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AS TÉCNICAS MODERNAS

DE GESTÃO
DE EMPRESAS FAMILARES
(VERSÃO 03)
Agosto / 2000

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AS TÉCNICAS MODERNAS DE GES TÃO DE EMPRES AS FAMILARES (VERS ÃO 03)
Roberto Cintra Leite1

1 Introdução

Os desastres familiares, atribuídos ao destino, são freqüentemente justificativas para a derrocada


dos negócios de uma família. De tanto assistir, como espectador, a esses cenários, como protagonista e
participante de uma história vivida, no processo de perda do negócio de família, resolvi estudar este
assunto mais a fundo, pois essas questões afetam mais de 90% das empresas no mundo.
Ainda é no núcleo familiar que os negócios se desenvolvem e esse paradigma não vai se alterar,
pois é um comportamento atávico de proteção do ser humano de se agregar ao grupo familiar, e até
mesmo da organização social do homem na terra. Isto quer dizer que milhares de empresas familiares
estão nascendo hoje, amanhã e depois de amanhã em um ciclo de criação contínuo e sem fim.
O mais antigo processo de divisão geográfica da terra para atribuir territórios aos membros de
uma família iniciou-se na M esopotâmia e no Egito com a ciência da geometria, em que o agrimensor
media o espaço de terra para calcular os impostos a serem tributados pelo Estado, em função das
colheitas plantadas em solo fértil resultantes das cheias dos rios Tigre e Eufrates e do Nilo. Essa ciência
consistia em avaliar o tanto de terra agricultável e estipular um valor que servia também para a partilha
e divisão das terras, definindo os direitos hereditários dos donos da gleba. Esse processo aparece
também na Idade M édia, onde além da terra, entravam na divisão os vassalos, isto é, os empregados na
produção agrícola. Seus donos recebiam títulos nobiliárquicos de barões e condes, processo esse que
aconteceu também no Brasil. Era a chamada nobreza agrícola.
Desde que o homem tornou-se sedentário e agricultor, o poder financeiro e o prestígio
alcançados por essas famílias revertia em prosperidade e status social. A transmissão da propriedade
era tumultuado e a sucessão continha interesses meramente financeiros e de ocupação de território,
tendo como fonte o desejo de perpetuar através de casamentos, o poder político e a influência social da
família.
Hoje, esses mesmos princípios regem a sucessão dos negócio de família, mas de modo singular
e mais moderno e democrático. Grandes proprietários se interessam em promover a sucessão, não mais

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Membro da Horwath International e certificado pela empresa de consultoria especializada em gestão de empresas
familiares nos Estados Unidos. Autor dos livros Franchising: uma estratégia de expansão e De executivo a empresário
publicados pelas Editoras Atlas e Campus, respectivamente. Esse capítulo foi escrito com base no livro Guide to total
planning in the family and owner managed business da Horwath International e nos artigos do seu autor, o consultor
especializado em empresas familiares, Sr. James Bienemam.

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movidos pelo interesse em preservar a fortuna e o prestígio social através do seu filho primogênito,
como faziam os grandes barões da terra.
Com o passar dos tempos o conceito de justiça moderna alterou-se, tornando-se mais
socializante. O interesse desses potentados econômico familiares é proteger a riqueza da família,
resguardando a propriedade, assegurando o futuro dos mais jovens e garantindo a sobrevivência de sua
espécie genética.
Hoje, os critérios são outros e de ordem prática, como manter o dinheiro na família, pagar
menos impostos de transmissão da propriedade, manter o controle indireto do patrimônio, proteger os
descendentes diretos de terceiros estranhos que possam entrar na família, conservar o poder da dinastia,
assegurar financeiramente os fundadores e desfrutar o resto da vida, do bem estar que o patrim6onio
possa garantir como reserva de valor. Em outras palavras, os bens de raiz são a poupança da família.
Todos esses motivos ou razões, quer sejam de ordem psicológica-comportamental ou de ordem
prática, são válidos até hoje quando se pensa em um grande negócio de família, quer seja agrícola,
comercial ou do setor de serviços.
M uitos dos negócios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos aos herdeiros
de forma impensada, resultando de decisões meramente emocionais, sem nenhum respaldo nas técnicas
modernas de gestão de empresas familiares.

2 A sobrevivência de negócios familiares requerem planejamento

Nos Estados Unidos, já existem empresas criadas para administrar grandes fortunas e com uma
especialidade quase que desconhecida no Brasil: a gestão da empresa familiar. Lá existem consultores
especializados em planejamento de empresas, contadores e auditores para avaliar o patrimônio,
advogados para elaboração dos documentos, psicólogos para auxiliar no entendimento familiar e outros
profissionais que prestam serviços aos donos de grandes fortunas.
Empresas americanas hoje contam com esse valioso auxílio profissional e conseguem fazer a
a
transição do comando de empresas familiares para a 2ª ou até a 3 geração, seja qual for o tamanho
econômico do negócio.
Infelizmente no Brasil, o velho ditado “...pai rico, filho nobre e neto pobre...ou neto sem
empresa...” é o que ainda hoje prevalece sobre o bom senso dos empreendedores. Eles sabem construir
um império mas não sabem planejar a sua sucessão. Talvez se achem imbatíveis perante a velhice ou a
doença. Não prestam muita atenção aos jovens e não percebem que são a sua continuação, queiram ou
não, apesar do sentimento natural do homem de querer se perpetuar através das novas gerações.
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A empresa, seus produtos e serviços podem envelhecer junto com seus proprietários. Estar
atento a essas mudanças não é o ponto forte dos nossos homens de negócio. As disputas pelo poder na
família vêm antes do bom senso e da visão fria do negócio.
Na Idade M édia os barões e condes repassavam o poder ao seu filho primogênito que nem
sempre era talhado para assumir o encargo, não tendo capacidade para a administração das
propriedades. Estes senhores latifundiários limitavam-se a repassar alguns benefícios financeiros ao
restante dos parentes, mas usualmente tinham posturas ditatoriais, e simplesmente passavam o poder de
administrar as rendas ao filho mais velho.
Com o tempos, as terras e propriedades foram sendo divididas entre familiares e todos perderam
poder e prestígio, porque, embora o título nobiliárquico continuasse com o primogênito, a grande
propriedade se subdividia em diminutos pedaços.
Hoje, apesar da globalização, esta cultura insiste em permanecer arraigada na nossa sociedade
empresarial e rural. Os meios de produção foram melhorados, pequenos negócios familiares tornaram-
se grandes empresas e fazendas foram transformadas em empresas rurais, que por serem fisicamente
divisíveis transformaram-se em pequenos sítios onde a exploração da terra é difícil em função do
pequeno capital e da diminuta extensão agricultável.
Para dividir terras basta chamar um engenheiro agrônomo e um agrimensor e pronto. Está feita
a repartição entre os herdeiros. M as, nem tudo é tão simples assim. Quando se trata de dividir uma
empresa nos setores industrial, comercial ou de serviços, não dá para dividir máquinas, equipamentos,
mercado, edifícios e armazéns de forma tão simplificada. O problema é muito maior.
Para preservar o patrimônio do fundador, a riqueza e o prestígio das famílias, os americanos,
com o seu senso prático, resolveram estudar as melhores formas de se fazer um sucessor na empresa,
distribuindo quotas ou ações entre os familiares.
Eles encontraram fórmulas de convívio harmônico entre os membros da família através de
Conselhos de Família para a administração. Técnicos no assunto conseguiram diminuir os conflitos
naturais pela disputa de poder e fazer com que inúmeras empresas sobrevivessem por várias gerações
na mesma família.
Na atual crise que o país passa, temos um outro ditado familiar que se aplica perfeitamente a
este momento da economia: “...em casa que não tem pão, todos brigam e ninguém tem razão...”. A fase
autoritária da sucessão das empresas de pai patrão passou, mas a ausência de mecanismos legais,
financeiros, fiscais, patrimoniais e administrativos está levando o nosso parque industrial e as
propriedades rurais a serem vendidos por não acharem outra saída melhor. Outra vez os brasileiros
buscam saídas fáceis mas que, quase sempre, não são as melhores.

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Será que é tão difícil planejar a sua sucessão? Não é, o difícil para os fundadores é fazerem a
sucessão pacífica em vida.
Será que um pai orgulhoso da sua família, não pensa em auxiliar todos os seus descendentes a
se realizarem como profissionais e empreendedores? Falta, aos nossos homens de negócios, humildade,
previsão e planejamento, mesmo com um economia totalmente imprevisível como a brasileira.
Acredito, firmemente, que o destino não poderá levar os empreendimentos de sucesso para o abismo.
No Brasil, mais de 99% dos negócios são familiares e mais de 60% da mão de obra está
empregada em empresas controladas por famílias. Seria fácil, então, vislumbrar as conseqüências
advindas da quebra, venda e falência de empresas, onde não restaria pedra sobre pedra na disputa pelo
poder, levando milhares de empregados ao desemprego.
Será que esses empresários não dispõem dos mecanismos que sociedades mais desenvolvidas
aplicam em seus negócios? Acho que a resposta a essas questões está muito mais voltada aos métodos
de psicologia comportamental do que às técnicas de gestão de empresa, pois estas, o dono do negócio
de sucesso já testou e aplicou. A pergunta é: será que estes empreendedores vão deixar o negócio de
sua vida ir para o espaço sem nenhum plano para evitá-lo? Custa-me acreditar que não tenham orgulho
do que construíram, muitas vezes, com a ajuda dos mesmos familiares que hoje se desentendem.
Temos visto, ultimamente, na imprensa o que estes problemas familiares estão causando aos
negócios. A cada divórcio milionário entre marido e mulher ou entre os próprios sócios/parentes é uma
empresa que implode. A solução é saber separar os negócios da vida familiar com a mesma sabedoria
que levou a família a obter sucesso financeiro, utilizando-se técnicas hoje disponíveis de gestão de
empresas familiares.
Não está na hora de construir um futuro melhor para os seus herdeiros? Se o fundador do
negócio familiar entender que o processo de sucessão é uma decisão inicial que depende dele ainda em
vida para evitar o desastre, talvez ele possa salvar o negócio da destruição.

3 Por que planejar a sucessão familiar?

Antes de optar pelo planejamento em empresas familiares, algumas questões de ordem prática
devem ser colocadas pelos responsáveis para que algum sucesso possa ser esperado.
Os objetivos a serem atingidos devem orientar todo o processo de planejamento. O principal é
preservar a harmonia familiar para continuar o negócio, evitando conflitos de interesses pessoais. Se
esse não for o objetivo básico, não há o que fazer, pois a implosão da família será questão de tempo.
Cabe ao patriarca ou ao fundador do clã manter a união da família e para tanto deverá buscar o

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consenso com base no seu “pátrio – poder” familiar, isto é, ter uma função de juiz e decisor das
eventuais disputas entre os membros da família, visando preservar a integridade do negócio.
Se assim não for, ao fundador somente restarão algumas alternativas de transferência de
propriedade para sair do negócio:
a) Sucessão para o herdeiro escolhido de forma aleatória;
b) Venda para um grupo externo;
c) Fusão com outra empresa do ramo;
d) Divisão ou a dissolução do consórcio;
e) Liquidação da sociedade;
f) Venda para terceiros, quer sejam funcionários da empresa ou para os sócios minoritários;
g) Abertura do capital da empresa e venda das ações em bolsa e consequentemente
profissionalização do quadro de gestores e afastamento dos herdeiros da administração da
empresa .
Para todas as alternativas, são necessários seguir determinados processos sob a pena de colocar em
risco todo o patrimônio e gerar um prejuízo a família como um todo. No entanto, antes de se iniciar
qualquer processo de análise das alternativas acima, cabe ao responsável maior da família, avaliar se
vale a pena preservar o patrimônio para a próxima geração ou vender o negócio
Se a decisão for manter o patrimônio, como fazer uma transferência suave da propriedade sem
causar danos irreversíveis aos membros da família? É preciso dar atenção às seguintes questões:

3.1 Justiça

Definir critérios de justiça e tratamento igualitário aos herdeiros, sucessores e sócios


minoritários, através de um projeto de sucessão elaborado por consultor especializado é condição sine
qua non pois qualquer membro familiar que se sentir injustiçado, poderá causar distúrbios
desnecessários criando ainda mais dificuldades para se chegar a um consenso. M uitas vezes os critérios
de justiça não estão somente nas leis, mas frequentemente estão no bom senso de tratar diferentemente
pessoas desiguais. O tratamento igualitário seria desejável após a distribuição feita por critérios de
equilíbrio e balanceamentos compensatórios, que por si só, satisfazem a maioria da família e serão bem
aceitos por todos.
Na justiça de Salomão, se provou que em função do amor se pode abrir mão dos pecados da
cobiça e outros, a favor de manter-se a vida. Conta a história que quando o rei sugeriu que na disputa
pela posse da criança por duas mães que se diziam ser, as verdadeiras mães, Salomão sacou de sua

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espada e sentenciou que a cortaria em dois pedaços iguais, dando a cada uma delas a sua parte.
Prontamente uma das mulheres se adiantou e chorando suplicou ao rei que não dividisse a criança, e
que ela abriria mão da posse em favor da preservação da vida do bebê. Salomão, do alto de sua
sabedoria, ficou sabendo naquele exato momento, quem era o verdadeira mãe da criança e
imediatamente decidiu que esta mulher deveria ter a posse definitiva e resolveu o assunto dessa disputa
de uma maneira que todos os presentes ao julgamento concordaram de imediato.
A justiça humana somente será feita se alguns membros da família desistirem de suas intenções
em favor de algo maior, como a preservação da empresa e ou do negócio da família, abrindo mão de
seus desejos pessoais em favor da maioria. Para tanto, mecanismos compensatórios quer sejam
financeiros ou não, são uma saída para impasses dessa natureza, por vezes, advindos de
comportamentos mais emocionais do que racionais.

3.2 Profissionalismo

A afirmação que “Santo de casa não faz milagres” é quase verdadeira, pois pela intimidade dos
parentes, quase não há respeito pela opiniões alheias. Já dizia Napoleão Bonaparte que “nenhum
general será respeitado e famoso se depender da opinião de seu ajudante de ordens. O fato se explica
pelo acesso do ordenança aos momentos mais íntimos e conhecer as fraquezas de seu superior.
É fundamental agregar ao projeto profissionais ou empresas que tenham ilibada reputação e que
possam auxiliar os responsáveis pela elaboração de partes do projeto, principalmente na administração
do consenso. Desses profissionais externos e desligados das emoções familiares, se espera a
independência no julgamento, cujas decisões racionais poderão ser explicadas, aceitas e respeitadas por
todos os familiares.

3.3 A transferência do poder

O poder de comando deverá ser transferido paulatinamente pelo dono, para o herdeiro sucessor.
Para isso ocorrer de forma tranqüila e constante, o novo líder precisa ter o perfil e as condições
necessárias à efetiva administração do negócio, sem contestação dos antigos dirigentes. Assim sendo,
os fundadores demonstram a toda a família respeitar as decisões do novo líder, mesmo que ainda dêem
conselhos ou estejam temporariamente por traz das decisões do novato.

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O suporte do antigo líder é bom para os dois e para a empresa, pois reforçam a convicção de que
sempre haverá bom senso nas decisões; desde que cheguem ao conhecimento de todos, como se fosse
uma consultoria e nunca uma imposição.

3.4 A expectativa de crescimento

É necessário que a empresa cresça dentro de um plano de expansão bem estruturado, pois o
objetivo é atrair novos líderes familiares capazes de implementar um projeto desafiador que motive os
candidatos à sucessão a se apresentarem para a difícil tarefa de comandar com sucesso o negócio da
família. Nos parece lógico, para a manutenção daquele negócio nas mãos da família, que a empresa
tenha uma previsão de sucesso em um futuro previamente desenhado. Sem que o negócio tenha uma
expectativa de crescimento não se conseguirá atrair o verdadeiro líder, e ao contrário, se houver
pessimismo quanto ao futuro da empresa só acharão um familiar oportunista para administrar a massa
falida.

3.5 Treinamento do novo líder

É de vital importância investir na capacitação do novo líder sucessor, dando-lhe o treinamento


suficiente para enfrentar os desafios do futuro, tal qual uma criança que está aprendendo andar por si
só. Trata-se de fortalecer os pontos fortes do novo líder e dar suporte aos seus pontos fracos, com o
objetivo de dar uma boa escola prática dos negócios. As chances de sucesso aumentarão na medida
exata desse Plano de Treinamento do futuro líder. Assim como Alexandre, o Grande teve como
preceptor o filósofo grego Sócrates, o novo líder deve adotar modelos vencedores e ter os melhores
mentores e conselheiros disponíveis no mercado.

3.6 Dinheiro

O sócio majoritário deverá ter disponibilidade financeira pessoal para comprar as ações ou
quotas dos sócios minoritários e parentes que desejarem deixar a sociedade, para após poder
redistribuir as participações percentuais na futura composição acionária do negócio. Outra
possibilidade é financiar a compra de ações para os sócios remanescentes, descontando dos dividendos
futuros a serem distribuídos. Essa operação pode ser realizada por uma instituição financeira, durante

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essa fase de transição, que pagaria à vista os sócios que venderem suas quotas e receberia a prazo os
dividendos, tendo como garantia as próprias ações dos herdeiros.

3.7 Os desejos e necessidades

Para satisfazer as partes envolvidas é preciso fazer um levantamento individual dos desejos e
necessidades de cada familiar, buscando chegar a satisfação total de cada um. Como vimos as
expectativas de cada membro da família é diferente da dos outros, e todos gostariam de ver suas
necessidades preenchidas.
O processo deverá ser estendido à família, a começar pelos cônjuges, passando necessariamente
pelos filhos, filhas, noras e genros, irmãos e outros, para saber quais são as suas expectativas
individuais e tratar de achar caminhos convenientes à todos, pois em negócios, todas as partes
contratantes estão naquela expectativa de ganhar algo. O nome do jogo é ganha x ganha, pois do
contrário onde só uma parte ganha o pedaço do leão, não se chega a consenso nenhum.

3.8 A vontade política

É importante definir e obter o compromisso do dono e seus sócios para a execução do plano,
pois do contrário de nada adiantará os esforços, principalmente da equipe externa de profissionais que
vai se sentir frustada em suas recomendações. Enfim, de nada adianta os ministros e sua equipe técnica
aconselhar o presidente a tomar tal e qual decisão, se o principal líder que detém ainda o poder, não
tenha a vontade política de resolver impasses.

3.9 Os funcionários e a sucessão

O empenho dos funcionários somente será mantido se for comunicado que a empresa está
passando por uma fase de transição, sob risco de desmotiva-los a trabalhar numa sociedade difícil de
administrar e com conflitos de interesses e disputas de poder por grupos ou feudos incrustados na
organização. Os profissionais da empresa lutarão junto com o novo líder se sentirem firmeza que suas
posições estarão garantidas e que terão chances de preservar o negócio e o seu próprio futuro
profissional.

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4 Quais planos devem ser feitos?

Se as questões acima forem bem definidas e dirigidas, os fundadores terão grandes chances de
consumar a transição de poder nas suas famílias. Este é este é um processo integrado de planejamento,
e portanto, nada fácil de realizar. Então, porque fazer este enorme sacrifício se é bem mais fácil vender
tudo e esquecer do negócio?
Lembrem-se que os problemas são muito mais psicológicos que racionais, envolvendo emoções
fortes que pesam muito mais do que somente o lado financeiro. Se só existissem interesses financeiros
no processo, o egoísmo prevaleceria e não haveria empresas de 2ª, 3ª ou 4ª geração. O que impulsiona
os fundadores de um negócio são motivações que transcendem aos fatos econômicos. São basicamente
quatro os planos a serem elaborados pelo grupo de trabalho de transição.
O primeiro plano e o mais importante é o plano do dono do negócio. É aquele onde estarão
previstos a manutenção do seu padrão de vida, através de mecanismos financeiros que preservem as
receitas dos proprietários. Deve-se levar em conta um plano fiscal onde os impostos pagos ao poder
público, pela transferência da propriedade, sejam razoáveis e factíveis. O programa de doações ou
venda das quotas, ou ações no tempo, o prazo e as condições de pagamento ou de transferência,
também são de vital importância para a saúde financeira do negócio. Seguros de vida e de saúde
ajudam a preservar a segurança individual dos fundadores do negócio.
O segundo, é o plano da família. Nele deve-se fazer o levantamento dos desejos e necessidades
dos seus membros. Este estudo vai permitir identificar o futuro líder do negócio, além de outros
protagonistas da história. Dessa avaliação, muitas vezes surgem capacidades desconhecidas dos
familiares ou até a revelação de novos valores de parentes que não eram avaliados pelas suas
habilidades profissionais. Essa análise é necessária, inclusive, para gerar novas oportunidades de
carreira aos familiares.
O terceiro, é o plano estratégico da empresa, que vai definir os rumos do negócio no futuro.
Esse processo vai dizer para onde a empresa vai crescer, como será a sua expansão, quais as
oportunidades e ameaças ao negócio familiar, com o objetivo de verificar se vale a pena manter o
negócio ou vendê-lo. Se houver saúde financeira no negócio, vale a pena continuar.
O quarto e último, é o plano de sucessão, no qual estará previsto a transferência do poder de
mando ao herdeiro mais preparado para tocar o negócio. Todo um programa de treinamento e apoio ao
futuro líder deverá ser desenhado e cumprido para o sucesso desta empreitada.

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5 Quais são os benefícios e dificuldades?

Além de preservar o patrimônio e a riqueza da família para as organizações futuras, as receitas


auferidas, a distribuição dos dividendos e outros interesses financeiros palpáveis e imediatos, trazem
benefícios extras ao Plano de Sucessão. Esses vão desde a manutenção da união e harmonia da família,
até o fato inexorável, que é prever a aposentadoria ou incapacitação do dono.
Obviamente é um projeto difícil, pois a resolução de conflitos é sempre tarefa estressante. Além
das questões financeiras, estão envolvidos comportamentos emocionais como: amor x ódio, orgulho x
desprezo, simpatia x antipatia e outros comportamentos que implicam em um verdadeiro tratamento de
psicoterapia em grupo. Se a família não tiver a coragem de enfrentar esses fatos e tratar as suas
diferenças com auxílio de profissionais, será muito difícil atingir os objetivos almejados.
M uitos projetos fracassam por razões simples, como seleção inadequada do sucessor, por
motivos outros que não a sua competência profissional e liderança natural.
A falta de compromisso dos familiares para com as decisões do patriarca ou a falta de consenso
sobre a nova liderança, levam a família novamente ao conflito e potencializam a decisão de desistir da
tarefa e vender para não se aborrecer mais.
A falta de vontade política do dono do negócio também é um fator condicionante para o sucesso
do projeto.
A ausência de bom senso e tranqüilidade de decisões racionais, face aos aspectos psicológicos
envolvidos, levam o projeto a impasses transitórios até a solução final, qualquer que seja, contanto que
tenha um final, nem sempre atendendo às necessidades ou desejos democraticamente decididos.
A injustiça no tratamento de desiguais ou a falta de oportunidades de carreira, principalmente
dos minoritários, são atitudes que não levam ao bom entendimento familiar.
Enfim, o grande benefício a todos é o de preparar a segunda geração para assumir o negócio
para sobreviver ao dono. A sensação de segurança familiar, a coesão de interesses, a manutenção do
prestígio da família, o orgulho de pertencer e participar de um grande empreendimento, são benefícios
gerados por Planos de Sucessão bem feitos. A harmonia familiar preservada é outra sensação de
felicidade sobre os desafios de manter o negócio na família. A preservação do status social da família
pela continuidade do negócio, além de manter a união, desenvolve a amizade, o apoio, a comunicação,
o diálogo e a participação que fortalecem os laços familiares, tornando a família cada vez mais forte e
influente naquela sociedade.
O principal benefício desta fase de transição é o de manter os donos da empresa felizes.

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6 Como fazer os donos felizes?

Você conhece um dono de empresa que esteja muito satisfeito consigo, com a família e com o
seu negócio? Não? Sabe por quê? Aqui estão as dez razões mais usuais:

• Manter a segurança financeira dos fundadores

Os donos de empresas organizam sua situação financeira para garantir a sua segurança durante o
período de vida e não somente pensando em atingir metas empresariais. O que eles querem é manter o
padrão financeiro e a segurança econômica no futuro. Assim, não arriscam seu bem estar pessoal em
favor do negócio. M uitas vezes preferem se livrar da empresa, desde que consigam manter o seu
patrimônio pessoal extra-empresa assegurado.
Portanto, se o padrão de vida for mantido, os donos estarão felizes em manter o negócio em
família. Com as suas finanças em ordem, eles se sentem confortáveis para fazer as melhores escolhas
para o futuro e poder pensar tranqüilamente na sucessão da empresa, na segurança da família, definindo
qual direção a seguir.
A segurança financeira pessoal independe da prosperidade da empresa. É comum encontrarmos
empresas em dificuldades financeiras, enquanto seus proprietários gozam de considerável patrimônio
ou riqueza individual.

• Reservar tempo para dar atenção à familia

Entre outras coisas, o(a) esposo(a) deve reservar um tempo extra para curtir e aproveitar o lazer
com o cônjuge e filhos, a fim de manter a família reunida. Quando conseguem tempo disponível para
entender e responder às expectativas do cônjuge, toda a família vive feliz. O papel do cônjuge é de vital
importância na sucessão do negócio pois estes são herdeiros necessários e naturais perante a lei de
sucessões.

• Preservar uma boa relação familiar

O dono tem boas razões para se sentir feliz quando a família se comunica bem entre si para
esclarecer as dúvidas e resolver as questões em consenso, quando as metas/objetivos definidos são

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respeitados por todos e onde há um compromisso com a justiça. M as isto apenas não garante o acordo e
a harmonia entre parentes. A família só conseguirá dispor das ferramentas necessárias para fazer um
bom plano de sucessão quando realmente resolverem suas diferenças.

• Definir claramente os critérios de justiça

Questões de justiça com os membros de uma família são de difícil solução. Quando os filhos
dos donos estão trabalhando no negócio, com diferentes habilidades e contribuições, nem sempre
seguem o mesmo estilo de vida e padrão econômico financeiro compatível com as rendas auferidas na
empresa. Essas diferenças de qualidade de vida entre os herdeiros, geram muita inveja ou ciúmes.
Deveriam os genros e noras ter a mesma oportunidade que os filhos dos donos? Poderão possuir
quotas ou ações? Se um membro da família quer vender a sua parte na empresa, qual é o valor dessas
quotas/parte? Como transferir esses direitos sem prejudicar os outros sócios?
As questões de justiça são inúmeras, complexas e polêmicas. O que deve prevalecer são
procedimentos claros e acordados entre os familiares, por escrito, para evitar as disputas sobre questões
ainda não bem definidas. Empresas familiares precisam prever todos esses aspectos, ter critérios de
justiça bem determinados para implantar os planos de sucessão, atendendo todos os interesses, por
vezes divergentes e enfrentar as dificuldades com maior segurança, sem deixar a discórdia se instalar
no seio da família.

• Elaborar e executar corretamente um bom plano de sucessão

O plano de sucessão influencia muito os destinos do negócio e, por isso, causa grande impacto
na empresa e na família. A escolha do futuro líder não se restringe apenas à questão de haver sucessão
ou não, mas principalmente, se empresa terá sucesso no futuro. Proprietários de empresas somente
poderão ser felizes se tiverem planos de sucessão bem pensados, elaborados e executados.

• Definir o futuro papel do dono

Partindo do pressuposto que os donos querem a mudança de comando, aceitam o desafio de


fazer os planos e possuem o respeito de seus comandados, cabe aos planejadores encontrar um destino
e funções aos fundadores que possam ser exercidas sem disputar o poder com o futuro líder. Donos

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mais esclarecidos buscam uma função na empresa em que suas habilidades sejam úteis, como um lugar
no Conselho de Administração, uma função de mentor do futuro líder ou presidente de uma Fundação.
Ter o compromisso de que serão úteis e importantes, mesmo após a saída, ajuda muito a tomar a
decisão de deixar a arena dos negócios. Eles precisam continuar a participar até terem certeza de que a
empresa está com seu futuro garantido e que seu comando está em mãos corretas e seguras.
Esses proprietários podem até encontrar novos desafios criando novas áreas de atuação e
desenvolvendo novos negócios para a empresa.

• Manter um processo de planejamento contínuo

Laços familiares são um tipo muito especial de relacionamento. É preciso que exista algo de
diferente na lida entre parentes que os vincule à sua origem comum. Os patriarcas ou matriarcas que se
esforçam para criar sistemas para administrar as relações familiares serão recompensados no futuro. Os
“caciques”, ainda vivos, terão uma função de dirimir as disputas em família, restabelecer a justiça para
todos, garantir um foro de discussão neutro e à distância da empresa. Para tanto, a ferramenta utilizada
para se estabelecer o entendimento entre os familiares é o Conselho Familiar.

• Implantar um plano de negócio

É comum se dizer que o negócio é mais um dos filhos do dono. Talvez por isso mesmo que, os
donos desejam planos que respondam as necessidades do negócio tanto quanto querem planos para eles
mesmos e para os seus familiares. Quando estes planos são compatíveis entre si e as diferenças e
prioridades são reconciliadas, os donos tem razão para sorrir, pois o sucesso do negócio esta garantido,
assim como o futuro da sua prole.

• S elecionar um futuro líder competente

Os donos sabem o que significa construir e comandar suas empresas. Os mesmos procuram
sucessores tão competentes quanto eles mesmos foram. Certamente farão comparações de desempenho
entre o novo líder e as suas próprias capacidades. Disso resulta a busca incessante pela capacitação do
novo diretor geral. Claro que o novo líder tem que desenvolver suas habilidades e ser treinado para
assumir as novas funções. Esse papel pode ser desempenhado pelos donos que continuarão

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supervisionando o escolhido, até que este possa andar por própria conta. M uitas vezes os antigos
proprietários permanecem na empresa até passarem o bastão para seu sucessor com segurança. É como
se fosse uma corrida de obstáculos onde o técnico e treinador estivesse sempre presente para motivar e
apoiar as decisões do futuro campeão.

• Manter o dono orgulhoso e satisfeito com os resultados alcançados

Os donos merecem estar orgulhosos e serem reconhecidos por seu desempenho. Eles se
esforçaram para conseguir. À família cabe o papel de respeitar a geração fundadora do negócio e
agradecer a oportunidade de pertencer à empresa direta ou indiretamente.
Donos que estão satisfeitos com seus objetivos e metas não têm que provar sua capacidade a
ninguém. O sucesso alcançado pela manutenção do negócio e a paz familiar são a grande recompensa
dos antigos proprietários. Isto alivia muito do estresse causado pela insegurança do futuro, permitindo
ao dono ser um bom pastor da família. O orgulho de ter a riqueza preservada e a continuidade do
negócio, são motivos suficientes para os deixar felizes.

7 Quais são as modernas ferramentas de gestão de empresas familiares

A profissionalização dos quadros da empresa é condição básica para evolução dos métodos
administrativos de uma empresa moderna. A transparência de regras claras e definidas nos
procedimentos é o que levará todos a respeitar os códigos do negócio. Para tanto, existem três
ferramentas básicas que melhora o relacionamento familiar e estabelece mecanismos de administração
mais adequados a empresa.
A primeira ferramenta é estabelecer um Conselho de Administração e eleger os membros não
participantes da gestão do dia a dia, misturando-os a outros profissionais e membros da comunidade de
negócios, dependendo do seu tamanho econômico. É preciso definir claramente quais são os objetivos e
nível de decisão do Conselho, pois as decisões mais importantes tais como fusões e aquisições, compra
e venda de ativos acima de determinados valores, são as matérias a serem tratadas pelo Conselho,
principalmente aquelas que tratam de política e diretrizes do negócio.
A segunda ferramenta é estabelecer um Escritório de Família que deve funcionar como um
centro administrativo de apoio aos membros da família. O objetivo é facilitar as tarefas burocráticas
dos familiares com relação a outros investimentos individuais, tais como: locações, administração e
venda de imóveis, administração da carteira de ações e quotas dos participantes, prover serviços de
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contabilidade, jurídicos, fiscais, dos investimentos individuais ou comuns a todos. Serve também para
discutir assuntos de interesse comuns a todos a fim de evitar futuros conflitos de opinião, bem como
estabelecer um canal de comunicação entre os familiares.
A terceira ferramenta, na impossibilidade de manter um Conselho de Administração, é criar um
Conselho de Família que terá como tarefas definir políticas de gestão do negócio com relação aos
salários, bônus e benefícios pagos, tanto aos profissionais, quanto aos outros familiares, definir critérios
e formas de transferência de quotas e/ou ações, estabelecer critérios de votação nas decisões, definir
premiação por desempenho e a participação dos membros da família e outras questões de interesse
comum. Este Conselho é um passo para a paz na família, pois permite a participação de todos e a
determinação, por consenso, das políticas mais importantes da empresa, inclusive transformando e
levando o parecer da família em questões de vital importância à sobrevivência do negócio.
A presidência deste Conselho deverá ser dada sempre ao presidente da empresa para legitimar
as decisões familiares e implantar as políticas no dia a dia da empresa.

8 Quais são os mitos presentes ao planejar a sucessão?

Os mitos e as crenças arraigadas nos empresários são um bloqueio para se implantar um Plano
de Sucessão nos negócios familiares. Os grandes empreendedores ainda não se deram conta de que
existem remédios para tudo, hoje em dia. Quando o líder se deixa prender por pré-conceitos, fica
paralizado e não toma iniciativas necessárias, que o poderão levar ao sucesso novamente, resolvendo a
questão da sucessão satisfatóriamente. O medo de que algo dê errado é um dos grandes impecilhos,
mas os empresários sabem que cedo ou tarde terão que desafiar novamente os pré-julgamentos, pois ao
sofrerem experiências desagradáveis no passado, julgam que elas se repetirão no futuro. Nem sempre
isso é verdade, pois as mudanças de comportamento do ser humano no mundo dos negócios se
alteraram tanto que não existem mais verdades definitivas. Para tanto é necessário o desbloqueio para
sentir-se livre, para refazer suas novas convicções e quem sabe montar uma nova escala de valores.
Vejamos a seguir quais são as verdades passadas que hoje não tem mais sentido:

8.1 As mulheres (esposa, filhas e netas) não têm competência para assumir o negócio

Não é verdade. Basta olharmos para os mais de 60% por cento de mulheres que estudam
Direito, Economia e Administração nas escolas mais renomadas do país. Nos cursos de Engenharia
talvez ainda não sejam a maioria, mas estão quase chegando lá.

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Aqueles empresários que só têm herdeiras, muitas vezes se sentem tentados a vender o negócio,
em vez de passa-lo para a próxima geração, com medo de que a ala feminina do clã seja incapaz de
conduzí-lo. No passado podia até ser parcialmente verdade, pois as mulheres eram educadas para as
artes e cultura geral em vez de serem formadas para negócios, que eram tarefas essencialmente
masculinas. Poucas chegavam aos bancos universitários ou adquiriam uma profissão, além de dona de
casa – profissão – prendas domésticas.
No passado somente algumas mulheres eram consideradas líderes em seus respectivos campos,
tais como Anita Garibaldi, M adame Cury na área da medicina e ciência, ou nas artes como Anita
M alfati e a grande mescenas das artes da semana de 1922 de Arte M oderna como a paulista Olivia
Guedes Penteado.
Hoje vemos viúvas herdeiras dando conta de empresas gigantescas como a Pepsi-cola e outras
multinacionais da área de cosméticos como Estée Lauder e outras. Quem sabe o futuro poderá
desvendar alguma representante do sexo feminino que poderá ser mais competente que o varão da
família. As coisas mudaram e o antigo machismo está dando lugar a competência funcional em vez do
sexo da pessoa.

8.2 Para deter o controle da empresa bastam 50% mais uma ação

Legalmente pode até estar correto mas, na prática, o consenso da família é mais importante para
o futuro da empresa do que o simples controle das ações ou quotas. M uitas vezes o poder de voto pode
ser manipulado pelas minorias insatisfeitas. Até ações impetradas na justiça podem dificultar o controle
ou gerar um desbalanceamento nas votações, causando enorme prejuízo nas decisões. Hoje, com 33%
das ações mais uma se domina uma empresa ou até com 17% das ações com direito a voto; não é mais
preciso ter o controle das ações preferenciais, pois o que conta são aquelas que dão o poder da maioria
legal necessária.

8.3 Planejamento em empresas familiares é muito complicado

Não necessariamente, a não ser que as disputas pelo poder já estejam em um ponto que não tem
retorno, principalmente as questões relacionadas com o comportamento psicológico dos familiares.
M uitas vezes até causas na justiça podem ser contornadas. Um plano bem feito e coordenado pelos
proprietários pode ser um sucesso. O simples bom senso, auxiliado por profissionais externos da área
comportamental poderão auxiliar no relacionamento, para esclarecer as duvidas e questões relativas a

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sucessão familiar. Um bom plano não demora mais que seis meses para ser elaborado e não custa caro
pelo custo/benefício que proporcionará para a família. O que se paga aos profissionais são
horas/homem e não mais uma parte das ações como se fazia antigamente.

8.4 Plano de sucessão é somente para grandes empresas

Não necessariamente, pois o patrimônio, qualquer que seja o tamanho, terá que ser transferido
para alguém em um determinado momento da história empresarial ou da vida útil do proprietário.
Principalmente, em casos em que, alem da empresa ou negócio familiar, existem outros bens móveis ou
imóveis a serem destinados aos herdeiros e administrados por terceiros. Hoje qualquer que seja o
volume ou o valor do patrimônio não pode ser desprezado, pois qualquer quantia, já é um início de
carreira que em muito vai ajudar os herdeiros a se consolidarem financeiramente, pois a cada dia que
passa torna-se muito difícil poupar para tempos difíceis em uma sociedade de consumo, plena de
solicitações e estímulos a gastança.

8.5 Os Planos podem ser feitos sem auxilio externo

Talvez, mas o processo pode se complicar e os planos serem um fracasso irreversível. Para
tanto, uma opinião isenta de preconceitos pode estabelecer o equilíbrio necessário para a sua
elaboração e implantação. Vários profissionais externos são necessários e devem ser qualificados para
essa tarefa, a saber:

• advogado, para fazer os documentos legais de transição tais como: o acordo de acionistas ou
quotistas, as escrituras de doações, a transferência de propriedade das ações ou imóveis, a
constituição do Contrato Social da empresa e outros,
• o especialista em impostos e taxas, para pagar menos impostos de transmissão, bem como para
evitar bitributação de Pessoa Jurídica e Física;
• o contador e avaliador do patrimônio, para contabilizar os valores corretos dos bens e para reavaliar
o patrimônio para fim de redistribuição das quotas, avaliação dos ativos, recebíveis e outros;
• o conselheiro da família, para aconselhar as partes para chegar-se ao consenso que podem ser os
membros do Conselho de Administração da Sociedade;

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• o banqueiro para financiar as compras, vendas de quotas e /ou ações que também pode auxiliar com
uma visão financeira do negócio;
• o especialista em conflitos familiares para auxiliar e prevenir disputas por pequenas causas e
facilitar o consenso entre as partes, atuando como facilitador de contatos;
• o corretor de seguros, para definir os seguros necessários para garantir a integridade do patrimônio
comum, bem como o seguro de vida e a aposentadoria dos sócios fundadores;
• os auditores para checar todos os procedimentos e as contas para dar credibilidade e isenção ao
processo.

Finalmente, o mais importante profissional que deverá gerenciar o processo como um todo é o
consultor especializado em empresas familiares. Este coordenará a equipe de profissionais agregados
ao projeto, bem como os planos a serem desenvolvidos.

8.6 Vamos deixar estar, para depois ver como é que fica

Não ficará. Após o dono se aposentar, se retirar, ou vier a falecer, o entendimento entre os
familiares vai ficar pior, pois não terá ninguém forte para comandar o processo. Essa postura de
desprezo, tanto do negócio, quanto da família, é um luxo que somente os solteiros podem tomar,
mesmo assim, em detrimento dos parentes colaterais, não herdeiros diretos. Em outras palavras, essa
atitude de deixar o negócio se estourar e os herdeiros que se virem, pode virar contra o proprietário,
pois ninguém é dono do seu próprio destino e este poderá sobreviver às conseqüências do seu descaso,
como já vimos várias vezes o fundador ter que retornar à labuta depois de velho, para tentar salvar o
que resta do negócio ou ter que assumir a responsabilidade subsidiária dos sucessores pelas dívidas não
pagas.
Essa postura comodista e imediatista poderá ter efeitos extremamente negativos ao negócio,
bem como levar os proprietários a desgastante tarefa de resgatar os salvados do incêndio. O processo
de transição em uma empresa familiar, será tanto melhor, quanto ao envolvimento dos sócios
fundadores do negócio, pois estão vivos, atuantes e são respeitados pelo sucesso alcançado até agora e
qualquer transmissão de propriedade “inter-vivos” é muito melhor e menos onerosa e desgastante do
que a transferência “causa-mortis”.

8.7 Não se deve colocar os filhos no negócio de família

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Este preconceito poderá custar muito caro ao dono do negócio. Quando ele tomar a decisão de
trazer os filhos de volta pode ser que nenhum deles queira mais participar da empresa, pois já
desenvolveram outra profissão e não estão mais afim de tocar o negócio da família. Os futuros
herdeiros podem até serem treinados em outras empresas no mercado para adquirir mais experiência,
errando com o dinheiro alheio. Ao contrário, as portas devem estar sempre abertas para acolher
familiares que desejam trabalhar na empresa. O importante é ter regras claras e por escrito para tal fim.
Por exemplo, ter um curso universitário ou tantos anos de experiência em funções técnicas e
administrativas, ou só serem admitidos após 30 anos, entre outras regras do gênero.

8.8 Não quero pagar impostos de transferência

Este não deve ser o único critério para a decisão de vender ou transferir a propriedade das
quotas ou ações. Os impostos incidentes na compra e venda intervivos, bem como as taxas na
transmissão causa-mortis devem ser avaliadas por especialistas no assunto. Um plano fiscal bem
elaborado vai trazer a melhor solução. Hoje já dispomos de mecanismos um pouco mais modernos para
evitarmos os impostos dentro da lei, que somente especialistas no assunto podem aconselhar. Nos
Estados Unidos, além da legislação ser mais inteligente e prática, o governo quer preservar a empresa
para continuar cobrando impostos e facilitam tudo para não deixar a empresa morrer.

8.9 S e eu passar a propriedade eles me esquecem e me mandam para casa

Identificar o futuro papel dos donos do negócio é de vital importância para que isto não
aconteça de maneira desajeitada ou abrupta. A perda do poder de mando assusta muito os donos de
empresa que perdem o interesse no negócio e o senso de utilidade, gerando o mesmo sentimento de
frustração dos aposentados. É melhor que os próprios donos, enquanto no poder, desenhem um plano
para a sua segunda carreira em funções que possam, de certa maneira, auxiliar a empresa, sem interferir
diretamente nos negócios do dia a dia. Ir para casa obrigado pode ser muito pior, pois a falta de
envolvimento com a empresa poderá gerar doenças psicossomáticas. Para tanto um cargo de Presidente
do Conselho de Administração ou mesmo do Conselho de Família pode ser uma saída honrosa.
Até mesmo funções representativas de relações com o mercado, ou uma função ligada ao futuro
do negócio como o Planejamento Estratégico a longo prazo ou mesmo Diretor de Desenvolvimento de
negócios, são funções muito úteis a empresa.

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8.10 O negócio vai tão bem que me sinto imbatível

Todos os negócios passam por altos e baixos em nossa economia. Ninguém e nenhuma empresa
é imbatível eternamente. Os empresários detestam pensar na sua incapacidade física ou mental. Fogem
das doenças que são imponderáveis da vida. Recusam-se a admitir que a morte é certa, só não sabemos
quando e como ela virá. Portanto, é melhor estar preparado para tais circunstâncias antes que o destino
cruel se incumba de tal tarefa, e também será muito melhor transferir o bastão enquanto o sucesso
empresarial se sustenta, pois passar a massa falida aos sucessores é uma herança maldita. Para tanto,
um bom seguro de saúde, vai manter a tranquilidade de todos e preservar a saúde dos sócios fundadores
sem que os herdeiros tenham que gastar tudo o que acumularam até hoje para pagar internações em
UTI’s.

8.11 Gostaria de manter o negócio na família só que...

Às vezes o negócio se tornou tão grande e valioso que talvez seja mesmo melhor vendê-lo.
Bancos ou escritórios especializados em fusões e aquisições de empresas resolvem o problema, pois
alguma outra empresa mais forte vai querer comprá-la. Com a globalização esse processo é quase uma
consequência natural. Portanto, faça você mesmo e agora, vendendo sua empresa e ponha fim as suas
angústias se não tiver outro jeito melhor. M as antes de concluir pela venda veja o que pode acontecer.

• A Herança Maldita

M uitos sucessores de empresas familiares já chegaram a amaldiçoar a herança que receberam,


pois além de estarem despreparados para recebê-la, não tem a menor habilidade para o negócio, e então
a empresa poderá ser descontinuada após o desaparecimento de seu fundador.

• Os compromissos

Além do “bônus” que receberam, carregam junto o ônus de dar continuidade aos compromissos
assumidos anteriormente com seus clientes, fornecedores, empregados e comunidade. Essa
responsabilidade social geralmente tem um peso muito grande na decisão de descontinuar o negócio.

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• A imagem

Invariavelmente a crise entre os familiares sucessores da empresa se inicia imediatamente após


o desaparecimento do pater-familiae e, sem dúvida, a imagem do negócio perde status pois o seu
grande criador já não está á frente do empreendimento e portanto instala-se a dúvida com relação ao
futuro do negócio e continuidade das atividades. Também os desentendimentos entre os herdeiros
extrapola os muros do negócio e chega aos ouvidos do mercado. Os aspectos emocionais do
desentendimento muitas vezes se prendem a fatos de menor importância e não as políticas básicas do
negócio, o que mesmo assim, vem dificultar muito as relações com o mercado, instalando dúvidas e
fazendo decrescer o valor da empresa em caso de venda.

• A desvalorização

A sucessão não bem sucedida gera o capitis diminutio, isto é, uma diminuição do valor do
negócio como um todo, até no seu eventual preço de venda ou avaliação na fusão da empresa. O
mercado, ao tomar conhecimento da situação de crise, já inicia o processo de depreciação do negócio,
com vistas à futura aquisição por valores menores, pois o desgaste da organização empresarial será
convenientemente orquestrado para esse fim. A hora do comprador fazer um bom negócio é o momento
da transição de gerações, pois a empresa encontra-se enfraquecida pelas disputas internas e ausência de
liderança.

• A cultura

Os valores herdados do fundador prevalecerão ainda por algum tempo dentro da organização,
pois os usos e costumes arraigados nos homens de confiança do empreendedor, em todos os níveis, é o
espírito de corpo que manterá o status quo da empresa. Conceitos paternalísticos e visão arcaica
apoiada em experiências antigas vão se sobrepor a uma administração atual moderna. e profissional. A
cultura da empresa vai gerar conflitos entre os herdeiros mais jovens e a atual administração pois seus
objetivos e interesses são divergentes

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• O imediatismo

Nesse clima de disputas internas entre os herdeiros e a administração recebida, o oportunismo


do sistema “aqui e agora” vai acirrar ainda mais as relações familiares. Os feudos se estabelecerão e a
guerra desgastante continuará até a exaustão dos beligerantes ou a sobreposição do mais forte.

• A reação

Se por ventura a vitória for do mais capaz, caberá ao salvador “da pátria” reestruturar toda a
Companhia, tal como fez o autor de Virando a própria mesa de Ricardo Semler, pois somente assim o
pax romamorum se restabelecerá. Novos conceitos, valores e políticas deverão ser implantados de
imediato. Qualquer resistência estará sujeita a punição imediata. Instala-se a princípio, o regime de
terror e a ditadura é mais do que necessária à sobrevivência do grupo, que aceita essa imposição, pois
bem compreende que sem ela, todo o agrupamento sucumbirá ao caos. Nesse período que deve ser de
curta duração, o desgaste do executivo principal é muito grande e durante o processo o herdeiro deverá
guardar forças e se preservar dentro do possível, para dar continuidade às mudanças requeridas.

• A modernização

A condição básica para a sobrevivência deverá ser a renovação e todo cuidado é pouco quando
se fala em inovar, criar, atualizar, pois os resultados poderão ser piores que o imobilismo do status quo
anterior. O processo de renovação tem o seu planejamento e cronograma próprio que se não for
observado trará muita dificuldade para o seu coordenador e nada resultará de positivo para a empresa.
Necessário se faz preparar previamente para as mudanças, iniciando-se por estudos gerais e
conceituais, objetivando recriar a empresa. A seguir deve-se e caminhar para o anteprojeto, até atingir o
projeto de viabilidade econômico-financeiro, técnico e mercadológico. A modernização se dará
também se implantados novos conceitos de gestão estratégica, criatividade mercadológica, motivação
para a administração participativa, profissionalizando, delegando e redistribuindo poder dentro da
estrutura organizacional, informatizando e sistematizando atividades dentro dos modernos conceitos de
organização e métodos, desenvolvendo pesquisas de novos produtos, materiais, sistema de produção e
outras tecnologias a serem aplicadas.

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• A reconquista

Os mercados reagirão também positivamente ao esforço interno do herdeiro, desde que a


imagem seja totalmente restabelecida e enriquecida pela divulgação do processo de modernização que
a empresa sofreu. O marketing institucional deverá ser o instrumento adequado para o ressurgimento da
empresa com força total, desde que espelhe a nova realidade e dê substância à divulgação da imagem
reforçada.

Considerações finais

O desenvolvimento de uma empresa familiar que perdeu seu precursor sem que a sucessão
tenha sido por ele coordenada, é possível, desde que os seus herdeiros tenham o nível de consciência
necessário para tomar decisões corajosas em benefício de toda a família. Para ressurgir das cinzas qual
fênix, necessita-se de um novo líder, vamos achá-lo!
Esperamos que empresários que estão passando por esse momento na vida dos seus negócios,
que esses mitos e crenças não o assustem a ponto de paralizá-lo em suas iniciativas de sucesso.
Qualquer que seja o seu caso como dono de empresa familiar, os passos descritos neste estudo e
verificados na prática, como consultor especializado no assunto, têm solução. Basta ter a coragem de
enfrentar os desafios, de fazer a transição para a próxima geração de modo planejado e continuar o
resto da sua vida muito feliz, com sua família.

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