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• VENTAS Y CLIENTES
- ¿Qué vende? : Vende madera para reformas y vivienda nueva y para elementos
ornamentales de puertas, etc.
- ¿Cuánto vende? : Sus ventas rondan los 2,7 millones $ en 1990 y crecen anualmente
en torno al 25% hasta 3,6 millones $ en 1991.
- Las ventas, ¿son estacionales o uniformes?, ¿Cíclicas o estables en tiempos de
crisis?: aunque hablan que de marzo a agosto realizan el 55% de las ventas, y en los
6 meses restantes, el 45% se pueden considerar uniformes. Son estables en tiempos
de crisis ya que si se construyen menos viviendas nuevas se reformarán más de las
existentes y viceversa.
- ¿A quienes vende? Clientes, ¿muchos o pocos?, ¿Pequeños o grandes? Vende a
constructores pequeños, autónomos. Tiene muchos clientes. Sus ventas se realizan
por teléfono.
• OPERACIONES Y PRODUCCION
Tiene una producción uniforme a lo largo del año manteniendo el nivel de existencias en
60 días. No existen demasiadas barreras de entrada en un negocio de este tipo, que al
fin y al cabo es un almacén de materiales, por lo que debe hacerse competitivo por
precio, sirviendo pronto y permitiendo a los clientes un pago aplazado.
• DIRECCION
- ¿Quién es el responsable?: El Sr. Butler. Antiguamente lo fue junto con su cuñado
Mr. Stark al que le compró su parte mediante pagaré en 1988. Tiene 39 años, es
jóven, enérgico, conservador, trabaja en equipo: sólo son opiniones de proveedores.
- ¿Tiene experiencia? Si. Lleva 10 años en el negocio.
- ¿Es fiable como persona? ¿Y como directivo? Según los proveedores es una
persona muy fiable, con alto control en gastos pero pueden tener motivaciones
inconfesables ya que son parte interesada.
• ESTRATEGIA
- Obtiene grandes descuentos por cantidad de pedido lo que le permite competir en
precio.
- Financiación espontánea a los clientes mediante pago a 40 días
- Mantiene un alto nivel de existencias por lo que sirve con rapidez los pedidos.
- Le compran por proximidad, por ubicación.
La empresa comienza a ser rentable pero no invertiría en ella porque tiene un alto riesgo. En
cuanto bajen un poco las ventas, suban los costes entrará en pérdidas.
3. ANALISIS DEL BALANCE
Mr. Butler nos pide dinero y eso es porque le hace falta. Para ver si se lo presto debo mirar
el balance. Hay que mirar dónde invierte y quién financia:
- Invierte en existencias (556) seguido de clientes (345). Total en torno a 900.
- Financia en primer lugar el proveedor (243+157) seguido del accionista (348) y del
banco (247+54)
Pero para ver realmente lo que ocurre hay que hacer COAF (diferencia de balances) entre el
primer año del que tenemos datos y el último que tenemos completo. (88-90)
- Invierte en existencias + clientes + Mr. Stara
- Financia: primero el banco seguido del proveedor y después del accionista.
Las diferencias de balances son muy importantes para saber qué ha ido pasando con el
dinero a lo largo del tiempo, en qué lo ha invertido y cómo lo ha pagado. Estarán entonces
los proveedores y el banco escamados? Puede ser que por eso los proveedores le digan al
banco que Mr. Butler controla los gastos y paga muy bien para ver si así cobran?
Como ha invertido mucho en clientes y existencias es necesario calcular los ratios de días de
cobro, de pago y de existencias. Para el 90:
- Días de existencias: Existencias / CMV diaria futura = 418 m$ / 7,3 m$/día = 57 días
Venta diaria futura = 3600 m$/ 360días = 10 m$/día
CMV diaria futura = 73% venta diaria futura= 73% de 10m$/día = 7,3 m$/día
Existencias = 418 m$
Como su política es de pago a 30 días se les va 15 días a razón de 7,3 m$/día (ya que cada
día compro 7,3 m$ en madera) = 109,5 m$. Para el 91 se les van 25 días a razón de 7,3
m$/día = 182,5 m$.
Un periodo más largo de pago a proveedores es una consecuencia de que hay problemas
financieros.
- NOF Y FM
NOF = Clientes + Existencias – Proveedores - Otros acreedores.
Para 1990 = 317 m$ + 418 m$ - 256 m$ - 39 m$ = 440 m$
Para 1991 = 430 m$ +703 m$ -402 m$ -39 m$ = 692 m$
Las NOF + AF (activo fijo neto) se denomina activo neto= 440 m$ + 157 m$ = 597 m$ para
1990 y 692 m$ + 177 m$ = 869 m$ para 1991. Esto debe financiarse con deuda y capital.
El AF rara vez cambia ya que se trata de direcciones estratégicas por tanto la necesidad de
financiación depende directamente de las NOF y éstas de las operaciones diarias. Cualquier
cambio en la política de pagos, cobros y existencias en una empresa alterará
sustancialmente las NOF y por tanto la financiación necesaria.
El Fondo de maniobra (FM) son los fondos disponibles a largo plazo para financiar las NOF
= recursos propios + beneficio del año + deuda a largo – inmovilizado neto = 304 m$ + 44
m$ + 57 m$ – 157 m$ = 248 m$ para 1990 y para 1991 = 348 m$ + 87 m$ + 50 m$ - 177
m$ = 308 m$.
En ninguno de los casos con el FM se cubren las NOF por lo que se necesita un crédito
hasta cubrirlas. Crédito = NOF – FM.
Cuanto mayor sea el FM menos crédito necesitaremos para cubrir las NOF.
4. DIAGNOSTICO (pregunta 1)
Si volvemos a las políticas de de cobros, pagos y existencias fijada por la empresa y
calculamos el ratio de apalancamiento para el 91 = Deuda a largo / Recursos propios con
que empiezo el año= 50/348 = 14%. No es demasiado alto. La deuda / EBITDA es inferior a
4 en todos los casos, lo que es bueno para que el banco conceda el préstamo.
En cambio si existen problemas financieros: la empresa no pierde dinero pero necesita más
ya que los beneficios no van a la caja sino a otras partidas del balance como clientes y
existencias. Son problemas operativos que generan un incremento de las NOF debido a que
se han ido alargando en el tiempo los cobros, pagos y existencias.
- Cuánto puede crecer Butler Lumber Co sin necesidad de pedir más crédito?
(pregunta 5)
Si no queremos pedir más crédito, el NOF = FM