas del Proceso de Mejora Continua de Calidad
Entre los beneficios aportados por el Proyecto 2000, los integrantes de los grupos focales y las
entrevistas a profundidad coincidieron en señalar cinco características o fortalezas percibidas a lo
largo de la ejecución de la mejora de la calidad.
A) Promoción del trabajo en equipo
Un importante aspecto que impulsó la mejora de la calidad en los establecimientos de salud fue
la formación de equipos de trabajo, pero en especial, la promoción del trabajo en equipo. En la
20
medida que el trabajo en equipo fue visto como un espacio de apoyo mutuo, tanto entre pares,
como entre jefes y subordinados, permitió reorientar las actividades asistenciales y
administrativas; integrando y repartiendo adecuadamente las diferentes tareas, así como también
creando lazos entre las diversas áreas. Asimismo, posibilitó una mayor motivación y compromiso
de los trabajadores.
“...los análisis no estaban en las historias...hoy en día los análisis están en 3 días
en sus historias; y si es que no pagan, se le pregunta a la técnica, porque hay
casos que no tiene la persona plata y eso la técnica lo anota, hasta eso se hace y
se trabaja en equipo”.
(Hospital Belén)
“De ahí la importancia que tiene trabajar en ese proceso, involucrar a todos los
niveles: médicos, enfermeras, técnicos…porque si nosotros logramos involucrar
todo este equipo de trabajo, desde luego todo mejora…,
lento pero seguro, hacia donde queremos llegar”
(Centro de Salud de Tarapoto)
“Yo creo que ahora es mejor, en el trato, las atenciones, ahora es más
profesional, la diferencia es la mejora continua,
porque ha habido trabajo en equipo
“...tuve mucha experiencia y sobre todo muy bonita...en el sentido

en que podíamos trabajar todos en equipo”
“...lo que he podido percibir es que ha ayudado el trabajo de equipo, juntando

los componentes; y de una u otra manera ,indirectamente, hemos ido
conociéndonos...”
(Centro de Salud Tarata)
B) Cambio de actitud en el personal con respecto al Usuario
Otro de los elementos mencionados como una contribución por parte del Proyecto 2000, ha sido
el favorable cambio de actitud de los trabajadores hacia los usuarios. Ello se ve reflejado, en las
mejoras alcanzadas tanto en la atención (prestación), como en el trato brindado por el personal
de salud. Asimismo, el personal ha podido comprobar, por diversas expresiones (encuestas,
entrevistas), la satisfacción y agradecimiento de los usuarios por el mejor trato recibido. Todo
ello ha llevado a que estos trabajadores de salud opinen, que la razón de ser de la institución es
el usuario de los servicios de salud, y que a éste, deben su trabajo.
“...satisfacción que uno tiene como técnico, nosotros trabajamos por el usuario,
ahora se va contento porque la calidad ha mejorado desde la portería es otro
trato ya que todos están orientados...”
(Hospital Belén)
“…Sí, nos damos cuenta del cambio, incluso en las encuestas realizadas
últimamente de satisfacción de usuaria, se nota que hemos mejorado bastante,
básicamente se ha mejorado en la parte del cambio en nosotros…”
(Hospital Belén)
21
“Lo más importante es el usuario, si se siente bien, el regresa…y sobretodo el
cambio se ve desde la puerta; por ejemplo: el usuario llega mal y se va con una
sonrisa, y eso es bueno, porque gracias a él se nota el cambio”
(Centro de Salud de Tarata)
“..en épocas anteriores se trataba de atender al usuario y no veíamos si era

satisfactorio o no…”,“...ha sido bastante el apoyo del proyecto...sobre todo se ha
dado más importancia al usuario; más que todo, muchas veces, viendo para que
ellos tengan más confianza y satisfacción... ”
(Centro de Salud Aguaytía)
“...y lo más importante, nuestro sentido de trabajo es precisamente el cliente

externo, el usuario, el paciente, entonces en función
de ello hemos venidos trabajando ... ”
C) Información y toma de decisiones
Existe la convicción, entre los participantes del estudio, que los procesos de Mejora Continua de
Calidad han contribuido a incrementar, en cantidad y calidad, la producción de estadísticas de los
establecimientos. Ello permite emitir reportes a tiempo, analizarlos y tomar decisiones en
concordancia con la realidad. Asimismo, señalan los entrevistados, ha difundido y extendido el
manejo de protocolos. Justamente señalan, el uso por parte de los profesionales de salud, es una
evidencia palpable de la influencia favorable de la mejora de la calidad. Por otra parte, agregan,
se ha consolidado el seguimiento y monitorización de las actividades, lo cual permite garantizar
que se cumpla la aplicación de los protocolos.
“Lo que nos ha ayudado también son las estadísticas, por ejemplo en lo que es
cobertura y nos permite sacar reportes a tiempo para tomar decisiones... ”
“...El Programa de MCC actualmente ha influenciado mucho a la institución

porque hemos visto resultados, ¿en qué medida?, de que ya manejamos
protocolos, el departamento de gineco-obstetricia ya cuenta con protocolos... ”
(Hospital Eleazar Guzmán Barrón
“…nosotros en lo que es Manejo Estandarizado, serían por ejemplo como 17

protocolos de gineco-obstetricia. Nosotros tenemos como 20…más de lo que
ellos solicitan, porque la realidad o la demanda va haciendo que tengamos
nuevas necesidades, entonces gracias a esto nosotros hemos podido identificar
nuevas necesidades, nuevos protocolos y poder trabajar en función de eso”
(Centro Materno Perinatal de Tarapoto)
“En manejo estandarizado se trabaja con protocolos, ahora está

más ordenado y tratamos que se monitoree, que es la parte
más difícil, para que se cumpla... ”
(Hospital Belén)
22
D) Ordenamiento de las actividades
Los participantes consideran que otra característica positiva aportada por los procesos de mejora
de la calidad, fue ordenar las actividades de los servicios y del establecimiento que se
encontraban dispersas.
“..lo consideramos favorable, como decirnos ha ordenado, a ver

donde nos falta todo, porque habían unas actividades dispersas. Entonces de
esta forma vemos lo de protocolos, lo que es la parte administrativa,
entonces es que nos ha ayudado bastante…”
“…si ha habido cambios en el trabajo; a veces los médicos de ginecología

pasaban sus visitas a las nueve de la mañana. Entonces hemos cambiado el
horario de trabajo. El que le toca consultorio, ocho a.m. , ya está sentado ahí
aunque no tenga pacientes. Entonces hemos cambiado, ya no todos pasan
visitas… al que le toca, está en los consultorios a las ocho…más bien hemos
notado que los pacientes son los que llegan tarde, a veces a las nueve.”
“Anteriormente nosotros los técnicos hacíamos las guardias solos, y era

desesperante, porque a veces a las 2 de la mañana venía un parto y sólo
estabamos con el guardián…ahora ya no es así,
estamos en un equipo y ha cambiado…”
“Un acuerdo de gestión, por ejemplo, era disminuir el tiempo de espera de los
usuarios; entonces, por decir en las áreas de consulta externa se logró esto”.
(Hospital Belén)
E) Cambios personales
Es interesante observar, que no sólo se mencionan cambios en el nivel institucional, sino que se
han producido también cambios en el nivel individual. Asimismo, manifiestan que estos cambios
se expresaron en el nivel de madurez emocional alcanzado por los trabajadores, como
consecuencia de su participación en los procesos de mejora continua de la calidad. Para otros
inclusive, su participación en los procesos de mejora de la calidad les han brindado la
oportunidad de aplicar en sus hogares, las herramientas metodológicas proporcionadas por el
Proyecto 2000.
“El Proyecto ha apoyado en el cambio de la persona, en la conducta, en la

actitud; lo cual ha ido de la mano con la mejora…nos sentimos mejor con ello…”
(Hospital Belén)
“Este proceso nos ha servido a todos para madurar un poco...”

“...En el caso mío, por ejemplo, no?, tanto que han hablado del trabajo en
equipo, me ha servido hasta para nuestro hogar, en mi familia, tratar de
organizarnos, hacer los trabajos como en equipos, que antes no hacíamos”
23
“Para mi, este proceso continuo ha aumentado el nivel de atención, más que
todo con mis compañeras y el usuario.
Y a mi, particularmente, me ha ayudado”
(Centro de salud de Tarata)
1.2 Debilidades del Proceso de Mejora Continua de Calidad
A) Focalizar el Proyecto en el área materno-infantil
No obstante la imagen favorable que tienen los trabajadores del Proyecto 2000, en algunos
establecimientos de salud donde se implementaron los procesos de mejora de la calidad, se tiene
la percepción que una de las grandes debilidades del proyecto fue haber centrado el trabajo sólo
en el área materno-infantil, sin involucrar a las otras áreas de la institución. Esto produjo celos y
hasta conflictos con los profesionales de salud de otras especialidades que no participaron dentro
del proceso de mejora continua de la calidad. Algunas de las personas clave entrevistadas,
mencionan que estas críticas obedecen al “deseo de estos servicios de contar con el apoyo y los
recursos que el Proyecto 2000 destinaba”; en otros casos, se debió a “antiguas rivalidades entre
Jefes “.
“...porque lo malo del Proyecto no es en sí el Proyecto, sino la aplicación que se

ha dado, en el área materno-infantil, entonces un hospital no es solamente el
área materno-infantil, es un todo con la parte del adulto,
médico quirúrgico y todo eso...”
(Hospital Belén)
“...pienso que fue una debilidad no haber involucrado desde un inicio a las otras
(áreas), los otros servicios como emergencia, médico quirúrgico, la parte
administrativa, que ahora si están involucrados”
“...honestamente hablaría yo sin desprestigiar indudablemente a nadie, ni al

mismo programa, qué pasó en el Departamento de Cirugía?, nunca fue realizado
un soporte, nunca se hizo una reunión para integrar a la gente...No le quita los
beneficios que trae esto, ustedes (el proyecto) están tratando de cambiar
totalmente el sistema y tampoco me pongo reacio al cambio,
sino solamente explico la verdad...”
“Que se ha mejorado, se ha mejorado, pero pienso yo que desde el inicio tuvo

una falla, y ¿cuál fue la falla?, madre-niño, dejando de lado al resto del
sistema...pienso que eso fue una falla”
Para un sector del personal del Hospital Eleazar Guzmán Barrón, el Proyecto 2000 interfirió con lo
acordado en el Plan Estratégico Institucional diseñado en 1995; según ellos, con la participación
del 60% de trabajadores de la institución. En dicho plan, se tomó la decisión de mejorar la
calidad de los servicios de todo el Hospital. Actualmente, este grupo mantiene la percepción que
con la intervención del Proyecto 2000, se ha dividido al hospital, al dar prioridad a los servicios de
salud materno infantil.
24
“...y qué pasa?, cuando vienen los ‘gurus’ del Proyecto 2000, ellos dividen al
hospital y una cosa que se había iniciado con los cuatro Departamentos (del
Hospital), lo partieron en dos, y eso lógicamente era muerte anunciada...algo
fraccionado, algo que se pueda dividir es ilógico, no va a funcionar... El proyecto
crea esa polarización que hasta ahora es irreconciliable”
Esta opinión no es necesariamente compartida por todo el personal del Hospital Eleazar Guzmán
Barrón. Para algunos, el Proyecto se inició con dos Departamentos (Gineco-obstetricia y
Pediatría) porque se trataba de problemas de salud que el MINSA había identificado y
determinado como prioridad nacional. Asimismo refieren, se hicieron algunos esfuerzos por
involucrar a otras áreas en el proceso de mejora continua de calidad, como fue el caso del
Departamento de Cirugía. Sin embargo, el personal de dicho departamento consideró que el
proceso era engorroso y difícil de ejecutar; aunque también reconocen que su poco interés se
debió a la interferencia con el planeamiento estratégico institucional. Actualmente, se ha tratado
de involucrar a otros departamentos, los mismos que paulatinamente han venido participando en
las últimas autosupervisiones realizadas.
“…yo creo que hablar del PCMI, el de ahorita, era materno infantil, y que
significa dos departamentos, no está Medicina ni Cirugía; y es que lo prioritario
era materno perinatal, y no se podía movilizar a todo el hospital…
“…desde el comienzo querían que este programa sólo fuera exclusivamente

materno infantil, porque el problema era ese, estaba bien identificado; así que
no podemos involucrar desde el comienzo a todo el hospital, porque no era eso”.
“...hace más o menos dos años se trató de involucrarlo (Departamento de

Cirugía) ...y tener reuniones, donde se encontró cierta resistencia, la resistencia
a hacer lo que nosotros hacíamos, ellos pensaban que era una cosa engorrosa,
una cosa difícil de hacer y se continuó con materno infantil, pero posteriormente
se hace ver que es un proceso que llega a abarcar a todo el hospital.”
B) Limitación para involucrar a la DISA
Una crítica señalada por los participantes de los procesos de mejora continua de calidad del
Centro Materno Perinatal de Tarapoto, hace referencia a la debilidad del Proyecto 2000 para
involucrar adecuadamente a la dirección regional; señalando que ésta se originó, inclusive, desde
el inicio del Programa de Capacitación Materno Infantil (PCMI). Esta limitación trajo consigo que
los funcionarios encargados de los programas en el nivel regional, y en algunos casos el propio
director, se sintieran rezagados y se generaran “celos profesionales”; lo que, muchas veces, dio
pie a discrepancias entre lo planteado por el Centro Materno Perinatal de Tarapoto y la DISA.
Otra forma como se expresó esta discrepancia, estuvo relacionada con la Supervisión; insistiendo
los funcionarios regionales, que ésta, mantuviera un estilo vertical y punitivo, propio del modelo
burocrático-autoritario que tradicionalmente lleva adelante el Ministerio de Salud.
“...como básicamente el PCMI era un trabajo dirigido a nivel de los

establecimientos, se brincaba en cierto modo, instancias, no?; y de ahí que los
25
señores: enfermeras, médicos, directores de áreas o programas que tiene la
Dirección Regional se sentían un poco rezagados
y a eso yo llamaba celos profesionales”
2. FACTORES QUE FACILITARON O LIMITARON EL DESARROLLO DE

LOS PROCESOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
Un objetivo central que el estudio se propuso fue conocer los elementos organizacionales
intervinientes en la implementación y desarrollo de los procesos de mejora continua de la
calidad; así como, los factores facilitadores y limitantes de mayor relevancia para su aplicación.
Siguiendo el marco teórico propuesto por Litwin y Stringer se ha podido identificar algunos
factores organizacionales y motivacionales que actuaron como facilitantes o limitantes, en la
medida que estuvieron presentes o ausentes, de los diferentes procesos de mejora de la calidad
desarrollados por el personal de los establecimientos de salud. Es decir, la fuerza y magnitud con
la que un determinado factor se expresó, favoreció o atenuó, según el caso, la realización o el
cumplimiento o de una tarea, actividad, estándar o proceso de la mejora de la calidad (Gráfico
No 3). En las líneas que siguen, se describen los principales factores que a juicio de las personas
participantes de estudio, actuaron como facilitadores o retardadores de dichos procesos de
calidad.
26
2.1 Factores organizacionales facilitantes y limitantes de la Mejora
Continua de Calidad
A) Liderazgo
El liderazgo siempre ha sido una cuestión importante dentro de la vida humana, y nadie duda de
la importancia de tener buenos líderes. Es decir, los seres humanos, la sociedad en general y las
organizaciones en particular, necesitan de líderes para progresar. En ese sentido, Davis y
Newstrom16 definen el liderazgo como “el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar
con entusiasmo para alcanzar objetivos”.
Las opiniones vertidas por los diferentes participantes del estudio confluyen en señalar que el
liderazgo ha sido un factor organizacional clave, al facilitar la instalación y desarrollo de los
procesos de mejora de la calidad. En particular, el Liderazgo Proactivo; es decir, aquel que
motivó, consultó y delegó responsabilidades en los miembros que conformaron los equipos
implementadores de la calidad.
Es necesario hacer mención al creciente liderazgo adquirido por profesionales mujeres,

principalmente enfermeras y obstetrices, quienes se comprometieron intensamente en los
proceso de mejora continua de la calidad, aprovechando la oportunidad de ejercer nuevos roles
que contribuyeron a modificar relaciones de género.
16
Davis, K. y Newstrom, J. El comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, 1991
27
Merece asimismo destacar que los establecimientos que lograron alcanzar importantes niveles de
calidad, como en el caso del hospital Belén (Gráfico No 4), contaran con este tipo de líderes. Por
el contrario, los establecimientos de menor desarrollo, adolecieron de personas con estas
características.
En el caso del Hospital Belén dos profesionales mujeres fueron mencionadas como líderes
indiscutibles del establecimiento. En primer lugar, mencionaron a la doctora O, quien desde el
comienzo ha motivado a los trabajadores a participar del proceso. En ese sentido, en ella
reconocen características especiales relacionadas con: saber escuchar, buscar siempre lo mejor
de las personas y estar bien preparada. Asimismo, mencionan la importante presencia de la
obstetriz M, quien también ha desarrollado una importante labor impulsando los procesos;
señalando además los entrevistados, que ambas, forman una “buena dupla”.
“La Dra. O es una persona que quiere al hospital y desea que mejore, nos ha
ayudado bastante; poco a poco ha logrado que uno cambie con su perseverancia
y paciencia, ella es muy amable”
(Hospital Belén)
“Ella tiene características especiales, porque a ella le gusta trabajar, está bien
preparada. Ella siempre tiene tiempo para otro, da lo mejor de sí…”
(Hospital Belén)
Una opinión compartida, entre personal de los establecimientos de salud y los supervisores del
EAT, es que el liderazgo de los médicos en los equipos implementadores facilita el desarrollo de
los procesos de mejora continua, en la medida que actúa como un elemento motivador.
“Aunque, no es indispensable su liderazgo, su participación sí es necesaria para poder alcanzar
algunos de los estándares”.
“Pero sí, cuando el médico se involucra es muy motivador para todo el mundo,
no sólo facilita sino que la gente dice: ‘fíjate hasta el doctor está viniendo’, es un
ejemplo muy motivador que el médico participe activamente”
(Hospital Belén)
“…la gente no puede dar más, porque ya se necesita del personal médico, que
haga las cosas que están pidiendo dentro del proceso de mejora y que
corresponde a su competencia…claro, el proceso avanza pero
tiene un límite si los médicos no se involucran”.
(Equipo de Supervisores del EAT P2000)
“Hay procesos en los cuales es indispensable la presencia de los médicos:

por ejemplo manejo estandarizado, utilizar protocolos…
mejorar la relación con el usuario… informarle… tener
una actitud más cálida… llegar a las 8 de la mañana a la consulta extena,
llegar a tiempo a su guardia… entregar reportes de ocurrencia… los estándares
no se cumplen porque hay ciertas funciones dentro del avance
de los estándares que son insustituibles
por cualquier otro personal”.
Para el Centro Materno Perinatal de Tarapoto, la mayor parte de los primeros trabajadores
seleccionados para participar en los procesos de mejora continua de calidad, eran desde antes,
28
líderes entre sus compañeros de trabajo; de ahí la confianza de las autoridades del
establecimiento, que ellos serían los principales ejes del proceso.
“…todos los que en un inicio nos involucramos, de una u otra manera, teníamos
cierto liderazgo hacia los demás compañeros, de allí que el coordinador sabía
muy bien que nosotros íbamos a tratar de alcanzar
lo que este proceso nos pedía…”
Por su parte, los participantes de la mejora continua de calidad del Hospital Carlos Monge
Medrano, reconocen la falta de una persona que asumiera realmente el liderazgo del proceso y
que pudiera dirigir y organizar las actividades, como ocurriera en los establecimientos de salud de
alto rendimiento. La falta de liderazgo, aunado a la percepción de que el Proyecto 2000 “ya
murió”; es decir, ya culminó sus actividades, ha llevado a que el mencionado hospital no supere
la segunda autosupervisión y que actualmente esté estancado el proceso de mejora continua de
la calidad (Gráfico No 5).
“... si tuviéramos un líder, una persona que diga cómo está tu informe de este
semestre, a ver cómo está, anótame a ver que falla... si no cumplimos las
réplicas un memorándum, un oficio...”
29
Una opinión contraria a todo lo anteriormente manifestado proviene de un grupo de trabajadores
pertenecientes al Hospital Eleazar Guzmán Barrón. Allí, los entrevistados opinan que el liderazgo
no constituye necesariamente un factor organizacional importante. Más bien, consideran que con
el cambio o retiro del líder desaparece lo avanzado. En tal sentido, refieren, es más importante la
participación de todos los miembros de la institución. Estas opiniones podrían guardar relación
con las experiencias negativas en materia de liderazgo vividas por este hospital; pues a las
dificultades encontradas para llevar adelante los procesos de mejora, se sumó las limitaciones de
los responsables para establecer alianzas o convencer a sus autoridades del interés y los
beneficios que aportaba la mejora de la calidad al establecimiento.
“Todos somos juntos, para que se sientan partícipes, que no sea solamente
cuestiones de líderes, porque si desaparece el líder y se retira, desaparece todo.”
“…se empezaba a trabajar en equipo, se avanzaba y ya dependía de la

administración, de la dirección, hubo una que desconoció esas cosas
y no quiso trabajar con el grupo…
B) Compromiso de la jerarquía formal
Los participantes de los procesos de mejora continua de calidad en los establecimientos de salud
estudiados, consideran que es necesario contar con autoridades comprometidas con el proceso,
en particular la dirección, pues así se garantiza la continuidad del mismo.
“…yo creo que eso, un poco, ha sido lo que a motivado a la gente …el apoyo de
los Jefes… el Jefe ha buscado las estrategias, las mejoras que ha podido…”
(Centro de salud de Tarata)
“La DISA anterior ha apoyado bastante, lo ha hecho y lo ha

aplicado, el (director) estaba involucrado bastante”
(Hospital Belén)
“ Si la doctora no hubiera tenido el cargo de la Sub-Dirección, quizá no hubiera

tenido la fuerza para que la gente asista a las reuniones”
(Hospital Belén)
De la misma opinión son los supervisores del Equipo de Asistencia Técnica del Proyecto 2000,
quienes señalan que los casos de mayor éxito de los procesos de mejora continua de la calidad,
se producen cuando la dirección se compromete decididamente con el proceso y lo impulsa. Sin
embargo, aclaran, “no es indispensable la participación activa de la dirección, sino su
compromiso y apoyo a los equipos implementadores”.
“Aquellos cambios donde esté involucrada una decisión política del

establecimiento no se pueden dar si no hay una Dirección comprometida…
decisión que necesariamente involucra al Director… es indispensable si vemos el
cambio globalmente, en toda su magnitud, en todos sus aspectos”.
30
“Lo legitima…el Director no es el que hace las cosas, su rol es de legitimar el
proceso, de facilitar procesos, dar respaldo político
y de tomar grandes decisiones”.
Aunque el compromiso de la dirección del establecimiento es necesario, no es suficiente. Tanto

los trabajadores entrevistados, como el equipo de supervisores, coinciden en que es necesario el
apoyo de una parte de los Jefes de Departamentos y Servicio, así como, de las jefaturas de
Enfermería y Obstetricia, pues éstos suelen ser elementos dinamizadores y agilizadores de las
propuestas que implique el proceso.
“...las diferentes personas que teníamos que gerenciar, la jefatura, teníamos que
poner de su parte, en algunos aspectos, qué estrategias de convencimiento,
muchas veces tenía que utilizar, la gerencia, una presión para lograr estos
cambios...”
“…es muy difícil que se pueda aceptar, puede pedirlo pero no lo van a aceptar si
es que no va por la ruta organizativa normal: aprobó el Jefe de Servicio o no lo
aprobó. Si no lo aprobó, entonces…”
Los participantes del Hospital Belén consideran que otro elemento facilitador, ha sido que la
gerencia haya oficializado el proceso; es decir, que éste se vea reflejado en la programación de
actividades y dentro del horario oficial del hospital.
“...lo que ha facilitado también es que a nivel de Gerencia se ha hecho

sostenible, es que las actividades han sido incorporadas con regularidad en
programaciones del hospital...”
(Hospital Belén)
C) Trabajo en equipo
El trabajo en equipo se convirtió en una poderosa herramienta, impulsada por el Proyecto 2000,
para llevar adelante los procesos de la mejora continua de la calidad, en la medida que éste
posibilitó el progresivo compromiso de los trabajadores. Asimismo, contribuyó a mejorar su
autoestima, a reafirmar su vocación profesional y a posicionarse en el establecimiento.
“...Antes el personal hacía lo que mejor le parecía en su servicio, cuando se ha

implementado el proyecto nos han enseñado a trabajar en equipo...”
En algunos establecimientos, los supervisores del EAT han observado que los equipos
implementadores tienen poder efectivo de decisión, por lo tanto sus recomendaciones y pedidos
son llevados a la práctica. El equipo tiene “capacidad resolutiva y espacio real para ejecutar las
decisiones tomadas”.
“Esto hay que hacer y lo hacen con la confianza que la persona que lidera no se
va a oponer a eso, las personas ya han adquirido dentro de su equipo un status
que saben que ellos también son respetados”.
31
De los establecimientos estudiados, aquéllos que lograron alcanzar un mayor nivel de desarrollo,
el trabajo en equipo resultó ser una suerte de lógica consecuencia del liderazgo proactivo y
democrático. (Gráfico No 6). En la medida que los líderes promovieron la participación activa de
los trabajadores, éstos fueron paulatinamente involucrándose.
El trabajo en equipo logró distribuir las responsabilidades y tareas entre todos, cumpliendo de
esta manera, con las actividades que demandaban los procesos de calidad. Ello fue posible, en
gran parte, gracias a las relaciones de respeto y reconocimiento que se crearon entre las
personas que conformaron los equipos; teniendo ocupaciones, posiciones y status diferentes,
crearon un ambiente de camaradería al interior del equipo.
“Al levantar la información a veces requerimos del trabajo de otro componente,

entonces ahí es donde decimos te falta esto, tienes que hacer lo otro; yo soy de
Educación Permanente y veo todo lo que hacen, y cuando hacemos el análisis,
vemos que un grupo está bien, otros están un poco bajos…”
“…nunca nos reuníamos médicos, enfermeras y técnicos, entonces esto es, creo,
clave. Se dió estos espacios de conversación. De ver, por qué pasó esto y qué
debemos hacer para que no se produzca. No? Entonces estas oportunidades es
algo de mejora, mejora sustancial que nunca se daba.”
(Hospital Belén)
32
“...(El Proyecto) en primer lugar, nos unió gíneco con pediatría, somos dos
departamentos que al inicio habían andado cada uno con sus objetivos...”
La situación fue distinta en los establecimientos de bajo rendimiento y calidad donde

limitadamente se tuvo un trabajo en equipo. Allí, los esfuerzos aislados de algunos miembros de
los equipos implementadores, no fueron suficientes; y en algunos casos, chocaron con liderazgos
autoritarios y burocráticos, o con dificultades y trabas de los responsables encargados de
ejecutar las soluciones propuestas. En otros casos, la rivalidad, principalmente entre las
enfermeras y obstetrices, como en el caso del Hospital Carlos Monge Medrano, aunada a la falta
de liderazgo, tampoco posibilitó el trabajo en equipo.
“…no sé si por el cambio de Director o por la burocracia que hay acá, que pasa
de una oficina y pasa a otra, y nunca llega donde debe llegar realmente. Y otro
de los problemas que ha habido es que hemos dejado de trabajar en equipo, en
cuanto se refiere, por decir, a coordinaciones…”
“Siempre dicen que nosotras las obstetrices, tenemos enfrentamientos con las
enfermeras, pero no es así; ellas quieren meter para todos sitios sus manitos, y
ellas han ido a la capacitación de mejora y dicen cómo una obstetriz puede tener
la coordinación...”
D) Elección de los pasantes y su participación en el proceso
Mientras más democrática es la selección, y en la medida que ésta, implica una mayor
participación de los trabajadores del establecimiento, las personas elegidas adquieren una mayor
legitimidad para proponer cambios y nuevas estrategias que agilicen el trabajo.
“Una cosa que también nos motivó fue que el equipo que realizó su pasantía, el
primer grupo que fue, el primero y el único, ...ellos regresaron
muy involucrados en los procesos...”
(Centro Materno Infantil de Tarapoto)
Al contrario, la elección de los participantes en los equipos, de manera no democrática sino más
bien intencional “a dedo” o por “amiguismo”, genera descontento, como fue el caso del Hospital
Carlos Monge Medrano. En este establecimiento, los trabajadores son de la opinión que se debió
de haber elegido, de acuerdo a cada servicio, a fin de lograr un real involucramiento del
personal.
“...cómo han llegado a las Coordinaciones? ... se ve el descontento del personal,

porque en muchos casos se ha escogido a dedo al personal que debería de
participar en los equipos...ha habido amiguismo, compañerismo, pero no se ha
escogido a las personas que deberían estar involucradas”
Si las personas elegidas o las que van a capacitarse, a su regreso transmiten y enseñan lo
aprendido a los demás trabajadores del establecimiento, se refuerza la motivación para llevar
33
adelante los procesos de mejora continua de calidad. Asimismo, evita herir susceptibilidades y
crear resentimientos.
“Nada más se capacitan y se lo guardan para ellos.

No eran capaces de enseñar a los colegas…”
E) Relación con las DISAs
La mayor parte de los prestadores de salud entrevistados son de la opinión que el papel
desempeñado por la Direcciones de Salud (DISA) ha sido muy limitado. En todo caso, la
percepción generalizada, es que el apoyo brindado a los procesos de mejora de la calidad ocurrió
básicamente en los inicios del proyecto y en esporádicos momentos de su implementación; es
decir, en virtud del interés personal de algunos de sus funcionarios
Esta versión es confirmada por las opiniones de los supervisores del EAT, quienes consideran que
la DISA juega un papel facilitador de la mejora de la calidad, cuando conoce y respalda el
proceso en el establecimiento. Eso significa que la DISA permite que en el establecimiento se
trabaje en los procesos de mejora sin interrupciones y con autonomía para poner en práctica las
decisiones adoptadas.
“…otorga flexibilidad en la gestión y en la adopción

de normas o procedimientos…”
“Política de ‘puertas abiertas’: recibe propuestas que provienen del

establecimiento, apoya con recursos materiales y respaldo político para llevar
adelante las decisiones adoptadas”.
Eso parece ser justamente lo que ocurrió en la DISA Tacna, pues los participantes del Centro de
Salud de Tarata mencionan que la DISA ha sido de gran apoyo y ha posibilitado que todos los
establecimientos de la región tengan un plan de mejora continua de calidad. Incluso dispusó que
cada uno de los pasantes debía dejar instalado y funcionando el plan de mejora de la calidad.
“Creo que la DISA nos ha prestado bastante apoyo, ha sido uno de los que nos
ha apoyado y nos ha hecho que estemos más involucrados”
(Centro Salud de Tarata)
Por su parte, algunos trabajadores del Hospital Belén consideran que la DISA no ha tenido
responsables encargados del proceso de la mejora continua, en consecuencia, no ha brindado
un real apoyo. El rol asumido por la DISA ha sido informar las fechas que el Proyecto 2000 tenía
previsto realizar alguna capacitación, a la cual, ellos mismos asistían. Sin embargo, sus
integrantes reconocen que la DISA sí participó en la acreditación del Hospital. Asimismo, las
personas entrevistadas refieren que la DISA “ha prometido su apoyo para la implemetación de la
MGH”.
“Ellos han venido a participar de nuestra capacitación y nada más, sólo

comunicaban ahí viene el Proyecto 2000
y se sentaban con nosotras para escuchar y cuando
34
se le pedía su apoyo no lo otorgaban”
(Hospital Belén)
Para los participantes del Centro de Salud Aguaytía una de las grandes dificultades que
atravesaron y que generó atrasos en la implementación de los procesos de mejora continua de la
calidad, fue el escaso apoyo de la DISA; evidenciado, en la falta de recursos y en el ofrecimiento
para efectuar mejoras en el establecimiento que nunca se concretaron. Pese a ello, los
miembros del establecimiento señalan haber realizado esfuerzos por cumplir con los estándares
de calidad demandados.
“...porque es cero, el apoyo de la DISA en nada, no teníamos plata para arreglar

el carro, no podíamos cumplir y teníamos que ir a distintas comunidades…”
(Centro Salud Aguaytía)
Señalan los trabajadores del Hospital Carlos Monge Medrano, que la DISA apoyó inicialmente el
trabajo demandado por la mejora continua de calidad, pero posteriormente fue debilitándose su
participación. Reconocen, sin embargo, que gran parte de la responsabilidad recayó en la gestión
del Director del Hospital, quien no mostró mucho interés e involucramiento. Ellos refieren que su
experiencia es totalmente opuesta a la ocurrida en la ciudad de Puno, donde observaron una
mayor disposición por parte del Director del Hospital Manuel Nuñez Butrón, para conseguir
beneficios para su institución.
“Al comienzo (la DISA) vinieron a apoyarnos en todos los cambios, en las
capacitaciones, supervisiones, pero después ya no.”
“…el de Puno era más suspicaz, el Director de acá no estaba identificado, como
el de Puno que absorbía en algunas mejoras, a veces en equipos; por ejemplo en
la ambulancia, que nos han quitado, ya dependía del Director No?…”
Una sugerencia proporcionada por el Centro de Salud de Aguaytía, apunta a garantizar la

implementación de los procesos de mejora continua de calidad. Según este personal es
indispensable, además de firmar un Convenio entre el Ministerio de Salud y el Proyecto, la
reglamentación del mismo. Ello con la finalidad, que ambas partes cumplan con las
responsabilidades a las cuales se comprometen. La percepción de los participantes era que el
Proyecto cumplía con su parte, pero que el Ministerio de Salud no lo hacía.
“...muchas veces sentíamos que el Proyecto cumplía con su parte pero la

contraparte no cumplía exactamente con ellos,
y eso ha sido la parte del Ministerio.”
35
F) Cambios y rotación del personal
El cambio constante del personal afecta gravemente la confianza de la población hacia los
servicios de salud. Esto es particularmente grave en poblaciones rurales y etnias minoritarias que
requieren un cierto tiempo y esfuerzo para que el personal de salud, no sólo hable la lengua
local, sino para que comprenda el entorno cultural, simbólico y las relaciones interpersonales e
institucionales existentes. Es también muy ineficiente, pués cada vez que se cambia o rota al
trabajador, debe volver a invertirse en entrenamiento. Además, en el nivel gerencial, el cambio
de funcionarios generalmente va acompañado del cambio total o parcial de las políticas, lo cual
atenta contra la necesaria continuidad de las mismas.
En tal sentido, una preocupación mostrada entre los trabajadores entrevistados, ha sido la
constante inestabilidad del personal en los cargos para los que fueron elegidos o designados.
“…hemos visto la debilidad en los equipos, o sea, que había gente capacitada y
que estaba involucrada; venía el cambio de dirección y cambiabamos a los
integrantes del equipo; o sea, retrocedemos en lugar de avanzar…”
“…porque a la mayoría de personas la paran cambiando, y para poder dar es

muy difícil, porque hay un cambio de gobierno y es diferente”
La alta rotación del personal de salud ha repercutido negativamente en el trabajo de la mayor

parte de los equipos implementadores de la calidad y de los equipos de gestión de los
establecimientos. Los participantes opinan que para garantizar la mejora de la calidad es
necesario un adecuado ensamblaje de los equipos, el cual toma tiempo y esfuerzo. Con los
cambios, los nuevos integrantes deben comenzar practicamente de cero, a conocerce, a
estimarse, a capacitarse.
“…para que tenga sostenibilidad, no se debe de cambiar a los integrantes de los

equipos de los cinco componentes, porque hay gente capacitada”.
“…la rotación del personal sea menos, porque con esa rotación de personal
se evita problemas, porque el conocimiento no es el mismo”.
“Bueno, después han venido los cambios de personal, en lo que teníamos que
enseñar y, a veces, no entendían y no era lo mismo; era mi dolor de cabeza”.
En ocasiones los cambios en la dirección o jefaturas acarrean el desconocimiento del trabajo

realizado por el equipo anterior, lo cual desmotiva y en muchos casos frustra las expectativas y
los avances. Ello parece haber ocurrido en la DISA Puno, donde la mayor parte de sus
establecimientos no llegaron a alcanzar ni el 50% de los estándares propuestos (Gráfico No 8).
“Pero esto también sucede con el constante cambio de Dirección. Siempre están
cambiando, tres cambios ha habido en 6 meses. Con el que estabamos
36
levantando bien fue con el Dr. C, el bien nos apoyaba…de nombre ya nos
conocía, y ahora con los otros directores, ya no se ve…”
“…no se dá esa estabilidad mínima de dos años que deberían quedarse en los
cargos, ya sea como asesor o jefe. Bueno ahorita ya se está corriendo la bola,
que se va la Directora, de julio no pasa, me imagino como trabajará, No?…”
2.2 Factores motivacionales facilitantes y limitantes de la Mejora

Continua de Calidad
A) Involucramiento y compromiso
Además del compromiso de la jerarquía del establecimiento es importante que la mayor parte del
personal “enganche” con la propuesta. En consecuencia, es necesario que exista un nivel de
compromiso personal y que un buen grupo de sus miembros, esté involucrado con los procesos
de mejora continua de calidad.
“Tiene que venir no solamente de arriba sino que a la vez tiene que
tener una reacción abajo… la autoridad que ejerce
su rol de autoridad pero abajo no tiene nada …”
Se ha podido apreciar que el grado de involucramiento y compromiso de los trabajadores está en

relación directa con los logros de calidad obtenidos. En tres de los establecimientos estudiados
(Hospital Belén, CMP de Tarapoto y CS de Tarata), se obtuvieron importantes avances en el
cumplimiento de los estándares de calidad (Gráfico No 7). Allí, los informantes clave coincidieron
en señalar que en estos establecimientos habían muchos trabajadores de salud fuertemente
comprometidos con la mejora continua de la calidad de sus servicios.
“Nosotros como equipo de calidad es un compromiso que hemos adquirido con el

transcurso del tiempo...”
(Hospital Belén)
“Se ha involucrado a todo el personal desde el chofer, el guardián,

personal técnico...”
“...los equipos están conformados por personal, no sólo capacitado, sino

sobretodo, dispuesto a trabajar por la calidad...”
37
Un desafío que tuvieron que enfrentar los establecimientos fue neutralizar a algunos
trabajadores, profesionales y técnicos, que se mostraron reacios a participar y colaborar con los
procesos de calidad implementados. En ciertos casos, su asistencia y participación era irregular,
lo cual reatrazaba el cumplimiento de las tareas y actividades propuestas; en otros, eran
permanentes críticos, siempre en desacuerdo con todo lo que se realizaba.
“…al inicio no había una política de hora, muchos colegas que estaban libres ese
día, simplemente no venían. A veces, habia que discutir algunos asuntos
importantes y en algunas reuniones ellos no asistían. Ellos no sabían que
contestar porque no iban a las anteriores y no cumplían
ese acuerdo, por no estar presentes”.
(Hospital Belén)
“...ya van a ver, nos decían, por gusto lo hacen, eso no va a funcionar. Cólera
nos daba, porque iban a las reuniones a criticar y no hacían otra cosa”.
Una de las estrategias asumidas, tanto en el Hospital Belén como en el Centro Materno Perinatal
de Tarapoto para evitar este tipo de situaciones, fue darles públicas y puntuales
responsabilidades. De esta manera se logró el involucramiento paulatino del trabajador indeciso y
el aislamiento de los recalcitrantes; ya que el cumplimiento de las tareas asignadas “calificaba” a
la persona o la “descalificaba” frente al resto de trabajadores del establecimiento.
38
“…en mi departamento lo primero que tuvimos que hacer es pretender a los que
estaban indecisos; diríamos de incorporarlos en las actividades, darles
responsabilidades y, poco a poco, ellos se fueron involucrando…)
(Hospital Belén)
“al inicio hubo un poquito de dificultad para que el personal se involucre, no fue
obligatoriamente...porque si lo obligaba de repente lo hacía pero sin saber en sí
lo que estaba haciendo...”
Resulta muy interesante la autocrítica, tanto del Hospital Belén como del Hospital Carlos Monge
Medrano, quienes señalan que el hecho de no socializar los avances y logros de la mejora de la
calidad a los demás trabajadores del establecimiento, contribuyó a un menor involucramiento de
los mismos. En el Hospital Belén de Trujillo, esta deficiencia fue compensada gracias al fuerte
liderazgo y al progresivo trabajo en equipo de los equipos implementadores. En cambio, en el
Hospital de Juliaca esta deficiencia resultó casi insalvable; habida cuenta de sus limitaciones en
términos de liderazgo, y a la debilidad de sus equipos, cuyo funcionamiento recayó sólo en
algunas personas involucradas.
“...el error pienso yo y la falla nuestra, no?, es que no hemos difundido los
resultados... la falla era que sólo estábamos involucrados
los del equipo.... Se hizo una reunión en
el auditorio...pero quienes asistían...éramos nosotros mismos ”
En el Centro de Salud de Tarata y en el Centro de Salud Aguaytía el involucramiento de los

trabajadores fue casi completo y desde el primer momento. Ello puede ser debido, a que son
establecimientos pequeños, con relativamente poco personal; también, a que los trabajadores
que recién ingresan, se les informa y capacita en los procesos de mejora continua de calidad, lo
cual permite una gradual incorporación a la dinámica de trabajo. En todo caso, el bajo resultado
en los estándares de calidad obtenidos por el Centro de Salud de Aguaytía, podría deberse
fundamentalmente a problemas de relación y apoyo de la DISA.
“Con la DISA ha habido una relación poco restringida… en la actualidad el apoyo

es efímero. No? Lo que hemos logrado nosotros, es gracias al esfuerzo del
personal, al compromiso del personal…”
El tipo y tamaño del establecimiento (Hospital o Centro de Salud) parece guardar relación con las
características particulares del proceso de mejora continua de la calidad observadas en cada uno
de ellos. En opinión de los supervisores del EAT y de los directores de los Centros de Salud
entrevistados, la diferencia fundamental estaría en la “autonomía y flexibilidad en la gestión”,
para poder implementar el proceso de mejora. Estas características facilitan tomar decisiones y
realizar los cambios necesarios para elevar los estándares de calidad.
Un Centro de Salud es más pequeño y las funciones no están especializadas y separadas como
en el caso de un hospital. Al haber menos personas, el proceso requiere de la participación de un
alto porcentaje de los miembros del establecimiento, e incluso que algunos de ellos asuman
varias responsabilidades. Por otra parte, los resultados observados durante la monitorización
39
muestran que los procesos de mejora de la calidad avanzan más rapidamente en este tipo de
establecimientos.
“En el Centro de Salud de Tarata el liderazgo está más concentrado, en el centro

de salud el que maneja todo ahí es el Jefe del centro…agarra
y se reúne con toda la gente”
“ En el caso del Centro de Salud de Uripa, es tan poco el personal que una sola
persona concentra muchas funciones…responsable del programa…está
concentrando tanto poder que si ella no cierra filas
en esto te puede bloquear todo el trabajo”
En el caso de un gran hospital, la estructura es compleja y la organización del trabajo altamente

especializada. Las intervenciones exitosas en estos establecimientos requieren detectar a las
posiciones que tienen mayor flexibilidad y poder, para generar cambios favorables a la calidad.
“En el caso de establecimiento grande hay lo que es la superposición de

jefaturas. Por ejemplo tu tienes una enfermera que está trabajando en el
Servicio de Pediatría, entonces tiene dos referentes de jefatura: el Jefe del
Servicio de Pediatría y la Jefatura de Enfermería. Ahí la Jefa de enfermeras tiene
más poder que el Jefe de Pediatría. Los hospitales son muy complejos en línea
de jerarquía y entrecruzamiento de jefaturas: si la Jefa de obstetrices no está de
acuerdo, las obstetrices ni muertas entran… porque la legitimidad de esas
jefaturas es mucho más fuerte que la del Jefe de Servicio… Ahí las enfermeras
participaban si su Jefa estaba de acuerdo, aún en contra del Jefe de Servicio”.
B) La Competencia
El nivel de competencia entre los participantes, los servicios y los establecimientos juega también
un rol motivador importante dentro de los procesos de mejora continua de la calidad,
particularmente, lo que ellos denominan “competencia sana”. Es decir, la existencia de un deseo
por destacar y hacer lo mejor posible en bien de su equipo, su servicio o establecimiento. Sin
embargo, también mencionan que esta competencia debe realizarse dentro de un espíritu de “fair
play”, sin destruir a las otras áreas; pues son conscientes, que el personal y los servicios del
establecimiento conforman un “todo” institucional.
“...todos hemos contribuido desde el portero hasta el médico con mayor

rango, por lo cual el proyecto nos ha servido. No por el estímulo
económico ... sino por el estímulo de competencia”
(Hospital Belén)
“...cuando hacemos el análisis vemos que un grupo está bien, otros

están un poco bajos y es ahí donde la competencia gana, así que el
próximo año ya no será igual”
40
C) Motivación e Incentivos
La palabra motivación se deriva del verbo griego, movere, que significa incitar o mover algo a la
acción. Cuando una persona se propone un objetivo, tiende a hacer algo para conseguirlo. La
motivación es utilizada para denominar, en una forma general, aquellos estados que activan al
organismo para ejecutar ciertas acciones que lo llevarán hacia un objetivo.
Los motivos son también conocidos como impulsos, deseos o necesidades y los objetivos también
pueden denominarse metas o incentivos. Una persona puede diferenciarse de otra en cuanto a la
habilidad que tiene para conseguir un objetivo, así como también en su deseo de alcanzarlo, por
lo tanto, los individuos pueden tener diferentes motivaciones.
La retribución, por su parte, es una de las principales causas de motivación laboral, las
retribuciones lineales y fijas son poco motivantes y muy costosas. Los sistemas retributivos, en
cambio, permiten una gran flexibilidad por ser más equitativos, motivantes y porque están más
en función del desempeño y los logros obtenidos por la categoría laboral.
Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si
se análiza los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una
organización, se encuentra que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le
permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la
autorrealización.
Asimismo, para acercarse a la comprensión de la motivación se debe tener en consideración el

aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra
persona podría considerarlo como inútil. Pues, las personas difieren enormemente en el concepto
y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.
La estructura burocrático-autoritaria del MINSA y su debilidad respecto a una clara política de

incentivos resultaron siendo un gran reto para el Proyecto 2000; en particular porque éste buscó
mejorar la calidad de los servicios de salud materno infantil, a través del fortalecimiento de la
capacidad profesional y técnica, y también relacional de sus recursos humanos. Prueba de ello,
es que muchas de la propuestas que el Proyecto implementó fueron enriquecidas por la
constante capacidad para adoptar y adaptar los enfoques, métodos e instrumentos del personal
operativo de los servicios de salud; motivado y convencido que era posible brindar una atención
de calidad, y un buen trato a las usuarias de dichos servicios.
Para un importante sector de los participantes del estudio es de gran importancia crear estímulos
a los trabajadores, no tanto en el sentido económico, sino mediante adecuadas propuestas que
refuercen sus conocimientos y habilidades profesionales y personales. Por ejemplo mencionan, el
otorgamiento de becas de postgrado (tipo maestría) para los participantes más involucrados con
los procesos de mejora continua de calidad. También sugieren la posibilidad de dar becas para
estudiar inglés, computación, etc.; que puedan ser gestionadas con las entidades educativas de
las respectivas regiones.
Sobre este punto, es decir, sobre el perfeccionamiento profesional los participantes fueron muy
críticos con la forma como se “repartieron las becas y capacitaciones entre las personas allegadas
a funcionarios de la direcciones regionales”; situación ésta que generó descontento y frustración
entre el personal.
41
“...estímulos no en el sentido económico, porque sería soñar despiertos, ...de
repente otro tipo de estímulos como generar becas en maestría...recuerdo que
habían becas para la maestría y nosotros estábamos seguras que alguna de
nosotras íbamos a ser elegidos....pero no fue así. Para la maestría en Salud
Pública, creo que también colaboró.... el Proyecto, pero en realidad fueron
repartidas otras personas de la dirección regional...”
Entre algunos prestadores participantes, los recursos proporcionados por el proyecto (cursos,
becas, cargos, reconocimientos, recursos económicos) fueron percibidos y funcionaron como
“incentivos”.
“Cuando uno conversaba con lo colegas médicos y se presentó este Proyecto,

muchos de ellos tenían la idea de que nos tenían que obligar a trabajar en este
Proyecto. Nos sentiamos como ‘conejillos de indias’. Ellos venían, nosotros
hacemos el trabajo y ellos se llevan los dólares. Hay que ver incentivos
económicos sino no se trabaja, decían los colegas”.
(Hospital Belén)
Por otra parte, cuando algunos miembros del establecimiento perciben arbitrariedad en los
mecanismos de distribución de los incentivos, favoritismo o un manejo caprichoso de los mismos,
pierden motivación por continuar participando dado que no hay relación entre el desempeño y el
incentivo. Este es el caso del Hospital Carlos Monge Medrano, donde existe la idea que el
Proyecto 2000 remuneró a determinado personal por su participación en el proceso. Esta
percepción trajo como consecuencia que diversos profesionales quisieran participar, pero sólo por
el estímulo económico. Ello generó frustración y resentimiento por parte del personal de
obstetricia; manifestando que fueron relegadas del proceso, a pesar de su participación plena
durante el inicio del Proyecto 2000, y a que conocían el proceso de mejora continua por haber
sido capacitadas anteriormente por MGH.
“...tuvimos una capacitación de MGH, sabíamos ya del proceso de mejora continua, entonces
empezó el Proyecto 2000, las obstetrices entraron de lleno en esto porque ya tenían
conocimiento, pero ha venido de repente con el Proyecto 2000 lo económico, para que les
paguen, les remuneren antes de que llegaran sin cobrar nada, una vez que se enteraron que
había dinero, llámense médicos, enfermeras, todos querían entrar a trabajar por el dinero y a las
obstetrices prácticamente se les ha hecho a un lado...y todas tienen
ese resentimiento, que cuando hubo dinero se les dejó de lado
y ahora que no hay dinero, nadie dice nada”
Cabe señalar que probablemente el dinero aludido por algunos trabajadores, como “entregado
por el Proyecto 2000”, se refiera a los viáticos otorgados por la Unidad Especial, para las
capacitaciones y supervisiones de otros establecimientos de la DISA. El Proyecto nunca remuneró
ni dió bonos. Sin embargo, es también probable que dado los bajos salarios que reciben los
profesionales en el sector salud, este dinero fuera considerado por ellos como una forma de
ingreso adicional.
42
“Igualmente en la supervisión, las personas capacitadas que realmente conocen
este proceso de mejora no han ido a supervisión, sino personas que no conocen,
yo no sé qué han supervisado?, pero sí por el dinero han ido,
todo ha sido por el dinero”
Independientemente de los incentivos, algunos líderes y miembros de los equipos

implementadores estuvieron intrínsicamente motivados con la mejora continua de la calidad. Los
supervisores del EAT pudieron observar respuestas positivas al reconocimiento otorgado por la
DISA o la dirección del establecimiento, a los logros alcanzados por las personas participantes del
proceso. Este reconocimiento muchas veces tuvo la forma de una felicitación, verbal en una
reunión, o por escrito.
“En una reunión donde el director dijo excelente el trabajo del Sr. Fulano de tal,
que era un chofer, nunca nadie lo había mencionado para nada, mire yo le
agradezco y felicito porque en el componente tal, ha techo tal cosa. Todos los
días le decían, señor lo felicitaron, yo también pensaba lo mismo; y el señor en
una semana era una de las personas más reconocidas, más populares y el decía
señorita hasta hace una semana yo no existía más que para empujar camillas”
(Equipo de Supervisores del EAT - P2000)
En este punto cabe señalar que la mayoría de participantes, coincidiendo con lo señalado por los
supervisores del EAT, demandan un mayor nivel de reconocimiento y felicitación por la labor
sacrificada labor que desempeñan. Esto está básicamente encuadrado dentro de necesidades de
índole psicológicas que necesitan ser satisfechas.
“...hay mucha gente que tiene interés en este proceso pero no se le reconoce,
por lo menos el reconocimiento o un poco de estímulo al participante...”
“...una política de estímulo se refiere a un reconocimiento con una resolución ...

bueno, entonces, señores trabajaron muy bien, hay que darles su premio, que
vayan a capacitarse, no me refiero a la parte económica”
D) Capacitación permanente
En todas sus intervenciones, el Proyecto ha buscado favorecer el aprendizaje del personal del
MINSA sobre enfoques metodológicos e intrumentos, desarrollados y destinados a resolver
problemas específicos de sus propios servicios. De esta manera, no sólo se logró un aprendizaje
óptimo sino que en la práctica se recibió una continua retroalimentación que permitió mejorar los
diseños originales. La estrategia buscó recoger e incorporar las necesidades de los trabajadores
en un plan de capacitación para todos los miembros del establecimiento.
“…lo más importante es que la necesidad sale del mismo

departamento…y se hace un programa anual de capacitación, pero
alimentado por los mismos miembros…”
(Hospital Belén)
43
“En relación a la metodología, inicialmente era en servicio y capacitaban,
y en este proceso se fue integrando a más…”
“…como que tengo el compromiso, he informado a la Unidad de RRHH

los motivos de mis estadía en Lima, y también he pedido que por favor
se me haga un cronogrma para hacer la réplica respectiva…”
“…yo tuve la oportunidad de ir a capacitarme en Emergencia Pediátrica y

así, yo he hecho la replica para el personal de pediatría y emergencia…”
Respecto a la capacitación, los miembros del Hospital Carlos Monge Medrano recomiendan que
ésta debería darse en el mismo lugar de trabajo, es decir en el propio establecimiento, a fin de
abarcar al mayor número de trabajadores.
“De repente las capacitaciones deben darse en el mismo lugar, para no salir
afuera, porque si se sale afuera, sólo va una persona...”
El hecho de capacitar a personal no nombrado sino contratado, hizo que el personal que había
recibido los conocimientos de cómo implementar el proceso de mejora continua de calidad en su
pasantía por Lima, luego no pudiera seguir aplicándolo pués terminaba su contrato en poco
tiempo y se retiraba del establecimiento de salud. Esto ocurrió en el caso del Hospital Carlos
Monge Medrano, en donde incluso se menciona que quienes se fueron a capacitar no efectuaron
la réplica respectiva.
“El gran problema es que algunos habían sido considerados como personal no
nombrado, eran contratados; de repente, terminaban la capacitación y uno, dos
meses trabajaba y se iba, y nos dejaba sin la mejora continua en el servicio”
3. PERCEPCION SOBRE LAS HERRAMIENTAS METODOLOGICAS
El estudio también tuvo el propósito de conocer la aceptación y uso de la metodología y

herramientas propuestas por el Proyecto 2000. En tal sentido, se exponen en primer lugar, las
opiniones de los participantes sobre el rol cumplido por el personal del Proyecto. Asimismo, se
presentan luego, las percepciones que fueran mencionadas por los participantes como beneficios
(institucionales y personales) y dificultades acerca del manejo y utilidad de las herramientas
metodológicas (Gráfico No 8).
44
3.1 El Personal del Proyecto 2000
La mayor parte de trabajadores participantes de los grupos focales, así como las personas
entrevistadas consideran que ha existido una buena relación con el personal del Proyecto 2000.
Asimismo, que han desempeñado un importante rol de asistencia técnica propiciando el
desarrollo de habilidades gerenciales, administrativas, prestacionales y clínicas en el personal de
salud involucrado en los procesos de mejora continua de calidad.
“El apoyo que hemos tenido del proyecto es apoyarnos en común, nos han
enseñado a autosupervisarnos, al comienzo era difícil, ahora ya nos repartimos el
trabajo y nos reunimos..”
(Hospital Belén)
“Teníamos mejoras con el proyecto, se había avanzado, a veces tenían poco

tiempo (los supervisores), pero nos orientaban en lo que es el servicio”
“…la mayor parte son cosas positivas, No? los supervisores nos ayudaron
bastante a identificar problemas, brechas; en trabajar en función a un sistema,
No?…son fortalezas, en la que nosotros estamos agradecidos…”
45
Sin embargo, algunos participantes tienen la percepción que existieron deficiencias al interior del
Proyecto que dificultaron el trabajo. Mencionan, por ejemplo, la rotación del personal encargado
de las supervisiones o los cambios realizados a los diversos instrumentos utilizados. También
criticaron la limitada comunicación entre el personal del Proyecto y los funcionarios de la DISA,
ello generó conflictos innesarios con los trabajadores del establecimiento.
Otras opiniones se orientaron a criticar el retraso en la llegada de la Asistencia Técnica, luego del
lanzamiento del PCMI y del inicio de las Autosupervisiones. En opinión de los entrevistados,
algunos pasantes juego de regresar de su capacitación tuvieron dificultades para poner en
marcha su Plan de Mejora e iniciar la instalación de la MCC. No fue sino, hasta la llegada de la
asistencia técnica del Proyecto 2000, que los pasantes comprendieron en toda su extensión lo
que debía de realizarse, y mejoraron la forma de implementar los procesos. De manera similar,
refieren los entrevistados, ocurrió con el lanzamiento de la autosupervisión. Algunos equipos
tuvieron iniciales dificultades para manejar, tanto la metodología como el instrumento. Ello no
fue totalmente aclarado, sino hasta después de las visitas de supervisión y asistencia técnica del
personal del Proyecto 2000; y en algunos pocos casos, incluso, luego de realizadas las tres
primeras autosupervisiones.
“…uno de los elementos que ha creado un poco de dificultad fue que

continuamente venían diferentes personas del proyecto, pero que no tenían el
mismo criterio en cuanto a la calificación…o a la interpretación de
los items de valoración…”
“Estabamos trabajando con un instrumento la otra

autosupervisión, y para la siguiente, ellos venían y traían un
instrumento en el que habían
agregado algunas otras cosas más…”
(Hospital Belén)
“Otro problema que yo he podido observar es que nosostros estabamos

informados que venían del Proyecto, pero la DISA no…entonces eso causaba
conflictos entre el director del establecimiento y la persona encargada arriba…
“…y nadie sabía explicar que cosa era una brecha, yo hasta hora
no he aprendido a manejarlo bien lo de la última
autosupervisión… venían los supervisores y de nuevo explicaban
y comprendíamos recién…”
Vale la pena mencionar que para casi todos los trabajadores y funcionarios de los
establecimientos y direcciones regionales, el personal en comisión de servicio que visitaba la
zona, pertenecía al Proyecto 2000. Es decir, para ellos no existían diferencias entre las dos
instancias creadas para la ejecución del proyecto (Equipo de Asistencia Técnica y Unidad
Especial), sino que todos iban a los establecimientos y DISA a trabajar en nombre de la mejora
continua de la calidad.
Hay sin embargo, un reconocimiento especial para aquellas personas que durante la segunda
fase del Proyecto, estuvieron trabajando muy estrechamente con el personal de salud de los
establecimientos temas como: la autosupervisión, los instrumentos informáticos y metodológicos,
46
la capacitación, etc. Los trabajadores de salud tienen frases de agradecimiento para este grupo
por todo lo aprendido; destacan asimismo, sus cualidades profesionales y personales, su
competencia, su espíritu de trabajo y don de gente, su amabilidad para explicar y repetir los
detalles poco claros, su horizontalidad en el trato y su sentido del humor.
3.2 Autosupervisión
Todos los participantes del estudio consideran que la Autosupervisión, es el mecanismo idóneo
para llevar adelante la mejora continua de la calidad, ya que les posibilita conocer sus brechas,
sus avances y logros; y por lo tanto, discutir, proponer los correctivos y socializar los resultados
con el resto del personal del establecimiento. Destacan asimismo, los siguientes beneficios y
dificultades.
A) Beneficios
a) Instrumentos de fácil aplicación
Casi todos los participantes mencionan que la autosupervisión es un proceso sencillo y que
cuenta con instrumentos de fácil aplicación; pudiendo éstos, ser indistintamente aplicados por
cualquier trabajador de salud.
“En cuanto al instrumento de la autosupervisión, creo que es un instrumento

bastante fácil de aplicar…”
(Hospital Belén)
“…pienso yo que lo puede hacer cualquier tipo de profesional, sin distinguir entre
profesional o técnico, ya que es un instrumento fácil de aplicar…”
Sin embargo, la percepción entre los participantes, es que para la aplicación inicial de esta
herramienta se presentaron algunas dificultades en su comprensión y manejo. Ello fue
progresivamente superado, con la práctica cotidiana y con la llegada de la asistencia técnica del
Proyecto.
“Yo creo que al principio hubo dificultad en el entendimiento, en el manejo, o sea

de todo el instrumento...”
(Centro Salud de Aguaytía)
“…nos explicaron y casi no entendíamos, sólo asimilabamos lo que nos decían.

Cuando nos indicaron para hacer los instrumentos, entoces nos topamos con
muchas inquietudes, porque no sabíamos como hacerlo…”
“Sí, tuvimos dificultad, entonces con la misma práctica ibamos aprendiendo.”

47
b) Levantamiento de información
Son conscientes de que la mencionada herramienta metodológica contribuyó a identificar brechas

existentes y a efectuar correctivos para disminuirlas.
“Bueno en lo que va en la autosupervisión del proceso de mejora continua eran

buenas porque nos hizo detectar nuestros errores...”
“…nos ha permitido tener un diagnóstico de cómo estabamos nosotros, y en

base a eso ir a trabajar, No? Nos ha permitido organizarnos muchísimo…”
Una interesante propuesta planteada por los participantes del Centro Materno Perinatal de
Tarapoto, respecto al instrumento de autosupervisión es añadir ítems que midan la parte
actitudinal de las personas. Ya que esta es considerada una variable de utilidad para evaluar la
parte subjetiva del personal de salud. Pués a veces ocurre que el profesional puede fingir en el
trato al usuario, y más aún, si se está sintiendo observado.
“Algo que le faltaría de repente al instrumento de supervisión, sé que es difícil

posiblemente, pero, dicen que nada es imposible, es cómo medir el valor de las
personas, actitudinal...”
c) Seguridad e independencia laboral
Algunos participantes consideran que la metodología de la autosupervisión les ha generado

seguridad e independencia en el trabajo, lo que les permite no depender de otras instancias. Ello
como ya ha sido dicho fortalece su autoestima y los fideliza con los objetivos del establecimiento.
Sin embargo, algunos trabajadores reconocen la necesidad de continuar con algún tipo de apoyo
externo; el cual perfectamente puede y debe proceder de la DISA.
“...Nosotros en la autosupervisión como metodología en la mejora yo diría que

nos da independencia , nos da seguridad, nos permite hacer el trabajo nosotros
mismos...”
“Ha permitido a nosostros mismo aplicar nuestra supervisión…entonces hemos

aprendido a ser críticos con nosotros mismos…además nos ha permitido una
comunicación más estrecha”
(Hospital Belén)
“…agradezco al director por haber confiado en mi persona, por haberme

introducido dentro de este proceso que era nuevo para mí…se ha observado
modificaciones desde el punto de vista técnico y de tipo conductual…”
“…yo cre que de todas maneras necesitamos alguien de afuera que venga y
miren con otros ojos y nos digan lo que nos falte, y sería bueno que siga el
monitoreo y supervisión”.
48
B) Dificultades
a) Temor al despido
Los participantes de los procesos de la mejora continua de la calidad refieren que al inicio del
Proyecto se generó mucho temor, pués consideraban que los procesos de mejora de la calidad
eran mecanismos para seleccionar y despedir al personal. Una situación similar ocurrió al iniciarse
la segunda fase del Proyecto, pués con motivo de las autosupervisiones, se creó un cierto temor
frente a la posibilidad de ser despedido durante la aplicación de las mismas. Esto, como es de
suponer, generó una actitud defensiva, la misma que fue desvaneciéndose a medida que el
personal fue descubriendo que la mejora de la calidad y menos aún las autosupervisiones tenían
un carácter punitivo.
“...nosotros, la gran mayoría pensaba, no?, que era, que iba a haber cambios,
decían va ha haber supervisión, o sea que nos van a sacar si no trabajamos bien,
nos van a sacar del trabajo, entonces había una inseguridad desde el inicio,
desde el PCMI”
“…cuando se hablaba de las autosupervisiones, pués nosotros pensabamos, uy!!!

Vienen a supervisarnos como estamos trabajando, No? De repente nos van a
botar, y eso es una de las cosas que aprendimos con el proyecto, que las
supervisiones no eran punitivas, era un proceso de aprendizaje, de enseñanza…”
Por su parte, algunos trabajadores del Centro de Salud Aguaytía, particularmente el personal
contratado, considera que la falta de estabilidad laboral en el MINSA ha sido uno de los factores
que ha interferido en la realización de las autosupervisiones. Ello generó un clima laboral poco
estimulante o satisfactorio para producir, pués los prestadores de salud pensaban: “en qué
momento termina mi contrato” o que los frecuentes cambios que se producen cada cierto
tiempo, podrían afectarlos Esta situación es más álgida en momentos de turbulencia política y
cambio de autoridades, que generalmente presupone cambios en las instancias públicas. En el
Centro de Salud de Aguaytía, estas situaciones se vieron reflejadas, principalmente durante las
dos primeras autosupervisiones (Gráfico No 9).
“...porque en el MINSA no había estabilidad de los trabajadores y estábamos

viendo y ahora ya se termina el contrato...”
49
b) Interferencia con las actividades del establecimiento
Un importante elemento, señalado por casi todos los participantes del estudio, fue el factor
tiempo. Los trabajadores coinciden que deben redoblar sus esfuerzos para cumplir con las
reuniones y tareas demandadas por los procesos de mejora de la calidad y las labores
asistenciales y administrativas de sus servicios. Incluso, señalan algunos, esta situación los llevó
a restarle horas de tiempo a su familia para dedicarlos a las reuniones, originando también
problemas con la pareja.
“...nosotros tratamos de cumplir con nuestro trabajo y a la vez cumplir con este
trabajo extra que hay que hacerlo, quitándole el tiempo a lo nuestro ”
(Hospital Belén)
“...los trabajadores nos quedábamos hasta las once, doce de la noche, recuerdo
siempre que salíamos y las parejas estaban esperando, eso fue las primeras
semanas; pero después ya todo el mundo venía con los ojos hinchados, que
había tenido problemas con la pareja nos decían... ”
“...porque nosotros muchas veces teníamos que cumplir fuera del horario de
trabajo y las actividades familiares la dejábamos y hacíamos cosas múltiples ”
50
“…hemos logrado que la mayoría se involucre, pero no al 100% como uno
quisiera, más ha sido por los horarios…”
“…la atención de pacientes, a eso tenemos que darle prioridad, pero a veces,
lamentablemente, por estas reuniones tienen que esperar…de repente las
reuniones se pueden realizar en otro lugares…no es tan fácil, es complicado el
esfuerzo para nosotros.”
“Muchas veces, no hay la información que se requiere y eso saben los colegas, el
problema es el tiempo y el trabajo; por ejemplo, viene la supervisión... en ese
rato hay que dos tratamientos, se van a los dos tratamientos los colegas y no se
puede, pues no se puede trabajar así... ”
Dos hechos merecen destacarse de estos comentarios. El primero guarda relación con la
facilidades brindadas por las autoridades para cumplir con las responsabilidades asignadas. En
los establecimientos donde los objetivos de mejora de la calidad fueron compartidos por las
autoridades, se ayudó al personal de los equipos implementadores; oficializando la mejora de la
calidad dentro de las actividades cotidianas del personal de los servicios e integrándola a la
programación del establecimiento. En tal sentido, una tarea asignada no representaba doble
esfuerzo, pués era cubierta por otro trabajador gracias al trabajo en equipo, y al estar ésta en
función de los objetivos del servicio. Por el contrario, cuando estas facilidades no se encontraron
presentes la labor se recargó en los miembros más motivados y comprometidos del
establecimiento.
El segundo hecho a destacar apunta al compromiso de los trabajadores de salud. A lo largo del
estudio se ha podido percibir la satisfacción de los participantes con su interacción con el
Proyecto 2000; señalando que su tránsito por el Proyecto los ha “enriquecido como personas”, al
mejorar su autoestima; revalorando su mística y la vocación de servicio que los llevó a ingresar a
estudiar y trabajar una carrera de salud.
Por otra parte, otra de las dificultades mencionadas por los participantes está referida a la
percepción de cierta interferencia, entre la llegada del personal del Proyecto 2000 a supervisar y
las actividades cotidianas del establecimiento de salud, sean éstas, asistenciales o
administrativas; particularmente porque los primeros disponían de poco tiempo, y el personal
debía concentrar toda su atención para así aprovechar, al máximo la visita. .
“...muchas veces venían a interferir en el horario normal de la labor del centro y

seguro era por el poco tiempo que ellos (supervisores del Proyecto 2000)
tenían...”
3.3 Análisis crítico de la práctica
A juicio de los participantes, la metodología y los instrumentos utilizados por el Proyecto 2000,
les han permitido crecer profesional y personalmente. Rescatan de manera especial la
Problematización o el Análisis Crítico de la Práctica (ACP), como una de las formas más
adecuadas; es decir, horizontal y democrática para identificar, analizar y proponer soluciones a
los problemas que atraviesan los servicios de salud.
51
A) Beneficios
a) Resolución de problemas
En general los participantes de los grupos focales reconocen que esta herramienta metodológica
les ha permitido la resolución de problemas y conflictos entre los trabajadores y los servicios,
pués al analizar una determinada situación e identificar los puntos críticos, han podido realizar las
correcciones respectivas.
“...Con (la problematización) se daba solución a los problemas, y así en varias

actividades: de la zona restringida en obstetricia que era una zona de libre paso,
donde entraban los familiares, también se han hecho las coordinaciones y esa
puerta se mantiene cerrada y
se ha instalado un área semi-restringida”
(Hospital Belén)
“...la problematización nos ha ayudado a resolver problemas que muchas veces

nosotros no sabíamos como hacerlo”
“...y nos ponemos nuevamente a analizar con esta nueva técnica, el análisis
crítico de la práctica...por ejemplo, si vemos debilidades en un nuevo servicio lo
analizamos porque todos nos ponemos las camisetas en beneficio de nuestra
institución”.
b) Involucramiento del personal en la identificación de soluciones
En este aspecto, los participantes del proceso de mejora continua de calidad manifiestan que se
han roto paradigmas, en el sentido que anteriormente sólo se consideraban las opiniones de la
dirección y jefaturas, y eran éstas las únicas personas responsables de identificar la solución que
creían pertinente. Con el análisis crítico de la práctica se ha logrado que los trabajadores de los
diversos servicios opinen y formulen la alternativa de solución. Ello ha mejorado la autoestima
de los trabajadores, en particular la del personal de menor jeraquía.
“...Antes había un problema, lo veía... el director , el gerente y trataba de dar la

solución que a él le parecía, pero de repente, no era la manera más apropiada
en ese momento, porque el otro trabajador que vive la problemática sabe
realmente qué hacer para solucionar eso , no?, como que eso permitió que todos
den a conocer sus sugerencias, den a conocer sus soluciones y eso ha roto...
muchos paradigmas”.
c) Consolidación de trabajo en equipo
Reconocen los participantes que esta herramienta metodológica ha sido un importante pilar para
la construcción del trabajo en equipo. Ha permitido identificar un problema y darle solución de
manera colectiva; facilitando de este modo, el establecimiento de relaciones horizontales entre
todos los trabajadores, buscando en todo momento identificar las causas de los problemas y no
solamente a los culpables. Ello indudablemente sirvió para estrechar lazos y fomentar la empatía
y la fraternidad entre los participantes,
52
“...porque muchas veces antes, se suscitaba un problema de cualquier equipo y
de repente iban y le echaban la culpa al técnico, y el médico sin analizar, sin ver,
pasaba un memorándum. Ahora vemos la causa y dialogamos en grupo y vemos
el problema y solucionamos...”.
B) Dificultades
a) Aplicación inadecuada de la técnica
El hecho que en un inicio no hubiera un aprendizaje más vivencial de la técnica, generó

enfrentamientos entre el personal del establecimiento de salud, pues existía una actitud
defensiva que generaba insatisfacción e incluso sentimientos de agresividad. Posteriormente,
con las primeras visitas de supervisión del Proyecto 2000, se logró una corrección de la técnica y
la aceptación por parte del personal de salud participante de las reuniones. Cabe señalar que a
pesar del cambio del nombre que se le dio, en su gran mayoría continúan llamándola
“Problematización” .
“...de las reuniones de problematización salíamos bronqueados todo el mundo,

oye tú has estado hablando de mi, tú has dicho tal cosa no?, cosa que ahora no
sucede, ahora nos reunimos y problematizamos y el susodicho está ahí o el
servicio está ahí y la gente ya lo toma en buena forma”
(Centro Materno Perinatal deTarapoto)
53
V. COMENTARIOS
• Con respecto a la percepción de los participantes del estudio sobre

La Mejora Continua de la Calidad impulsada por el Proyecto 2000:
Existe un alto nivel de consenso entre los diversos participantes del estudio que el Proyecto 2000
impulsó un innovador e importante proceso de Mejora Continua de la Calidad de los servicios de
salud materno infantil, permitiendo mejorar la calidad de atención de sus usuarias. Agregan que
esta mejora se expresó, tanto en una mayor comprensión de las necesidades, así como en una
mejor relación y trato a las usuarias de dichos servicios.
Los participantes están de acuerdo también, que el Proyecto impulsó fuertemente el trabajo en
equipo del personal asistencial y técnico. Ello favoreció el adecuado cumplimiento de los procesos
asistenciales, administrativos y logísticos de los servicios implicados; propiciando el ordenamiento
de las actividades y facilitando la disposición de la información para una correcta y oportuna
toma de decisiones.
En el mismo sentido, reconocen los participantes, el Proyecto ha permitido al personal de salud

mejorar sus competencias profesionales en el plano asistencial; y ha posibilitado una activa
participación y compenetración de los distintos grupos de profesionales y técnicos, en el análisis y
toma de decisiones. Esto último ha brindado confianza y seguridad al personal de salud;
principalmente técnicos, enfermeras y obstetrices, que han visto revalorizada su autoestima y
vocación profesional. Este empoderamiento es evidenciado por el personal como una mayor
madurez emocional, y según ellos mismos refieren, ha trascendido al plano familiar y personal.
• En relación con los factores organizacionales que facilitaron o

retardaron los procesos de mejora de la calidad:
El liderazgo, resulta ser la principal característica del sistema organizacional. Es destacado por los
entrevistados, como el componente insustituible para motivar, impulsar y conducir los procesos
de mejora continua de la calidad. Ello resulta particularmente más importante cuando en el
liderazgo predominan estilos proactivos, descritos por los participantes como: participativo,
democrático, motivador, etc.
Los establecimientos de salud que lograron alcanzar el mayor número de autosupervisiones y los
más altos niveles de calidad, contaron con líderes capaces de sensibilizar, motivar y comprometer
a la mayoría de los trabajadores de los servicios de salud materno infantil; e incluso en algunos
casos, al personal de otros servicios.
El liderazgo resultó ser mucho más efectivo, cuando contó con cierta “cuota” de poder o
autoridad, que le permitiera llevar adelante; tanto sus propias decisiones, como los acuerdos
tomados con el personal a su cargo. Resulta sintomático comprobar que los establecimientos con
escasos niveles de calidad, expresado en menos autosupervisiones o bajos promedios en sus
estándares de calidad, contaron con responsables de los Equipos Implementadores de la Calidad
con escasa autoridad; o en su defecto, con personas con limitaciones para establecer alianzas o
convencer a sus autoridades de los beneficios que aportaba la mejora de la calidad a sus
establecimientos.
54
Es necesario hacer mención al creciente liderazgo adquirido por profesionales mujeres,
principalmente enfermeras y obstetrices, quienes se comprometieron intensamente en los
procesos de mejora continua de la calidad, aprovechando la oportunidad de ejercer nuevos roles
que contribuyeron a modificar relaciones de género.
El trabajo en equipo resultó ser una estrategia muy eficiente para llevar adelante los procesos de
la mejora continua de la calidad y empoderar al personal de salud. De los establecimientos
estudiados, en aquéllos que lograron alcanzar un mayor nivel de desarrollo, el trabajo en equipo
resultó ser una suerte de consecuencia lógica del liderazgo proactivo y democrático.
En la medida que los líderes promovieron la participación activa de los trabajadores, éstos fueron
paulatinamente involucrándose. Se logró distribuir las responsabilidades y tareas entre todos,
cumpliendo de esta manera, con las actividades que demandaban los procesos de calidad.
Ello no ocurrió en los establecimientos de bajo rendimiento y calidad. Allí, los esfuerzos aislados
de algunos miembros de los equipos implementadores, no fueron suficientes; y en algunos casos,
chocaron con liderazgos autoritarios y burocráticos, o con dificultades y trabas de los
responsables encargados de ejecutar las soluciones propuestas.
Los participantes del estudio reconocen que la mejora continua de la calidad no siempre
funcionó de una manera constante durante la implementación del proyecto. Los momentos de
menor rendimiento de los Equipos Implementadores y de Gestión ocurrieron cuando se
produjeron en el país cambios políticos, o el cambio de autoridades en el Ministerio de Salud, las
DISA y jefaturas de los establecimientos. Ello trajo consigo, la rotación y cambio del personal, su
remoción de los equipos donde venían laborando; y en casos más graves, el bloqueo de las
soluciones propuestas por los equipos, algunas de las cuales dependían de las instancias de
mayor jerarquía (Jefatura del establecimiento o DISA) para su implementación.
Otro hecho remarcado por la mayor parte de las personas entrevistadas, es que la Dirección
Regional de Salud (DISA) jugó un papel muy limitado, tanto en el momento de la instalación
como durante el desarrollo de los procesos de mejora continua de la calidad. Fueron sólo algunos
pocos funcionarios de la DISA y durante breves períodos de tiempo, los que se involucraron y
apoyaron a los establecimientos de salud.
Señalan los participantes, que la mayor parte del tiempo la agenda de la DISA estaba ocupaba en
otras tareas e intereses. En los casos en que la DISA asumió una actitud “neutral”; es decir sin
apoyar, pero tampoco sin entorpecer, algunos establecimientos pudieron organizarse por sus
propios medios y mejorar sus niveles de calidad. Para otros entrevistados, en ciertos momentos
la DISA cumplió una labor crítica y autoritaria, al promover remociones o cambios en los
establecimientos, o “recomendar” a ciertos trabajadores y funcionarios para eventos y cursos de
capacitación.
Para un importante número de participantes, la selección de los pasantes no garantizó,

necesariamente, que asistieran las personas con mejor perfil y motivación para impulsar las
tareas que demandaba la instalación y el seguimiento de los cambios propuestos;
comprometiendo con ello, el desarrollo de los procesos de mejora de la calidad. Asimismo,
consideran que los asistentes a cursos y maestrías han obtenido, en un buen número de casos,
beneficios individuales sin que su formación repercuta necesariamente en el funcionamiento de
su servicio y de su establecimiento.
55
• Con respecto a la metodología y herramientas propuestas por el
proyecto 2000:
A juicio de los participantes, la metodología y los instrumentos utilizados por el Proyecto 2000,
les han permitido crecer profesional y personalmente. Rescatan de manera especial la
Problematización o el Análisis Crítico de la Práctica (ACP), como una de las formas más
adecuadas; es decir, horizontal y democrática para identificar, analizar y proponer soluciones a
los problemas que atraviesan los servicios de salud.
Asimismo consideran que la Autosupervisión, es el mecanismo idóneo para la MCC, ya que

posibilita conocer sus brechas, sus avances y logros; y por lo tanto, discutir, proponer los
correctivos y socializar los resultados con el resto del personal del establecimiento. Finalmente
manifiestan, que su tránsito por el proyecto los ha enriquecido como personas, al mejorar su
autoestima; revalorando su mística, y la vocación de servicio que los llevó a ingresar a estudiar y
trabajar una carrera de salud.
De otra parte, la mayor parte de los participantes del estudio considera que ha existido una
buena relación con el personal del Proyecto 2000. Asimismo, que han desempeñado un
importante rol de asistencia técnica propiciando el desarrollo de habilidades gerenciales,
administrativas, prestacionales y clínicas en el personal de salud involucrado en los procesos de
mejora continua de calidad.
Sin embargo, algunos participantes tienen la percepción que existieron deficiencias al interior del
Proyecto que dificultaron el trabajo. Mencionan, entre otros, la rotación del personal encargado
de las supervisiones o los cambios realizados a los diversos instrumentos utilizados. También
criticaron la limitada comunicación entre el personal del proyecto y los funcionarios de la DISA
que generó conflictos innesarios con el establecimiento. Otras opiniones se orientaron a criticar
los prolongados períodos de interrupción de la asistencia técnica; relacionados éstos, al parecer,
con cambios en el diseño del Proyecto 2000.
Cabe destacar que para casi todos los trabajadores y funcionarios de los establecimientos y
direcciones regionales, no existían diferencias entre las dos instancias creadas para la ejecución
del Proyecto (Equipo de Asistencia Técnica y Unidad Especial), sino que todos iban a los
establecimientos y DISA a trabajar en nombre de la mejora continua de la calidad.
Hay sin embargo, un reconocimiento especial para aquellas personas del EAT que durante la
segunda fase del Proyecto, estuvieron trabajando muy estrechamente con el personal de salud
de los establecimientos. Los trabajadores de salud tienen frases de agradecimiento para este
grupo por todo lo aprendido; destacan asimismo, sus cualidades profesionales y personales, su
competencia, su espíritu de trabajo y don de gente, su amabilidad para explicar y repetir los
detalles poco claros, su horizontalidad en el trato y su sentido del humor.
• Con relación al conocimiento, utilización y compromiso del personal

de salud de los equipos implementadores respecto de los procesos
de mejora continua de la calidad:
Reconocen los participantes del estudio que, fue debido a los frecuentes y sistemáticos procesos
de capacitación recibidos, principalmente en servicio, que los integrantes de los Equipos
Implementadores y de Gestión de los establecimientos de salud intervenidos por el Proyecto
2000, conocieron adecuadamente los objetivos, metodología y herramientas que la mejora de la
calidad demandó.
56
Asimismo, que durante todo el tiempo que duró la intervención del Proyecto, la gran mayoría
estuvo dispuesta a ponerlas en práctica, en la medida que los procesos de mejora de la calidad,
significaban para ellos, también mejorar profesional y personalmente. En buena parte de los
trabajadores, esta disposición tiene que ver con la forma honesta y profesional con la que desean
realizar su labor; reafirmando que pese a las limitaciones económicas del Estado Peruano, es
posible brindar una atención de calidad y un buen trato a las usuarias.
Como lo manifiestan también los participantes de esta investigación, resulta desalentador

observar la actitud conservadora de ciertos jefes y funcionarios de los establecimientos y DISAs,
quienes no supieron apoyar los esfuerzos por implementar los procesos de calidad. En tal
sentido, muchas veces vieron frustrados sus deseos de emprender iniciativas o mejoras en sus
servicios, debido a la negativa de ciertas autoridades de dar pasó a las soluciones propuestas.
Finalmente, como se puede apreciar en el Gráfico No 10, los procesos de Mejora Continua de la
Calidad impulsados por el Proyecto 2000 han estado inmersos en el Clima Organizacional de los
Establecimientos de Salud intervenidos; y éstos, dentro de la estructura y cultura organizacional
propios al MINSA. A su vez, durante la intervención del Proyecto 2000 dicho clima ha sido
fuertemente influído por factores organizacionales y motivacionales, cuya presencia o ausencia
ha determinado que los procesos de mejora de la calidad se instalen y desarrollen en diversos
grados; existiendo, a su vez, una relación directa entre buenos niveles de calidad y la magnitud
creciente de estos factores y viceversa.
57
Asimismo, la implementación de estos procesos requirió de herramientas metodológicas, como la
Autosupervisión de la Calidad y el Análisis Crítico de la Práctica que demostraron ser potentes
instrumentos; los cuales modularon y mediaron entre los principales factores organizacionales y
motivacionales.
Estas interacciones han contribuído a generar una imagen positiva de la Mejora de la Calidad
impulsada por el Proyecto entre los trabajadores de salud involucrados; trayendo como
consecuencia importantes cambios actitudinales y conductuales en relación a la mejora de la
atención y trato de las usuarias, a la mayor productividad y creatividad, a la mejor adaptación y
empoderamiento del trabajador, así como un mayor grado de satisfacción y lealtad hacia la
institución. Comportamientos y actitudes que necesitan ser reforzadas y alentados, pués la
continuidad de los procesos de mejora de la calidad, requieren en este momento, de la decisión
política de las autoridades y de los niveles jerárquicos del MINSA para su institucionalización
definitiva.
58
VI. CONCLUSIONES
• En los establecimientos de salud que forman parte del presente estudio, se ha podido
observar la existencia de numerosas personas (profesionales y técnicos de salud)
sensibilizadas y capacitadas por el proyecto, las cuales se encuentran motivadas y
comprometidas con los procesos de mejora continua de la calidad impulsados por el proyecto
2000. Estos trabajadores son concientes que a través del cumplimiento de estos procesos, es
posible lograr satisfacer las demandas, tanto del cliente externo, como del cliente interno.
Asimismo, dicho personal manifiesta abiertamente su acuerdo con la continuación e impulso
de nuevos mecanismos de mejora de la calidad.
• Los resultados observados en la mejora continua de la calidad guardan relación directa con el
clima organizacional existente en los establecimientos de salud intervenidos. Allí donde las
condiciones organizativas eran moderadas o fuertemente potentes, el personal de los
servicios de salud materno infantil alcanzó altos niveles de calidad. Por el contrario, donde
estas condiciones mostraron su debilidad, los intentos por mejorar la calidad, no pasaron de
ser un esfuerzo individual de algunos trabajadores.
• El liderazgo ocupa un papel fundamental en la instalación y desarrollo de los procesos de

mejora de la calidad. Sobretodo, sí es capaz de fomentar el trabajo en equipo y la
participación democrática de los diferentes grupos que constituyen los servicios de salud;
asimismo, si cuenta con la capacidad para hacer cumplir las soluciones que son acordadas
por el colectivo.
• El trabajo en equipo se convirtió en una poderosa herramienta, impulsada por el Proyecto

2000, para llevar adelante los procesos de la mejora continua de la calidad, en la medida que
éste posibilitó el progresivo compromiso de los trabajadores. Asimismo, contribuyó a mejorar
su autoestima, a reafirmar su vocación profesional y a posicionarse en el establecimiento.
• La motivación y el compromiso del personal de salud resulta, en tal sentido, de primerísima

importancia. Dadas las notables reservas morales y profesionales con que cuentan la mayor
parte de trabajadores de salud, la preocupación principal debería estar centrada en mantener
este compromiso; pero sobretodo, en no defraudar las expectativas o limitar sus esfuerzos
por construir mejores condiciones asistenciales y laborales. En ello, el papel de la jerarquía es
de vital importancia, por su capacidad para apoyar las iniciativas o resolver los problemas
que escapan del ámbito local.
• Por otra parte, se observa que resulta menos complejo instalar y desarrollar procesos de
mejora de la calidad en establecimientos medianos y pequeños, que en los grandes
hospitales. Ello puede ser explicado, entre otras razones, por la percepción del personal
sobre el clima organizacional del establecimiento, ya que al contar con menos personal, los
trabajadores se conocen más y establecen mayores relaciones de amistad y compañerismo;
asimismo, las interrelaciones son más horizontales, porque las jerarquías no están en
excesivamente marcadas, entre otras.
• Un cambio en la actitud y comportamiento de los trabajadores del sector salud, es una tarea
de mediano y largo plazo. El Proyecto 2000 ha iniciado este proceso y ha logrado
importantes éxitos debido a su compromiso de ir aprendiendo y construyendo, con la ayuda
del propio personal de los establecimientos, las mejores propuestas, metodología y
herramientas para el logro de estos objetivos. Nada está grabado sobre piedra; más bien,
todo es susceptible de perfeccionamiento. En tal sentido, el Proyecto 2000 ha construido y
desarrollado una valiosa experiencia propia, apoyada en estudios y hechos basados en
59
evidencias tanto nacionales como internacionales. Justamente, sus limitaciones y
equivocaciones, se encuadran dentro de una lógica de continuo aprendizaje, de ensayo-
error, pero que ofrece la oportunidad de obtener y sostener mayores beneficios, en la
medida que éstos resultan válidos para las necesidades e intereses de los distintos grupos
sociales, étnicos y políticos de las regiones donde intervino el proyecto.
• Cualquier reforma que en el futuro quiera realizarse en la estructura y funcionamiento del

sector salud, debe pasar por una cuidadosa revisión y análisis de la situación organizacional
de los establecimientos y las DISA. Deben generarse condiciones organizativas,
administrativas y políticas que permitan a los trabajadores desplegar sus iniciativas y alcanzar
exitosamente sus propuestas, pues ello aumenta su autoestima, fortalece su lealtad y genera
un mayor compromiso para emprender empresas más exigentes.
60
Referencias Bibliográficas
Aliaga, E. Reporte Narrativo Final de los Grupos Focales en los Establecimientos de Salud
Seleccionados. Contrato de Locación de Servicios P2000-009-02. Lima, Setiembre 2002.
Arroyo, C. Reporte del Sistema de Monitoreo de la Mejora Continua de la Calidad en 30

Establecimientos de Salud Octubre 2000 a Marzo 2002. Producto No 8 Sub-Contrato de Locación
de Servicios P2000-16-08. Marzo, 2001.
Beytía, V. Reporte Narrativo: Grupos Focales con los Supervisores del Equipo de Asistencia
Técnica. Lima, Abril, 2002.
Convenio Ministerio de Salud-Proyecto 2000 : Inversión en Salud. Página Web.
Davis, K. y Newstrom, J. El comportamiento humano en el trabajo. McGraw Hill, 1991
Evaluación de Medio Término (versión Español) BHM International Inc. Marzo.Abril 1999.
Gonçalves, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. Fundación Latinoamericana para la

Calidad. www.calidad.org/articles. Diciembre 1997.
http://www.terra.es/personal/moriano/diccionario/diccio.htm#sectC
Litwin, G y Stringer,R. Motivation and organizational climate. Division of Boston 1968. Research,
Gracuate Schoool of Business and Administration. Harvard University.
MINSA - Proyecto 2000. Supervisión para la Calidad: Marco Conceptual y Metodológico. Lima,
Perú. 2002.
MINSA - Proyecto 2000. Guía para la Implementación de la Autosupervisión en los Servicios de

Salud Materno Infantil. Lima, Perú. 2002.
MINSA – Proyecto 2000. Herramientas para la Supervisión de la MCC en Establecimientos de

Salud: Aplicativo Informático. Versión en CD 1.03 Lima, Perú. 2002.
Morgan, D. Focus Group as Qualitative Research. Qualitative Research Methods, vol. 16. Sage
Publication, California. 1988.
Proyecto 2000. Evaluación del efecto de la mejora continua de la calidad sobre la efectividad,
accesibilidad y aceptabilidad de los servicios materno perinatales 2002. Lima, Perú. 2002.
Taylor, S.J. y Bogdan, R. Introducción a los Métodos Cualitativos de Investigación. La búsqueda

de significados. Traducción de Jorge Piatigorsky. Paidós, Barcelona, 1992.
61
Siglas Utilizadas
ACP Análisis Crítico de la Práctica

AS Autosupervisión
CS Centro de Salud
DISA Dirección de Salud
EAT Equipo de Asistencia Técnica
E&M Componente de Evaluación y Monitoreo
EPS Educación Permanente en Salud
GDR Gestión y Disponibilidad de Recursos
DGSP Dirección General de Salud de las Personas
MCC Mejora Continua de la Calidad
ME Manejo Estandarizado
MINSA Ministerio de Salud
MGH Modelo de Gerencia Hospitalaria Descentralizada
P2000 Proyecto 2000
PCMI Programa de Capacitación Materno Infantil
RPUC Relación Proveedor Usuario Comunidad
UD Uso de Datos
UEP2000 Unidad Especial (Proyecto 2000)
USAID Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional
62

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Un Proyecto del Ministerio de Salud y USAID

Factores del Clima

Lima, 23 octubre del 2002

I. ANTECEDENTES DEL PROYECTO 2000 ……………………………… .. 3

II. MARCO CONCEPTUAL ………………………………………………………… 5

II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ………………………………………………….. 10

III. METODOLOGIA …………………………………………………………………. 10

IV. RESULTADOS …………………………………………………………………… 18

1. IMAGEN DE LOS PARTICIPANTES SOBRE LOS

1.1 Fortalezas del Proceso de Mejora Continua de Calidad …… 19

2. FACTORES QUE FACILITARON O LIMITARON EL

2.1 Factores organizacionales facilitantes y

3. PERCEPCION SOBRE LAS HERRAMIENTAS

3.1 El Personal del Proyecto 2000 …………………………… 44

VI. CONCLUSIONES ………………………………………………………………… 58

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………………………. 60

SIGLAS UTILIZADAS …………………………………………………………………… 62

"Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

I. ANTECEDENTES DEL PROYECTO 2000

2. Institucionalización de la Mejora Continua de la Calidad

3. Resultados Heterogéneos Obtenidos en la Mejora Continua de la

El Sistema de Monitorización, monitorizó y registró, los resultados de las autosupervisiones

II. MARCO CONCEPTUAL

En resumén, el Clima Organizacional es la expresión de la "opinión" que los trabajadores y

2. Tipos de Clima Organizacional

a) Clima tipo Autoritario-Explotador: Se caracteriza porque la dirección de la

La especial importancia de un enfoque como este se fundamenta en el hecho que el

3. Elementos del Clima Organizacional

! El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

! Estas características son percibidas, directa o indirectamente, por el personal que se

! El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

! Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se

Litwin y Stringer9 por su parte, propusieron en 1968 el siguiente esquema de Clima

4. Dimensiones del Clima Organizacional

1. ESTRUCTURA: Representa la percepción acerca de la cantidad de reglas,

2. RESPONSABILIDAD (empoderamiento): Es el sentimiento de los miembros de

3. RECOMPENSA: Corresponde a la percepción de los miembros, sobre la adecuación

4. DESAFIO: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización,

5. RELACIONES: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

6. COOPERACIÓN: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

7. ESTANDARES: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la

8. CONFLICTOS: Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares

9. IDENTIDAD: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un

II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO

2. Analizar las barreras y los elementos facilitadores en la implementación de un programa

3. Evaluar el uso de la metodología y herramientas propuestas por el Proyecto 2000

4. Acreditar el conocimiento, utilización y compromiso del personal de salud de los equipos

1. UTILIDAD DEL USO DE GRUPOS FOCALES

Para la presente investigación, el trabajo con los grupos focales permitió:

# Generar hipótesis basadas en las experiencias de los participantes acerca de la influencia

# Setting no natural y manejado por el moderador (contaminado por la perspectiva del

# Acceso a una cantidad concentrada de información en un período corto de tiempo;

Objetivos Específicos (En los EESS seleccionados y en opinión de los

1. Detectar y describir las variables organizacionales que han demostrado ser de

2. Describir cómo se desarrollaron dichas variables organizacionales principalmente durante

3. OBJETIVOS DE LAS ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD

Objetivos Específicos (En opinión de los entrevistados de los EESS seleccionados)

1. Confrontar su opinión en función de las variables organizacionales que a juicio de los

2. Describir las relaciones del establecimiento con la DISA y la comunidad en relación al

3. Confirmar el conocimiento, utilización y compromiso del personal de salud de los equipos

La muestra fue seleccionada sistemáticamente, de forma no probabilística. Se seleccionaron

# Número de Autosupervisiones (AS). Definido como la cantidad de procesos de