Orientação

Profissional
Gestão de Carreira

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Me. Issa Ibrahim Berchin

Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
 Gestão de Carreira

• Introdução;
• O Ambiente Dinâmico e Novos Desenhos Organizacionais;
• Gestão de Pessoas no Ambiente Dinâmico: O Papel do Líder Coach.

OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Compreender o cotidiano acadêmico e profissional do mercado de trabalho;
• Conhecer as principais teorias sobre gestão da carreira e empregabilidade;
• Revisar as habilidades e competências do perfil profissional voltado para a liderança;
• Discutir o papel do coaching no treinamento profissional e exercício da liderança.
UNIDADE Gestão de Carreira

Introdução
Desde que o conceito de empresa ou corporação passou a ser percebido e esta-
belecido na Era Moderna, tem sido possível conceber diferentes visões sobre o que é
carreira. Todas as carreiras ao longo da história passaram por modificações e atuali-
zações, mas só no século XIX, com o advento da era industrial e dos desafios da era
pós-industrial, começamos a usar esse termo para descrever as trajetórias profissio-
nais. Podemos, portanto, entender carreira como o caminho a ser percorrido pelo
profissional dentro e fora das empresas.
O termo carreira foi criado pelos franceses, indicando, por exemplo, corrida com-
petitiva. Depois, transformou-se em um conceito de trajetória, incluindo a noção de
progressão do indivíduo ao longo da vida ou o desenvolvimento durante um percurso
(CRESPO, 1996).
Na visão de Hall (1976), “carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos,
associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período
de vida de uma pessoa”. Pode-se perceber que, a partir do entendimento desse autor, a
carreira está restrita à dimensão do indivíduo, desprezando a dinâmica das organizações
e da sociedade atual, que são por si só razoavelmente complexas. Na mesma linha de
pensamento de Hall (1976), encontra-se a análise de Dutra (1996), a qual caracteriza a
carreira como “uma sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior
de uma organização orientada em duas direções, de natureza: profissional e gerencial”.
Ambos autores acima citados entendem que a construção da carreira é uma sequ-
ência de atitudes, de determinada forma de se comportar e das posições dos indivíduos
dentro de uma empresa ou de uma organização durante seu período de trabalho.
Para Bastos Filho (2005), etimologicamente, “carreira” tem sua origem do latim,
via carraria, que significa estrada para carros. Para Martins (2001), a carreira já existia
como um plano desenhado pela direção, cabendo aos funcionários se adaptarem às
condições pré-estabelecidas, efetivando os ajustes necessários em suas expectativas
individuais. Bastos Filho (2005) ainda acrescenta que a “carreira – como todos os ho-
mens – nasce, cresce, amadurece e morre”.
As definições sobre o que é carreira são fartas e, a partir delas, Dutra (1996)
afirma que:
[...] a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido,
mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pelas pes-
soas. Essa sequência articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das
pessoas com o desenvolvimento da empresa é o que chamamos de carreira.

Segundo Van Maanen (1977):

[...] podemos aplicar a palavra carreira como referência à mobilidade ocupa-
cional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em
sua carreira de negócios ou para nos referirmos à estabilidade ocupacional,
ou seja, a carreira como uma profissão, como, por exemplo, a carreira militar.

Em ambos os casos, para Van Maanem, a carreira transmite a ideia de um cami-

nho estruturado e organizado no tempo e espaço que pode ser seguido por alguém.

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O Ambiente Dinâmico e
Novos Desenhos Organizacionais
Há décadas, as mudanças decorrentes das transformações cada vez mais dinâmi-
cas do mercado obrigam as empresas a repensarem e reformularem suas maneiras
de trabalhar por meio de novos desenhos organizacionais. Esses desenhos têm pro-
vocado alterações significativas nas empresas, de ordem estrutural, tecnológica e cul-
tural. Isso certamente leva a diversos impactos na carreira das pessoas (SHANDLER,
1996; GUAN et al., 2019).
No campo organizacional, há o exemplo do ambiente em rede que é aplicado a uma
extensa variedade de formas de relacionamento entre organizações, usando como prin-
cipal exemplo as joint ventures – trata-se de associação entre empresas, não definitiva
e com fins lucrativos que visa explorar determinado negócio, mantendo a sua persona-
lidade jurídica, alianças estratégicas, relações de terceirização e subcontratação, distri-
tos industriais, consórcios, redes sociais, redes de cooperação entre pequenas e médias
empresas, entre outras (POWELL, 1987; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995).
Essas condições se apresentam dado ao fato de que a noção de rede é suficiente-
mente abstrata. Para Fombrun (1997), o conceito de rede tem sido empregado para
caracterizar um conjunto de fluxos, recursos e informações, entre um conjunto, por
exemplo, de indivíduos, grupos, empresas e sistemas de informações. Tais redes de
relacionamentos são fundamentais para o estabelecimento de contatos estratégicos
que permitam um crescimento sustentável da carreira e o desenvolvimento de lide-
rança (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017). Nesse sentido, as tecnologias
da tecnologia da informação e comunicação podem auxiliar o indivíduo a estruturar
uma vitrine de suas experiências, competências e sucessos, alavancando as possi-
bilidades de empregabilidade e sucesso profissional – o Linkedin é um exemplo de
plataforma de rede social que pode auxiliar nesse processo (DAVIS et al., 2020).
O ambiente empresarial representa certamente um conglomerado que reúne for-
necedores, distribuidores e outras organizações. Os autores citados destacam a im-
portância das relações estabelecidas nesse ambiente e as ações, atitudes e formas de
agir daqueles que são considerados os atores desse processo – convém lembrar que
esses conglomerados estão em condições de contínuas mudanças, as quais podem
ocorrer em ambientes constituídos, resultado das ações dos atores acima citados.

Estratégias de Carreira e Competências Essenciais

Sob a ótica de Van Maanen (1977) e Schein (1978), o conceito de carreira pode
ser dividido em:
• Carreira influenciada por fatores internos: em que o indivíduo busca
uma ocupação;
• Carreira influenciada por fatores externos: em que a empresa cria e aplica
padrões de desenvolvimento para os funcionários enquanto dura sua vida pro-
fissional naquela empresa.

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UNIDADE Gestão de Carreira

É possível considerar que, de modo geral, devido às mudanças ocorridas após a

revolução industrial, as atitudes e comportamentos de carreira têm mudado cons-
tantemente. Nossa sociedade e o mercado de trabalho estão expostos a constantes
mudanças tecnológicas, sociais, culturais e organizacionais, que, alinhadas com a
expressiva globalização dos mercados, têm tornado as organizações e o mercado de
trabalho cada vez mais complexos. Com isso, os indivíduos têm buscado estruturar
a gestão de sua carreira com base em fatores internos, com muito mais mobilidade e
busca por autocapacitação (SULLIVAN; ARISS, 2019).

Schein (1996), autor clássico de psicologia organizacional, criou o conceito de

“âncoras de carreira”, analisando a vida e trajetória profissional de quarenta e qua-
tro ex-alunos do curso de pós-graduação do MIT Sloan School of Management.
O espírito dessa análise, iniciada na década de 1960, foi compreender a evolução de
suas carreiras gerenciais e de que forma aprendiam os valores de suas organizações
empregadoras (RODRIGUES; GUEST; BUDJANOVCANIN, 2013).

A partir desse trabalho, Schein (1996) chegou à conclusão de que o profissional,

quando faz escolhas em sua carreira, deve identificar minimamente um valor do qual
não abriria mão no momento de tomar uma decisão que afetasse a sua trajetória
profissional. O autor ainda define a âncora de carreira como sendo o conjunto de
autopercepções que dizem respeito a talentos, habilidades, motivos, necessidades,
atitudes e valores que as pessoas têm em relação ao trabalho que desenvolvem ou
que tentam desenvolver. Schein (1993) apresenta oito tipos de âncoras de carreira:
• Empreendedorismo;
• Competência técnico-profissional;
• Estilo de vida;
• Desafio puro;
• Autonomia;
• Segurança no emprego;
• Serviço;
• Dedicação e gerir pessoas.

Desde a publicação de Schein (1978) sobre as âncoras de carreira, que visavam

apresentar as competências necessárias para a manutenção e sucesso da carreira
dentro de uma empresa, muito tem mudado. Desde a década de 1990, alguns au-
tores têm discutido que a carreira deixou de estar limitada ao movimento vertical
dentro de uma única empresa e passou a ser visualizada de maneira horizontal entre
todas as empresas atuantes no mercado (ARTHUR, 1994).

Conforme indicado por Rodrigues, Guest e Budjanovcanin (2013), no atual mer-

cado de trabalho, a metáfora de “âncoras de carreira” seria melhor substituída por
“orientações de carreira”; os autores definem orientações de carreira como:
[...] referências de carreira relativamente estáveis que emergem, entre outras
coisas, da interação entre autoidentificação, relacionamentos familiares,

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 formação social e cultural, educação, experiências de trabalho e condições
do mercado de trabalho. (RODRIGUES; GUEST; BUDJANOVCANIN,
2013, p. 143)

Considerando as definições de carreira apresentadas e observadas por importan-

tes autores, devemos estudar os formatos da construção de uma carreira na qual os
profissionais não estão vinculados a empresas. Conceitos modernos e novos surgiram
recentemente, como, por exemplo, a carreira proteana e a carreira sem fronteiras.

Carreira Proteana
Devido às complexas mudanças globais e à instabilidade dos mercados de trabalho, a
concepção de carreira tradicional, cuja principal característica era baseada em empregos
de longa duração e na sensação de segurança, tem sido contestada. Como resultado,
desde a década de 1960, pesquisadores têm proposto novos conceitos para compreen-
são de carreira, como a chamada carreira proteana (CORTELLAZZO et al., 2020).

A carreira proteana é guiada pelos objetivos, motivações, valores e atitudes dos

indivíduos que buscam a autorrealização, ao invés de ser determinada pelas organiza-
ções (HALL, 1976). Nesse sentido, o profissional deve ser adaptável, flexível e deve
ter um senso de autoconhecimento, desenvolvendo e aprimorando suas competên-
cias comportamentais (CORTELLAZZO et al., 2020; HALL, 2004).

Você Sabia?
A expressão carreira proteana foi inspirada em Proteu, uma divindade dos mares na
mitologia grega, filho de Oceano e Tétis, deuses da água. De acordo com a mitologia,
Proteu carregava o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua aparên-
cia física no ser que desejasse. Proteu usava essa tal habilidade de transformação para
afastar os curiosos que o perturbavam, desejosos de saber os acontecimentos futuros.
Transpondo a lenda mitológica para o mundo, Martins (2001) considera que o dom
da adivinhação de Proteu refere-se modernamente à capacidade de planejar a carrei-
ra baseando-se em uma visão de futuro que esteja, de acordo com valores e objetivos
de cada indivíduo, revelando-se na capacidade de se transformar de maneira versátil e
adaptável para atingir os objetivos em questão.
A reação de Proteu quando espantava os mortais que o perturbavam pode ser entendida
modernamente como a aplicação da sua capacidade para alcançar uma nova posição – ou
também redefinir a própria carreira, quando fica relativamente perceptível que os objetivos,
as pretensões e metas não estão sendo alcançados ou o estão apenas parcialmente. Pode-se
concluir que o profissional reconhecido como proteano tem como principal característica a
independência e flexibilidade na forma de gerenciar a própria carreira – isso significa orien-
tar-se por critérios próprios no que toca ao alcance de sucesso profissional e individual.

Traçando considerações sobre a carreira organizacional estruturada no espaço e

tempo, Hall (1996) marcou o conceito de carreira proteana, que caracteriza o pro-
cesso em que a pessoa dirige e gerencia a própria carreira. Essa ação, que pode ser

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UNIDADE Gestão de Carreira

gerenciada muito mais pelo agente do que pela empresa, pode ser revista e redire-
cionada regularmente no tempo, visando a atender às necessidades da pessoa. Para
Hall (1996), a carreira proteana apresenta como características: o aprendizado, a
expansão da identidade e o sucesso psicológico – não havendo aqui relação direta
com a profissão ou organização escolhida.

Sob esse ângulo, Mirvis e Hall (1996) apresentam o conceito de carreira proteana
ligado diretamente às experiências ao longo da vida, das competências, aprendizagens,
transições, mudanças e identidades. Para os autores, o desenvolvimento da carreira pro-
teana acontece através da aprendizagem, autodireção e do desafio no trabalho. Ainda se-
gundo esses autores, para o sucesso na carreira proteana, conhecimentos e habilidades
são componentes importantes e necessários ao desempenho no trabalho, para que, em
vez de procurar um emprego considerado estável, o profissional aumente sua emprega-
bilidade no mercado. Além disso, os autores salientam a figura e a responsabilidade da
empresa como aquela que apresenta os desafios, criando condições ambientais para o
desenvolvimento de relacionamentos, além de passar informações mais desenvolvidas.
De acordo com Martins (2001), a gestão da carreira proteana é definida como um
processo continuado decisório e de soluções de dificuldades que tem relação direta
com o trabalho e com a vida pessoal, o que certamente exigirá um grande volume
de informações originadas, principalmente do autoconhecimento. Se excetuássemos
essa condição, o profissional se capacitaria e trabalharia cada vez mais e cada vez
melhor, mas sem encontrar significado e satisfação naquilo que estivesse fazendo e
realizando. Outros fatores relevantes são:
• O ambiente externo, que abrange as variáveis do mercado;
• As avaliações de competência e desempenho;
• A vida familiar da pessoa;
• Demais aspectos da constante interação entre carreira e vida pessoal.

Drucker (2005) indica que os nossos tempos corporativos modernos requerem a

capacidade de fazer escolhas e de se autogerir, o que implica em autoconhecimento.
Por outro lado, o autor faz menção à condição de que a maioria das pessoas está
despreparada para desempenhar essas funções eficazmente e, por conta disso, essa
maioria deixa que os empregadores conduzam suas carreiras. Nesse sentido, em
uma revisão de sua obra que apresentou o conceito de carreira proteana, Hall (2004)
apresenta uma matriz para autoavaliação dos efeitos interativos de duas metacompe-
tências da carreira proteana: adaptabilidade e autoconsciência (Tabela 1).

Tabela 1 – Efeitos interativos de duas metacompetências: adaptabilidade e autoconsciência

Respostas Comportamentais Adaptabilidade
Alto Baixo
• Paralisia;
• Proatividade;
Autoconsciência Alto • Desempenho Inteligente.
• Bloqueio;
• Evasão.
• Reação; • Rigidez;
Baixo • “Comportamento Camaleão”. • Desempenho por Ordens.

Fonte: Adaptado de HALL (2004, p. 7)

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 Assim, considera-se que o conceito de “aprender a aprender” é uma ação que
depende de direção e de foco, mas que não garante o sucesso de quem respeita o
conceito. Isso assim está colocado pois há uma imensa quantidade de informações e
de chances de capacitação e aprendizado. O profissional precisa ter de forma muito
claras as metas de carreira e de vida para que seja bem-sucedido na escolha do que
precisa aprender, dando ênfase ao autoconhecimento e à capacidade de gerir – deci-
sivas competências da era do conhecimento.
As escolhas pessoais de carreira e busca por autorrealização são os elementos inte-
grativos e unificadores na vida do indivíduo. O critério de sucesso é interno, não externo.
Se consideramos essa premissa, pode-se verificar que a carreira proteana não está base-
ada na estabilidade empregatícia, e sim na independência e flexibilidade do profissional
frente à organização, com o intuito de gerenciar sua própria carreira. Com isso, seguindo
o estudo de novas abordagens para carreiras, surge o conceito no qual a pessoa é res-
ponsável por projetar sua própria carreira, a chamada carreira sem fronteiras.

Carreira Sem Fronteiras

A visão sobre o que é carreira e suas nuances adquiridas ao longo do tempo levaram
o pesquisador Arthur (1994) a incluir uma nova linha de pensamento ao assunto no
qual, em resumo, vem propor que a carreira tem se tornado “sem fronteiras”. Ou seja,
devido às mudanças já estudadas, o mercado de trabalho tem apresentado uma relação
de emprego em que os profissionais não têm mais a certeza de progredir na hierarquia
dentro de uma única organização e, portanto, não contam com a segurança de ter um
emprego fixo e de longo prazo, com amplos benefícios que representam um símbolo
de status. Os profissionais são cada vez mais encorajados a projetar e desenvolver seus
próprios projetos de carreira, criando assim uma relação mais aberta com a empresa e
entre empresas. Com essa proposta, a maior parte da responsabilidade pela constru-
ção da carreira passa a ser do profissional, assim como na carreira proteana.
A carreira sem fronteiras, assim como a proteana, engloba atitudes de uma carreira
auto direcionada e baseada em valores e objetivos pessoais, que requerem maior flexibi-
lidade, adaptabilidade, autoconhecimento e automotivação, resultando em maior mobili-
dade ao longo da carreira (CHAN et al., 2012). A empresa, entretanto, contribui para a
carreira na medida em que se apresenta como fonte de oportunidades para o exercício
e desenvolvimento de suas habilidades e competências (MALVEZZI, 2000). De acordo
com Arthur (1994), a carreira sem fronteiras engloba diversos cenários, como:
• A carreira que atravessa as fronteiras entre organizações, como é comum, por
exemplo, no Vale do Silício;
• A carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual empregador,
como é o caso, por exemplo, da carreira acadêmica;
• A carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informação que estão
fora da organização, como, por exemplo, a do corretor de imóveis e do corretor
de seguros;
• A carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-se à família ou
aumentando seu conhecimento, reciclando-se.

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UNIDADE Gestão de Carreira

Nas carreiras sem fronteiras, os profissionais precisam compreender as suas pró-

prias razões para trabalhar, precisam tentar construir um sentido para a sua vida
profissional e, para que isso seja possível, precisam fazer os seus próprios planos
pessoais e profissionais (ARTHUR; CLAMAN; DE FILLIPI, 1995). Esse autoconhe-
cimento permite que os profissionais:
• Desenvolvam suas habilidades de acordo com a própria vontade;
• Entendam o seu próprio trabalho;
• Procurem novas formas de solucionar problemas.

Segundo Arthur, Claman e De Fillipi (1995), e considerando o Quadro 2, pode-se

perceber que a carreira sem fronteiras exige uma relação negociável, onde acontece
uma troca do trabalho por uma remuneração adequada, na qual a ideia de sucesso
profissional está mais ligada a critérios pessoais, onde o profissional é encorajado a se
identificar mais com o próprio trabalho e com a sua profissão e menos com a empresa.

Nem tudo é tão simples como parece e a carreira sem fronteiras vem sendo alvo
de críticas. Podemos notar isso em alguns discursos de acadêmicos, dirigentes e
nas práticas das empresas (LEGGE, 1995), o que reforça a ideia de que o tema é
complexo e ainda pouco discutido. Essa modalidade de carreira impulsionado por
complexas e dinâmicas mudanças ambientais e organizacionais trouxe insegurança
e ansiedade para as pessoas (MIRVIS; HALL, 1994). Afinal, representou uma troca
de paradigma, de um cenário em que as pessoas almejavam um cargo ideal em uma
determinada empresa e visavam trabalhar nela até sua aposentadoria, para um cená-
rio de incerteza em que o crescimento da carreira se dá por meio das melhores opor-
tunidades do mercado e as vagas são ofertadas aos profissionais “mais qualificados”.

Tal fato é percebido na Tabela 2, no qual podemos comparar as diferenças entre

carreira tradicional e a carreira sem fronteiras, alinhando pontos como a gestão da
carreira e as características relacionadas ao ambiente organizacional em que estão
inseridas – o comportamento hierárquico observado, a identidade da pessoa e o ob-
jetivo para a carreira em ambos os modelos.

Tabela 2 – As diferenças entre Carreira Tradicional e Carreira sem Fronteiras

  Modelo Tradicional Carreira sem Fronteiras
Ambiente Estável Turbulento
Carreira Intraorganizacional Inter-organizacional
Hierarquia Vertical Horizontal
Ascensão na organização
Objetivo e sucesso monetário
Sucesso Psicológico

Gestão de Carreira Pela Organização Pelo Indivíduo

Identidade Fixa Em constante mudança
Aprendizado Restrito Contínuo
Emprego Segurança no Emprego Empregabilidade
Fluxo de Informações
Restrito Redes Sociais
e Aprendizado
Fonte: Adaptado de MIRVIS; HALL (1996)

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 Baker e Aldrich (2001) sugerem que indivíduos em estágios diferentes de suas car-
reiras certamente terão experiências diferentes em relação à carreira sem fronteiras
– pessoas que estão entrando no mercado de trabalho e/ou profissionais sêniores do
núcleo estratégico das empresas, por exemplo.

Uma década após a apresentação de sua obra que difundiu a teoria da carreira
sem fronteiras, Arthur volta a considerar as interrelações entre os conceitos de carrei-
ra sem fronteira e carreira proteana (SULLIVAN; ARTHUR, 2006). Nessa análise,
Sullivan e Arthur (2006) consideram que as principais discussões sobre as duas teo-
rias promoveram uma distinção, equivocada, em que consideram que a carreira pro-
teana diz respeito exclusivamente às mudanças psicológicas (subjetivas) e a carreira
sem fronteiras diz respeito exclusivamente às mudanças físicas (objetivas) na natureza
do trabalho. E, portanto, os autores enfatizam que existe uma clara interdependência
entre os aspectos subjetivos e objetivos do mercado de trabalho, como ilustrado na
Tabela 3.

Tabela 3 – Intersecções entre os aspectos físicos e psicológicos da carreira sem fronteiras

Mobilidade Física
Alto Baixo
• Alta Mobilidade Psicológica • Alta Mobilidade Psicológica
(entre funções, experiências); (auto satisfação, reconheci-
Alto • Alta Mobilidade Física (entre mento, prêmios, cargos);
Mobilidade empresas, empregadores). • Baixa mudança Física
(entre empresas).
Psicológica
• Flexibilidade; • Rigidez;
• Alta Mobilidade Física • Baixa Mobilidade;
Baixo (entre empresas); • Poucas Mudanças;
• Pouca Mudança Psicológica • “Estabilidade”.
(entre objetivos de vida).
Fonte: Adaptado de SULLIVAN; ARTHUR (2006, p. 22)

Seguindo a mesma linha de análise, Briscoe e Hall (2006) apresentam os concei-

tos de carreira proteana e carreira sem fronteiras, como:
• Carreira sem fronteiras: enfatiza as possibilidades aparentemente infinitas que
a carreira apresenta e como o reconhecimento e o aproveitamento de tais opor-
tunidades levam ao sucesso;
• Carreira proteana: enfatiza uma abordagem autodirigida da carreira, sendo
conduzida por valores e objetivos próprios.

Os autores consideram que ambas as teorias devem ser bem compreendidas a

fim de observarmos as particularidades de cada uma e seus potenciais de contribui-
ção: os acadêmicos, para os profissionais e para o mercado de trabalho (BRISCOE;
HALL, 2006). Por fim, a teoria da carreira sem fronteiras tem efeitos diversos sobre
os indicadores de sucesso profissional, acarretados pela ausência de fronteiras na
carreira, por motivos voluntários e involuntários, e vinculados às competências pro-
fissionais e à capacidade adaptativa, bem como às restrições estruturais do mercado
e à capacidade comportamental para ultrapassar os limites/fronteiras do mercado
(GUAN et al., 2019).

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UNIDADE Gestão de Carreira

Gestão de Pessoas no Ambiente

Dinâmico: O Papel do Líder Coach
As complexas e dinâmicas mudanças sociais, culturais, tecnológicas, econômicas
e organizacionais do mercado têm estimulado os indivíduos a se tornarem os únicos
responsáveis pelo desenvolvimento de sua carreira. Esse novo mercado requer que
os profissionais tenham autoconhecimento, adaptabilidade e comprometimento para
alcançar seus objetivos e o sucesso almejado.
Com isso, surgem novas modalidades de profissionais, que visam treinar os indi-
víduos a alcançar seus objetivos profissionais e pessoais, com métodos e disciplina.
Esses novos profissionais são caracterizados como coaches (treinadores), counsellors
(conselheiros) e mentors (mentores).

Essas três atividades estão até certo ponto interligadas e, em todos os casos, obje-
tivam providenciar orientação profissional ao cliente que busca tal serviço para desen-
volvimento próprio. Elas representam três estilos e formas de apoio, considerando que:
• O coaching tem referência direta com o desbloqueio e a liberação de dons e
habilidades que já existem e precisam ser ativados;
• O counseling é o apoio a um indivíduo quando precisa enfrentar crises pessoais;
• O mentoring está ligado à aquisição de sabedoria.

Nas sessões com o cliente, é possível que surjam elementos das três áreas acima
citadas. Nesse tipo de sessão, a aplicação das técnicas relativiza-se em apenas 20%
do processo, os outros 80% consistem em refletir e trabalhar:
• Habilidades sociais;
• A capacidade de interagir com as pessoas;
• A capacidade de entender e concluir sobre as suas motivações.

As três metodologias têm como objetivo gerar apoio no desenvolvimento de in-

divíduos, orientando-os na construção de suas trajetórias de vida particular e pro-
fissional, trabalhando de acordo com as suas preferências e convicções. Diferente
da psicoterapia, o coaching não trata de problemas de saúde mental e, diferente do
aconselhamento e da mentoria, onde a medição de desempenho é baseada princi-
palmente na autoavaliação do cliente, a avaliação do coaching deve estar relacionada
ao desempenho final do cliente (ATHANASOPOULOU; DOPSON, 2018).

Com o coaching, o gestor vai obter capacidades e principalmente habilidades

para seu próprio desenvolvimento e para desenvolver seus colaboradores, proporcio-
nando-lhes apoio para que desempenhem suas atividades atendendo às expectativas
pessoais e profissionais. Com isso, o gestor que detém o conhecimento de coaching
pode contribuir pra a criação de um ambiente propício para o sucesso, no qual o
colaborador encontrará oportunidades para desenvolver suas atividades, suas ideias
e, consequentemente, atingir seus objetivos – tanto pessoais quanto os da empresa
em que trabalha (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017).

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O Líder Gerencial e o Coaching
O ser humano é gregário, ou seja, tem a necessidade de viver reunido em grupos.
Viver em comunidade nos remete ao fato de que as lideranças são necessárias, já que
existem obrigações e deveres em um núcleo social, e isso só pode ser organizado
por meio da presença e das ações de líderes. Organização, distribuição de tarefas e
atribuições de responsabilidades são parte da vida em sociedade. No final, imagina-
-se e espera-se que toda a comunidade seja beneficiada e as lideranças tenham res-
ponsabilidade direta sobre esse arranjo social.

O líder é um importante ator nesse cenário e parte de sua responsabilidade é per-

ceber e identificar o potencial dos profissionais, com o intuito expresso de constituir
equipes de alto-desempenho, com a responsabilidade principal de alcançar resulta-
dos, metas e objetivos (SOSIK; GODSHALK; YAMMARINO, 2004). O líder deve
constituir uma imagem de referência para sua equipe. Ele está diretamente vinculado
ao processo decisório e precisa acertar em suas decisões, fato e ação reconhecidos
para o sucesso dos negócios e das organizações e, por consequência, das pessoas
que o cercam e constituem suas equipes.

A atividade gerencial é vinculada à administração geral, aos controles, à coorde-

nação de ações e aos métodos e processos de trabalho, considerando a necessidade
de alcance dos resultados desejados e projetados pelas empresas. O gerente tem
como importante tarefa o planejamento e controle sobre a execução de tarefas de
seus empregados, individualmente e em equipe.

Para que a liderança seja eficiente em graus mínimos de eficácia, os gerentes vis-
tos como líderes têm o papel de conduzir os processos e as atividades cotidianas de
suas equipes. Além disso, deve juntar a isso a capacidade de liderança para desen-
volver e preparar colaboradores para o desempenho de suas funções, administrando
e controlando conflitos (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017).

O líder gerencial deve reunir as habilidades requeridas e aplicar sobre seus cola-
boradores:
• Motivação;
• Desenvolvimento;
• Aprimoramento;
• Capacitação;
• Desempenho.

Com o olhar sob este ângulo, percebemos que o líder gerencial é o profissional
preparado para o alcance dos objetivos das empresas, delimitando processos, crian-
do planos de ação e avaliação do desempenho, motivando sua equipe e colabora-
dores. É correto e possível afirmar que um líder motiva e inspira sua equipe a agir.

Não é difícil perceber que a liderança embasada no princípio do coaching é a estru-

tura da liderança gerencial, já que o Líder Coach é o profissional que conduz processos

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UNIDADE Gestão de Carreira

voltados para pessoas, aproveitando ao máximo a capacidade de seus colaboradores,

usando o desenvolvimento de habilidades e aperfeiçoamento das competências.

Um líder que reúne conhecimentos, técnicas e o ferramental do coaching está pre-

parado para exercer uma liderança assertiva, eficiente e eficaz, motivando, incentivan-
do e desenvolvendo colaboradores e equipes a oferecer o melhor de suas competências
(ELY et al., 2010).

Coaching e Desenvolvimento da Liderança

Algumas pessoas são reconhecidas como “líderes natos” e desde a infância de-
monstram, com atitudes, que comandam determinadas situações – seja em brin-
cadeiras, atividades escolares, entre irmãos, entre amigos etc. Outras pessoas, no
entanto, só desenvolvem a capacidade de liderar quando são expostas a esse desafio,
principalmente durante a trajetória de sua carreira profissional.

Em qualquer um dos casos, algumas características são bastante essenciais para

uma liderança eficaz, com resultados satisfatórios. Comunicação, percepção, inteli-
gência emocional, planejamento estratégico, técnicas de feedback, entre outros, são
alguns aspectos necessários para que um profissional conduza com sucesso seus
colaboradores e suas equipes.

Por meio do coaching, profissionais de diferentes áreas estão conseguindo aprimo-

rar suas habilidades e capacidades, conseguindo exercer uma liderança plena, harmo-
niosa, metódica e com bons resultados (ELY et al., 2010). O coaching tem a intenção
de proporcionar ao líder técnicas e ferramentas de desenvolvimento humano, ou seja,
ele estará munido de conhecimento para melhorar e aprimorar as habilidades e capa-
cidades de seus liderados, além de eliminar barreiras e crenças que, quase sempre, são
limitadoras e, via de regra, podem estar impedindo o alcance de resultados.
Esses profissionais são, em geral, líderes inspiradores, motivadores, comunicado-
res, que conduzem os processos de trabalho e essencialmente desenvolvem capaci-
dades, criando um ambiente seguro e confiável para que possam desempenhar suas
funções e, consequentemente, alcançar os resultados esperados e propostos pelas
empresas e por eles.
Outros aspectos abordados e trabalhados no coaching são: o planejamento es-
tratégico, a definição de metas e objetivos, a gestão de tempo, a definição de planos
de ação, o foco, entre outros que visam a proporcionar celeridade ao alcance dos
objetivos. Conclui-se que a liderança pautada na cultura do coaching pode trazer
resultados mais satisfatórios, por meio da utilização de técnicas e metodologias que
otimizam os recursos e tempos para alcançar o resultado de forma mais assertiva e,
provavelmente, em menor tempo.
O coaching baseia sua ação em três apontamentos básicos:
• Onde estou atualmente?
• Para onde desejo seguir?
• De que maneira chegarei lá?

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 Coaching Formal e Informal
Há décadas temos vivenciado a popularização dos programas e treinamentos de
coaching, com o objetivo de aprimorar a capacidade de liderança dos profissionais
que buscam essa modalidade de desenvolvimento (ELY et al., 2010). Desde então,
os programas de coaching ganharam milhares de adeptos e passaram a movimen-
tar bilhões de dólares em todo o mundo; transitando de uma visão baseada em
solucionar problemas e comportamentos “tóxicos” no ambiente de trabalho, para
o desenvolvimento de gestores-líderes de alta-performance (ATHANASOPOULOU;
DOPSON, 2018).

Um processo de coaching usa amplamente o conceito de começo, meio e fim. Ele é

aplicado por um profissional que tem conhecimentos, firmeza e absoluto controle, além
de dispor da metodologia que permite dominar o processo de desenvolvimento pessoal
e profissional. Esse profissional deve também dominar as práticas que permitirão o pro-
cesso de aceleração dos resultados, do desenvolvimento de competências para alcance
daquilo que se deseja e espera: obtenção de metas e consecução de objetivos.

O coaching difere de outros treinamentos de liderança de quatro maneiras:

a) O coaching de liderança se concentra nas necessidades de cada cliente,
bem como na organização do cliente e nas características únicas que cada
um traz;
b) O coaching de liderança exige que os coaches tenham habilidades únicas;
c) O coaching de liderança valoriza o relacionamento entre o cliente e o
coach; e
d) O coaching de liderança exige flexibilidade dos processos para alcançar
os resultados almejados pelo cliente.

O coaching pode ser classificado em dois tipos:

• Coaching formal: feito de maneira estruturada seguindo técnicas e os métodos
de treinamento;
• Coaching informal: aplicado no formato livre, sem ter a obrigação de aplicar
metodologias estruturadas, com emprego e utilização de práticas do coaching
no cotidiano dos indivíduos e de personalidades jurídicas.

Nos dois tipos acima descritos, chamamos de coach aquele profissional cuja res-
ponsabilidade é conduzir e administrar o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional. Um dos exemplos mais citados e conhecidos de coaching informal é
quando o coach aplica o que chamamos de “patrocínio positivo”, que trata de uma
ferramenta que oferece aos clientes:
• Força;
• Confiança;
• Reforço positivo em suas capacidades;
• Reforço positivo em suas habilidades.

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UNIDADE Gestão de Carreira

Isso fará com que esses treinandos transformem adversidades, revezes e situações
desfavoráveis em motivação e entusiasmo para trabalhar e resolver as dificuldades
existentes em situações e momentos reais nos quais se instalam crises.

Coaching formal é um processo aplicado por um profissional devidamente habi-

litado e carregado de metodologias, técnicas e ferramentas aplicáveis ao coaching.
Podemos aplicá-lo em organizações e em indivíduos nos aspectos ligados ao profis-
sional e ao pessoal. Nesse tipo de coaching, chamado também de “formal”, o pro-
cesso é remunerado e o coach trabalha contratualmente com sessões devidamente
pré-agendadas, além de encontros formais para orientar e conduzir seus treinandos-
-clientes. Com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo, fica também cada
vez mais evidente que possuir diferenciais competitivos influi diretamente não só na
sobrevivência no mercado, como também para destacar-se nele.

Esse segmento do coaching, intitulado de coaching executivo ou coaching de car-

reiras, orienta o profissional a definir e direcionar sua carreira da maneira que dese-
jar e, assim, alcançar os resultados esperados, utilizando técnicas e ferramentas bem
estruturadas. Desta forma, o Coaching formal é uma intervenção direcionada e pro-
posital que ajuda os executivos a desenvolver e manter mudanças positivas em seu
desenvolvimento pessoal e comportamento de liderança (ATHANASOPOULOU;
DOPSON, 2018).

Seja como empreendedor ou colaborador, o coaching oferece um apoio fundamen-

tal para um melhor direcionamento da vida profissional, no sentido de ajudar a definir
metas, alinhar valores, objetivos profissionais e, dessa forma, traçar as melhores es-
tratégias para alcançar os resultados planejados, no menor espaço de tempo possível.

Coaching Sistêmico
Importante área do coaching, o chamado coaching sistêmico, visa criar análises
conclusivas que podemos denominar diagnósticos. Esses diagnósticos abordam basi-
camente relacionamentos, indivíduos e seus vínculos.
O coaching sistêmico quase sempre opera no nível individual usando uma abor-
dagem sistêmica, do todo – com situações pessoais, profissionais e organizacionais
–, dirigindo seu foco e sua atenção para caminhos e definições de posicionamento.
Se levarmos em conta os relacionamentos e os processos, concluímos evidentemente
que o chamado coaching sistêmico tem a intenção de conduzir o treinando durante o
processo para que por si só ele resolva e esclareça os temas a que se propôs solucionar.
Mas afinal, qual é a melhor definição para o coaching sistêmico?
É um formato de coaching que cuida das relações entre os indivíduos e os siste-
mas em que estão inseridos considerando uma abordagem holística de fatores inter-
nos e externos. Usando o critério de observar um tema sob diferentes perspectivas,
esse tipo de coaching tenta, de alguma maneira, oferecer visões para todos aqueles
que estão envolvidos em um dado sistema. Experiências anteriores, revezes e insu-
cessos constituem aprendizados que prepararão o cliente para suas ações futuras,
alinhando-se com sua identidade e cultura construídas ao longo da vida.

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 O coaching sistêmico auxilia os profissionais que experimentam momentos deci-
sivos ou difíceis no trabalho, no passo seguinte de desenvolvimento da carreira, no
relacionamento com o time, no entrosamento de equipes, nas diferenças no apon-
tamento dos negócios, em situações conflituosas, em modelos de liderança, entre
outras situações.

O coaching sistêmico considera dois flancos:

1. Conexões:
• Entre indivíduos;
• De vivência interna, comportamento e vivência externa;
• Entre objetivos, metas, operações e seus efeitos.
2. Competências:
• Neurolinguística;
• Alteração do foco e atenção;
• Aprendizagem e transformação;
• Alteração no comportamento;
• Comparações e exemplos positivos;
• Vivências de aprendizagem individuais;
• Relações estáveis.

Para saber mais sobre Coaching, leia o texto disponível em: https://bit.ly/31t6fnb

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UNIDADE Gestão de Carreira

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Sites
ICF – International Coaching Federation
Conheça a Federação Internacional de Coaching e conheça as principais
determinantes do coaching profissional.
https://bit.ly/3hoZoQV

 Vídeos
Chefe ou Líder || Poder ou Autoridade || Saiba como diferenciar!
Saiba mais sobre as diferenças entre os perfis de líder e chefe.
https://youtu.be/Jp-0r2MJ7AY
Case Ambev: Gestão de Carreiras – Fábio Kapitanovas
Assista o depoimento de Fábio Kapitanovas e reflita sobre gestão de carreiras com
o Case Ambev.
https://youtu.be/pQG-WyGZ0zQ

 Filmes
O Diabo Veste Prada
Assista ao filme e reflita sobre os processos de gestão de carreira.
Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem que conseguiu um emprego na
Runaway Magazine, a mais importante revista de moda de Nova York. Ela passa a
trabalhar como assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva da
revista. Apesar da chance que muitos sonhariam em conseguir, logo Andrea nota
que trabalhar com Miranda não é tão simples assim.
https://youtu.be/lcKkZcgflPE

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Referências
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