REDE METODISTA DO SUL

CENTRO UNIVERSITÁRIO METODISTA IPA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TATIANA DA SILVA SCHVARSTZHAUPT

A AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA DO
RAMO IMOBILIÁRIO EM POA/RS

Porto Alegre
2009
 TATIANA DA SILVA SCHVARSTZHAUPT

A AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE TREINAMENTO E DO DESENVOLVIMENTO

DE PESSOAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM UMA EMPRESA DO
RAMO IMOBILIÁRIO EM POA/RS

Trabalho de Graduação apresentado à Disciplina

Seminário de Trabalho de Conclusão de Curso
(TCC I) do Centro Universitário Metodista – IPA,
como requisito parcial para a obtenção avaliação.

Professor orientador: Félix João Rossato Neto

Porto Alegre
2009
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: RP previamente aprovada em budge.........................................................16

Figura 2: Campos de análise e seleção ....................................................................19
Figura 3: Organograma de T&D ................................................................................24
Figura 4: A programação de treinamento..................................................................28
 LISTA DE SIGLAS

ARH: Administração de Recursos Humanos

Budget: Plano que demonstra uma estimativa das receitas, despesas e custos
relacionados com uma atividade planejada
POA: Porto Alegre
R&S: Recrutamento & Seleção
RP: Requisição de pessoal
RS: Rio Grande do Sul
T&D: Treinamento & Desenvolvimento
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................5
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................6
1.2 OBJETIVOS ..........................................................................................................7
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................7
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................7
1.3 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................7
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO..............................................................................8

2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................10
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................10
2.1.1 História ............................................................................................................11
2.1.2 Gestão de Pessoas.........................................................................................13
2.2 SUBSISTEMAS...................................................................................................15
2.2.1 Recrutamento .................................................................................................15
2.2.2 Seleção de pessoal ........................................................................................18
2.2.3 Remuneração..................................................................................................20
2.2.4 Avaliação de desempenho ............................................................................22
2.3 TREINAMENTO ..................................................................................................24
2.3.1 Conceito de treinamento ...............................................................................25
2.3.2 Processo de treinamento...............................................................................27
2.4 DESENOLVIMENTO DE PESSOAS...................................................................30

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................32
3.1 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA..................................................................32
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...........................................................................33
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS:..................................33
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS:................................................................34

REFERÊNCIAS.........................................................................................................35

APÊNDICE A – Roteiro d Entrevista com os Gestores de uma Empresa do ramo

imobiliário de Porto Alegre, RS..............................................................................37
 5

1 INTRODUÇÃO

O ser humano tem a necessidade de se aprimorar, e o conhecimento é um

grande diferencial competitivo tanto profissional como pessoal. O indivíduo
preparado e motivado desenvolve suas atividades de maneira eficiente contribuindo
para o crescimento da empresa.

O homem é influenciado por fatores econômicos, e busca um emprego que

satisfaça as suas necessidades, e o seu desenvolvimento pessoal para a sua
diferenciação entre os demais candidatos a uma vaga de emprego. Para que ocorra
este desenvolvimento, é necessário ter um treinamento adequado, pois o
conhecimento é essencial e necessário para o trabalho.

Para a empresa escolher um empregado é necessário executar o processo de

recrutamento e onde é possível identificar os candidatos adequados para a vaga em
aberto. Após o recrutamento é aberto o processo seletivo, que identifica os
candidatos com melhor qualificação para a ocupação do cargo.

Para um bom desempenho do empregado, é necessário que a empresa

proporcione um treinamento adequado para o desenvolvimento de suas atividades,
o investimento não é somente para a empresa, o treinamento do funcionário
contribui muito para o crescimento e ao alcance dos objetivos da empresa.

O treinamento e desenvolvimento dentro das organizações devem ser

constantes e periódicas, para que os colaboradores estejam sempre atualizados,
pode ser realizado em grupos de discussões para poder trocar experiências.

Proporcionar treinamento para os colaboradores pode trazer um clima mais

satisfatório para os mesmos e entre eles, podendo aumentar a motivação, assim
eles se sentem mais capacitados para realizar suas tarefas e as técnicas de
supervisão e gerência (CHIAVENATO, 2002).

O treinamento pode até mesmo mudar as atitudes de um grupo, pois o

treinamento motiva o indivíduo para que queira cada vez mais se desenvolver e
alcançar cargos superiores.

Partindo dessa situação, este trabalho tem o foco de avaliar as políticas e

práticas de treinamento e desenvolvimento de pessoas
 6

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

A necessidade de realização de programas de treinamento e desenvolvimento

dentro da organização muitas vezes é percebida pelos gestores, é uma estratégia
que leva a empresa a alcançar seus objetivos como a qualidade em seus serviços.

O treinamento e desenvolvimento é um método de aperfeiçoamento que a

empresa busca através deste processo o alcance do sucesso. Com a alta
desmotivação, insatisfação e rotatividade dos colaboradores dentro da organização,
as empresas estão proporcionando aos colaboradores treinamento e
desenvolvimento para reverter e reavaliar esta situação.

A busca pelo treinamento esta crescendo cada vez mais, os colaboradores

estão adquirindo habilidades mais detalhadas, deixando-os mais eficientes em suas
atividades, tornando-os capazes de desempenhar funções superiores.

Tratando-se do mercado imobiliário que é muito competitivo, onde existem

inúmeras imobiliárias que atendem a mesma região a empresa deve aprimorar a
qualidade em seus serviços, para oferecer um atendimento diferenciado aos seus
clientes, para isso é necessário treinar e desenvolver constantemente os
colaboradores.

Através do treinamento e desenvolvimento, que gera um melhor desempenho

dos colaboradores ocasionando para muitos destes a qualidade de vida, também é
visível a conseqüência de satisfação gerada nos clientes e fornecedores da
organização.

As empresas estão conseguindo observar que as práticas treinamento e

desenvolvimento não é apenas um custo, mas um investimento, que irá proporcionar
um melhor retorno para a empresa.

Portanto o problema de pesquisa é: Quais as políticas e as práticas de

treinamento e desenvolvimento de uma Imobiliária de Porto Alegre/RS?
 7

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Analisar as políticas e práticas de treinamento e desenvolvimento de uma

Imobiliária de Porto Alegre/ RS.

1.2.2 Objetivos específicos

– Identificar a matriz de treinamento e desenvolvimento estabelecida pela

empresa;

– Relacionar os meios pelo qual os treinamentos são realizados;

– Identificar a percepção dos gestores sobre o resultado obtido após os

treinamentos;

– Sugerir melhorias no processo de treinamento e desenvolvimento de

pessoal.

1.3 JUSTIFICATIVA

O foco deste trabalho reflete na necessidade de treinamento que a empresa

oferece para os seus funcionários, criando um vínculo entre eles, possibilitando que
este funcionário treinado contribua para o desenvolvimento da organização.

A importância em desenvolver este trabalho está vinculada com a alta

concorrência entre as organizações, e à procura em diversificar seu atendimento,
produtos e serviços, entretanto é necessário que elas tenham profissionais
qualificados para poder atender as necessidades dos clientes internos e externos.
 8

Hoje, os principais motivos de crescimento de uma empresa são os

funcionários, que com o aprendizado adquirido desenvolvem suas tarefas com um
alto potencial diferenciando esta empresa das demais, tornando essa empresa
competitiva frente aos seus concorrentes.

O programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas que trata este

trabalho busca obter a visão e pensamentos dos gestores sobre a importância do
projeto de treinamento que a empresa proporciona para aos funcionários, os
objetivos e as oportunidades de crescimento profissional dos indivíduos que
compõem a mesma.

Com as transformações e novidades que surgem constantemente, é

necessário que o funcionário tenha um treinamento adequado, são muitas
informações para ser adquiridas, aumentando o desempenho da sua função atual.

O presente trabalho se enquadra na linha de pesquisa O Gestor e o Mercado

de Trabalho.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

No trabalho serão apresentadas informações que estão relacionadas a

analise das políticas e práticas de treinamento e desenvolvimento em uma
organização do ramo imobiliário na cidade de Porto Alegre - RS.

O trabalho segue o seguinte roteiro. No Capítulo 1, aborda a introdução, o

problema da pesquisa, os objetivos gerais e específicos e a justificativa.

No Capítulo 2, será apresentado o referencial teórico, analisa conceitos

relacionados ao tema deste trabalho, como, administração de recursos humanos,
gestão de pessoas, recrutamento, seleção, remuneração e treinamento e
desenvolvimento organizacional e a evolução até os dias de hoje.

No Capítulo 3, constam os procedimentos metodológicos que apresenta os

meio utilizados para a elaboração deste trabalho, sendo a pesquisa um estudo
descritivo de caso, com dados qualitativos. As técnicas utilizadas são através de
entrevistas semi-estruturadas e observação participativa
 9

Por fim, no referencial bibliográfico, será apresentada a bibliografia utilizada

na elaboração deste trabalho.
 10

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo apresenta o referencial teórico que embasa o trabalho. Através

da literatura do tema permite analisar as teorias, técnicas e metodologias para o
desenvolvimento do tema.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com Robbins (2005), a administração de recursos humanos

começa com o seu planejamento. É realizada através do planejamento a análise da
quantidade de trabalhadores que será necessário para o alcance dos objetivos da
empresa,

Planejamento de recursos humanos é o processo pelo qual a administração

certifica-se de que tem o número correto de tipos de pessoas no lugar certo
e na hora certa, que são capazes de concluir com eficácia e eficiência as
tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos gerais
(ROBBINS, 2005, p. 233).

A competição entre as empresas vai mais além do que a dos clientes, a mão-
de-obra também está levando as empresas a competir. As empresas estão
buscando diversas soluções para que os seus funcionários tenham o conhecimento
necessário e que estejam capacitados no mercado de trabalho. Com relação à
competição e mudanças existentes, Maximiano (2005) afirma que:

Além de competir pelos clientes, as organizações competem também pela

mão-de-obra. O conhecimento evolui e as mudanças ocorrem de forma
contínua. Para lidar com as mudanças e atrair a mão-de-obra que lhes
interessa, as organizações oferecem programas de benefícios e de
capacitação, além daqueles orientados para a implementação das
estratégias (MAXIMIANO, 2005, p. 371).

Segundo Gramigna (2002), a área de recursos humanos está adquirindo seu

processo estratégico, onde está distribuindo as responsabilidades pelo
desenvolvimento das pessoas aos seus gerentes surgindo assim uma gestão
integrada e focada do negócio.
 11

2.1.1 História

De acordo com Gil (2001), em 1930, começaram a surgir alterações

significativas com relação ao trabalhador. Getúlio Vargas assume o poder e promove
diversas mudanças nas questões trabalhistas. No seu primeiro ano de poder é
criado o Ministério do Trabalho. No ano seguinte, o Departamento Nacional do
Trabalho, que teve como objetivo criar medidas de previdência social e melhoria nas
condições de trabalho. Através da legislação trabalhista, foi criada a carteira de
trabalho, regulamentou a carga horária no comércio e na indústria e também definiu
o direito a férias remuneradas.

Segundo Gil (2001), com o aumento destas estruturas e novas regras

trabalhistas, diversas empresas passaram a optar por contratar uma pessoa
responsável para cuidar destas novas rotinas trabalhistas, obrigações dos direitos e
deveres dos trabalhadores, que eram chamadas de chefe de pessoal.

[...] Administração de pessoal surgida neste período era de natureza legal,

disciplinadora, punitiva e paternalista. O administrador, ou melhor, o chefe
de pessoal, era um profissional que cuidava basicamente de atividades
burocráticas e disciplinares. Não se preocupava com os aspectos de
integração, produtividade e bem-estar da mão-de-obra, mas com a
papelada e os procedimentos legais (GIL, 2001, p. 53).

Nos anos 50 houve um grande aumento no número de empregados e a

expansão da indústria siderúrgica, química e farmacêutica e a implantação da
indústria automobilística. Nesta mesma época surgiu um novo conceito a
Administração de Pessoal, onde os responsáveis por essa área ficam encarregados
não apenas administrar conflitos entre os funcionários, mas administrar as pessoas
de acordo com a legislação trabalhista. (GIL, 2001).

De acordo com Gil (2001), entre os anos 1968 e 1973 houve um grande
crescimento econômico no Brasil, que foi chamado de milagre brasileiro.

O novo modelo econômico passou a se caracterizar por um processo de

concentração que resultou na constituição de grandes empresas. Como
conseqüência, um valor cada vez maior passou a ser atribuído à
planificação, à tecnologia e aos profissionais especializados (GIL, 2001, p.
55).
 12

É neste período que os profissionais de recursos humanos passam a ser

valorizados como o administrador de empresas, que teve a profissão regulamentada
pela Lei n° 4.760, de 8/9/1965, onde se tornou um dos profissionais mais
requisitados (GIL, 2001).

Na década de 80, segundo Gil (2001), foi marcado pelo alto índice de
desempregos no país, onde os trabalhadores passaram a ganhar salários menores e
uma das causas deste índice foi à inovação tecnológica.

Em relação ao quadro de pessoal Gil (2001) afirma que:

Em virtude da diminuição dos quadros de pessoal, as atividades de

recursos humanos de muitas empresas foram seriamente afetadas,
inclusive com a desativação de setores inteiros, sobretudo de treinamento e
desenvolvimento (GIL, 2001, p. 56).

Neste período da história (década de 1990), a administração de recursos

humanos foi marcada pela gestão estratégica, tendo como desafio conhecer e
integrar o ambiente interno e externo da organização, buscando a alta velocidade,
produtividade e qualificação na informação das organizações.

De acordo com França (2007):

Os elementos que compõem essa nova concepção são: valorização do

talento humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e
mobilidade, crescimento funcional, incentivos de base grupal, políticas
integradas. Quanto à cultura organizacional, o diagnostico, a analise e as
reflexões criticas sobre as possibilidades de aprender, inovar, desaprender,
gerir informação, criar competências e fazer gestão do conhecimento com
escopo estratégico empresarial são uma realidade nos fóruns de excelência
da Administração de empresas (FRANÇA, 2007, p.11).

Segundo Motta e Vasconcelos (2006), a expressão recursos humanos não

poderia ser mais utilizada devido às grandes mudanças que ocorreram onde o
individuo não seria mais considerado como um recurso.

De um ser previsível e controlável por meio de estímulos econômicos e

medidas punitivas, pouco a pouco foi-se concebendo o ser humano como
um ser dotado de vontade própria, que busca ativamente a realização no
trabalho, sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ação política (
MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 84).

A empresa também passa a ser considerada com um papel mais importante,

além de estar preocupada com a sua lucratividade e o alcance dos seus objetivos
passa a ter mais importância com a eficiência de seus funcionários. Passa a surgir a
 13

gestão de pessoas onde considera o empregado como uma pessoa integral e não
apenas uma mão-de-obra.

2.1.2 Gestão de Pessoas

No mercado de trabalho atual o conhecimento dos colaboradores passou a

ser um grande diferencial competitivo nas organizações, sendo que os mesmo são
expressos através das habilidades dos indivíduos da mesma.

Chiavenato (2004), afirma que:

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que

predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes
(CHIAVENATO, 2004, p. 6).

A gestão de pessoas pode ser considerada como uma área bem abrangente
é composta por vários aspectos para que a empresa possa funcionar. E para
empresa funcionar é necessário que as pessoas estejam preparadas e motivadas
para desenvolver suas atividades com eficiência e eficácia dentro da organização
(GIL, 2001)

Organizações estão envolvidas em um processo produtivo onde há

participação entre parceiros, fornecedores, acionistas e clientes e que na medida
onde surge um retorno satisfatório entre os mesmos sobre a organização faz-se
necessário a valorização do empregado. “O peso do empregado, por sua vez, torna-
se mais evidente numa organização à medida que sua força de trabalho esteja
envolvida principalmente com atividades especializadas” (GIL, 2001, p. 23).

A gestão de pessoas é um conjunto de profissionais focados na busca da

qualidade total na prestação de serviços, e também estimular os colaboradores a
apresentar uma visão mais crítica e o aprimoramento dos conceitos da gestão de
pessoa (CHIAVENATO, 2004).
 14

Chiavenato (2004) destaca que as organizações dependem dos indivíduos

para alcançarem os seus objetivos e o sucesso. Sem as organizações e sem as
pessoas não seria necessário existir a gestão de pessoas.

[...] as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas

para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir
nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. [...] as
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica,
energia e inteligência, criatividade e racionalidade (CHIAVENATO, 2004 p.
5).
A pedra fundamental da gestão de pessoas está na contribuição conceitual
e prática para uma vida humana mais saudável e com resultados legítimos
de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade
sustentável (FRANÇA, 2007, p. 3).

Através da gestão de pessoas o alcance dos objetivos organizacionais e

pessoais se torna mais fácil ser conquistado, de acordo com Gil (2001):

Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das
áreas designadas no passo como Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de Recursos Humanos (GIL, 2001, p. 17).

De acordo com Motta e Vasconcelos (2006), podemos analisar que a gestão

de pessoas tem as seguintes características, que são a avaliação das necessidades
e dos recursos necessários, a descrição de cargos e seleção, avaliação dos cargos
e os desempenhos dos colaboradores, remuneração e treinamento para melhorar o
desempenho profissional.

A Gestão de pessoas esta interligada em diversas atividades como

recrutamento e seleção de pessoal, descrição de cargos e salários, treinamento e
desenvolvimento e a avaliação de desempenho.

De acordo com Chiavenato (2004), a gestão de pessoas tem por objetivo

aumentar a eficácia da organização através dos seguintes meios, que são ajudar a
organização para alcançar os objetivos desejados, proporcionar competitividade à
organização, preparar profissionais treinados e motivados, aumentar a satisfação e a
auto-atualização dos colaboradores, proporcionar a qualidade de vida no local de
trabalho, administrar a mudança e manter as políticas da organização.

Para que a gestão de pessoas dentro da empresa tenha um efeito positivo é

necessário que os gestores estejam atentos às mudanças que possam ocorrem no
 15

ambiente de trabalho, e estar atentos as necessidades dos colaboradores, pois são

eles os responsáveis por alcançar os objetivos da empresa.

2.2 SUBSISTEMAS

Esse item irá abordar atividades da área de recursos humanos, os

subsistemas que analisados são recrutamento, seleção, remuneração e avaliação
de desempenho.

2.2.1 Recrutamento

O recrutamento é um processo que a empresa utiliza para identificar

candidatos para as vagas o qual esta necessitando.

Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento é um meio de atrair candidatos

para que possa acontecer o processo seletivo. Podemos considerar o recrutamento
como um processo de comunicação, pois a empresa divulga as oportunidades
através de vários canais, atraindo candidatos.

O recrutamento consiste em um processo que visa atrair os candidatos

qualificados e que estão capazes de ocupar cargos dentro da organização. O
processo de recrutamento utiliza diversos meios, e cabe a empresa utilizar o que
mais se adequada com a situação dos cargos oferecidos (GIL, 2001).

De acordo com Marras (2000), o processo de recrutamento inicia a partir de

uma necessidade interna da organização, onde é emitida pelo requisitante da área a
solicitação, que é denominado como requisição de pessoal (RP). A Figura 1 poderá
esclarecer de forma mais ampla um modelo de RP.
 16

Emissão da Aprovação Início do

chefe Análise
RP pelo processo
imediato ARH
requisitante

Figura 1: RP Previamente aprovada em budget.

Fonte: Marras (2000, p. 69).

Com relação ao recrutamento, Tachizawa et al. (2001) afirma que:

Operacionalmente, pode-se dizer que o processo de recrutamento começa

com a emissão da “requisição de empregado” pelo responsável por um
setor ou célula (órgão requisitante), pois é ele que toma a decisão de
recrutar candidatos para preencher vagas em determinado posto de
trabalho, de acordo com o planejamento consolidado pela estrutura
organizacional (TACHIZAWA et al. 2001, p. 172).

O processo que o autor cita é importante, pois é através deste sistema que os
funcionários responsáveis de fazer o recrutamento vão conseguir verificar quais as
necessidades que deve ter o candidato que irá ocupar a vaga ofertada.

Há dois tipos de recrutamento o interno e o externo. O recrutamento interno

os candidatos são funcionários da empresa, este recrutamento busca a transferência
de cargos ou a promoção, para ocupar outra atividade.

Quanto ao recrutamento interno, Gil (2001) afirma que:

Este é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos

e a empresa lhes é familiar. Também constitui um procedimento bastante
econômico. E serve para demonstrar que a empresa está interessada em
promover seus empregados (GIL, 2001, p. 93).

Através do recrutamento interno a empresa economiza, pois não há

necessidade na divulgação de anúncios, na perda de tempo com a seleção entre
outros meios para atrair os candidatos à vaga.

Então de acordo com França (2007), afirma que:

Esse processo estimula os funcionários a se aperfeiçoarem, devido à

possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores e
pessoas, além de criar um sentimento de justiça pelo oferecimento de
oportunidades aos funcionários já comprometidos e fiéis aos objetivos
da empresa (FRANÇA, 2007, p. 31).
 17

Então com este processo de recrutamento interno, no ponto de vista do autor,

é visto como uma ferramenta de gestão apropriada para o esclarecimento do plano
de carreia da empresa, objetivando a competição dos membros da mesma. Portanto
o mercado de trabalho está cada vez mais exigente em relação à qualificação e
potencialização dos membros das organizações.

O recrutamento externo é um procedimento que visa atrair candidatos

qualificados para a vaga o qual a empresa esta ofertando. Para a empresa utilizar o
recrutamento externo é necessário que esteja bem claro a definição do perfil do
candidato, “o recrutamento é externo quando a instituição procura preencher a vaga
existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”
(TACHIZAWA et al. 2001, p. 171).

No recrutamento externo a empresa pode utilizar diversas técnicas de

recrutamento como, análise no banco de currículos da própria empresa, agências de
recrutamento e seleção de pessoal, anúncios em jornais e revistas e rádios,
indicação de funcionários, cartazes, internet entre outros.

Segundo Marras (2000) o recrutamento externo é um processo de captação

no mercado de trabalho com o intuito de suprir as necessidades da organização.

Todo recrutamento externo tem seu início a partir da tomada de decisão

com relação a dois tópicos que definem, para o gestor de R&S, qual o
melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes utilizadas na
prospecção de candidatos. São eles: a) a variável tempo; b) a variável custo
(MARRAS, 2000, p. 73).

Algumas vantagens do recrutamento externo são as novas experiências

trazidas pelos novos membros recrutados pela organização. Onde podem
proporcionar para a empresa novas idéias nos seus processos e serviços. Porém há
nesse processo algumas desvantagens como, alto custo no processo de
transferência dos indivíduos para dentro da organização e consequentemente
elevando o índice de desmotivação dos colaboradores internos.

É necessário que a empresa verifique e revise os seus processos de acordo

as suas necessidades e estratégias. Silva (2005) afirma que:

À medida que a capacitação do quadro de pessoal existente vai se

alinhando às necessidades e às estratégias da empresa, também se faz
necessário revisar todo o processo de recrutamento e seleção, para que os
 18

novos colaboradores que ingressam na organização já venham em sintonia

com suas diretrizes (SILVA, 2005, p.133).

É necessário que a empresa faça uma avaliação dos meios de recrutamento

de acordo com as necessidades das vagas a serem preenchidas, para que seja
realizada a seleção dos candidatos.

2.2.2 Seleção de pessoal

A seleção de pessoal é a etapa seguinte a de recrutamento, é onde se busca

descobrir qual dos candidatos recrutados terá a melhor qualificação para ocupar o
cargo que está sendo ofertado.

Segundo Marras (2000):

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de

ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica,
candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o
atendimento as necessidades internas da empresa (MARRAS, 2000, p. 79).

De acordo com Bohlander et al. (2005), a seleção é um processo contínuo,

pois sempre ocorrera rotatividade de pessoal dentro da organização, o que acaba
ficando em aberto as vagas a serem preenchidas por candidatos. Estes candidatos
poderão ser de dentro da organização ou fora onde se encaixa a forma de
recrutamento a ser utilizado, recrutamento interno ou externo.

França (2007) define a seleção:

[...] como um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas a

determinada ocupação ou esquema operacional. Nem sempre significa
escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus
índices mais elevados. É, em princípio, a escolha dos candidatos com a
maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as
expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em
processo de preenchimento, para as quais mais convém determinado plano
de ação (SANTOS, 1973 apud FRANÇA, 2007, p. 34).

Segundo Marras (2000, p. 79), “todo o processo de seleção baseia-se

fundamentalmente na análise comparativa de dois campos”.
 19

Exigências do cargo Características do candidato

São as características que o cargo exige do É o conjunto de conhecimentos, habilidades e
profissional em termos de conhecimentos, atitudes que cada candidato possui para
habilidades e atitudes para o bom desempenho desempenhar as suas tarefas.
das funções.
Figura 2: Campos de análise e seleção.
Fonte: Marras (2000, p. 79).

Esta análise é importante, pois quando analisado o perfil dos candidatos

existem vários fatores que auxiliam na tomada de decisão para a contratação (visão,
e valores pessoais), com o intuito de obter dados particulares para o melhor
conhecimento do candidato.

Robbins (2005) destaca seleção como:

A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos

serão bem sucedidos se contratados. O sucesso neste caso significa
desempenhar bem segundo os critérios que a administração utiliza para
avaliar seu pessoal (ROBBINS, 2005, p. 235).

Na seleção de pessoal é importante ser analisado adequadamente o

candidato não somente na função para qual esta sendo selecionado, mas analisar o
indivíduo em um contexto integral dentro da organização.

Segundo França (2007), relata alguns pontos a ser observados referentes a

técnicas utilizadas na seleção:

A seleção não pode ser feita apenas avaliando-se a experiência e o

conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados
com a personalidade do candidato é fundamental para verificar se a
contratação será positiva para ambos, empresa e empregados. [...] A
utilização de diversas técnicas que se completam pode diminuir a
possibilidade de erro na escolha do candidato (FRANÇA, 2007, p.36).

As principais técnicas utilizadas na seleção de pessoas segundo França

(2007) são entrevista, provas de conhecimento que podem ser gerais ou específicas,
testes psicológicos que inclui os testes psicrométricos e os testes de personalidade
e as técnicas vivenciais que podem ser provas situacionais, dinâmica de grupo e
psicodrama.

Na medida em que a empresa juntamente com o profissional de recursos

humanos (recrutador), percebe o melhor caminho para a tomada de decisão para a
 20

contratação de qualquer individuo (recrutado), esses acarretam uma porção de

benefícios para a organização no desenvolvimento de suas atividades. Esse retorno
tanto pode ser econômico tanto quanto de realização profissional de todos os
indivíduos.

2.2.3 Remuneração

A remuneração é um dos itens mais importantes dentro da administração de

recursos humanos, o setor de remuneração, também é reconhecido como setor de
cargos e salários (MARRAS, 2000).

De acordo com Gil (2001), algumas empresas nos últimos anos passaram a
procurar soluções de remuneração de acordo com a nova ênfase em valores como a
qualidade, o serviço aos clientes, a produtividade e o trabalho em equipe.

Segundo França (2007), sistema de remuneração do ponto de vista do

empregado é permitir e estimular um desempenho excelente no trabalho,
proporcionando ao funcionário ganhos cada vez maiores. Para a organização é o
comprometimento do funcionário com os objetivos da organização, trazendo
resultados que vão compensar os valores da folha de pagamento.

Gil (2001) destaca algumas medidas que são utilizadas para a realização das
políticas salariais na administração moderna:

“1. Remuneração por conhecimentos e habilidades: é uma estratégia utilizada

para recompensar os funcionários através de seus conhecimentos e habilidades no
desempenho de sua atividade. Através deste processo os empregados e a
organização conseguem se adaptar facilmente as mudanças técnicas e de mercado.
Podendo transformar a empresa numa organização mais flexível, guiada ao
desempenho e impulsionada por equipes.

2. Remuneração por competências: é constituída por competências que o

indivíduo possui o cargo que ocupa e o tempo de serviço. O salário nesse processo
o empregado necessita demonstrar a sua competência. Essa estratégia faz com que
 21

os funcionários estejam sempre em um continuo aprendizado e aperfeiçoamento, e

recompensam os mesmos de acordo com o que agregam em seus cargos.

3. Remuneração variável baseada em desempenho: tem existido apenas

entre pequenos grupos de empregados. Muitas empresas após a década de 80
perceberam a importância não só da produtividade e do lucro, mas também a
importância das estratégias de remuneração variável baseada no desempenho.
Podem-se observar abordagens mais dinâmicas como a participação nos lucros,
incentivos individuais e programas de reconhecimento.

4. Remuneração baseada em equipes: é uma estratégia importante em

auxiliar no processo de mudança como comportamentos e metas que resultam nesta
mudança. Este sistema varia de acordo com o tipo de equipe, envolvendo
procedimento como definição de habilidades e competências e avaliação 360°. Uma
das dificuldades deste processo é o equilíbrio entre as recompensas
individuais e da equipe”.

Partindo destes meios de remuneração que Gil (2001) destaca, é necessária

que a empresa avalie esses meios de acordo com o plano de cargos e salários que
é adotado por ela

Para França (2007), a remuneração é dividida em remuneração fixa que é

composto pelo salário e benefícios, e a remuneração variável que é dividido entre
curto prazo composto pela participação nos lucros e nos resultados, os
comissionamentos e ao longo prazo que é a participação acionária.

De acordo com Silva:

Um bom sistema de remuneração dá confiabilidade ao processo de

avaliação de competência, pois esta ligada ao desenvolvimento de
atividades de conhecimento abstrato, nas quais os processos são bastante
variados e criativos nas soluções de problemas do dia-a-dia nas
organizações. Envolve muito o comportamento individual para o
cumprimento de metas desejáveis para esses cargos (SILVA, 2005, p. 121).

Pode-se destacar que os profissionais estão cada vez mais envolvidos com a
execução de tarefas e de estratégias, portanto é importante que a organização
proporcione aos indivíduos uma remuneração adequada e com benefícios que
satisfaça as suas necessidades a fim de motivá-los.
 22

2.2.4 Avaliação de desempenho

De acordo com Robbins (2005) a avaliação de desempenho é muito

importante, para tomar alguma decisão relativa às pessoas, como promoções,
transferência e rescisões. Também é importante realizar um feedback para os
colaboradores, sobre os assuntos da organização.

Segundo Robbins (2005) três conjuntos devem ser analisados, que são os
resultados individuais das tarefas, comportamentos e características individuais.

Resultados individuais: os resultados das tarefas são utilizados para julgar um

gerente de fábrica, quantidade produzida e o custo por unidade produzida. E
também um vendedor pelo seu desempenho no alcance dos resultados.

Comportamentos: é difícil analisar o desempenho e resultado de um único

funcionário, é mais utilizado sobre um esforço grupal. O desempenho do grupo é
fácil de ser avaliado, porem dos indivíduos que fazem parte deste mesmo não é
claramente identificado. De acordo com Robbins (2005, p. 247): “O comportamento
de um gerente de fábrica para avaliação quanto a seu desempenho pode incluir a
prontidão em apresentar seus relatórios mensais ou o estilo de liderança
demonstrado”.

As características individuais é um critério ainda muito utilizado pelas

organizações, são características mais afastadas do resultado e do desempenho
efetivo. Ter uma boa atitude, aparentar confiança, ser cooperativo, podem ou não
apresentar uma relação com resultados positivos das tarefas.

Chiavenato (2004) destaca a avaliação de desempenho como uma

apreciação do desempenho de cada indivíduo, de acordo com a atividade
desempenhada dentro da organização, de suas metas resultados e o seu potencial
de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou

estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo,
qual é a sua contribuição para o negócio da organização. [...] A avaliação do
desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente
e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa e hoje (CHIAVENATO, 2004, p. 223).
 23

Manssour et al. (2001), afirma que quando realizada a avaliação de

desempenho está sendo analisado ou julgado alguém, uma situação ou atividade.
Este processo é a base para a análise de um fato, idéia, objetivo ou de um resultado
e é a base para a tomada de decisão que envolve alguma escolha.

A avaliação de desempenho é um excelente método para localizar os

problemas de supervisão e leva a integração dos indivíduos na organização, através
da avaliação de desempenho é possível observar as necessidades e treinamento
para os colaboradores. É um meio que possibilita a visualização dos problemas e os
meios para que sejam resolvidos estes melhorando a qualidade de vida dentro da
organização (CHIAVENATO, 2004).

De acordo com Marras (2000), a avaliação de desempenho é muito

importante para a área de recursos humanos, e tem como objetivo acompanhar o
desenvolvimento dos funcionários dentro da organização e medir o nível de
conhecimentos, habilidades e atitudes.

Marras (2000) destaca alguns métodos mais utilizadas para a avaliação de

desempenho como:

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da
empresa;
Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
Fornecer feedback aos empregados;
Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências (MARRAS,
2000, p. 174).

Toda avaliação de desempenho tem um retorno, o qual os funcionários ficam

cientes da divulgação dos resultados que tem um papel determinante na motivação
dos indivíduos. É importante, pois, através deste sistema os funcionários ficam
sabendo como esta seu desempenho com relação à organização (FRANÇA, 2007).

De acordo com Tachizawa et al.(2001), os funcionários têm o pleno direito de

conhecer sua avaliação para que possa manter e desenvolver seus pontos fortes e
corrigir seus pontos fracos. Mas é importante também que os colaboradores estejam
cientes de como esta a avaliação do seu grupo e setor da empresa, pois se
necessitar de melhorias será necessário a ajuda de todos que compõem o grupo.
 24

2.3 TREINAMENTO

Na medida em que se cria um subsistema de treinamento e desenvolvimento

de recursos humanos em uma empresa, podemos visualizar com mais facilidade o
levantamento das necessidades e principalmente por em prática as mesmas, para o
atingimento de todos os objetivos estratégicos estipulados pelos gestores e
funcionários das organizações.

De acordo com Marras (2000), a Figura 3 abaixo demonstra o modelo de

organograma de treinamento e desenvolvimento, que se subdivide em diversas
áreas, como planejamento, programação, execução, avaliação e levantamento de
necessidades.

Figura 3: Organograma de T&D.

Fonte: Marras (2000, p. 147).
 25

2.3.1 Conceito de treinamento

Segundo Chiavenato (1999) o treinamento moderno é considerado um meio

de desenvolver as competências nas pessoas para que elas possam se tornar mais
produtivas, criativas e inovadoras, podendo assim contribuir nos objetivos da
organização.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança

relativamente permanente em um indivíduo que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento (CHIAVENATO,
1999, p. 295).

De acordo com Daft (1999), as empresas não estão somente ampliando seus
orçamentos de treinamento, mas também experimentando uma variedade de novas
abordagens de treinamento. Uma dos mais populares é o treinamento cruzado, que
ensina os empregados múltiplas habilidades, de maneira que eles possam
desempenhar várias funções diferentes, fornecendo, portanto variedade para os
empregados e permitindo uma rápida mudança nas necessidades de pessoal.

O treinamento não é somente a realização de cursos para proporcionar

informações às pessoas, mas o objetivo é atingir um alto nível de desempenho do
qual a empresa necessita.

Para Silva (2005), devido à alta competitividade global, o treinamento dentro

do ambiente organizacional é desenvolver as pessoas para que possam enfrentar a
realidade de dentro e de fora da organização. Onde só as pessoas que são mais
hábeis, responsáveis e detém de conhecimentos conseguem alcançar a
empregabilidade.

Gil (2001) afirma que o treinamento:

[...] refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na

posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo
educacional de curto prazo e que envolve todas as ações que visam
deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar
melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa (GIL,
2001, p. 122).

Para Chiavenato (2002), os principais objetivos do treinamento são, preparar

os colaboradores para a execução das diversas tarefas do cargo; proporcionar para
 26

as pessoas oportunidades de desenvolvimento pessoal, não somente para as suas

funções, mas para funções futuras; e mudar a atitude das pessoas criando um clima
mais harmonioso e satisfatório entre os empregados aumentando a motivação.

O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. [...] Em

outros termos, “as atividades de treinamento repousam numa política que
reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e
supervisor que devem receber a assistência especializada fim de enfrentar
essa responsabilidade (CHIAVENATO, 2002 p. 498).

Marras (2000) define como objetivos específicos para a área de treinamento

os seguintes itens:

• Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de

capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os
conhecimentos e praticas necessárias ao bom desempenho de uma
função.
• Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou
prática especifica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos
resultados.
• Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos,
conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os
de acordo com as necessidades (MARRAS, 2000, p. 148).

Marras (2000) afirma que treinamento como um processo de assimilação da

cultura em curto prazo, que tem como objetivo transmitir o conhecimento ou reciclá-
lo, além de habilidades ou atitudes que estejam relacionada a execução de tarefas.

O processo de treinamento é a busca por informações que leva ao alcance

dos objetivos desejados pela empresa, o treinamento é uma ação sistematizada de
educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do individuo.
(BOOG, 2001).

A maior parte dos treinamentos visa à atualização e o aprimoramento das

habilidades técnicas dos colaboradores. A nova tecnologia e os modelos de
estruturas organizacionais tornam o treinamento técnico cada vez mais importante.
(ROBBINS, 2002)
 27

2.3.2 Processo de treinamento

A importância de se dividir um processo de treinamento em etapas, é de

caráter fundamental para o desenvolvimento das tarefas dentro e fora das
organizações.

Segundo Chiavenato (2004), o processo de treinamento se subdivide em

quatro etapas, diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.

Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento, onde são

determinados os requisitos básicos a análise do problema de produção.

Em algumas situações não é possível identificar as necessidades, pois não

estão claras, por isso é necessário analisar internamente. Essas necessidades são a
diferenças entre o que uma pessoa deveria fazer do que ela realmente faz, e
também é uma habilidade ou informação que as pessoas precisam para poder
desenvolver seu trabalho do dia a dia. Quando a organização passa a desenvolver o
treinamento, as dificuldades passam a ser minimizadas, o funcionário adquire as
habilidades e o conhecimento específicos para a realização do seu trabalho
(CHIAVENATO, 2004).

De acordo com Robbins (2005):

Conduzindo o levantamento de necessidades, gerentes e equipes de RH,

devem ficar atentos aos tipos de treinamentos adequados, aos setores onde
são necessários, a quem precisa deles e aos métodos que proporcionarão
melhor os CHAs de que os funcionários precisam. Se os trabalhadores não
conseguem atingir os objetivos de produtividade, isso pode ser um sinal de
necessidades de treinamento (BOHLANDER et al., 2005, p.136).

Segundo Chiavenato (1999) a continuidade do processo de treinamento é

muito importante, mesmo quando o funcionário apresenta um desempenho
excelente. A principal base para a melhoria contínua é a constante capacitação dos
colaboradores, para que possamos ter desempenhos cada vez mais satisfatórios.

Desenho: é a elaboração do programa, de quem será treinado, como, quando

e onde será realizado o treinamento.

O programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações do

treinamento, para programar este processo é necessário separar este tópico em seis
 28

etapas que são: quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando
devem ser treinados, pois é através dessa análise é possível atingir o objetivo.

Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos

Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais

Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário do treinamento

Para que treinar Objetivos do treinamento

Figura 4: A programação de treinamento.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 347).

É importante avaliar as necessidades tanto da organização quanto das

pessoas e estabelecer critérios para formar o nível de desempenho desejado. A
organização precisa estar preparada para dar espaço e oferecer oportunidades para
que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos
no treinamento (CHIAVENATO, 1999, p. 302).

Para garantir o retorno desejado e necessário que o investimento da empresa

com o objetivo de ter o retorno, que é chamado de treinamento voltado para os
resultados. Após é indispensável compará-los.

A partir do momento que as necessidades foram diagnosticadas e localizadas

é necessário realizar um programa integrado e coeso

O sucesso dos programas de treinamento, mis que da capacidade da

empresa para identificar as necessidades de implantá-los, depende de
utilizar as informações, obtidas no processo de levantamento de
necessidades, para elaborar programas de treinamento de primeira classe
(BOHLANDER et al., 2005, p.140)
 29

3. Implementação: é a aplicação e condução do treinamento.

De acordo com Chiavenato (2004), é a terceira etapa do processo, das várias

técnicas utilizadas para transmitir informações e desenvolver habilidades, as duas
principais são:

Leitura: é a mais utilizada para transmitir informações, uma vantagem da

leitura é que o treinador passa para os treinados o máximo de informações dentro de
um determinado tempo. A leitura também apresenta desvantagens, pois quem esta
lendo não tem muitas alternativas para esclarecer as dúvidas ou significados. As
oportunidades de prática, reforço ou conhecimento dos resultados são precárias.

Instrução programada: é uma técnica de aprendizagem sem a presença de

um instrutor humano. É um método que tem vantagens e desvantagens, uma das
vantagens é que as informações são computadorizadas proporcionando aos
treinados a aprendizagem dentro de casa, e a desvantagem é que não apresenta as
respostas para quem esta sendo treinado.

Apesar da importância da avaliação das necessidades, dos objetivos

instrucionais, dos princípios de aprendizagem e outros, as escolhas a
respeito dos métodos de treinamento são o aspecto mais fundamental na
implementação de um programa de treinamento. Uma consideração
importante na escolha entre os vários métodos de treinamento é determinar
quais deles são adequados para que os CHAs sejam aprendidos
(BOHLANDER et al., 2005, p. 146).

4. Avaliação: é a avaliação dos resultados, o acompanhamento e a

comparação.

Esta etapa é fundamental para poder avaliar a eficácia, e se realmente

atendeu as necessidades que a organização esperava.

Marras (2000) afirma que a avaliação do treinamento, tem por finalidade

analisar os resultados obtidos com o que foi planejado e esperado pela empresa.
Para que este item tenha sucesso é necessário que o programa de treinamento
tenha sido planejado e programado, para que ao final do processo haja possibilidade
e mensurar os resultados obtidos. Sem estes itens bem programados cria-se uma
dificuldade muito grande na avaliação do treinamento.

O treinamento como qualquer outra função de GRH, deve ser avaliado para
determinar sua efetividade. Há diversos métodos para avaliar a extensão
em que os programa de treinamento aprimoram o aprendizado, afetam o
 30

comportamento no trabalho e influem no resultado financeiro de uma

organização (BOHLANDER et al., 2005, p. 159).

O processo de avaliação de treinamento deve começar com a identificação e

o diagnostico as necessidades, e o levantamento das informações que serão
utilizados antes, durante e depois do treinamento (FRANÇA, 2007).

2.4 DESENOLVIMENTO DE PESSOAS

Com a constante mudança que esta ocorrendo no mercado de trabalho, é

importante que as pessoas estejam preparadas para a execução das tarefas. É
importante que existam processos capazes de desenvolver competências nos
indivíduos para tornarem mais produtivos e inovadores (GIL, 2001)

Com relação ao desenvolvimento humano, as organizações modernas estão

preocupadas em investir mais neste procedimento, com o intuito de agregar valor
para as pessoas e para empresa. “[...] a agregação de valor como uma contribuição
efetiva ao patrimônio de conhecimentos permite à organização manter suas
vantagens competitivas no tempo” (DUTRA, 2008, p. 126).

Segundo Chiavenato (2004), o desenvolvimento de pessoas esta relacionada

com a educação e com a orientação para o futuro, aos processos de formação de
personalidade e da estável melhoria da capacidade de compreender interpretar o
conhecimento. Este processo esta focado no crescimento pessoal do colaborador,
tento uma visão de futuro dentro da organização.

Gil (2001) afirma que:

Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimento

e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-
lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam
novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com
vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem (GIL, 2001, p. 121-22).

As organizações estão exigindo dos seus colaboradores mais habilidades e

conhecimentos, e o desenvolvimento passa a envolver a totalidade dos
colaboradores. Empresas que investem no desenvolvimento de pessoas buscam
este retorno do investimento na qualidade dos serviços prestados.
 31

Com relação ao desenvolvimento Gil (2001) afirma que:

[...] refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não

necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam
atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional [...] Desta forma, as ações voltadas ao
desenvolvimento envolvem um compromisso maior com a capacitação das
pessoas (GIL, 2001, p. 122-23)

Segundo Bitencourt (2004), o processo de desenvolvimento de pessoa

adquire significado quando há uma integração com o conhecimento, e se torna
significativo quando o indivíduo deseja alcançar metas e promoções pessoalmente
importantes.

O desenvolvimento é o processo de longo prazo onde busca aperfeiçoar as

capacidades e motivações dos funcionários com o objetivo de torná-los membros
valiosos da empresa (FRANÇA, 2007).
 32

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo tem como objetivo explanar os procedimentos metodológicos

que orientarão no desenvolvimento da pesquisa do trabalho. Apresenta
características da pesquisa, delimitação da pesquisa, técnicas e instrumento de
coletas de dados e técnicas de análise de dados.

3.1 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA.

O trabalho será desenvolvido através de pesquisa qualitativa descritiva que

busca a melhor compreensão das informações em função do tema escolhido.

Este método tem a preocupação com o nível de realidade, pois é possível

compreender as opiniões e expectativas dos entrevistados. A pesquisa será
qualitativa e com características descritivas, com o objetivo de observar, registrar e
analisar os fatos.

Roesch (2005), afirma que:

Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de

dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de
depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terão de
organizar para depois interpretar (ROESCH, 2005, p. 169).

Mattar (1997), afirma que a pesquisa descritiva é utilizada quando for

descrever as características e um grupo, ou também avaliar a proporção dos
elementos que tenham determinados comportamentos ou características.

A pesquisa descritiva tem como objetivo descobrir a freqüência com que os

fatos ocorrem com a maior precisão possível, bem como a natureza e suas
características (CERVO e BERVIAN, 2002)

A pesquisa de opinião também será um dos métodos utilizados no decorrer

do trabalho, pois busca obter ponto de vista e as preferências das pessoas sobre um
determinado assunto, que neste caso será o treinamento dentro da organização.
(CERVO e BERVIAN, 2002).
 33

3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O estudo será realizado em uma empresa do ramo Imobiliário situada na

cidade de Porto Alegre/RS. A empresa a ser estudada conta com 180 funcionários e
18 gestores, no seu quadro funcional atual.

Os sujeitos a pesquisa serão homens e mulheres que ocupam o cargo de

gestores de todos os setores da empresa.

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, descritiva, este trabalho irá abordar
a visão dos gestores da empresa, com o objetivo de analisar as políticas e práticas
de treinamento dentro da organização.

3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS:

A técnica a ser utilizada para a coleta de dados serão através de entrevista

semi-estruturadas, e observação participante. “Observar é aplicar atentamente os
sentidos físicos a um objeto, para dele adquirir um conhecimento claro e preciso”
(CERVO e BERVIAN, 2002, p. 27).

Cervo e Bervian (2002) mencionam que através da entrevista com dados e

informações precisas, é importante que tenha alem das entrevistas a observação
participativa para que os dados assim sejam mais eficazes.

Entrevista é um procedimento de investigação que ajuda a diagnosticar ou

tratar um problema através da coleta de dados para obter informações do assunto
em questão, onde as informações são fornecidas verbalmente ao entrevistador para
a averiguação dos fatos (MARCONI e LAKATOS, 2007).

Segundo Marconi e Lakatos (2007), o observador participante tem influência

no grupo que muitas vezes é influenciado por antipatias ou simpatias pessoais, com
isso, para manter o objetivo são enfrentadas grandes dificuldades por parte do
observador.
 34

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS:

A análise dos dados será elaborada através de entrevista semi-estruturada,

observação participativa, análise de conteúdo e documentação da empresa, onde
será feita uma análise do material coletado.
 35

REFERÊNCIAS

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Bookman, 2004.

BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Pioneira Thomson Leaenign, 2005.

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CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5 ed. São
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básicos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

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organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DAFT, Richard I. Administração. 4. ed. Rio de Janeiro, LTC, 1999.

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Paulo: Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita, Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São

Paulo: Makron Books, 2002

MANSSOUR, Ana Beatriz et al. Tendências em recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 2001.
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MARCONI, Marina de Andrade. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de

metodologia cientifica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MARRAS, Jeal Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. São Paulo: Futura, 2000

MATTAR, Frauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. São

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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da nova

revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005

MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria geral

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ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9 ed. Tradução técnica

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______. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel Moreira.

São Paulo: Saraiva, 2005.

ROESCH, Sylvia Maria de Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em

administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos
de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

SANTOS, O. B. Psicologia aplicada à orientação e seleção de pessoal. São

Paulo: Livraria Pioneira, 1973.

SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através dos sistemas de

competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

TACHIZAWA, Takeshy et al. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às

estratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
 37

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista com os Gestores de uma empresa do

ramo imobiliário de Porto Alegre, RS

1. Como é realizada a matriz de treinamento da organização?

2. Como é feita a decisão dos treinamentos que será disponibilizado aos

colaboradores da organização?

3. Em qual horário é disponibilizados este treinamento?

4. Através do treinamento você acha que os colaboradores absorveram as

informações passadas no treinamento de forma positiva?

5. O que você acha do método utilizado no treinamento?

6. No seu dia-a-dia você constata mudança no comportamento de seus clientes,

refletindo a aprendizagem obtida nos treinamentos?

7. Em sua opinião quais os aspectos mais importantes num processo de

treinamento e desenvolvimento de recursos humanos?

8. O que você acha dos meios como os treinamentos são realizados?

9. Qual a sua percepção com relação aos treinamentos que a empresa

proporciona?

10. Quais as melhorias que você sugere nos processos e treinamento?