Você está na página 1de 81

CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ÁREA: HUMANAS

PRÁTICAS GERENCIAIS ORIENTADAS À GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DE CASO


NA EMPRESA WTC BUSINESS CLUB

SUÉLEN CRISTINA MENDES SANTOS

MATRÍCULA Nº 07001192

Prof.ª ORIENTADORA: M. Sc. WENDY KARLA BEZERRA MEDEIROS DE


SOUZA

Brasília/DF, Dezembro de 2010


SUÉLEN CRISTINA MENDES SANTOS

PRÁTICAS GERÊNCIAIS ORIENTADAS À GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DE CASO


NA EMPRESA WTC BUSINESS CLUB

Monografia apresentada como um dos


requisitos para conclusão do Curso de
Graduação em Administração de
Empresas da Faculdades Integradas –
Unicesp.
Profª. Orientadora: M. Sc. Wendy
Karla Bezerra Medeiros de Souza

Brasília/DF, Dezembro de 2010


SUÉLEN CRISTINA MENDES SANTOS

PRÁTICAS GERÊNCIAIS ORIENTADAS À GERAÇÃO Y: UM ESTUDO DE CASO


NA EMPRESA WTC BUSINESS CLUB

Monografia apresentada como um dos


requisitos para conclusão do Curso de
Graduação em Administração de
Empresas da Faculdades Integradas –
Unicesp.
Profª. Orientadora: M. Sc. Wendy
Karla Bezerra Medeiros de Souza

Banca Examinadora:

________________________________________________
Professora M. Sc. Wendy Karla Bezerra Medeiros de Souza
Orientadora

________________________________________________
Professor M Sc. John Eloi Bezerra
Examinador

_______________________________________________
Professora M.Sc. Ilane Nogueira Paravidine
Examinadora

Brasília/DF, Dezembro de 2010


“De verdade? Não me obrigue a trabalhar das 9h às 18h com a roupa que meus pais usam.
Flexibilidade, criatividade, motivação pelo desempenho, casual, e moderno são as palavras
da minha geração, não formalidade, obediência, rígido e estruturado. Qual é o problema de
vocês? Estamos sempre conectados eletronicamente, não se preocupem. Vou atender sua
ligação, tenho um iPhone, e vou responder seu email, tenho um MacBook! Por que tenho
que trabalhar em um cubículo nas horas que você estabeleceu se posso ser muito mais
produtiva em com um horário próprio, trabalhando em minha própria casa, com meu
cachorro do lado?”

Faith, 24 anos, recém-contratada em uma grande corporação local, foi entrevistada pelas psicólogas
LIPKIN e PERRYMORE (2010) respondeu a seguinte pergunta: “Como você gostaria que fosse seu
novo trabalho?”
RESUMO

A Geração Y está representada pelas pessoas que nasceram no período de 1980 e


1990. Este trabalho teve o objetivo de pesquisar e descrever as práticas gerências
orientadas à Geração Y que a empresa WTC Business Club desenvolve com seus
funcionários Y. Pretendeu-se analisar a necessidade de modelos diferenciados
desenvolvidos exclusivamente para a Geração Y. Foram utilizados como
metodologias de estudo, a pesquisa bibliográfica e o questionário que foi aplicado
com o gerente regional Thiago Brasil. Os resultados obtidos com o questionário
indicaram que os modelos e práticas gerências devem ser diferenciados para
atender a Geração Y, por vários motivos tais como: a tecnologia e o modo como
foram criados que resulta em seu comportamento diferenciado.
Palavras – chaves: Geração Y, Práticas Gerenciais, Comportamento, Resultados.
ABSTRACT

Generation Y is represented by people who was born between 1980 and


1990. This work aimed to investigate and describe middle management
practices directed to Generation Y, that the company WTC Business Club develops
with its employees Y. It was intended to examine the need for different models
developed for the Generation Y. Were used as study methodologies, a literature
review and a questionnaire that was applied to the regional manager Thiago
Brazil. The results obtained from the questionnaire indicated that the models and
practice managers should be differentiated to cater to Generation Y, for various
reasons such as: technology and how they were created that results in different
behavior.
Key – Words: Generation Y, Management practices, Behavior, Results
LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1: Princípios da Administração de Fayol.


Quadro 2.2: Comparação entre as ideias de qualidade ocidentais e orientais.
Quadro 2.3: Estágios do benchmarking.
Quadro 2.4: Diferença nos relacionamentos da Geração Y e as outras gerações.
Quadro 2.5: Principais características da Geração Y segundo Oliveira (2010).
Quadro 2.6: Mitos da Geração Y.
Quadro 2.7: Comparativo do conceito de ética profissional para a Geração Y e as
outras gerações.
Quadro 2.8: Influências tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração.
Quadro 2.9: Desafios do jovem Y.
Quadro 2.10: Vantagens do jovem Y.
Quadro 5.1: Identificação da Geração Y na empresa WTC Business Club.
Quadro 5.2: Características da Geração Y.
Quadro 5.3: Características negativas da Geração Y.
Quadro 5.4: Delegação de poder aos trabalhadores Y.
Quadro 5.5: Recrutamento e seleção para a Geração Y.
Quadro 5.6: Ferramentas para recrutamento e seleção da Geração Y.
Quadro 5.7: Práticas adotadas à Geração Y.
Quadro 5.8: Retenção da Geração Y.
Quadro 5.9: Políticas de retenção adotadas pela empresa WTC Business Club para
a Geração Y.
Quadro 5.10: Pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa WTC
Business Club.
Quadro 5.11: Plano de carreira para a Geração Y.
Quadro 5.12: Estratégias de treinamento e desenvolvimento para com a Geração Y.
Quadro 5.13: Programas de treinamento e desenvolvimento voltados para a
Geração Y.
Quadro 5.14: Feedback realizado pelos gestores da Geração Y.
Quadro 5.15: Frequência do feedback oferecido para a Geração Y.
Quadro 5.16: Flexibilidade administrativa da empresa WTC Business Club.
Quadro 5.17: Estilo de liderança predominante dos lideres WTC Business Club.
SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 9

1.1Contextualização................................................................................................. 9

1.2 Justificativa ...................................................................................................... 10

1.3 Problema .......................................................................................................... 11

1.4 Hipóteses ......................................................................................................... 11

1.5 Objetivo ............................................................................................................ 12

1.5.1 Geral ............................................................................................................. 12

1.5.2 Específicos .................................................................................................... 12

1.6 Estrutura do trabalho........................................................................................ 12

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13

2.1 Evoluções dos Modelos de Gestão .................................................................. 13

2.1.1 Abordagem Mecanicista ................................................................................ 13

2.3 Abordagem Humanística da Administração ..................................................... 15

2.9 Novos Modelos de Gestão ............................................................................... 17

2.9.1 Modelo Japonês: Qualidade Total e Melhoria contínua ................................ 17

2.9.2 Benchmarking: identificar, copiar e aperfeiçoar as melhores práticas. ......... 18

2.9.3 Reengenharia: necessidade de mudança ..................................................... 19

2.9.4 Downsizing: achatamento da estrutura organizacional ................................. 19

2.9.5 Terceirização ou Outsourcing: foco no negócio e redução de custo ............. 20

2.9.6 Empowerment: descentralização do processo decisório .............................. 20

2.10 Mentoring ....................................................................................................... 20

2.10.2 Coaching ..................................................................................................... 21

2.11 As Gerações Anteriores ................................................................................. 21

2.11.1 A Geração Baby Boomers .......................................................................... 21


2.11.2 A Geração X................................................................................................ 23

2.12 A Geração Y................................................................................................... 24

2.12.1 A Geração Y no trabalho ............................................................................. 31

2.12.2 Os mitos da Geração Y ............................................................................... 32

2.12.3 Recrutamento da Geração Y....................................................................... 34

2.12.4 Retenção a Geração Y ................................................................................ 36

2.12.5 A Geração Y e a Tecnologia ....................................................................... 39

2.12.6 Trabalhadores do Conhecimento ................................................................ 41

2.12.7 Os pais da Geração Y ................................................................................. 41

2.12.8 Os gerentes e a Geração Y......................................................................... 43

2.12.9 Comunicação e a Geração Y ...................................................................... 48

2.12.10 Desafios e Vantagens do trabalho com a Geração Y ............................... 49

3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 52

4.1 Métodos de abordagem ................................................................................... 54

4.2 Universo da Pesquisa ...................................................................................... 54

4.3 Delimitação e Seleção da Amostra .................................................................. 55

4.4 Instrumentos de Pesquisa ................................................................................ 56

4. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE RESULTADOS ................................................... 57

5. CONCLUSÃO .................................................................................................... 69

REFERÊNCIAS...................................................................................................... 72

APÊNDICE – Questionário aplicado ao gerente .................................................... 74


9

1. INTRODUÇÃO

1.1Contextualização
As organizações procuram se tornar cada vez mais competitivas, e para atrair
clientes precisam inovar sempre. Para isso uma equipe dinâmica e produtiva se
torna primordial para o sucesso dos negócios. Com todos os avanços da tecnologia,
surge uma geração que está conectada a tudo o que acontece no mundo.

A Geração Y começa a ocupar cargos no ambiente organizacional e logo de


início encontram barreiras que a impedem de oferecer o seu melhor para a
organização. Métodos e práticas gerências são fundamentais para essa mão de
obra extremamente produtiva, gestores e empresas estão adquirindo esse
conhecimento e buscando modelos ideais para recrutar, desenvolver, e manter
esses colaboradores em suas empresas. Além de influenciar diretamente no
direcionamento da sociedade. São extremamente informados, e cresceram em
modelos familiares completamente distantes dos modelos tradicionais em que seus
pais foram criados.

O talento da Geração Internet já está transformando o mercado de trabalho.


A maior geração da historia esta desembocando em um turbilhão de
talentos, gerado pela expansão da economia mundial, pela mobilidade do
trabalho e pela maior e mais rápida aposentadoria geracional de todos os
tempos. Há fortes evidencias de que as organizações que adotam essas
novas formas de trabalhar têm melhor desempenho e crescimento e são
mais bem-sucedidas. Para vencer a disputa por talentos, as organizações
precisam repensar muitos aspectos de como recrutam, remuneram,
desenvolvem, supervisionam e colaboram com eles. Acredito que a própria
ideia de gestão está mudando, (TAPSCOTT, 2010, p. 50 e 51).
A globalização está entre os eventos mais recentes mudando a maneira de
pensar, agir e falar das pessoas, e, além disso, está desenvolvendo gerações. E
essas gerações estão influenciando todo o modelo organizacional. Neste trabalho
serão analisadas duas gerações, a X e a Y.

A Geração X é constituída por pessoas nascidas na década de 60 a 70, são


pessoas que vivenciaram os acontecimentos importantes na política envolvendo
guerras e confrontos, seguiram seus ídolos, fizeram manifestos, lutaram por seus
direitos, pela convivência com o divorcio, se tornaram autossuficientes, e com isso
priorizaram o trabalho.
10

A Geração Y é constituída por pessoas nascidas na década de 80 e 90, são


pessoas que valorizam a qualidade de vida e não o trabalho, são voltados para os
resultados, impacientes, ansiosos, extremamente informados, estão em busca de
reconhecimento, curtir a vida, estão posicionados contra a burocracia, são ágeis,
possuem habilidade com eletrônicos e informática, são pró - ativos.

Nos dias de hoje, muito tem se falado em modelos de gestão, modelos de


liderança, muitos livros estão sendo publicados sobre o tema. E em sua maioria
abordando o modelo de gestão autocrático como inapropriado para a realidade em
que vivemos nas empresas. Aqueles intitulados como chefe, estão em fase de
desenvolvimento para estarem aptos a lidar com essa nova geração de
empregados, com características peculiares e idéias inovadoras. O motivo de tanto
empenho é devido à qualidade desse capital humano, são pessoas altamente
produtivas, e por serem jovens representam o futuro de muitas organizações.

Estratégias e novos métodos de se relacionar com a Geração Y estão sendo


estudados por muitos pesquisadores. Muitas empresas estão em busca de capacitar
seus gestores, afim reter esses talentos. Líderes que sejam gestores e educadores
fazem parte da nova demanda do mercado, pois várias características dessa nova
geração condicionam os estilos de gestão aceitáveis por eles. Por não serem
voltados ao trabalho, não criam laços e estão totalmente acessíveis às propostas de
outras organizações.

O que dificulta a adaptação dos gestores é que os modelos de trabalho dessa


geração são completamente diferentes das gerações anteriores. A Geração Y é
voltada para os resultados enquanto a Geração X trabalha por processos. Esses
detalhes influenciam o modo de produzir da empresa, consequentemente o modo
como o produto ou serviço chega ao cliente, isso altera a imagem da empresa e seu
posicionamento no mercado.

1.2 Justificativa

A autora deste estudo é estudante de administração e faz parte da Geração


Y, essa vivência pôde proporcionar a motivação para o estudo da Geração Y. Além
de uma visão holística do tema abordado, podendo analisar os dois lados propostos
neste trabalho, a teoria, contento todas as pesquisas e observações de autores
11

especialistas na Geração Y, e sua própria vivência em suas experiências de


trabalho.

O tema é abordado devido à necessidade de profissionais habilitados em se


relacionar de maneira produtiva com esses jovens. A organização precisa estar
preparada para receber os jovens Y de maneira a desenvolver um modelo de gestão
diferenciado buscando um ambiente propício para desenvolvimento dos jovens Y.

A Empresa WTC Business Club desenvolveu um estilo de gestão totalmente


diferente dos modelos existentes, devido a essa nova tendência de jovens com
objetivos de vida diferenciados dos antigos profissionais essa gestão atua de forma
que mais se adéqua aos profissionais da Geração Y.

1.3 Problema

Este trabalho se propõe em descrever as práticas gerenciais orientadas à


Geração Y adotadas pela empresa WTC Business Club. As empresas que não se
preocupam com esse novo capital humano no mercado estão perdendo em
produtividade por não conseguirem alocar esses empregados em um ambiente que
seja produtivo pra eles. Os jovens Y são altamente qualificados, eles superam os
profissionais já existentes por sua busca incansável por experiências. Muitas
empresas estão perdendo seus talentos Y por falta de uma gestão que consiga
envolvê-los e com isso perdem em competitividade. Outras estão investindo nos
programas de estágios e trainees visando o recrutamento e treinamento dessa mão-
de-obra. Quais práticas gerenciais orientadas à Geração Y são utilizadas pela
empresa WTC Business Club?

1.4 Hipóteses

H1: Práticas de coaching e mentoring são excelentes estratégias de


treinamento e desenvolvimento da Geração Y;

H2: Empresas que possuem modelos de gestão orientados à Geração Y não


são garantias de retenção dos funcionários Y;
12

H3: A WTC Business Club conseguiu desenvolver um modelo inovador de


gestão devido a grande proporção de empregadores da Geração Y contratados na
empresa.

1.5 Objetivo

1.5.1 Geral

Pesquisar e descrever as práticas gerenciais orientadas à Geração Y,


aplicadas pela empresa WTC Business Club.

1.5.2 Específicos

 Revisar os conceitos gerenciais e sua aplicabilidade para a nova


geração;

 Caracterizar a Geração Y e seus conceitos;

 Pesquisar como a Empresa WTC Business Club desenvolve suas


práticas gerenciais orientadas à Geração Y.

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho está dividido pelos seguintes assuntos: Introdução, Referencial


Teórico abordando temas como conceituação de estilos gerenciais estudados desde
a Administração Científica até novas tendências, breve histórico abordando o perfil e
as características das gerações anteriores a Geração Y, Geração Y. Seguido pela
caracterização do estilo e método de gestão da empresa WTC Business Club,
Metodologia e Análise da descrição dos resultados obtidos com a pesquisa.
Conclusão abordando uma análise geral de todo conteúdo do trabalho.
13

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1Evoluções dos Modelos de Gestão

Desde os primórdios da sociedade, percebe-se a implementação de conceitos


de administração que segundo Motta (2002) surgiu no momento em que se
consolidou a lógica de mercado, com o objetivo de alavancar a produtividade e gerar
os lucros.

2.1.1 Abordagem Mecanicista


Segundo Morgan (2002) o modelo mecanicista tem orientado as organizações
desde a Revolução Industrial, aumentando a produtividade e os rendimentos
financeiros. Porém, o mesmo se torna prejudicial à empresa quando seus
colaboradores se rebelam contra o “modelo máquina”.

Morgan (2002) afirma que empresas com esse modelo mecanicista são
conhecidas como empresas burocráticas. A maioria das organizações atua
baseadas nessa prática, Elas se organizam no tempo de execução de atividades,
com isso, todos colaboradores possuem horário para entrar, almoçar, lanchar e sair.
Todas as atividades são assessoradas por normas e procedimentos padrão.

Dentre os modelos mecanicistas, destacam-se as teorias: clássica de Fayol,


Administração científica de Taylor e Teoria da Burocracia.

Administração Cientifica é a corrente administrativa iniciada por Taylor que


enfatiza a administração das tarefas, isto é, focaliza a racionalização do
trabalho operário, a padronização e o estabelecimento dos princípios
básicos de organização racional do trabalho, (CHIAVENATO, 2004, p. 61).
O pensamento central da escola mecanicista pode ser resumido na afirmação
de que “alguém será um bom administrador à medida que seus passos forem
planejados, organizados e coordenados de maneira cuidadosa e racional”, (MOTTA,
2002. pg. 24).

Outra teoria que pertence à abordagem mecanicista é a Teoria Clássica de


Fayol que foi o pioneiro em reconhecer que a administração deveria ser abordada de
forma diferenciada das áreas operacionais da organização. A maior dificuldade se
encontra em separar as atividades dos gerentes das demais atividades da
organização, (MAXIMIANO, 2006).
14

Assim como Taylor, Fayol estabeleceu princípios gerais da administração,


para Fayol, estes são 14 e estão descritos no quadro 2.1.

Os 14 Princípios Gerais da Administração segundo Fayol

Especialização das tarefas e das pessoas para


1. Divisão do trabalho
aumentar a eficiência.

Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de


esperar obediência. A responsabilidade é ima
2. Autoridade e responsabilidade consequência da autoridade e significa o dever
de prestar contas. Ambas devem estar
equilibradas entre si.

Depende de obediência, aplicação, energia,


3. Disciplina comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.

Cada empregado deve receber ordens de


4. Unidade de comando apenas um superior. É o principio da autoridade
única.

Uma cabeça e um plano para cada conjunto de


5. Unidade de direção
atividades que tenham o mesmo objetivo.

Os interesses gerais da empresa devem


6. Subordinação dos interesses individuais aos
sobrepor – se aos interesses particulares das
gerais
pessoas.

Deve haver justa e garantida satisfação para os


7. Remuneração pessoal empregados e para a organização em termos de
retribuição.

Refere-se à concentração da autoridade no topo


8. Centralização
da hierarquia da organização.

É a linha de autoridade que vai do escalão mais


9. Cadeia escalar alto ao mais baixo em função do principio do
comando.

Um lugar para cada coisa em cada coisa em seu


10. Ordem
lugar. É a ordem material e humana.

Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade


11. Equidade
do pessoal.

A rotatividade do pessoal é prejudicial para a


eficiência da organização. Quanto mais tempo
12. Estabilidade do pessoal
uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor
para a empresa.

A capacidade de visualizar um plano e assegurar


13. Iniciativa
pessoalmente o seu sucesso.

A harmonia e a união entre as pessoas são


14. Espírito de equipe
grandes forças para a organização.
Quadro 2.1: Princípios da Administração de Fayol.
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004).
15

Outra teoria da Abordagem Mecanicista é a teoria da Burocracia que foi


idealizada baseada nos princípios criados por Max Weber, sociólogo alemão que
segundo Maximiano (2006), foi um dos principais cientistas que estudaram as
organizações. De acordo com Maximiano (2006), as organizações burocráticas,
chamadas também de organizações formais, apresentam três características
principais: impessoalidade, formalidade e profissionalismo.

De acordo com Ferreira (2006), a Burocracia surgiu através da necessidade


de se padronizar as etapas da produção, baseados na disciplina, de modo a
aumentar a lucratividade e oferecer aos gestores maior previsibilidade e controle
sobre as peças produzidas.

As disfunções que se revelaram inerentes a esse modelo se agravaram


diante das características da sociedade contemporânea, fazendo com que a
burocracia seja hoje tomada por muitos como sinônimo de lentidão,
emperramento e ineficiência, (FERREIRA, 2006, p. 86).

2.3 Abordagem Humanística da Administração


A abordagem Humanística surge para reorganizar as prioridades dentro das
organizações, o pensamento tão centrado na maquina e produção perde espaço
para a preocupação com as pessoas e suas interações dentro das empresas,
(CHIAVENATO, 2004).

Uma das teorias que compõem a abordagem humanística é a Teoria das


Relações Humanas. Novamente a administração evolui tomando agora novo foco,
não mais voltada à produção (Administração Científica) ou a organização (Teoria
Clássica), mas, focada nas pessoas que participam da organização, (CHIAVENATO,
2006).

A Teoria das Relações Humanas surgiu com o experimento de Hawthorne


que aconteceu numa fábrica Western Eletric em que os funcionários foram
estudados por cerca de 5 anos com o intuito de saber quais os motivos que
influenciavam na produtividade. A principal conclusão da pesquisa foi que a
produtividade não estava relacionada com as condições físicas do ambiente de
trabalho. “O que os fazia produzir mais era o fato de se sentirem reconhecidos por
terem sido escolhidos para tomar parte num estudo cientifico”, (ARAUJO, 2004, p.
49).
16

Alem das características psicológicas, a abordagem humanística apresentou


teorias sobre estilos de liderança. “A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de
liderança: autocrático, liberal e democrático”, (CHIAVENATO, 2004, p. 103).

No estilo de liderança autocrática, as decisões são centradas no líder e


impostas ao grupo. Geralmente o grupo apresenta características psicológicas
negativas que podem influenciar a produtividade, como: tensão frustração,
agressividade, falta de iniciativa e espontaneidade. A produtividade é elevada na
presença o líder e em sua ausência os subordinados expressam seus sentimentos
reprimidos, (CHIAVENTO, 2004).

No estilo de liderança liberal, as decisões são centradas no grupo e o líder os


deixa totalmente à vontade, sem exercer qualquer tipo de controle. Geralmente o
grupo apresenta: forte individualismo, ausência de respeito com o líder, às tarefas se
desenvolvem em meio às oscilações, onde os motivos pessoais podem tomar o
tempo da realização de tarefas do trabalho, (CHIAVENATO, 2004).

No estilo de liderança democrática, o líder orienta o grupo e incentiva a


participação de seus subordinados. Geralmente o grupo apresenta resultados
positivos, sentido de responsabilidade, integração com o restante do grupo, e
mesmo quando o líder se ausenta, o ritmo de produção continua o mesmo,
(CHIAVENATO, 2004).

Existe ainda a liderança situacional, que de acordo com Chiavenato (2004), o


líder utiliza as três técnicas de liderança de acordo com a situação das pessoas e
atividade a ser executada.

“[...] as abordagens situacionais da liderança, que procuram identificar o peso


de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstancias e prever o
estilo de liderança mais eficaz”, (GIL, 2001, p. 225).

“O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e em


que circunstâncias”, (CHIAVENATO, 2004, p. 103).

A abordagem humanística também é composta pela teoria Comportamental,


que se iniciou quando alguns estudiosos notaram que algumas pessoas
demandavam maior atenção. “Eles perceberam que não se poderia continuar
17

adaptando o ser humano a maquina e seria mais interessante buscar a adaptação


ao inverso”, (ARAUJO, 2004, p. 48).

2.9 Novos Modelos de Gestão

2.9.1 Modelo Japonês: Qualidade Total e Melhoria contínua

A partir dos anos 70 o mundo começa a conhecer produtos e modelos


japoneses que começaram a fazer parte do estudo da administração. Segundo
Maximiano (2006), a escola de qualidade adentrou seus princípios no Japão criando
fortes raízes, uma empresa que aderiu totalmente esse modelo foi a Toyota. Modelo
este que surgiu na década de 50 quando a Toyota visitou seu principal concorrente,
Ford e percebeu que eles produziam baseados no desperdício, de tempo, de espaço
(devido aos gigantescos estoques), de recursos e principalmente de capital humano
devido o alto nível de especialização de seus funcionários, o que impedia que estes
executassem mais de uma tarefa na linha de montagem. Esse modelo Ford foi
derivado das filosofias ocidentais.
18

Ideias Ocidentais Ideias Orientais

 Linha de montagem móvel, com


 Grupos de trabalho autogeridos
trabalhadores especializados.

 Verticalização, controle de todas as  Parcerias com fornecedores


fontes de suprimentos, administração dedicados, produção enxuta,
de estoques, mentalidade Just in mentalidade Just in time (produção
case (grandes estoques). por demanda).

 Tamanho é documento  Guerra ao desperdício

 Maquinas e equipamentos dedicados  Produção flexível

 Estruturas organizacionais  Administração enxuta, empresa


divisionalizadas e hierárquicas enxuta.

 Círculos da qualidade,
 Controle de qualidade
aprimoramento continuo.

 Alto luxo e alto preço  Alta qualidade e baixo preço

 Ford, General Motors, General


 Toyota, Mitsubishi, Nissan
Electric
Quadro 2.2: Comparação entre as ideias de qualidade ocidentais e orientais.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006.

2.9.2 Benchmarking: identificar, copiar e aperfeiçoar as melhores práticas.


De acordo com CHIAVENATTO (2004), o benchmarking se baseia na
pesquisa das melhores práticas aplicadas por empresas de atividades similares,
descobrindo a chave para alcançar vantagem e superioridade. E assim compará-las
com as mesmas práticas adotadas na empresa, em busca de identificar
oportunidades de melhoria dentro da organização.

“Benchmarking é uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar


imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de
outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita”, (MAXIMIANO, 2002,
p. 494).

Spendolini (1993 apud CHIAVENATTO, 2004, p. 462) compartilha que o


benchmarking “é um processo continuo e sistemático de pesquisa para avaliar
produtos, serviços, processos de trabalho de empresas reconhecidas como
19

representantes das melhores práticas, como o propósito de aperfeiçoamento


organizacional”.

“A imitação das técnicas de administração é tão antiga quando as


organizações”, (MAXIMIANO, 2002, p. 494).
Estágios do Benchmarking

1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar;


2. Identificar o melhor concorrente;
3. Identificar os benchmarks;
Planejar 4. Organizar o grupo de avaliação;
5. Escolher a metodologia de colheita de dados;
6. Agendar visitas;
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados;

8. Comparar a organização com seus concorrentes;


Analisar 9. Catalogar as informações e criar um “centro de competência”;
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho;

11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho;


Desenvolver 12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na
organização;
Melhorar 13. Implementar ações específicas e integrá-las na organização;

Revisar 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos;


15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização – alvo.
Quadro 2.3: Estágios do Benchmarking.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

2.9.3 Reengenharia: necessidade de mudança

Segundo Chiavenato (2004), a reengenharia foi uma resposta às intensas


mudanças ocorridas no ambiente organizacional. A reengenharia é o método
utilizado para amenizar o choque que as mudanças organizacionais repentinas
causam nas empresas. Toda a estrutura hierárquica e vertical foi abandonada,
sendo substituída pela estrutura horizontal com foco nos processos organizacionais.

2.9.4 Downsizing: achatamento da estrutura organizacional

A técnica de downsizing ou enxugamento surgiu no final da década de 1980,


juntamente com a terceirização (outsourcing) e a reengenharia. O downsizing se deu
através da redução dos níveis hierárquicos, eliminando os níveis intermediários com
20

o propósito de aproximar o nível operacional do nível institucional, tornando a


organização mais compacta, (CHIAVENATO, 2004).

2.9.5 Terceirização ou Outsourcing: foco no negócio e redução de custo


A terceirização se baseia na transferência de atividades que não sejam
essenciais para que terceiros ou fornecedores a executem com um custo reduzido,
(CHIAVENATO, 2004).

“Terceirizar é libertar as organizações das atividades que não são


fundamentais para o desenvolvimento de sua competitividade”, (ARAUJO, 2004, p.
74).

“De modo geral as empresas optam por terceirizar ou realocar partes de


seus negócios devido a pelo menos um dos motivos: reduzir custos fixos,
concentrar o foco em competências essenciais ou usar a sua força de
trabalho, seu capital, sua tecnologia e seus recursos da maneira mais
eficaz”, (ASSEN, 2010, p. 72).

2.9.6 Empowerment: descentralização do processo decisório


O empowerment busca ressaltar a importância do capital intelectual dentro da
organização. As empresas devem “compreender que o maior ativo ainda está nas
pessoas”, (ARAUJO, 2004, p. 72).

“Aplicar o empowerment é a mais complexa de todas as abordagens ou,


como habitualmente nos referimos, das tecnologias de gestão organizacional”,
(ARAUJO, 2004, p.72).

2.10 Mentoring
“Mentoria é, portanto, a ação de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar e
clarificar ideias e a fazer escolhas, guiar”, (VERGARA, 2003, p. 109).

“Mentor é aquele que o auxilia a aprender alguma coisa que você sozinho,
não poderia aprender ou, pelo menos, teria dificuldade”, (VERGARA, 2003, p. 109).

Um mentor é geralmente alguém que teve sucesso em sua área, que confia
em sua capacidade e que quer compartilhar seus conhecimentos e
experiências com quem esta começando a carreira. As características de
um bom mentor são similares às características de um bom líder. É
importante ter bastante inteligência emocional e buscar (conscientemente
ou não) a autorrealização, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 214).
Segundo Gil (2001), o mentoring é semelhante à prática de coaching, porém,
“sua aplicação é restrita àqueles empregados que tem muito potencial e se revelem
21

promissores, mas que precisam de ajuda para ter um desempenho de nível muito
mais elevado”, (GIL, 2001, p. 285).

Além de orientar, praticar junto, ensinar, o mentor tem a função de preparar


as pessoas para os novos e extraordinários saltos qualitativos. Está
vinculada a competência do mentor em descobrir talentos e com eles cuidar
com extrema profundidade desse crescimento pessoal e profissional,
(ARAUJO, 2004, p. 71).

2.10.2 Coaching
“Coach é, portanto, um profissional que se compromete, no âmbito de uma
organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado”, (GIL,
2001, p. 283).

O termo coaching era usado por estudantes universitários do século XIX


como uma gíria de mentor, pois entendiam que, embora o primeiro tenha
sua origem no verbo to coach, que significa conduzir charretes, mentorar
também é conduzir. Não charretes, mas estudantes, pelas estradas do
desenvolvimento, (VERGARA 2003, p. 117).

De acordo com Gil (2001), o coach é importante para as organizações, pois


podem ser partes de um processo de retenção de talentos, dentre suas funções
estão: orientações que não contam nos manuais e programas de treinamentos das
organizações, desenvolver a autoconfiança de seu aprendiz, estabelecer um
relacionamento de confiança, e entre outros trabalhar para que os objetivos sejam
alcançados. Dentre as habilidades necessárias para um coach o autor lista algumas
como: paciência, interesse pelas pessoas, maturidade, responsabilidade,
conhecimento e experiência.

2.11 As Gerações Anteriores


Segundo Guedes (2009), o comportamento de uma geração estar sujeito ao
momento socioeconômico em que ela se desenvolve.

2.11.1 A Geração Baby Boomers


Para o autor Oliveira (2009) essa Geração se limita as pessoas que nasceram
entre 1940 e 1960.

Um estudo realizado pelo Laboratório de Negócios SSJ em 2010 esclarece


que o surgimento dos Baby Boomers se explica pelas taxas de natalidade que
cresceram muito em 1946 devido ao fim da Segunda Guerra Mundial quando as
22

pessoas viveram momentos de paz e prosperidade. Estabilizaram-se e tiveram mais


filhos, por esse mesmo motivo a Geração ganhou esse nome.

Desde muito cedo os jovens baby boomers aprenderam a respeitar os valores


estabelecidos nas famílias e a rígida disciplina que mantinham no trabalho e nos
estudos. A educação dessas crianças foi moldada baseada em uma disciplina
rigorosa. Estabelecendo a obediência como fator primordial. Qualquer um que
discordasse das regras estabelecidas e contestasse, estava sujeito a duras
penalidades dos chefes ou dos pais, (OLIVEIRA, 2009).

Continua o autor dizendo que na juventude, os pais encontraram maiores


dificuldades em manter os baby boomers em total disciplina, eles protestaram contra
as regras e a rebeldia foi naturalmente uma consequência.

A maior manifestação deste período foi o nascimento do rock and roll com
as baladas e danças atrevidas de Elvis Presley, o som do piano
inacreditável de Jerry Lee Lewis, a música ácida de Bob Dylan, ou ate os
gritos de fãs alucinados pelos Beatles e Rolling Stones, (OLIVEIRA, 2009,
pg. 51).
Porém apesar de toda essa manifestação cultural, o autor Oliveira (2009)
afirma que os baby boomers foram divididos em duas vertentes: o disciplinado e o
rebelde. Segundo ele, muitos jovens aceitaram o padrão de vida imposto pelos pais
“como sua missão de ajudar a reconstruir o mundo, entendendo que seriam
necessárias muita ordem e disciplina para atingir esse fim”, (OLIVEIRA, 2009, pg.
52).

O uso do tempo pelos Baby Boomers estava extremamente associado à


produção, já que, por quanto mais tempo você produzisse, mais
reconhecido seria e mais dinheiro ganharia. O tempo era fundamentado
principalmente na realização da vida profissional. Equilíbrio era uma
questão secundária. Tempo era unicamente dinheiro e a mulher não tinha
uma posição no mercado profissional, sendo seu tempo focado na casa e
nos filhos, (CERBASI e BARBOSA, pg. 22, 2009).

Os rebeldes, por sua vez se refugiaram no movimento conhecido como “anos


dourados” onde agiam de forma completamente contrária à do disciplinado. Esse
jovem se desenvolveu com a premissa de praticar tudo o que era contra as regras e
a ordem constituída pela sociedade, (OLIVEIRA, 2009).
23

Comportamentos como fumar, fazer sexo fora do casamento, usar cabelos


compridos e roupas justas ao corpo eram manifestações facilmente vistas
pelas ruas. Mais suscetíveis às influencias do cinema e da musica, tinha o
personagem James Dean o principal representante. Este jovem dói o
principal articulador dos tempos que estavam chegando, também
conhecidos por “ANOS REBELDES”, quando o principal apelo social foi:
“Não confie em ninguém com mais de 30 anos!”, (OLIVEIRA, 2009, pg. 53).

Algumas características foram comuns aos dois estilos baby boomers, ambos
possuíam forte expectativa sobre a remuneração e crescimento de carreira baseado
no trabalho realizado. A atenção à saúde e ao bem-estar surgiu apenas na vida
adulta dessa geração, “e é cultivada até hoje na expectativa de ser eternamente
jovem”, (OLIVEIRA, 2009, pg. 53).

2.11.2 A Geração X
É caracterizada pelas pessoas nascidas entre os anos 1960 e 1980. Esta
Geração possui uma visão definitivamente contrária a visão das Gerações
anteriores, a ponto de se rebelarem diante a tudo que havia sido estabelecido,
(OLIVEIRA, 2009).

“Essa geração viveu momentos importantes na política: a Guerra Fria, o


ataque dos Estados Unidos à Líbia, a Perestroica precipitando a queda do Muro de
Berlim”, (LOMBARDÍA, 2008, p. 1).

Movimentos hippies e rebelioes de estudantes passaram a fazer parte do


cenario em quase todo o mundo. A musica passou a ser mais barulhenta,
as roupas ficaram mais coloridas, os cabelos mais longos, as experiencias
mais intensas. Tudo acontecia em excesso. A nova ordem era rebelar-se
contra qualquer coisa que tivesse carater de convencional ou padronizado,
inclusive a estrutura familiar, (OLIVEIRA, pg. 54, 2009).
De acordo com Oliveira (2009), com a inserção da televisão no ambiente
familiar, toda a estrutura anteriormente conhecida ficou abalada. Agora as atividades
familiares estavam centradas em um único aparelho capaz de definir a rotina de toda
a familia, baseada em sua propria programação. Naturalmente a comunicação
entrou em extinção e o televisor se tornou o maior educador das crianças, muitas
vezes sendo usado como insturmento de punição ao mau comportamento infantil.
Todos esses panoramas contribuiram para o desenvolvimento de jovens com
características tão distantes do padrão estabelecido ate o momento.
24

São mais céticas, mais difíceis de atingir pelos meios comunicação e


marketing convencionais. É a geração da MTV, do Nirvana, das Tartarugas Ninjas e
da Junky food, (LOMBARDÍNI, 2008, p. 2).

Grandes movimentos como “anos rebeldes” e “Faça amor, não faça guerra”
proporcionaram ao jovem X um grande espaço para expressar suas ideias
revolucionárias em benefício da liberdade sexual e direitos iguais, (OLIVEIRA,
2009).

2.12 A Geração Y
A Geração Y, Geração Mileniuns ou Geração da Internet é composta por
jovens nascidos entre 1980 e 1990, alguns autores divergem em relação à data
exata de nascimento. Mas é a geração que cresceu nos anos 1990 e tornaram-se
adultos em 2000. Os mais velhos possuem idade aproximada aos 30 anos hoje. E
estão compondo grande parte da força de trabalho atualmente, (TULGAN, 2009).

Com suas características peculiares, esses jovens são extremamente


informados, demonstram impaciência e ansiedade, fazem questionamentos
constantemente. Conseguem desenvolver ideias com muita facilidade, porém em
sua maioria são ideias superficiais, (OLIVEIRA, 2009).

O que torna a Geração Internet única? Mais do que qualquer outra coisa, a
internet e seu alcance global. Uma verdadeira geração jovem mundial está
surgindo. Barreiras técnicas estão caindo, e isso está “achatando” o mundo
– como diz Thomas Friedman, colunista do New York Times -, possibilitando
a comunicação global como nunca antes. Com a ascensão da internet, de
alguma maneira as diferentes características locais especificas dos jovens
estão sumindo. Sim, países e regiões ainda terão culturas próprias e
características independentes, mas cada vez mais jovens em todo mundo
estão se tornando muito parecidos. [...] eles tem atitudes, princípios e
comportamentos geracionais semelhantes, (TAPSCOTT, p. 36, 2010).

“A Geração Internet, a maior de todos os tempos, está chegando à


maturidade”, (Tapscott, 2010, p.52) Nota-se na figura 01 a confirmação do autor em
relação à quantidade em milhões de pertencentes à Geração Y.
25

Figura 01: População Abaixo de 30 anos por país.


1
Fonte: Tapscott (2010)

De acordo com a figura 1.12 abaixo (Tapscott, 2010) notamos que a Geração
Y é a geração possuidora do maior numero de membros no Brasil. São
aproximadamente 16 milhões somando homens e mulheres com idade entre 20 e 30
anos.

Figura 02: Pirâmide Populacional no Brasil em 2009


2
Fonte: Tapscott (2010)

A tecnologia foi o diferencial na educação desses jovens. O vídeo game foi


readaptado para satisfazer os anseios dessa geração que buscava a interação.
Segundo Oliveira (2009), um bom jogo deve conter varias fases, aumentando o grau
de dificuldade e apresentando novos desafios. Com a popularização da internet a
Geração Y encontrou o instrumento ideal para desenvolver a máxima de seu
potencial.

Outra característica nata da Geração Y é como ela lida com seus


relacionamentos, uma prova disso é como os colegas de trabalho se transformam
1
Fonte: Divisão Populacional do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais do Secretariado
das Nações unidas, Word Population Prospects: The 2006 Revision e World Urbanization Prospects:
The 2005 Revision; HTTP://esa.un.org/unpp.
2
Fonte: Birô do Censo dos EUA, Divisão Populacional.
26

em seus melhores amigos mesmo depois de deixarem a empresa. “Devido à


socialização eletrônica, essa é a primeira geração a conseguir manter grandes
amizades independentemente do tempo, da distancia ou da localização”, (LIPKIN e
PERRYMORE, 2010, p. 152).

Com facilidade para trabalhar em equipe, as autoras Likpin e Perrymore


(2010) responsabilizam o fato à seus pais que antes mesmo do nascimento já
buscavam interação com seus futuros amigos, frequentando os mesmos lugares que
suas mães. No quadro 01 abaixo podemos notar a diferença nos relacionamentos da
Geração Y e das outras gerações.

Geração Y Gerações anteriores

Começou a ter contato social antes mesmo de Ênfase na amizade fora da família não ocorre até
aprender a falar. a pré-escola.

Menos ênfase em atividade extracurriculares. As


únicas atividades extracurriculares que existiam
estavam relacionadas à escola ou à formação.
Ênfase em atividades extracurriculares.
Atividades extracurriculares individuais (aulas de
piano) tinham a mesma importância de atividades
em grupo.

Aprendeu que é bom falar abertamente em Em contextos sociais, aprenderam que existem
contextos sociais. coisas que se falam e coisas que não.

Idade adulta: casamento tarde, filhos tarde, mais Idade adulta: obrigações de família eram/são
tempo com amigos e cônjuge antes de ter filhos. prioridade.

Os relacionamentos começam através de contato


pessoal e esses mesmo relacionamentos podem
Os relacionamentos podem começar e dar certo
ser mantidos em conversas ao telefone e por e-
sem contato pessoal, via meios digitais.
mails. No entanto, raramente uma nova amizade
nasce a partir de um relacionamento virtual.

Deixará o trabalho se suas necessidades de Dificilmente deixarão o trabalhão por


contato social não forem atendidas. necessidade de contato pessoal.

Quadro 2.4: Diferença nos relacionamentos da Geração Y e as outras gerações:


Fonte: Lipkin e Perrymore, 2010.

Esses jovens cresceram acompanhando os frutos dos protestos manifestados


por seus pais em busca da diversidade e integração entre as pessoas, assim a
27

Geração Y valoriza o que é diferente, pois cresceram ouvindo que cada individuo é
único. “A Geração Y não só aceita as diferenças, mais espera que os outros façam o
mesmo”, (LIKPIN e PERRYMORE, 2010, p. 154).

As psicólogas continuam dizendo que alem da busca pela diversidade, a


Geração Y busca cada vez mais estar envolvido em projetos sociais. “Ajudar os
outros faz parte de sua missão”, (LIKPIN e PERRYMORE, 2010, p. 155).

Os jovens da Geração Y vão muito alem de seus limites, extrapolando


fronteiras graças à tecnologia. A conexão global promove uma ideologia
cultural de justiça social, preocupação ambiental e comunidade global.
Participar de missões sociais se tornou uma forma de fazer contatos para
essa geração, (LIKPIN e PERRYMORE, 2010, p. 155).

Segundo Tapscott (2010), é possível acreditar que a geração da Internet está


desenvolvendo conexões cerebrais diferentes das gerações anteriores. As
evidencias se baseiam no comportamento diferenciado, assim como no
processamento de informações e imagens em movimento rápido. O autor afirma que
essa geração se comporta de maneira diferente por ter desenvolvido seu cérebro de
maneira diferente.

Ao atingir vinte anos, o integrante típico da Geração Internet gastou mais de


vinte mil horas na internet e mais de dez mil horas jogando videogame.
Essa imersão acontece em um período em que seu cérebro está
particularmente sensível a influencias externas – na adolescência e na
puberdade. Estudo recentes mostram que embora o volume cerebral total
permaneça em grande parte igual após os seis anos de idade, o cérebro
continua a sofrer uma significativa remodelagem estrutural ao longo da
adolescência e do início da idade adulta. Os estudos mostram que as
regiões cerebrais associadas à atenção, à avaliação de recompensas, à
inteligência emocional, ao controle de impulsos e ao comportamento
orientado por objetivos mudam significativamente entre os 12 e 24 anos.
Essas mudanças neurológicas durante a adolescência explicam
parcialmente por que muitos adolescentes parecem desorganizados, ter
pouco controle sobre seus impulsos e dificuldades em fazer planos de longo
prazo, (TAPSCOTT, 2010, p. 125).

Os cientistas Stanley Kutcher e seu filho Matthew defendem a ideia de que a


Geração Internet desenvolveu a evolução do funcionamento de seus cérebros
baseados nos estímulos que foram recebidos em sua infância e adolescência. “[...],
pois a maneira como uma pessoa gasta seu tempo durante esse período molda o
seu cérebro”, (TAPSCOTT, 2010, p. 43).
28

Oliveira (2010) apresenta algumas das principais características da Geração


Y que estão representadas no quadro 2.7:

As expectativas da Geração Y se baseia em reconhecimento,


Reconhecimento desde muito cedo aprenderam a receber feedback de seus
pais em todas as atividades que realizavam.

O modo como a Geração Y se veste torna a informalidade


Informalidade mais visível. Adotaram para si valores como flexibilidade e
conveniência, os quais explicam seu comportamento.

Baseado em toda sua criação individualista onde tiveram


poucos irmãos e todos os benefícios que uma situação
Individualidade financeira favorável proporcionou a essas crianças, “os jovens
Y desenvolveram uma necessidade de compartilhar parte de
sua vida por meio das redes sociais”.

Manter relacionamentos com pessoas de outras


Relacionamentos nacionalidades se tornou uma atividade comum, através das
redes sociais.

Quadro 2.5: Principais características da Geração Y segundo Oliveira (2010):


Fonte: Adaptado de Oliveira (2010)

Baseado nos estudos de Tapscott (2010) essa geração é mais


condescendente em relação à diversidade racial, e estão remodelando as
instituições como educação, política, família e o mercado de trabalho.

Segundo Oliveira (2009) as empresas buscam jovens que sejam


empreendedores com iniciativa, porém não se encontram preparadas para recebê-
los.

Há fortes evidencias de que as organizações que adotam essas novas


formas de trabalhar tem melhor desempenho e crescimento e são mais
bem-sucedidas. Para vencer a disputa por talentos, as organizações
precisam repensar muitos aspectos de como recrutam, remuneram,
desenvolvem, supervisionam e colaboram com eles. Acredito que a própria
ideia de gestão esta mudando, (TAPSCOTT, 2010, p. 51).

Segundo Tulgan (2009) a Geração Y será a mais complexa em termos de


recrutar, motivar, gerenciar e reter talentos do que qualquer outra geração. Mas
também será à força de trabalho de mais alto desempenho da história para o líder
que souber gerenciá-los corretamente. Eles são carentes de direção e gestão, eles
precisam de lideres, seu relacionamento com os mesmos é completamente
diferenciado, buscam outras informações e são exigentes, mas necessitam ser
orientados.
29

O resultado dessa Geração segundo Oliveira (2009) se dá pelas conquistas


alcançadas na Geração X, conquistas essas que influenciaram principalmente o
modelo de vida das mulheres. Com a liberdade e igualdade conquistada, a mulher
vai para o mercado de trabalho e para compensar sua ausência no desenvolvimento
dos filhos, elas encontravam as atividades extracurriculares, como línguas e
esportes, sendo um suporte educativo que complementava as atividades da escola.

A Geração X foi criada sob rígidos padrões disciplinares de regras


inquebráveis, de modo que na criação de seus filhos (Geração Y), aboliram toda
forma de punição e restrição. De forma que os jovens Y‟s “não desenvolveram
premissas e preconceitos a respeito das hierarquias estabelecidas”, (OLIVEIRA,
2009, p. 146).

Segundo Tulgan (2009), surge então uma Geração de jovens altamente


qualificados em habilidades e conhecimento. A globalização exerceu um fator
importante nesse processo, assim como foi na Geração X, porém apresentada
diferencialmente, voltada ao imediatismo. Inserindo um volume superior de
informação ao meio, grande parte dessa informação foi absorvida por essas crianças
e adolescentes que cresceram na era da modernização, da TV colorida e internet
ilimitada. Os jovens dessa geração desenvolveram a interatividade se conectam
instantaneamente com pessoas do mundo todo, eles derrubaram as barreiras.

“No trabalho, inovação significa rejeitar a hierarquia tradicional de comando e


controle, e inventar processos de trabalho que estimulem a colaboração e a
criatividade”, (TAPSCOTT, 2010, p. 118).

Porém Oliveira (2009) afirma que os jovens Y recebem um fluxo bastante


elevado de informações e com isso não conseguem aproveitar o máximo delas. Para
o autor a Geração Y ainda está um pouco perdida em meio a tanto conhecimento.
As mudanças são constantes e não existe uma verdade absoluta, (TULGAN, 2009).

A geração Y é jovem, o que significa que esta em fase de transição e,


consequentemente, é cheia de contradições em suas atitudes e escolhas.
As referencias e modelos apresentados por seus pais oscilam de forma
radical, (OLIVEIRA, 2009, p. 126).

Tulgan (2009) apresenta a Geração Y que foi exaltada em sua


individualidade, onde o importante era ser diferente não importando a opinião dos
outros. A exclusividade é o ponto central de identidade, e os pais se encarregaram
30

de cuidar desse momento, com afirmações positivas, sempre premiando as crianças


por seus pequenos méritos. Psicólogos afirmam que essas crianças cresceram
muito rápido, porém, eles permanecem ancorados a seus pais por muito mais tempo
em sua adolescência. Sua antecipação, na verdade, se transforma em estudantes
do ensino médio de longa duração, adolescentes tardios, muito precoces na vida
adulta.

Esta geração sabe que tem grandes desafios pela frente e não quer
desperdiçar seu tempo. O senso de urgência dos jovens precisa ser
compreendido, pois está completamente alinhado ao momento da vida que
eles estão passando, (OLIVEIRA, 2009, p. 164).

Segundo Lipkin e Perrymore (2010), as famílias nunca estiveram tão unidas,


causa disso é chamado Bumerangue. Esse termo ficou conhecido nos Estados
Unidos para explicar o fato de pessoas que deixam o trabalho e depois retornam a
ele. Os jovens da Geração Y agem da mesma maneira, eles deixam seus pais ao
iniciarem a faculdade e sua maioria retorna a eles após o término da mesma. Agindo
de maneira reversa ao que aconteceu com os jovens da Geração X que se casaram
muito cedo e assim que tinham condições para se mantiver, saíram da casa de seus
pais.

O caso bumerangue hoje em dia é muito comum devido à economia


problemática, à dificuldade de se encontrar bons empregos, ao grande
déficit escolar e aos valores estratosféricos do setor imobiliário. Alguns
jovens da Geração Y moram com os pais por necessidade financeira;
outros, por preferências (querem estar com os pais diariamente). Outros
continuam morando com os pais depois de adultos porque não ganham o
salário que esperavam e não aceitam baixar o padrão de vida ao qual estão
acostumados, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 49).

Para Lipkin e Perrymore (2010), esse efeito bumerangue pode impedir que
alguns valores sejam impedidos de se manifestar na vida desses jovens. Como por
exemplo, a responsabilidade, se durante toda sua vida eles tiveram tudo o que
precisavam a sua disposição, não será diferente ao chegar ao ambiente profissional
e exigirem o mesmo tratamento que possuem em casa de seus gestores e colegas
de trabalho. E na primeira oportunidade de frustração deixam o emprego por não se
acharem merecedores de tal situação. “Perdemos a oportunidade de aprender a
enfrentar situações difíceis de transpor obstáculos, que afeta nossa capacidade de
persistir e assumir responsabilidade no ambiente de trabalho”, (LIPKIN e
PERRYMORE, 2010, p. 50).
31

Não é de surpreender que os integrantes da Geração Internet demonstrem


tamanha tolerância, e ate mesmo sabedoria, em comparação com as
gerações anteriores. Eles foram expostos a toneladas de informações
cientificas, medicas e de outros campos pertinentes que não estavam à
disposição de seus pais. O mundo à sua volta também mudou. Portanto,
não surpreende que eles deem importância à honestidade, (TAPSCOTT,
2010, p. 104).
“Está determinado ao jovem da geração Y o destino de modificar
profundamente os paradigmas e premissas estabelecidos pelas gerações
anteriores”, (OLIVEIRA, 2009, p. 73).

2.12.1 A Geração Y no trabalho


De acordo com Tulgan (2009), os jovens da Geração Y são menos propensos
a confiar no sistema das organizações por longo tempo. Assim, não estão dispostos
a fazer sacrifícios imediatos em troca de promessas e recompensas em longo prazo.
Pois buscam retorno imediato para promover sua carreira, esperam da empresa o
que estiver disponível a eles em curto prazo. Enquanto estiver favorável a ele
permanecerá na empresa. Suas expectativas são muito elevadas de sua chefia
imediata. E mesmo assim são propensos a discordar abertamente das missões
empresariais, políticas e decisões.

Os jovens Y não olham para uma grande e estável organização e pensa,


"Eu me pergunto onde eu me encaixaria no seu quadro complexo." Em vez
disso, eles olham a entidade empregadora e pensam: “Eu me pergunto
aonde você vai se encaixar em minha história”, (TULGAN, 2009 pg. 10).
Tapscott (2010), afirma que a Geração Internet é bastante criteriosa em
relação à honestidade das empresas, faz parte da natureza dessa geração exigir
honestidade das organizações, uma vez que a internet proporciona que as mesmas
sejam desmascaradas. O autor continua dizendo que esses jovens de recusam a
trabalhar em empresas que possuem falsos discursos.

Eles colaboram on-line em grupos de bate-papo, jogam videogames com


vários participantes, usam e-mail e compartilham arquivos para a escola,
para o trabalho ou simplesmente para se divertir. Influenciam-se
mutuamente por meio do que chamo de redes de influencia, nas quais
discutem marcas, empresas, produtos e serviços. Levam, para o trabalho e
o mercado, uma cultura de colaboração e sente-se a vontade usando novas
ferramentas on-line para se comunicar. Gostam de ficar em contato com os
amigos usando seus BlackBerrys ou celulares onde quer que estejam – na
rua, na loja ou no trabalho. Isso lhes proporciona uma sensação de
comunidade virtual durante todo o dia. Faz com que sintam que tem um
amigo no bolso, (TAPSCOTT, 2010, p. 110).
“Essa geração é a primeira a rejeitar o termo workaholic”, (LIPKIN e
PERRYMORE, 2010, p. 130).
32

2.12.2 Os mitos da Geração Y


Tulgan (2009) acredita que alem do fato da Geração Y estar sendo bastante
analisada e estudada nos últimos tempos, ela não tem sido compreendida. Com isso
vários mitos e falsas verdades surgem, trazendo aos jovens Y uma imagem
completamente negativa. O autor apresenta quatorze mitos sobre o comportamento
da Geração Y no trabalho. Estes estão apresentados no quadro 03:

Mitos: Verdades:

1. Os jovens Y são desleais e não estão Tulgan afirma que eles podem sim serem
dispostos a fazer compromissos reais de fiéis, mas em uma nova vertente de
seus empregadores. fidelidade. Seria a lealdade “just-in-time”.

Eles estão sim dispostos a trabalhar, porém,


Oliveira (2009) questiona as exigências dos
empregadores, segundo ele, essa Geração é
bastante qualificada, geralmente são jovens
já formandos que cursam ou pretendem
2. Eles não vão fazer o trabalho duro. cursar uma pós-graduação ou MBA. Por mais
que eles não possuam tanta experiência
prática, possuem muito conhecimento, então
quando contratados, não se sentem a
vontade com cargos que estejam abaixo de
suas qualificações técnicas.

Eles pensam aprendem e comunicam-se em


3. Eles não conseguem manter atenção em sincronia com o ambiente das informações de
uma mesma atividade por muito tempo. hoje. Dessa forma utilizam um método único
de interação com as atividades.

Esses jovens não perdem seu tempo com


méritos burocráticos, eles querem enxergar o
4. Eles querem o cargo mais alto logo no
mundo, facilmente enxergam os problemas
primeiro dia de trabalho.
em uma visão global da empresa e seu
impacto no mercado.
Os jovens Y não querem ser bem –
humorado, querem ser levados a sério. Mas
eles querem trabalhar em um ambiente que
seja atraente. Eles querem aprender, ser
5. Eles precisam trabalhar em um ambiente desafiado, e compreender a relação entre seu
que seja divertido. trabalho e a missão global da organização.
Eles querem trabalhar com pessoas boas e
ter certa flexibilidade na onde, quando e como
eles trabalham.

O pouco tempo em que eles realmente se


preocupam com o trabalho, revela que os
jovens Y querem gestores que saibam quem
6. Eles querem trabalhar sozinhos. são o que estão fazendo, e que estes sejam
altamente comprometidos com eles, em
fornecer orientações e ajudá-los a resolver
problemas.
33

Mitos: Verdades:

Na verdade eles querem que os gestores


7. Eles querem que os seus gestores façam
gastem tempo em treinamento para exercer
seu trabalho.
as atividades com eficiência.

Eles se preocupam sim com sua carreira,


8. Eles são se preocupam com sua carreira porém o modo como a desenvolve é de forma
profissional. completamente diferente. Buscam o caminho
de auto-realização baseada na aprendizagem
e relacionamentos. A capacidade de agregar
valor, flexibilidade e estilo de vida.

Segundo Tulgan (2009), esses fatores são


importantes para esses jovens, à diferença
9. O dinheiro e os benefícios tradicionais está na prioridade. Para os jovens Y dinheiro
não são fatores importantes. é apenas uma questão de limite. Satisfação
e conteúdo são mais atrativos a eles.

10. O dinheiro é a única coisa que importa


para eles (o contrário do mito anterior, Novamente, o dinheiro é uma questão de
mas também confirmando o limite. Se eles estão pedindo mais, na
questionamento dos gestores de que verdade estão perguntando: "O que eu
esses jovens necessitam de finanças preciso fazer para ganhar mais?”.
para estarem sempre envolvidos com os
mais modernos equipamentos).
Eles estão mais próximos de seus pais do
que qualquer outra geração jamais foi!
Mas eles querem respeito também. Seus
pais, professores e conselheiros sempre
11. Eles não respeitam os mais velhos.
os envolveram com essa premissa, de
modo que eles sentem que merecem ser
tratados da mesma maneira.

Os jovens Y possuem maior facilidade de


aprender a partir de computadores. Mas
também existe uma absoluta necessidade
do elemento humano para tornar o seu
12. Eles estão dispostos a absorver
aprendizado mais real. Eles aprender
conhecimento apenas de computadores
melhor com uma combinação de
elemento humano coaching, direção,
orientação, apoio e partilha.

O gestor pode transformá-los em empregados


13. É impossível transformá-los em de longo prazo, ele só precisa fazer isso um
empregados de longo prazo dia de cada vez.

Jovens Y podem ser bons gestores,


14. Eles nunca serão bons gestores por precisam aprender o básico e acrescentar
serem si próprios. a sua teoria muita prática.

Quadro 2.6: Mitos da geração Y


Fonte: Adaptado de Tulgan (2009)
34

Constantemente assisto sociólogos, psicólogos e outros educadores


fazendo afirmações discriminatórias sobre determinados comportamentos
observados na geração Y. Justificando seus julgamentos, utilizam exemplos
extremos e negativos para, de alguma forma, “profetizar” a decadência da
juventude, o fim dos valores e dos princípios, a “morte” da virtude nas novas
gerações. Usam a “ciência do retrovisor”, olhando para os próprios modelos
de juventude para determinar valores para as novas gerações. Este
equívoco nossos pais já cometeram, e nos estamos repetindo o erro,
(OLIVEIRA, 2009, p 114 e 115).

2.12.3 Recrutamento da Geração Y


Muitas empresas estão pecando no momento de planejar um ambiente
favorável para a Geração Y transformando o local de trabalho em um verdadeiro
playground, reorganizando seu design para que ele gire em torno de jogos de
computador interativos e incentivando os jovens trabalhadores a encontrar um
“melhor amigo no trabalho”. Essa abordagem não está errada, porém é preciso um
trabalho minucioso para que a imagem errada seja passada ao candidato à vaga.
Gerentes não devem comprometer a sua autoridade, nunca devem fingir que o
trabalho vai ser mais divertido do que realmente é. Nunca deve oferecer
recompensa ou elogio por um desempenho que não seja digno deles, (TULGAN,
2009).

Os gestores atuais sabem que o modelo de recrutamento atual deve ser


diferente dos modelos tradicionais. Sabem que contratar uma pessoa com alto
desempenho é superior a contratar quatro com baixo desempenho. No momento do
recrutamento a ideia da maioria dos gestores é atrair o maior numero de candidatos
para possuir a variabilidade de escolha. Porém, nas fases iniciais esses gestores
acreditam ter errado no momento da escolha devido aos conflitos gerados nas fases
iniciais do trabalho. Na verdade, o que acontece muitas vezes é que os gestores
estão entregando a mensagem errada às pessoas erradas nos momentos errados,
(TULGAN, 2009).

A Geração Y possui uma mentalidade de cliente. Quando são contratados,


logo no início buscam saber o que a empresa estará oferecendo a eles, qual a
vantagem de se estar ali. Pensam como clientes, e querem ser satisfeitos,
(TULGAN, 2009).

Em uma extremidade do mercado de trabalho estão os empregadores,


desesperados para contratar jovens para empregos que não são muito atraentes. É
nesse momento que os empregadores cometem o erro de virar o processo de
35

recrutamento em um arremesso de vendas elaboradas. A questão é que os futuros


trabalhadores recebem a ideia errada sobre o trabalho a que se candidatarem.
Assim, o novo funcionário rapidamente se decepciona. Em meses, às vezes apenas
algumas semanas, a pessoa está infeliz e frustrada. E se torna comum o discurso de
novos membros A coisa mais comum que se ouvem dos novos membros da equipe
de jovens é: "Não é isso que você me disse na entrevista”, (TULGAN, 2009).

Segundo Tulgan (2009), para que os gestores consigam organizar a


concorrência para os funcionários mais talentosos, é necessário desenvolver
campanhas de recrutamento ancorado com mensagens poderosas, aplicando uma
rígida técnica de recrutamento e promover um momento para esclarecer todas as
dúvidas dos candidatos sobre as verdadeiras atribuições no novo cargo.

Segundo Tulgan (2009), um ponto muito questionado pelos empregadores é


sobre as perguntas realizadas pelos jovens Y no momento da entrevista. Eles
questionam o desenvolvimento de carreira em longo prazo em todas as suas
possibilidades. Porém após alguns meses eles deixam a empresa. O que acontece
na verdade é que esses jovens exploram todas as suas oportunidades antes de
tomar duas decisões.

Os jovens Y sabem que os empregadores estão em busca deles o que os


torna mais exigentes no momento da escolha da melhor proposta. O diferencial para
atraí-los é pensar como eles pensam, se preocupar com o que eles se preocupam
agora. Cada candidato é único e possui suas próprias peculiaridades, a organização
precisa perceber que os jovens Y são diferentes e querem trabalhos diferentes,
(TULGAN, 2009).

Segundo Tulgan (2009) existem oito fatores que são analisados pela Geração
Y antes de aceitar uma proposta de emprego são eles: 1. Compensação baseada no
desempenho; 2. Horários flexíveis; 3. Local de trabalho flexível; 4. Oportunidade de
desenvolvimento (crescimento na carreira e em suas competências); 5. Acesso à
alta gerência (tomadores de decisão); 6. Crédito Pessoal para os resultados
alcançados; 7. Uma área em sua total responsabilidade; 8. Possibilidade de
expressão criativa.

A maioria das empresas utiliza a internet como fonte de recrutamento de


talentos Y. Em sites de relacionamento é possível descobrir o perfil de cada
36

candidato. Algumas empresas estão promovendo sua publicidade em ambiente


virtual com o objetivo de atrair e seduzir a Geração Y. Essa técnica também é valida
para jogos na Internet com o objetivo de atrair esses possíveis candidatos ao web
site da organização, (TULGAN, 2009).

Como a Geração Y é a geração do exibicionismo tecnológico, surgiu uma


serie de novas questões de RH no ambiente de trabalho. Mas
especificamente, profissionais de contratação nos contaram que obtém
inúmeras informações dobre futuros funcionários fazendo uma rápida
pesquisa no Google antes da entrevista, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p.
103).

Tulgan (2009) afirma que muitas empresas olham para os seus mais
talentosos empregados como recrutadores em potenciais. Algumas empresas
oferecem incentivos e gratificações a aos indicadores. Para a empresa a estratégia é
valiosa, pois reduz os passos do recrutamento aumentando as chances de um novo
empregado tão bom quanto o que o indicou.

Segundo Tulgan (2009), essa estratégia é utilizada também como indicador


de satisfação de seus empregados dentro da organização. Se o jovem indica alguém
significa que ele está feliz na empresa e deseja que seus amigos sejam também, o
contrário também é válido, se ele não indica ninguém pode demonstrar a frustração
de tal Y na empresa.

2.12.4 Retenção a Geração Y


Segundo Tulgan (2009), depois que o jovem Y é contratado se inicia uma
nova etapa do relacionamento Geração Y versus Empresa. O grande impacto
começa logo no seu primeiro dia de trabalho, onde o novo empregado está
entusiasmado e superlotado de expectativas que logo são devastadas pelos novos
colegas de trabalho. Habituados com a rotina pra eles é apenas mais um dia,
apenas mais um funcionário novo, e isso não tem nada de especial. Em alguns
casos a elevada motivação do jovem Y é vista pelos gerentes como imaturidade. Um
motivo suficiente para o novo Y deixar a empresa.

Todo jovem quer crescer, evoluir, usufruir de suas conquistas. O ato de


“abandonar o jogo” quando não percebe mais possibilidade de resultados
não significa que o jovem está desistindo ou desprezando o projeto, mas
sim que ele não percebe mais desafios que promovam o crescimento
individual, (OLIVEIRA, 2009, p. 180).
37

Tulgan (2009) apresenta algumas dicas de manter e motivar os jovens Y


depois de alocados em seus devidos setores. Dicas como manter a comunicação
aberta entre os lideres e seus empregados para garantir que todas as atividades
estejam claras e de comum acordo entre as partes. Assim como, suas expectativas
como gerentes em relação à produtividade de seu empregado alem de manter o
empregado informando cada passo dado pela empresa.

“Eles querem ser funcionários leais desde que tenham a oportunidade de


mudar e ser bem-sucedidos dentro da organização, mas geralmente ficam apenas
dois anos em um emprego. Chamo isso de paradoxo intenção-comportamento”,
(TAPSCOTT, 2010, p. 186).

Segundo Tulgan (2009) o modo como a Geração Y vê o trabalho dificulta todo


o processo de retenção desses talentos, para os Y‟s o trabalho apenas faz parte de
suas vidas, eles não vivem pra ele como as gerações anteriores que viam o trabalho
como uma peça indispensável para a vida, sem o qual não poderiam construir uma
vida feliz e uma família. Para os trabalhadores Y o trabalho não passa de uma peça
menos importante no quebra cabeça que é sua vida, de modo que família, amigos e
atividades sociais são peças prioritárias.

Os integrantes da Geração Internet são colaboradores em todas as esferas


da vida. Como ativistas civis, eles estão utilizando com desenvoltura essa
característica colaborativa. A geração Internet que ajudar. Eles vão auxiliar
as empresas a criar produtos e serviços melhores. Estão participando de
ações de voluntariado em números recordes, em parte porque a internet
oferece muitas novas maneiras, grandes e pequenas, de ajudar,
(TAPSCOTT, 2010, p. 112).

De acordo com Tulgan (2009) não é possível mantê-los por longo prazo na
empresa, o gestor só precisa fazê-lo como o autor mesmo chama de “um dia de
cada vez”. Esse conceito se baseia em práticas do gestor em cativar seu empregado
Y todos os dias, para que este de fato se torne o futuro da sua organização e não de
outra. O autor complementa dizendo que é de poder do gestor decidir quem sai e
quem fica na organização.

A geração Y está ligada ao prestígio, eles querem sentir isso no ambiente em


que trabalham e em suas práticas na empresa. Dessa forma cabe ao gestor gerar
esse prestigio ao seus subordinados Y‟s. Alguns desses sentem dificuldade em
executar algumas atividades que lhes são demandadas, dessa forma, ao primeiro
38

sinal de desmoralização pessoal, eles abandonam o cargo e assim a empresa.


Assim o mentor precisa acompanhá-los de perto, ao notar essas dificuldades,
redistribuir as tarefas a serem executadas, (TULGAN, 2009).

Segundo o mesmo autor, outro fator importante que pode acrescentar


números a rotatividade dos jovens Y‟s, são sobre suas necessidades e desejos,
quando a Geração Y percebe que seu gestor ou ate mesmo a empresa em que
trabalha não atua em conjunto com ele, de modo que não se preocupa com o que
eles desejam e precisam, eles deixam a empresa.

Entre as estratégias já descritas, Tulgan (2009) afirma que o gestor precisa


„mimar‟ os jovens Y que deseja manter na empresa, fazer suas vontades, mas não
todas, apenas aquelas que se encaixem no contexto organizacional, por exemplo,
sair mais cedo para visitar um parente ou amigo no hospital. Segundo o autor o nível
de concessões vai depender do funcionário, existem talentos Y que são chave pra
empresa, são os melhores e mais brilhantes, para estes o gestor deverá investir com
todo empenho. No geral, o gestor deve sempre estar presente sondando seus
empregados sobre suas necessidades e vontades. O autor afirma que não são todos
os que dirão sempre o que querem, e é com esses que o gestor deve se preocupar.

Essas práticas não fazem o gerente ir longe demais? Eu penso que não. Uma
vez que a organização investiu no recrutamento e treinamento de um
empregado, o gestor deve ter enorme interesse em manter essa pessoa,
mesmo se não for por tempo integral, ou um empregado exclusivo da
empresa. Se você não pode manter o empregado para sempre, por que não
manter o máximo possível? Ao invés de perdê-lo, disponibilizando
empregados capacitados para trabalhar em tempo parcial ou horário flexível
ou como teletrabalhadores ou consultores. Quando pessoas valiosas
deixarem a empresa, mantenha contato com elas. Tente recrutá-los
novamente, depois que tiveram e oportunidade de descansarem e ver que a
grama não é muito mais verde do outro lado, (TULGAN, 2009, p. 156.
Tradução nossa).

Na maior parte do tempo o que os Y‟s querem será impossível, mas simples
permissões podem ser justificadas, é valido lembrar que nunca se deve mentir ou
enganar esses jovens, não prometer algo que o gestor ou a empresa não pode
cumprir, ao contrário, deve ser claro expondo a realidade e trazendo esse jovem
para tal. Continua o mesmo autor dizendo que as palavras chaves para manter a
Geração Y são: aprendizado contínuo e desafio constante.
39

Sem dúvida, os empregadores que permitem que os jovens da Geração da


Internet se divirtam on0line ou usem fones de ouvidos precisam de um
planejamento adequado e políticas de trabalho que permitem que os jovens
da Geração Internet se divirtam on-line ou usem fones de ouvidos precisam
de um planejamento adequado e políticas de trabalho para maximizar a
produtividade. Em algumas situações, ouvir musicas com fones de ouvido
no trabalho não é um problema; já em outras, pode vir a ser. Apesar da
capacidade da Geração Internet de realizar varias tarefas ao mesmo tempo,
é melhor minimizar as distrações, inclusive aqueles on-line, para trabalhos
que requerem raciocínio profundo, (TAPSCOTT, 2010, p. 114).

O autor Tulgan (2009), apresenta um modelo que é simples e ao mesmo


tempo muito eficiente para manter a geração Y na empresa. Está ligado aos
momentos iniciais do jovem Y na empresa: o treinamento. Segundo o autor o jovem
Y não pode em momento algum do seu treinamento ficar sozinho, nem pra crescer
ou afundar. É imprescindível que ele tenha um mentor para acompanhá-lo e o ajudá-
lo a se desenvolver. Executando tarefas simples inicialmente e com o tempo o
mentor eleva o nível dessas tarefas como desafios. Pode manter a motivação e o
entusiasmo do jovem Y para permanecer na empresa.

O autor conclui dizendo que o gestor deve trabalhar a retenção desde o


primeiro dia perguntando sempre o que o empregado Y precisa. Se o gestor seguir
falando em como satisfazer essas necessidades e desejos em uma base continua,
eles estão muito mais propensos a se abrir com o gestor esclarecendo os pontos
que podem fazê-los querer sair ou ficar na empresa. O gestor disposto ao desafio
deve estar preparado para ser flexível e generoso essa é a chave para mantê-los
por mais um dia. Nos próximos anos, aqueles que se tornaram empregados Y de
longo prazo, foram aqueles que foram convencidos que queriam ficar mais um
pouco.

2.12.5 A Geração Y e a Tecnologia


Tulgan (2009) afirma que a tecnologia é algo exigido pela Geração Y de modo
que a empresa deve se empenhar em adquirir o máximo de artifício tecnológico
possível para que o jovem Y desenvolva suas atividades. A Geração Y acompanha a
tecnologia em tempo real e ela possui a necessidade de dominá-la. A empresa que
enxerga isso como uma oportunidade se sobressai mediante seus concorrentes.
Unindo o potencial intelectual de um jovem Y munido de uma ferramenta de alta
tecnologia ele se torna uma arma competitiva contra quem não estiver no time dele.
40

Marc Prensky, palestrante mundialmente aclamado, escritor, consultor e


designer na área de educação e aprendizado, divide o mundo entre os
nativos digitais (Geração Y) e os imigrantes digitais (todas as gerações
anteriores). Os nativos digitais sempre tiveram a tecnologia como parte de
seu mundo. Os imigrantes digitais tiveram que aprender a incorporar os
novos avanços tecnológicos em sua vida. Quando aprendemos uma
segunda ou terceira língua, não perdemos nosso sotaque nativo. Da mesma
forma, comenta Prensky, os imigrantes digitais não perdem seu “sotaque do
passado”, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 96).
Para as autoras LIPKIN e PERRYMORE (2010), ser nativo digital significa
estar conectado com o mundo, a todo o momento. As redes sociais permitem o
relacionamento com pessoas de outras línguas e culturas, e isso é completamente
comum para a Geração Y.

Essa geração está transformando a internet de um lugar no qual você


encontra informações em um lugar no qual você compartilha informações,
colabora em projetos de interesse mutuo e cria novas maneiras para
resolver alguns dos nossos problemas mais urgentes, (TAPSCOTT, 2010,
p. 54).
A figura 2.1 (Tapscott, 2010) representa o nível de importância que a internet
representa à Geração Y. Para qualquer outra geração obter-se-iam diferentes
resultados para a mesma pergunta. Desse modo, é visível como a tecnologia agrega
valor à Geração Y.

Gráfico 2.1: A geração internet responde à pergunta: você prefere viver sem TV ou sem internet?
Fonte: Adaptado de Tapscott (2010)
41

2.12.6 Trabalhadores do Conhecimento


Um grande desafio para as organizações atuais é transformar seus
colaboradores Y‟s em trabalhadores do conhecimento. Tulgan (2009) assegura que
muitas empresas delimitam seus trabalhadores do conhecimento, aqueles que
podem ter ideias e opiniões sobre o futuro da empresa. Relatos dos jovens Y
revelam que ao apresentar um relatório de falhas e práticas errôneas da empresa a
seus gestores, geralmente são repreendidos e ignorados, justamente por não
pertencer ao grupo seleto de trabalhadores do conhecimento, geralmente constituído
pela alta gerência.

A maior demanda é mantê-los focados nas atividades quais foram


contratados a desempenhar e incentivá-los simultaneamente para que estes possam
aprimorar seus conhecimentos e habilidades, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010).

2.12.7 Os pais da Geração Y


Baseando-se nas pesquisas do autor Tulgan (2009), notamos o quanto os
pais dessa Geração em destaque se encontram presentes no cenário geral. São
pais considerados participativos, envolvidos na vida e na carreira de seus filhos
jovens adultos como antes não havia acontecido nas outras gerações. Esses pais
são consultados várias vezes por dia pelos seus filhos questionados em busca
orientações. Esses pais afirmam que como investem financeiramente uma quantia
significativa na carreira de seus filhos se sentem na obrigação de acompanhar todo
o processo de aprendizagem e formação, como clientes exigindo qualidade.
Diferentemente das gerações passadas, esses jovens não expressam ânsia em se
libertar ao chegarem à vida adulta e muitos continuam a viver com os pais por muito
mais tempo.

A geração Y foi criada com uma dose saudável de autoestima e dentro da


mentalidade “você pode ser o que quiser”. Seus pais, da Geração Boomer
ou Geração X, se rebelaram contra os modelos de educação mais
tradicionais de seus avós (por exemplo, as crianças são vistas, mas não
necessariamente ouvidas, devem mostrar respeito em relação a qualquer
figura de autoridade e tem de se esforçar bastante para receber
reconhecimento e recompensa). Como consequência dessa revolta, os pais
exigiram mudanças no sistema educacional, fazendo as escolas adotarem
um modelo que enfatizasse a autoestima e o sistema de recompensas,
independentemente do merecimento, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p.02).
42

De acordo com Oliveira (2009) nenhuma geração recebeu tantos estímulos,


cuidados e informações que pudessem transformar essas crianças em jovens com
qualificação tão elevada.

Cada pai e mãe passou a se empenhar com muita energia, buscando


proporcionar a seu filho a melhor escola, o melhor curso de línguas, a
melhor escola de natação ou futebol e diversas outras atividades dessa
natureza, (OLIVEIRA, 2009, p. 69).

Segundo Tulgan, muitos gestores se incomodam com o fato dos pais estarem
sempre presentes na vida de seus filhos, pois eles acabam levando essa relação de
super proteção para o trabalho. De modo que aprenderam a questionar autoridade
de seus pais, e do mesmo modo questionam toda hierarquia existente dentro das
organizações. Porém entre os trabalhadores de hoje, os que se encontram mais
próximos a seus pais apresentam melhores resultados, alem de serem mais
confiáveis. Desse modo o autor orienta gestores que enfrentam essa situação.
Tulgan afirma que os gestores precisam se posicionar em suas funções para não
perder o controle da situação, mas sempre orientando e auxiliando seus jovens para
que estes percebam que o gestor se preocupa com seu sucesso do mesmo modo
que seus pais. Recompensar o comportamento ideal é fundamental de forma a
incentivar melhores desempenhos dos Y‟s.

Alguns “pais – helicópteros” chegaram a voar ate as entrevistas de emprego


e analises de desempenho dos filhos. Empresas inteligentes estão tentando
elaborar estratégias para lidar com “pais - helicópteros” sem se indispor com
os filhos, integrantes da Geração Internet, (TAPSCOTT, 2010, p. 45).

De acordo com as autoras Lipkin e Perrymore (2010), nenhuma outra geração


foi tão desejada quanto essa, seus pais estiveram sempre presentes tentando não
repetir os erros de seus próprios pais. O resultado disso, são jovens da Geração Y
com uma infância estendida à vida adulta, esperando que seus pais possam resolver
todos os seus problemas. Por esse motivo os pais são os primeiros a serem
consultados no momento de dificuldade no trabalho. A autora continua dizendo que
essa superproteção “[...] lhes roubou a oportunidade de sentir dor, entender as
falhas e aprender com os erros, gerando um impacto desastroso no ambiente de
trabalho”, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 45, 2010).
43

Esses indivíduos também foram demitidos, perderam sua pensão, se


divorciaram do primeiro e do segundo casamento (maior índice de divorcio
de todos os tempos) e deram origem ao termo crise de meia-idade. Então,
por um lado, seus filho, os jovens da Geração Y, aprenderam que trabalhar
duro e economizar leva à demissão, à impossibilidade de aposentadoria
(por causa da crise do mercado de ações de 2008) ou à perda de seu
dinheiro suado (quando a empresa vai à falência). Aprenderam também que
dar duro e economizar dinheiro estraga os relacionamentos, destrói
carreiras e causa doenças e complicações relacionadas ao estresse, como
hipertensão, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 128, 2010).
Toda essa abordagem „paternal‟ é importante pois os jovens Y necessitam
dessa atenção em especial, esse é o trabalho que os pais praticam, porém no
trabalho, o ideal é que essa função seja adquirida por alguém que entende o que
está sendo desempenhado na empresa. É importante lembrar que esses gestores
não são os verdadeiros pais dos Y‟s de modo que não devem agir como se fossem.
Investir em uma relação amigável e tranqüila pode garantir o sucesso da
organização, (TULGAN, 2009).

As autoras Lipkin e Perrymore (2010), afirmam que existe uma vantagem


nessa relação com os pais-helicópteros, a Geração Y se tornou mais próxima de
seus pais, desenvolvendo uma relacionamento de cumplicidade, eles transferem
esse sentimento para seus gestores, que geralmente estão na mesma geração de
seus pais, se identificam com eles. Isso pode ser um problema, pois a Geração Y
possui expectativas elevadas em relação a seus gestores, uma vez que os veem
como seus pais. Os gestores por sua vez não querem assumir funções de babá de
seus funcionários.

2.12.8 Os gerentes e a Geração Y


O autor Tulgan (2009) relata um fato que muitas vezes pode passar
despercebido dos gestores e lideres imediatos dos jovens Y‟s. Quando estes
chegam à empresa, precisam encontrar seu lugar na organização para que assim
sintam a segurança do trabalho realizado. O gestor precisa estar atento em
colaborar com essa busca, para que seu novo contratado não fique “perdido” tempo
suficiente que o faça desistir de estar ali. Enxergar quem ele é, qual o significado do
todo, e qual o papel dele nesse todo.

O autor afirma que muitos gestores questionam o fato dos trabalhadores Y


não possuírem maturidade suficiente para assumirem algumas responsabilidades
dentro da organização. De modo que quando os trabalhadores Y chegam ao
44

ambiente de trabalho, os gestores não estão dispostos a ensinar noções básicas de


comportamento, baseando-se no discurso de que eles mesmos tiveram que
aprender sozinhos. Porém o autor afirma que essa interação é valida, que os
gestores devem sim dispor de momentos de orientação ao seus novos trabalhadores
e ensina-los a se auto gerenciar.

Oliveira (2009) alerta que é primordial que o gestor elabore uma leitura de
maturidade sobre todos seus empregados da Geração Y, pois é um equívoco
presumir que todos eles possuem o mesmo grau de maturidade.

Mas a Geração Y não está conectada em um ritmo mais rápido hoje do que
as gerações mais velhas? Perguntei a um executivo sênior de uma grande
empresa de sistemas de informação. “Isso é verdade. Eles esperam que
tudo seja imediato. Eles não pensam em meses ou semanas, eles pensam
em horas e minutos. Mas eles não percebem o pouco tempo está disponível
e utilizam esse tempo em outras coisas. Cada minuto que você gasta com
uma atividade, é um minuto que você não poderá utilizar para executar
outra. Algumas atividades demandam muito tempo para executar, e se você
não realizá-las corretamente, às vezes podem demandar ainda mais tempo
do que deveriam. Esses jovens gastam muito tempo com vaidades. Eles
tem que aprender a gastar seu tempo com mais eficiência. Trata-se de
definição de prioridades”, (TULGAN, 2009. P. 102. Tradução nossa).
O autor continua esclarecendo a necessidade de a empresa disponibilizar um
coach ou mentor para acompanhar os primeiros passos desse empregado Y dentro
da organização. Para o autor é necessário que haja cuidado no momento que
“ensinar” essas noções aos Y‟s, pois por mais que sejam falhos em formalidades,
desenvolveram sua própria técnica em desenvolver suas atividades. Como muitos
pensam, eles não são distraídos, e sim, eles conseguem fazer várias coisas ao
mesmo tempo, de modo que se não estiver interferindo na produtividade, não se
torna compensatório ao mentor desse empregado Y mudar sua maneira de executar
suas tarefas.

Durante muito tempo ouvimos pais dizendo para seus filhos: “não vou lhe
contar o motivo desta minha decisão; quando você crescer, vai entender”,
quebrando qualquer chance de uma relação mais transparente. Alguns
gestores também entendem que reter informações é vital para o exercício
de sua autoridade, afinal isso faz os subordinados nunca estarem
preparados para nada, (OLIVEIRA, p. 120, 2009).

Oliveira (2009) relata outro tópico das constantes queixas de gestores de


jovens Y, as perguntas. Segundo o autor, elas são características marcantes dessa
Geração, e de forma alguma elas devem ser vistas como uma contestação ou
desafio de conhecimento dos gestores ou colegas de trabalho pertencentes as
45

gerações anteriores. Ainda lembra o autor que esses jovens vivenciaram um


ambiente de constante interação em sua infância, de modo que todo relacionamento
se torna um processo de troca de informações, “buscam constantemente conexão
com as coisas e com as pessoas”, (OLIVEIRA, 2009, p. 146).

Para Tulgan (2009) existem várias estratégias para ensiná-los, uma forma é
mover os empregados Y dentro da organização, é proporcionar experiência para os
mesmos, de modo que se identifiquem melhor com cada área da empresa. E assim
ensiná-los a se autoavaliarem, se perguntando para encontrar falhas em relação à
produtividade, comportamento e qualidade. Desse modo não será necessário que o
mentor ou gestor lhe aponte suas falhas, pois estas já serão de seu conhecimento.

Ainda discorrendo sobre o que se deve ensinar a Geração Y, o autor relata o


caso de dois gerentes onde um conseguia grandes resultados com jovens Y e outro
que logo na primeira semana os dispensava. Um gerente esperava que o seu novo
funcionário descobrisse seus hábitos e maneiras de trabalhar e assim os seguisse,
enquanto o outro, logo no primeiro momento, esclarecia todas as duvidas do jovem
Y explicando como tudo funcionava, ele o ensinava a trabalhar pra ele. Tulgan
afirma que muitos jovens esperam isso quando chegam à empresa, esperam ser
instruídos e informados sobre o que devem e não devem fazer no seu
relacionamento com seu gerente imediato. Muitos gerentes se queixam dos
empregados Y não cumprirem as expectativas não ditas, e o autor reafirma, os
gerentes devem ser claros em relação a suas demandas.

“Nossa sociedade é extremamente focada em resultados, e de alguma forma


os erros perderam sua nobre condição de aprendizado, dando lugar a um processo
cruel de punição”, (OLIVEIRA, 2009, p. 117 e 118).

Tulgan (2009) orienta que é fundamental que as regras do jogo sejam claras,
mas é preciso cuidado com a quantidade de regras estabelecidas, para que não se
perca o sentido da estratégia.

O autor continua afirmando que a melhor maneira de ensinar os jovens Y é


através do exemplo. O feedback é primordial para uma relação saudável, e este
deve ter dias e horários marcados, reuniões objetivas e claras, fornecendo ao Y os
próximos passos.
46

[...] independente da frequência com que o jovem se encontre com seu


líder, a qualidade do relacionamento interfere diretamente em sua
dedicação às atividades. Quando recebe dele direcionamentos e
referenciais que contribuem para seus próprios resultados, ao invés de
recriminações e punições, o jovem estabelece uma ligação muito mais
profunda com os objetivos apresentados pelo líder e direciona sua energia
para demonstrar que é merecedor do aprendizado, (OLIVEIRA, p. 180,
2009).

Segundo Tulgan (2009) desde a infância, a Geração Y teve voz ativa nas
decisões familiares, gerando nesses jovens a ânsia pelo poder. Para a Geração Y, o
poder está sobre o controle de recursos, manejo de status, autoridade para tomar
decisões, e autonomia para agir, eles buscam esse poder acima de tudo. Os
gerentes por sua vez, devem preparar seus Y‟s para assumirem grandes
responsabilidades.

Nosso maior desafio como lideres destes jovens é decifrar este aparente
enigma, reduzindo nossas expectativas quanto às regras de controle como
horários, forma de vestir, forma de fazer as coisas, e dar a devida
importância aos significados de cada escolha que eles fazem, aos valores
de vida que realmente estão nestes significados e aos resultados e
consequências que suas escolhas proporcionarão no futuro, (OLIVEIRA,
2009, p 129,).

Para Oliveira (2009) estes jovens necessitam de referenciais e não regras e


julgamentos, eles anseiam por orientação e um relacionamento verdadeiro por parte
de seu gestor imediato. “A omissão nessa situação facilitará a realização das
„profecias apocalípticas‟ que exaltam o „lado negro‟ da Geração Y”, (OLIVEIRA,
2009, p. 128).

A geração Y precisa de nossa atitude, de nossa experiência, de nossa


intuição e de nossa paciência, afinal eles estão sendo preparados para
assumirem empregos que ainda não existem, usando tecnologias que ainda
não foram inventadas, para resolver problemas que ainda não sabemos que
são problemas, (OLIVEIRA, 2010, p. 149).
47

Ética profissional tradicional Ética profissional da Geração Y

O trabalho em primeiro lugar. A vida em primeiro lugar.

Distinção entre horário de trabalho e horário de Indistinção entre horário de trabalho e horário de
lazer. lazer = integração vida profissional / vida pessoal.

Segue regras que funcionam e estabelece as


Segue regras acima de tudo.
próprias regras.

O chefe merece respeito. Respeito só quando merecido.

Tempo de serviço = promoção. Talento = promoção.

Expediente das 9h às 18h, com horas extras. Horário de trabalho indefinido.

Quando terminar o trabalho, posso ir embora,


Trabalho baseado em horas.
mesmo que seja ates das seis.

Preferência por contato pessoal. Preferência por contato virtual.

Veste sempre a camisa. Veste a camisa quando necessário.

Muda de acordo com as necessidades das Espera que a empresa mude de acordo com
empresas. suas necessidades.

Quadro 2.7: Comparativo do conceito de ética profissional para a Geração Y e as outras gerações.
Fonte: Adaptado Lipkin e Perrymore (2010).

De acordo com as psicólogas Lipkin e Perrymore (2010), existem dois tipos


de motivação, a motivação externa, que é baseada na recompensa ou medo de
retaliações. A motivação interna é baseada no próprio sentimento de entusiasmo ao
praticar determinada atividade, ou a necessidade/ desejo de melhorar o que faz. As
autoras ainda afirmam que a Geração Y está completamente inserida na motivação
externa, pois esses jovens são claros e incisivos em suas preferências que muitas
vezes se tornam excessivos.

Essa geração se desenvolveu em um ambiente onde sempre eram


recompensados por algo que fizeram ou não, onde se podia “perder”, rodeados de
elogios e feedbacks, não eram desafiados a melhorar o próprio desempenho. Desse
modo não desenvolveram a motivação interna, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010).

“O problema da motivação externa é que, com o tempo, se o comportamento


que era motivado por fatores internos passar a ser motivado por fatores externos, a
motivação interna desaparecerá”, (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p. 71).
48

2.12.9 Comunicação e a Geração Y


Para as autoras Lipkin e Perrymore (2010) a comunicação é um ponto de
grande conflito entre a Geração Y e as pessoas de outras gerações. A geração Y é a
geração da comunicação através de mensagens de texto, redes sociais e Instant
Messanging. Abandonando todo formalismo existente em conversações dentro e
fora da organização. Eles desenvolveram sua própria linguagem, muitas vezes
incompreensível para aqueles que fazem parte de outras gerações. Alem da
impaciência gerada pelos aparelhos eletrônicos, esses jovens estão perdendo
gradativamente todo conhecimento linguístico adquirido na escola. A geração Y
utiliza dessa própria linguagem em sua comunicação, palavras que foram reescritas
para melhor compreensão deles próprios. Esses jovens se perdem na primeira
oportunidade em escrever um oficio ou documento de maior importância, eles se
esqueceram da linguagem formal. “Alguns gerentes reclamam que, mesmo com o
recurso de revisão ortográfica, os funcionários Y entregam documentos com erros
de ortografia”, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 99, 2010).

A geração Y se comunica incessantemente, das mais diversas formas. O


estilo de vida, a linguagem que adota, as roupas que usa, assim como o
jeito como as usa, são formas de expressão com muito mais informação do
que conseguimos decifrar. Não podemos esperar uma sequencia racional e
coerente na forma que estes jovens usam para se comunicar;
provavelmente faltarão conexões que eles obtiveram em suas experiências,
principalmente aquelas que julgamos radicais ou “sem propósito”,
(OLIVEIRA, 2009, p. 151).
Influências tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração.

Telefone de disco, conversas e reuniões


Veteranos
presenciais.

Boomers Telefone de teclado, uso de memorandos.

Geração X Telefone celular, teleconferências, e-mail.

Smartphones, redes sociais na Internet,


Geração Y webcams, mensagens de texto, Instant
Messaging, etc.

Quadro 2.8: Influências tecnológicas na comunicação relacionadas a cada geração:


Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore (2010)

“Os jovens Y se recusam se comunicar de outra forma que não a eletrônica


porque realmente acreditam que dá no mesmo”, (LIPKIN e PERRYMORE, p. 97,
2010).
49

É difícil contar com um jovem Y e pensar nele como um futuro líder, Uma
das áreas mais impactadas pela comunicação digital é a área de
Inteligência Emocional (ou Quociente Emocional – QE), um fator
fundamental para ser um líder bem – sucedido, (LIKPIN e PERRYMORE, p.
101, 2010).

Para as autoras Lipkin e Perrymore (2010), a tecnologia afastou as pessoas


uma das outras, as privando de possuírem relacionamentos reais. As mensagens de
texto substituíram os telefonemas, os emails substituíram os encontros pessoais, o
vídeo game substituiu o futebol. Esses aspectos revelam o modo como mudamos
nossa cultura de relacionamentos. Antigamente as pessoas enfrentavam problemas
reais, permitindo a si mesmo a capacidade de solucionar conflitos, fatores estes que
cooperam para a Inteligência Emocional.

Outra grande queixa dos gerentes se dá por conta da Geração Y executar


varias atividades ao mesmo tempo. Segundo as psicólogas Lipkin e Perrymore
(2010), esse comportamento é simplesmente normal baseando-se que esse jovens
foram extremamente estimulados na infância, assim na idade adulta é normal
possuírem facilidade com multitarefas. “É importante estabelecer limites, claro, mas
devemos reconhecer que os jovens Y conseguem produzir um trabalho de qualidade
ao mesmo tempo em que ouvem o iPod e conversam pelo MSN”.

“Enquanto estão online, 53% ouvem MP3, 40% falam ao telefone, 39%
assistem tevê e 24% fazem o dever de casa, segundo um levantamento da Harris
Interactive”, (TAPSCOTT, p. 56, 2010).

2.12.10 Desafios e Vantagens do trabalho com a Geração Y


Para uma análise geral e mais visível, acrescentou-se o quadro 2.11
apresentando todos os desafios que os gestores e as empresas encontrarão ao
contratarem funcionários da Geração Y. Incluiu-se também o quadro 2.12 que
apresenta as vantagens e benefícios que a organização pode alcançar no momento
em que conseguir superar os desafios que o trabalho com a Geração Y apresenta.
50

Desafios do Jovem Y:

 Tem dificuldade de aceitar criticas construtivas e feedback;


 Foca a carreira desejada à custa da carreira atual;
 Não assume responsabilidades e não se responsabiliza por seus erros e fraquezas;
 É extremamente sensível ao que chama de fracasso;
 Precisa de gratificação instantânea;
 É impaciente em relação ao tempo de resposta dos outros;
 Prefere a comunicação digital à comunicação pessoal;
 Expressa-se de forma pouco clara, devido à informalidade da comunicação digital;
 Não assume responsabilidade por seus atos;
 Espera que a empresa se adapte às suas necessidades, em vez de se adaptar às
necessidades da empresa;
 É fiel aos amigos e aos companheiros de trabalho, não à empresa;
 Dá mais valor à comunicação com amigos do que às responsabilidades profissionais;
 Fala da vida pessoal mais do que estamos dispostos a escutar;
 Usa questões / reações emocionais como desculpa o trabalho;
 Tem expectativas pouco realistas e apresenta alterações repentinas de humor (CSEP) –
Crise Semi-existencial Prematura.
 Não entende as emoções dos outros tão bem quanto às próprias, e costuma levar tudo para o
lado pessoal;
 Quer ser promovido antes do tempo;
 Recusa-se a fazer (ou faz sem vontade) tarefas que julga “braçais”;
 É implacável às vezes (sem ligar para as consequências organizacionais de seus atos)
quando quer conseguir algo, mesmo que isso signifique passar por cima do chefe.
Quadro 2.9: Desafios do jovem Y
Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore, (2010).
51

As vantagens do jovem Y

 É confiante e acredita em sua capacidade de prosperar em novas áreas;


 É aberto. Podemos perguntar a ele o que está pensando, em vez de nos basear em
hipóteses;
 Se arrisca, o que pode gerar sucesso inesperado;
 Trabalha bem com expectativas claras e definidas;
 Sabe trabalhar em equipe;
 Se importa com o que outras pessoas importantes pensam dele. Tem muito jeito para a
tecnologia e pode criar novas possibilidades de comunicação para sua empresa;
 Sabe utilizar varias ferramentas de comunicação ao mesmo tempo;
 Tem uma ampla rede de contatos sociais na Internet;
 Valoriza a integração entre a vida profissional e a vida pessoal;
 Exige condições de trabalho que beneficiam todo mundo (flexibilidade de horários, menos
formalidade, melhores relacionamentos profissionais, maior acesso à mídia digital, etc);
 Tem muita iniciativa;
 Sabe fazer o “social” e se relacionar com os outros;
 Valoriza muito os relacionamentos no trabalho;
 Tem consciência social, influenciando as empresas a serem mais conscientes e ativas
também;
 Tem grande autoconsciência emocional e capacidade de expressão;
 Tem facilidade de pedir ajuda e orientação;
 Não discrimina quem é diferente dele;
 Busca igualdade profissional entre funcionários de diferentes níveis;
 Gosta de ajudar os outros.
Quadro 2.10: Vantagens do jovem Y
Fonte: Adaptado de Lipkin e Perrymore, (2010).

A ética profissional dentro das organizações tem sido verdadeiros cabos de


guerra, a eterna luta entre o velho e novo. Baseando-se nas pesquisas realizadas
pelas autoras LIPKIN e PERRYMORE (2010), é notório como o novo tem ganhado
espaço nessa batalha. Pelo tamanho dessa geração as empresas estão sendo
obrigadas a rever suas práticas de recrutamento, motivação e retenção desses
funcionários.
52

3. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

As informações abaixo foram retiradas do sitio que a empresa WTC Business


Club mantém na internet.

WTC Business Club tem por objetivo fomentar a internacionalização dos


negócios das empresas, por meio da avançada tecnologia de seus sistemas,
serviços e instalações, capacitando-as para se tornarem mais competitivas.

O nome do Clube é WTC Business Club. A sede do WTC Business Club


localiza-se na Av. Nações Unidas 12.555, Brooklin Novo, São Paulo.

O World Trade Center se tornou mundialmente conhecido nos anos 1970,


com a inauguração das torres gêmeas de Nova York. Mas a história do
empreendimento se iniciou muito antes disso, em meados dos anos 1960, com
David Rockefeller, presidente do Banco Chase Manhattan, que tinha um projeto de
revitalização da parte baixa da ilha de Manhattan. Com a ajuda de seu irmão Nelson
Rockefeller, governador do Estado de Nova York na época, David envolveu a
Autoridade do Porto de Nova York e Nova Jersey – órgão encarregado de coordenar
os projetos públicos da área de portos, aeroportos e transportes dos dois Estados –
e consegui dar início ao projeto.

A palavra globalização não era conhecida, o fenômeno econômico,


tecnológico e cultural que mudaria definitivamente o planeta mal se delineava, mas
um engenheiro de Nova York, Guy Tozzoli, que se encarregou do projeto, lançava
as bases de uma associação supranacional, sem fronteiras. Profissional brilhante, o
engenheiro do porto teve a idéia do primeiro contêiner, na década de 1950. Hoje, o
equipamento é usado em todo mundo como solução para sistematizar as cargas dos
navios.

Tozzoli concebeu o World Trade Center e levou ao governador a idéia de


construir ali o edifício mais alto do mundo, para ter o impacto necessário à
revitalização da área, conforme sonhavam os irmãos Rockefeller. Ao mesmo tempo,
era preciso incorporar ao empreendimento uma missão, que foi a de fomento do
comércio internacional. Pela própria natureza da região, insistia no modelo de um
centro de comércio mundial, ou World Trade Center.
53

O conceito chegou ao Brasil, portanto, duas décadas antes de 1992, quando


tiveram início as obras do complexo do WTC paulistano. De fato, Gilberto Bomeny
entrou com o pedido para se filiar à Associação do WTC em abril de 1972, sendo
aprovado em 1973.

A organização tem como missão promover o relacionamento entre os sócios e


estimular a internacionalização dos negócios por meio de sua infraestrutura física,
tecnológica e de serviços.

Mas o que marca WTC contém de melhor e mais significativos é um conceito,


que vem da compreensão, da tradução de World Trade Center: um centro de
comércio internacional, uma central de negócios em escala mundial, uma usina para
as negociações transnacionais, um sistema de apoio à exportação e à importação.

O WTC Business Club promove palestras, encontros de negócios, match-


makings, missões comerciais entre outras ações, além de disponibilizar salas com
toda infraestrutura para a realização de reuniões e conferências.
54

4. METODOLOGIA

4.1 Métodos de abordagem


Baseado nos estudos de Acevedo e Nohara (2007) existe três níveis de
pesquisa, os quais descrevem a característica da pesquisa, se ela será descritiva,
exploratória ou explicativa.

A pesquisa exploratória permite um conhecimento maior sobre o que está


sendo investigado, garantindo assim que o pesquisador seja mais preciso na
investigação. A pesquisa descritiva é utilizada quando o investigador precisa
descrever características de determinado grupo ou população. E por fim, a pesquisa
explicativa tem a função de explicar os motivos de acontecimento do fenômeno que
está sendo pesquisado. (ACEVEDO E NOHARA, 2007).

O método de pesquisa selecionado é a pesquisa descritiva, caracterizada


pela análise aprofundada do objeto em questão.

Quanto à classificação da pesquisa, utiliza-se o método de estudo de caso em


forma de pesquisa descritiva onde esta, “expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno.” (VERGARA, 2009, p.42).

O estudo de caso como estratégia de pesquisa é um método que


compreende o planejamento, as técnicas de coleta de dados e as
abordagens de análise dos dados. É uma delineamento que se preocupa
com questões do tipo “como” e “por que”, que focaliza contemporâneos e
não exige controle sobre eventos comportamentais[...],
(ACEVEDO e NOHARA, 2007 pg. 50).

Estudo de caso por que a pesquisa se baseia em analisar os modelos de


gestão adotados pela empresa WTC Business Club em relação a seus
trabalhadores Y de modo a retê-los e desenvolvê-los para benefício da empresa e
de suas próprias carreiras. Descritiva, pois a pesquisa pretende expor as práticas
gerenciais utilizadas pela empresa WTC Business Club para alcançar seu objetivo
de aumentar a produtividade dos trabalhadores Y.

4.2 Universo da Pesquisa


Define-se universo como “um conjunto de elementos (empresas, produtos
pessoas, por exemplo) que possuem características que serão objeto de estudo”, e
amostra ou população amostral como “uma parte do universo (população) escolhida
segundo algum critério de representatividade”, (VERGARA, 2004, p.50).
55

Devido à dificuldade em acessar dados recentes sobre a quantidade de


empresas que possuem uma gestão voltada à Geração Y, apresentamos a
quantidade de jovens da Geração Y empregados em grandes empresas no Brasil.

Gráfico 01: O Raio X dos Y no Brasil


Fonte: Adaptado Luca (2010)¹

Luca (2010) apresenta no gráfico 02 os aproximados 24 milhões de jovens da


Geração Y representados por idades entre 18 e 31 anos.

Gráfico 02: O Raio X dos Y no Brasil - Idades


3
Fonte: Adaptado Luca (2010)

4.3 Delimitação e Seleção da Amostra


Para Acevedo e Nohara, (2007) amostra é constituída por uma parte do
universo. E pode ser dividida em amostra probabilística e não probabilística.

Amostragem é não probabilística por não mensurar dados estatísticos. Para


as autoras Acevedo e Nohara (2007), a amostragem não probabilística pode ser
classificada em três: não probabilística por conveniência, amostragem por
julgamento, amostragem por cotas e amostragem por trafego. A amostragem por
3
Fonte: Hay Group (pesquisa com 5.568 jovens empregados em grandes companhias no Brasil) e
Bridge Resource no final de 2009, segundo a pesquisa nacional por amostra de domicílios (PNAD),
do IBGE.
56

julgamento foi à escolhida pelo fato da autora considerar a empresa WTC Business
Club uma representante de todas as empresas brasileiras que possuem uma gestão
voltada à Geração Y, é válido resaltar que a empresa nomeou o gestor Thiago Brasil
para participar da pesquisa respondendo o questionário elaborado para coleta de
dados.

4.4 Instrumentos de Pesquisa


Para coleta de dados foi utilizado um questionário com 24 questões abertas e
fechadas, aplicado via email pelo entrevistador. O instrumento foi elaborado pela
autora do trabalho.

O questionário foi estruturado em três momentos. O primeiro momento foi


questionado sobre a inicialização do trabalho com a Geração Y na empresa WTC
Business Club, desde sua identificação ao desenvolvimento em si. O segundo
momento se baseou em como a empresa e sua gerência soluciona conflitos que
venham a surgir no relacionamento com seus empregados Y. E por fim no terceiro
momento foi voltado às práticas que a empresa desempenha em prol da retenção de
seus empregados Y.
57

3. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE RESULTADOS

Serão descritos neste capítulo, os dados e a analise dos resultados que foram
obtidos a partir do questionário aplicado ao gerente regional Thiago Brasil. Regional
Manager da empresa WTC Business Club.

O questionário abre com perguntas para identificação do entrevistado e da


empresa em que atua. Desse modo, o respondente, Thiago Brasil, é Gerente
Regional da empresa WTC Business Club, que possui um quadro de 30 funcionários
contratados.

Gráfico 03: Quantidade de trabalhadores da Geração Y empregados na WTC.

Questionado pela quantidade de trabalhadores da Geração Y estão


atualmente empregados na empresa, o gerente Thiago Brasil informou que 70%
desses empregados são pertencentes da Geração Y. Enquanto os outros 30%
pertencem às gerações anteriores.

Baseando – se nos dados do IBGE apresentados neste trabalho, a Geração Y


é em numero a maior geração existente atualmente, desse modo é compreensível
que a maioria do quadro de funcionários da empresa WTC Business Club sejam
pertencentes a essa geração.
58

Pergunta 05 Resposta 05
Em que momento (data / marco para a empresa) A empresa existe desde 95, mas desde 2007
a WTC Business Club identificou empregados Y. criamos o programa de estágio na WTC
Como foi feita essa primeira abordagem? Business Club e assim abrimos caminho para
Descreva como os pioneiros dentro da empresa que tivéssemos vários funcionários da
defenderam ideia de novas práticas para esse Geração Y. Começamos a nos preocupar e
novo perfil de trabalhadores. entender melhor esse perfil no ano de 2008,
quando contratamos um consultor
especializado em geração Y. Sidnei Oliveira,
da empresa Kantu Educação. Ele nos ajudou
a lidar e liderar melhor o perfil dos jovens Y, e
com algumas sessões de coaching e
treinamento conseguimos trabalhar bem com
os Y e ajudá-los a exercer melhor suas
funções.

Quadro 5.1: Identificação da Geração Y na empresa WTC Business Club.


De acordo com o entrevistado, a partir de 2008 houve a preocupação em
entender melhor o perfil da Geração Y, foi quando o consultor especializado Sidnei
Oliveira foi contratado e ajudou a empresa WTC Business Club desenvolver a
Geração Y. Somente após essa consultoria a empresa identificou a necessidade em
adotar novas práticas para o melhor desenvolvimento dos empregados Y dentro da
empresa.

Pergunta 06 Resposta 06
Segundo Tulgan (2009), a geração Y possui um Sim
alto nível de habilidades e conhecimentos,
porém possuem pouca maturidade quando se
falam em produtividade, qualidade e
comportamento. Considerando essa premissa, a
WTC Business Club identifica essas
características em seus trabalhadores Y?
Quadro 5.2: Características da Geração Y.
Questionado sobre algumas das principais características da Geração Y, o
entrevistado identifica que estes possuen pouca maturidade quando se fala em
produtividade, qualidade e comportamento.

É comum empresas que possuem colaboradores Y identificarem essas


características, pois segundo Oliveira (2009), os Y foram super protegidos por seus
pais ate muito depois de serem crianças, assim levam para o ambiente de trabalho
todas suas expectaticas esperando que sejam tratados por seus superiores do
mesmo modo como são tratados pelos pais.
59

Pergunta 07: Resposta 07:


Se sim, quais as atitudes a empresa executa Procuramos contornar a falta de maturidade
para minimizar consequências negativas com muito coaching e mentoring por parte
relacionadas a essas características? dos líderes diretos (coordenadores e
gerentes), definimos prêmios, bônus e
comissões agressivas para aumentar a
produtividade, sempre trabalhando com
metas de curto e médio prazo, em projetos
simples e de fácil notoriedade dos
resultados. Comportamento e
comprometimento conseguimos ao abrir
oportunidades de ascensão de carreira em
tempo acelerado nas primeiras posições,
depois com mais tempo de casa, o prazo para
ser promovido aumenta de acordo com o
departamento e o tamanho da
responsabilidade. Percebemos que a
ansiedade destes jovens é muito grande,
então formar líderes jovens que lidam com
eles diretamente fez a diferença, assim como
acesso à alta gerência e diretoria, fez com
que eles se sentissem mais envolvidos com a
empresa e pudessem opinar nas decisões
futuras do plano estratégico da empresa.

Quadro 5.3: Características negativas da Geração Y.


Ao ponderar como a empresa WTC Business Club minimiza as
consequências negativas relacionadas as características citadas na pergunta nº 6, o
gerente responde que essas negatividades são minimizadas através do coaching e
mentoring direto dos lideres da Geração Y. Prêmios, bônus e comissões, aumentam
a produtividade. Metas de curto e médio prazo se encarregam de gerar resultados.
Quanto ao comportamento é alcançado através da oportunidade de crescimento em
carreira baseado em um processo de tempo de permanência para o cargo almejado.
O acesso direto a alta gerência e diretoria faz com que eles se sintam envolvidos
com a empresa aumentando assim sua motivação.

De acordo com Tulgan (2009) a empresa deve dispor de um gestor para


orientar o funcionário Y assim que for contratado. Pois desse modo impedirá que
este fique “perdido” na organização. E assim alcançar seu lugar na empresao o mais
rápido possivel. O autor ainda afirma que estes funcionários não estão dispostos a
fazer sacrifícios em troca de promessas a longo prazo, buscam retorno imediato.
Desse modo as atividades a curto prazo são ideais para esse perfil.
60

Pergunta 08 Resposta 08
As características citadas na questão de nº 6 Não, aqui assumimos o risco de delegar
dificultam o processo de delegação de poder dos funções importantes aos jovens Y, mas
trabalhadores Y da empresa WTC Business sempre com supervisão direta e muito
Club? próxima dos líderes. Eles assumem
responsabilidades e respondem pelo
resultado ou não de um projeto, com um forte
senso de accountability.

Quadro 5.4: Delegação de poder aos trabalhadores Y.


A pergunta de nº 8 inclui as características citadas na questão de nº 6 tais
como: pouca maturidade em relação a produtividade, qualidade e comportamento,
como dificultadoras da delegação de poder aos funcionarios Y. O entrevistado cita
que na empresa WTC Business Club, os gestores assumem o risco de delegarem
importantes funções aos Y, pois esta delegação é feita sob a supervisão direta dos
lideres, e respondem pelo resultado do projeto confiado sob sua responsabilidade.

Assim como escreveu Tulgan (2009) a Geração Y dentro da organização está


carente de orientação e com sede de poder, dessa forma os gestores podem
aprofundar as práticas de coaching e mentoring e assim delegar poder aos
funcionarios Y com mais confiança.

Gráfico 04: Nível de rotatividade dos trabalhadores da Geração Y da WTC Business Club.

De acordo com o entrevistado Thiago Brasil, os trabalhadores da Geração Y


se encontram em um nível de rotatividade muito grande. Dentre esses
colaboradores, 50% permanecem na empresa de 0 a 6 meses; 35% de 6 meses a 1
61

ano; 0% de 1 ano a 1 ano e 6 meses; 15% de 1 ano e 6 meses a 2 anos e 0%


permanecem por mais de 2 anos.

Esse resultado confirma o autor Tulgan (2009) quando afirma que o modo
como a Geração Y situa o trabalho em sua vida, dificulta o processo de manter
esses talentos na empresa. Para o funcionario Y o trabalho é algo que faz parte de
sua vida, mas de forma alguma é prioridade. A qualidade de vida, a familia e o lazer
ocupam as primeiras posições, assim esses colaboradores não se preendem as
organizações, permanecem enquanto o ambiente de trabalho for satisfatório,
desafiador, dinamico, liberal, enfim, enquanto cumprir os principios de atratividade
para a Geração Y.

Pergunta 10 Resposta 10
O Processo de recrutamento e seleção para a Sim
Geração Y é diferenciado?
Quadro 5.5: Recrutamento e seleção para a Geração Y.
Sobre o processo de recrutamento e seleção de colaboradores da Geração Y,
o gestor entrevistado afirma o método utilizado é diferenciado dos demais
colaboradores.

Essa informação certifica os autores que afirmam que os processos seletivos


voltados as outras gerações não são eficientes para a Geração Y. Para estes
métodos que utilizam a internet é o mais indicado.

Pergunta 11 Resposta 11
Dentre as ferramentas de recrutamento e Trainee /Estágio;
seleção abaixo descritas, quais a WTC utiliza Indicação de funcionário;
para recrutar e selecionar trabalhadores Y? Outro: Recrutamento em feiras de
recrutamento das universidades mais bem
conceituadas de São Paulo e parceria com as
Empresas júnior das mesmas para receber
indicações dos funcionários que encerrarão o
ciclo de trabalho na empresa jr.

Quadro 5.6: Ferramentas para recrutamento e seleção da Geração Y.


Dentre as opções: Trainee / Estágio; Indicação de funcionário; Redes Sociais
(MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.); Processos de recrutamento comum a
qualquer outro empregado; Transformando o ambiente de trabalho para que este
seja atrativo aos empregados Y (reorganizando o layout do ambiente e inserindo
jogos eletrônicos). A empresa WTC Business Club optou por utilizar programas de
62

Trainee e estágio, indicação de funcionários, participação em feiras de recrutamento


e parcerias com Empresas Jr.

As opções citadas pela empresa são consideradas aceitáveis. Um diferencial


é a não utilização das Redes Sociais para o processo de atração e recrutamento dos
empregados Y, que segundo Tulgan (2009) afirma que atualmente é a metodologia
mais aplicada a amostra em questão. Porém, é notório citar que a empresa não
utiliza os mesmos métodos utilizados para os funcionários de outras gerações para
atrair a Geração Y, confirmando os autores citados, com o não sucesso desta
prática para recrutamento de funcionários Y.

Pergunta 12 Resposta 12
Quais desses fatores são práticas adotadas pela Compensação baseada no desempenho;
WTC Business Club? Horários flexíveis;
Oportunidade de desenvolvimento
(crescimento na carreira e em suas
competências);
Acesso à alta gerência (tomadores de
decisão);
Uma área em sua total responsabilidade;
Possibilidade de expressão criativa;
Quadro 5.7: Práticas adotadas à Geração Y.
Dentre as opções: Compensação baseada no desempenho; Horários
Flexíveis; local de trabalho flexível; oportunidade de desenvolvimento (crescimento
na carreira e em suas competências); acesso a alta gerência (tomadores de
decisão); Credito Pessoal para os resultados alcançados; Uma área em sua total
responsabilidade; Possibilidade de expressão criativa. O entrevistador marcou como
prática utilizada pela empresa WTC Business Club a Compensação baseada no
desempenho, horários flexíveis, oportunidade de desenvolvimento, acesso a alta
gerência, uma área de total responsabilidade e possibilidade de expressão criativa.

De acordo com o autor Tulgan (2009), os fatores citados na questão são


analisados pela Geração Y antes de aceitarem uma proposta de emprego, e dentre
eles os únicos fatores não adotados pela empresa WTC Business Club são: Local
de trabalho flexível e crédito pessoal para os resultados alcançados. Assim é
possível afirmar que esta empresa se comporta atrativamente aos jovens da
Geração Y.
63

Pergunta 13 Resposta 13
As estratégias de retenção para a geração Y são Sim
diferenciadas?
Quadro 5.8: Retenção da Geração Y.
O entrevistado afirmou que as estratégias de retenção de talentos da Geração
Y são diferenciadas dos outros funcionários da empresa WTC Business Club.

Essa resposta condiz com os estudos de Tulgan (2009), que afirma que o
modelo de retenção de colaboradores Y é diferenciado justamente pelo motivo do
alto nível de rotatividade desses funcionários. Segundo o autor é possível que esses
colaboradores se tornem funcionários em longo prazo, mas o gestor precisa usar as
estratégias citadas no referencial para que estes permaneçam por mais tempo
dentro da empresa.

Pergunta 14 Resposta 14
Quais as políticas de retenção adotadas pela Participação nos lucros;
WTC Business Club para a Geração Y? Auxílio para formação básica de outros
idiomas, competição de performance, prêmio
de viagem internacional custeada para os
melhores resultados, com direito a
certificação de estágio no exterior pelo WTC
de San Diego.

Quadro 5.9: Políticas de retenção adotadas pela empresa WTC Business Club para a Geração Y.
Dentre as políticas de retenção adotadas pela empresa WT Club, estão as
opções: Participação nos lucros; Auxílio educação (MBA, Pós – Graduação,
Mestrado, Doutorado, etc.) e outros. O entrevistado marcou: Participação nos lucros
e na opção outro, o entrevistado informou que além das práticas descritas a
empresa atua no Auxílio para formação básica de outros idiomas, competição de
performance, prêmio de viagem internacional custeada para os melhores resultados,
com direito a certificação de estágio no exterior pelo WTC de San Diego.

Segundo Oliveira (2009), a Geração Y está em busca de rápido crescimento


em sua carreira. Oferecer oportunidade de viagens internacionais é uma política
bastante atrativa à Geração Y.

Pergunta 15 Resposta 15
A empresa faz pesquisa de clima Não
organizacional?
Quadro 5.10: Pesquisa de clima organizacional realizada pela empresa WTC Business Club.

Ao ser questionado se a empresa executa pesquisa de clima organizacional,


o entrevistado respondeu que não.
64

A empresa WTC Business Club compensa a falta da prática de pesquisa de


clima organizacional com o constante feedback oferecido pelos gestores. Segundo o
autor Oliveira (2009), desde muito cedo a Geração Y aprendeu a receber feedback
sobre todas as suas atividades executadas, deste modo quando chegam ao
ambiente de trabalho, questionam seus gestores, necessitando que essa prática
seja executada por eles assim como fizeram e ainda fazem seus pais.

Pergunta 17 Resposta 17
A empresa possui plano de carreira para a Sim
Geração Y?
Quadro 5.11: Plano de carreira para a Geração Y.
O entrevistado informou que a empresa possui plano de carreira para a
Geração Y.

A Geração Y prioriza o rápido crescimento de carreira, o plano de carreira


utilizado na empresa WTC Business Club pode ser visto como estratégia de
retenção para funcionários da Geração Y.

Pergunta 18 Resposta 18
A empresa oferece estratégias de Treinamento e Sim, semestralmente e às vezes
Desenvolvimento para com a Geração Y? trimestralmente.
Quadro 5.12: Estratégias de treinamento e desenvolvimento para com a Geração Y.
Questionado sobre o fornecimento de estratégias de treinamento e
desenvolvimento, o entrevistado, demonstra que essas estratégias são oferecidas
semestralmente e às vezes, trimestralmente.

A Geração Y precisa de orientação e direcionamento, de acordo com o autor


Tulgan (2009), esses jovens chegam ao ambiente de trabalho sem conhecimento de
noções básicas, e precisam ser orientadas da maneira correta. Assim o constante
treinamento que é apropriado para que esses colaboradores respondam
positivamente as demandas da empresa rapidamente.

Pergunta 19 Resposta 19
Se sim, cite tais programas. Programa de formação de Jovens executivos.
O trainee pode se tornar sênior, depois
coordenar um dpto sozinho ou em dupla,
depois assume uma gerência de dpto e
depois de formado com líder, terá a
oportunidade de ter participação societária e
de abrir um negócio do WTC.

Quadro 5.13: Programas de treinamento e desenvolvimento voltados para a Geração Y.


Perguntado sobre tais programas o entrevistado apresentou: Programa de
formação de Jovens executivos. O trainee pode se tornar sênior, depois coordenar
65

um departamento sozinho ou em dupla, depois assume uma gerência de


departamento e depois de formado com líder, terá a oportunidade de ter participação
societária e de abrir um negócio do WTC.

Segundo Tulgan (2009), a Geração Y sempre teve voz ativa nas decisões
familiares, gerando nesses jovens a ânsia pelo poder. Para a Geração Y, o poder
está sobre os recursos, status, autoridade para tomar decisões, e autonomia para
agir, eles buscam esse poder acima de tudo.

Pergunta 20 Resposta 20

Os gestores oferecem feedback aos Sim, constantemente.


trabalhadores da Geração Y?

Quadro 5.14: Feedback realizado pelos gestores da Geração Y.

De acordo com o gestor Thiago Brasil, os gestores da empresa WTC


Business Club, oferecem feedback aos seus trabalhadores constantemente.

Segundo Oliveira (2009), a Geração Y precisa de referenciais e não punições


e julgamentos, eles anseiam por orientação e valores que devem ser alcançados
através de uma relação com o gestor.

Pergunta 21 Resposta 21

Se sim, qual frequência do feedback oferecido? Semanalmente.

Quadro 5.15: Frequência do feedback oferecido para a Geração Y.

Dentre as opções: diariamente; semanalmente; quinzenalmente;


mensalmente; esporadicamente; não oferece feedback. O entrevistado marcou a
opção semanalmente.

Para Tulgan (2009), o feedback é primordial para o relacionamento do


colaborador Y e seu gestor, e este deve ter dias e horários marcados, reuniões
objetivas e claras, indicando ao Y os próximos passos.

Pergunta 22 Resposta 22

A empresa possui flexibilidade administrativa em Horários;


quais dos seguintes pontos:
Ferramentas de internet (MSN, twitter, Orkut,
facebook, linkedin, etc.).

Processos.

Quadro 5.16: Flexibilidade administrativa da empresa WTC Business Club.


66

Das opções disponíveis: horários; roupas; ferramentas da internet (MSN,


twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.) locais de trabalho (Home Office); processos;
outros. Através do QUADRO 5.17, o gestor entrevistado indica que as opções
escolhidas foram: horários, ferramentas de internet (MSN, twitter, Orkut, facebook,
linkedin, etc.) e Processos.

Dificilmente um trabalhador da Geração Y se adapta a uma empresa


burocrática, pois seus modelos são contrários aos modelos apresentados neste
trabalho como ideais para os trabalhadores Y. Desse modo, as empresas que
possuem ou estão se adaptando à flexibilidade para atender a esses funcionários se
tornam atrativas aos olhos da Geração Y. “No trabalho, inovação significa rejeitar a
hierarquia tradicional de comando e controle, e inventar processos de trabalho que
estimulem a colaboração e a criatividade”, (TAPSCOTT, 2010, p. 118).

Pergunta 23 Resposta 23

Qual estilo de liderança predominante dos Situacional


lideres da WTC Business Club?

Quadro 5.17: Estilo de liderança predominante dos lideres WTC Business Club.

Dentre as opções: autocrático, democrático, liberal e situacional. O gestor


marcou como liderança predominante a Liderança Situacional.

Esse modelo se adéqua ao perfil dos trabalhadores da Geração Y, pois estes


necessitam de orientação e direção do gestor, e ao mesmo tempo, não pode se
sentir sem opções ou como se não tivesse voz ativa dentro da organização. Desse
modo o modelo situacional pode atender aos desafios que cercam os trabalhadores
Y.

A Cia de Talentos realizou em 2009 a pesquisa “Empresa dos Sonhos”, onde


foram avaliadas as expectativas dos jovens em relação à empresa que gostariam de
trabalhar e as características que desejavam de seu gestor. A pesquisa foi realizada
com mais de 29 mil jovens na América Latina e os resultados estão apresentados no
QUADRO 5.19 juntamente com a resposta que Gerente Thiago Brasil identificou
dentro da empresa WTC Business Club.
67

Pergunta 24 WTC Business Club Cia de Talentos


a) Crescimento de carreira: a) Crescimento de carreira:
1º Estabilidade financeira e 1º Reconhecimento
emocional 2º Melhores posições
2º Reconhecimento 3º Estabilidade financeira e
3º Melhores Posições emocional
4º Assumir desafios 4º Assumir desafios

b) Desenvolvimento b) Desenvolvimento profissional:


profissional: 1º Conhecimento
1º Assumir grandes 2º Experiência
responsabilidades 3º Aprendizado de novas
2º Tornar-se mais capacitado técnicas
3º Aprendizado de novas 4º Tornar-se mais capacitado
técnicas 5º Assumir grandes
4º Conhecimento responsabilidades
5º Experiência
c) Ambiente de trabalho c) Ambiente de trabalho
agradável agradável:
1º Respeito 1º Não intimida
2º Não intimida 2º Proporciona bem-estar
3º Proporciona bem-estar 3º Trabalho é quase um lazer
4º Constante criação 4º Constante criação
Baseado em todo 5º Trabalho é quase um 5º Respeito
conhecimento e lazer 6º Bom relacionamento com
experiência com os 6º Bom relacionamento com os colegas
trabalhadores Y, os colegas
enumere de acordo com d) Bons salários e benefícios d) Bons salários e benefícios:
sua percepção de gestor, 1º Estabilidade financeira e 1º Maior responsabilidade,
o grau de prioridade da segurança maior salário.
geração Y nos seguintes 2º Salário compatível com o 2º Salário compatível com o
pontos em ordem de cargo cargo
importância onde 1 é o 3º Maior responsabilidade, 3º Estabilidade financeira e
menos importante e maior salário. segurança
assim por diante. 4º Reconhecimento pelo que 4º Reconhecimento pelo que
faz faz
e) Oferece cursos e e) Oferece cursos e
treinamento: treinamentos:
1º Melhor ferramenta para o 1º Crescer junto com a
crescimento empresa
2º Aperfeiçoamento na área 2º Melhor ferramenta para o
de trabalho crescimento
3º Crescer junto com a 3º Aperfeiçoamento na área
empresa de trabalho
f) Sobre as principais f) Sobre as principais
características que esperam de características que esperam de
um gestor: um gestor:
1º Desenvolver os 1º Conhecer o negócio da
profissionais de sua equipe empresa
2º Respeitar e estimular o 2º Oferecer feedback
talento individual constante
3º Conhecer o negócio da 3º Saber definir prioridades
empresa 4º Desenvolver os
4º Ser objetivo e claro em profissionais de sua equipe
suas prioridades 5º Respeitar e estimular o
5º Oferecer feedback talento individual
constante 6º Ser objetivo e claro em
6º Saber definir prioridades suas prioridades
Quadro 5.19: Prioridades da Geração Y
68

Comparando as respostas, nota-se que estes não foram idênticos, porém o


resultado é aceitável pelo mesmo motivo que essas prioridades divergem das
prioridades das gerações anteriores. Entre as respostas nota-se que no ponto
“Crescimento de carreira” semelhança na quarta posição: Assumir desafios; No
ponto “Desenvolvimento profissional” semelhança no terceiro lugar: Aprendizado de
novas técnicas; No ponto “Ambiente de trabalho” semelhança na quarta posição:
Constante criação e na sexta posição: Bom relacionamento com os colegas; No
ponto “Bons salários e benefícios” semelhança no segundo lugar: Salário compatível
com o cargo e na quarta posição: Reconhecimento pelo que faz; Nos pontos
“Oferece cursos e treinamento” e “Sobre as principais características que esperam
de um gestor” não foi identificada nenhuma semelhança.
69

5. CONCLUSÃO

Diante do novo cenário que se forma na sociedade e nas organizações, as


empresas têm definido novos modelos de atuação a fim de melhorar seus resultados
e proporcionar bem estar de seus trabalhadores. O comportamento dos
trabalhadores dos dias de hoje, bem como suas necessidades não são iguais às
gerações de 30, 40 ou 50 anos atrás. A administração é uma ciência que evolui com
a sociedade, tecnologia e economia, e é por isso que se faz importante adaptar os
modelos de gestão aos novos contextos que surgem. A Geração Y foi o objeto de
estudo deste trabalho que teve como objetivo pesquisar e descrever as práticas
gerenciais orientadas à geração Y. Estudando a visão do gerente Thiago Brasil
sobre as práticas administrativas adequadas aos jovens trabalhadores da empresa
WTC Business Club que possui em seu quadro de funcionários, 70% de Geração Y.

Estudos realizados por profissionais da área de administração e das ciências


sociais e humanas demonstram que os modelos gerenciais de 30 anos atrás não
são apropriados para a realidade que se mostra com a geração Y. A tecnologia é
considerada como a principal responsável pelas mudanças geracionais que resultam
no comportamento diferenciado da Geração Y. Além desta, a criação que esses
jovens receberam de seus pais foi totalmente centrada em suas próprias
necessidades e vontades. Pais esses pertencentes à Geração X que foram muito
recriminados em sua infância por seus pais (Baby Boomers), assim quando
nasceram seus filhos (Geração Y), decidiram que estes seriam criados contrariando
o modelo adotado por seus pais. Criados numa política de recompensas sem
esforços, essas crianças cresceram ouvindo que eram especiais e únicas. Onde não
eram responsabilizadas por seus erros. Mulheres que foram para o mercado de
trabalho compensaram sua ausência com a inserção de seus filhos em varias
atividades complementares. Assim quando chegam à idade adulta, possuem
habilidades em múltiplas áreas de conhecimento e continuam recebendo atenção e
cuidado de seus pais, desse modo, foi excluído de suas vidas o momento de
transição entre a adolescência e a maturidade.

No que se refere ao mercado de trabalho, nota-se que as organizações que


trabalham com a Geração Y tem tido o desafio de adaptar seus modelos gerenciais
70

à nova forma de administrar um público de trabalhadores com perfil peculiar. Os


resultados do trabalho mostram que as empresas com Geração Y precisam
flexibilizar seus horários, roupas e processos, diminuir a burocracia, reestruturar
seus planos de carreira e remodelar a forma de liderar subordinados e estratégias
de motivação.
Por meio do levantamento bibliográfico e pesquisa de campo pôde-se concluir
que a Geração Y necessita de atenção e direcionamento por parte de seus gestores
diretos. Existem empresas renovando seus paradigmas e repensando a maneira de
gerenciar e incluindo novas práticas para desenvolvimento de seus Talentos Y.
Práticas estas que se tornaram indispensáveis para toda organização que aposta no
futuro desses trabalhadores em suas organizações. Fundamentando-se na pesquisa
bibliográfica, foi possível formular o direcionamento do estudo de caso que teve
como seu principal objetivo validar ou não as hipóteses apresentadas abaixo:

H1: Práticas de coaching e mentoring são excelentes estratégias de


treinamento e desenvolvimento da Geração Y. A empresa WTC Business Club
aderiu à prática de coaching e mentoring no momento em que identificou
funcionários Y em sua equipe. Esta técnica auxiliou os gestores a lidar melhor com o
perfil Y. Nota-se que ainda hoje a empresa faz utilização desse método,
acompanhando de perto as ações do Y o gestor possui segurança em delegar mais
funções e responsabilidades a este funcionário, que em contrapartida reage se
comprometendo ainda mais a organização.

H2: Empresas que possuem modelos de gestão orientados à Geração Y não


são garantias de retenção dos funcionários Y. O entrevistado informou todos os
métodos e práticas que a empresa WTC Business club desenvolve com seus
trabalhadores Y, modelos válidos que ratificam o que foi proposto neste trabalho.
Porém o nível de rotatividade desses jovens ainda é alto, onde 50% desses
trabalhadores permanecem na empresa de 0 a 6 meses. O que comprova que o
modelo de gestão orientado à Geração Y é possível gerar satisfação a esse
colaborador em sua atividade exercida, porém não é suficiente para retê-lo na
empresa quando este se encontra disposto a sair da organização.

H3: A WTC Business Club conseguiu desenvolver um modelo inovador de


gestão devido a grande proporção de empregadores da Geração Y contratados na
71

empresa. O entrevistado informou que em 2008 iniciou-se o programa de estagio na


empresa WTC Business Club, nesse momento identificou-se a necessidade do
conhecimento sobre esses jovens. Atualmente a empresa possui 70% de seu
quadro de funcionários pertencentes à Geração Y. Nota-se que foi inevitável para a
empresa adaptar o modelo de gestão existente para que este fosse orientado á
Geração Y.

Todos os objetivos propostos neste trabalho foram alcançados, foram


revisados os conceitos gerenciais e sua aplicabilidade para a nova geração,
caracterizada a Geração Y e seus conceitos e foi realizada a pesquisa com a
Empresa WTC Business Club onde foi identificado suas praticas gerencias
orientadas à Geração Y.

Para trabalhos futuros, sugere-se que aja por parte dos gestores que atuam
como coach desses funcionários, um comprometimento maior no relacionamento
com estes para reduzir o nível de rotatividade. Pois assim como cita o autor Tulgan
(2009) é possível transformar um jovem Y em um funcionário de longo prazo, o
gestor só precisa fazê-lo “um dia de cada vez”. Esse conceito se baseia em ações
do gestor em cativar seu empregado Y todos os dias, para que este se torne o futuro
da sua organização e não de outra.
72

REFERÊNCIAS

ACEVEDO, Claudia Rosa, NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de


Administração: Guia Completo de Conteúdo e Forma. São Paulo: Atlas, 2007.

ARAUJO, Luis César G. de. Teoria Geral da Administração: Aplicações e


resultados nas empresas brasileiras. São Paulo, 2004

ASSEN, Marcel Van; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos de
gestão estratégica: Os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2º ed. São
Paulo: Pearson, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão


abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.

______. Introdução à Teoria Geral da Administração: Edição Compactada. 3º


Ed. Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Programa do Livro- Texto: Princípios da Administração – O essencial


em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. CARDOSO, Antonio Semerano Rito, CORRÊA,


Carlos José, FRANÇA, Célio Francisco, Modelos de Gestão. 2º Ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2006.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São
Paulo: Altas, 2001.

LIPKIN, Nicole A. , PERRYMORE, April J. A Geração Y no trabalho: Como lidar


com a força de trabalho que influenciará definitivamente a cultura da sua empresa.
Tradução Bruno Alexander. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

______. Y in the Workplace: Managing the "Me First" Generation. Universidade de


Michigan: Career Press, 2009
73

LOMBARDÍA, Pilar Garcia, STEIN, Guido, PIN, José Ramón. Quem é a Geração Y.
HSM Management, Rio de Janeiro, n. 70, p. 01-07, setembro - outubro. 2008.

LUCA, Léa de. Seleção à brasileira. Harvard Business Review, São Paulo, volume
88, n. 05, p. 64-65, maio. 2010.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução


urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2006.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização: Edição Executiva. Tradução: Geni G.


Goldschmidt. São Paulo: Atlas, 2002

OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: Era das conexões – Tempo dos relacionamentos.


Clube de Autores, 2009.

______Geração Y: O nascimento de uma nova geração de líderes. Integrare, 2010

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice


Hall, 2002.

TULGAN, Bruce. Not Everyone Gets a Trophy: How to Manage Generation Y. John
Wiley and Sons, 2009

.
74

APÊNDICE – Questionário aplicado ao gerente

Caro respondente,

Você está recebendo um questionário que faz parte do trabalho de pesquisa para
levantar informações sobre as práticas gerenciais orientadas à Geração Y. Esta
pesquisa é puramente acadêmica e seus dados servirão para elaboração da
monografia do curso de Administração de Empresas. O questionário possui
perguntas abertas e fechadas, analise e responda expressando o que você pensa
sobre o assunto.

Questionário

Identificando os Y’s

1. Nome do gestor responsável pelos trabalhadores Y:


______________________________________________________________

2. Área e cargo em que atua na empresa:


______________________________________________________________

3. A WTC tem possui quantos funcionários contratados?


______________________________________________________________

4. Quantos trabalhadores da Geração Y atualmente estão empregados na WTC


Business Club?
______________________________________________________________

5. Em que momento (data / marco para a empresa) a WTC Business Club


identificou empregados Y. Como foi feita essa primeira abordagem? Descreva
como os pioneiros dentro da empresa defenderam ideia de novas práticas
para esse novo perfil de trabalhadores.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Solucionando Conflitos
75

6. Segundo Tulgan (2009), a geração Y possui um alto nível de habilidades e


conhecimentos, porém possuem pouca maturidade quando se falam em
produtividade, qualidade e comportamento.
Considerando essa premissa, a WTC Business Club identifica essas
características em seus trabalhadores Y?

( )Sim

( )Não

7. Se sim, quais as atitudes a empresa executa para minimizar consequências


negativas relacionadas a essas características?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

8. As características citadas na questão de nº 6 dificultam o processo de


delegação de poder dos trabalhadores Y da empresa WTC Business Club?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
9. Qual o nível de rotatividade dos trabalhadores da geração Y da WTC
Business Club?

( ) De 0 a 6 meses
( ) De 6 meses a 1 ano
( ) De 1 ano a 1 ano e 6 meses
( ) De 1 ano e 6 meses a 2 anos
( ) Mais de 2 anos
76

Recrutando, Desenvolvendo e Retendo Talentos Y’s

10. O processo de recrutamento e seleção para a geração Y é diferenciado?


( ) Sim

( ) Não

11. Dentre as ferramentas de recrutamento e seleção abaixo descritas, quais as


WTC utiliza para recrutar e selecionar trabalhadores Y?
( ) Trainee/Estágio

( ) Indicação de funcionário

( ) Redes Sociais (MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.).

( ) Processo de recrutamento comum a qualquer outro empregado

( ) Transformando o ambiente de trabalho para que este seja atrativo aos


empregados Y (reorganizando o layout do ambiente e inserindo jogos
eletrônicos)

( ) Outro. Justifique: ______________________________________

12. Quais desses fatores são práticas adotadas pela WTC Business Club?
( ) Compensação baseada no desempenho

( ) Horários flexíveis;

( )Local de trabalho flexível;

( )Oportunidade de desenvolvimento (crescimento na carreira e em suas


competências);
( ) Acesso a alta gerência (tomadores de decisão);

( ) Crédito Pessoal para os resultados alcançados;

( ) Uma área em sua total responsabilidade;

( ) Possibilidade de expressão criativa.

13. As estratégias de retenção para a geração Y são diferenciadas?


77

( ) Sim
( ) Não
14. Quais as políticas de retenção adotadas pela WTC Business Club para a
geração Y?
( ) Participação nos lucros;

( ) Auxílio educação (MBA, Pós – Graduação, Mestrado, Doutorado, etc.)


( ) Outro. Justifique:

_________________________________________________________

15. A empresa faz pesquisa de clima organizacional?


( ) Sim

( ) Não

16. Se sim, em geral, qual o nível de satisfação da geração Y?


( ) Baixo

( ) Médio

( ) Alto

Justifique sua resposta:

______________________________________________________________

17. A empresa possui plano de carreira para a geração Y?


( ) Sim

( ) Não

18. A empresa oferece estratégias de Treinamento e Desenvolvimento para com


a Geração Y?
( ) Sim

( ) Não

19. Se sim, cite tais programas.


78

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

20. Os gestores oferecem feedback aos trabalhadores da Geração Y?


( ) Sim
( ) Não
21. Se sim, qual frequência do feedback oferecido?
( ) Diariamente
( ) Semanalmente
( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente
( ) Esporadicamente
( ) Não oferece feedback
22. A empresa possui flexibilidade administrativa em quais dos seguintes pontos:
( ) Horários
( ) Roupas
( ) Ferramentas de internet (MSN, twitter, Orkut, facebook, linkedin, etc.).
( ) Locais de trabalho (Home Office)
( ) Processos
( ) Outros (dizer quais são)
______________________________________________________________

23. Qual o estilo de liderança predominante dos lideres da WTC Business Club?
( ) Autocrático
( ) Democrático
( ) Liberal
( ) Situacional

24. Baseado em todo conhecimento e experiência com os trabalhadores Y,


enumere de acordo com sua percepção de gestor, o grau de prioridade da
79

geração Y nos seguintes pontos em ordem de importância onde 1 é o menos


importante e o 5 o mais importante.

a) Crescimento de carreira:
( ) Reconhecimento
( ) Melhores posições
( ) Estabilidade financeira e emocional
( ) Assumir desafios

b) Desenvolvimento profissional:
( ) Conhecimento
( ) Experiência
( ) Aprendizado de novas técnicas
( ) Tornar-se mais capacitado
( ) assumir grandes responsabilidades

c) Ambiente de trabalho agradável:


( ) Não intimida
( ) Proporciona bem-estar
( ) Trabalho é quase um lazer
( ) Constante criação
( ) Respeito
( ) Bom relacionamento com os colegas

d) Bons salários e benefícios:


( ) maior responsabilidade, maior salário.
( ) Salário compatível com o cargo
( ) estabilidade financeira e segurança
( ) Reconhecimento pelo que faz
80

e) Oferece cursos e treinamento:


( ) Crescer junto com a empresa
( ) Melhor ferramenta para o crescimento
( ) Aperfeiçoamento na área de trabalho

f) Sobre as principais características que esperam de um gestor:


( ) Conhecer o negócio da empresa
( ) Oferecer feedback constante

( ) Saber definir prioridades


( ) Desenvolver os profissionais de sua equipe
( ) Respeitar e estimular o talento individual
( ) Ser objetivo e claro em suas prioridades