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Como Arrumar Emprego Via Psicologia 1
Como Arrumar Emprego Via Psicologia 1
Profissional
Gestão de Carreira
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Gestão de Carreira
• Introdução;
• O Ambiente Dinâmico e Novos Desenhos Organizacionais;
• Gestão de Pessoas no Ambiente Dinâmico: O Papel do Líder Coach.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
• Compreender o cotidiano acadêmico e profissional do mercado de trabalho;
• Conhecer as principais teorias sobre gestão da carreira e empregabilidade;
• Revisar as habilidades e competências do perfil profissional voltado para a liderança;
• Discutir o papel do coaching no treinamento profissional e exercício da liderança.
UNIDADE Gestão de Carreira
Introdução
Desde que o conceito de empresa ou corporação passou a ser percebido e esta-
belecido na Era Moderna, tem sido possível conceber diferentes visões sobre o que é
carreira. Todas as carreiras ao longo da história passaram por modificações e atuali-
zações, mas só no século XIX, com o advento da era industrial e dos desafios da era
pós-industrial, começamos a usar esse termo para descrever as trajetórias profissio-
nais. Podemos, portanto, entender carreira como o caminho a ser percorrido pelo
profissional dentro e fora das empresas.
O termo carreira foi criado pelos franceses, indicando, por exemplo, corrida com-
petitiva. Depois, transformou-se em um conceito de trajetória, incluindo a noção de
progressão do indivíduo ao longo da vida ou o desenvolvimento durante um percurso
(CRESPO, 1996).
Na visão de Hall (1976), “carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos,
associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período
de vida de uma pessoa”. Pode-se perceber que, a partir do entendimento desse autor, a
carreira está restrita à dimensão do indivíduo, desprezando a dinâmica das organizações
e da sociedade atual, que são por si só razoavelmente complexas. Na mesma linha de
pensamento de Hall (1976), encontra-se a análise de Dutra (1996), a qual caracteriza a
carreira como “uma sequência de posições, que uma pessoa pode assumir no interior
de uma organização orientada em duas direções, de natureza: profissional e gerencial”.
Ambos autores acima citados entendem que a construção da carreira é uma sequ-
ência de atitudes, de determinada forma de se comportar e das posições dos indivíduos
dentro de uma empresa ou de uma organização durante seu período de trabalho.
Para Bastos Filho (2005), etimologicamente, “carreira” tem sua origem do latim,
via carraria, que significa estrada para carros. Para Martins (2001), a carreira já existia
como um plano desenhado pela direção, cabendo aos funcionários se adaptarem às
condições pré-estabelecidas, efetivando os ajustes necessários em suas expectativas
individuais. Bastos Filho (2005) ainda acrescenta que a “carreira – como todos os ho-
mens – nasce, cresce, amadurece e morre”.
As definições sobre o que é carreira são fartas e, a partir delas, Dutra (1996)
afirma que:
[...] a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido,
mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pelas pes-
soas. Essa sequência articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das
pessoas com o desenvolvimento da empresa é o que chamamos de carreira.
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O Ambiente Dinâmico e
Novos Desenhos Organizacionais
Há décadas, as mudanças decorrentes das transformações cada vez mais dinâmi-
cas do mercado obrigam as empresas a repensarem e reformularem suas maneiras
de trabalhar por meio de novos desenhos organizacionais. Esses desenhos têm pro-
vocado alterações significativas nas empresas, de ordem estrutural, tecnológica e cul-
tural. Isso certamente leva a diversos impactos na carreira das pessoas (SHANDLER,
1996; GUAN et al., 2019).
No campo organizacional, há o exemplo do ambiente em rede que é aplicado a uma
extensa variedade de formas de relacionamento entre organizações, usando como prin-
cipal exemplo as joint ventures – trata-se de associação entre empresas, não definitiva
e com fins lucrativos que visa explorar determinado negócio, mantendo a sua persona-
lidade jurídica, alianças estratégicas, relações de terceirização e subcontratação, distri-
tos industriais, consórcios, redes sociais, redes de cooperação entre pequenas e médias
empresas, entre outras (POWELL, 1987; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995).
Essas condições se apresentam dado ao fato de que a noção de rede é suficiente-
mente abstrata. Para Fombrun (1997), o conceito de rede tem sido empregado para
caracterizar um conjunto de fluxos, recursos e informações, entre um conjunto, por
exemplo, de indivíduos, grupos, empresas e sistemas de informações. Tais redes de
relacionamentos são fundamentais para o estabelecimento de contatos estratégicos
que permitam um crescimento sustentável da carreira e o desenvolvimento de lide-
rança (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017). Nesse sentido, as tecnologias
da tecnologia da informação e comunicação podem auxiliar o indivíduo a estruturar
uma vitrine de suas experiências, competências e sucessos, alavancando as possi-
bilidades de empregabilidade e sucesso profissional – o Linkedin é um exemplo de
plataforma de rede social que pode auxiliar nesse processo (DAVIS et al., 2020).
O ambiente empresarial representa certamente um conglomerado que reúne for-
necedores, distribuidores e outras organizações. Os autores citados destacam a im-
portância das relações estabelecidas nesse ambiente e as ações, atitudes e formas de
agir daqueles que são considerados os atores desse processo – convém lembrar que
esses conglomerados estão em condições de contínuas mudanças, as quais podem
ocorrer em ambientes constituídos, resultado das ações dos atores acima citados.
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formação social e cultural, educação, experiências de trabalho e condições
do mercado de trabalho. (RODRIGUES; GUEST; BUDJANOVCANIN,
2013, p. 143)
Carreira Proteana
Devido às complexas mudanças globais e à instabilidade dos mercados de trabalho, a
concepção de carreira tradicional, cuja principal característica era baseada em empregos
de longa duração e na sensação de segurança, tem sido contestada. Como resultado,
desde a década de 1960, pesquisadores têm proposto novos conceitos para compreen-
são de carreira, como a chamada carreira proteana (CORTELLAZZO et al., 2020).
Você Sabia?
A expressão carreira proteana foi inspirada em Proteu, uma divindade dos mares na
mitologia grega, filho de Oceano e Tétis, deuses da água. De acordo com a mitologia,
Proteu carregava o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua aparên-
cia física no ser que desejasse. Proteu usava essa tal habilidade de transformação para
afastar os curiosos que o perturbavam, desejosos de saber os acontecimentos futuros.
Transpondo a lenda mitológica para o mundo, Martins (2001) considera que o dom
da adivinhação de Proteu refere-se modernamente à capacidade de planejar a carrei-
ra baseando-se em uma visão de futuro que esteja, de acordo com valores e objetivos
de cada indivíduo, revelando-se na capacidade de se transformar de maneira versátil e
adaptável para atingir os objetivos em questão.
A reação de Proteu quando espantava os mortais que o perturbavam pode ser entendida
modernamente como a aplicação da sua capacidade para alcançar uma nova posição – ou
também redefinir a própria carreira, quando fica relativamente perceptível que os objetivos,
as pretensões e metas não estão sendo alcançados ou o estão apenas parcialmente. Pode-se
concluir que o profissional reconhecido como proteano tem como principal característica a
independência e flexibilidade na forma de gerenciar a própria carreira – isso significa orien-
tar-se por critérios próprios no que toca ao alcance de sucesso profissional e individual.
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UNIDADE Gestão de Carreira
gerenciada muito mais pelo agente do que pela empresa, pode ser revista e redire-
cionada regularmente no tempo, visando a atender às necessidades da pessoa. Para
Hall (1996), a carreira proteana apresenta como características: o aprendizado, a
expansão da identidade e o sucesso psicológico – não havendo aqui relação direta
com a profissão ou organização escolhida.
Sob esse ângulo, Mirvis e Hall (1996) apresentam o conceito de carreira proteana
ligado diretamente às experiências ao longo da vida, das competências, aprendizagens,
transições, mudanças e identidades. Para os autores, o desenvolvimento da carreira pro-
teana acontece através da aprendizagem, autodireção e do desafio no trabalho. Ainda se-
gundo esses autores, para o sucesso na carreira proteana, conhecimentos e habilidades
são componentes importantes e necessários ao desempenho no trabalho, para que, em
vez de procurar um emprego considerado estável, o profissional aumente sua emprega-
bilidade no mercado. Além disso, os autores salientam a figura e a responsabilidade da
empresa como aquela que apresenta os desafios, criando condições ambientais para o
desenvolvimento de relacionamentos, além de passar informações mais desenvolvidas.
De acordo com Martins (2001), a gestão da carreira proteana é definida como um
processo continuado decisório e de soluções de dificuldades que tem relação direta
com o trabalho e com a vida pessoal, o que certamente exigirá um grande volume
de informações originadas, principalmente do autoconhecimento. Se excetuássemos
essa condição, o profissional se capacitaria e trabalharia cada vez mais e cada vez
melhor, mas sem encontrar significado e satisfação naquilo que estivesse fazendo e
realizando. Outros fatores relevantes são:
• O ambiente externo, que abrange as variáveis do mercado;
• As avaliações de competência e desempenho;
• A vida familiar da pessoa;
• Demais aspectos da constante interação entre carreira e vida pessoal.
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Assim, considera-se que o conceito de “aprender a aprender” é uma ação que
depende de direção e de foco, mas que não garante o sucesso de quem respeita o
conceito. Isso assim está colocado pois há uma imensa quantidade de informações e
de chances de capacitação e aprendizado. O profissional precisa ter de forma muito
claras as metas de carreira e de vida para que seja bem-sucedido na escolha do que
precisa aprender, dando ênfase ao autoconhecimento e à capacidade de gerir – deci-
sivas competências da era do conhecimento.
As escolhas pessoais de carreira e busca por autorrealização são os elementos inte-
grativos e unificadores na vida do indivíduo. O critério de sucesso é interno, não externo.
Se consideramos essa premissa, pode-se verificar que a carreira proteana não está base-
ada na estabilidade empregatícia, e sim na independência e flexibilidade do profissional
frente à organização, com o intuito de gerenciar sua própria carreira. Com isso, seguindo
o estudo de novas abordagens para carreiras, surge o conceito no qual a pessoa é res-
ponsável por projetar sua própria carreira, a chamada carreira sem fronteiras.
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UNIDADE Gestão de Carreira
Nem tudo é tão simples como parece e a carreira sem fronteiras vem sendo alvo
de críticas. Podemos notar isso em alguns discursos de acadêmicos, dirigentes e
nas práticas das empresas (LEGGE, 1995), o que reforça a ideia de que o tema é
complexo e ainda pouco discutido. Essa modalidade de carreira impulsionado por
complexas e dinâmicas mudanças ambientais e organizacionais trouxe insegurança
e ansiedade para as pessoas (MIRVIS; HALL, 1994). Afinal, representou uma troca
de paradigma, de um cenário em que as pessoas almejavam um cargo ideal em uma
determinada empresa e visavam trabalhar nela até sua aposentadoria, para um cená-
rio de incerteza em que o crescimento da carreira se dá por meio das melhores opor-
tunidades do mercado e as vagas são ofertadas aos profissionais “mais qualificados”.
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Baker e Aldrich (2001) sugerem que indivíduos em estágios diferentes de suas car-
reiras certamente terão experiências diferentes em relação à carreira sem fronteiras
– pessoas que estão entrando no mercado de trabalho e/ou profissionais sêniores do
núcleo estratégico das empresas, por exemplo.
Uma década após a apresentação de sua obra que difundiu a teoria da carreira
sem fronteiras, Arthur volta a considerar as interrelações entre os conceitos de carrei-
ra sem fronteira e carreira proteana (SULLIVAN; ARTHUR, 2006). Nessa análise,
Sullivan e Arthur (2006) consideram que as principais discussões sobre as duas teo-
rias promoveram uma distinção, equivocada, em que consideram que a carreira pro-
teana diz respeito exclusivamente às mudanças psicológicas (subjetivas) e a carreira
sem fronteiras diz respeito exclusivamente às mudanças físicas (objetivas) na natureza
do trabalho. E, portanto, os autores enfatizam que existe uma clara interdependência
entre os aspectos subjetivos e objetivos do mercado de trabalho, como ilustrado na
Tabela 3.
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Essas três atividades estão até certo ponto interligadas e, em todos os casos, obje-
tivam providenciar orientação profissional ao cliente que busca tal serviço para desen-
volvimento próprio. Elas representam três estilos e formas de apoio, considerando que:
• O coaching tem referência direta com o desbloqueio e a liberação de dons e
habilidades que já existem e precisam ser ativados;
• O counseling é o apoio a um indivíduo quando precisa enfrentar crises pessoais;
• O mentoring está ligado à aquisição de sabedoria.
Nas sessões com o cliente, é possível que surjam elementos das três áreas acima
citadas. Nesse tipo de sessão, a aplicação das técnicas relativiza-se em apenas 20%
do processo, os outros 80% consistem em refletir e trabalhar:
• Habilidades sociais;
• A capacidade de interagir com as pessoas;
• A capacidade de entender e concluir sobre as suas motivações.
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O Líder Gerencial e o Coaching
O ser humano é gregário, ou seja, tem a necessidade de viver reunido em grupos.
Viver em comunidade nos remete ao fato de que as lideranças são necessárias, já que
existem obrigações e deveres em um núcleo social, e isso só pode ser organizado
por meio da presença e das ações de líderes. Organização, distribuição de tarefas e
atribuições de responsabilidades são parte da vida em sociedade. No final, imagina-
-se e espera-se que toda a comunidade seja beneficiada e as lideranças tenham res-
ponsabilidade direta sobre esse arranjo social.
Para que a liderança seja eficiente em graus mínimos de eficácia, os gerentes vis-
tos como líderes têm o papel de conduzir os processos e as atividades cotidianas de
suas equipes. Além disso, deve juntar a isso a capacidade de liderança para desen-
volver e preparar colaboradores para o desempenho de suas funções, administrando
e controlando conflitos (CULLEN-LESTER; MAUPIN; CARTER, 2017).
O líder gerencial deve reunir as habilidades requeridas e aplicar sobre seus cola-
boradores:
• Motivação;
• Desenvolvimento;
• Aprimoramento;
• Capacitação;
• Desempenho.
Com o olhar sob este ângulo, percebemos que o líder gerencial é o profissional
preparado para o alcance dos objetivos das empresas, delimitando processos, crian-
do planos de ação e avaliação do desempenho, motivando sua equipe e colabora-
dores. É correto e possível afirmar que um líder motiva e inspira sua equipe a agir.
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Coaching Formal e Informal
Há décadas temos vivenciado a popularização dos programas e treinamentos de
coaching, com o objetivo de aprimorar a capacidade de liderança dos profissionais
que buscam essa modalidade de desenvolvimento (ELY et al., 2010). Desde então,
os programas de coaching ganharam milhares de adeptos e passaram a movimen-
tar bilhões de dólares em todo o mundo; transitando de uma visão baseada em
solucionar problemas e comportamentos “tóxicos” no ambiente de trabalho, para
o desenvolvimento de gestores-líderes de alta-performance (ATHANASOPOULOU;
DOPSON, 2018).
Nos dois tipos acima descritos, chamamos de coach aquele profissional cuja res-
ponsabilidade é conduzir e administrar o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional. Um dos exemplos mais citados e conhecidos de coaching informal é
quando o coach aplica o que chamamos de “patrocínio positivo”, que trata de uma
ferramenta que oferece aos clientes:
• Força;
• Confiança;
• Reforço positivo em suas capacidades;
• Reforço positivo em suas habilidades.
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Isso fará com que esses treinandos transformem adversidades, revezes e situações
desfavoráveis em motivação e entusiasmo para trabalhar e resolver as dificuldades
existentes em situações e momentos reais nos quais se instalam crises.
Coaching Sistêmico
Importante área do coaching, o chamado coaching sistêmico, visa criar análises
conclusivas que podemos denominar diagnósticos. Esses diagnósticos abordam basi-
camente relacionamentos, indivíduos e seus vínculos.
O coaching sistêmico quase sempre opera no nível individual usando uma abor-
dagem sistêmica, do todo – com situações pessoais, profissionais e organizacionais
–, dirigindo seu foco e sua atenção para caminhos e definições de posicionamento.
Se levarmos em conta os relacionamentos e os processos, concluímos evidentemente
que o chamado coaching sistêmico tem a intenção de conduzir o treinando durante o
processo para que por si só ele resolva e esclareça os temas a que se propôs solucionar.
Mas afinal, qual é a melhor definição para o coaching sistêmico?
É um formato de coaching que cuida das relações entre os indivíduos e os siste-
mas em que estão inseridos considerando uma abordagem holística de fatores inter-
nos e externos. Usando o critério de observar um tema sob diferentes perspectivas,
esse tipo de coaching tenta, de alguma maneira, oferecer visões para todos aqueles
que estão envolvidos em um dado sistema. Experiências anteriores, revezes e insu-
cessos constituem aprendizados que prepararão o cliente para suas ações futuras,
alinhando-se com sua identidade e cultura construídas ao longo da vida.
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O coaching sistêmico auxilia os profissionais que experimentam momentos deci-
sivos ou difíceis no trabalho, no passo seguinte de desenvolvimento da carreira, no
relacionamento com o time, no entrosamento de equipes, nas diferenças no apon-
tamento dos negócios, em situações conflituosas, em modelos de liderança, entre
outras situações.
Para saber mais sobre Coaching, leia o texto disponível em: https://bit.ly/31t6fnb
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
Sites
ICF – International Coaching Federation
Conheça a Federação Internacional de Coaching e conheça as principais
determinantes do coaching profissional.
https://bit.ly/3hoZoQV
Vídeos
Chefe ou Líder || Poder ou Autoridade || Saiba como diferenciar!
Saiba mais sobre as diferenças entre os perfis de líder e chefe.
https://youtu.be/Jp-0r2MJ7AY
Case Ambev: Gestão de Carreiras – Fábio Kapitanovas
Assista o depoimento de Fábio Kapitanovas e reflita sobre gestão de carreiras com
o Case Ambev.
https://youtu.be/pQG-WyGZ0zQ
Filmes
O Diabo Veste Prada
Assista ao filme e reflita sobre os processos de gestão de carreira.
Andrea Sachs (Anne Hathaway) é uma jovem que conseguiu um emprego na
Runaway Magazine, a mais importante revista de moda de Nova York. Ela passa a
trabalhar como assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva da
revista. Apesar da chance que muitos sonhariam em conseguir, logo Andrea nota
que trabalhar com Miranda não é tão simples assim.
https://youtu.be/lcKkZcgflPE
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Referências
ARTHUR, M. B. The Boundaryless Career: a New Perspective for an Organizational
Inquiry. Journal of Organizational Behavior, v. 15, p. 295-306, 1994. Dispo-
nível em: <https://doi.org/10.1002/job.4030150402>. Acesso em: 04/07/2020.
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GUAN, Y.; et al. Career boundarylessness and career success: A review, integration and
guide to future research. Journal of Vocational Behavior, v. 110, p. 390-402, 2019.
Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.05.013>. Acesso em: 05/07/2020.
________; MIRVIS, P. H. The career is dead, long live the career: a relational
approach to careers. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.
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MIRVIS, P. H.; HALL, D. T. Psychological Success and the Boundaryless Career.
Journal of Organizational Behavior, v. 15, p. 365-380, 1994. Disponível em:
<https://doi.org/10.1002/job.4030150406>. Acesso em: 04/07/2020.
SCHEIN, E. Career anchors: Discovering your real values. San Diego: Pfeiffer &
Company, 1993.
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