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ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

GESTÃO ESTRATÉGICA

PARTE IV - IMPLEMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO E


CONTROLO DA ESTRATÉGIA

Leitura recomendada:
AECA (1999), “Estratégia Emprersarial - Modelo Dinámico del
Processo Estratégico”, Princípios de Organización y Sistemas,
Madrid: AECA, p. 89-98

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O PROCESSO ESTRATÉGICO FORMAL

DIAGNÓSTICO
DIAGNÓSTICO DEFINIÇÃO
DEFINIÇÃODE
DE
EEANÁLISE
ANÁLISE OBJECTIVOS
OBJECTIVOS
DA
DAENVOLVENTE
ENVOLVENTE EEMETAS
METAS

ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO ELABORAÇÃO
ELABORAÇÃO
DO
DO DO
DOPLANO
PLANO IMPLEMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO CONTROLO
CONTROLO
PROCESSO
PROCESSO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO

ANÁLISE
ANÁLISEINTERNA
INTERNA FORMULAÇÃO
FORMULAÇÃO
EEDETERMINAÇÃO
DETERMINAÇÃO EESELECÇÃO
SELECÇÃO
DO
DO DE
DEESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
POSICIONAMENTO
POSICIONAMENTO

ANÁLISE DEFINIÇÃO ELABORAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO CONTROLO

O processo começa com:


Ameaças
- Análise da envolvente externa
Oportunidades

- Análise da situação interna Pontos Fortes


da empresa
Pontos Fracos

A partir da análise define-se (formula-se) a estratégia:


- Determinando-se os objectivos e metas da organização
(Objectivos estratégicos)
- Seleccionando as estratégias
Definida a estratégia, procede-se à elaboração de um Plano Estratégico.
Posteriormente:
- Implementa-se o plano estratégico
- Avalia-se e Controla-se o desenvolvimento do plano estratégico,
detectando-se e corrigindo-se os desvios.
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O processo estratégico deverá repetir-se de forma cíclica, o que


permite a actualização periódica do plano estratégico e a sua
adaptação às diferentes realidades que a empresa tem que enfrentar.

Pensamento
Estratégico
Objectivos
Análise Formulação estratégicos
Estratégica Estratégica Selecção de
estratégias

Plano
Implementação Planeamento estratégico
e Controlo Estratégico Planos
operacionais
. Planos
Definição das
. Programas
variáveis-chave
. Orçamentos

Tableaux de Bord

Planos Operacionais
Consiste em traduzir em programas relativamente detalhados,
as acções necessárias para pôr em prática as estratégias
seleccionadas e assegurar a sua coerência e a sua exequibilidade
financeira.

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A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
A formulação da estratégia encontra-se condicionada pelas
características da própria organização e da envolvente em
que ela desenvolve a sua actividade.

Não existe um único modelo de formulação da estratégia


válido para todas as organizações.

A estratégia emerge numa organização como consequência


de múltiplas acções, algumas das quais são planeadas de
forma explícita.

Algumas questões:
É o principal executivo de uma empresa quem, como os
grandes generais da história, deve idealizar e desenvolver
a estratégia?
ou
A estratégia deve surgir desde os níveis inferiores da
organização que, pelo facto de se encontrarem mais perto
do mercado, podem identificar mais facilmente as oportunidades
a serem assumidas posteriormente pela gestão de topo?

Deve confiar-se na inspiração de uma só pessoa?


ou
Realizar-se uma pesquisa de opções racionais?

Deve convocar-se reuniões formais de brain-storming?

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Deve formular-se iniciativas descentralizadas de pensadores


estratégicos distribuídos pela organização?
ou
Incentivar os intra-empreendedores?

Não existem modelos opcionais de validade reconhecida que


permitam estabelecer metodologias de formulação da estratégia
de uma empresa com garantias de êxito.

O que existe é um amplo processo de reflexão entre académicos,


consultores e profissionais das empresas sobre a importância
do pensamento estratégico e as distintas formas de o adoptar.

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AS ESTRATÉGIAS EMERGENTES

Como se forma realmente a estratégia?

Algumas grandes decisões estratégicas das empresas não


estavam previamente consideradas nos seus sistemas formais
de planificação estratégica.

A estratégia desenvolvida por uma empresa ao longo dum


período de tempo é, assim, consequência da combinação de
decisões oportunistas tomadas à margem do sistema formal
de planificação estratégica (estratégias emergentes) e das
decisões emanadas dos planos gerados pelo próprio sistema
formal.

Ou seja,

O processo real da formação da estratégia não depende


somente do sistema formal de planificação estratégica.

ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA SEGUIDA
SEGUIDA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
PELA
PELA EMPRESA
EMPRESA = PLANEADA
PLANEADA + EMERGENTE
EMERGENTE

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Pensamento
Estratégico

Análise Formulação
Estratégica Estratégica

Implementação Planeamento
e Controlo Estratégico

ESTRATÉGIA EMERGENTE ESTRATÉGIA PLANEADA

ESTRATÉGIA REALIZADA

Em cada organização a estratégia realizada será o resultado da


sua atitude perante as diferentes dimensões que apresentam as
distintas variáveis que compõem o desafio estratégico: envolvente,
concorrência, recursos, capacidades e objectivos.
As dinâmicas do processo estratégico são diferentes em função
da rapidez de mudança:
- Do nível de incerteza que caracteriza a envolvente;
- Do grau de rivalidade existente entre os concorrentes actuais
e a possibilidade de entrada de novos concorrentes.

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Por outro lado, o papel da gestão de topo é muito importante:

- Na determinação da estratégia e da configuração do


processo estratégico;

- No grau de difusão que se pretende dar à estratégia, tanto


no âmbito externo como interno, o que vai condicionar que
esta seja explícita, ou manter-se implícita sem a formular
publicamente;

- A maior ou menor orientação perante os processo formais,


que vai determinar o peso da planificação no resultado
final;

- No grau de centralização ou descentralização na tomada


de decisões.

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O papel do sistema formal de planificação estratégica

A verificação do carácter emergente das estratégias das


empresas (face às mudanças rápidas da envolvente) colocam
em causa a utilidade dos sistemas formais de planificação
estratégica.

Para Hamel (1998), o importante não é centrar-se na estratégia


em si, mas criar os requisitos necessários que tornem possível
o surgimento da inovação estratégica:

- Novas vozes: escutar a gente jovem, os recém-chegados


à organização e os agentes externos;

- Novas conversações: ultrapassar as fronteiras tradicionais


da organização e dos próprios sectores de actividade;

- Novas paixões: recuperar a ilusão do descobrimento e


oferecer a perspectiva de novas oportunidades;

- Novas perspectivas: analisar a realidade sob pontos de


vista diferentes;

- Novas experiências: incentivar pequenas experiências


para fazer coisas diferentes, que não tenham alto risco.

Todavia, a introdução de todas estas novidades no processo


estratégico implica, de alguma forma, que se estabeleçam
alguns mecanismos formais que permitam as novas participações.

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Na prática, os sistemas estratégicos formais não desapareceram


das empresas, mas têm sido transformados.

Num estudo realizado (Wilson, 1994), sobre a evolução dos


sistemas de direcção estratégica de 50 grandes empresas de
diferentes países e sectores de actividade, destacaram-se as
seguintes transformações:
- Evolução da planificação estratégica desde o pensamento
estratégico. O plano perde importância e ganha importância
o processo como procedimento de gestão do conhecimento;
- Transferência da responsabilidade da planificação desde as
unidades de staff até aos directores de linha e desde os
departamentos corporativos até às unidades de negócio;
- Utilização de técnicas de planificação mais sofisticadas e
menos mecanicistas como, por exemplo, a criação de
cenários ou a análise de competências;
- Ênfase crescente na importância da organização e na cultura
corporativa, como elementos críticos para a implementação
da estratégia.
Sobressai, assim, a importância de que coexistam o processo
estratégico formal e os sistemas informais de formação da
estratégia, procurando-se a integração do pensamento estratégico
nas rotinas operacionais da organização.
Quando há que enfrentar as mudanças descontínuas da
envolvente, menor é o protagonismo dos sistemas formais de
planificação estratégica.
Em períodos mais estáveis, é maior a participação dos sistemas
estratégicos formais.
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