Gestão de Relacionamento com Clientes

Gestão de Serviços e de
Relacionamento com Clientes
Brasília-DF.
Elaboração
Thalita de Oliveira Ligeiro
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 9
UNIDADE I
CONCEITUAÇÃO E ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE SERVIÇOS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE..... 11
CAPÍTULO 1
MARKETING DE RELACIONAMENTO E GESTÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE................................. 11
CAPÍTULO 2
ESTRATÉGIA ‘ONE TO ONE’....................................................................................................... 21
CAPÍTULO 3
MARKETING DE TENDÊNCIAS: TENDÊNCIAS DE MERCADO E SUA IMPORTÂNCIA NO MARKETING.... 33
CAPÍTULO 4
FUNIL DE VENDAS, DESIGN THINKING E CRM........................................................................... 36
UNIDADE II
RELACIONAMENTO COMO VALOR PARA O NEGÓCIO.......................................................................... 40
CAPÍTULO 1
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES...................................................................... 40
CAPÍTULO 2
INDICADORES MULTIDIMENSIONAIS DE DESEMPENHO E DE VALOR........................................... 44
CAPÍTULO 3
CASES – ADMINISTRANDO O RELACIONAMENTO COM CLIENTES............................................. 49
CAPÍTULO 4
PRÁTICAS DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO QUE IMPACTAM O CRM.................................... 56
UNIDADE III
GESTÃO DA CADEIA PRODUTIVA DO RELACIONAMENTO....................................................................... 61
CAPÍTULO 1
CONCEITUAÇÃO DA CADEIA DE APOIO E SUPRIMENTOS AO CRM........................................... 61
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES – TI E CRM.................................................................... 67
CAPÍTULO 3
PROTEÇÃO DE DADOS PESSOAIS – NOVA LEGISLAÇÃO NO BRASIL.......................................... 70
CAPÍTULO 4
CERTIFICAÇÃO EMPRESARIAL E AUDITORIA.............................................................................. 74
UNIDADE IV
SISTEMAS ESTRUTURADOS...................................................................................................................... 81
CAPÍTULO 1
SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES...................... 81
CAPÍTULO 2
INTRODUÇÃO À INTELIGÊNCIA DO NEGÓCIO – BUSINESS INTELLIGENCE.................................. 88
CAPÍTULO 3
CRM & E-CRM: DIFERENÇAS E ESTRATÉGIAS QUE CONVERGEM PARA O MARKETING DIGITAL.... 90
CAPÍTULO 4
BIG DATA: O QUE É E PORQUE É TÃO ESSENCIAL..................................................................... 95
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 99
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao
profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução
científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
8
Introdução
Você já se colocou no lugar do outro em situações adversas que ocorrem no seu
dia a dia? Se a resposta for afirmativa, como você se sentiu estando do outro lado
naquela situação?
Criar um relacionamento sustentável e duradouro com um cliente parece tão óbvio que,
muitas vezes, simples ações e atitudes são ‘esquecidas’ ao longo do seu ciclo de negócios
entre a empresa e seus clientes. Estabelecer uma proximidade saudável com o seu cliente
é o primeiro passo para manter um ‘bom’ relacionamento. Porém, atualmente, com a
digitalização para diversas interfaces, o olho no olho se transformou no ‘touchscreen’.
A partir daí o desafio cresce.
Construir o chamado ‘bom relacionamento’ faz com que as empresas elaborarem

diversas técnicas, ferramentas e estratégias de como atuar com efetividade para que
suportemos a satisfação do cliente.
A prática de desenvolver ações para aumentar o conhecimento sobre os hábitos

de consumo do cliente, entregar o produto ou serviço certo, na hora certa, não é
necessariamente nova e já era aplicada por civilizações que praticavam o comércio com
outros povos e nações tais como os gregos, fenícios e egípcios.
Com a evolução industrial, tecnológica e digital as empresas passaram por muitas

mudanças, ao longo das últimas décadas, em termos de qualidade e eficiência
operacional, notando-se uma tendência de semelhança muito grande entre os produtos,
serviços, certificações e de qualidade.
A partir desse cenário, faço outro questionamento a você: onde e como

essas empresas se diferenciam quando falamos em criar e manter um bom
relacionamento com o cliente?
Aí entramos no conceito de Gestão de Serviços e Relacionamento com Clientes.
Brevemente, poderemos entender que a gestão de serviços pode ser caracterizada pelo
foco e importância que a empresa dá na jornada da relação com o usuário/cliente,
abrangendo desde à prospecção ao pós-venda. Ou seja, a empresa passa a gerir o nível
de interação do cliente no processo desde a produção ao consumo ou a utilização do
serviço; e às vezes, de forma simultânea – principalmente quando há a impossibilidade
de estocar. Assim, assume-se o papel como parte da estratégia macro da organização,
9
na produção, no controle da qualidade, nas pesquisas de satisfação e fidelização,
garantindo o crescimento sustentável através da comercialização constante dos
produtos ou serviços.
Independentemente do tamanho dos negócios, haverá a diversificação dos canais

de comercialização e distribuição, a velocidade no lançamento de novos produtos, o
aumento da conscientização do consumidor sobre seus direitos, a preocupação com a
responsabilidade socioambiental; somado às ferramentas de tecnologias da informação
e plataformas digitais, que se aperfeiçoam com grande velocidade e conseguem dispor
de informações e hábitos dos clientes e consumidores.
Nesse contexto, a Gestão de Serviços e Relacionamento com Clientes, conhecida como

CRM (Customer Relationship Management), ocupou o seu lugar baseando-se na definição
e implementação de uma estratégia para melhorar, consolidar e tentar perpetuar o
relacionamento com o cliente visando à construção de um legado à sociedade.
Objetivos
»» Capacitá-los com conhecimentos que o possibilitem a aplicá-los em um
ambiente de trabalho físico e virtual, no cotidiano da relação fornecedor/
cliente.
»» Entender os conceitos fundamentais da Gestão de Serviços e da Gestão de

Relacionamento com o Cliente, sua prática e aplicabilidade, como gerar
valor e retorno para o negócio visando à redução dos gastos.
»» Entender como, a jornada do consumidor no contexto em que a empresa

esteja inserida no mercado, pode entregar o mínimo produto amável
(Minimum Loveble Product - MLP), conquistando seu cliente pela emoção.
»» Como gerir o relacionamento com clientes através dos canais digitais.
»» Dentro de uma profundidade adequada a este contexto, apresentaremos

uma visão geral de sistemas e ferramentas voltados para esse tipo de gestão.
10
CONCEITUAÇÃO E
ESTRATÉGIAS DA GESTÃO
DE SERVIÇOS DE UNIDADE I
RELACIONAMENTO COM
O CLIENTE
CAPÍTULO 1
Marketing de Relacionamento e Gestão
de Serviços ao Cliente
Vamos avançar por etapas. Antes de entrarmos no conceito de “Gestão de Serviços de

Relacionamento com o Cliente” compreenderemos o significado de alguns termos.
A palavra ‘gestão’ vem da área das ciências humanas onde pessoas habilitadas
dedicam-se ao ato de gerir, administrar ou gerenciar diversas instituições, sejam elas
privadas, públicas, sem fins lucrativos ou mistas, visando ao alcance dos objetivos
traçados, de forma eficiente (como fazer o que tem para ser feito da melhor maneira
possível, mais rádido e com menos disperdício); de forma eficaz (fazer o que deve ser
feito para atingir a meta/objetivo) e de forma efetiva (fazer certo as coisas certas com
qualidade. É um mix da eficiência com eficácia).
Assim, o ato de gerir conecta-se diretamente às habilidades de profissionais formados

em diversas áreas do conhecimento como, por exemplo, marketing, economia, direito,
contabilidade, psicologia e engenharia, atuando de forma lógica e integrada dentro
das instituições, unindo diferentes competências. Cria-se, assim, uma cadeia de gestão
integrada.
Eis o motivo de existir diversas áreas de gestão nas empresas, como gestão de pessoas
ou de recursos humanos, de projetos, comercial, financeira, de processos, de estoque,
de qualidade, ambiental etc. Todos visando a um mesmo objetivo – o negócio.
Agora, poderemos compreender melhor em que e como a Gestão de Serviços deve atuar.
Assim, a Gestão de Serviços compreende um conjunto de ações que transformam recursos
e insumos em bens e serviços demandados pelos consumidores/clientes, utilizando-
11
UNIDADE I │ CONCEITUAÇÃO E ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE SERVIÇOS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
se de ferramentas adequadas para atender, monitorar e perpetuar o relacionamento

com eles.
A partir desse conceito, utilizamos o termo em inglês ‘Customer Relationship Management’

(CRM) que é a tradução para a ‘Gestão de Serviços de Relacionamento com o Cliente’,
universalmente utilizado no mundo dos negócios.
Ressaltamos que é muito comum associarmos o termo CRM à uma ferramenta ou

programa específico concetado a um banco de dados de clientes. E já vimos que CRM é
muito além disso.
Hoje, atuar na área de Gestão de Serviços de Relacionamento com o Cliente captura, não
somente dados dos clientes relacionados à sua jornada ao longo da vida das empresas,
mas, principalmente, o conhecimento de suas dores, necessidades e desejos, chegando
no auge da antecipação às necessidades dos clientes atuais e leads em potenciais.
Passamos a ouví-los.
Dessa forma, a Gestão de Serviços de Relacionamento com o Cliente ultrapassa às

fronteiras dos departamentos, a fronteira dos processos e dos níveis hierárquicos,
fazendo com que se eleve ao nível estratégico da organização. Reforço, assim, a
importância estratégica da gestão dos serviços focada nos clientes, com potencial
ampliação da vantagem competitiva, gerando uma transformação da filosofia
ou da cultura organizacional e de um ideal a respeito de como os negócios devem
ser administrados.
Por outro lado, o que você acha que pode acontecer com uma empresa,
quando não há uma estratégia adequada, focada no entendimento das dores,
necessidades e desejos do cliente?
Posso antecipar-lhe, que tende ao fracasso!
Quando não tratamos o cliente como ponto central na empresa, deixamos de entregar
algo (produto/serviço) que atenda às suas dores ou necessidades, tendemos, assim, a
sermos engolidos pela concorrência e fadados às críticas negativas expostas nas redes
sociais – forma rápida de disseminar críticas negativas à sua organização. Ou seja, a
velocidade de destruir a reputação de uma empresa é maior que sua construção.
Segundo Mckenna (1992), escritor renomado e autor de diversos livros sobre

relacionamento e fidelização de clientes, faz uma distinção entre empresas que utilizam
estratégias tradicionais (cujo foco não é no cliente) e empresas que utilizam estratégias
centradas no consumidor. Nas estratégias tradicionais, o posicionamento é centrado
na empresa, e pressupõe um ambiente estático, ou seja, as empresas decidem primeiro
12
CONCEITUAÇÃO E ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE SERVIÇOS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE │ UNIDADE I
como querem se posicionar (exemplo: baixo preço, qualidade), em seguida, escolhem

um slogan que resuma a mensagem desejada e, por fim, investem em anúncios e
promoções até que o slogan seja amplamente reconhecido no mercado.
Já, quando uma empresa utiliza uma estratégia centrada no cliente/consumidor, traz
um posicionamento dinâmico, baseada no conhecimento da estrutura do mercado,
através do desenvolvimento de relações com fornecedores, distribuidores, investidores,
clientes e até com as empresas concorrentes; construindo uma cadeia de gestão integrada
(conforme citei no início desta Unidade) e tornando o ciclo de feedbacks essencial.
Ou seja, com esse posicionamento dinâmico, clientes e influenciadores tornam as
mudanças nos produtos e serviços de forma constante, por meio da participação nessas
relações, fazendo com que o sucesso advindo dessa estratégia seja maior.
Sendo assim, uma empresa deve atuar posicionando-se estrategicamente, com

foco no cliente/consumidor, para buscar esse sucesso e construir seu legado.
Quando definimos uma estratégia voltada para o cliente, precisamos definir a segmentação
do mercado, entender as dores/necessidades desses clientes, ter visão estratégica e objetivos
comerciais, que são importantes considerações, para se dimensionar os esforços que serão
empreendidos e, por consequência, o retorno consistente esperado à longo prazo.
Dessa forma, é possível dimensionar o impacto nos resultados globais que são esperados
com a gestão do relacionamento com o cliente, uma vez que investimentos em tecnologia
de CRM podem ser expressivos.
Conforme conversamos anteriormente, o papel do CRM não é somente a implementação

de ferramentas voltadas para a gestão do cliente, mas engloba também o posicionamento
estratégico da empresa no mercado em que atua, colocando o cliente como protagonista
da sua estratégia de vendas e de crescimento.
Eis o motivo que, integrar tudo isso, traduz-se na junção de informações e dados que
podem vir de dentro da empresa ou das diversas partes externas que interagem com
a empresa e transformá-las em conhecimento para a gestão do relacionamento com
o cliente. Atualmente, o chamado Big Data (falaremos sobre isso na Unidade IV),
assumirá cada vez mais o papel de contribuir para o sucesso da organização.
Para melhor conhecer o perfil de seus clientes, as informações integradas ajudam a

entender por que os clientes compram, quando compram, o que compram, quem e quais
são os clientes de maior valor e, assim, desenvolver estratégias adequadas para manter
o relacionamento duradouro com o cliente, maximizando o seu valor para empresa.
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Do ponto de vista do cliente, o CRM pode contribuir com a empresa no desenvolvimento

de novos produtos e serviços, adequados às suas necessidades. Ou seja, podemos dizer
que o cliente se sente parte da construção de algo para ele mesmo, concretizando o
processo de ouvir a voz do cliente, interpretá-la e tomar ações que vão ao encontro das
suas necessidades.
Alguns pilares de sustentação para a criação e implementação de uma estratégia de

CRM são importantíssimos para garantirmos que a estratégia de uma empresa focada
no cliente se solidifique integralmente. São eles:
»» Pessoas: entendimento da jornada do cliente com foco em suas

necessidades buscando o relacionamento personalizado.
»» Ferramentas e Processos: implementação de CRM por meio de

tecnologia integrada à cadeia de gestão de relacionamento do cliente,
de ponta a ponta, e o gerenciamento das funções operacionais que são
as ações desempenhadas para alcançar o objetivo final das empresas,
coordenados através de um sistema.
»» Marketing de Relacionamento: estratégia de criar e manter um

relacionamento mais próximo entre a empresa e seus clientes.
»» Inteligência Analítica: entendimento que abrange técnicas de

matemática, estatística, modelagem preditiva e ‘machine learning’ para
encontrar padrões e conhecimentos significativos nos dados.
Pessoas
A jornada do consumidor/cliente é um termo muito discutido no ramo do Marketing
Digital. Mas, basicamente leva à busca ao entendimento do perfil do público que
adquire ou consome seus serviços ou produtos. Consequentemente, você conseguirá
compreendê-los e captar as suas necessidades, que estão implícitas e/ou não são
declaradas. Por exemplo, um potencial consumidor diabético não consome seu produto
porque tem açúcar; e você não sabe que ele é diabético e não entende o porquê do não
consumo, uma vez que ele não o declara.
Com esse simples exemplo, é possível entender que o comportamento do consumidor

mudou. Se antes ele era estimulado a comprar ou consumir algo porque viu uma
propaganda, hoje precisamos estimulá-los a desejar algo porque vai beneficiá-lo de
alguma forma, através de diversos canais diferentes. Isso porque os requisitos que são
inerentes ao negócio ou os requisitos legais (aquilo que deve ser cumprido pela empresa
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por meio de normas) não serão declarados pelo cliente, que assume que, se a empresa
atua em determinado segmento, ela (a empresa) tem condições de atendê-lo.
Para entendermos melhor no que consiste a jornada do consumidor, passamos por

algumas etapas, por exemplo:
»» Etapa 1: Descoberta ou ‘Discovery’, em inglês, momento em que o

cliente ou consumidor está tentando descobrir a sua própria necessidade.
Ou seja, nessa etapa definimos o problema ao analisar profundamente
o contexto geral dos usuários por meio de pesquisas, benchmarking e
colaboração entre as partes interessadas.
Nessa etapa, também descobrimos o que nossos competidores não

puderam atender e preencher as necessidades dos clientes: porque os
consumidores compram, quais necessidades os produtos da empresa ou
serviços preenchem.
»» Etapa 2: Descrição ou ‘Discribe’, em inglês, etapa onde sintetizamos

os ‘insights’ da etapa 1 e idealizamos conceitos, ideias, possibilidades
técnicas. Nessa etapa definimos os indicadores-chave de sucesso, os
chamados KPI’s (Key Performance Indicator) e identificamos como
devemos atrair a atenção do consumidor, assim como, direcionarmos
para o seu funil de vendas (assunto a ser tratado no Capítulo 4 desta
mesma Unidade).
»» Etapa 3: Definição ou ‘Define’, em inglês, onde conseguimos criar

os conceitos, através de simuladores, testes e protótipos, para o
aperfeiçoamento dos conceitos de produtos ou serviços gerados na etapa
anterior. Essa é a etapa que, na visão do consumidor/cliente, entende seu
problema e identifica a solução, acreditando que o produto ou serviço
em questão seja promissor para a resolução de sua dor. A partir daí,
conseguimos definir os atributos e características dos produtos/serviços
com relação ao dos competidores a fim de encontrar novas oportunidades.
»» Etapa 4: Entrega ou ‘Delivery’, em inglês, é etapa da entrega do produto

ou serviço de forma integrada, assertiva e efetiva para o cliente e com
retorno positivo para a empresa, atingindo seus objetivos centrados neles.
Após o entendimento de todas as etapas que descrevem a jornada do usuário,

conseguimos aprimorar o relacionamento com o cliente de forma personalizada, pois
para isso se requer conhecimento profundo dele, além de ouvi-lo. E mais, a utilização
do feedback ajuda a melhorar processos, produtos e o próprio relacionamento,
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principalmente porque relacionamento é uma forma de ativo para empresas na era da

economia em rede ou digital.
Ferramentas e processos
Diante do cenário descrito acima, sem informações e ferramentas que permitam
manter um histórico do cliente, cada contato com a empresa corre o risco de parecer o
primeiro contato. Isso é um perigo para o negócio. Isso pode fazer com que a empresa
retome a identidade desse cliente, sem que haja uma evolução no relacionamento ou
um tratamento personalizado. E acreditem, isso é o que mais ocorre nas empresas
atualmente.
O maior gap para que as empresas sejam bem-sucedidas é não considerarem as pessoas
por trás de todo processo ou transações de vendas. Tratam o fluxo de vendas simplesmente
como entrada e saída de produto/serviços prestados. A partir do momento em que as
atividades de gerenciamento desse conhecimento têm objetivos bem definidos, como
segmentar toda a base de clientes, priorizar e repriorizar os clientes, saber o que eles
querem, gerar confiança, preocupar-se com a satisfação do cliente e inovar os produtos
existentes, as empresas terão maior sucesso nas vendas e melhores resultados. Ou seja,
a venda do produto/serviço não se torna um fim em si mesmo.
E o que seria “o fim em si mesmo” em um processo de vendas?
Para que isso não ocorra, utilizamos tecnologias que desempenham um importante
papel no sentido de integrar os processos internos aos canais de contato com o cliente.
Essas tecnologias voltadas para as ferramentas de CRM (que serão detalhadas na

Unidade IV) é uma combinação de software de CRM, com telefonia e outros canais,
como e-mail, internet, aplicativos de conversações e chat-bot.
Do ponto de vista de sistemas, a área de CRM é que vai integrar os módulos de

automatização do processo de vendas, a gerência das vendas, os telemarketing e
televendas, o serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), a automatização
de marketing (como, por exemplo, a criação de uma régua de relacionamento), as
ferramentas para informações e dados gerenciais, o comércio eletrônico e as interações
através das redes sociais.
Isso porque, as tecnologias de CRM foram desenvolvidas depois das tecnologias de

ERP1, cujos sistemas se concentram no interior das empresas e de seus processos
(atividades de ‘backoffice’).
1 ERP - Enterprise Resource Planning – Sistema de Gestão Empresarial. Ferramenta corporativa para controlar informações de
uma empresa, integrando e gerenciando dados, recursos e processos, facilitando a análise operacional e a tomada de decisão.
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O que se torna um grande desafio para as muitas empresas no mercado atual; pois,
quando citamos as ferramentas de soluções de CRM, elas são voltadas ao cliente, ao
relacionamento, ao processo de ‘ouvir a voz’ do cliente e, portanto, às vendas (atividades
de ‘front office’). Eis o motivo que, aquelas empresas que estão se voltando para a
implantação das tecnologias de CRM enfrentam o desafio de fazer a compatibilização
dessas ferramentas com os sistemas de ERP, já implementados.
Isso mostra que a filosofia do CRM, podemos assim chamar, compreende o

desenvolvimento da visão estratégica a respeito do cliente, que por sua vez deve gerar
mudanças na cultura organizacional, e uma série de outras ações para concretizar a
visão, como definição de objetivos de retenção, satisfação dos clientes e mudanças nos
processos-chave. Criando-se um sistema integrado de gestão.
Quando citamos ‘processos’, esses ‘operacionais’, nós entramos nos processos de

rotina (repetitivos) que são desempenhados por diversas áreas em uma Organização,
em seu dia a dia. O que se difere de processos de ‘decisão estratégica’, pois esses são
desempenhados pelo alto corpo diretivo da empresa.
A gestão dos processos operacionais é conhecida como BPM (Business Process Modeling)
e ajuda a identificar onde estão os gargalos, quais tarefas devem ser executadas, ajudam
a enxergar como foi o caminho realizado até a sua atividade, e em que status está,
focando sempre na melhoria contínua.
Marketing de Relacionamento
Podemos traduzir à semelhança de uma amizade ou namoro.
Chegamos ao momento de fidelizar o cliente, o que exige um conjunto de estratégias

diferenciadas com criatividade, comunicação e interação com o cliente, buscando sempre
a troca de experiências e satisfação para com eles. Após entendermos as necessidades e
as etapas da jornada do consumidor/usuário/cliente e as ferramentas que servem para
ajudar a integrar os processos de vendas e gerir cada etapa, vamos entender um pouco
como evoluir essa relação.
As empresas tendem a trabalhar o marketing de relacionamento para analisar a

viabilidade do negócio, pois o cliente que tem potencial não comprará se não for atraído
por produtos de qualidade, preços compatíveis, facilidade e diversidades de pontos
de venda e um bom atendimento. Assim, relembramos da necessidade de utilizar o
marketing para definir estratégia de preços que consideram o valor percebido pelos
clientes frente às soluções oferecidas, disponibilizando uma relação de troca que seja
percebida pelo cliente como vantajosa.
17
É importante relembrar que os conhecimentos de outros profissionais, como os

administradores, ajudam a desenvolver táticas de comercialização relacionadas ao
produto, ao preço, à logística (sistema de distribuição e controle) e à promoção, a fim
de satisfazer os clientes. Assim, o marketing entra para ajudar no planejamento da
satisfação das organizações e nos objetivos individuais.
O mercado vem crescendo com muita rapidez e com isso o aumento da competitividade.
Por isso o marketing é uma área empresarial bem complexa de trabalhar, porque deve estar
sempre criando medidas e fórmulas inovadoras para as tomadas de decisões. Estão sempre
em busca de informações em seus ambientes para adaptar programas para ouvir as dores,
desejos e necessidades dos clientes. Assim, podemos dizer que os profissionais da área de
marketing têm a função de estabelecer objetivos das organizações, implementar planos,
controlar e executar tarefas, influenciando tanto as organizações quanto a sociedade.
As empresas precisam estar sempre cientes sobre a necessidade de manter seus

funcionários motivados e empenhados para que atuem cada vez mais focados na
satisfação dos clientes, pois é o reflexo para a sociedade, e o marketing está cada vez
mais sob controle das pessoas.
Vamos a algumas estratégias de marketing de relacionamento que são mais utilizadas e

que contribuem na fidelização dos clientes.
»» Excelência no atendimento: o essencial para fidelizar o cliente.
»» Programa de fidelidade: atrativa forma de oferecer benefícios e prêmios

aos clientes.
»» Interações através das Redes Sociais: divulgar conteúdos

regularmente e estimular a interação com o cliente.
»» Lembranças de datas comemorativas: mostre ao seu cliente que ele

tem importância e é exclusivo para sua empresa.
»» Informações claras e interativas sobre seu produto ou serviço:

compartilhe com seu cliente dicas, promoções e vantagens de consumir
seu produto ou serviço.
Quer entender um pouco mais sobre marketing de relacionamento? Então, analise

a forma de atuação de uma grande empresa no mercado de entretenimento,
chamada Netflix.
Como muitos especialistas de Marketing dizem, criar um relacionamento fiel e

duradouro com seus clientes é a essência para o sucesso dos negócios das empresas.
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É a criação de constante valor, focado em um objetivo único: tornar o cliente o foco da

cadeia de toda operação.
Porém, é muito importante as empresas concentrarem seus esforços nos seus

clientes-alvo, e não querer “agradar” a todos. Pois isso, pode ser tornar um problema
de perda de foco e de clientes. Fazendo com que, através do marketing, você se torne
para seus clientes-alvo o fornecedor predileto, e o marketing ajuda nessa função de
organizar e estabelecer preços e ligações entre clientes e fornecedores.
O marketing de relacionamento surgiu com a modalidade de desenvolver e

estabelecer um bom relacionamento com os clientes por um longo prazo. Hoje, com
o mundo globalizado, o poder de compra é grande e com isso a visão das empresas
mudou o objetivo, que é manter clientes já conquistados. Isso é o mais desafiador!
Para compreender os conceitos do marketing de relacionamento é importante refletir
sobre as definições de diferentes autores.
O marketing de relacionamento tem um foco na construção fundamentada na relação

cliente/organização, e é muito importante manter uma comunicação ao longo prazo,
pois assim tem-se mais chance de fidelizá-lo e perpetuá-lo. E isso é o que tem mais
valor e importância na organização, onde manter um bom convívio é como se fosse um
casamento, que deve estar sempre cativando e mantendo um contato constante, quiçá
olho no olho.
Sem esgotar o assunto, podemos concluir que o marketing de relacionamento engloba

a construção de uma fidelização entre clientes e organização a fim de se manter no
mercado competitivo ao longo de sua existência, e com clientes fiéis há a probabilidade
de dar à empresa uma participação maior em sua preferência.
Lembre-se que, tudo se trata de estratégia e de objetivos claros que sua empresa deve
ter, e se o atendimento ao cliente realmente faz parte de sua estratégia. Marketing de
relacionamento se torna um pilar nessa frente de CRM, e se você não usa esse
pilar, então sua estratégia pode estar errada ou o cliente ainda não é seu foco.
Pense nisso!
Inteligência Analítica
A inteligência analítica abrange poderosas tecnologias computacionais que visam
armazenar grandes volumes de dados e algoritmos sofisticados, agilizando a produção
de insights necessários para a tomada de decisões baseadas em fatos. Aqui unimos a
ciência dos números, dos dados e o chamado ‘analytical discovery’ e, assim, podemos
descobrir se o que achamos ou acreditamos é realmente verdade e tem valor, além de
19
obtermos respostas para as perguntas que nunca pensamos em fazer. Esse é o verdadeiro
poder do ‘analytics’.
A análise dos dados dos clientes pode revelar correlações e padrões, fazendo com que
você saia da dependência de palpites, ‘achômetros’ ou da intuição. E ainda pode ajudar
a responder às perguntas que já fizemos no início desta Unidade: por que compram,
quando compram, o que compram, quem e quais são os clientes de maior valor e o que
pode acontecer agora no cenário atual.
O ‘Analytics’ vai ao encontro com o chamado Big Data, que são análises de grandes
concentrações de dados. Através dele, conseguimos determinar os riscos de crédito,
desenvolver novos produtos, descobrir métodos mais eficientes para entregas de
produtos e serviços, fazer a prevenção contra fraudes, revelar ameaças à segurança
cibernética ou reter clientes valiosos. Podemos dizer que o ‘analytics’ pode ajudá-lo
a entender sua organização e o seu mundo ao redor. Vamos detalhar um pouco mais
sobre o assunto na Unidade IV.
Até aqui, no seu entendimento, o CRM é uma filosofia ou uma estratégia?
Considerando as estratégias de implantação “top-down” e “botton-up”, qual das

duas, no seu entendimento, é melhor para a implantação da Gestão de Serviços
de Relacionamento com o cliente? Justifique.
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CAPÍTULO 2
Estratégia ‘One To One’
Você já parou para pensar por que sempre volta aos lugares onde costuma
tomar um café, almoçar, fazer compras ou ir a um happy hour com os amigos?
Bem, podemos dizer que, provavelmente, não é apenas por causa do preço ou
da localização, mas pela qualidade do serviço prestado.
As pessoas, de modo geral, buscam um atendimento personalizado, que trata o cliente

com respeito e atenção. Aquela frase “pago para não ter problema depois” traduz
exatamente esse comportamento entre o cliente para com as empresas.
O marketing ‘one to one’ é uma ferramenta que surge justamente no momento em que
o consumidor anda cada vez mais exigente e em busca de um vínculo mais duradouro e
personalizado com as empresas com as quais se relaciona.
Antes dos anos 1960, o varejo e outros ramos de atividades, em algum momento
eram praticados em uma base individual. Ou seja, as empresas tinham orgulho em
manter relacionamentos especiais e duradouros com seus clientes. Assim, esse tipo de
relacionamento mantinha os clientes fiéis às empresas. Porém, nos anos 1960, 1970
e 1980, esses relacionamentos individuais se perderam, dando foco à produção e
distribuição em massa. O cuidado à personalização se perdeu. Hoje, diante dos avanços
tecnológicos, da globalização e da competitividade, demonstrar a individualização
retornou e estão surgindo novos comportamentos e desafios maiores ligados ao produto,
ao serviço ou à marca.
Assim, o marketing ‘one to one’ é considerado uma das mais emergentes ferramentas
de marketing e de relacionamento que surgiram com a nova economia, consistindo em
contatos diretos que ocorrem individualmente entre a empresa e um cliente (ou com
grupo de empresas com necessidades idênticas).
E agora, que vivemos em um mundo altamente globalizado, marcado pela competição

e grande concorrência, cada vez mais acirrada, houve a explosão da internet, dos canais
digitais, fazendo desaparecer qualquer barreira intransponível, seja entre mercados,
entre pessoas ou mesmo entre uns e outros. A postura das empresas com relação a seus
clientes vem passando por alterações significativas ao longo dos tempos2.
No meio de toda essa realidade, encontramos clientes mais e melhor informados, e

que desejam, ou melhor, exigem uma qualidade e desempenho superior, no mínimo,
2 Douglas Alex Possetti <http://www.administradores.com.br/u/douglas_1974/>.
21
priorizando a excelência no atendimento e exclusividade. O cenário contemporâneo e

globalizado exige que façamos uma releitura no modo de tratar o cliente, originado pela
competição acirrada, disputas e avanços tecnológicos.
Contudo, as grandes novidades oriundas principalmente da alta tecnologia, modificam

o ambiente competitivo, que por sua vez tem formado um cliente com pré-requisitos
mínimos de atendimento, prestação de serviços de qualidade e desempenhos superiores,
a fim de surpreendermos e lhes oferecer mais do que o esperado. É nessa etapa que
entra a necessidade de “fazer-se” diferenciado diante do mercado.
O marketing caminha indubitavelmente para a individualização e personalização,

fazendo com que o mercado esteja voltado para a customização. De acordo com Kotler
(2005, p. 20)
[...] as empresas também estão deixando de vender o mesmo produto

da mesma maneira a todos no mercado-alvo e passando a individualizar
e customizar mensagens e ofertas. Para fazer isso, elas estão indo além
da coleta de dados de vendas e construindo um banco de dados de
clientes com informações sobre compras, preferências, demografia e
lucratividade de clientes individuais.
Para que as empresas obtenham um diferencial que as coloquem em posição de destaque,

é crucial conhecer seus clientes, suas dores e necessidades, o que poderá ser feito por
meio de um banco de dados (entenderemos com mais detalhes nos próximos capítulos),
que irá permitir ter “acessibilidade, mensuração, contabilização e flexibilidade”.
»» Acessibilidade: a habilidade para identificar cada cliente e os atingir

individualmente.
»» Mensuração: saber se cada comprador fez ou não uma compra, como e

quando a compra foi feita e o que comprou exatamente (registrando seu
histórico de compras).
»» Contabilização: obtenção de blocos precisos da rentabilidade bruta

de qualquer evento de marketing e dos dados qualitativos, mostrando
os tipos de clientes que se engajam da mesma forma que ela, em cada
evento específico.
»» Flexibilidade: a oportunidade de atrair diferentes clientes, de diferentes

maneiras e em diferentes ocasiões.
A integração entre a tecnologia da Informação e o Marketing é uma das possibilidades

para prover a empresa de meios integrados e mais eficazes, visando reconhecer,
22
atender e cuidar dos seus clientes em tempo real. Assim, transformar esses dados em
informações é o objetivo principal disseminado pelas organizações, e que permitem que
o cliente seja “conhecido” e cuidado por todos, além de estar motivados em atender no
primeiro contato. É preciso responder o e-mail assim que chega à empresa e incorporar
todos os dados de contato no banco de dados de marketing para gerar uma comunicação
pertinente e continuada por qualquer meio (mala direta, e-mail e de forma pessoal).
O CRM busca essencialmente conhecer o cliente (através do levantamento de dados),

garantindo as necessidades que eles anseiam e satisfação de seus desejos e que possibilita,
ainda, o monitoramento de forma constante das mudanças que vêm acontecendo na
concorrência.
A filosofia do CRM permite que a empresa consiga entender melhor os clientes,

oferecer-lhes mais apoio, servindo-os melhor e, em última análise, ganhar clientes
novos, lembrando que isso é fundamental, pois, no final das contas, nossos melhores
vendedores acabam sendo os próprios clientes (os chamados promotores da marca),
pois podem mostrar aos outros como estão sendo tratados por nossos serviços/produtos.
Quando os dados são captados de forma centralizada, em um banco de dados de

marketing, é possível, através das técnicas próprias de ‘Database’, conhecer o perfil dos
clientes, detectar as ameaças e oportunidades sinalizadas através de uma reclamação,
de um pedido de mais informações, de um pedido acompanhado de uma referência ao
diferencial do concorrente, de uma insinuação que o concorrente está prestando mais
serviços, ou de que o cliente está inaugurando mais uma unidade produtiva.
Porém, não podemos esquecer que, se por um lado o CRM extrai ao máximo os dados
pertencentes àquela pessoa, por outro deve-se ter o cuidado de não deixar o cliente
acuado em meio a tantas perguntas. É essencial saber coletar e trabalhar os dados de
uma forma bastante profissional, limitando-se a consultar as informações que realmente
são relevantes.
Contudo, a atividade central em um gerenciamento de relacionamento é o planejamento

e a implantação de campanhas de comunicação, pois cada campanha consiste de um
conjunto de ações e está associada à estratégia de interação e ao tipo de diálogo mantido
com os clientes. Pode-se aí, iniciar um contato com um anúncio de resposta direta em
uma mídia de massa, ou com uma ação de telemarketing, mala direta ou ainda com a
visita do vendedor.
Já os aplicativos de CRM e todas as coisas que começaram a surgir em torno do CRM,

como a própria internet, estão ajudando as pessoas da empresa a compreender melhor
o cliente. Essas podem efetivamente contribuir para o lado do fornecimento na cadeia
23
de suprimento, com os fornecedores passando a saber o que fazer, o que fornecer, o

que comprar etc.
O conhecimento sobre hábitos, costumes e preferências do cliente permite que

possamos surpreendê-lo e que de certa forma estejamos presente em seu dia a dia,
podendo, por exemplo, oferecer ou até mesmo realizar a manutenção de sua compra,
uma vez que disponibilizamos das informações para tal, o que por conseguinte torna a
relação empresa- cliente mais personalizada, próxima e formal.
Eis o motivo por que o objetivo maior desse ramo do marketing é satisfazer
as necessidades do cliente, formando a base para uma relação duradoura,
sedimentada na conquista da confiança e da lealdade à marca, produto ou
serviço, através da humanização do contato com o cliente.
E o marketing ‘one to one’, deve ser utilizado para conseguir uma relação próxima
e personalizada com os clientes, de forma a conhecê-los o suficiente para poder
oferecer a cada categoria os bens e serviços mais adequados.
O marketing ‘one to one’ traz consigo o conceito de fidelização e investe principalmente

no cliente que já conquistou, apoiando-se em uma base de dados que lhe permite
conhecer melhor as expectativas, demandas, desejos, anseios e necessidades dos
clientes.
O objetivo é conhecer o perfil do consumidor para lhe oferecer produtos e serviços

mais adequados. A satisfação das necessidades do consumidor, através de um serviço
personalizado, ajuda a estabelecer uma relação de confiança e lealdade com a empresa.
O cliente se sente feliz por saber que aquela empresa conhece os seus gostos, interesses
e dores, a fim de oferecer-lhe precisamente o que precisa.
Um dos instrumentos que permite melhorar a eficácia do marketing ‘one to one’ é

o CRM (Customer Relationship Management), que não é somente um software
de gestão que faz automaticamente a conexão daquele cliente nos ambientes, mas
também seu perfil. Através da de uma série de dados e históricos, o CRM constrói
uma base de informação do cliente com o que o vendedor lhe transmite. Desse modo,
as necessidades do cliente são atendidas efetivamente, e ele não tem de procurar e
pesquisar nos concorrentes.
Lembrando que o ambiente digital é o meio mais eficaz de se fazer marketing ‘one to
one’, seja por meio de e-mails (uma vez que é direcionado) ou de ações direcionadas
pelas redes sociais àqueles interessados. A internet permite identificarmos os potenciais
clientes com facilidade, interação e personalização.
24
O marketing ‘one-to-one’ diferencia-se do marketing tradicional porque busca a

personalização e a individualização, também porque visa, não apenas conquistar
mais clientes, mas principalmente, conservar os que já existem, dando-lhes lugar
de destaque.
Um exemplo a ser utilizado é o da empresa A Gateway (uma empresa fabricante de

computadores) “se esforça mais do que ninguém para construir relacionamentos
duradouros como os consumidores fundamentados na confiança e na completa
personalização. Os clientes têm respondido a esse relacionamento com compras
regulares e recomendando a empresa a seus amigos, familiares e parceiros de
negócios. As vendas da empresa cresceram mais de 20% ao ano entre 1998 e
2000 e o preço de suas ações se multiplicou oito vezes na segunda metade da
década de 1990” (KOTLER, 2003, p. 474).
Vamos detalhar o marketing ‘one-to-one’ para esclarecermos melhor como é na prática.
Primeiramente, é composto por quatro etapas:
1. Identificação: distinguir detalhadamente e individualmente cada cliente.
2. Diferenciação: separar de acordo com as necessidades.
3. Interação: ter uma resposta do cliente.
4. Personalização: tratar cada cliente de forma particular, de acordo com

as informações que ele já passou, mostrando atenção e cuidado.
De qualquer forma, vale reforçar, que o marketing one to one faz o cliente sentir que
é tratado de forma diferenciada e, principalmente, individualizada e que isto, por sua
vez, leva a empresa a ter uma vantagem competitiva diante da concorrência, já que o
cliente está “preso” a ela (empresa) face à credibilidade, segurança e confiança que a
organização lhe transmite, bem como eficiência e qualidade.
Fidelização
Que grande desafio para as empresas atualmente. A concorrência é com certeza a mais
acirrada de todos os tempos, e as razões são aquelas já mencionadas: globalização, alta
tecnologia, sem falar na enorme gama de produtos, marcas, preços e fornecedores;
entre outras.
Mais importante que captar novos clientes é, seguramente, manter e conquistar

os atuais. Pois o custo para conquistar um novo cliente é muito maior que
manter um cliente atual. E é aí que entra o marketing ‘one to one’ e suas
25
estratégias de relacionamento como importantes ferramentas na fidelização

do cliente. Através do marketing ‘one to one’ é que se cria, se intensifica e se
mantém o relacionamento estável, forte e duradouro com o cliente que já existe,
no entanto, lembrando também de buscar outros. Em um mercado massivo, é
importante que novos clientes sejam conquistados todos os dias, porém, sem
jamais se esquecer dos clientes atuais, pois são eles que fazem o sucesso atual
de uma empresa, mantendo a lucratividade.
Fidelidade pressupõe algo “seguro, constante e que não falha”.
Nesse estudo, preferimos definir fidelidade como satisfação às necessidades. De

acordo com Kotler (2003, p. 475), “clientes satisfeitos têm maior probabilidade de
se tornar clientes fiéis, e clientes fiéis têm maior probabilidade de dar à empresa
uma participação maior em sua preferência”.
Isso é sensacional, porque refletimos a nossa vida pessoal com as relações mercadológicas.
E funcionam do mesmo jeito.
Todavia, ao analisarmos por essa vertente, entendemos não ser razoável falar em
fidelidade, mas em preferência e satisfação. É mais producente falar em preferência,
em vez de fidelidade. Afinal, é exatamente isso que queremos de nossos clientes.
Quando eles têm opções e variedades, devem fazer valer suas escolhas com base nas
suas preferências, desenvolvidas com base em satisfação de suas necessidades, desejos
e a cura de suas dores. Tudo por causa de recomendações de clientes felizes e satisfeitos.
Vamos falar mais para frente sobre ‘os promotores’.
A fidelização pode ser resultado de características extrínsecas e intrínsecas dos produtos

ou da percepção do valor agregado que a empresa oferece aos seus clientes. Nesses dois
casos, a fidelidade se relaciona à satisfação com o produto ou seus atributos – e essa
satisfação pode ser real ou apenas uma percepção.
Lembra-se dos programas de fidelidade quem existem em várias empresas? Pois bem, eles
trazem mais valor para o cliente na medida em que lhe proporcionam maior durabilidade,
confiabilidade, desempenho, segurança, equipes de profissionais competentes, eficiente
e acessível, também porque oferecem melhores serviços periféricos como, por exemplo,
prazo de entrega e manutenção.
Atualmente, são muitas as empresas que desenvolvem os programas de fidelidade e

retenção de clientes, e algumas chegam a criar programas de marketing de clube de
satisfação, proporcionando a seus membros, descontos especiais e outros benefícios
ainda mais tentadores.
26
Vejamos alguns exemplos:
»» Telepizza da Espanha domina, atualmente, 65% de participação no

mercado espanhol de pizza, em comparação com os 20% da Pizza Hut.
Tudo isso graças, em parte, a seu clube de mágica dirigido às crianças.
Na qualidade de maior clube em número de sócios da Espanha, com
3 milhões de crianças, o clube de mágica oferece pequenos prêmios às
crianças junto com cada pedido, geralmente truques simples de mágica.
Pense na satisfação dos pais em verem as crianças felizes?
»» O Volkswagen Club, na Alemanha, enviou aos seus novos membros

o primeiro exemplar da revista do clube – Volkswagen Word – uma
camiseta, um mapa rodoviário e um decalque adesivo, um cartão de
telefone e ofertas de descontos para viagens e recreação. Os participantes
também podem usufruir de descontos em peças e serviços nas
revendedoras locais e – um toque particularmente elegante – podem
solicitar um cartão de afinidade Visa estampado com uma foto de seu
carro (KOTLER, 2003, p. 480).
É nítido perceber que os programas de fidelidade têm forte apelo persuasivo,

convincente. Através de um relacionamento constante personalizado e diferenciado,
garantia da “fidelidade” do cliente. Observem que não é apenas o preço mais baixo que
vai assegurar essa fidelidade e manter o cliente ligado à empresa. Oferecer um preço
melhor é um tipo de estratégia, mas não a única. Essa deve vir acompanhada de outros
atrativos como, por exemplo: “companhias aéreas oferecem programas de milhagem,
hotéis oferecem quartos de categoria mais alta a seus hóspedes fiéis, e supermercados
oferecem recompensas pela preferência” (KOTLER, 2003, p. 480).
De acordo co Miriam Bretzker, para construir a fidelização é essencial entender os

desejos, as necessidades e os valores, pois constantemente a comunicação deve reforçar
a percepção sobre o produto ou serviço, com a mensagem certa, na hora certa.
Vejamos algumas regras básicas para a fidelização de clientes, sinalizadas pela autora:
»» Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente, isto é, ter uma

estratégia de comunicação, manter um contato.
»» Fazer coisas juntos, quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em

conjunto, por exemplo.
»» Ouvir cuidadosamente significa pesquisar cuidadosamente de forma a

não irritar o cliente e que ele esteja disposto a cooperar.
27
»» Descobrir a força que a propaganda de resposta direta, permite o cliente a

se comunicar em busca de mais informações ou declare sua opinião sobre
a empresa, a própria propaganda.
»» Transformar compradores em adeptos, um cliente torna-se adepto do

produto após a segunda compra.
Kotler (2003, p. 478) atenta para o fato de que
[...] a satisfação do cliente continua sendo um importante componente

da fidelidade. Qualquer empresa verificará que é difícil conseguir a
fidelidade do cliente sem antes atingir altos níveis de satisfação para
ele. Entretanto, as empresas também devem examinar cuidadosamente
a fidelidade do cliente em si, que quase sempre é um indicador melhor
das atitudes e do comportamento dele.
Etapas para escolha do modelo de gestão de

serviços de relacionamento com o cliente
A adoção da estratégia para a organização é uma escolha pertinente à alta administração.
Isso, todos vocês já sabem. Sendo assim, o marco inicial é quando a alta administração
assume, como parte ou principal, a estratégia do seu negócio ser focada em gestão de
serviços de relacionamento com o cliente como valor e diferencial competitivo. Ou seja,
foco no cliente.
Quando a empresa toma essa decisão, diante da gestão de serviços de relacionamento

com o cliente, também existe a necessidade de definir o seu próprio modelo a ser
desenvolvido. Entende-se hoje em dia que, não há um único modelo a ser seguido por
todas as organizações ou o melhor modelo a ser adotado. O modelo a ser adotado deverá
considerar os aspectos mencionados abaixo. Estas considerações não esgotam o tema,
mas municiam a alta direção para adoção do melhor modelo a ser adotado. Veja:
»» produtos ou serviços oferecidos;
»» quantidade de clientes, atual e potencial;
»» venda atual e potencial por cliente;
»» negócio e seu tamanho;
»» segmento de mercado;
»» localização geográfica dos clientes e do negócio;
28
»» forma de interação remota ou presencial com o cliente durante o processo

de vendas;
»» sistema ERP;
»» plataforma digital.
Definido o modelo, temos que pensar nas etapas para gestão de serviços de relacionamento
com o cliente. Essas etapas seguem sequência abaixo3.
Descobrir clientes
Descobrir clientes é um jeito diferente de dizer “prospecção de clientes”. Anteriormente
mostramos a importância de conhecer profundamente seus clientes, definir um perfil
ideal para eles, segmentá-los com ajuda de ferramentas de CRM e definir uma lista de
“prospects”, para então entrar em contato com eles e qualificá-los; para, dessa forma,
encontrar as melhores oportunidades de venda para esse momento.
A partir desse ponto, inicia-se o processo de vendas e follow-up com os clientes, a

caminho da conversão. Mas, o que queremos ressaltar nesse momento é uma armadilha
na qual muitos gestores acabam caindo ao se descuidarem na fase de descoberta de
clientes. Opa, mas o que será?
O que acontece é que, exatamente pelo fato de contarem com um excelente

sistema de CRM, esses gestores e outros profissionais da área acabam se fixando
única e exclusivamente neste modelo de cliente ideal, esquecendo-se de
procurar novos mercados. Além de se concentrar em seus clientes ideais, uma
estratégia vencedora de gestão de relacionamento com cliente não pode deixar
de buscar novos mercados para que a empresa cresça sempre.
Mas que fique elucidado: preocupar-se menos com a segmentação não significa
abandoná-la. Mas sim, adotar uma estratégia de dosar os esforços para também se
conquistar novos perfis de clientes.
Um novo mercado não precisa necessariamente de novos produtos ou tecnologias. Nem

que, você abandone o que faz hoje.
Muitas vezes, a empresa não enxerga um mercado ainda inexplorado para o qual seu
produto ou serviço é perfeito. E é isso que o vendedor deve se esforçar para encontrar,
além do perfil ideal de cliente, que a empresa já explora com sucesso.
3 Fernanda Balieiro <https://www.agendor.com.br/blog/gestao-relacionamento-com-clientes/>.
29
Por exemplo, por muito tempo a tecnologia de GPS era oferecida apenas para empresas
de mapeamento por satélite, mineradoras e grupos militares, até que alguém pensou em
oferecer para empresas automotivas e até agrícolas, que usam o GPS em seus tratores
automatizados nas plantações, produzindo mais e melhor.
Conhecer os clientes
Redes sociais podem te ajudar a saber os hobbies do cliente, para onde costuma viajar,
como se diverte com os filhos e outras informações interessantes para gerar assunto e
criar ‘rapport’, principalmente para quem faz vendas complexas. Uma possibilidade
que pode ajudar a criar relacionamentos mais fortes ao conhecer seus clientes mais a
fundo é o Marketing de Experiência.
Conhecer seus clientes com ajuda de seu sistema CRM, se ele for bom, significa conhecer
grupos ou tipos de clientes e, em caso de necessidade, poder consultar o histórico de suas
interações com ele antes de uma conversa ou reunião, para se preparar adequadamente.
Assim a melhor forma de encontrar um interesse comum de alguns de seus clientes e

relacioná-lo com o produto ou serviço que sua empresa oferece.
Por exemplo: se sua empresa vende facas profissionais de cozinha para hotéis,
restaurantes e lojas especializadas e, ao pesquisar nas mídias sociais você nota que
muitos de seus clientes gostam de churrasco, por que não organizar um workshop
ensinando a fazer churrasco (com suas facas em evidência), seguido de degustação.
Para que esse tipo de iniciativa funcione, há três elementos que precisam estar
presentes:
»» Verdade: o evento tem que mostrar que é autêntico.
»» Vontade: interesse genuíno de todos participarem.
»» Valor: os participantes têm de enxergar algo que valorizam no evento,

deixando lembranças e conexões fortes.
Manter o relacionamento com clientes

Isto significa que, depois de qualificados como leads (potenciais clientes), é preciso manter
um follow-up constate um esforço de vendas para que, com conversas significativas,
consigamos levá-los até a conversão. É necessário aquele toque de relacionamento humano
e que será de grande apoio à tecnologia que você usa.
30
Verificar se os clientes receberam o que

foi prometido
Este ponto é fundamental da gestão do relacionamento com o cliente: ter certeza de que
seus esforços de vendas estão sendo entregues adequadamente, com melhor eficiência.
Ou seja, já imaginou, depois de todas essas etapas da gestão do relacionamento com o
cliente, fechar uma venda e descobrir que, por um erro de expedição ou da equipe de
implantação, os produtos ou serviços não foram entregues no prazo ou foram enviados
com especificações erradas? Isso quebra qualquer palavra. Empresas bem-sucedidas
usam gerentes de contas importantes e diretores de contas globais para se concentrar
na satisfação de necessidades do cliente – em constante evolução – em vez de vender
produtos específicos.
Em outras palavras, é preciso manter um relacionamento próximo e pessoal,

principalmente, focado em atender as necessidades dos clientes de forma verdadeira.
Isto é, mostrar o real valor da solução de sua empresa na hora certa, em que seus clientes
mais precisam e assegurá-los de que tudo está sendo entregue corretamente. Essa é a
chave da gestão do relacionamento com clientes. Captou?
Portanto, o foco não está no produto ou serviço, mas em como eles vão atender
plenamente seu cliente. Um gerente de produto (ou de serviço) não tem esse contato
próximo e pessoal com o cliente para entender suas necessidades e promover a resolução
de suas dores por meio do produto ou serviço.
Assegurar que os clientes recebam o que

desejam em todos os detalhes
Depois de fechar o negócio e garantir o pós-venda de forma imediata, como
comentado acima (verificar se receberam mesmo o que foi prometido), a boa gestão de
relacionamento com o cliente exige todo um cuidado com o atendimento.
Sim, de agora em diante seu ‘prospect’ ou lead se tornou cliente, sua experiência com a
empresa deve ser perfeita, isto é, precisa assegurar que o cliente receba exatamente o
que deseja em todos os detalhes.
Assegurar que o cliente se mantenha na empresa

Essa sequência de benefícios recíprocos é uma via de mão dupla que muitos profissionais
de vendas não enxergam quando fazem a gestão de relacionamento com clientes,
descuidando da sua fidelização.
31
Relacionamentos duradouros não se baseiam em quanto um produto (ou serviço) pode

ser rentável, mas em quanto um cliente bem atendido – que se serve de diversas soluções
da empresa ao longo do tempo (produtos e serviços variados e complementares) – pode
ser rentável para o negócio.
É o que os autores chamam de VCC (Valor Vitalício do Cliente).
Outros conceitos usados nessa abordagem:
»» Customer Equity: é a soma dos VCCs de todos os seus clientes.

Um excelente indicador que seria mais útil que o valor sua marca (Brand
Equity).
»» Customer Equitity: é a participação de sua empresa no mercado como

um todo. A relação do Customer Equity de sua empresa com o Customer
Equity somado de todas as empresas participantes deste mercado
seria um indicador melhor do que a mera participação de mercado
(Market Share).
A seguir, uma visão de longo prazo, totalmente focada em uma gestão de serviços de
relacionamento com o cliente, de forma contínua e duradoura.
Quadro 1. Abordagens de Relacionamento com Clientes, no longo prazo.
Abordagem Restrita e Convencional Abordagem contemporânea e de longo prazo

Rentabilidade do produto Rentabilidade do cliente
Vendas no presente Valor vitalício do cliente
Brand equity Customer Equity
Participação de mercado Participação no Customer Equity
Fonte: própria autora.
Na prática: Qual o segmento de mercado que você trabalha ou conhece? Qual a estratégia
de Gestão de Serviços de Relacionamento com Cliente adotam? Caso não adotem ou
você não possua essa informação, qual a estratégia que você recomendaria e por que?
Justifique.
A estratégia de marketing ‘one-to-one’ é a melhor estratégia para o segmento de negócio

dessa organização, que examinou anteriormente? Justifique.
32
CAPÍTULO 3
Marketing de Tendências: tendências
de mercado e sua importância
no marketing
Qual é a mágica para descobrir hoje o que os clientes vão querer amanhã? A
resposta para essa pergunta é a que vale milhões. Imagine se você soubesse...
E para que cheguemos próximo a essa resposta, utilizamos a tendência de mercado, que
nada mais é do que um norte ou um caminho que poderemos escolher seguir, visando
ao possível comportamento de consumidores, utilizando os dados e informações das
pesquisas. Vale lembrar que não é garantia de sucesso seguir as tendências de mercado
levantadas.
Profissionais que atuam nesse segmento, de antever tendências, contribuem para a

criação de estratégias de marketing mais elaboradas e assertivas. Como assim?
Como citamos anteriormente, um dos maiores desafios para as empresas é enxergar

perspectivas de mudanças. E, nos dias de hoje, mais do que nunca, a necessidade de
profissionais capacitados e focados na Gestão de Mudanças, tornou-se uma vantagem
competitiva sustentável. Prever novos comportamentos e tendências de mercado pode
fazer toda diferença no desenvolvimento de produtos ou no lançamento de campanhas.
Você deve estar um passo à frente da concorrência. Há uma frase de Steve Jobs,
fundador da Apple, que descreve isso muito bem: “Inovação é o que distingue um
líder de um seguidor”. Ao perceber tendências antes da concorrência, tornando-se
pioneiro em um mercado novo e inexplorado, sua empresa conseguiria uma enorme
vantagem competitiva.
Preparar-se para atender às necessidades e desejos dos clientes, mudar características e

atributos de produtos e serviços para acrescentar novos benefícios para os consumidores;
não se faz da noite para o dia. Ao detectar tendências, as empresas podem se preparar
com antecedência e obter melhores resultados.
Contudo, existem as megatendências e as microtendências. As megatendências se

refletem nas grandes mudanças econômicas, políticas, sociais e tecnológicas de forma
lenta que, uma vez estabelecidas influenciam a sociedade por muitos anos ao longo
do tempo, como, por exemplo, os chamados carros inteligentes, desenvolvidos por
33
empresas de tecnologia de ponta. Outro caso é o da Amazon, criando um modelo de

negócios no setor varejista on-line.
Já as microtendências consistem em mudanças mais dinâmicas no dia a dia – podendo

ou não ser influenciadas pela tecnologia – mas que se tornam novos costumes e hábitos
das pessoas, em curto espaço de tempo. Por exemplo: trabalhar em Home Office ou
utilizar os chamados espaços de Coworking; solicitar motoristas via APP e não precisar
comparecer no ponto de taxi, entre outros.
Diante deste cenário, como podemos mapear tendências?
Existem diversas ferramentas on-line, como Google Trends, Google Adwords Keyword
Tool, entre outros softwares de CRM. Porém, é interessante considerar que a melhor
opção para uma empresa são as chamadas pesquisas de mercado e de tendências sob
medida, customizada e baseada em dados da própria empresa e de concorrentes.
Daí surge o valor da estratégia de CRM para a organização.
Essas pesquisas podem ser direcionadas ou focadas em algum tema como, por exemplo:
»» Pesquisas estratégicas, buscando entender como as pessoas e a

concorrência afetam o negócio da empresa.
»» Pesquisas estratégicas de marca, que buscam entender o que e como a

marca se conecta com a pessoas.
»» Pesquisas focadas em definição de produtos, que visam à busca de

desenvolvimento de novos produtos e como satisfazê-los e atendê-los em
suas necessidades, visando à inovação.
»» Pesquisas de Design de Serviços, que mapeiam toda a experiência e

a cadeia de serviço prestado aos clientes, e como gerar valor para as
organizações.
»» Pesquisas de Estratégias Digitais que mapeiam a experiência do cliente

nos meios digitais visando ao impacto em suas vidas e nas empresas.
As empresas que fazem uso desses tipos de pesquisas e ou ferramentas similares,

conseguem inserir uma cultura organizacional que permeia a todos, buscado à inovação
continuada.
Isso altera as relações de consumo sustentável, criam-se novas relações de trabalho e

usos de serviços de tecnologias, assim como a necessidade de serviços cada vez mais
personalizados, mas sem perder escalabilidade.
34
Agora, vou desafiá-lo(a)! Sabe-se que tecnologias, como a Internet das Coisas
(IoT), geram uma gama de dados e informações, permitindo através de big
data e analytics, termos insights de quase tudo que nos rodeia. Assim, como e
com que podemos integralizar todas essas ferramentas, pesquisas e dados para
que consigamos revelar tendências de mercado voltadas para o seu negócio?
Justifique.
35
CAPÍTULO 4
Funil de Vendas, Design Thinking e CRM
Dentro de uma estratégia de Gestão de Serviços e de Relacionamento com o Cliente

contamos com o chamado funil de vendas.
Conscientização, intenção, conversão e encantamento representam quatro importantes

etapas do “funil de vendas”. Há até outros nomes que podem ser considerados no
Funil de Vendas, mas esses quatro mencionados acima creio que traduzem bem o seu
significado, pois representam um fluxo de informação e venda a circular pela empresa.
Há de se considerar também o ‘marketing inbound’, que visa identificar em que etapa do

fluxo de vendas o potencial cliente está, no processo de relacionamento com a empresa,
até a aquisição do produto ou serviço.
Nesse tipo de estratégia, a empresa conhecerá em que fase esse potencial cliente está
dentro do processo de vendas e, como é o comportamento dele, guiando-o e ajudando-o
até o fechamento do negócio de forma personalizada e assertiva. Além disso, o funil de
vendas é um excelente auxílio para o gestor de CRM e do usuário durante o período de
relacionamento com a organização.
Essa é uma forma muito comum das empresas atuarem no processo de relacionamento
e vendas ‘on-line’ onde há diversas ferramentas de atração, encantamento e conversão.
Assim, empresas vem buscando, cada vez mais, o entendimento das carências e
necessidades, e mais, compreender o comportamento de quem está na ponta da cadeia.
Como vimos no início desta unidade, interpretar cada passo da jornada do consumidor
até encantá-lo é parte do relacionamento, e simplesmente, a busca do entendimento e
descoberta de quem ele é, em sua essência, suas ideais, desejos e valores.
Isso favorece a empresa a se posicionar com foco no ‘cliente em primeiro lugar’ e,

transformar pessoas desconhecidas em promotores da sua marca e produtos através de
uma estratégia de CRM.
Vamos agora, entender um pouco mais em detalhes cada etapa do funil de vendas como
forma de fortalecer o relacionamento com o mercado:
»» Conscientização/interesse: etapa em que o desconhecido tem a

percepção de uma situação ou fato, também conhecida como etapa de
aprendizado e descoberta.
36
Estamos no topo do funil, onde são utilizadas ferramentas on-line para

atrair, impressionar e conquistar o desconhecido, até então, sobre o interesse
em algum produto ou marca por meios digitais. Geralmente, utilizam-se
ferramentas de MKT Digital pagas e não pagas. Uma ferramenta, não
paga, e muito utilizada é a otimização de conteúdos e palavras-chaves
do próprio site da empresa e em sites de buscas, através de mecanismos
de otimização de pesquisas, que visam ranquear os conteúdos da web nas
páginas de resultados.
Essa ferramenta chama-se SEO (Search Engine Optimization).

Uma ferramenta de Marketing Digital, paga, são as mídias on-line, onde a
empresa investe um valor financeiro para divulgar sua marca ou produtos
através de posts nas redes sociais atualmente famosas, como Facebook,
Instagram e LinkedIn, e em sites de empresas parceiras e sites setoriais.
»» Intenção/consideração: após atrairmos o desconhecido para a nossa

marca, produto, serviço ou assunto, chegamos na etapa de transição do
desconhecido para visitante, onde esse se torna um ‘lead’ ou um contato
em potencial. Nessa etapa estamos no meio do funil, onde o visitante
tem uma consideração ou interesse pela sua marca ou produto, e gera
a intensão de compra ou de aquisição; que pode ser, um preenchimento
de formulário, um agendamento, disponibilização de contatos, gerando
o ‘call-to-Action’.
»» Conversão: etapa de avalição e compra, onde caminhamos para o fundo

do funil. Aqui, os ‘leads’ se tornam clientes da marca, momento este em
que ele(a) encontrou a solução para o seu problema. Ou seja, a empresa
conseguiu conquistá-lo(a) através do entendimento de suas carências e
necessidades. As ferramentas utilizadas nessa etapa são as ferramentas
de e-CRM (que veremos com mais detalhes na Unidade IV), e-mails,
mensagens, chatbot, réguas de relacionamento, entre outras.
»» Encantamento: etapa final do funil, onde conseguimos de fato

encantar o cliente pela utilização do seu produto ou serviço de forma
plena. Podemos considerar que o cliente se torna promotor e divulgador
da sua marca, do seu produto ou serviço, e faz questão de compartilhar
com amigos, pelas redes sociais ou o antigo boca a boca, e influenciar os
novos desconhecidos.
Após visualizarmos e entendermos estas quatro etapas do Funil de Vendas, é relevante

considerar uma etapa adicional, que muitos já conhecem: a etapa do pós-vendas, da
assistência e da fidelização; ou seja, a manutenção do cliente. Conquistá-los e não
37
cuidarmos, faz-se de toda ação, em vão. Por isso, muitas empresas criam e renovam
ações de movimentação do tipo concessão de descontos e brindes especiais, convites
para coquetéis de lançamentos de novos produtos, eventos, pontuação, promoções
prévias etc. Além de as ferramentas digitais estarem sempre presentes na vida destes
clientes, como a criação de uma régua de relacionamento personalizada. Isso fortalece
a estratégia de gestão de serviços e de relacionamento com o cliente.
Quando olhamos para o funil de vendas, trazemos mais uma vez o conceito da Jornada
do Consumidor, tão em voga.
Digo isso porque, quando temos um problema para resolver, seja um produto ou serviço
inadequado, ou problemas relacionados ao posicionamento e estratégia de alguma
empresa, é possível utilizarmos uma forma de abordagem que nos ajudará na resolução
desses problemas, para que se consiga entrar e fluir com êxito no funil de vendas.
Essa abordagem, muito utilizada atualmente, é o ‘Design Thinking’, que são formas
de pensar e atuar em busca de soluções de problemas, que como disse anteriormente,
podem ser diversos.
‘Design Thinking’ veio para revolucionar a forma de encontrar soluções inovadoras

para os mesmos e novos problemas, traduzindo em soluções criativas e focadas nas
necessidades reais do mercado e nas dores dos clientes, de forma colaborativa e coletiva,
buscando uma perspectiva máxima de empatia com todos os interessados e envolvidos
na ideia, caminhando para uma trajetória de sucesso.
Através de trabalhos entre equipes multidisciplinares, esse processo consiste em

mapear e mesclar a experiência na vida dos indivíduos, a experiência cultural, a visão
de mundo, com o intuito de obter uma forma mais completa na solução de problemas e,
dessa forma, identificar melhor os impedimentos atuais e gerar alternativas viáveis de
superação. Podemos dizer que é uma abordagem mais humana podendo ser utilizada
em qualquer área de negócio, que favorece o CRM.
Como você pôde ler acima, o ‘Design Thinking’ é uma forma de abordagem, e
não uma ferramenta. Você saberia o motivo dessa afirmação?
Agora, como e quais são as etapas do ‘Design Thiniking’ para serem aplicadas nas empresas?
Primeiramente, você identifica como e onde encontrar oportunidades de inovação.

Isso quer dizer que para descobrir onde encontrar os caminhos para a inovação, envolve
conhecer a si mesmo e ao ambiente externo. Descreva os pontos fortes e pontos fracos,
as fragilidades da concorrência, as suas condições econômicas e as do mercado, realize
38
uma análise SWOT, através do benchmarking, pesquisas de mercado e reuniões entre

diversas frentes, que poderão te conduzir às respostas para esse ponto.
A partir daí, é possível descobrir as oportunidades de inovação para o diagnóstico acima

mencionado. Cruzando esse diagnóstico com pesquisas qualitativas e utilizando o Big
Data é possível identificar qual é, de fato, a oportunidade que o mercado desenha para
o seu negócio.
Em um terceiro momento, é possível desenvolver inovações em produtos ou serviços com

diversas oportunidades. A partir daí o ‘Design Thinking’ começa a tomar corpo. Ou seja,
conseguimos desenvolver o produto ou serviço partindo não de pressuposições, mas
das necessidades e da percepção de valor do cliente. Nessa etapa, é até possível utilizar
o processo heurístico, para ter uma visão do todo e para descobrir o processo criativo
para gerar as possibilidades de produtos.
Na quarta etapa, pode-se testar as ideias, os chamados protótipos. Ou seja, vamos

elaborar, criar o MVP (Minimum Viable Product) ou, o MLP (Minimum Loveble
Product) que é produto mínimo para encantar o consumidor final, e conquistá-lo.
Assim, testes podem ser realizados sem grandes gastos para ver a viabilidade e real
aceitação às necessidades do consumidor final.
Após os testes realizados e a obtenção de respostas positivas acerca do seu produto ou

novo serviço, considera-se pronto para ser lançado ao mercado. Porém, todo processo
de desenvolvimento do produto é contínuo e incremental, sempre buscando melhorias
permanentes através da coparticipação de todos os níveis da organização.
É importante salientar que a utilização do design era focada na arte em si, mas muitas
vezes não era o suficiente para solucionar os problemas diagnosticados. Eis o motivo
que a coparticipação acrescentada de ferramentas e análises de forma integrada gera
um melhor resultado.
Agora, podemos retornar ao conceito do funil de vendas, que para haver melhor resultado
na trajetória do consumidor é preciso utilizarmos algumas abordagens e também
ferramentas de pesquisas que contribuem para uma melhor conquista de clientes.
De forma sucinta e clara, monte um fluxo onde você consiga enxergar a

integração de todas as frentes abordadas nesta Unidade I.
39
RELACIONAMENTO
COMO VALOR PARA O UNIDADE II
NEGÓCIO
CAPÍTULO 1
Gestão do Relacionamento com Clientes
Gerenciar sistemas de informações nas empresas modernas não é uma tarefa simples,
uma vez que os sistemas de informações têm um grande valor estratégico. Dada essa
característica, é fundamental que a informação tenha qualidade e retrate bem os fatos
que a motivaram.
Outro aspecto relevante é a necessidade de se ter a informação sempre disponível e

atualizada, de modo a representar o momento presente nas relações com os clientes.
A ausência ou indisponibilidade do sistema de informação pode causar a paralização
dos negócios.
Outro fator que causa dificuldades para os sistemas de gestão é a constante evolução
e atualização da tecnologia, programas e atualizações de segurança que suportam
os sistemas de gestão. Com isso e para atender certas especialidades dos sistemas
gerenciais, há uma série de ramificações ou classificações para se adaptar a diferentes
ambientes empresariais. Alguns autores classificam os sistemas CRM com base nessas
ramificações da seguinte forma: CRM operacional, analítico, colaborativo e estratégico.
CRM operacional
O CRM operacional é mais focado para atuar como ‘back office’. Voltado para aplicações
da tecnologia de informação para a criação e manutenção de canais de relacionamento
com o cliente. Pode auxiliar no processamento de pedidos ou ordens de compra,
no processamento da produção do bem ou do serviço e no feedback para as partes
envolvidas e com acesso ao sistema. O CRM operacional apoia processos de negócio.
Como opção, o CRM operacional pode também ter aplicação no ‘front office’ das
operações através da automatização de vendas e com apoio de um sistema móvel.
40
RELACIONAMENTO COMO VALOR PARA O NEGÓCIO │ UNIDADE II
Centrais de atendimento operadas por meio desse sistema, podem proceder a coleta
de dados e informações, podem trabalhar operando parâmetros de identificação de
clientes com grande facilidade.
Em síntese, com esse tipo de sistema CRM operacional, pode-se trabalhar para a
fidelização de clientes, atuando:
»» na coleta de dados mais intimista;
»» na identificação de clientes com elevado potencial de aquisição do bem

ou serviço;
»» na percepção de ‘feedback’ dos consumidores;
»» em quantas ligações foram necessárias para a solução de um problema;
»» em quantas novas informações relevantes foram coletadas para a empresa;
»» na qualidade do atendimento.
CRM analítico
O CRM analítico trabalha com programas projetados para o armazenamento e o
processamento de dados para simular um uma visão mais consistente de cada cliente.
Os algoritmos desse sistema são configurados e atualizados com o histórico das
experiências de negócios da empresa nas relações com seus clientes. Assim sendo, o CRM
analítico analisa e projeta cenários, com dados, informações e gráficos utilizados para
conhecer os clientes e identificar suas necessidades, suas percepções e comportamento
podendo sugerir soluções inteligentes e com certo embasamento.
Ressalta-se que as informações geradas pelo CRM analítico devem ser objeto de
avaliação e decisão por parte do gestor. O sistema apenas trabalha com rapidez, mas
o que deverá ser feito e de que forma conduzir a ação está no foco das atribuições e
responsabilidades do gestor de relacionamento com clientes.
Vamos ressaltar que o sistema de relacionamento com clientes é dito inteligente, mas
com limitações. A intervenção do gestor deverá ter o foco na razão do que estiver sendo
tratado, mas não se pode esquecer que relacionamento pessoal tem uma forte variável
emocional e que precisa ser trabalhada com inteligência humana pelo gestor.
O CRM analítico atua na segmentação de clientes e na recomendação para a tomada

de decisões associadas aos compromissos das campanhas de marketing, e através
41
UNIDADE II │ RELACIONAMENTO COMO VALOR PARA O NEGÓCIO
da avaliação de indicadores de desempenho para identificar e projetar o perfil do

consumidor de determinado bem ou serviço.
CRM colaborativo
O CRM colaborativo, é qualificado como um suplemento ao CRM operacional e ao CRM
analítico, pois trabalha com os perfis cadastrados de clientes nesses dois sistemas citados.
O papel do CRM colaborativo é o de disseminar informações técnicas e comerciais dos
produtos e serviços, procurando ampliar o alcance e o entendimento dos benefícios
para o consumidor.
Rainer (2016) argumenta que o CRM colaborativo é uma função dos sistemas de CRM
na qual as comunicações entre a organização e seus clientes são integradas por todos os
aspectos do marketing, vendas e processos de suporte ao cliente.
Diz ainda mais a respeito do CRM colaborativo:
[...] costuma ser utilizado para adquirir uma visão mais ampla de mercado
e integrar um volume maior de informações ao banco de dados, em
menos tempo. Uma boa maneira de visualizar essa aplicação, é observar
o comportamento dos clientes por meio de kits de produtos similares ao
necessitado pelo consumidor e oferecimento de brindes para divulgação
de lançamentos; é por meio do estudo dos dados coletados pelos demais
CRM que é possível entender quais produtos Y e Z seriam do interesse
de um cliente que procura por um produto X e quais lançamentos são
interessantes divulgar em embalagem promocional, tendo uma maior
disseminação e um feedback mais efetivo4.
CRM estratégico
O CRM estratégico foca no comportamento e estudo do mercado onde atua a organização
para propor caminhos estratégicos, tornando possível estabelecer uma prioridade para
cada um dos demais tipos de CRM.
Rever a estratégia é um procedimento natural. Com o CRM estratégico você conta com
um aliado que processa informações prévias para o exercício de revisão da estratégia
empresarial. Isso favorece se traçar uma estratégia para que os demais tipos de CRM
possam ser implantados, sendo voltado à tecnologia e usabilidade antes de começar os
estudos específicos de cada cliente.
4 <http://www.acomsistemas.com.br/blog/os-tipos-de-crm-aprenda-diferenciar-os-quatro-tipos-mais-populares-de-crm/>.
Acessado em 6/8/2018
42
Através do CRM estratégico determinam-se prioridades para o foco de vendas e de

relacionamento com clientes potenciais, objetivo da empresa na implementação do
CRM (foco em aumentar a venda de um determinado produto ou serviço, por exemplo)
e, principalmente, antecipar as necessidades e demandas dos consumidores.
Agora que você já conhece a importância do CRM e sabe diferenciar cada um

dos seus principais tipos ou características, escolha o que melhor se adequa para
as necessidades da sua empresa ou de uma empresa hipotética. Comente.
43
CAPÍTULO 2
Indicadores multidimensionais de
desempenho e de valor
Conceituação sobre indicadores

Os indicadores-chave de desempenho (KPIs – Key Performance Indicators) são
parâmetros medidores que avaliam o desempenho de determinadas áreas e processos.
Efetivamente o que se precisa avaliar são os fatores críticos de sucesso do negócio.
Fatores críticos de sucesso podem estar relacionados a questões organizacionais,
setoriais, departamentais, ou para processos individuais. Manter um negócio no
caminho certo requer que se avaliem números, monitorá-los e traçar estratégias em
função dos resultados medidos e avaliados, para se melhorar as ações de ajustes ou de
correção. Resultados dos KPIs geralmente demandam atitude de gerenciamento, o que
é crucial para assegurar bons resultados com a prática do CRM. Bons resultados podem
sinalizar que estamos no caminho certo. Resultados deficientes requer revisão imediata
das estratégias do negócio.
Indicadores gerenciais de desempenho (Key Performance Indicators – KPI) podem ser

classificados e organizados como:
»» Indicadores quantitativos: mensuram resultados quantificados das

ações tomadas ou deixadas de serem encaminhadas, medidos em valor
numérico.
»» Indicadores qualitativos: são métricas mais subjetivas, porém,

importantes para o ajuste da qualidade do resultado, e muito influenciada
pelo papel de observação do avaliador e gestor.
Os dois tipos podem ser extraídos facilmente de um sistema de gestão de serviços e de

relacionamento com clientes – CRM. Vejamos.
Visão de indicadores quantitativos
Número de novos LEAD’s/candidatos
»» O que é: indicador para medir taxa de captação de novos potenciais

clientes.
44
»» Para que serve: diagnosticar a estratégia de marketing.
»» Observação: verificar se está conseguindo atrair novos clientes ou novos

mercados, ou não, em relação à concorrência, por exemplo.
Número de propostas criadas
»» O que é: métrica que afeta diretamente o resultado de projeção de vendas.
»» Para que serve: demonstra um resultado de que sua equipe está

conseguindo trabalhar os potenciais clientes gerados.
»» Observação: importante indicador que demonstra movimento comercial.
Número de propostas perdidas
»» O que é: termômetro do processo de venda.
»» Para que serve: ajustar a sua estratégia de venda.
»» Observação: através desse KPI identificam-se gargalos no fechamento

de negócios.
Número de propostas ganhas
»» O que é: indicador para se mensurar o melhor resultado da equipe de

vendas.
»» Para que serve: ser comparado com média de mercado e verificar se o

plano estratégico temporal para a área de vendas está adequado.
»» Observação: parâmetro para concluir se as coisas estão no rumo certo,

de acordo com ações planejadas.
Número de propostas para clientes da base
»» O que é: indicador para medir o desempenho das ações de equipe de

vendas.
»» Para que serve: mensurar a capacidade de retenção da organização.
»» Observação: podem servir também para avaliar o relacionamento com

os seus clientes.
45
Visão de indicadores qualitativos
Esses indicadores devem ser implementados respeitando sempre o processo de vendas

e tendo em mente respostas controladas, para que assim possa tirar o melhor proveito
de seus resultados.
Motivo da perda de proposta
»» O que é: indicador para avaliar se as ações que motivaram a apresentação

do teor da proposta são efetivamente justificadas.
»» Para que serve: orientação gerencial e alinhamento da equipe.
»» Observação: o que poderia ter sido feito para evitar a perda da

oportunidade?
Motivo do ganho de proposta
»» O que é: indicador para o gestor identificar o que está dando certo.
»» Para que serve: identificar e destacar o que foi feito de acerto e motivou
sair vitorioso no processo comercial.
»» Observação: é o contraponto do indicador anterior. Serve para replicar

condutas geradoras de bons resultados.
Nível de reclamações
»» O que é: medição da qualidade do atendimento.
»» Para que serve: identificar e priorizar ações junto à equipe com o cliente.
»» Observação: demonstra solidez e credibilidade.
Expectativa de preço de proposta
»» O que é: é um indicador personalizado que, em geral, tem a ver com

o ‘quantum’ de investimento tem o seu cliente disponível para aquele
determinado projeto. Assim você pode fazer um balizamento no orçamento
do negócio, não atua ao acaso e trabalha com a tendência da média de
preços praticados pelo mercado.
»» Para que serve: para balizar o que você pode entregar, indo ao encontro
com a expectativa dele, cliente.
46
»» Observação: cuidados devem ser tomados no que se refere aos diferenciais

que serão considerados em seu projeto e proposta, explicitando-os de
modo a fortalecer o relacionamento com o cliente. Essa é uma abordagem
de estratégia de atuação.
Visão sobre outros indicadores para gestão de

serviços e de relacionamento com clientes
Taxa de conversão – fase de captação
»» O que é: resultado obtido pela divisão dos clientes conquistados pelos

clientes captados.
»» Para que serve: avaliar as estratégias de CRM.
»» Observação: se a empresa consegue 20 clientes para cada 100 leads

gerados, a taxa de conversão é de 20%. Se o objetivo é conquistar 40 novos
clientes, você precisará gerar 200 novos leads – ou mudar a estratégia
para aumentar a taxa de conversão.
RFV (Recência5, Frequência e Valor) – fase de fidelização
»» O que é: métrica para medir a fidelização do cliente.
»» Para que serve: diferenciar clientes pelo seu comportamento de compra

e valor real de compra de produtos ou de serviços. Gerenciar e monitorar
o status da carteira dos clientes e direcionar as ações de vendas e de pós-
venda.
»» Observação:
›› RFV é um sistema derivado do Marketing Direto. Uma forma de análise

de programas de mala direta, uma tentativa de saber antecipadamente
quem deve responder a um determinado esforço direto.
›› RFV é um método de dividir os registros existentes num banco de

dados, de forma a tornar possível saber quem são os compradores mais
recentes, os que compram com mais frequência e quem são os que
mais gastam. Tudo isto divididos dentro de uma escala de evolução.
›› A repetição periódica do RFV poderá mostrar a evolução da sua

carteira de clientes, identificando grupos específicos destes clientes.
5 Estado ou qualidade do que é recente.
47
Além disso, é possível isolar clientes, principalmente aqueles que

a empresa vai perdendo na medida em que se move negativamente
dentro da escala de análise6.
Taxa de Reclamação – fase de retenção
»» O que é: sinal de insatisfação ou sinais de que o cliente pode deixar a

empresa.
»» Para que serve: rever a estratégia ‘one to one’ de marketing; reconquistar

o relacionamento, analisar os motivos da insatisfação e corrigir os erros;
tirar lições de aprendizagem nos erros cometidos.
»» Observação: uma forma para gerenciar seus clientes quanto a

reclamações em um determinado espaço de tempo pode ser por meio da
Taxa de Reclamação = (número de reclamações/número de pedidos) X 100.
Ressalta-se que reclamação de clientes merece adicionalmente à análise quantitativa,

uma análise qualitativa. A solução pode estar no conteúdo qualitativo da reclamação
do cliente e com isso se restabelecem as boas condições de relacionamento, tudo isto
gerenciado via CRM.
Cálculo do Churn – fase de recuperação
»» O que é: “Churn”, em tradução livre da língua inglesa, significa agitar,

movimentar, girar. ‘Taxa de Churn’ é um indicador frequentemente operado
pelas empresas de telecomunicações para apontar quantos clientes
abandonaram a empresa em um determinado período.
»» Para que serve: sua principal finalidade é medir o tempo de permanência

dos clientes nas relações com a empresa.
»» Observações: calculando a Taxa de Churn: divida o número de

cancelamentos pelo número de consumidores ativos na base. E se o
objetivo é calcular a receita, divida a perda pela receita mensal. Para os
dois casos, o resultado apresentará o percentual de clientes ou receita.
6 <http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/rfv-recencia-frequencia-e-valor-monetario>. Acessado em: 6/8/2018.
48
CAPÍTULO 3
Cases – administrando o
relacionamento com clientes
Para tangibilizarmos esses conceitos, vamos entender um pouco mais como as empresas
administram o relacionamento dos clientes em sua base.
Para as operadoras de telecomunicações se manterem no seu ‘market share’ e competitivas

no atual cenário econômico, a capacidade de criar uma experiência personalizada com
foco na ampliação da sua base de clientes e, consequentemente, fidelizá-los, tornou-se
um diferencial importantíssimo e estratégico para as organizações do segmento.
Para atingir esse objetivo é fundamental que, a operadora apresente uma interface
integrada, consistente, e efetiva de relacionamento com clientes em diversos canais,
para atendê-los com eficiência dentro de todo o ciclo de vendas. Isso acontece porque a
expectativa do consumidor é por uma interação direta e padronizada com o “provedor”,
independentemente do ponto de contato utilizado, que pode ser loja móvel, loja física,
loja on-line ou via ‘contact center’ da empresa.
Atender tais expectativas, representa um grande desafio. Mas a recompensa

para as operadoras que superarem tal desafio também é bastante significativa.
Por exemplo: uma oferta personalizada pode contribuir diretamente com o aumento
da receita média por usuário (ARPU, do inglês ‘Average Revenue Per Use’), e gerar
a oportunidade para estreitar relacionamento com o cliente. Consequentemente,
também evita que ele cancele seu vínculo com essa empresa e, opte por adquirir um
produto e/ou serviço da concorrência, situação essa que, também é conhecida como
“Churn” (detalharemos mais à frente sobre esse termo) e sinônimo do maior temor
das operadoras.
Sabemos que, o setor de telecomunicações apresenta uma série de peculiaridades, tais

como ofertas personalizadas de contrato para diferentes perfis de clientes, flexibilidade
para suportar inventários complexos ou mesmo análise da fatura a ser emitida etc.
Isso é, uma das ações que elas vêm desenvolvendo com frequência, é consolidar seus
sistemas tecnológicos para uma plataforma unificada que seja capaz de gerenciar
igualmente todos os canais de vendas e serviços com o mesmo peso de importância,
aderindo ao comércio Omni-Channel – que nada mais é que a integração do comércio
físico, comércio móvel e comércio on-line que oferece aos clientes uma experiência de
compra persuasiva e diferenciada.
49
Por esse motivo, podemos afirmar que a experiência e a fidelização do cliente e o

aumento do ARPU são conceitos diretamente relacionados. Antes de qualquer coisa,
o ponto de partida que explica essa ligação é saber “como” e “onde” os consumidores
fazem pesquisas sobre os produtos antes de comprar. Isso é primordial! A operadora
deve proporcionar uma experiência consistente de obtenção de informações (seja por
meio de contato telefônico, pessoal ou “virtual”) de forma sutil e, assim, facilitar o
convencimento do consumidor a concretizar tal compra. Seguindo todos esses passos,
a operadora estará colocando em prática um dos propósitos do Omni-Channel, que é:
tratar o consumidor da mesma maneira em todos os pontos de contato e ampliar o seu
engajamento com a marca. Fantástico!
Evidentemente que também é importante que a operadora não se limite a apenas

atender as exigências impostas pelo seu cliente no ato da compra, mas, principalmente,
saiba oferecer até mesmo o “algo mais” que aumente o nível de satisfação desse cliente.
Por exemplo: se o comprador acaba de adquirir um telefone celular, aproveite a
oportunidade para oferecer um bônus na próxima compra on-line, como um acessório
compatível com seu aparelho ou desconto na aquisição de novos produtos ou serviços.
Um caso na área de telefonia celular

O caso aborda como uma operadora de telecomunicações móvel adota estratégias de
serviços cada vez mais elaboradas para reter o consumidor. Essas estratégias envolvem
parcerias com produtores para repassar para o cliente as vantagens em termos de preços
e trocas de modelos. O caso aqui apresentado inclui a percepção da obsolescência pelo
cliente e as estratégias de redução do prazo para a troca de aparelhos. Veremos como a
empresa se localiza no mercado global de negócios, sua estratégia de atendimento como
um diferencial competitivo no mercado por meio de aparelho de custo relativamente
acessível em relação à concorrência.
Observaremos também como a visão, missão e valores estão alinhados com os novos
projetos da empresa, para aumentar o poder de negociação da empresa com base
em serviços, por meio de planos customizados, nos quais os clientes podem montar
os planos de acordo com o seu perfil de consumo. Essa abordagem se traduz em
números como, por exemplo, o tamanho de mercado ocupado pela empresa em
2011 em relação ao total. Em 2011, no Brasil a empresa possuía 25,39% do ‘market
share’ de telefonia celular com 53,438 milhões de celulares em sua base de clientes.
Esses números expressam o sucesso da filosofia de negociação com fornecedores
de produtos e serviços. A empresa adota como principal base estratégica o poder
de negociação com os fabricantes de celulares para poder obter exclusividade em
50
determinados modelos de aparelhos de celular, ou seja, o lançamento de um fabricante

de celulares passa a ser exclusividade da empresa. Por meio da exclusividade a empresa
gera um volume muito grande de demanda para o fabricante, o que reduz os preços
para ela e para os seus clientes.
Uma visão pontual sobre o mercado de

telefonia celular
O mercado de telefonia celular continua como um dos mercados mais promissores

do mundo, pois engloba uma série de serviços que estão agregados aos celulares.
Até o 3o trimestre de 2010 este mercado possuía cerca de 5,1 bilhões. Pode-se
observar também a evolução deste mercado desde o ano de 2000 que eram 0,7
bilhões de usuários e em 2010 passou a ter cerca de 5,1 bilhões de usuários. Ou seja,
o crescimento desse mercado em dez anos foi de 728%. Em relação a outros setores
da economia, o mercado de telefonia celular mundial é um dos que oferece maior
segurança aos investidores e a maioria das empresas do ramo possui capital aberto,
para se capitalizarem rapidamente.
Na época, o Brasil ocupava a quinta posição no ranking dos países que possuem o maior
número de celulares no mundo. A China lidera esse ranking, com aproximadamente
859 milhões de celulares, em seguida vem a Índia com cerca de 636 milhões, Estados
Unidos com 298 milhões e Rússia com 217 milhões. Lembramos que essa estatística é
muito dinâmica na atualidade.
Observa-se que não é o desenvolvimento de um país que determina automaticamente o

número de celulares de uma população. Como o celular se tornou um produto acessível,
o número de habitantes é que determina os maiores mercados do mundo, onde os
dois países com o maior número de celulares no mundo possuem também a maior
população, sendo eles China e Índia.
Outro ponto observado foi que dentre os seis primeiros colocados no ranking de maior
número de celulares no mundo, quatro deles fazem parte do grupo de países que formam
o BRICS (sigla para Brasil, Rússia, Índia e China), esses países formam o maior grupo
de economias emergentes do mundo.
O crescimento da participação dos emergentes nos negócios de telecomunicações

móvel pode ser percebido por outro ângulo: o das operadoras. Nesse caso, destaca-se
o crescente papel dos emergentes e do emprego da abordagem de serviços nessas
empresas. Em relação ao número de celulares por país na América Latina, o Brasil se
destaca como o país que possui o maior número de celulares ativos, com mais de 210
milhões de celulares, segundo dados obtidos pela Anatel até maio de 2011, nessa época
51
o Brasil ultrapassou a marca de 210 milhões de celulares. Em relação ao mesmo período

do ano anterior, houve um crescimento de 37,5%.
Destaque-se que há um grande mercado consumidor e as estratégias das empresas de

telefonia móvel passam a ser bem mais elaboradas, buscando fidelizar os atuais clientes
e atrair novos. No Brasil, um usuário possuir 2 ou mais telefones, por isso podemos
observar que o número de aparelhos de celular ultrapassa o número de habitantes no
país (na época, cerca 190,7 milhões de habitantes conforme o IBGE). As operadoras
estimam que a velocidade de crescimento de compra de celulares chegou ao limite e o
crescimento será mais lento, o que ampliará a disputa de mercado entre as operadoras
para conquistar e manter os clientes.
Para ampliar a disputa de mercados, a ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações)

permitiu que um cliente pudesse fazer a portabilidade de uma operadora para outra,
a partir de setembro de 2008. A partir desse período as estratégias de marketing das
empresas de telefonia celular passaram a ser mais agressivas, pois o cliente poderia
mudar de operadora sem precisar mudar o seu número de telefone. De setembro de
2008 a abril de 2011 foram solicitados mais de 7,7 milhões de pedidos de portabilidade,
sendo que 6,45 milhões de clientes efetivaram a portabilidade. Esses dois números
expressam que as operadoras desenvolveram estratégias de retenção em um momento
crítico, que é a mudança de operadora. É importante ressaltar que ter uma visão geral
desse cenário, é de grande valor para o gestor, pois isso faz movimentar e atualizar
as estratégias de negócios e o desenvolvimento de novos modelos de produtos e
de serviços.
Nem todos os pedidos são efetivados devido ao esforço de comunicação final para a
retenção do cliente. Essa migração de clientes de uma operadora para outra pode ser
gerada por falhas no atendimento pós-venda.
A customização em massa passa a ser estratégica

para as empresas enfrentarem a concorrência.
Será?
Outra iniciativa de marketing da companhia foi a redução do prazo mínimo de fidelidade

para troca de aparelho para nove meses após a aquisição do plano. Esse prazo era para
que o custo do aparelho fosse reposto para a companhia, ou seja, o cliente pagava a tarifa
e o aparelho. Esse prazo era muito lucrativo para as operadoras, porque o aparelho
era pago antes de um ano e o cliente mantinha o valor da mensalidade. Nesse ponto
a empresa, ao melhorar a escala de vendas, obteve redução de preços e repassou essa
vantagem para o cliente na redução desse tempo.
52
O marketing se expressa na visão do comportamento do

consumidor
De acordo com pesquisas realizadas com os clientes e validadas também pelas pesquisas
dos fabricantes, a percepção de obsolescência do produto por parte do consumidor é de
nove meses. O entendimento dessa oportunidade levou a empresa a reduzir o tempo
de permanência para os seus clientes de forma a ampliar a vantagem competitiva sobre
os concorrentes.
Dentro dessa estratégia, a empresa introduziu a obsolescência planejada na comunicação

de produto, com o objetivo de gerar um volume de vendas sustentável, reduzindo o
tempo entre compras sucessivas e fidelizar por maior tempo seus clientes em sua base.
Destaque-se a capacidade da empresa em alinhar a sua estratégia com a estratégia dos
fabricantes de celulares. Podemos ver que há também dentro da estratégia de marketing
a identificação da obsolescência percebida pelo cliente. Segundo Kazazian (2005, p. 190):
A obsolescência percebida é uma forma de reduzir a vida útil dos

produtos que ainda são perfeitamente funcionais e úteis. Os fabricantes
lançam produtos com aparência inovadora e mais agradável, além de
pequenas mudanças funcionais, dando aos produtos antigos aspecto de
ultrapassados. Dessa forma, induzem o consumidor à troca. Um bom
exemplo é a moda, que se modifica de forma a estimular a frequente
aquisição de novos modelos de roupa.
A obsolescência não implica em perda de qualidade. Os aparelhos são vistos como

“desatualizados em pouco tempo”, mas eles estarão funcionando perfeitamente, devido
a um novo design ou uma nova tecnologia lançada que os consumidores desejam e
identificam como necessidade em um novo modelo de aparelho.
Nesse contexto de relacionamento e fidelização de cliente, podemos ver também que a

empresa observou o status de fidelidade de seus clientes, ou seja, ela observou o grau de
fidelidade de seus clientes em relação às marcas de aparelhos e em relação aos serviços
ofertados pelos concorrentes.
Outro benefício proposto pelo marketing da empresa é o programa de pontos para

valorizar o relacionamento. O programa de fidelidade da empresa oferece benefícios
exclusivos aos seus participantes, quando o cliente utiliza o seu celular ele acumula
pontos para trocar por novos celulares. Com esse programa, o cliente também pode obter
descontos em diversos estabelecimentos que são parceiros da empresa em todo Brasil.
Essas ações de fidelização parecem se orientar conceitualmente para os consumidores

que compram sempre a mesma marca. Esses clientes se mantêm fiéis à marca, entretanto,
53
eles devem receber atenção, cuidados e até “mimos” por parte da organização. Ainda
nessa direção, pode-se agregar a importância da comunicação em diversos níveis,
como o caso da empresa que possui um site específico, ações de mensagens no celular
e atenção para eventos em realização, como peças teatrais, cinemas, shows e outros
eventos de interesse dos seus clientes.
A atenção para o interesse deve ser permanente, refletida nas pesquisas e nas próprias
ferramentas da empresa. Um evento coberto por mensagens de celular tem interesse
medido pelas entradas dos usuários de celular e pelas entradas efetivamente compradas.
Dito de outra forma, a empresa dota mecanismos de tecnologia da informação para
poder se monitorar e aprender sobre a variação do perfil dos seus clientes.
Fidelizar não é um ato único ou estático, é uma postura para com o cliente, de
reciprocidade, preocupação, cuidado e inteligência organização por parte da gestão.
Essa postura é de longo prazo, envolve transparência e até o direito de crítica com um
serviço específico para tal fim.
A empresa possui também um Programa de Excelência que visa repassar toda a

abordagem vista até aqui para a venda nas lojas. Parte da necessidade de fortalecer e
aprimorar a identidade e a imagem da empresa perante seus clientes, essa padronização
é utilizada no atendimento ao cliente, visual de lojas e gestão de lojas. Esse é o primeiro
passo para o objetivo mais estratégico que é garantir a rentabilidade da operação no
local. Portanto, deve assegurar a compreensão da filosofia da empresa, de como obter
resultados de vendas, resultados de lucratividade e do próprio marketing (saber ouvir
o cliente).
No conjunto, todos os esforços se materializam na melhoria dos processos internos

e na melhor produtividade, aperfeiçoa as equipes de profissionais de lojas, respeita a
autonomia desse time (“os donos do negócio”) e eleva a lucratividade das lojas.
Ações da empresa
A empresa lançou em 2010, para clientes pessoa física ou jurídica, um plano para atender
os clientes denominado “plano sob medida”. A estrutura do “plano sob medida” era
modular e adaptável às necessidades do cliente. O marketing dessas ações apareceu no
próprio nome “plano sob medida” no qual o cliente pode montar o plano de acordo com
suas necessidades e pode modificá-lo uma vez por mês, alterando na mesma velocidade
das suas demandas. Essa estratégia de marketing era inovadora na época em relação
aos seus concorrentes, pois as demais continuavam a oferecer planos sem tantas opções
de customização.
54
Nessa direção, a alta gestão esperava ter sido inovadora e criadora de tendências, pois
a gestão de serviços pressupõe a adaptação específica para cada cliente: uma autêntica
“customização de massas”. Nessa direção, a organização reproduz tendências de
serviços como os das grandes montadoras de automóveis que atuam no Brasil. O cliente
pode entrar no site e fazer o pedido de um automóvel com os opcionais que desejar.
A partir desse cenário, e do que já é feito nos dias atuais por essas empresas de
telefonia; você acha que os operadores devem manter esse formato de gestão
do relacionamento com o cliente ou ainda há muito para fazer ou, até mesmo,
renovar a forma atual? Você se sente privilegiado e único para as empresas de
telecomunicações (telefonia celular, provedoras de internet e TV) atuais do
mercado? Justifique.
55
CAPÍTULO 4
Práticas de segurança da informação
que impactam o CRM
O termo ‘segurança da informação’ (SI) está diretamente ligado à proteção de um

conjunto de informações, no sentido de preservar o valor e a privacidade que possuem
para um indivíduo ou uma organização. Hoje temos no país uma legislação própria
para a proteção de dados pessoais que circulam pelas redes sociais.
A velocidade da inovação é assustadora, novas plataformas atraem cada vez mais clientes,
que buscam novas tecnologias, mais qualidade e total disponibilidade de serviços.
As operadoras e provedoras de serviços precisam acompanhar o ritmo acelerado dos
clientes, cada vez mais digitais e mais exigentes. Vários setores, incluindo o setor de
telecomunicações, vivem um momento desafiador.
Com esse grande desafio da inovação, vem o desafio da segurança da informação. Ou seja,
como assegurar que os dados dos clientes estão seguros? Porque, de nada adianta
oferecer um serviço inovador, tecnológico e acessível, se usuários e empresas correm
o risco de serem vítimas de ataques de hackers, de terem seus dispositivos infectados,
suas informações e dados corrompidos ou, até mesmo, sequestrados ou roubados.
O cenário é impressionante, pois a cada minuto são descobertos novos ‘malwares’ e

novas formas de ataques cibernéticos contra empresas e usuários.
O atual cenário corporativo das novas organizações apresenta uma infraestrutura

dividida em redes, ‘endpoints’, ‘cloud’, datacenter, dispositivos móveis etc.
Assim, praticamente inexiste a possibilidade de definir um perímetro a ser protegido,
o que aumenta ainda mais o desafio da segurança e da privacidade da informação.
A segurança não pode mais ser tratada como um segmento isolado, ela precisa estar
presente nas decisões e inserida no negócio das empresas. Soluções de segurança
não podem se tornar barreiras que a empresa precisa lidar, mas devem ser aliadas do
negócio, capazes de se moldarem de acordo com a necessidade de cada empresa.
Soluções clássicas lidam com problemas clássicos e elas ainda são muito importantes no
processo. Porém, devemos repensar a segurança corporativa, incluir mais inteligência,
cruzar informações, analisar os dados, e não mais, barrar acessos em busca de
proteção. Eis o motivo da necessidade de criarmos uma estratégia de segurança que
consiga abranger todos os setores da realidade de uma empresa de telecomunicação,
por exemplo, atualmente.
56
Uma sugestão para efetuarmos na prática, é a criação de uma arquitetura de segurança

adaptativa e colaborativa, na qual diferentes soluções se comuniquem para que as
informações de diferentes pontos sejam analisadas e a melhorar as decisões para conter
as ameaças.
Atualmente a prevenção também não é a tarefa mais importante no processo de

segurança.
Com a sofisticação e grande velocidade com que são criadas novas ameaças, não
é mais possível focar apenas na prevenção e detecção. Estamos na era da resposta e
do imediatismo. A principal questão agora é, estar preparado para quando o ataque
acontecer e ser capaz reduzir o tempo de resposta ao incidente. Isso é crucial para evitar
maiores proporções.
O mundo agora é colaborativo e as soluções também precisam ser. Sendo assim,

existe uma tendência para eficácia da segurança da informação. Seja por meio de uma
arquitetura de segurança colaborativa e integrada, entregando resposta mais alinhada
ao negócio e, ou reduzindo o impacto das ameaças cibernéticas.
Atualmente, as tecnologias usuais para segurança da informação, segundo Furtado,

Rego e Loural (2005, p. 22), são basicamente:
Segurança de rede
São tecnologias com papel fundamental para o desenvolvimento dos

serviços e de redes de telecomunicações seguras. As características
principais incluem a segurança na comunicação através da identificação,
autenticação e integridade, para assegurar confidencialidade entre
as partes envolvidas. Há desafios quanto à detecção de intrusos ou
invasores nas redes em geral.
As tecnologias de segurança de rede proporcionarão a difusão dos

serviços de comércio eletrônico, transações bancárias e todos os serviços
da rede IP. Os mecanismos de controle, acesso e monitoração da rede
fazem parte das tecnologias de segurança de rede. Por exemplo, os
firewalls, os sistemas de detecção de intrusão IDS (Intrusion Detection
System) e os sistemas prevenção de intrusão IPS (Intrusion Prevention
System).
Uma nova tecnologia de destaque é o firewall distribuído que emprega

sistemas IDS e IPS para o bloqueio de um tráfego intruso, quando há
tentativa de invasão em determinado segmento da rede.
57
As pesquisas nessa área têm enfatizado a busca de mecanismos

de detecção inteligentes, para tratar invasores desconhecidos e
correlacionar eventos menores, de maneira a prevenir ataques mais
sofisticados.
Dispositivos de armazenamento seguro de chaves
São tecnologias de hardware e software para dispositivos de

armazenamento seguro de chaves criptográficas. Os dispositivos
armazenadores de chaves criptografadas terão grande impacto na
difusão dos serviços da rede IP. Exemplos desses dispositivos são os
cartões inteligentes (smart cards), os tokens e os módulos de segurança
HSM (Hardware Security Module).
Tais dispositivos podem apresentar vários níveis de segurança.

Os mais sofisticados contêm tensores contra a violação, e são, portanto,
considerados à prova de falsificação ou tamper-proof. Há também
dispositivos com capacidade de processamento, onde a informação
das chaves armazenadas nunca é extraída do dispositivo. Esses visam
aplicações como a autenticação de usuários e de outros dispositivos,
porém, ainda apresentam um custo relativamente alto, inibindo,
portanto, a adoção da tecnologia.
PKI – Infraestrutura de chaves públicas
A infraestrutura da tecnologia PKI envolve duas chaves criptográficas,

uma pública e outra privada, certificados e assinaturas digitais, além de
chaves para protocolos de gerenciamento.
A tecnologia provê mecanismos seguros de confiança necessários à

difusão dos serviços comerciais oferecidos pela Internet. A informação
criptografada com chave pública somente pode ser acessada por aqueles
que detêm a chave privada, assegurando, portanto, um ambiente de
confidencialidade e integridade aos usuários dos serviços da rede IP.
A infraestrutura de chaves públicas é a base dos serviços de emissão de

certificados e de autenticação eletrônica. No Brasil, o Instituto Nacional
de Tecnologia da Informação (ITI) é o responsável pela adoção da
tecnologia no País.
O setor de telecomunicações deverá favorecer a difusão dessa tecnologia,

mas atualmente a contribuição ainda é pequena. Há previsões para
maior segurança nas comunicações móveis nos próximos anos.
58
A tecnologia PKI deverá aumentar sua importância no decorrer dessa

década, tendo em vista a maior necessidade dos usuários permanecerem
conectados à rede (always on). À medida que a informação for sendo
armazenada em muitos dispositivos nas residências, o acesso à
informação de qualquer lugar será muito maior. Nesse contexto,
a vulnerabilidade e a proteção da informação serão muito mais
críticos.
Os desafios serão maiores em consequência da interconectividade

permanente e do número crescente de usuários e máquinas conectadas.
As necessidades de segurança se tornarão um fator preponderante

para a evolução das arquiteturas de comunicação. No entanto, haverá
sempre a ameaça de ruptura com o advento da computação quântica,
que tornará sem sentido a tecnologia PKI.
Criptografia quântica
A tecnologia de criptografia baseada nas leis da física quântica garante

segurança total ao transporte da informação.
A segurança dos sistemas atuais de comunicação depende da velocidade

de processamento na eletrônica, dos avanços da Ciência da Computação
e do advento do Computador Quântico.
A velocidade dos circuitos eletrônicos tende a baixar de acordo com

as projeções da Lei de Moore, de maneira a tornar as técnicas de
criptografia tradicionais mais vulneráveis aos ataques.
Atualmente, já existem produtos comerciais disponíveis, baseados

na criptografia quântica para comunicações totalmente seguras,
utilizando fibras ópticas e fótons polarizados. O transporte seguro da
chave criptográfica simétrica é feito o algoritmo one-time pad, que
simplifica a distribuição das chaves, mas os equipamentos ainda são
caros e possuem um limite quanto à distância máxima de transmissão
óptica.
Há desafios tecnológicos importantes para efetivar a difusão mais

ampla dessa tecnologia. Inicialmente, a implantação deverá abranger
apenas alguns nichos de mercado em telecomunicações, envolvendo
principalmente as redes corporativas. Por outro lado, encontra-se
ainda em debate, a possibilidade de empregar tecnologia similar nas
comunicações via rádio.
59
Um aspecto notável é a ruptura tecnológica prevista com a materialização

do computador quântico, que poderá ocorrer de forma independente da
evolução da criptografia quântica.
Para garantir o funcionamento perfeito de toda uma estrutura tecnológica de

riscos e vulnerabilidades, que engloba a Segurança da Informação (SI), é preciso
ser criada nas empresas uma área que fará a gestão dos riscos. Na sua opinião,
diante desse cenário, quais são os principais desafios da empresa e quais as leis
em vigor hoje que suportam legalmente essas questões? Justifique.
60
GESTÃO DA CADEIA
PRODUTIVA DO UNIDADE III
RELACIONAMENTO
CAPÍTULO 1
Conceituação da cadeia de apoio e
suprimentos ao CRM
Quando falamos sobre cadeia de suprimentos (‘Supply Chain’, em inglês), estamos

nos referindo a uma rede interligada de operações e de negócios, que abrange desde o
armazenamento da matéria-prima até o produto no ponto de consumo.
Na atualidade, observe você que um dos desafios da cadeia de suprimentos para o bom
relacionamento com o cliente é fazer com que o produto possa chegar ao consumidor
final – cliente – dentro do prazo acordado, na quantidade certa requisitada, da maneira
como o cliente espera receber, e acima de tudo sem frustrar as suas expectativas.
Daí a importância da boa gestão da cadeia de suprimentos, para que resulte no aumento
da credibilidade da organização e reflita positivamente na satisfação dos seus clientes,
com impacto direto na administração do CRM.
Simplificando:
[...] cadeia de suprimentos representa um conjunto de atividades que

envolvem processos de compra, de armazenamento, transformação
embalagem, transporte, movimentação interna, distribuição, e todo o
suporte necessário para que tudo isso aconteça.
A gestão da cadeia de suprimentos compreende o planejamento de todas

essas atividades associadas à logística interna e externa da empresa,
com a coordenação e colaboração entre todos os parceiros da cadeia,
sejam eles fornecedores, prestadores de serviço ou consumidores7.
Cadeia de suprimentos é um conceito introduzido na gestão das empresas por volta

dos anos 1950 e 1960 quando a função logística dos negócios passou a merecer atenção
7 https://www.erpflex.com.br/blog/o-que-e-cadeia-de-suprimentos
61
UNIDADE III │ GESTÃO DA CADEIA PRODUTIVA DO RELACIONAMENTO
administrativa e estratégica. Converteu-se, assim, em uma metodologia integrativa

de diversas atividades-meio relacionadas aos processos de produção, processos de
armazenamento e conjugados com o transporte de mercadorias matérias-primas,
produtos semiacabados e produtos acabados.
O reflexo das deficiências das operações logísticas era imediato e impactava diretamente
os ciclos produtivos e de custeio no produto. Esses reflexos se multiplicavam e
influenciavam o chamado valor percebido pelo cliente final, comprometendo, muitas
vezes, a competitividade da organização.
Gerir uma cadeia de suprimentos que suporte o CRM é trabalhar com os fluxos dinâmicos
de bens, serviços, finanças e informações, planejando com foco no estratégico, nos
compromissos e nas relações com a cadeia de seus parceiros para alcançar resultados
para a organização.
Outro desafio da cadeia de suprimentos para apoio ao CRM é a otimização do

planejamento para melhorar a eficiência (processo) e a eficácia (resultado), de modo
que impacte na redução dos custos globais, preservando qualidade, fator essencial para
o negócio e que servirá de reforço para o marketing de relacionamento.
O conceito de ‘Supply Chain Management’, ou a Gestão da Cadeia de Suprimentos, veio

da necessidade indiscutível de se reduzir perdas e transformar os ganhos de sua melhor
operacionalização em fatores de competitividade para a organização.
É importante ressaltar que um dos valores desse conceito está relacionado à

chamada análise logística, com o foco no cliente, cujo sentido é o de se organizar as
atividades-meio da empresa com o foco voltado para as necessidades do cliente.
Ou seja, tomando-se por base a fase da expedição e transporte, se retroceder olhando
a organização de fora para dentro de casa, com a visão do cliente, e daí avaliando e
atuando em pontos fundamentais dos processos produtivos que possam fortalecer as
estratégias de CRM (‘Customer Relationship Management’).
Dentro do conceito de logística reversa, e de modo a fortalecer a Gestão do Relacionamento

com Clientes, pode-se estabelecer procedimentos e critérios para que o cliente
possa fazer, retornar ou devolver seus produtos sem utilidade em local apropriado e
devidamente identificado na organização.
Reflexos da legislação têm forçado empresas a praticarem a logística reversa, em alguns

casos de forma impositiva, de modo a se preservar as relações com o meio ambiente
em alguns com coletas seletivas dos materiais a serem reciclados. Na relação com os
clientes, essa iniciativa acaba significando um senso de compromisso com o próximo e
com o mercado, fortalecendo a formação de uma cultura ambiental.
62
GESTÃO DA CADEIA PRODUTIVA DO RELACIONAMENTO │ UNIDADE III
Evolução tecnológica é o caminho para se buscar novos patamares operacionais,

mais eficientes, com plataformas on-line onde se abrem as portas da organização,
demonstrando detalhes para os clientes se informarem em que estágio da cadeia
produtiva e de logística se encontra o seu produto, informando em tempo real sobre o
estágio atual e sobre as projeções quanto à entrega do produto ou do serviço.
Questões ambientais têm refletido nas políticas das organizações mais estruturadas no
que diz respeito a CRM. Empresas que trabalham com essas políticas a seu favor podem
alcançar um diferencial nas relações com seus clientes e ficam sujeitas a aumentarem o
seu faturamento e indicadores de ‘market share’ devido a essa maior conscientização.
Caso a organização adote uma política de terceirização de partes do seu processo

produtivo ou de logística, precisa se preocupar em integrar as atividades terceirizadas à
sua política de administração, pois qualquer falha traz reflexos diretos para a organização
principal. Cabe lembrar que não é fácil manter o controle sobre parte do processo que
ocorre fora de suas instalações operacionais. Isso vale também para as operações da
logística de transporte entre os destinos.
Fator como demanda do cliente precisa ser conhecido para favorecer o planejamento
das perspectivas de negócios com reflexos diretos no CRM, de modo a melhorar a
previsibilidade de um mês para o outro, resultando em um complexo planejamento da
produção de bens e serviços.
A cadeia de apoio e suprimentos que apoie o relacionamento com clientes pode influenciar
a estratégia de custos de fornecimento, estoque e preços. Pode ser modificada de acordo
com as alterações na fabricação dos produtos, pelos mais diversos motivos (mudança
de estação, moda, melhorias, entre outros).
Conforme Barreto e Guimaraes (2005),
[...] o atual cenário das organizações impõe a necessidade de um

atendimento personalizado e bens e serviços customizados que
serão obtidos apenas por meio de um relacionamento estreito com
consumidores.
Kotler (2012) adverte, no entanto, que a empresa deve conhecer

os clientes que podem receber essa personalização. Para o autor,
as organizações devem desenvolver o relacionamento com clientes
rentáveis, lutar pela conquista dos clientes potenciais e deixar os
clientes que geram prejuízo migrarem para a concorrência.
É importante ressaltar que a cadeia de suprimento logístico (Supply Chain), a depender

do negócio, precisa trabalhar de forma integrada com o sistema de CRM da organização.
63
Atualmente, a relevância de CRM é indiscutível e deve interligar-se à cadeia de

suprimentos, podendo ser parte importante da relação entre um fabricante ou prestador
de serviços, seus parceiros e fornecedores, fabricante de componentes, e seus clientes
ou com o consumidor final.
Se uma empresa quer manter o foco do seu negócio nos seus clientes e na customização
de novos produtos e serviços, possibilitando conhecer e se antecipar às necessidades
dos clientes, avalie as suas estratégias e a aplicação ou implementação do CRM.
Amplie vantagens competitivas. Com CRM, a vantagem competitiva pode ser mantida
por longo prazo, tornando-se sustentável. Para o desenvolvimento e a implementação
do CRM é necessária infraestrutura tecnológica.
Entre as principais ferramentas pertencentes ao sistema de CRM, pode-se citar:

a automação da força de vendas (SFA), a automação do marketing empresarial
(EMA), o ‘call center’, o ‘data warehouse’, o ‘data mining’ e o ‘data mart’. Essa
infraestrutura tecnológica representa a própria tecnologia inserida na estratégia
do CRM.
A gestão de cadeia de suprimentos como apoio ao CRM deve incluir meios para
reduzir a imprevisibilidade e aumentar o rendimento de todas as etapas logísticas,
resultando na satisfação do cliente final. Algumas das etapas consistem no estudo
e planejamento do balanço de equilíbrio entre a demanda e a oferta do produto ou
do serviço; suprimentos por subfornecedores; fabricação de partes componentes do
produto final; embalagem; identificação e armazenagem; movimentação e transporte;
entrega; organização da devolução do produto pelo cliente e serviço pós-venda de
atendimento ao cliente.
Eventuais falhas na cadeia de suprimentos hão de favorecer os seus concorrentes.

Assim, olho vivo! Fique atento. Inove e renove no que for preciso para deixar seus
clientes satisfeitos.
Equilíbrio dos fluxos é um fator crucial para o CRM, visto que as alternâncias entre
oferta e demanda, em alguns momentos, pode gerar gargalos no atendimento, e em
outros momentos pode gerar falta de produtos. Por isso mesmo, o gerenciamento
da cadeia de suprimentos pode ser um diferencial de destaque entre as empresas.
A qualidade do gerenciamento precisa estar nivelada em termos de qualidade entre
todos os elos da cadeia de suprimentos de apoio ao CRM para gerar ganhos mútuos.
Falhou um elo, falhou a cadeia!
De modo a facilitar a gestão da cadeia de suprimentos, alguns cálculos se farão necessário

para se automatizar processos, eliminando retrabalho ou falha humana.
64
Ações relacionadas aos processos, fornecedores, estoque e tecnologia podem contribuir

para uma adequada gestão da cadeia de suprimentos no apoio ao CRM:
Processos - Mapeamento
Este é o primeiro passo comum a toda organização. Assim, a gestão pode ter o controle
total da produção. Quanto mais informações você tiver, mais fácil será para identificar
as fragilidades da cadeia de suprimentos, como, por exemplo:
»» pode ser o tempo maior que você leva para realizar determinada função
em relação à concorrência;
»» ou a dependência de um fornecedor, que o limita para negociar preços e

prazos.
Acompanhar o processo do começo ao fim lhe dará segurança para prever problemas e
encontrar a solução para eles, quando aparecerem.
Fornecedores – Informar sobre as adaptações

ou modificações na cadeia de suprimentos
Comunicação afinada com fornecedores, informando-os sobre possíveis modificações
ou melhorias dos processos da produção.
Compartilhar seus sistemas da cadeia de suprimentos com os fornecedores, de modo a

evitar o problema de excesso de estoque, uma vez que eles deverão produzir e entregar
produtos ou matéria-prima à medida que seus estoques forem atingindo níveis
mais baixos.
Estoque – Mantenha-o cada vez mais baixo,

desde que haja segurança
Falta de produtos em estoque é um problema para as organizações, mas o excesso
também pode ser extremamente prejudicial, pois implica em maiores custos e,
possivelmente, maiores perdas (especialmente no caso dos produtos perecíveis).
Ter como objetivo um estoque apropriado cada vez mais baixo, desde que exista
segurança, é uma opção sábia para diminuir custos. Para tanto, você pode utilizar
formas de gerenciamento de estoque, como o ‘just in time’, por exemplo.
65
Tecnologia – Use-a seu favor

A tecnologia da informação (TI) está relacionada à eficiência da sua cadeia de
suprimentos. O uso de um software de gestão empresarial auxilia processos, diminuindo
tempo de entrega e garantindo que o fornecedor tenha as devidas informações e reduza
os imprevistos.
É importante que se utilize um único sistema de gestão para a cadeia de suprimentos.

Isso irá garantir mais eficiência e agilidade em seus processos.
66
CAPÍTULO 2
Gestão de Dados e Informações –
TI e CRM
Um dos ativos mais preciosos de uma empresa é o seu cliente. Prospectá-lo, conquistá-lo
e preservá-lo são metas que toda organização deve ter, por isso, as empresas não medem
esforços para desenvolver, implementar, fazer e refazer estratégias direcionadas para
esse foco.
A gestão de serviços e de relacionamentos com clientes trata-se de algo mais abrangente

do que apenas uma solução tecnológica de gestão de dados e informações. Como vimos,
em CRM, o gerenciamento do serviço também precisa ser considerado como uma
estratégia do negócio que tem por objetivo antever as necessidades dos clientes já
conquistados, com o objetivo de fidelizá-los e de gerar oportunidades para a conquista
dos novos negócios.
A base para tudo isso é o tratamento de dados e informações. Nesse sentido, aspectos como
bom atendimento, satisfação e valor do cliente, retenção e lealdade à marca entram em
cena, muito em função das novas tecnologias que aproximam cada vez mais as empresas
de seus clientes, oferecendo uma gama de canais diferenciados de comunicação deverão
ser traduzidos em dados e informações. Assim recursos da tecnologia da informação,
sistemas de redes sociais e da internet ampliam as oportunidades dessa dinâmica, na
interação entre empresa, produtos e consumidores.
Sistemas de CRM têm como pilar operacional a gestão de uma enorme base de dados.
Para ser eficiente, essa base deve se manter organizada, higienizada e validada, pois é
ela quem vai auxiliar as organizações nas ações para reconhecer, atender e dar a devida
atenção ao cliente. Assim, criar mecanismos específicos e padronizados para colher
informações sobre os clientes, é fundamental para a empresa, de modo a alimentar a
sua base de dados.
Nesse processo de fortalecimento do banco de dados, cada cliente tem suas demandas
específicas, e ao tratá-lo de forma particular, pode-se criar um vínculo e com isso ampliar
o ciclo de vida da relação comercial. Gerenciar dados e informações de clientes de forma
personalizada e com qualidade fortalece a base de tomada de decisão na gestão.
Aqui, é oportuno considerar uma breve conceituação geral a respeito de dados e

informações. Por exemplo: o que seria mais importante para uma análise de uma
ocorrência na relação com o cliente, ou para uma tomada de decisão: dados ou
67
informações? Há alguma diferença sensível quanto ao significado desses termos?

Senão, vejamos:
Dados se referem a uma descrição elementar das coisas que nos cercam, eventos,
atividades e transações. Dados não expressam valor e podem ser gravados, classificados
e armazenados. Dados tratam de referências soltas e podem não estar relacionados ou
interconectados a um determinado contexto.
Considera-se que dados se referem a coisas elementares, de significado próprio, mas

que se forem agregadas a outros elementos e dentro de certo contexto podem modificar
o seu significado.
Já por outro lado, informações se referem a dados organizados, relativizados a um

contexto específico de modo a fornecer um significado e uma noção de valor para o
destinatário da informação.
A informação pode ser considerada como o resultado da ordenação de dados que

permitam estabelecer correlação e expressem um significado próprio. Logo, a informação é
a reunião ou um conjunto de dados e conhecimentos organizados que possam constituir
referências sobre um determinado acontecimento, um determinado fato ou fenômeno.
Considera-se que, em um contexto geral, um conjunto de dados tem como objetivo reduzir
a incerteza ou aprofundar os conhecimentos sobre um assunto de interesse a partir do que
já se possui referência, ou se conhece a respeito daquele cenário ou condição.
Outro conceito relevante é o de conhecimento, que significa o ato ou efeito de conhecer.

Conhecimento pode ser entendido como um agregado de dados e informações
organizadas, processadas e validadas que permitam à pessoa a melhor compreensão
de um fenômeno, de uma experiência acumulada ou da investigação relativa a um
determinado acontecimento.
Com a organização de dados e informações em sistemas de informação, o conhecimento

passou a ser ampliado pelos próprios sistemas de informação com a agregação de
novas informações, democratização do acesso público, aumento da capacidade de
armazenamento, velocidade de processamento, versatilidade das linguagens de
programação. Sistemas de Informação favorecem a construção do conhecimento e é
um recurso precioso para basear e suportar com sucesso os processos decisórios e os
processos de liderança.
O que se busca efetivamente com a estratégia de CRM é construir o conhecimento a

respeito dos seus clientes, que favoreçam fortalecer um relacionamento profícuo para
as duas partes – cliente e fornecedor. Segundo executivos consultados a respeito do
68
conhecimento gerado através dos softwares de CRM e o foco de empresários ao redor

do mundo, foi constatado que CRM continua ocupando o lugar de destaque na lista de
prioridades de investimentos em sistemas organizacionais com base na tecnologia da
informação, resultado de pesquisa realizada, vejamos:
[...] um estudo envolveu 1,5 mil executivos em 13 países, incluindo

Austrália, Brasil, China, Colômbia, Alemanha, Índia, Indonésia,
México, Rússia, Cingapura, Coreia do Sul, Reino Unido e organizações
norte-americanas. No entanto, o conceito de CRM como estratégia de
negócio não deve ser entendido apenas como uma evolução tecnológica.
Em um mundo marcado pela economia livre e competitividade agressiva,
o consumidor, há um bom tempo, deixou de ser passivo para tornar-se
exigente e seletivo. Assim, é preciso conhecer para poder conquistar.
O aspecto relacional entre a empresa e o cliente pressupõe a compreensão
de valores, de desejos, enfim, de pessoas, e as empresas devem usar a
tecnologia como ferramenta para este objetivo, não como um fim em si8.
Com o conhecimento e relatórios gerenciais sistemáticos do CRM, a empresa pode

priorizar ações dirigidas a atender determinado cliente no momento certo, com
o produto ou o serviço adequado, pelo canal de comunicação mais eficaz, digital ou
não, e com isso complementar seu histórico de relacionamento com dados cadastrais,
dados históricos de compras, manifestações de insatisfação ou reclamações, comentários
ou sugestões.
Recursos de um software focados em CRM permitem que as empresas acompanhem

todas as interações ocorridas com clientes atuais e na prospecção de novos clientes.
Outros recursos permitem, ainda, acompanhar e registrar os contatos telefônicos, as
mensagens trocadas por e-mails, a organizar os ‘insights’ e ‘feeds’ de mídia social, o
registro histórico dos ‘prospects’, os registros de negócios em andamento, as interações
com as equipes de atendimento ao cliente, e outras considerações importantes do
relacionamento empresarial.
Atualmente, para que as empresas facilitem a operacionalização de seus sistemas CRM,

é comum o seu armazenamento na nuvem ao invés de instalá-lo em servidores próprios,
com acesso ao CRM através de seu navegador web, arcando apenas com custos de
manutenção através de assinatura mensal.
8 <https://canaltech.com.br/negocios/CRM-e-mais-que-tecnologia-E-estrategia-de-negocio/>.
69
CAPÍTULO 3
Proteção de dados pessoais –
Nova Legislação no Brasil
A legislação sobre a proteção de dados pessoais no Brasil, fundamental para a atual

economia digital, ganhou mais uma etapa relevante para alinhar-se com a política
mundial de proteção de dados e informações das pessoas, quando em julho 2018, foi
aprovado no Senado Federal, o Projeto de Lei (PLC-53), pertinente ao tema.
Observe que no mundo, hoje globalizado, reflexos do recente caso de vazamento de

informações revelado em 2013, pelo ex-agente e analista da CIA (Central de Inteligência
Americana - USA), Edward Snowden, colocou o mundo digital de cabeça para baixo.
Nesse sentido, o governo americano reagiu revendo a legislação nacional quanto à
proteção da sociedade americana e estendendo naturalmente suas ações à países
europeus, asiáticos e americanos.
Da mesma forma, na Europa, a regulamentação com o mesmo foco de proteção de dados

e identidade pessoal da sua sociedade, que provocou uma transformação no mundo
empresarial e governamental no continente, é identificada pelo GDPR (General Data
Protection Regulation – Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados), aprovado em
2016, atualizado em maio 2018. Inclui-se penalidades em casos de descumprimento
da legislação, podendo as empresas serem apenas notificadas e até penalizadas com
pesadas multas pela infração, de até € 20 milhões ou até 4% sobre a receita anual da
companhia, o que for maior, segundo a GDPR.
As principais obrigações da GDPR, são as seguintes9:
O serviço deverá permitir que o usuário escolha como os seus dados

serão tratados e autorize ou não o seu uso;
O usuário tem direito de saber quais dados estão sendo coletados e para
quais finalidades;
Deve haver meios para que o usuário solicite a exclusão de informações

pessoais ou interrompa a coleta de dados, com a decisão devendo ser
respeitada;
O usuário também pode acessar, solicitar cópia ou migrar dados

coletados para outros serviços (quando cabível);
9 <https://tecnoblog.net/245101/gdpr-privacidade-protecao-dados/>.
70
Uso de linguagem clara, concisa e transparente para que qualquer

pessoa possa compreender comunicações sobre seus dados, inclusive
termos de privacidade;
Em caso de incidentes que resultem em vazamento ou violação de dados

que podem ferir direitos e a liberdade das pessoas, a organização deverá
notificar autoridades em até 72 horas;
Aplicação da privacidade por design: a proteção dos dados deve ser

considerada desde o início do projeto de um sistema, como parte
imprescindível deste;
Recomendação de pseudonimização: quando cabível, é recomendável

que a empresa proteja informações sensíveis, ocultando-as ou
substituindo-as de alguma forma para que a identificação do usuário só
seja possível com a adição de outros dados;
As empresas terão, em certas circunstâncias, que trabalhar com um

Data Protection Officer (DPO), executivo que deverá supervisionar o
tratamento de dados pessoais, bem com prestar esclarecimentos ou se
comunicar com autoridades sobre o assunto. [...].
No Brasil, a base para a legislação inicia-se com a Constituição Federal de 1988, no seu
Art. 5o, que prescreve:
Art. 5o Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer

natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes
no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à
segurança e à propriedade, nos termos seguintes:
[...]
X - são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem

das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou
moral decorrente de sua violação;
XII - é inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações

telegráficas, de dados e das comunicações telefônicas, salvo, no último
caso, por ordem judicial, nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer
para fins de investigação criminal ou instrução processual penal; (Vide
Lei no 9.296, de 1996).
No país, a proteção de dados ainda dependia de regulamentação específica desde

de 2014, quando foi criada a Lei identificada como o Marco Civil da Internet.
Recapitulemos algumas referências legais a título informativo:
71
Apesar de inserido no Marco Civil da Internet, o uso de dados no Brasil

ainda depende de regulamentação e o tema tem sido objeto de diferentes
Projetos de Lei no Congresso Nacional:
»» Marco Civil da Internet – Lei no 12.965, de 23 de abril de 2014, que

estabelece princípios, garantias, direitos e deveres para o uso da
Internet no Brasil.
»» Decreto no 8.771, de 11 de maio de 2016, que regulamenta o Marco

Civil da Internet.
»» Decreto no 8.777, de 11 de maio de 2016, que institui a Política de

Dados Abertos do Governo Federal.
»» Projeto de Lei do Poder Executivo no 5276/2016, que dispõe

sobre o tratamento de dados pessoais para a garantia do livre
desenvolvimento da personalidade e da dignidade da pessoa natural.
»» Projeto de Lei do Senado Federal no 330/2013, que dispõe sobre

a proteção, o tratamento e o uso dos dados pessoais, e dá outras
providências.
»» Projeto de Lei da Câmara dos Deputados no 4060/2012, que dispõe

sobre o tratamento de dados pessoais, e dá outras providências.
»» Consulta Pública para o Anteprojeto de Lei de Proteção de Dados

Pessoais – Ministério da Justiça.10
Assim, por meio da Comissão de Assuntos Econômicos (CAE) do Senado, aprovou-se o

projeto de lei que define regras para a proteção de dados pessoais, estando sujeita, na
época da elaboração desse conteúdo didático, estando sujeita apenas à validação pelo
plenário do Senado, para ser sancionada pelo Executivo. Para profissionais de CRM e
empresas que operam fortemente com a estratégia, é relevante o conhecimento dessa
legislação de modo a adequar o seu sistema às novas prescrições legais.
Em termos práticos, definiu-se que o tratamento de dados por órgãos públicos e empresas
tem como objetivo, resguardar a privacidade das pessoas, tanto quanto as informações
tratadas nos meios documentais tanto quanto via internet. São considerados dados
pessoais: nome, endereço, e-mail, idade, estado civil e situação patrimonial, obtido em
qualquer tipo de suporte, através de papel, meio eletrônico, informático, som, imagem
e outros meios. Afirmou o colegiado da CAE, no parecer aprovado11:
10 <https://brasilpaisdigital.com.br/saiba-mais/legislacao-sobre-dados-no-brasil/>.
11 <https://g1.globo.com/politica/noticia/comissao-do-senado-aprova-projeto-que-define-regras-para-protecao-de-dados-
pessoais.ghtml>.
72
O dado pessoal é um ingrediente indissociável da privacidade do

cidadão e sua preservação guarda conformidade com o efetivo
respeito a garantias fundamentais do indivíduo, tal como prescritas
na Constituição Federal. [...] É seguro afirmar que o País tem perdido
oportunidades valiosas de investimento financeiro internacional em
razão do isolamento jurídico em que se encontra por não dispor de uma
lei geral e nacional de proteção de dados pessoais.
Ademais, é relevante considerar o seguinte:
Para coletar e tratar um dado, uma empresa ou ente precisa

solicitar o consentimento do titular, que deve ser livre e informado.
Essa autorização deve ser solicitada de forma clara, em cláusula
específica, e não de maneira genérica. Caso uma empresa colete um dado
para uma coisa e mude sua finalidade, deve obter novo consentimento.
A permissão dada por alguém, entretanto, pode ser revogada se o titular
assim o desejar.
O projeto prevê, contudo, algumas situações em que este não é

necessário, como a proteção da vida, o cumprimento de obrigação
legal e procedimento de saúde. A exceção mais polêmica é chamada de
“legítimo interesse”, que na prática permite a uma empresa coletar um
dado para um propósito e usá-lo para outro, desde que para “finalidades
legítimas” e a “partir de situações concretas”. Nesse caso, somente os
dados “estritamente necessários” podem ser manejados.12
Esse conteúdo de dados e informações relacionados à inteligência do negócio e

gerenciamento de dados e informações são itens básicos considerados em qualquer
sistema de CRM, portanto, deverão estar protegidos e sujeitos aos requisitos legais,
doravante vigentes no país.
Dada a multidisciplinaridade da matéria proteção de dados, essas tratativas de CRM

precisarão fazer parte dos Princípios de Governança Empresarial, pois ao aumentar a
prioridade para a segurança de dados e informações, mais confiável se torna a organização.
12 <http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2018-07/senado-aprova-projeto-de-lei-de-protecao-de-dados-pessoais>.
73
CAPÍTULO 4
Certificação Empresarial e Auditoria
Certificação Empresarial
A Certificação ISO 9001 obedece a uma norma de padronização internacional para
aplicação em quaisquer empresas, produtos ou serviços. Essa norma faz parte do conjunto
de normas designado Série ISO 9000 e pode ser implementada por organizações de
qualquer tamanho, independentemente da sua área de atuação. A ISO 9001 contempla
requisitos para atender exigências de clientes que poderão ser monitoradas via sistemas
de gestão de relacionamento com clientes (CRM).
A instituição ISO (International Standardization for Organization13) é uma organização

não governamental com sede em Genebra, na Suíça, atuante na padronização e na
organização internacional para a normalização. É integrada por 204 países, inclusive
o Brasil.
Entre seus reconhecidos padrões está a padronização do conjunto das normas da série
ISO-9000, para ser implementada por organizações de qualquer porte ou segmento
com o foco da gestão voltada para o desempenho e a qualidade.
Dessa série, destaca-se a norma ISO-9001, na última versão de 2015, para ser aplicada
em conjunto com outras padronizações como as normas de saúde ocupacional, de meio
ambiente e de segurança.
Para uma empresa alcançar a certificação ISO, deverá planejar e atender a certos
requisitos. Por meio da certificação mencionada, a empresa evidencia e assegura que
aplica conceitos e requisitos nos seus processos operacionais de forma padronizada
para o seu sistema de gestão e qualidade.
A certificação é uma decisão e uma ferramenta estratégica para se relacionar com o seu
mercado. Hoje, no mundo, mais de 1 milhão de empresas já operam com essa norma
implementada na organização.
Aqui, destaca-se que:

Existe uma versão brasileira da ISO 9001, designada como ABNT
NBR ISO 9001, que também tem como objetivo estabelecer normas
consistentes que aumentam a qualidade dos processos de gestão.
13 <https://www.iso.org/home.html>.
74
Quando essas normas são implementadas e cumpridas, é estabelecida

uma relação de confiança entre a empresa e cliente. No entanto, uma
área essencial da ABNT NBR ISO 9001 é que quando a empresa não
cumpre com as normas, o cliente deve dar o feedback, comunicando o
problema, para que o desempenho seja melhorado no futuro.14
Nas relações com clientes, as organizações que operam com a chancela de certificação
da Norma NBR ISO 9001 se comprometem a tratar os requisitos para os seus produtos e
serviços em plena consonância com exigência que destacamos a seguir, como referência
elucidativa sobre a importância do gerenciamento das relações com clientes (CRM –
Customer Relationship Management). Vejamos alguns requisitos:
8.2 Requisitos para produtos e serviços.
8.2.1 Comunicação com o cliente.
A comunicação com clientes deve incluir:
a) prover informação relativa a produtos e serviços;
b) lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças;
c) obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços,

incluindo reclamações do cliente;
d) lidar ou controlar propriedade do ciente;
e) estabelecer requisitos específicos para ações de contingencia, quando

pertinente.
8.2.2 Determinação de requisitos relativos a produtos e serviços.
Ao determinar requisitos para os produtos e serviços a serem oferecidos

para clientes, a organização deve assegurar que:
a) os requisitos para os produtos e serviços sejam definidos, incluindo:
1) quaisquer requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
2) aqueles considerados necessários pela organização;
b) a organização possa atender aos pleitos para os produtos e serviços

que ela oferece.
8.2.3 Análise crítica de requisitos relativos a produtos e serviços
14 <https://www.significados.com.br/iso-9001/>.
75
8.2.3.1 A organização deve assegurar que ela tenha a capacidade de

atender aos requisitos para produtos e serviços a serem oferecidos
a clientes. A organização deve conduzir uma análise crítica antes de
se comprometer a fornecer produtos e serviços a um cliente, para
incluir:
a) requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para

atividades de entrega e pós entrega;
b) requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso

especificado ou pretendido, quando conhecido;
c) requisitos especificados pela organização;
d) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a produtos e

serviços;
e) requisitos de contrato ou pedido diferentes daqueles previamente

expressos.
A organização deve assegurar que requisitos de contrato ou pedido

divergentes daqueles previamente definidos sejam resolvidos.
Os requisitos do cliente devem ser confirmados pela organização antes

da aceitação, quando o cliente não prover uma declaração documentada
de seus requisitos.
NOTA: Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise

crítica formal para cada pedido é impraticável. Nesses casos, a análise
crítica pode compreender as informações pertinentes ao produto como
catálogos.
8.2.3.2 A organização deve reter informação documentada, como

aplicável, sobre:
a) os resultados da análise crítica;
b) quaisquer novos requisitos para os produtos e serviços.
8.2.4 Mudanças nos requisitos para produtos e serviços.
A organização deve assegurar que informação documentada

pertinente seja emendada e que pessoas pertinentes sejam alertadas
dos requisitos mudados, quando os requisitos para produtos e serviços
forem mudados.
76
Auditorias da gestão e de relacionamento

com clientes
A boa prática empresarial contempla a realização de auditorias para avaliação do sistema
de gestão. Dentro do contexto e dos procedimentos de auditoria, o relacionamento com
clientes fará parte dessa demanda, dada a sua importância estratégica e operacional.
Vejamos, de acordo com a ISO 9001:2015, alguns preceitos normativos para melhor
elucidação a respeito do procedimento focado na gestão pela qualidade e a respeito da
orientação para o resultado:
9.2 Auditoria interna.
9.2.1 A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos

planejados para prover informação sobre se o sistema de gestão da
qualidade:
a) está conforme com:
1) os requisitos da própria organização para o seu sistema de gestão

da qualidade;
2) os requisitos desta Norma.
b) está implementado e mantido eficazmente.
9.2.2 A organização deve:
a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de

auditoria, incluindo a frequência, métodos, responsabilidades,
requisitos para planejar e para relatar, o que deve levar em consideração
a importância dos processos concernentes, mudanças que afetam a
organização e os resultados de auditorias anteriores;
b) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria;
c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a

objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria;
d) assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a

gerência pertinente;
e) executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora

indevida;
1) reter informação documentada como evidência da implementação

do programa de auditoria e dos resultados de auditoria.
77
NOTA: Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação.
9.3 Análise crítica pela direção.
9.3.1 Generalidades.
A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da

qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar
sua contínua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento com o
direcionamento estratégico da organização.
9.3.2 Entrada de análise crítica pela direção.
A análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada levando em

consideração:
a) a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela

direção;
b) mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes

para o sistema de gestão da qualidade;
c) informação sobre o desempenho da eficácia do sistema de gestão da

qualidade, incluindo tendências relativas a:
1) satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas

pertinentes;
2) extensão na qual os objetivos da qualidade forem alcançados;
3) desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços;
4) não conformidades e ações corretivas;
5) resultados de monitoramento e medição;
6) resultados de auditoria;
7) desempenho de provedores externos;
d) a suficiência de recursos;
e) a eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades (ver

61);
f) oportunidades para melhoria.
9.3.3 Saídas da análise crítica pela direção.
78
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações

relacionadas com:
a) oportunidades para melhoria;
b) qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade;
c) necessidade de recurso.
A organização deve reter informação documentada como evidência dos

resultados de analises críticas pela direção.
10 Melhoria.
10.1 Generalidades.
A organização deve determinar e selecionar oportunidades para

melhoria e implementar quaisquer ações necessárias para atender a
requisitos do cliente e aumentar a satisfação do cliente.
Essas devem incluir:
a) melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como

para abordar futuras necessidades e expectativas;
b) corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
c) melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
NOTA: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva,

melhoria contínua, mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.
10.2 Não conformidade e ação corretiva.
10.2.1 Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de

reclamações, a organização deve:
a) reagir à não conformidade e como aplicável;
1) tomar ação para controlá-la e corrigi-la;
2) lidar com as consequências.
b) avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não

conformidade, a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar;
1) analisando criticamente e analisando a não conformidade;
NOTA BRASILEIRA: Por convenção, o termo review foi traduzido

como “análise crítica”. Consequentemente, nesse caso, a expressão
79
“analisando criticamente e analisando” foi usada como tradução da

expressão “reviewing and analysing”.
2) determinando as causas da não conformidade;
3) determinando se não conformidades similares existem, ou se

poderiam potencialmente ocorrer.
c) implementar qualquer ação necessária;
d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada;
e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o parieamento,

do necessário;
f) realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário.
Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades
encontradas.
10.2.2 A organização deve reter informação documentada como

evidência:
a) da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes

tomadas;
b) dos resultados de qualquer ação corretiva.
10.3 Melhoria contínua.
A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e

eficácia do sistema de gestão da qualidade. A organização deve considerar
os resultados de análise e avaliação e as saídas de análise crítica pela
direção para determinar se existem necessidades ou oportunidades que
devem ser abordadas como parte de melhoria contínua.
80
SISTEMAS UNIDADE IV
ESTRUTURADOS
CAPÍTULO 1
Sistemas informatizados de gestão do
relacionamento com clientes
Iniciamos este capítulo com uma constatação. Sistema significa um conjunto de elementos
físicos ou abstratos organizados com uma função pré-definida. Na conceituação básica,
todo sistema opera com elementos de entrada, elementos de processamento e elementos
de saída.
É fato, e creio que todos hão de concordar, que mesmo sem dar a devida ênfase, sempre
operamos uma organização associada ao conceito de sistemas. Sistemas abertos. E hoje
não é diferente.
A diferença fundamental está na forma como operamos os sistemas na atualidade,

onde em toda organização pública ou privada opera-se com sistemas estruturados e
informatizados. Informatizados pela necessidade de se compilar grande massa de
dados e informações, e porque precisa-se atuar praticamente em tempo real na vida
moderna e na medida em que ocorrem as demandas e as transações comerciais de
produtos e serviços.
Observe que vivemos e operamos em cadeia e cada vez mais dependentes de sistemas
abertos que representam cada parte do contexto empresarial.
Outra razão fundamental para se operar com sistemas estruturados é que clientes, na
modernidade, com a aplicação da tecnologia da informação, também demandam das
nossas organizações, capacidade, qualidade, confiabilidade e velocidade de respostas.
Em uma visão do ambiente empresarial e com a operação via sistema estruturado,

qualquer ação demandante do relacionamento com clientes reflete instantaneamente
para toda a organização. Esse é o papel da estratégia e da ferramenta de CRM (Customer
Relationship Management).
81
UNIDADE IV │ SISTEMAS ESTRUTURADOS
Por todo o exposto, já não é mais possível utilizar apenas de uma planilha eletrônica – tipo
Excel – para acompanhar quem são seus clientes e fazer anotações sobre as interações
com eles. Diríamos que, tecnicamente, você pode usar uma planilha eletrônica para
fazer tudo isso para meia-dúzia de clientes, em tese.
Agora a manutenção desse processo, porém, se torna muito complexa quando a

organização começa a crescer. De certa forma, não há mais espaço para se tratar do
acompanhamento das interações com seus ‘prospects’ e clientes, de forma amadora.
Aqui, entra na tela os chamados sistemas de gestão de relacionamento com clientes

ou CRMs. Com o apoio de um CRM e com organização interna na empresa, é possível
acompanhar automaticamente as informações de seus ‘prospects’ e clientes, para que os
gestores possam se concentrar no crescimento da organização. Por isso, recomenda-se
um CRM, mesmo para pequenas empresas, pois todas as empresas tendem e querem
crescer. É um investimento que, sem dúvida, traz retorno imediato.
Palavra de um especialista15:
Há muitas opções de CRM por aí que podem funcionar para sua

empresa. Tudo depende de quais recursos sua empresa mais
precisa. Aqui estão algumas perguntas que você deve fazer para
ajudar a descobrir qual CRM você deveria ter.
»» Sua equipe de vendas tem um processo claro sobre para quem

e quando telefonar? Caso negativo, você precisa de um CRM
que permita visualizar quais prospects estão mais engajados.
»» Sua empresa trabalha com grandes transações que exigem a

interação com muitas pessoas dentro de uma organização?
Você precisa um CRM que possa extrair e organizar os dados de
uma pessoa, baseando-se na empresa para quem ela trabalha.
»» Qual é a principal maneira de interação com os leads: ligações

telefônicas, e-mails, mídias sociais, ou uma combinação de
tudo isso? Você precisa descobrir como CRMs diferentes podem
facilitar a interação dos ‘prospects’ com os representantes.
A melhor maneira de descobrir o que você precisa é conversar

com pessoas de todos os níveis em sua organização de vendas.
Assim, você pode descobrir de quais recursos sua equipe, como
um todo, precisa no dia a dia.
Para se ter uma referência da atualidade, a tabela a seguir, apresenta o resultado de

um estudo feito pelo site de Capterra16 sobre os vinte softwares de CRM mais usados
15 <https://br.hubspot.com/blog/sales/o-que-e-software-de-crm-gestao-de-relacionamentos-com-o-cliente>. Acessado em:
6/8/2018.
16 <https://wikiconsultoria.com.br/os-20-softwares-de-crm-mais-usados-no-mundo/>.
82
SISTEMAS ESTRUTURADOS │ UNIDADE IV
no mundo. Disponível em: <https://wikiconsultoria.com.br/os-20-softwares-de-crm-

mais-usados-no-mundo/>.
O estudo referenciado, no documento original (que recomendamos visitar)

apresenta números sobre os principais competidores do mercado. Contudo,
engloba algumas ferramentas de CRM e ‘Marketing Automation, pois, segundo
os autores, alguns desses fabricantes de ferramentas de ‘marketing automation’
se declaram como CRM também, mas, na prática, não possuem os mesmos
recursos de uma ferramenta específica de CRM. Assim sendo, com o devido
filtro e cuidado, esse trabalho pode ser muito útil para conhecimento inicial
e avaliação.
Tabela 1. Pesquisa Capterra 20 softwares de CRM mais usados no mundo.
Classificação CRM Ranking no mercado
1 Salesforce 84
2 Zoho 83
3 Act! 63
4 Microsoft Dynamics 61
5 Hubspot 61
6 SAP 60
7 Maximizer 57
8 Infusionsoft 49
9 Oracle 49
10 Sage 48
11 Pipedrive 48
12 Appitivo 48
13 SugarCRM 47
14 Salesboom 44
15 Base 42
16 Bpm’online 38
17 Blazedesk 37
18 Nimble 35
19 Commence 35
20 Realy Simple System 34
Fonte: <https://wikiconsultoria.com.br/os-20-softwares-de-crm-mais-usados-no-mundo/>.
Vejamos, resumidamente, algumas características dos principais softwares de CRM

apresentados como os mais comuns no mercado brasileiro.
83
Salesforce
»» Um dos principais sistemas CRM no mundo.
»» Relacionado a grandes corporações, também conta com planos para

pequenas empresas.
»» Sistema baseado na nuvem, com possibilidade de ser acessado e usado

em qualquer computador sem a necessidade de carregar o seu PC.
»» Há uma limitação do Salesforce, já que o modelo na nuvem não é

recomendado para negócios com alta demanda de confidencialidade,
como empresas do setor financeiro.
»» Conta com um dos melhores serviços ao consumidor do mercado.
»» Oferece diferentes ferramentas a seus clientes: administração de contatos,

geração de leads, gerenciamento de oportunidades – com funções que
facilitam a criação e geração de cotações, por exemplo, acompanhamento
de vendas em tempo real, relatórios, função de comunicação interna,
acesso por dispositivos mobile e automatização de fluxo de trabalho,
entre outros recursos.
Highrise
»» Focado na administração dos contatos.
»» É um CRM que procura oferecer a seus usuários acesso completo às

informações de contatos e clientes em apenas uma tela.
»» Principais vantagens estão no seu baixo custo: em média quatro dólares

mensais por usuário, sendo que sua utilização é gratuita para até dois
usuários.
»» Além de exibir informações dos contatos, o Highrise também conta com

ferramentas para acompanhar negociações e vendas.
»» A implementação também parece simples, podendo ser feita através da

importação de contatos a partir de um sistema de e-mail.
»» Ideal para quem quer sair da boa e velha planilha do Excel.
Insightly
»» O Insightly é outra ferramenta direcionada às empresas de micro ou
pequeno porte.
84
»» Conta com planos gratuitos para até dois usuários.
»» Por outro lado, seu plano mensal por usuário mais básico custa $15 por
usuário, ou $12 se pago anualmente.
»» Isso acaba não significando tanto no final das contas, visto que o CRM
conta com um leque maior de opções em relação ao outro.
»» Atua no gerenciamento de contatos e acompanhamento de negociações.
»» Conta com aplicativo para dispositivos mobile e diversas espécies de

relatórios, não apenas de vendas.
»» Sua principal vantagem é a integração social: o software encontra perfis

nas redes sociais baseados nos e-mails em sua base de dados.
»» Além da possibilidade de integrá-lo com o Jivochat, também é possível

integrar outros aplicativos como Evernote, e-mails e os apps do Google,
como Docs, Sheets e Drive.
Hubspot CRM
»» É um canal conhecido por oferecer ferramentas para marketing digital,

mas também conta com um CRM totalmente gratuito que pode ser usado
pelo seu negócio.
»» É possível usar o CRM em conjunto com os próprios softwares de marketing

mencionados.
»» Permite que se insira um nome e e-mail de um contato e ele

automaticamente busca por mais informações dessa pessoa.
»» Possível usá-lo para procurar por informações sobre uma determinada

empresa através de seu nome de domínio, inclusive e-mails trocados
consigo, que podem ser salvos e organizados dentro do CRM.
»» Pode se integrar com e-mail e conta com apps para Android e iOS.
Oracle
»» Similar ao Salesforce, o Oracle é uma das principais organizações de

soluções em sistemas CRM do mundo.
»» A companhia mantém um leque extenso de soluções em sistemas apenas

na área administrativa.
85
»» Uma similaridade do Oracle com o Salesforce é sua plataforma na nuvem,

compartilhando com o concorrente as mesmas vantagens e desvantagens
de sua utilização.
»» Soluções são mais voltadas a empresas de grande ou, no mínimo, médio

porte.
»» Plano mais básico do Sales Cloud, seu CRM baseado em vendas, oferece
relatórios analíticos de vendas, montagem de catálogo para vendas e
possibilidade de criação e avaliação de campanhas.
Zoho
»» Uma das principais funcionalidades e focos do Zoho está em sua

integração com os mais diversos tipos de canais de atendimento: telefone,
e-mail, ‘live chat on-line’, e-mail e mídias sociais são canais que podem
ser integrados a ele.
»» É possível rastrear visitantes de seu site, além de contar com ferramentas

analíticas para e-mail em sua proposta.
»» Zoho é um CRM que permite a seus usuários analisar processos de

vendas nesses diferentes canais, assim como fornece ferramentas de
comunicação de sua empresa com seus clientes, incluindo até mesmo um
discador telefônico.
»» Zoho é um dos melhores CRM para negócios que estejam começando. Sua
edição gratuita permite incluir até 10 operadores, além de disponibilizar
aplicativos para dispositivos mobile.
Odoo
»» Diferente do Oracle e Salesforce, o Odoo é uma solução de CRM fora da
nuvem, podendo ser ambientada em seu próprio servidor.
»» É um software mais generalista e não possui um foco em específico. Isso

significa que suas funções são abrangentes, envolvendo contatos, vendas,
contabilidade e administração de projetos, apenas para citar alguns exemplos.
»» Outras vantagens do Odoo é que ele foi construído em código aberto. Ou seja,
é possível criar uma versão própria do CRM de acordo com sua necessidade.
Customizar o software é uma vantagem, realizar esta personalização
necessita de um desenvolvedor.
86
»» Conta com versão gratuita e paga, no valor de oito dólares mensais por
usuário.
SugarCRM
»» SugarCRM também é um conhecido conjunto de softwares e serviços

destinados a pequenas e médias empresas.
»» Ponto mais fortes está no serviço ao consumidor, além de contar com as

funções comuns a todos os CRM.
»» Opção para cliente escolher, serviço localizado na nuvem ou instalado em

seus próprios servidores.
BuddyCRM
»» Ferramenta CRM com um escopo mais holístico, o Buddy CRM conta

com ferramentas que servem tanto para as equipes de vendas e marketing
quanto às de atendimento, administração e logística.
»» Serviço também conta com apps mobile e possui período de teste gratuito
de 30 dias.
»» Apresenta integração com ferramentas e-mail marketing como o

‘MailChimp’.
OnePageCRM
»» OnePageCRM pode ser a sua escolha, se procuras solução simples.
»» Como seu próprio nome diz, apresenta tudo o que necessita diretamente
em uma página. Para que isso seja possível, ele separa seus contatos de
acordo com as tarefas relacionadas a eles.
»» Ao clicar no contato – que fica no menu lateral – todas suas informações

aparecem na tela: detalhes, tarefas associadas e quaisquer notas
adicionadas ao contato.
»» A prioridade da lista fica de acordo com a proximidade do prazo das

tarefas com a data atual.
87
CAPÍTULO 2
Introdução à inteligência do negócio –
Business Intelligence
Nunca é demais lembrar que toda organização trabalhou e trabalha com a inteligência
de negócios. É importante ressaltar que a inteligência é advinda do dono do negócio
e do seu corpo diretivo e gerencial, das estratégias estabelecidas e dos processos de
acompanhamento e gerenciamento de resultados.
Com o tempo e com o crescente volume de dados e informações geradas e disponibilizadas,

essa inteligência passou a depender do tratamento quantitativo e qualitativo da
informação para a tomada de decisões com mais eficácia.
Com a demanda de tratativas dos negócios em tempo real, os gestores passaram a

demandar uma nova organização das informações para a sua tomada de decisão.
Daí uma abordagem foi sendo construída para tratar do ‘Business Intelligence’.
O termo ‘Business Intelligence’ (BI) – inteligência de negócios – refere-se a um

conjunto ordenado de estruturas com diferentes processos de coleta, organização
e fundamentação, de avaliação e análise, de compartilhamento e monitoramento de
informações relevantes que oferecem suporte ao gerenciamento dos negócios.
O Business Intelligence (BI) é suportado por tecnologias que transformam uma grande
quantidade de dados brutos em informação útil para tomadas de decisões estratégicas
e operacionais. BI é ferramenta de decisão, mas que necessita estar suportada por
estratégias de negócios. Aqueles profissionais que carreavam com suas experiências
a inteligência dos negócios no passado, hoje contribuem para assentar parte de suas
experiências para o banco de dados do BI da organização. BI é mais é que um processo.
É um conjunto de técnicas e conceitos.
Entre os fundamentos que caracterizam o BI, pode-se citar a tarefa de disponibilizar a

informação certa para a pessoa certa no momento certo. Dar consistência para a análise
dos dados imputados no sistema, promover a atualização permanente e a divulgação do
conjunto de informações com segurança e confidencialidade.
‘Business Intelligence’ é matéria multidisciplinar na organização, contempla objetivos

de longo ou curto prazo, as disputas nos negócios, a coleta de informação e requer
um compromisso de integração em todos os níveis de gestão que geram e demandam
informações.
88
As primeiras fontes de informação, inicialmente, são coletadas dentro das próprias

empresas. Posteriormente, outras fontes de informações incluem as necessidades dos
consumidores, o processo de decisão do cliente, as pressões competitivas, as condições
industriais relevantes, os aspectos econômicos e tecnológicos e as tendências culturais.
Cada sistema de BI, tendo por base o objetivo organizacional, a visão da empresa e as
estratégias empresariais, determina uma meta específica.
89
CAPÍTULO 3
CRM & e-CRM: diferenças e estratégias
que convergem para o Marketing Digital
Nos capítulos anteriores, vocês puderam compreender o significado da sigla CRM

(Customer Relationship Management) seus conceitos e, principalmente, que CRM não
é apenas uma ferramenta, um sistema ou um software de gestão de relacionamento
com cliente, mas também uma estratégia de negócios, uma mudança de cultura
organizacional, colocando o cliente como foco central nas tomadas de decisões.
Porém, neste capítulo gostaria de trazer uma abordagem que une os preceitos de CRM
e a forma atual de o chamarmos: e-CRM.
O e-CRM também se trata da gestão de relacionamento com clientes. Entretanto, o

e-CRM engloba a gestão do relacionamento desses mesmos clientes por meios digitais,
através da internet, intranet e extranet. Ou seja, todas as formas de gerir as relações
virtuais fazendo o uso da tecnologia da informação (TI). Para essa forma de gestão,
foram criadas ferramentas e abordagens que auxiliam nas estratégias de marketing
digital, focando em toda cadeia das interações on-line.
Agora, para ser mais eficiente ao se comunicar com clientes que migram do off-line
para o on-line, as empresas que atuarem com a junção do tradicional CRM, mais a
informação integrada e com e-CRM podem ser mais eficientes para se comunicar com
os clientes por onde ele circular.
Como os sistemas de CRM tendem a fortalecer o controle sobre os resultados e

comportamentos dos consumidores; eles podem, ao mesmo tempo, nos enganar ao
prescrever comportamentos sem entender o que realmente se passa na cabeça do
consumidor. Observe que isso é um alerta! Aí entra o e-CRM que acaba buscando
melhorar os processos de gestão de serviços relacionados à coleta de dados por meios
digitais, entendendo melhor o seu ‘mindset’, carências e necessidades dentro da jornada
do usuário, caminhando por todo processo. Enfim, uma conexão que esse consumidor
consiga fazer no off-line, como nas lojas físicas, e no on-line, como nos sites das
empresas, via e-commerce ou até mesmo pelas redes sociais são fontes de informação
para alimentar o e-CRM.
Essas medidas em conjunto ampliam a chance de fidelização do cliente à empresa.
Na medida em que o sistema de e-CRM é implantado, pode conduzir a uma alteração dos
sistemas de controle de acordo com a movimentação do cliente nos ambientes on-line,
90
através de ferramentas de interação, como a criação de uma régua de relacionamento,

melhorando, assim, a organização e captação de dados; pode aumentar a capacidade
de aprendizagem sobre o cliente. Eis a razão do porquê é importante que esses dois
acontecimentos são convergentes.
Assim, diante do cenário acima, podemos entender que, ao adotar a estratégia de CRM
em conjunto com as ferramentas de e-CRM, a empresa interage com todos os clientes
de forma robusta e completa, conhecendo melhor seus hábitos de consumo, criando
eventos, promoções e campanhas direcionadas ao mundo físico e virtual, tornando o
atendimento ainda mais personalizado e ganhando a confiança e fidelização do cliente.
No geral, a junção das ações de e-CRM com o CRM tradicional abrange quatro áreas
básicas, a saber:
»» a automação de gestão do marketing e do marketing digital,
»» a gestão comercial,
»» a gestão de logística, e
»» a gestão de produtos ou serviços ao cliente.
Essas atividades e processos, que alimentam estas áreas acima e seus sistemas,
acumulam um banco de dados de informações que, se utilizadas de maneira adequada
podem ser consultadas a qualquer momento e por qualquer departamento para uma
tomada de decisão.
Isso mostra que todas as atividades com o cliente, sejam on-line e, se possível, off-line
(utilizando diversas tecnologias, como o bluetooth, por exemplo), devem ser registradas
de uma forma padronizada, independentemente da forma de contato, seja por e-mail,
solicitação de orçamento, redes sociais, contatos telefônicos, eventos e outras atividades
ou informações sobre o cliente. Após a junção de todos os levantamentos, tudo isso
deve ser analisado para que se torne fonte para relatórios gerenciais.
Com esses relatórios gerenciais em mãos, é possível diagnosticar onde estão os

verdadeiros problemas no fluxo, se estamos atendendo a real necessidade do cliente,
ou até mesmo se será necessário modificar ou criar um novo produto ou serviço, através
de ações e metodologias, abordagens que já vimos nos capítulos anteriores.
Agora, lhe pergunto, como é possível fazer a integração – partir da mudança

estratégica do negócio focada no cliente – entre sistemas de CRM e e-CRM, entre
os sistemas atuais de uma empresa, com as informações oriundas dos diversos
canais de vendas e de relacionamentos digitais, agrupando tudo isso em uma
91
única base de dados, a fim de compartilhar com todos os departamentos

existentes em uma empresa?
Complexo, não?
Mas, vamos aos poucos.
Quando falamos de e-CRM, automaticamente, fazemos a conexão com o mundo virtual,

certo? E, quando citamos CRM fazemos o link com sistemas robustos implantados nas
empresas, como o ERP, por exemplo. Até aí, ok, apesar de serem bem superficiais,
essas ligações são básicas e fáceis de captar, quando você ainda não possui uma base
grandiosa de conhecimento e/ou prática.
Porém, a partir do momento que este conhecimento se torna mais claro para o aluno,
conseguimos caçar quais são as ações, as atividades e as áreas que se unem, para trazer
informações estratégicas para as empresas.
Então, vamos lá!
Para que, consigamos captar e conectar todas essas esferas, voltemos a alguns conceitos.
Ao conceito de MKT Digital, por sua vez, além de abranger diversas interfaces
tecnológicas, metodologias, abordagens e competências distintas, podemos acrescentar
que compõe um conjunto de estratégias que têm como objetivo gerar resultados ‘on-line’
– e por sequência ‘off-line – para as marcas, as empresas e pessoas. Assim, podemos
dizer como é a implementação do MKT Digital nas empresas.
Vejamos as áreas que fazem parte do MKT Digital para gerar resultados:
»» Business Inteligence (BI): que são plataformas inteligentes que

permitem ter uma análise melhor das informações, onde integra o
monitoramento das redes sociais às ações que a Mídia Tradicional (como tv,
jornais e revistas, etc), às citações às marcas da empresas e das concorrentes,
gerenciando perfil dos consumidores, engajamentos e mapeamento de
influenciadores. Aqui está a inteligência de ferramentas de a ‘Analytics’.
»» SEO (Search Engine Optimization): é o conjunto de estratégias

que tem como objetivo a potencialização e melhora do posicionamento
do site de alguma empresa ou marca, de forma orgânica (natural e não
paga) dentro dos sistemas e mecanismos de busca como Google, Yahoo,
Bing etc. Isso é o exercício estratégico de otimização dos conteúdos e
palavras-chaves dos sites e páginas das redes sociais em que a marca da
empresa se encontra.
92
»» Marketing de Conteúdo (Content): é a área onde agrega a expertise

de ser guardião dos conteúdos que são disponibilizados no ambiente on-
line. Seja em sites, em redes sociais, sites de buscas etc. É nessa área que
será pensada a estratégia de descrever as informações que são assertivas
para o seu público-alvo, com o uso de análises de concorrentes, palavras-
chaves, ideias de conteúdos novos etc. Com um único objetivo, direcionar
o ‘lead’ para o famoso Funil de Vendas.
Contudo, será a área de SEO que fará, através de ferramentas apropriadas

(como inteligência artificial e ‘machine learning’), que o seu site, marca,
produto ou serviço seja o mais procurado do mercado.
»» e-CRM: conforme vimos anteriormente, o e-CRM engloba a gestão

do relacionamento dos clientes por meios digitais, através da internet,
intranet e extranet. É nessa área que se estrutura e faz a gestão da régua de
relacionamento, onde é criado um conjunto de ações e interações com o
cliente que vão desde os processos de marketing até as etapas de retenção
do cliente. Ou seja, nela conseguiremos definir cada passo que deve ser
dado ao caminhar do cliente para conseguirmos o melhor resultado.
»» WebSite: essa área é onde há desenvolvimento, implementação e

manutenção dos sites a partir de uma URL criada dentro dos servidores
digitais.
»» Design UX/UI (User Experience / User Interface): nessa área

são criadas as melhores experiências e interfaces do usuário para as
navegações de sites, apps e outros meios de conexão digital com o cliente.
Para o desenvolvimento desses sites e apps são utilizadas diversas novas
metodologias com ‘Agile’ e abordagens como o ‘Design Thinking’.
»» Mídia: aqui reforço a atuação de mídia paga para as ações em diversos

veículos, como as próprias redes sociais, sites de parceiros, além de
parcerias com ‘influencers’ e mídias globais. Essa equipe faz toda a gestão
financeira dos investimentos alocados nessas mídias pagas.
»» Criação e Brand: não poderá deixar de citar uma das áreas mais
glamorosas na visão de muitos, pois é onde sai o criativo que irá permear
por todas as áreas descritas acima, de certa forma.
Aqui, são feitas as peças que vão ser divulgadas pelos veículos, websites
e nas mídias tradicionais. E quando há a necessidade da empresa de ter
um novo posicionamento no mercado, seja em conceito, como marca ou
93
estratégia, a equipe de Branding atuará de acordo com os objetivos do

negócio no mercado.
Com os conceitos acima creio que você consiga amarrar todas as frentes que realizam
a gestão de serviços de relacionamento com o cliente; além disso, reafirma que é uma
estratégia que engloba diversas áreas da empresa, engajando todos para que se unam
em busca de um objetivo em comum.
Transitamos desde a definição da estratégia dos negócios da empresa ao entendimento

do que o cliente necessita. Ou seja, transitamos pelo CRM.
Vamos a um novo desafio: imagine que você foi contratado por uma empresa
para aprimorar a sua atuação no quesito de gestão de serviços relacionado aos
clientes. E, nesse caso, a empresa tem apenas um tipo de sistema de base de
dados qualquer. Pergunto, quais são os principais passos e os desafios que essa
organização precisa superar para que se torne a principal estratégia de negócios?
94
CAPÍTULO 4
Big Data: o que é e porque é tão essencial
Quando falamos em Big Data, percebemos um certo ar de surpresa nas pessoas. E a

primeira coisa que nos vem à mente é: um grande volume de dados soltos e registrados
em algum sistema, em algum lugar. De todo caso, não está errado pensando assim.
Porém, há algo muito mais importante e estratégico por trás de tudo isso.
É verdade que existem dados soltos e não estruturados que sobrecarregam as empresas
todos os dias. Mas também há o tratamento que esses dados recebem e que os tornam
estruturados. Aí é que está o maior desafio: o que as organizações fazem com esses dados?
Quando os grandes dados são analisados por especialistas e sistemas inteligentes, para
se obter insights e gerar ações estratégicas para o negócio, levam s grandes decisões
tomadas pelas empresas.
Embora o ato de coletar e armazenar grandes quantidades de informações é antigo, o

termo “big data” é atual, e vem agregando-se às combinações com a inteligência analítica
de alta performance para auxiliar nas respostas de grandes dúvidas das organizações,
como, por exemplo:
»» Ajudar a determinar causas de falhas, problemas ou defeitos quase que

em tempo real.
»» Gerar ações promocionais nos pontos de vendas de acordo com os hábitos

de compras dos clientes.
»» Analisar e recalcular o risco aos créditos, e até mesmo, detectar

comportamentos de fraudes antes que eles atinjam às organizações.
O que é muito importante ressaltar é que, o principal valor do ‘big data’ não são os
dados em sua forma bruta, mas das análises e processamentos desses dados que geram
‘insights’ para novas estratégias. Ou seja, a gestão do ‘Big Data’ suportará decisões e
inovações de produtos e serviços.
Uma maneira simples de complementar e explicar contexto do Big Data é falar sobre:
variedade de informações, volume de dados, à veracidade e ao valor das informações
que devem ser úteis.
Os dados são oriundos de diversas fontes, como: dados financeiros, recursos humanos,
logísticas; ou até mesmo acessos às redes sociais, comportamentos, navegações em
sites e chegar nas aquisições de produtos e serviços propriamente dito.
95
Contudo, grandes instituições no mercado atual, utilizam a gestão do ‘Big Data’. São
de diversas áreas e categorias e que conseguem fazer grandes ações que revertem
positivamente para as empresas. Podemos observar as instituições de ensino, por
exemplo, onde utilizam os grandes dados para ajudar a identificar alunos em risco,
garantir que os estudantes estão progredindo de forma adequada e implementar sistemas
cada vez melhores de avaliação e apoio aos professores e diretores das instituições.
Por esse motivo, gostaria de trazer aqui um dos maiores cases do setor varejista do
mundo – a Amazon, a gigante do ‘e-commerce’ mundial. Muitos dizem que a Amazon
não criou um modelo de negócios, mas aprimorou o velho modelo.
Mas, entre elogios e críticas, tornou-se modelo dos principais negócios que empoderam
o consumidor, não perde a essência da sua origem, o varejo físico, tornando-se a gigante
do setor.
Porém, muitos críticos citam que, com a criação da Amazon-Co., um mix do

digital com o físico, não melhora a experiência do consumidor. E por que será?
Contudo, para o novo se tornar normal, é preciso conquistarmos aqueles que não são
tão ligados em tecnologia, para que, o investimento para o novo, gere uma economia
forte suficiente para cobrir os custos da sua adaptação.
Então, para sabermos se um novo modelo se tornará inovador, disruptivo e que

terá um grande impacto na experiência do consumidor, precisamos responder
duas questões básicas:
1. Os consumidores vão gostar da modificação?
2. Quais benefícios terá o consumidor?
Recursos, serviços, tecnologias e ferramentas úteis transformam qualquer organização.

Mas, diante desse entendimento de ‘Big Data’, trago aqui mais uma questão, afinal,
qual é ou quais são as diferenças entre BI (Business Intelligence) e Big Data?
Tanto ‘BI’ quanto ‘Big Data’ trabalham com dados, e que de certa forma se complementam,
mas não são idênticos. Simplesmente porque, em geral, ‘BI’ é uma fase anterior ao ‘Big
Data’, com um amadurecimento ao trabalho, que ‘BI’ realizou.
De forma resumida, podemos descrever Business Inteligence com as seguintes ações:
»» BI é mais específico e voltado apenas para negócios.
96
»» Responde às perguntas já direcionadas pelas empresas.
»» Analisa as informações já existentes, definindo as melhores hipóteses.
»» Foca na coleta de dados, transformando e disponibilizando os dados

estruturados para a tomada de decisões e mudanças estratégicas.
Já o Big Data:
»» É mais amplo, não só voltado para os negócios das empresas, mas para
qualquer área/segmento, setor de mercado, como educação, finanças,
saúde, entretenimento etc.
»» Realiza o processamento de dados não estruturados e estruturados, bem

como nas correlações e descobertas que esse processamento pode advir.
»» Analisa as informações já existentes e o que está por vir, apontando novos

caminhos.
»» Assim, se torna ideal para quando se quer explorar novas possibilidades,

descobrindo novos padrões e explorando perguntas que ainda não haviam
sido feitas.
E quais seriam os ‘insights’ gerados por todas essas análises de dados?
»» Armazenagem de dados: as movimentações dos clientes em compras

de produtos ou serviços ajuda o setor financeiro, por exemplo, a rastrear
os registros de inúmeras aplicações.
»» Redução das taxas de churn: analisa o impacto da saída de clientes

da base ativa das empresas. Ou seja, conseguimos entender qual é o
percentual de vulnerabilidade dos clientes quanto à migração para seus
concorrentes. Ao saber desse fator crítico, várias instituições do ramo
passaram a usar a análise de dados para rastrear as manifestações
emocionais (em sites de reclamações e em redes sociais). Assim, ajuda
a diagnosticar com antecedência suas insatisfações, ganhando tempo de
neutralizá-las antes do encerramento ou evasão dos clientes.
»» Personalizar serviços: ajuda a entender como os clientes usam seus

serviços ou mesmo seus produtos para que consumam ou adquiram
novos. Cria-se a possibilidade de ter maior assertividade, ampliando
potencialmente a captação de novos clientes.
»» Estreitar as relações com clientes: com as soluções do Big Data que

processam as movimentações dos clientes nas mídias sociais, cadastros no
97
site das empresas, CRM ou até mesmo comentários em blogs e interação

com ‘influencers’, gerando relatórios e análises que trazem muito valor
da vida de cada cliente, suas dores, seus anseios e expectativas em relação
à empresa. Isso permite, aumentar as vendas cruzadas, por exemplo.
Quer conhecer um outro belo exemplo de empresas que sabem utilizar os

‘insights’ gerados pelo ‘Big Data’? Então, vá para o setor de serviços financeiros e
conheça grandes cases de sucesso oriundos dessa estratégia dentro de grandes
dados.
98
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101

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Relacionamento com Clientes

Thalita de Oliveira Ligeiro

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Construir o chamado ‘bom relacionamento’ faz com que as empresas elaborarem

A prática de desenvolver ações para aumentar o conhecimento sobre os hábitos

Com a evolução industrial, tecnológica e digital as empresas passaram por muitas

A partir desse cenário, faço outro questionamento a você: onde e como

Aí entramos no conceito de Gestão de Serviços e Relacionamento com Clientes.

Independentemente do tamanho dos negócios, haverá a diversificação dos canais

Nesse contexto, a Gestão de Serviços e Relacionamento com Clientes, conhecida como

»» Entender os conceitos fundamentais da Gestão de Serviços e da Gestão de

»» Entender como, a jornada do consumidor no contexto em que a empresa

»» Como gerir o relacionamento com clientes através dos canais digitais.

»» Dentro de uma profundidade adequada a este contexto, apresentaremos

Vamos avançar por etapas. Antes de entrarmos no conceito de “Gestão de Serviços de

Assim, o ato de gerir conecta-se diretamente às habilidades de profissionais formados

se de ferramentas adequadas para atender, monitorar e perpetuar o relacionamento

A partir desse conceito, utilizamos o termo em inglês ‘Customer Relationship Management’

Ressaltamos que é muito comum associarmos o termo CRM à uma ferramenta ou

Dessa forma, a Gestão de Serviços de Relacionamento com o Cliente ultrapassa às

Posso antecipar-lhe, que tende ao fracasso!

Segundo Mckenna (1992), escritor renomado e autor de diversos livros sobre

como querem se posicionar (exemplo: baixo preço, qualidade), em seguida, escolhem

Sendo assim, uma empresa deve atuar posicionando-se estrategicamente, com

Conforme conversamos anteriormente, o papel do CRM não é somente a implementação

Para melhor conhecer o perfil de seus clientes, as informações integradas ajudam a

Do ponto de vista do cliente, o CRM pode contribuir com a empresa no desenvolvimento

Alguns pilares de sustentação para a criação e implementação de uma estratégia de

»» Pessoas: entendimento da jornada do cliente com foco em suas

»» Ferramentas e Processos: implementação de CRM por meio de

»» Marketing de Relacionamento: estratégia de criar e manter um

»» Inteligência Analítica: entendimento que abrange técnicas de

Com esse simples exemplo, é possível entender que o comportamento do consumidor

Para entendermos melhor no que consiste a jornada do consumidor, passamos por

»» Etapa 1: Descoberta ou ‘Discovery’, em inglês, momento em que o

Nessa etapa, também descobrimos o que nossos competidores não

»» Etapa 2: Descrição ou ‘Discribe’, em inglês, etapa onde sintetizamos

»» Etapa 3: Definição ou ‘Define’, em inglês, onde conseguimos criar

»» Etapa 4: Entrega ou ‘Delivery’, em inglês, é etapa da entrega do produto

Após o entendimento de todas as etapas que descrevem a jornada do usuário,

principalmente porque relacionamento é uma forma de ativo para empresas na era da

E o que seria “o fim em si mesmo” em um processo de vendas?

Essas tecnologias voltadas para as ferramentas de CRM (que serão detalhadas na

Do ponto de vista de sistemas, a área de CRM é que vai integrar os módulos de

Isso porque, as tecnologias de CRM foram desenvolvidas depois das tecnologias de

Isso mostra que a filosofia do CRM, podemos assim chamar, compreende o

Quando citamos ‘processos’, esses ‘operacionais’, nós entramos nos processos de

Chegamos ao momento de fidelizar o cliente, o que exige um conjunto de estratégias

As empresas tendem a trabalhar o marketing de relacionamento para analisar a