Análise do Alinhamento Estratégico e o Impacto nos Resultados no Setor de

Medicina Diagnóstica

Autoria: Vanderli Correia Prieto, Marly Monteiro de Carvalho

Resumo: Existem diversas abordagens na literatura de administração enfatizando a

importância da estratégia permear toda a organização para que efetivamente se torne fonte de
vantagem competitiva. Neste artigo pretende-se discutir os principais modelos de alinhamento
estratégico e de avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos
complementares entre estes modelos. Além disto discute-se os elementos-chave para
promover o alinhamento do negócio no que concerne aos aspectos externos (ambiente) e aos
aspectos organizacionais. A abordagem metodológica adotada foi de múltiplos casos, em
cinco empresas do setor de medicina diagnóstica.

Introdução
Nas últimas duas décadas, os executivos em todo o mundo estiveram empenhados na
adoção de práticas administrativas, como reengenharia, downsizing, gestão da qualidade total
(TQM- total quality management), com o objetivo de promover o enxugamento dos custos e
tornar as organizações mais competitivas.
Agora, uma outra necessidade surge imperativa, a de obter maior comprometimento dos
funcionários remanescentes para o alcance de objetivos e melhoria de performance
organizacional, além da preocupação de manter a identidade organizacional enquanto lida
com os desafios da inovação e adaptação em um ambiente turbulento.
Existem diversas abordagens na literatura de administração enfatizando a importância
da estratégia permear toda a organização para que efetivamente se torne fonte de vantagem
competitiva.
Uma linha de pesquisa sobre estratégia aborda a questão da vantagem competitiva com
ênfase no poder do mercado e na dinâmica da estrutura industrial. O sucesso ou fracasso é
resultado do posicionamento da empresa diante de fatores externos derivados da estrutura da
indústria: força dos concorrentes, poder de barganha de compradores e vendedores, tecnologia
empregada na diferenciação dos produtos, existência de barreiras à entrada de novas firmas,
etc. O papel da estratégia, neste caso, é posicionar a empresa neste ambiente e protegê-la das
ações das forças competitivas (Porter, 1979). A vantagem competitiva é o resultado da
capacidade da organização de operar com custos mais baixos do que os dos seus concorrentes
ou de operar de uma forma única, capaz de gerar um valor diferenciado para os compradores
(Lei, Hitt e Bettis, 1996; Vasconcelos e Cyrino, 2000; Porter, 1996).
Segundo Porter (1996), a estratégia se concretiza com o ajuste das atividades. O
posicionamento determina quais atividades a empresa irá executar e quais não irá executar,
como irá configurar essas atividades e, também, como essas atividades se relacionam entre si.
Desta forma, segundo Carvalho e Laurindo (2003) a empresa ao se posicionar e obrigada a
fazer escolhas (tradeoff) com impacto na formulação e na implementação da estratégia.
Uma outra linha de pesquisa no campo da estratégia, propõe que a fonte da vantagem
competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidos e
controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias nas quais
elas se posicionam. (Vasconcelos e Cyrino, 2000). A teoria considera como fonte de
vantagem competitiva tanto os recursos físicos como os recursos financeiros, mas também os
recursos intangíveis (Itami e Roehl, 1987; Hall 1992). Especialmente o conhecimento é
considerado um recurso único, que não pode ser copiado e de valor central para a construção
da vantagem competitiva. (Matusik e Hill, 1998). Ao conhecimento estão associadas a
capacidade de desenvolver competências essenciais e de tirar vantagens da capacidade de

1
timing: entrar primeiro em novos mercados, com novos produtos, e poder cobrar preços mais
altos pela exclusividade do produto (D’Aveni, 1995; Prahalad e Hamel, 1990).
Diversos autores tratam da necessidade de compartilhar o conhecimento estratégico;
argumentam que o conhecimento para ser determinante do sucesso empresarial precisa estar
disponível, em diferentes níveis e áreas da organização, uma vez que o desenvolvimento de
novas idéias para criação de novos produtos, reformulação de processos e práticas
administrativas que geram as competências essenciais são resultantes de um processo de
aprendizagem inter-organizacional. (Prieto, Carvalho e Laurindo, 2003; Prahalad e Hamel,
1990, Kogut e Zander, 1993 in Oliveira Jr, 2001(b); Kaplan e Norton, (2000). Mintzberg
(1994) corrobora desta visão e destaca ainda que o planejamento estratégico não pode se
dissociar da ação. Mintzberg e Waters (1985) alertam para o fato de existirem as estratégias
intencionais (as ações organizacionais) e as estratégias emergentes (respostas no trabalho
diário).
Neste contexto, a partir dos anos 90, a questão do alinhamento organizacional ganha
força. O alinhamento está presente ao longo do desenvolvimento da literatura de
administração, sempre que a proposta inclua voltar os recursos da organização para uma única
direção, a fim de garantir melhoria de performance, PRIETO, 2000.
As linhas de pesquisa como citadas anteriormente e a literatura sobre gerenciamento da
estratégia evidenciam aspectos como a necessidade de definir os fatores críticos de sucesso do
negócio (Rockart, 1979), a efetividade do processo de comunicação e controle da estratégia, a
utilização de métricas e sistemas de recompensas (Kaplan e Norton, 1996; Stepannovich e
Mueller, 2002; Labovitz e Rosansky, 1997). Todas estas atividades nos levam ao processo de
alinhamento estratégico.
A proposta deste trabalho é discutir os principais modelos de alinhamento estratégico e
de avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos
complementares entre estes modelos. Além disto discute-se os elementos-chave para
promover o alinhamento do negócio no que concerne aos aspectos externos (ambiente) e aos
aspectos organizacionais. A abordagem metodológica adotada foi de múltiplos casos, em
cinco empresas do setor de medicina diagnóstica.
1 - Revisão da Literatura sobre Alinhamento Estratégico
Existe uma ampla discussão a respeito a respeito de alinhamento. Analisando as várias
definições sobre alinhamento organizacional, pode-se perceber que há um consenso quanto à
idéia de focar os elementos da organização a fim de melhorar a performance organizacional e
que vários elementos são mencionados: missão, visão, estratégia, estrutura, cultura, objetivos,
entre outros, sendo que estes elementos não são comuns em todas as definições. Acontece
que várias áreas da administração têm empregado o termo alinhamento: marketing, recursos
humanos, operações, tecnologia da informação, cada qual trazendo à tona a sua própria visão
da organização, o que também reflete na escolha dos elementos a serem alinhados.
Stepannovich e Mueller (2002) fizeram um rastreamento da literatura de alinhamento
estratégico que está sumarizada na Tabela 1, que apresenta as várias propostas de alinhamento
e o contexto ou significado em que abordam a teoria.
Além destes, destacam-se outros modelos que levam ao alinhamento estratégico como o
Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1992) os modelos de alinhamento estratégico
de Labovitz e Rosansky (1997), de Cypher (1996) e de Semler (1997).
Em face da diversidade de modelos, Stepanovich e Mueller (2002) propõem a
classificação dos modelos de alinhamento em três modelos construtos: alinhamento externo,
alinhamento interno e consenso.
O alinhamento externo trata do ajuste da empresa ao seu ambiente de atuação e,
portanto, está em linha com o pensamento estratégico que aborda a questão da vantagem
competitiva com ênfase no poder do mercado e na estrutura industrial. Uma ferramenta

2
fundamental deste modelo, relembram Mueller e Stepanovich (2002), é o emprego da análise
SWOT para monitoramento dos ambientes de atuação da empresa e formulação de objetivos e
estratégias direcionados a promover o ajuste entre os ambiente externo e interno e manter a
competitividade. Carvalho e Laurindo (2003) destacam ainda a necessidade de analisar a
cadeia de valor (Porter e Millar, 1985), a análise estrutural da industria (Porter, 1979) e as
relações de governança nas cadeias produtivas globais (Gereffi, 1994; Humphrey e Schimtz,
2000)

Tabela 01 - Revisões de Alinhamento Estratégico e Consenso

Termo
Fonte
Ajuste estratégico
Naman & Slevin, 1993
Ajuste estratégico; Compatibilidade Consistência e compatibilidade entre estratégias e sua
Estratégica;
Newport et al, 1991
Coerência Corporativa
Hambrick, 1997
Alinhamento Organizacional
Powell, 1992
Alinhamento Estratégico
Henderson & Venkatraman, 1999
Ajuste Estratégico do Marketing
Smith et al, 1995
Consenso Estratégico
Floyd & Wooldridge, 1992
Significado e/ou contexto
Alinhamento da estratégia do negócio com o ambiente
externo
implementação dentro e no meio da corporação, do negócio e
nos níveis funcionais de uma organização.
Lógica integrada e base para ação dentro de uma empresa –
sua unidade de ação
Compara o paradigma de gerenciamento da estratégia da
organização industrial com o paradigma de alinhamento
organizacional
Duas partes: ajuste estratégico e integração funcional
Alinhamento de fabricantes e fornecedores
Alinhamento da estratégia com a compreensão da média
gerência e gerência operacional, suporte e comprometimento.

Consenso Estratégico Alinhamento interno da alta administração

Priem, 1992
Alinhamento da Estratéga Gerencial
Kerr & Jackofsky, 1989
Alinhamento da Estratéga Gerencial
Szilagyi & Schweiger, 1984
Herbert & Deresky, 1987
Aculturamento Incompatível
Nahavandi & Malekzadeh, 1988
Compatibilidade de Metas
Witt, 1998
Alinhamento do Valor
Mayer & Schoorman, 1998
Coalinhamento Estratégico
Venkatraman, 1990
Alinhamento do Mercado
Cobb, et al., 1988
Fonte: Stepanovich e Mueller (2002).
Alinhamento dos gerentes com a estratégia através do
desenvolvimento gerencial
Alinhamento dos gerentes com a estratégia através do
processo de seleção gerencial
Alinhamento do processo de aculturação em empresas após
fusão
Alinhamento das metas e prioridades do supervisor
subordinado
Grau em que os valores dos empregados e empregadores
estão alinhados
Alinhamento de três áreas funcionais do negócio: marketing,
produção e administração
Alinhamento da estratégia da empresa com os desejos e
necessidades dos consumidores

Os proponentes da Visão da Empresa Baseada em Recursos (Barney, 1991; Wernerfelt,

1984) dão enfase aos fatores internos como meio de obter vantagem competitiva, mas também
apoiam-se na utilização da análise SWOT como uma ferramenta para desenvolvimento da
estratégia. Este processo de alinhamento externo, para ambas as escolas do pensamento, é a
essência da formulação da estratégia, concluem Stepanovich & Mueller (2002).

3
 O alinhamento interno está focado nas questões da implementação da estratégia e,
segundo Stepanovich & Mueller (2002), esta abordagem pode ser encontrada nos trabalhos de
Day (1999), Hambrick & Cannella (1989), Kilman (1989) e Tichy (1983).
No contexto deste trabalho, classifica-se Labovitz e Rosansky (1997) e Kaplan e Norton
(1992) como alinhamento interno, uma vez que para ambos modelos parte-se da visão
estratégia já concebida. O alinhamento interno trata de manter os elementos internos focados
durante a implementação da estratégia. As pesquisas de Stepanovich & Mueller (2002)
apontam para este alinhamento em duas dimensões, a dimensão vertical (Newport et al, 1991;
Floyd & Wooldrige, 1992) e a dimensão horizontal (Henderson e Venkatraman, 1993) e no
escopo da alta administração (Priem, 1990; 1992). Na revisão promovida neste artigo
encontraram-se, no trabalho de Labovitz e Rosansky (1997), as duas dimensões - vertical e
horizontal. A literatura também dá ênfase ao aspecto dinâmico do alinhamento, à necessidade
de promover ajustes internos sempre que houver mudanças nos objetivos, nos processos, na
liderança (Nahavandi & Malekzadeh, 1988; Shanley & Correa, 1992, Labovitz e Rosansky
(1997).
Finalmente, Stepanovich & Mueller (2002) propõem uma terceira classificação
denominada consenso, que trata do grau em que os membros da organização concordam em
relação ao que deve ser feito quanto às escolhas estratégicas, e é bem representado pelos
trabalhos de Dess (1987), Wooldridge e Floyd (1989), Priem (1990), Holmburg et al (1999),
St John et al (1991) e Floyd e Wooldridge (1992). Contudo, neste artigo adotar-se-á a visão de
consenso proposta por Labovitz & Rosansky (1997), na qual o consenso representa o grau de
alinhamento dos elementos da organização em torno de um propósito essencial definido pela
estratégia.
Segundo Stepanovich & Mueller (2002), a idéia presente na literatura, mas ainda não
comprovada, é de que o consenso estratégico deve levar a melhoria de performance
organizacional (Bourgeois, 1980; Priem, 1990; St. John et al, 1991). Neste trabalho parte-se
do pressuposto que o melhor alinhamento leva a obtenção de vantagens competitivas,
conforme discutido nas próximas seções.
Por outro lado, alguns autores abordam a necessidade de desenvolver uma metodologia
específica para promover o alinhamento organizacional, ora com uma proposta efetiva para
que o alinhamento ocorra (Cypher, 1996; Labovitz & Rosansky, 1997), ora definindo
elementos para a elaboração de uma proposta (Semler, 1997). Mesmo diante da ausência de
consenso em torno de uma teoria de alinhamento, Semler (1997) propõe parâmetros mínimos
para a formulação de uma metodologia: (1) deverá propor os fatores envolvidos na produção
do alinhamento, (2) com qual objetivo o alinhamento será definido e (3) como ele será
medido.
2 - Seleção do modelo teórico para avaliação do alinhamento e de aferição dos
resultados
Com base no levantamento teórico, este trabalho buscou selecionar um modelo para
promover a avaliação do grau de alinhamento estratégico das empresas selecionadas. Segundo
os critérios propostos por Semler (1997), procurou-se o modelo em que o alinhamento
organizacional não fosse apenas tangenciado, mas apresentado como uma metodologia que
pudesse servir de guia para implementação. Foi selecionada a proposta desenvolvida por
Labovitz e Rosansky, no livro The Power of Alignment (1997). A teoria foi desenvolvida com
base na experiência dos autores como consultores e através de entrevistas em profundidade
com seis executivos de empresas americanas que têm utilizado o alinhamento e têm
conseguido sustentar os resultados dos negócios. Os autores definem que (1) os elementos
envolvidos na produção do alinhamento são a estratégia, clientes, processos e pessoas, (2)
com o objetivo de atingir o propósito essencial da organização - ‘the main thing’ . Para medir
o grau de alinhamento (3), propõem o uso da ferramenta 'Perfil de Diagnóstico de

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Alinhamento' (ver item 2.4 deste trabalho). A Figura 1, ilustra o conceito de alinhamento
organizacional proposto pelos autores: estratégia, clientes, processos e pessoas alinhados com
o propósito essencial dos negócios.
estratégia

processo s
Propósito clientes
essencial

pessoas

Figura 1: Alinhamento com foco no propósito essencial

Fonte: Labovitz e Rosansky (1997)
2.1 - Propósito Essencial (Alinhamento Externo)
Dentro do contexto do alinhamento, Labovitz e Rosansky (1997) esclarecem que estar
alinhado e focado no propósito essencial significa pensar continuamente sobre os quatro
elementos e como cada um deverá ser ajustado para obtê-lo. Afirmam que toda organização
tem um propósito essencial e cabe a própria organização descobrí-lo. Os autores fornecem
algumas diretrizes para que se chegue ao propósito essencial, mas não aprofundam o assunto,
por isso afirmou-se anteriormente que este modelo é compatível com os modelos de
alinhamento interno, ou seja, a ênfase na aplicação do modelo é no alinhamento horizontal e
vertical e não no ajuste estratégico ao ambiente organizacional.
Autores como Collins e Porras (1996), Hamel e Prahalad (1994), Oliveira (2001(b))
Zaccarelli (2000), destacam a importância de as empresas serem reconhecidas no mercado por
um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, um algo mais que vai atrair os
clientes; um aspecto chave dos negócios que precisa ser reconhecido e mantido e vai servir de
base para a formulação da estratégia e priorização da alocação dos recursos. Segundo Collins
e Porras (1996), as empresas de sucesso têm um propósito central que se mantém fixo
enquanto a estratégia de negócios e as práticas vão se adaptando às mudanças de mercado.
Para Oliveira (2001(b)), as empresas bem sucedidas certificam-se que o núcleo dos negócios
contém uma vantagem competitiva.
2.2 - O Papel dos Elementos Considerados no Alinhamento Organizacional
(alinhamento interno)
Labovitz e Rosansky (1997) dispõem os elementos em duas dimensões, a dimensão
vertical: alinhamento entre estratégia e pessoas e a dimensão horizontal: alinhamento entre
clientes e processos.
O alinhamento vertical se dá quando a estratégia está claramente formulada e as pessoas
entendem qual é a sua contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos.
O elemento ‘estratégia’, requer que a visão estratégica seja criada e compartilhada pelas
pessoas em todos os níveis e função dentro da organização. A efetiva implementação da visão
estratégica requer que os processos chave tenham sido identificados e alinhados com esta
visão e que sejam constantemente monitorados os resultados.
Semler (1997) ressalta que o alinhamento organizacional pode acontecer
independentemente das escolhas estratégicas feitas pela organização. Em outras palavras, se o
alinhamento de uma empresa ocorrer a partir de uma definição inadequada da estratégia, a
organização caminhará coesa e mais rapidamente para a falência.
Quanto ao elemento ‘pessoas’, é necessário identificar organizacional e individualmente
as competências necessárias para realizar a visão estratégica. A partir daí, desenvolver um
sistema de treinamento, e de recompensa e reconhecimento alinhado com as metas
organizacionais e competências desejáveis.

5
 A relação existente entre alinhamento organizacional e pessoas também poderia ser
expressa como sendo a relação entre clientes-estratégia e pessoas. Empresas que têm um alto
nível de alinhamento em torno de uma visão comum, combinado com um alto grau de
conexão com os clientes, apresentam um clima favorável no qual novas e criativas idéias são
valorizadas, o que vai resultar em melhoria de performance organizacional. (Burns e Napier,
1994).
No sentido horizontal, o alinhamento ocorre quando as necessidades dos clientes são
conhecidas e estão incorporadas aos processos.
Quanto ao elemento ‘cliente’, requer que a empresa tenha identificado os clientes
estratégicos antes de ter feito qualquer trabalho para melhorar a satisfação do cliente. Requer,
ainda, que haja uma relação direta entre as necessidades do cliente, a formulação da estratégia
e a configuração dos processos.
Quanto ao elemento ‘processo’, requer a identificação dos processos chave que
suportam a estratégia, o melhoramento contínuo – e, se necessário, redesenho – destes
processos como definido pela estratégia e clientes. Segundo Davenport e Short (1990),
processos chave são aqueles cujo fluxo, desde a entrada até a saída, adicionam valor ao
cliente. Ainda, os processos têm duas importantes características: (1) eles têm clientes; ou
seja, os processos têm saídas de trabalho definidas e há destinatários para estas saídas, o que
configura a existência de clientes que podem ser externos ou internos à empresa. (2) Eles
atravessam as fronteiras organizacionais; ou seja, eles normalmente ocorrem através ou entre
as subunidades organizacionais. A idéia presente quanto ao alinhamento horizontal é
introduzir a visão da organização formada por um conjunto de processos, com o propósito de
flexibilizar as fronteiras, ampliar a visão que se tem do cliente e aumentar a cooperação entre
as áreas.
O alinhamento interno acontece quando os quatro elementos estão inter-relacionados e
ao mesmo tempo cada um desempenhando um papel específico.
2.3 - Como Realizar o Alinhamento Organizacional
A chave para realizar o alinhamento organizacional é a definição de indicadores críticos
de sucesso, metas e atividades a partir do propósito essencial e que devem ser levadas a todos
os níveis da organização. Segundo Semler (1997) organizações bem alinhadas criam metas
em efeito cascata para os seus processos chave, subprocessos, grupos e indivíduos de maneira
que cada processo ou atividade contribua diretamente para o alcance de metas do processo
seguinte.
Labovitz e Rosansky definem uma "Ferramenta para Realizar o Alinhamento Vertical",
o PDR, ciclo de planejamento, desenvolvimento e revisão. O planejamento consiste em
definir as metas ao longo do tempo, considerando a organização (visão, missão, valores, etc),
fatores do ambiente, os clientes e empregados. O desenvolvimento consiste na melhoria dos
processos para conseguir atingir as metas estabelecidas e a revisão é o confronto entre o
planejado e o realizado. O ciclo deve ocorrer em cada unidade de negócio e em cada nível.
A operacionalização do conceito consiste em desenvolver, a partir do propósito
essencial, os indicadores críticos de sucesso, metas ao longo do tempo e respectivas atividades
e táticas (Figura 2). Por exemplo, se o propósito essencial fosse aumentar a base de clientes,
os indicadores críticos de sucesso poderiam ser: longevidade média das contas de clientes ou ,
porcentagem de novas contas por mês. A meta para a longevidade das contas poderia ser 50%
em dois anos.
Cada departamento ou unidade tem a sua própria árvore ligada a um nível
hierarquicamente superior. O que é uma meta para uma unidade torna-se o propósito essencial
(the main thing) para uma unidade que ocupa um nível abaixo (figura 3).

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 Indicadores
Críticos de Metas Atividades
Sucessoso

TheMain
Propósito
Essencial
Thing

medida quantitativa

Figura 2: Árvore de Planejamento

Fonte: Labovitz e Rosansky, 1997

Propósito
essencial
meta
meta

Propósito
essencial
meta

Propósito
essencial

Figura 3: Conectando as árvores de planejamento

Fonte: Labovitz e Rosansky (1997)

Quanto à dimensão horizontal, o alinhamento acontece quando as necessidades dos

clientes estão fazendo parte das outras dimensões – estratégia, processos e clientes.
Labovitz e Rosansky definem três aspectos necessários para realizar o alinhamento:
determinar as necessidades dos clientes e identificar novas oportunidades de atendê-las, criar
uma visão compartilhada, dentro da organização e entender as necessidades dos clientes finais
da cadeia de comando - os clientes dos clientes.
2.4 - Como Medir o Grau de Alinhamento Organizacional
Labovitz e Rosansky propõem a utilização do Perfil de Diagnóstico de Alinhamento,
como uma ferramenta destinada a fornecer para a organização uma medida visual e
quantitativa do seu alinhamento com referência a estratégia, clientes, pessoas e processos. O
perfil é obtido através de um questionário padronizado, com 16 perguntas fixas, 4 sobre cada
elemento do alinhamento. O questionário é respondido individualmente, assinalando-se um
número de zero a dez, que indica o grau de concordância com cada uma das afirmações
propostas, segundo a aplicabilidade à organização. Soma-se o resultado de cada grupo de 4
questões. A pontuação máxima possível são 40 pontos em cada elemento. Em seguida é
realizado o mapeamento do resultado. No esqueleto de alinhamento, assinala-se, no respectivo
eixo, o total de pontos obtidos e conectam-se os pontos. O resultado é uma figura
representativa do grau de alinhamento da organização em relação ao propósito essencial.
Quanto mais próximo da pontuação máxima (40 pontos), maior o grau de alinhamento da

7
empresa. Na figura 4 estão mapeados os resultados hipotéticos de 2 empresas. A empresa "A"
encontra-se com pontuação próxima do propósito essencial, portanto, alinhada, o que não
acontece com a empresa "B".
estratégia estratégia

(25)
(38)
(37) (19) (17)
processos 40 clientes processos 40 clientes
(38)
(38)

(15)

pessoas pessoas
alinhado desalinhado
Figura 4: Perfil de Diagnóstico
Fonte: Labovitz & Rosansky (1997)
Os autores utilizam uma versão ampliada deste questionário em seu trabalho de
consultoria e também incluem perguntas sobre o ambiente externo, competição, tecnologia,
regulamentações, economia, liderança e cultura.
Mesmo tratando-se de uma versão simplificada, os autores incentivam os leitores a
utilizá-la – “você pode diagnosticar o alinhamento da sua própria organização”.... “a versão
simplificada da ferramenta de diagnóstico tem muitos benefícios: para os respondentes, ela é
fácil de entender, pontuar e interpretar. E é um modo efetivo de revelar problemas de
desalinhamento” (Labovitz e Rosansky, 1997).
2.5 - Como Analisar a Performance das Empresas
A tendência inicial para a seleção do modelo de avaliação dos resultados a ser
empregado nos estudos de caso seria a utilização de uma metodologia quantitativa,
tradicionalmente reconhecida tal como o BSC, envolvendo a obtenção de dados como, por
exemplo, liderança de mercado, crescimento das vendas, rentabilidade do patrimônio e
liquidez corrente.
Porém, durante as entrevistas promovidas neste trabalho com pessoas especialistas no
setor de medicina diagnóstica, verificou-se que, em parte pelo fato destas empresas, em sua
maioria, pertencerem a médicos, os controles administrativos são relegados a um segundo
plano em detrimento da questões técnicas. Considerando tais dificuldades, optou-se pela
avaliação dos resultados das empresas a partir do uso das vantagens competitivas, uma
metodologia proposta por Zaccarelli (2001).
A idéia da vantagem competitiva atrelada aos resultados das empresas está presente na
literatura sobre estratégia. Há um reconhecimento de que as empresas apenas subsistirão no
mercado se possuírem vantagens competitivas sustentáveis. Bons resultados hoje não
garantem a sobrevivência da empresa no futuro - ‘quando as vantagens competitivas não
perduram também não subsistem as organizações que as executam’ (Galbraith, 1997).
Segundo a proposta de Zaccarelli, as empresas precisam utilizar as vantagens
competitivas para crescer, lucrar e melhorar (vide quadro 1), caso não o façam, as mesmas
estarão automaticamente sendo desperdiçadas. A empresa que mais realizou terá o melhor
desempenho, a que menos realizou terá o pior desempenho.
Finalmente, foi considerado o cenário do mercado de análises clínicas, com o objetivo
de verificar se os esforços empreendidos reforçam o posicionamento competitivo.

8
Quadro 01 - POSSIBILIDADES DE USO DA VANTAGEM COMPETITIVA
1- Lucrar mais por aumento do preço unitário, para distribuir maiores dividendos aos acionistas.
2- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa sem comprar empresas dos concorrentes
3- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa comprando empresas concorrentes.
4- Lucrar mais por aumento do preço unitário, para distribuir maiores dividendos aos acionistas.
5- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa sem comprar empresas dos concorrentes
6- Crescer aumentando a participação no mercado atual da empresa comprando empresas concorrentes.
7- Expandir entrando em novos mercados.
8- Complementar a participação no mercado atual introduzindo novos produtos.
9- Melhorar a competitividade da empresa.
10- Melhorar e proteger a qualidade do negócio em si, da empresa.
11- Melhorar as condições para longevidade da empresa.
12- Desperdiçar por decisões sem critério ou objetividade (desperdício do sucesso).
13- Desperdiçar por omissão no momento de decidir (desperdício total).
Fonte: Zaccarelli, 2000
3 - Metodologia de Pesquisa e Apresentação dos Resultados
Neste artigo pretende-se discutir os principais modelos de alinhamento estratégico e de
avaliação de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos
complementares entre estes modelos. Com base no levantamento teórico selecionou-se dois
objetivos principais:
(1) Verificar a validade do perfil de diagnóstico de alinhamento, a ferramenta proposta
por Labovitz e Rosansky (1997), como instrumento para medir o grau de alinhamento
organizacional.
(2) Verificar se a relação entre grau de alinhamento e performance organizacional pode
ser comprovada. Para avaliar o desempenho das empresas foram analisadas as vantagens
competitivas, bem como o uso que as empresas fazem destas vantagens para crescer, melhorar
ou lucrar.
A estratégia de pesquisa utilizada foi a de múltiplos estudos de caso (Yin, 2001). A
pesquisa foi realizada nos principais Centros de Diagnóstico de Medicina Auxiliar da cidade
de São Paulo. Para escolha das empresas, buscou-se no mercado um entendimento sobre as
dez empresas representativas do segmento e destas cinco foram analisadas.
A empresa ‘A’ é tradicional no segmento, a maior em faturamento, conhecida pela
excelência técnica e de qualidade, a empresa ‘B’ é conhecida pela estratégia de praticar preços
baixos para aumentar o volume de exames realizados. A empresa ‘C’ busca desenvolver uma
estratégia de diferenciação através da marca e tem procurado fortalecer a sua imagem como
empresa que se preocupa com a qualidade. Sabe-se que a empresa ‘D’ define como público
alvo os clientes das classes ‘A’ e ‘B’, pratica preços acima da média de mercado e não se
identifica fator de diferenciação. A empresa ‘E’ busca desenvolver uma estratégia de
diferenciação pela qualidade técnica e dos processos e sabe-se que, preferencialmente, atende
os clientes das classes ‘A’ e ‘B’.
Segundo Yin (2001), é sempre conveniente utilizar um protocolo para o estudo de caso,
mas é essencial quando a pesquisa engloba múltiplas unidades de análise, como é o caso desta
pesquisa. Portanto, utilizou-se como instrumento de pesquisa um questionário padronizado,
buscando delinear o perfil de alinhamento das empresas pesquisadas.
A título de pré-teste, o questionário foi aplicado em duas empresas que faziam parte do
grupo previamente selecionado, aqui denominadas empresas “A” e “B”, e em duas etapas, a
fim de verificar:
i) o nível de compreensão em relação às perguntas.
ii) a consistência do questionário como instrumento de diagnóstico de alinhamento.
Na primeira etapa, os questionários foram enviados para a empresa, aos cuidados de
uma pessoa específica, de nível hierárquico estratégico. Junto com cada um dos questionários
foi enviada uma carta, explicando o propósito da pesquisa, como preencher o questionário e
9
assegurando a confidencialidade dos dados. O questionário utilizado, no campo nome, não
tinha a observação “nome não obrigatório”, porém esta foi uma orientação dada ao
representante da empresa.
Ficou a cargo do representante de cada empresa selecionar de 5 a 7 participantes,
encaminhar os questionários e recolhê-los. Definiu-se que o critério para a seleção das
pessoas seria distribuir o questionário uniformemente entre os níveis de decisão estratégico,
tático e operacional.
Quando da análise das respostas, constatou-se que:
i) Em cada uma das empresas, pelo menos um dos questionários tinha uma concentração
de pontuação na nota máxima 9 ou dez. Tal ocorrência poderia estar relacionada com o fato
de que a maioria dos questionários retornou com a identificação do nome do respondente,
aliado ao fato de terem sido devolvidos ao representante da empresa. stes questionários não
foram considerados para o mapeamento.
ii) Em uma das empresas, dois questionários foram distribuídos para pessoas que não
ocupavam cargos de decisão.
iii) Havia uma tendência dos representantes concentrarem a distribuição do questionário
para as pessoas dentro da sua própria área de atuação, o que poderia não refletir o status de
alinhamento da empresa como um todo.
Em função destas constatações, na segunda etapa foi solicitado ao representante da
empresa selecionar os respondentes conforme o mesmo critério anterior, porém que estas
pessoas também fossem de áreas distintas da empresa, que foi dividida em área de
atendimento, área técnica e área administrativa. Os questionários foram distribuídos
pessoalmente, em envelopes individuais, com expressa solicitação para que fossem
devolvidos ao representante da empresa devidamente lacrados. Foi incluído no questionário,
no campo nome, a expressão “nome não obrigatório”. No ato da distribuição foi verificado
com os respondentes do grupo 2, se havia dificuldade no entendimento das questões. Todos
responderam negativamente.
O mapeamento do resultado foi feito conforme descrito na seção teórica 2.4, sendo que
foi somado o total de pontos obtidos em cada um dos questionários individuais em relação a
cada um dos elementos do alinhamento organizacional (estratégia, clientes, processos e
pessoas) e dividida a somatória pelo número total de respondentes. Foram mantidos separados
os resultados dos grupos 1 e 2. Os questionários que retornaram com a mesma nota em todos
os itens ou com as notas nos extremos, 0 ou 10, foram desconsiderados.
Tanto na empresa “A” como na empresa “B”, a semelhança entre o formato da figura de
alinhamento dos dois grupos, mostrou que as perguntas do questionário foram igualmente
compreendidas.
Para averiguar se havia ou não consistência do questionário como instrumento de
diagnóstico de alinhamento, foi comparado o formato das figuras resultantes em cada uma das
empresas, com o que era esperado destas empresas naquela fase da pesquisa, antes da coleta e
análise dos resultados operacionais e financeiros.
A empresa “A” era tida como uma empresa tradicional no segmento de medicina
auxiliar, e uma das líderes do segmento, com destaque sobre as demais. O atendimento ao
cliente era tido como excelente e os preços praticados pela empresa, mais altos do que os
praticados pela concorrência. Quanto à empresa “B”, sabia-se de problemas com rotatividade
de pessoal e da necessidade de promover uma reestruturação organizacional, inclusive para
aperfeiçoar o relacionamento entre a Diretoria e os funcionários.
As figuras de alinhamento, representando o perfil de alinhamento das empresas “A” e
“B” mostrou que a primeira encontrava-se em um nível de alinhamento muito próximo do
propósito essencial, o que já não acontecia com a segunda. Portanto, o fato da empresa “A”
encontrar-se mais alinhada que a empresa “B”, era compatível com o que sabíamos até o

10
momento e permitia validar o questionário como instrumento para avaliar o diagnóstico de
alinhamento organizacional.
Os resultados obtidos com as repostas do grupo 2 foram mantidos como resultados
definitivos para estas duas empresas. A mesma metodologia foi aplicada para as demais
empresas, aqui denominadas “C”, “D” e “E”. O perfil de diagnóstico das empresas
pesquisadas está representado na figura 5.

FIGURA 5
PERFIL DO ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS PESQUISADAS
estratégia Empresa ”A”

Empresas ”B”

Empresas ”C”

Empresas ”D”

Empresas ”E”

processos 40 clientes

pessoas

A partir do perfil de diagnóstico e comparando-se um a um o alinhamento horizontal e

vertical, extraímos a classificação das empresas quanto ao alinhamento organizacional,
demonstrada no quadro 2. Esta classificação será utilizada para podermos comparar o
alinhamento obtido com os resultados.
CLASSIFICAÇÃO ALINHAMENTO ALINHAMENTO CLASSIFICAÇÃO
VERTICAL HORIZONTAL FINAL
1 A A A
2 E E E
3 D B BeD
4 CeB DeC C
Quadro 02: Classificação das Empresas quanto ao Perfil de Alinhamento
3.1 - Resultados quanto a Análise da Performance das Empresas
Seguindo as orientações propostas na seção teórica 2.5, primeiramente reuniram-se as
informações necessárias para a avaliação do uso das vantagens competitivas. Foram
solicitadas informações quanto ao número de unidades, número de especialidades, quantidade
de clientes, quantidade de exames, faturamento, além da lista de preços praticados para
clientes particulares e para convênios, para os exames mais usuais.
A partir destas informações, e, também, de outras informações disponíveis na mídia
sobre os investimentos destas empresas, foi possível montar um quadro do uso das vantagens
competitivas pelos Centros de Diagnósticos. Uma versão resumida dos resultados encontra-se
no quadro 3. São apresentados os usos que as empresas fizeram das vantagens competitivas
para crescer, lucrar ou melhorar e os principais resultados obtidos.

11
 EMPRESA ‘B’ EMPRESA “D” ‘D’ EMPRESA
EMPRESA EMPRESA “E”‘E’
EMPRESA
EMPRESA‘A’
“A” EMPRESA “B”
EMPRESA
EMPRESA “C” ‘C’
Crescer
Crescer: aumento no Crescer:
Aumento do
Crescer: aumentoCrescer
aumento no número de
Crescer: aumento
Crescer número de unidades e aumento node
número
qtde. Aumento
clientes parti-
no n. clientes
na qtde.exames
aumento p/ exames
na qtde de naunidades e na participação de
participação
clientes
número de
unidades
culares,
part sem aumento
., sem aumento n.
convênios
mercado de convênios de clientes unidades qtde. clientes
clientestotal
total

Expandir no
Expandir: Expandir no atendimento
Expandir,
novos mercados atendimento a
atendimento a laboratórios
novos mercados a laboratórios
menores
menores
Complementar
Complementar participação
participação mercado
Mercado atual, introduzindo
atual: novos pro-
novos produtos
dutos
Melhorar condições
Melhorar de longevidade: redu -
Melhorar
Melhorar Competitividade competitividade: ção do endividamento
competitividade investimento
internet
Melhorar Melhorar Competitividade
Melhorar condi-
Melhorar
CondiçõesCondições
dep/ investimento em
ções de longevidade:
Longevidade
Longevidade internet
Redução endivida-
mento

. Aumento
. Aumento no
de faturamento Aumento no fatu-
. Aumento de faturamento Significativo aumento
. Significativo aumento do . Aumento de faturamento
Aumento no fatu- Inferimos quehouve
. Inferimos que houve
faturamento
Cresceu, melhorou, lucrou . Não houve crescimento ou
ramento. Não houve no faturamento,
faturamento, porémporém
vindo de . Não houve crescimento ou
ramento. aumento de
melhorias significativas melhorias Não
significativas aumento no fatura –
Cresceu, melhorou, crescimento ou vindouma de
defasada.
uma situação
situação financeira
Houve cresci -
faturamento.
mento. Não houve
lucrou melhorias significa- financeira defasada.
. Cresceu diminuindo o mento ou crescimento
ou melhorias ou
tivas. Cresceu, diminuindo
endividamento. melhorias significa- melhorias significa-
significativas.
o endividamento. tivas. tivas.

QUADRO 03: Resumo do Uso das Vantagens Competitivas e Resultados

4. Análise dos Dados

A análise do perfil de alinhamento foi realizada com base nos resultados demonstrados
na Figura 5. A empresa “A” apresenta um alinhamento muito próximo do propósito essencial,
tanto no sentido vertical quanto no sentido horizontal; a empresa “B” apresenta um
alinhamento distante do propósito essencial, porém mais alinhada no sentido horizontal, entre
clientes e processos; a empresa “C” apresenta um alinhamento distante do propósito essencial
tanto no sentido horizontal, quanto no sentido vertical. A empresa “D” apresenta um
alinhamento distante do propósito essencial, tanto no sentido vertical quanto no sentido
horizontal; a empresa “E” apresenta um grau de alinhamento médio, encontrando-se melhor
alinhada no sentido horizontal, do que no sentido vertical.
Quanto aos resultados, segundo a metodologia de uso das vantagens competitivas, a
empresa que mais realizou terá o melhor desempenho, a que menos realizou terá o pior
desempenho. As realizações das empresas, neste trabalho, estão sintetizadas pelo uso das
vantagens competitivas para crescer melhorar e lucrar e o desempenho por uma análise
conjunta do faturamento e dos resultados obtidos com as vantagens competitivas.
A partir destas análises, efetuou-se a classificação das empresas. A empresa ‘A’ foi a qa
que mais realizou e teve o melhor desempenho e a empresa ‘D’ foi a que menos realizou e
teve o pior desempenho. Entre as empresas ‘B’, ‘C’ e ‘E’ não foi possível estabelecer uma
diferença. O quadro 4 apresenta a classificação quanto aos resultados em comparação com a
classificação quanto ao alinhamento.
Comparando as duas classificações, verifica-se que há uma relação entre alinhamento e
resultados no caso da empresa ‘A’ e que esta relação não pode ser confirmada para as demais
empresas.
5. Conclusão
Neste artigo discutiu-se os principais modelos de alinhamento estratégico e de avaliação
de desempenho estratégico, buscando identificar lacunas e aspectos complementares entre
estes modelos. A metodologia empregada foi a de múltiplos casos, sendo que, com base

12
 QUANTO AO QUANTO AOS
CLASSIFICAÇÃO
ALINHAMENTO RESULTADOS
1O ‘A’ ‘A’
2O ‘E’ ‘B’, ‘C’ e ‘E’
3O ‘B e ‘D’ ‘D’
4O ‘C’
Quadro 04 – Comparativo entre Alinhamento e Performance Organizacional

no levantamento teórico, dois objetivos principais foram selecionados:

(1) Verificar a validade do perfil de diagnóstico de alinhamento, a ferramenta proposta
por Labovitz e Rosansky (1997), como instrumento para medir o grau de alinhamento
organizacional.
(2) Verificar se a relação entre grau de alinhamento e performance organizacional pode
ser comprovada. Para avaliar o desempenho das empresas foram analisadas as vantagens
competitivas, bem como o uso que as empresas fazem destas vantagens para crescer, melhorar
ou lucrar.
Quanto à validade do Perfil de Diagnóstico para medir o grau de alinhamento interno,
pôde-se concluir que as figuras de alinhamento resultantes refletem o resultados das ações
internas à empresa. Através das respostas assinaladas nos questionários foi possível
evidenciar, por exemplo, que se o perfil de diagnóstico mostra um desalinhamento entre
estratégia e pessoas é porque, de fato, falta definição de conhecimentos e habilidades a partir
da estratégia da empresa (empresa ‘B’); há necessidade de melhorar a clareza na comunicação
da estratégia (empresa ‘D’). Quando há, por exemplo, um alinhamento entre clientes e
processos, ações para atender às necessidades dos clientes através dos processos foram
lembradas (empresas ‘A’ e ‘E’).
O alinhamento externo (ambiental) é um pressuposto deste modelo, tal qual ocorre no
Balanced Scorecard com a formulação da visão, portanto, como restrição, fica a necessidade
de contemplar o alinhamento externo, conforme sugestão de Stepanovich e Miller (2002), ou
seja, a análise da cadeia de valor e a análise SWOT, a qual ainda sugere-se juntar a análise de
competências. O modelo, portanto, apresenta uma lacuna, a limitação na avaliação entre
performance e resultados, uma vez que a adequação da estratégia ao ambiente não foi
contemplada.
Em geral as definições propostas na literatura sobre alinhamento estabelecem a relação
com a melhoria da performance organizacional. Uma reflexão sobre os resultados
apresentados pelas empresas e o cenário do segmento de medicina diagnóstica permite
afirmar que o alinhamento a partir de uma estratégia bem definida parece ser uma condição
predominante para enfrentar os desafios e o forte aumento da turbulência do ambiente. O
mercado tende a ser disputado por grandes conglomerados com capacidade de oferecer
exames em grandes quantidades a preços decrescentes. Os resultados evidenciam que a
empresa ‘A’ tem utilizado a sua vantagem competitiva de qualidade e capacidade de pesquisa
para crescer, o que a habilita a realizar exames em grande quantidade. As empresas ‘D’e ‘E’
mantém uma estratégia de mercado voltada para os clientes ‘A’ e ‘B’, particulares, que não
são representativos em termos de volume e estão migrando para os convênios. A empresa ‘B’
tem aumentado volume com penetração no mercado do interior e a empresa ‘C’ apresenta
lucro, porém infere-se que praticava preços muito abaixo do mercado, o que pode justificar o
resultado.
Se por um lado uma relação direta entre alinhamento e performance não pode ser
comprovada, por outro lado, parece que obter bons resultados operacionais e financeiros sem
a preocupação com o alinhamento organizacional é mais exeqüível em ambientes mais

13
estáveis. À medida que aumenta a turbulência do ambiente, a empresa não poderá mais
desperdiçar as suas forças com processos que não atendam às necessidades do cliente ou com
pessoas que não compreendam e contribuam para a realização da estratégia.
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