Orientação

Profissional
Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Me. Issa Ibrahim Berchin

Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
 Treinamento, Desenvolvimento
e Educação

• Introdução;
• Planejamento e Execução de Programas de Treinamento;
• Avaliação do Programa de Treinamento;
• Resultados do Treinamento;
• Utilização de um Grupo de Controle.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Conhecer e analisar contextos organizacionais para desenvolvimento de programas de
treinamento eficientes e eficazes;
• Reconhecer os cenários de mercado e as estratégias de treinamento;
• Compreender o papel dos treinamentos para geração de resultados organizacionais.
UNIDADE Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Introdução
Estamos vivenciando um período de complexas e dinâmicas mudanças globais, que
incluem mudanças tecnológicas, culturais, econômicas, sociais e organizacionais. Essas
mudanças, somadas ao aumento da competitividade, globalização e inovações tecnoló-
gicas, têm movimentado o mercado de trabalho e estimulado mudanças no perfil dos
profissionais que buscam cada vez mais independência, flexibilidade e adaptabilidade
em suas carreiras e, para tanto, buscam oportunidades de capacitação e aperfeiçoa-
mento (DAVIS, 1999; DELGADO FERRAZ; GALLARDO-VÁZQUEZ, 2016).

Essas mudanças no ambiente de mercado também têm promovido mudanças no

perfil de carreira (exemplo: carreira proteana e carreira sem fronteiras), que possibi-
litam que os profissionais busquem por uma autonomia das empresas por meio de
práticas inovadoras, (intra)empreendedorismo e terceirização (DAVIS, 1999).

Por outro lado, programas corporativos de treinamento são fundamentais para

o desenvolvimento de competências e a qualificação dos recursos humanos de uma
empresa e requerem um investimento significativo para alcance dos resultados es-
perados (MEDINA et al., 2015; LEE-KELLEY; BLACKMAN, 2012). Nesse sentido,
programas de treinamento possibilitam o alinhamento da visão estratégica da em-
presa com a criação de valores entre os colaboradores, aumentando o desempenho
das equipes e a valoração dos recursos humanos (DELGADO FERRAZ; GALLARDO-
-VÁZQUEZ, 2016; KAPLAN, 2009).

O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa

como outras da rotina corporativa. Assim como toda atividade administrativa, deve
estar baseado em:
• Planejamento;
• Organização;
• Direção;
• Controle.

Ao considerar a criação de um programa de treinamento, o gestor deve ter uma

preocupação e alguns cuidados com todas as fases que, obrigatoriamente, deve exe-
cutar. De acordo com Kirkpatrick (2010), um programa de treinamento pode ser
planejado em dez etapas, as quais garantirão a eficiência e eficácia do processo de
implantação, alcançando os resultados almejados (ver Figura 1).

Determinação das Determinação do Determinação Seleção de Coordenação

necessidades conteúdo temático da agenda ideal intrutores adequados do programa

Estabelecimento Seleção dos Seleção do Seleção e preparação Avaliação do

de objetivos participantes local apropriado de recursos audiovisuais programa

Figura 1 – Etapas para elaboração de programas de treinamento

Fonte: Adaptado de KIRKPATRICK, 2010

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 Ao elaborar um programa de treinamentos, o gestor deve ter os cuidados ne-
cessários para que cada uma das fases seja executada com a máxima eficiência, a
fim de garantir o objetivo pretendido. Após o planejamento e a execução do pro-
grama, temos a fase de avaliação, que possui suma importância para a atividade
gerencial e o controle do investimento empregado no programa. Isso permitirá
ao gestor avaliar se os recursos empregados no treinamento foram bem alocados
e se o investimento teve um retorno positivo para a empresa (HARRIS, 2007;
KAPLAN, 2009).

O material desta unidade está baseado no livro de Kirkpatrick (2010), o qual

apresenta princípios e premissas básicas para a elaboração de treinamentos,
enfatizando a avaliação dos programas de maneira a orientar sua criação, a
execução e os respectivos monitoramentos e acompanhamentos que são absolu-
tamente necessários.

Há mais de quarenta anos, o modelo proposto por Kirkpatrick serve como base
para avaliação dos programas de treinamento em organizações com fins lucrativos.
Sua popularidade advém do fato de (1) ser um dos primeiros trabalhos na área que
estimula profissionais para lidar com a avaliação dos programas de treinamento
de maneira sistemática; (2) considerar os resultados financeiros desses programas
como uma das práticas mais importantes na avaliação; e (3) simplificar o complexo
e muitas vezes subjetivo processo de avaliação dos programas de treinamento
(BATES, 2004).

Planejamento e Execução de
Programas de Treinamento
A identificação da necessidade é o primeiro passo para a criação de um programa
de treinamento que alcance os objetivos da organização. Essas necessidades podem
ser identificadas (veja Figura 2):
• Por meio das não conformidades nos processos;
• Pelo baixo desempenho dos recursos humanos;
• Por dificuldades para cumprimento de metas ou objetivos pelos gerentes;
• Por apontamentos dos próprios clientes e demais stakeholders;
• Por imposição normativa governamental ou corporativa;
• Por adoção de uma nova técnica ou tecnologia.

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Podemos Não podemos

melhorar esse falar agora!
processo? Estamos muito
ocupados...

Figura 2 – Identificando a necessidade de treinamento

Fonte: Adaptado de Getty Images

Conforme demonstra a charge apresentada na Figura 2, o gestor deve saber

identificar a necessidade do desenvolvimento de programas de treinamento, que são
essenciais para a melhora contínua da atividade corporativa. Para demonstrar essa
ideia, Brinkerhoff (2006) apresenta o caso de duas empresas, Walmart e Kmart,
que pertencem ao mesmo segmento de mercado, com recursos tecnológicos, pro-
dutos comercializados e localização semelhantes. De acordo com o autor, a grande
vantagem competitiva que confere maior sucesso ao Walmart é a forma de uso das
tecnologias da informação, criando sistemas e processos para inventário, compra,
distribuição e merchandising (BRINKERHOFF, 2006).

Com esse exemplo, Brinkerhoff (2006, p. 302) demonstra que:

[...] há uma lição aqui para treinamento e desenvolvimento organizacional.
Repetidas vezes, ao avaliar o impacto comercial dos programas de treina-
mento, observamos enormes diferenças no impacto entre as organizações.

O autor define impacto como o resultado prático do treinamento, se os colabo-

radores usam as habilidades aprendidas, se geram resultados comerciais valiosos
­(aumento de vendas e redução dos custos) e se há retenção de funcionários impor-
tantes para a empresa.

A decisão sobre o que se deve priorizar no programa de treinamento não pode

ser tomada de forma individual, mas sim em grupo. O ideal é criar e organizar um
comitê consultivo de gerentes que representem diversos departamentos e níveis da
organização, liderado por um especialista em treinamento que assimila as observa-
ções, impressões e opiniões dos participantes, cabendo a ele a decisão dos proces-
sos a serem adotados e dos treinamentos a serem feitos.

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 Segundo Kirkpatrick (2010), esse compartilhamento de ideias e propósitos auxilia
na assertividade na decisão e aplicação dos recursos necessários. Entre os benefícios
da criação desse comitê interno, citam-se:
• Ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;
• Informação aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de
treinamento para proporcionar apoio prático;
• Criação de empatia pelas necessidades, segundo a percepção dos subordinados;
• Estímulo de apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê
no planejamento.

Para a verificação das necessidades de treinamento, indica-se utilizar testes e

levantamentos. O melhor formato é partir de critérios técnicos, ou seja, identificar os
conhecimentos, as habilidades e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvol-
ver e, como consequência, tomar a decisão do conteúdo temático de acordo com isso.

Estabelecimento de Objetivos
Diz um conhecido ditado que “para quem não tem porto de destino, qualquer vento
serve”. A definição dos objetivos é passo importante para a eficácia do programa de
treinamento. O objetivo é:
• O alvo que se quer atingir;
• A posição estratégica a ser obtida;
• O propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, o alvo compartilhado
pelos membros de uma empresa/organização ou equipe de trabalho.

A partir da definição das necessidades que se pretende atender pelo programa

de treinamento, basta definir os objetivos, decisão não tão fácil de tomar. Para o
estabelecimento desses objetivos, é preciso obter respostas para os seguintes macro-
questionamentos:
• Quais os resultados que esperamos obter com o programa de treinamento?
• Isso é mensurável? Poderemos medi-los em termos de produção, qualidade, giro
de mercadoria, assiduidade, vendas, lucros e retorno sobre o investimento?
• De quais comportamentos necessitamos para atingir os resultados desejados?
• Quem deve desenvolver quais comportamentos?
• Quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes que são essenciais para
obter os comportamentos desejados?

Com base na identificação de para quem e quais os conhecimentos, habilida-

des e atitudes necessárias, o profissional de treinamento passa a ter uma referência
para o desenho do conteúdo programático. Em alguns programas, a ampliação dos
conhecimentos será suficiente; em outros, será muito importante o desenvolvimento
de novas habilidades, ou o aperfeiçoamento daquelas que já existem.

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Determinação do Conteúdo Temático

A delimitação do objetivo a ser alcançado pelo programa de treinamento é o que
orientará a definição do conteúdo programático. Esses objetivos precisam ser des-
dobrados em objetivos específicos, que serão transformados em metas e viabilizarão
a sua consecução durante o programa. Os organizadores, monitores e instrutores
devem responder à seguinte indagação:

Que temas deveriam ser apresentados para atender às necessidades e cumprir os

objetivos esperados?

Seleção dos Participantes

A seleção daqueles que participarão dos treinamentos deve considerar:
• Os objetivos do programa;
• O conteúdo temático;
• O espaço disponível e o tempo do curso.

Os recursos disponíveis podem representar restrições importantes para a viabili-

zação dos cursos, com os ajustes nas acomodações e distribuição de instrutores dis-
poníveis. Ao selecionar os participantes para um programa de treinamento, deve-se
atentar a cada um dos seguintes questionamentos:

A quem o treinamento pode beneficiar?

Nesse ponto, fazer um levantamento sobre as funções e os cargos que podem
ser beneficiados pelo treinamento, quando o treinamento não foi concebido para
sanar deficiências identificadas pelas pesquisas de desempenho efetuadas. Mesmo
partindo de pesquisas, é possível estender para outros profissionais um treinamento
elaborado para um grupo específico, ou para um departamento em especial. O his-
tórico da formação e as experiências profissionais podem ser úteis na seleção dos
participantes, para que se obtenha o máximo de aproveitamento possível.

Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?

Exigências legais não podem ser questionadas nem consideradas opcionais. Todos
os envolvidos em áreas que carregam exigências legais para atuação ou condução
dos trabalhos não podem ser negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacio-
nadas à segurança, ao meio ambiente, a habilitações profissionais (operação de equi-
pamentos, condução de veículos, resíduos infectocontagiosos, materiais perigosos,
substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).

O treinamento deve ser voluntário ou compulsório?

Há treinamentos que são obrigatórios por capacitarem o profissional para atuar
no posto de trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explica-
do anteriormente.

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 Os treinamentos opcionais são os que a empresa oferece para atualização profis-
sional ou tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes das pessoas aumentando
suas oportunidades de promoção ou transferência para outras áreas da empresa.
A dificuldade dos cursos não obrigatórios é a insegurança na participação de cola-
boradores que realmente necessitam fazer o treinamento na opinião da empresa,
que nem sempre coincide com a percepção do empregado. Há situações nas quais
quem necessita deles não se inscreve, enquanto, por outro lado, pode haver diversos
colaboradores que não têm uma necessidade referente ao curso.
Uma vez identificadas tais condições, a empresa que investiu e contratou o trei-
namento para atender às necessidades de profissionais em determinada situação
deve tornar a presença obrigatória, pois necessidades coletivas da organização são
prioridades. A dificuldade de caracterizar um curso como obrigatório é a falta de mo-
tivação do colaborador, o que prejudica o aproveitamento e os benefícios funcionais
para ele e para a organização.

Os participantes devem ser separados por nível hierárquico ou

devemos reunir dois ou mais níveis na mesma equipe?
Pode acontecer um constrangimento de ambos os lados caso o treinamento reúna
mais de um nível hierárquico da empresa. Será que as condições no ambiente do
curso serão de liberdade de participação? O subordinado expressará suas opiniões e
críticas sabendo que seu chefe está atento, ouvindo o que ele fala? O inverso também
é verdadeiro, no que diz respeito às participações do superior hierárquico em relação
a seus subordinados. Em muitas situações, o ideal é fazer antes, ou em paralelo, uma
versão “gerencial” do treinamento para os superiores hierárquicos, separada da ver-
são destinada aos supervisores ou aos colaboradores da base.
Esta escolha também dependerá do formato da organização, se possui uma estru-
tura de gestão vertical ou horizontal. A gestão vertical representa o formato tradicio-
nal de gestão de empresas, com uma estrutura de níveis hierárquicos bem definida.
Por sua vez, a gestão horizontal elimina as barreiras entre níveis hierárquicos, redu-
zindo as barreiras de acesso aos líderes da organização.

Para saber mais sobre gestão vertical e horizontal, acesse: https://bit.ly/2CXTFCJ

Determinação da Agenda Ideal

Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treina-
mento não pode se basear nas suas necessidades e preferências. Não se pode permitir
que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do treinamento sejam
adotados, restando aos demais envolvidos reprogramarem seus compromissos.
A programação deve considerar a necessidade dos stakeholders de treinamento,
que devem ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga horária
(diária, semanal ou quinzenal) e de horários. A depender do tipo de treinamento e
das condições que se apresentam, podem ser identificados pesos diferentes para as
necessidades de cada parte envolvida na decisão.

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Seleção de Local Apropriado

A escolha e determinação do local de treinamento são estratégicas e circunstan-
ciais, podendo facilitar a vida dos treinandos e contribuir para a criação de clima
motivador e estimulante. Por outro lado, pode ser um fator negativo, criando dificul-
dades, desconfortos e influenciando decisivamente no insucesso do programa.

Alguns dos fatores negativos na escolha da localização, incluem (KIRKPATRICK,

2010):
• Espaços pequenos e restritos;
• Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.;
• Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração;
• Convívio com transtornos ambientais diversos;
• Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento;
• Temperatura ambiente não adequada (ambientes não climatizados);
• Atendimento e serviços disponíveis aos treinandos: coffee break, almoço, esta-
cionamento, esclarecimento de dúvidas etc.

Todos esses fatores podem comprometer o resultado final do programa de trei-

namento, gerando insatisfação e perda de recursos. Para solucionar esse desafio, o
uso de tecnologias de informação e comunicação para desenvolvimento de treina-
mentos a distância pode representar uma importante evolução nos programas de
treinamento corporativos (KIMILOGLU; OZTURAN; KUTLU, 2017).

Avaliação do Programa de Treinamento

Todo planejamento exige controle em todas as fases do projeto e após ele. O con-
trole é o processo que assegura a realização dos objetivos e indica se há necessidade
de modificá-los. Para tanto, faz-se necessária a definição de indicadores, acompa-
nhamento dos resultados, comparação dos resultados com os objetivos estabelecidos
e as ações de correção ou de reforço (KAPLAN, 2009).

Por meio dessa avaliação de desempenho, consegue-se verificar qual o grau de

alcance das metas para avaliação de desempenho gerencial. Tais avaliações preci-
sam ser bem delimitadas com métodos e metas claras e objetivas, que permitam a
mensuração dos resultados (KAPLAN, 2009).

Motivos para a Avaliação

Não esqueçamos que todas as áreas da empresa recebem investimentos e re-
cursos, alocados pela direção para o cumprimento de metas. A destinação desses
recursos depende de estudos detalhados, que incluem análises de oportunidades e

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ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e financeiros; para tanto,
faz-se necessário um estudo de viabilidade econômica (MEDINA et al., 2015).

Os recursos humanos de uma empresa representam alguns de seus principais

bens intangíveis e, como qualquer recurso intangível, é difícil medir seus resultados
em números. Tendo a ciência disso, os profissionais de treinamento preocupam-se
com a sua credibilidade diante da empresa e, principalmente, com os dirigentes que
alocam recursos para essa área, contando com resultados. Embora não seja fácil
medir resultados na área de treinamento e recursos humanos, é necessário transfor-
mar os objetivos intangíveis em métricas confiáveis para avaliação (HARRIS, 2007;
KAPLAN, 2009). Para tanto, faz-se necessário mensurar o desempenho do progra-
ma e avaliar se o retorno sobre o investimento feito no treinamento foi compensató-
rio para a empresa (ver Figura 3).

Haverá ganho financeiro?

Será importante e fará diferença para a empresa?

Os treinandos usarão o conhecimento recebido?

Os treinandos aprenderam com o programa?

Os treinandos gostaram do programa?

Figura 3 – Pirâmide de avaliação do retorno sobre

o investimento em programas de treinamento
Fonte: Adaptado de HARRIS, 2007

Entre os motivos para avaliar os programas de treinamento, estão (KIRKPATRICK,

2010):
• Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento;
• Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa;
• Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento;
• Obtenção de informações consistentes sobre como melhorar programas de trei-
namento futuros;
• Aprovações e realocações de verbas para o setor;
• Manutenção do emprego e cargos no setor de treinamento;
• Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções;

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• Melhoria nas remunerações da divisão;

• Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida;
• Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações.

Apesar de ser essencial avaliar a efetividade dos programas de treinamento e

o retorno sobre o investimento neles, poucas empresas o fazem (LEE-KELLEY;
­BLACKMAN, 2012). Entre os motivos para não se fazer essa avaliação, estão difi-
culdades em identificar e mensurar os resultados, falta de conhecimento sobre técni-
cas e metodologias de avaliação, falta de tempo e recursos alocados para avaliação
e acompanhamento posterior dos participantes desses programas (MEDINA et al.,
2015; BRINKERHOFF, 2006).

Os Quatro Níveis de Avaliação

De acordo com Kirkpatrick (2010), existem níveis de avaliação progressivos para
acompanhar processos de avaliação de programas de treinamento. Para tanto, Dos
Santos (2013) propõe quatro níveis de avaliação:
1. Reação;
2. Aprendizagem;
3. Comportamento;
4. Resultados.

O nível um inclui a avaliação da reação dos participantes do treinamento ao

programa de treinamento; avalia, portanto, as respostas afetivas dos treinandos à
qualidade e/ou à relevância do treinamento. O nível dois inclui as medidas de apren-
dizagem; são indicadores quantificáveis da aprendizagem que ocorreu durante o pro-
grama de treinamento. O nível três inclui os resultados comportamentais e aborda
até que ponto os conhecimentos e as habilidades adquiridos em treinamento são
aplicados no trabalho. Finalmente, os resultados do nível quatro têm como objetivo
fornecer uma avaliação do impacto que o treinamento teve sobre metas e objetivos
organizacionais mais amplos, geralmente representam os retornos financeiros da
organização (BATES, 2004).

A reação é a avaliação da satisfação das expectativas dos principais usuários do

treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários
estão repletos de expectativas em relação ao atendimento, infraestrutura, qualidade
dos instrutores, e do conteúdo programático. Nesse nível, o que se pretende com-
preender é a essência da reação do usuário em relação ao curso. É uma avaliação da
satisfação do cliente com o que foi oferecido no programa de treinamento.

Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade

in company (customizado), ou seja, na personalização de um curso público aberto,
em uma versão especial e exclusiva para os funcionários de uma empresa-cliente, o
prestador de serviços especializa-se em fornecer excelência nos detalhes e requeri-
mentos que fazem diferença para os usuários. Dessa forma, ao final do curso, todos
devem estar plenamente satisfeitos.

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 Essa premissa é levada muito a sério pelos prestadores de serviços na área da
educação corporativa. Eles sabem que a satisfação dos clientes é uma importante
condição a ser considerada pela empresa-cliente para as futuras contratações.

Um resultado palpável do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desen-

volvimento de novas habilidades pelos participantes, como resultado dos benefícios
adquiridos durante o curso. Faz-se necessário conferir se houve aprendizagem como
consequência do treinamento e se este produziu mudança na atitude e no compor-
tamento dos treinandos. Há três tipos de quesitos a serem considerados na avaliação
(KIRKPATRICK, 2010):
• Foco em atitude (programas temáticos sobre diversidade na força de trabalho,
cultura, consciência pessoal e social);
• Foco em comportamento (temas sobre liderança, motivação e comunicação);
• Foco em habilidades (programas técnicos).

Resultados do Treinamento
Devem ser avaliados os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente possí-
vel. A intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders do programa
de treinamento. Entre eles, estão os executivos que destinam os recursos para os
programas de treinamento e querem ter medidos os resultados quantitativos e finan-
ceiros. Essa fase da avaliação é a que alimenta as maiores expectativas em torno da
ideia de poder transformar em valores monetários os resultados comportamentais,
as atitudes e habilidades dos treinandos.

Os resultados finais, segundo Kirkpatrick (2010), podem representar o aumento da

produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor frequência e/ou gravidade
de acidentes, maiores patamares de vendas, menor rotatividade e, por consequência,
maiores lucros. Os objetivos de um programa de treinamento, sempre que possível,
devem ser estabelecidos em termos desses resultados. Apesar da dificuldade, espera-se
sempre o ideal: que os resultados tangíveis sejam obtidos e passíveis de demonstração.

Para um programa de treinamento ter sucesso, ele deve alavancar o aprendizado

dos colaboradores de maneira consistente, rápida e eficaz para melhorar seu desem-
penho (BRINKERHOFF, 2006; LEE-KELLEY; BLACKMAN, 2012).

O impacto do programa de treinamento é avaliado por meio da aplicação de

novos aprendizados no ambiente de trabalho e no comportamento dos colaborado-
res, que produzem ou levam a valiosos resultados organizacionais. Contudo, a taxa
média do impacto desses treinamentos é geralmente – inferior a 15% – o que indica
que o retorno sobre esse investimento é extremamente baixo para as organizações
(BRINKERHOFF, 2006). Para solucionar esse desafio, as empresas devem delimitar
de maneira clara e objetiva os critérios de avaliação desses programas e instalar um
sistema eficiente de feedback.

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Avaliar a reação é o mesmo que medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento
seja eficaz, é importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele. Se assim não
for, não ficarão motivados a aprender.

As informações sobre a reação dos usuários devem ser colhidas por meio de pro-
cessos confiáveis. Essas avaliações contêm as esperanças dos instrutores em obter
resultados muito positivos dos clientes, tendo seus cursos de treinamento bem avalia-
dos e repetidos (igual ou atualizado) em futuros programas da empresa.

Diretrizes para avaliação da reação (DOS SANTOS, 2013):

• Defina o que você quer saber;
• Crie um formulário que quantifique as reações;
• Incentive comentários e sugestões por escrito;
• Obtenha 100% de reações imediatamente;
• Obtenha respostas sinceras;
• Desenvolva padrões aceitáveis;
• Contraste as reações com o s padrões e tome as providências adequadas;
• Comunique as reações, conforme seja apropriado.

Diretrizes de avaliação da aprendizagem (DOS SANTOS, 2013):

• Utilização de um grupo de controle;
• Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes, tanto antes como depois
do programa;
• Aplicação de um teste por escrito para medir conhecimento e mudanças
­nas atitudes;
• Aplicação de um teste de desempenho para medir habilidades;
• Obtenção de 100% de respostas;
• Utilização dos resultados da avaliação para tomar providências adequadas.

Verifique as quatro dicas para elaboração de um programa de treinamento com a platafor-

ma de ensino remoto EADBOX, disponível em: https://bit.ly/34ugxFm

Utilização de um Grupo de Controle

O grupo de observação é formado por aquelas pessoas que, unidas, receberão
o treinamento e serão avaliadas em seu desempenho ao final do curso. Para tornar
válida essa avaliação de desempenho, uma vez que há outros fatores que podem
interferir no desempenho dos colaboradores, elege-se um grupo de pessoas que
não participou do treinamento, o qual será avaliado antes e depois do período de

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treinamento dos outros colaboradores, treinados nos mesmos períodos e sob as mes-
mas condições que os demais.

A comparação dos resultados de desempenho dos dois grupos deve eliminar os

efeitos de outros fatores positivos e negativos.
• Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes: A segunda premis-
sa é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois do
programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu;
• Avaliação do aumento de conhecimento e de mudanças: A avaliação do
treinamento é importante por duas razões: primeiro, mensura eficácia do ins-
trutor em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar
o quanto ele é eficaz; se o que se constata é pouco ou nenhum aprendizado,
haverá pouca ou quase nenhuma mudança de comportamento;
• Avaliação do aumento das habilidades: Se o objetivo de um programa for
aperfeiçoar as habilidades dos participantes, necessita-se de um teste de desem-
penho antes e depois do treinamento, para permitir as comparações e análises.
Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam-se quando se ensinam habi-
lidades técnicas, como, por exemplo, usar um computador, criar formulários ou
vender. Obviamente, aplicar testes, antes e depois do treinamento, é desneces-
sário quando o treinando não tem ou não apresenta qualquer habilidade prévia;
• Avaliação do comportamento: Um dos importantes objetivos de um programa
de aprendizado é a mudança e/ou adequação do comportamento dos colabora-
dores, segundo se espera e se deseja. O principal motivo para a decisão de inves-
timento no programa é conseguir, ao final, uma adequação de comportamentos.

Como o tema foi devidamente debatido no decorrer deste material, vamos à parte
mais prática. Diretrizes para avaliação do comportamento (DOS SANTOS, 2013):
» Se possível, use um grupo de controle;
» Dê tempo para que a mudança de comportamento ocorra;
» Avalie antes e depois do treinamento, se for viável;
» Pesquisa e/ou entreviste um ou mais entre os seguintes: treinandos, seu supe-
rior imediato, seus subordinados e outros que observem seu comportamento
com frequência;
» Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem;
» Repita a avaliação em intervalos apropriados;
» Avalie a relação custo/benefício.
• Tempo para as mudanças ocorrerem: Os participantes de um treinamento
precisam de um determinado hiato de tempo para:
» Assimilar os novos conhecimentos;
» Desenvolver as novas habilidades;
» Assumir as novas atitudes propostas.

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Uma avaliação justa deve acontecer em um tempo razoável (que varia conforme a
situação), após a realização do treinamento, ou, ainda melhor, aplicada de maneira
periódica para mensurar e acompanhar a evolução do desempenho, em todos os
itens do treinamento.

Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha a oportunidade

de aplicar em seu dia a dia aquilo que aprendeu, ainda será necessário dar algum
tempo a ele para que essa transição aconteça. Para alguns programas, dois ou três
meses após o treinamento é uma sugestão razoável.
• Avaliação antes e depois do treinamento: A segunda premissa é mensurar
os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois do programa
de treinamento. A diferença nas avaliações mostrará quanto aprendizado foi
possível ministrar.
Essa maneira é mais viável em treinamentos internos, em que o planejamento
e o controle da execução do treinamento são passíveis de aplicação. Para que
esse procedimento produza efeitos, é preciso uma clara definição de quais com-
portamentos pretende-se conseguir após a realização do curso:
» Eficácia;
» Eficiência;
» Comunicação efetiva.

Perguntas chave para a avaliação do programa de treinamento:

» Que conhecimentos foram adquiridos?
» Que habilidades foram desenvolvidas ou aprimoradas?
» Que atitudes foram modificadas?

Somente é possível avaliar o resultado do programa após a sua conclusão, levan-

do-se em consideração a limitação de tempo, custos e disponibilidades. Depois do
treinamento, pode-se fazer uma entrevista ou pesquisa, em que se solicita aos par-
ticipantes que identifiquem quaisquer mudanças de comportamento que podem ter
ocorrido em função do treinamento.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Sites
Hamburguer University
Conheça um pouco mais sobre educação corporativa com o caso da Hamburguer
University, do MC Donalds.
https://bit.ly/2FVJzDE

Livros
Monge e o Executivo: Uma história sobre a Essência da Liderança
Leia o livro o Monge e o Executivo e reflita sobre as necessidades de treinamento,
educação e liderança servidora.
HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: Uma história sobre a Essência da
Liderança. Editora Sextante, 15 mar. 1989.

Filmes
Sucesso a Qualquer Preço
Assista ao filme Sucesso a Qualquer Preço e reflita sobre como um programa
de treinamentos poderia ter auxiliado a empresa a alcançar resultados mais
estruturados, motivadores e duradouros com a equipe.

Leitura
Educação para Consultoras de Beleza Natura
Confira as ações da Natura para promover a educação de suas consultoras e
promover desenvolvimento local por meio da educação.
https://bit.ly/2YuzyU7

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UNIDADE Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Referências
BATES, R. A critical analysis of evaluation practice: the Kirkpatrick model and the
principle of beneficence. Evaluation and Program Planning, v. 27, n. 3, p. 341–
347, 2004. Disponível em: <https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2004.04.011>.
Acesso em: 08/07/2020.

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