Construindo Todos os passos necessdrios para planejar e desenvolver negocios de sucesso + Exercicios e casos para aplicagdo e avaliagéo de sua aprendizagem * Os dez erros que vocé jamais deve cometer ao planejar sua empresa Cesar Simées Salim * Nelson Hochman Andrea Cecilia Ramal ° Silvina Ana Ramal ec omen CAMPUS.CASO I. A GRIFE BRIGATTI Suzana nunca imaginara que, em apenas seis meses, sua vida mudaria tanto. E por qué? Ela era admirada por todos. Bem-sucedida no trabalho, casada, uma familia feliz. Taco parecia desmoronar de repente. Suzana era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de Sio Paulo, Sua irma era estlista, ¢ ela cuidava da parte comercial e financeira. “Tiveram um sucesso instantneo desde que comecaram. Sua clientela era fiel e de altissimo poder aquisitivo, © que garantia altas margens de lucro. Ea administracio de Suzana, se néo fosse brilhante, pelo menos era conservado- ra, Sabia cortar custos como ninguém. A empresa era enxuta. Aquela férmu- la funcionava muito bem. “Um dia Suzana ficou sabendo que a fabrica de sapatos Brigatti, do inte- rior de Sao Paulo, estava a beira da faléncia, por mé administracao e brigas familiares, A produgio daquela Fabrica era pequena, mas tinha, na opiniio de Suzana e de muitas pessoas do ramo, os sapatos de melhor qualidade que se podia encontrar no pais. Eles tm exatamente 0 mesmo perfil da nossa grife, s6 que em sapatos, pensava. Ai surgiu a idéia: por que no comprar a empresa? Ela era boa admi- nistradora, precisaria se esforcar um pouco para sanear a fibrica. Com sua eenergia, tudo voltaria a0 normal. Os sapatos jé tinham canal de distribuigdo por meio das lojas da propria da grife. E para elas seria étimo, porque enri- queceria muito a marca ter uma linha de sapatos. Elas jé vendiam sapatos, ‘mas de outras marcas, O negécio era perfeito. Era preciso correr. Suzana — rapidamente e sem falar com ninguém — entrou em contato com a familia Brigatti e acertou a compra por um preco que chegava a lhe dar graca de tao baixo. Que bom negécio! Pensava. Em seguida vieram os problemas. A fébrica precisava de méquinas novas. © fornecimento de virias maté- rias-primas tinha sido cortado por falta de pagamento. Era preciso convencer cada um dos fornecedores de que havia uma nova administracio. Alguns funciondrios exigiam aumento imediato para permanecerem. E © problema é que, num produto de alta qualidade, cada pequeno item da produgio, cada pessoa, faz falta. Nao se podia prescindir de nada na estru- ura Suzana precisava de financiamento, mas os bancos, sempre dispostos a fazer negécios com ela, se mostravam relutantes quando 0 assunto era a fé- brica Brigatti, Em pouco tempo ela percebeu que néo podia administrar os dois locais a0 mesino tempo. Em trés meses, pouco conseguira mudar na Brigatti, embora tivesse se desdobrado entre as duas empresas. Estava dormindo apenas qua- tro horas por noite. Resolveu contratar um administrador. Mas jé sentia como ele pesaria na folha de pagamento. O administrador fez um plano fantéstico para tornar a fabrica eficiente Em poucos meses tudo estaria equilibrado. No entanto, para tornar a fabrica eficiente, era preciso vender um volume de unidades que Suzana nio estava certa de poder vender. Nao nas suas lojas. a E como faria para vender 0 excedente? Néo sabia’ se poderia vender as butiques concorrentes. E nas sapatarias? Nio entendia nada de sapatarias, Precisaria de um vendedor. Era caro. Qual seria o impacto na marca se 8 Sapatos estivessem em qualquer sapataria? Sua clientela exigia exclusividade. Eri preciso escolher os lugares com cuidado, talvez criar uma marca separa- di."Mas quem faria isso? Ela jé estava trabalhando demais, jé passera quase trés dias sem falar com a familia na semana anterior.ez amadithas nas quais no podemos car ao prepara o plano de negécios 127 Suzana pensou que talvez pudesse tentar passar a fabrica & frente: perde- ria dinheiro, mas era o prego de seu erro. No € um mau negécio, pensou com tristeza. E um étimo negécio. Eu sé teria que ter tido mais calma. Ver se tinha a estrutura necesséria, ver o pessoal que precisaria contratar. © meu erro foi correr e-agora ficar apagando virios incéndios por dia. Nao é assim que se fazem negécios. Qual foi o erro de Suzana? aCASO 2. A CASA DE COMIDA RUSSA Quando Sérgio saiu de seu ltimo emprego, decidiu que aquele tinha sido seu dltimo chefe. Afinal, tinha reservas financeiras, um excelente capi- tal, e podia iniciar um negécio Por muito tempo leu revistas, jornais, andou por todos os lados, conver- sou com amigos, mas néo tinha muita certeza do que queria fazer. Havia encontrado um pequeno local perto de sua casa em Ipanema, muito abaixo do custo real. Era uma oportunidade. Mas o que poderia montar li? Uma noite sonhou com uma viagem que tina feito & Réssia. Fora a traba- Iho, e chegara muito assustado: era um regime politico estranho, outra cultu- ra, Surpreendeu-se com a cordialidade do povo, a alegria. E lembrava-se de ter comido uma sopa de tartaruga. Primeiro no queria, era muito gordurosa. Depois descobriu que poucas coisas poderiam ser téo saborosas. Além disso, quando acabou de tomar, parecia que o frio havia desaparecido. Quando acordou, pensou que aquele sonho tinha sido uma inspiracio. Por que nao abrir um restaurante de comida russa? Tinka ido & Rissia (na Epoca Uniio Soviética) trés vezes, ¢ em uma das viagens, chegara a ficar trinta dias. Conhecia varios pratos tipicos. E a verdade era que aquela comi- da combinara bem com seu paladar. O local que Sérgio estava querendo com- prar era pequeno, mas comportava um restaurante com trinta pessoas senta- das confortavelmente Além da sopa, poderia colocar mais trés ou quatro pratos no cardpio, bebidas, petiscos e doces. Nada muito variado, porque o local era pequeno, nao havia muito espago para cozinhar. Aquele tipo de negécio, comemorou Sérgio, tinha tudo a ver com ele. Os amigos o viam como um homem de grande cultura, viajado. Nao seria, seu estilo abrir uma loja de sucos, uma lanchonete. Aquilo sim, tinha a ver com sua personalidade. Sérgio sabia que para ter sucesso nos negécios é preciso fazer algo de que se gosta, com 0 que vocé possa se divertr. Em pouco tempo montou o cardépio, definiu a média dos pregos. Era preciso cobrar caro, porque muitos elementos precisariam ser importados. As préximas trés semanas trabalhou alucinadamente. Fez o planejamento financeiro, projetou todos os custos, calculou as receitas esperadas. Procurou tum cozinheiro competente, pessoal para trabalhar. Finalmente comprou 0 local e comegou as obras de decoracio. ‘Tres meses depois... Sérgio se perguntava se alguma coisa estava errada, Calculara tudo minu- ciosamente... a imprensa tinha divulgado o local, e nas primeiras semanas rmuitas pessoas apareceram para experimentar, Sérgio tinha feito uma previ- sto de 100 clientes por dig; num célculo conservador, segundo seus estudos, obteria uma boa receita bruta mensal, que Ihe permitiria cobrir todos os ccustos e ainda lucrar para manter o padrio de vida a que estava habituado. Mas até agora, estava fazendo uma média de apenas 10 clientes por dia. Com isso, tinha prejuizos, € sua provisio para suportar os primeiros meses estava se consumindo rapidamente. Onde tinha errado? Ele pensava Resolveu entéo ligar para seu antigo colega de trabalho, que ainda era Diretor de Marketing na empresa.’Ele certamente poderia lhe dar alguma dica para promogao ¢ vendas. ‘Anténio Almeida foi muito cordial e procurou encorajé-lo — Sérgio, voc nio pode perguntar para mim por que as pessoas nio esto indo a seu restaurante. Vocé tem que perguntar a elas, s6 elas podem te dizer. Eu te digo por que eu nio iria: meu organismo nao lida muito bem com comida gordurosa, embora eu adore. Aquela sopa de tartaruga € étima quan- do faz dez graus abaixo de zero, mas aqui no Rio... Mas isso sou eu. Eu talvez rio seja seu piiblico-alvo.Sérgio gostou da idéia e resolveu fazer uma pesquisa informal. Pediu & mulher 8s filhas que sondassem com as pessoas: 0s vizinhos, as pessoas que passavam na rua... Uma pesquisa bem superficial e amadora foi suficiente para descobrir que: + poucos conhecem comida russa no Rio; s poucos querem comida gordurosa. Em Ipanema, em geral, io preferi- das as casas de comidas leves, de preferéncia com baixas calorias; «= as pessoas no Rio sto sensiveis a preco quando se trata de restaurante 1 Nao esto dispostas a pagar caro por uma sopa, a ndo ser em circunstan- " cias e lugares muito especiais. Hoavia mais, muito mais para pesquisar. Sérgio tentou colocar-se no lugar dos clientes. Imaginou-se na praia de Ipanema, aquele sol escaldante. Af ele voltava para casa, tomava um banho e... tomava sopa de tartaruga e uma vodka? Nesse momento colocou as mios na cabega. Como foi tao ingénuo? O problema, disse para si mesmo, € que eu montei esse negécio pensando em mim, e nao nos clientes. Qual foi o erro que Sérgio cometeu? aCASO 3. A FABRICA DE TONER ‘Antonio e Henrique eram amigos desde a inféncia. Anténio era um co- merciante nato, € jé havia desenvolvido varios negécios. Henrique sempre fora um estudante brilhante. Apés acabar o colégio estudou Engenharia Quimi- 2, e agora trabalhava numa multinacional de preduvos farmactuticos. Os dois sempre se encontravam para conversar nos fins ce semana. Um dia Henrique disse a Ant6nio que nas hors vazsstinha se dedicado a tentar fabricar foner para a méquina cepiadora cue tha em casa, ¢ final mente tinhe encontrado a férmula, O incrivel é que roduzir um vidro de toner Ihe custava oito vezes menos do que o mesie visro comprado na fabri cante das copiadoras. Ant6nio logo comecou a imaginar que poderiam: cor Um vidro durava um més em média. E devia haves milnares daqe nas pela cidade, ‘Comegou a fazer contas e um planejamento fizanceiro. Fez uma pesquisa exaustiva para mapear as méquinas existentes na cidade que poseriam util zar o toner. Chegou a umn ntimero estimado de 5.000 m:iquinas. Digamos que cheguemos a vender para 1,000 destas méquinss: seriam 1.000 vidros de toner por més. Se vendermos a R$20,00 0 vidro, o con sumidor est fazendo tum bom negécio e nés temos uma margem de lucro le RS17.20 (segundo clculos de Henrique, se produzisse mil vidros de wits vez, 03 custos de producao poderiam se reduzir a metade). Antes de qualquer conclusao, Anténio ainda pesquisou se 0s consumido- res seriam receptivos a comprar outra marca de toner que nio a da fabricante da copiadora A receptividade era boa. Fez entéo o planejamento financeiro,caleulando custos, receitas, fluxos de caixa. O negécio era extremamente rentivel. AntGnio propds a Henrique que montassem ums pequena fabrica para produzir mil vidros de toner por més. Anni entcaria coma parte de vendas ¢ administracio, e os custos de instalagio seriam rateados. Um més depois Anténio jé estava nas ruas vendendo o produto. As vendas estavam fluindo bem, e a preocupagio dos dol era tentar aumentar a producdo. Henrique estava pesquisando as férmulas de outros tipos de toner, usados em outras copiadoras, inclusive os modelos mais modernos que estavam para ser langados no mercado. ‘0 movimento dos dois nio passou desapercebido pela grande fabricante de copiadoras, uma empresa multinacional. O tema foi tratado em rewni50 de diretoria. Disse 0 Diretor de Marketing na ocasiio: — Detectamos que existe uma pequens fabrica de toner que esté ven~ dendo o produto para nesses copiadoras pela metade do prego. A.quantidade 6 irris6ria, ndo afeta nem em 0,1% nossa participagso de mercado. Mas creio rvercializar aquele toner. las maqui- is amigos agora “| | | que nao devemos ignorar esse tipo de iniciativa, porque estaremos dando 0 sinal positivo para que outros aventureiros entrem no mercado. — E como poderfamos frear isso? — perguntou o Presidente. — Em primeiro lugar, podemos avisar os clientes que a empresa nio ser responsivel por defeitos em méquinas que utilizem toner de outro fornece- dor. Continuaremos provendo os clientes com assisténcia técnica sem custo adicional, desde que estes usem apenas produtos nossos. [sso de certa forma esta previsto no contrato de leasing. — Sé isso € suficiente? — perguntou novamente 0 Presidente. —Nio. O principal é que em breve lancaremos a nova linha de copiado- ras, muito mais modems. A substituigo das méquinas velhas é quase certa, pois nao tera custo adicional para o cliente além do que ele paga hoje mensal- mente, $6 que nestes novos contratos, o custo do toner jé estard incluido no preco do leasing. Assim, o cliente receberd o toner direto em sua empresa, € no precisaré sair para comprar de um fornecedor externo. “Todos os participantes da reunio aplaudiram a estratégia do Diretor de Marketing. ‘Quando Antdnio voltou aos clientes com os novos modelos de toner de- senvolvidos por Henrique, todos recusaram. Alegaram que agora recebiam 0 toner de graga da fabrica de copiadoras. ‘De graca? Riu Anténio para si mesmo. Agora eles devem estar pagando 0 dobro do que pagavam antes, s6 que nao sentent, porque o prego esté diluido na mensalidade. (Os dois amigos fecharam a fébrica. Estava na hora de Henrique voltar ‘um emprego na indiistria farmacéutica e Ant6nio procurar outro ramo. Qual foi o erro de Anténio e Henrique? aCASO 4, AMIGOS EM SOCIEDADE Fernando Pastrami cursou o Colégio Militar de sua cidade, e nunca per- era contato com seus quatro maiores amigos de inf’ncia. Dois deles haviam cursado engenharia, ¢ 08 outros dois eram técnicos em eletrénica. ‘Um dia, Fernando mostrou a0 grupo uma revista japonesa que comen~ tava 0 langamento de ur novo equipamento. Os amigos comentaram que conheciam a tecnologia e que poderiam produzir um equipamento semne- ihante. Fernando considerou que se tratava de uma excelente oportunidade ¢ propés fazer uma sociedade com aquele grupo de amigos, para fabricar ¢ ven- der o aparelho. Ficou acertado que eles trabalhariam mum prototipo, que serviria para oferecer a idéia aos clientes Em pouco tempo, havia boas perspectivas de vendas. Fernando passou @ insistir com seus amigos para que introduzissem no projeto as modificasoes Solicitadas pelos clientes e para que a producio regular fosse iniciada rapida- mente. Como eles dedicavam apenas suas horas vagas e os fins de semana 20 projeto, a demora era inevitével. ‘0 clima de tensio entre 0s amigos no demorou a surgit. Néo queriam abandonar os empregos, e suas familias ressentiam-se de sua auséncia, por causa dos horirios de trabalho. Numa das reuniées, apareceu outra questo: um dos sécios pensava que ‘os lucros nao deviam ser divididos igualmente, e deveria haver percentuals maiores para os que sabiam fabricar 0 produto. Fernando argumentava que tudministracio e organizacio também eram formas de tecnologia. Nae howve acordo entre as partes, ¢ Fernando sentiu-se tio pressionado que acabou tendo que abandonar 0 negécio. Fernando perdeu tempo, dinheiro e trabalho. | Poderfamos analisar sob diversos angulos o problema dessa sociedade, mas parece que Fernando cometeu um erro antes de mais nada que comprome- feu qualquer possibilidade de sucesso posterior. Qual foi? -t~‘—~—SOYCASO 5. 0 VENDEDOR DE FRUTAS Quando Roberto Marques se aposentou, ainda tinha 55 anos e muita dis- posigéo para trabalhar. Tinka trabalhado 35 anos com cambio e conhecia indimeros importadores e exportadores, distribuidores de virios setores. Ti- tha todos os contatos com os quais um homem de negécios poderia sonhar. ‘Aquilo tinha que se materializar em dinheiro. Ele s6 precisava pensar como. Lembrou-se entio de como rendia dinheiro a importagéo de frutas do Chile e da Argentina. Por que nao? Comida é um negécio seguro, ninguém. vai deixar de comer, mesmo em tempos de crise. Decidiu marcar um almogo com um atacadista que conhecia no mercado da cidade. Tinham relaciona- mento comercial hé mais de vinte anos no Banco. Ele Ihe disse: — Marques, nio tem erro, voc® trazendo a gente compra. Eu ou outro dos grandes do mercado. O que eu te garanto é que vocé nao vai ficar com a mercadoria encalhada: a gente se conhece hi muito tempo, € vocé sabe que eu sou alguém. Roberto nao perdeu tempo. Conhecia os melhores fornecedores de fru- tas, Eles nao s6 the venderam produtos de primeira qualidade, como Ihe deram crédito. Ele era conhecido, todos o respeitavam muito. As caixas de frutas chegariam ao Brasil prontas para venda por RS2,00 e ele venderia por R$4,00. Ainda poderia aplicar o dinheiro antes de pagar a importacio. Era sum negécio muito fécil, qualquer crianga faria. Roberto ria sozinho, e pensava que, com os contatos que tinha, no deve- ria ter demorado tanto a se langar num empreendimento préprio. Quando 0s caminhées com as frutas chegarem, ele foi falar com seu arni- go para fazer a venda. (O amigo the disse: — Marques, o preco da fruta caiu, estamos com estoques abarrotados, Posso comprar a R$1,80. — Como R$1,80? Vocé sabe que isso ndo paga nem o meu custo. —Desculpe, amigo. £ 0 prego do mercado. Nao posso pagar mais. Tente cpm outro. Roberto foi 20s outros compradores. Todos Ihe deram 0 mesmo prego: R$1,80. Ele sabia que aquilo nao estava certo. O prego nao era aquele. Mas precisava vender. As fratas iam estragar em pouco tempo. Acabou aceitando, mas perdeu dinheiro. Decidiu que nunca faria mais nada com frutas. Um dia, comentando o caso com um colega que trabalhava em um super- mercado, este Ihe disse: — Marques, 0 negécio das frutas € muito especial, As pessoas que traba- Tham com isso esto nisso hé muitos anos. Nao € facil entrar. Voce acha que € sé chegar e vender para eles? Que eles vao te dar 0 preco pelo qual voc® quer vender? Se fosse assim, todo dia ia aparecer alguém igual a voc. O mercado é muito fechado, com suas regras préprias, € nao querem alguém novo como vocé. E preciso investir alto para entrar. E é preciso gastar muito dinheiro para errar, aprender as regras, ¢ ser aceito por eles, Leva tempo e dinheiro. Qual foi o erro de Roberto Marques? a wsCASO 6. A EMPRESA DE EQUIPAMENTOS DE SEGURANCA Durante muitos anos Ricardo mantivera, com muito sucesso, uma peque- na Fabrica de equipamentos de seguranca. Produzia luvas, capacetes; botas cintos. Tinha uma boa clientela. Um dia veio a queda das barreiras de impor- tagdo, € produtos coreanos comecaram a entrar no mercado. £ verdade que estes nio tinham a mesma qualidade dos produtos de Ricardo, mas adiferen- ga de prego era enorme, e os compradores de Ricardo eram sensiveis a preso. Nio levou muito tempo para que ele fechasse a fabrica Entao pensou consigo: nés, empresérios, adoramos culpar 0 Governo por tudo, Mas eu néo vou cair nessa mentira, vou culpar a mim mesmo. Eu era um empresério, responsével pelo destino de minha empresa. Fiquei a0 longo dos anos sem grande visio de meus clientes, fechado nun mundo tio pequeno. Enquanto isso, ia nos jornais os discursos sobre a globalizagao, um tinico mercado mundial, sem perceber que isso tinha a ver comigo. Se eu € 08 outros fabricantes nacionais tivéssemos nos preocupado em olhar para 0 ‘mercado internacional de produtos de seguranca industrial, terfamos perce bido que nao éramos mais competitivos. Af poderfamos ter feito uma fuséo, para aumentar nossa escala de produgio. Nao seria dificil obter um financia- mento do Governo para fazer uma planta de produgio moderna ¢ entio ex- portar. Quando viessem as empresas de fora, encontrariam competidores no mesmo nivel deles,e talvez eles nunca chegassem aqui, se nés fossernos sufi- cientemente fortes. Por que eu nunca me preocupei com exportaco, com competicio global? Agora é tarde demais. Qual foi o erro de Ricardo? aCASO T. A FABRICANTE DE SHAMPOOS ‘Adriana era uma excelente Engenheira Quimica, ¢ queria trabalhar por contra prépria. Apés muito tempo de estudo conseguiu desenvolver uma linha propria de shampoos, cremes, condicionadores ¢ locées de tratamtento para cabelo. Os produtos eram de alta qualidade, feitos apenas com ingredi- tentes naturais, e eram muito menos agressivos que os produtos tradicionais. Durante algum tempo Adriana tentou colocar sua linha era ojas especializadas, mas sem sucesso, Os compradores alegavam que a marca era totalmente desconhecida e nio conseguiriam vender. ‘Adriana se sentia num beco sem saida, pois nunca teria capital suficiente para fazer uma campanha publicitéria para divulgar sua marca, ‘A idéia surgiu conversando com seu cabeleireiro. Os cabeleireiros costu- ‘mam ter A venda produtos para tratamento de cabelo para suas clientes. ‘Adriana fez acordo com diversos cabeleireiros. Os produtos eram vendi- dos com a marca do cabeleireiro, que os ofereciam 3s clientes como continui- dade do tratamento iniciado no saldo. Em seguida, foi a vex das casas de tratamento de estética, que também ficaram interessadas. Em pouco tempo, Adriana estave vendendo grandes quantidades de seu produto. Qual foi o erro no inicio do caso de Adriana?CASO 8. A LOJA DO SHOPPING Mariana recebeu uma heranga de uma tia, ¢ resolveu realizar seu sonho: abrir uma butique num dos shoppings mais luxuosos da cidade para vender roupas importadas, Ela possuia alguns contatos na Europa e nos Estados Uni- dos, trabalhava com moda ha alguns anos e viajava muito. ‘Mariana era conhecida por ser uma mulher de muita classe. A loja, pen- sou, teria a sua cara. A decoragio foi algo espetacular. Uso o mesmo decorador que fizera seu apartamento, que era reconhecido, jé fora capa de revistas de decoracio. A loja no podia ser diferente. Dew carta branca a0 decorador para colocar o melhor de tudo, em termos de materiais, méveis, tapetes, Finalmente chegou a inauguracio, que foi um sucesso. Nio podia ser di- ferente: Mariana era uma pessoa conhecida da sociedade carioca ‘As vendas logo explodiram, no cendrio mais otimista que Mariana imagi- nara. No segundo més ela atingiu 0 volume que esperava. E conseguiu logo formar uma clientela fiel. problema era que ela precisava pagar as contas e também fazer retiradas para viver. E o dinheiro ia embora com uma facilidade impressionante. Sua vendedora era muito cara, uma senhora experiente, que entendia de moda. ‘Agora via que aquele salério estava pesando mais do que queria no orcamento, ‘Talvez bastasse uma menina jovem e simpética, que lhe custaria a metade*" O custo do shopping pesava muito também. Mariana comegou a pensar que deveria ter comprado um local menor e colocado 0 estoque num lugar ais distante e barato. Estocar no shopping significava ter estoques a prego de ouro em termos de condominio e outras taxas. E os custos de decoracéo? E verdade que pagara tudo do préprio bolso, mas aquilo tinha que ser amor- tizado na contabilidade, dissera seu contador. Quando fosse fazer manuten- Gio na decoracio, ia pedir 20 decorador que usasse materiais mais baratos, que, afinal de contas, surtem o mesmo efeito, Afinal, aquilo era uma loja, nao sua casa, — Mariana — disse-Ihe um dia seu contador —, vocé é uma tremenda profissional de moda, ¢ uma grande vendedora. Mas no entende nada de financas. Parece que tem prazer em pagar o dobro pelas coisas. E foi assim que ela comecou a refletir sobre o que poderia ser enxugado. (O problema é que havia muito capital imobilizado, néo havia flexiblidade. O local de Mariana era proprio, e para se mudar para um local menor precisaria vender o atual: E a decoracéo? Tinha gastado uma fortuna para decorar a loja Qual foi o erro de Mariana? ~»CASO 9. A EMPRESA DE PREVIDENCIA PRIVADA, O negécio de previdéncia privada precisa essencialmente de exceléncia em servicos. O produto € intangivel, uma vez que se trata simplesmente de aplicar o dinheiro que as pessoas guardam para sua aposentadoria ou outra eventualidade qualquer. No entanto, a exceléncia no atendimento ao cliente é fundamental. Pri- meiro, porque mexe-se com algo muito delicado, a poupanca das pessoas. Elas gostam de saber que seu dinheiro esté nas maos de pessoas sérias, res~ Ponséveis, que estéo cuidando dele com o maximo de dedicagio. A empresa aqui apresentada tinha tudo para ser uma das lideres do mer- cado brasileiro, uma vez. que trazia na bagagem uma tradicio de lideranga em paises desenvolvides. Quando entrou, estudou o mercado brasileiro, em seguida desenvolveu produtos adequados ¢ colocou uma equipe de vendedores nas principais ca- pitais do pais. A resposta logo veio em termos de vendas: comeceram a aparecer clien= tes, No entanto, o Departamento de Operagées nio respondeu rapidamente as demandas. Era preciso ter no computador, rapidamente, os extratos de cada cliente, © saldo, informacdes relativas a possibilidades de investimento, rentabilidade dos fundos, e outras orientagées pedidas por clientes que telefonavatn, Foi recrutada uma equipe para ieleatendimento; no entanto, o treina- mento para a equipe foi muito répido e as pessoas néo tinham seguranca suficiente para dar as informacées pedidas A firea de sistemas também comegou a ter problemas. © software desen- volvido, em linhas gerais, funciona da seguinte maneira: quando um cliente contrata um plano, é cadastrado no sistema. O sistema imediatamente ernite © contrato de adesio para ser enviado pelo correio © passa a emitir mensal- mente boletos bancérios para as contribuicdes mensais ao plano. Além disso, hd um controle dos pagementos que vio sendo feitos, da evolucéo da comtta’ do cliente, conseguindo fazer projegdes para 10, 15 ou 20 anos, de forma que o cliente possa saber, a qualquer momento, quanta renda terd dispontvel no futuro de acordo com o plano de poupanga que esté seguindo. Quando um cliente liga para a empresa, todas estas informagbes apare- cem na tela e 0 pessoal de atendimento pode dar as informacées necessérias. Além do problema do pessoal mal treinado, 0 software comegou a apre- sentar alguns desajustes. Varios boletos nao foram emitidos, correspondén- cias voltaram com os dados incorretos, alguns clientes receberam boletos sem ter recebido 0 contrato de adesio. As reclamacdes comecaram a chegar diariamente, e alguns clientes di- Ziam que jé tinham se queixado no més anterior, mas nada tinha sido feito. Os Diretores dé empresa pareciam trangtilos com a situagGo. Diziam que isso era normal numa fase de ajustes e faziam questao de ligar pessoalmente para os clientes queixosos que mantinham contas de peso. Diziam que 2s Pessoas tinham que entender que esses problemas acontecem quando as ‘ope- rages se iniciam, e que logo tudo entraria nos eixos, final, diziam, todos sabem da tradigao e solidez da nossa empresa, e de sus eficiéncia no mercado internacional. € evidente que em pouico tempo atingiremos a performance que nossos clientes esperam. Fles s6 precisam ter ‘um pouco mais de paciéncia enquanto fazemos ajustes Os clientes ndo entenderam dessa maneira, No fim de seis meses a cartei- ra de clientes jé ndo crescia com a mesma rapidez do inicio e muitos tronsfe. riram seus fundos para outras empresas, Qual vocé considera que foi o erro cometido por essa empresa? Por que ela perdeu clientes? : —CASO 10. PENSANDO EM QUASE TUDO Alexandre, Ricardo e Marcelo tinham sido alunos brilhantes no curso de Engenharia. Desde a faculdade tinham decidido que iriam trabalhar juntos em um negécio préprio. Finalmente, desenvolveram juntos 0 protétipo de um intérprete computacional. Havia uma demanda enorme no mercado brasileiro por'esse tipo de equipamento, e o custo deles dificilmente seria alcangado por um produto similar importado, Além disso, tinham sorte porque nenhum com- petidor estrangeiro havia instalado ainda uma fabrica no Brasil. Fizeram um projeto cuidadoso e calcularam todos os custos para iniciar a producio, Era preciso importar alguns equipamentos, montar um escritério para vendas e administracio e outros detalhes. af Depois de um tempo, 2 Fabrica estava funcionando, e os pedidos comeca- ram a chegar. O volume de pedidos aumentava de forma permanente. Havia uma demanda reprimida no mercado. No entanto, foi o volume de vendas que fez os problemas comecarem a surgir. Recebiam pedidos de todo o Brasil, mas nem todos os clientes pagavam & vista. Muitos pediam um prazo de pagamento de um ou dois meses. Além disso, os clientes normalmente nio tinham muita paciéncia para esperar os pedidos. Queriam receber as encomendas em pelo menos uma semana. Is50 significava manter estoques de seguranca, o que implicava mais dinheiro pa- nado. Do outro lado, havia fornecedores reclamando pagamento, funcionérios, que queriam seus salérios. — Temos muito sucesso — diziam eles —, mas néo dinheiro no bolso. engracado como uma pilha de pedidos como a que temos em cima da mesa no significa dinheiro. A verdade € que ndo temos urn centavo no banco ¢ as dividas esto vencendo em breve. “No entanto, ndo podemos deixar de dar crédito a nossos clientes, por- que perderiamos muitas vendas. E se ndo mantivermos um nivel minimo de estoques, perderemos vendas também, porque nossos clientes no vio espe- rar que facamos o produto depois de encomendado.” Tiveram que recorrer aos bancos. O banco deu-Ihes um financiamento, para que pagassem os salérios ¢ alguns fornecedores que nio aceitaram renegociar as condigdes de pagamento. Em contrapartida, juros altos come- garam a corroer as expectativas de ganhos que havia a médio prazo. Quando recebermos pelas vendas que fizemos, pensaram eles, boa parte iré para pa- gar os juros do banco. Alexandre lembrou entéo de um curso de finangas que tinha feito duran- te 0 curso de Engenharia. O professor falara de capital de giro — era o di- nheiro que se precisa para manter a empresa funcionando no curto prazo. O professor dissera que normalmente o que recebemos de clientes néo tem uma coordenacao exata com o que temos que pagar a fornecedores, banco, salérios. Entio, precisamos de dinheiro para financiar esse lapso de tempo. Esse era 0 famoso capital de giro. Eles nao tinham feito essa previsio. Eo mais incrivel € que quanto mais aumentava o volume de vendas, maior se ‘tormava esse lapso, ¢ mais tinham que pedir emprestado. Qual foi o erro de Alexandre, Ricardo e Marcelo? ~~