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Aula 1
INTRODUÇÃO
Você está entrando em contato com um assunto que não é, necessariamente, novo na literatura
organizacional, contudo, não há nada mais novo e desafiador do que trabalhar a gestão das pessoas no
mundo complexo como o do século XXI.
Mesmo que você não atue diretamente na função de Gestor de Pessoas, querendo ou não, vai acabar tendo de
se relacionar com outras pessoas em um time, ainda que você seja um empreendedor individual. Portanto,
compreender o comportamento organizacional, as competências e o papel das lideranças é de grande valor.
Analise com atenção as informações que são trazidas de forma teórico-prática e procure sempre relacioná-las
com os seus objetivos profissionais; isso lhe dará uma visão sistêmica desse assunto que é amplo, mas
extremamente instigante para quem deseja ter sucesso nos seus empreendimentos.
Naturalmente que, ao falarmos desse tipo de comportamento, estamos diferenciando-o do individual; isso,
basicamente, para dizer que as pessoas quando reunidas em times tendem a ter um comportamento
enquanto grupo que pode ser diferente do comportamento individual.
Para ir ficando mais claro, vamos iniciar com esta definição: “O comportamento organizacional é um campo de
estudos voltado a entender, explicar, prever e modificar o comportamento humano que ocorre no contexto
organizacional” (WAGNER; HOLLENBECK, 2020, p. 5).
Certamente, você já se deu conta de que entender, explicar, prever e modificar o comportamento humano não
é algo tão simples. Por isso, Johann (2013, p. 2) diz que:
Pois bem, se é uma ciência interdisciplinar, ou seja, que envolve conhecimentos da psicologia, psiquiatria,
economia, administração etc., como você vai conseguir compreender os seus principais aspectos e se
beneficiar disso na sua carreira?
Essa é uma questão muito relevante e, por isso, vamos tentar focar alguns aspectos dos quais você, sem
dúvidas, vai precisar na sua carreira profissional.
• Focar os comportamentos observáveis. Esses autores destacam algumas competências como: falar em
público (especialmente em reuniões), participar de projetos e preparar relatórios. Basicamente, deve-se focar a
forma como as pessoas pensam, percebem e decidem a partir das situações que se apresentam.
• Avaliar o “comportamento” dos grupos e das organizações em si. Você já avaliou a diferença entre
comportamento individual e organizacional, contudo, é importante você compreender como certos eventos
que ocorrem nas organizações impactam os resultados positivos ou negativos que algumas empresas
atingem. A partir dessa compreensão, você tem condições de ser protagonista da(s) mudança(s) que,
eventualmente, fazem-se necessárias na empresa.
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Fonte: Shutterstock.
Pois bem, agora, podemos nos questionar: mas o que são, na verdade, os comportamentos?
[...] podem ser definidos como as reações dos indivíduos e as respostas que estes
apresentam a dado estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características
ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção das pressões
exercidas pelo meio ambiente.
— (KANAANE, 2017, p. 73)
Essas características ambientais e hereditárias que Kanaane (2017) se refere são tratadas por Johann (2013)
como:
• Percepção e comunicação.
• Motivação no trabalho.
• Inteligência emocional.
• Liderança de equipes.
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Visto isso, cabe avançarmos para a relação entre comportamento organizacional e competências.
Videoaula: Comportamento organizacional: por que você deve compreendê-lo e qual o seu impacto
Não vamos entrar no mérito, aqui, se essa é a melhor definição para competência, pois a nossa ênfase está
em tratar da relação entre as competências e o comportamento organizacional.
A primeira questão que pode vir a sua mente é: como há relação entre competências e comportamento
organizacional se o comportamento nem é parte constituinte das competências?
Sem dúvida, essa é uma questão relevante, por isso, vamos buscar esclarecê-la começando por dizer que as
competências podem ser individuais ou organizacionais, logo, essa já é uma semelhança com o
comportamento.
Porém, de fato, as competências devem ser desenvolvidas por meio de um programa de educação corporativa,
por exemplo, para que impactem o comportamento organizacional, que é responsável direto pelos resultados
positivos ou negativos de determinada organização. Além do que, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes das pessoas, individualmente e em grupo, estão presentes antes mesmo de determinado
comportamento ser observável.
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Fica cada vez mais evidente que os gestores devem trabalhar muito mais como treinadores (coaches) e
mentores do seu time do que, necessariamente, como “chefes supremos”.
Por isso, Johann (2013) reforça que é importante que você, enquanto gestor, incentive seus funcionários, bem
como a prática de novas ideias e atitudes por parte das pessoas.
Não quer dizer que os conhecimentos e as habilidades não sejam relevantes, muito pelo contrário, esses dois
aspectos, em especial, são o foco dos programas de educação corporativa, estando sob a administração de
uma universidade corporativa ou não.
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Assim, a questão que resta para você é: não há a necessidade de você ser um expert em gestão
por competências, porém você nunca conseguirá ser um excelente profissional se não conseguir
desenvolver as próprias competências. Além de conseguir avaliar a relação entre as
competências do time e o comportamento organizacional.
Fica evidente que você precisa, ao menos, identificar o que é necessário ser desenvolvido em você, em termos
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Bem como no restante do seu time, para que toda a organização
tenha resultados positivos.
Em muitos casos, sim! Tais papéis podem estar representados pela mesma pessoa. porém, em não raros
casos, não é o que acontece na prática.
Muitas pessoas que são alçadas a cargos de gestão não têm preparo prévio para assumir a
liderança, assim sendo, há gestores que não são líderes.
Porém, a liderança será exercida por outra pessoa, visto que o poder não deixa espaço para vácuos, ou seja,
alguém sempre exercerá o poder, de fato, perante determinada equipe. Mesmo que não seja a pessoa que foi
designada para a função.
Pois bem, as organizações, com fins lucrativos ou não, buscam a sua sustentabilidade, e isso nada mais é do
que buscar sobreviver ao longo do tempo. Contudo, a sustentabilidade traz no seu âmago dois conceitos que
são impactados diretamente pelo comportamento das pessoas: estamos nos referindo aos conceitos de
eficácia e eficiência.
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• Sustentabilidade
Pegando emprestada a visão de Johann (2013, p. 6), temos que esse tema já vem sendo discutido desde
meados do século XX: “[...] recebeu atenção pioneira da Comissão Brundtland/WCED que, em 1987, definiu que
o desenvolvimento sustentável deve satisfazer às necessidades da geração presente sem comprometer as
necessidades das gerações futuras.”
Aliás, a sigla WCED significa World Comission on Enviromental and Development, e, atualmente, você pode
perceber que as empresas, de forma geral, independentemente do seu setor de atuação, estão dando bastante
atenção a esse tema.
• Eficiência
Para manter a nossa linha de raciocínio, vamos buscar, novamente, a ajuda de Johann (2013, p. 6), que diz: “A
eficiência está focada na execução bem‐sucedida dos processos, operações, fluxo de trabalho, dando ênfase à
forma como as atividades são realizadas”. Como já ficou evidente que o exercício da liderança impacta
diretamente o comportamento organizacional, é natural pensarmos que impacta, por consequência, a
eficiência de determinada equipe.
• Eficácia
Por fim, com relação ao termo eficácia, temos: “A eficácia, por sua vez, está centrada na obtenção de
resultados organizacionais” (JOHANN, 2013, p. 6). Para que você consiga conectar tais conceitos com o
exercício da liderança no dia a dia das empresas e entender como isso impacta diretamente o comportamento
das pessoas, analise a seguinte consideração: “Trata‐se, na realidade, de encontrar pessoas capazes de dar
respostas aos desafios da complexidade que caracteriza o macroambiente em que as organizações atuam”
(JOHANN, 2013, p. 5). O que isso quer nos dizer? A função das pessoas que exercem a liderança, na verdade,
recai cada vez mais em conseguir engajar as pessoas do seu time para que trabalhem focadas nos objetivos
organizacionais a serem atingidos.
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Não se trata de uma tarefa trivial, de fácil execução. Um autor que trabalha bem essa questão é KANAANE
(2017, p. 115), que diz:
Videoaula: A liderança no contexto organizacional e seu impacto positivo ou negativo no resultado das organizações
ESTUDO DE CASO
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Vamos analisar uma questão na qual você, neste momento, de forma fictícia, está engajado na empresa em
que atua.
Coloquemos sob a sua responsabilidade o departamento de Gestão de Pessoas da empresa Nóis Semo Bom!
A sua empresa está em fase de fusão com uma empresa até então concorrente direta: a Nóis Fumo Bom!
Diante disso, foi dado a você o desafio de capacitar os líderes da empresa que está sendo adquirida para que
assumam a visão de coaches e mentores dos seus times. No entanto, no primeiro contato com tais líderes,
você percebeu que haverá a necessidade de partir dos conceitos básicos de comportamento humano e
organizacional, competências, papel dos líderes etc., caso contrário, não obterá sucesso.
Considerando o seu desafio com os líderes daquela empresa que está sendo fundida com a sua:
• Quais são os conceitos-chave que devem ser abordados no processo de capacitação daqueles líderes?
• Como você planejará o processo de capacitação para que haja um impacto real nas pessoas e que o seu
comportamento seja afetado positivamente?
Não se esqueça de que é sempre relevante propor, em algum momento da sua capacitação, um instante
vivencial, de experiência dos participantes. Isso porque, em se tratando de comportamento organizacional,
não podemos ficar somente com dados teóricos, não acha?
• Quais são as características ambientais da organização que impactam diretamente o comportamento das
pessoas.
• O que são as competências e como se relacionam (ou não) com o comportamento organizacional.
• O papel dos líderes na formação das competências (aproveitando para dar uma visão inicial da demanda
dos coaches e mentores dos seus times).
• Sustentabilidade da empresa e como as pessoas podem auxiliar para que isso ocorra.
Vale propor às pessoas que participarão do seu processo de capacitação a criação de um vídeo curto sobre o
que compreenderam do processo de transferência de conhecimento que você propôs e como pretendem
colocar isso em prática.
Isso lhe dará bases para avaliar os resultados da aprendizagem daquelas pessoas, bem como se haverá a
necessidade de um processo de capacitação mais aprofundado em determinados aspectos ou mesmo uma
forma distinta de desenvolver as competências que eles necessitam a partir de agora.
Aula 2
INTRODUÇÃO
Vamos tratar, nesta aula, de assuntos altamente relevantes para qualquer tempo e para qualquer tipo de
organização: cultura e clima organizacional, pesquisa de clima e como se dá as relações ou jogos de poder nas
organizações. Isso porque, sendo você gestor ou não, tais fatores vão impactar os resultados da organização e,
por consequência, você, direta ou indiretamente.
Com isso, o intuito é que, ao final desta aula, você consiga compreender os principais conceitos ligados à
cultura, ao clima e às relações de poder nas organizações.
Agora é com você! Siga em frente, pois colherá ótimos resultados para a sua vida pessoal e profissional.
Para compreendermos a cultura, o clima organizacional e a sua ligação com o comportamento organizacional
e, é claro, com os resultados decorrentes disso para as empresas, temos que partir do princípio e, ao menos,
buscar diferenciar o que é cultura e clima organizacional.
Johann (2013, p. 146) aponta: “[...] se entende cultura organizacional como algo capaz de conferir uma
identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma mesma empresa.”
Fonte: Freepik.
Parece que ficou compreendido que a cultura organizacional é o “jeito de ser” daquela companhia, porém o
que é, exatamente, o clima organizacional?
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Esta citação de Johann (2013, p. 184) nos ajuda a esclarecer essa questão: “O clima organizacional retrata o
grau de satisfação das pessoas no trabalho e é resultante tanto de questões materiais quanto de aspectos
emocionais presentes no ambiente de trabalho”.
Pois bem, resta, ainda, uma questão relevante. Como a cultura e o clima são impactados nas
organizações, ou seja, o que podemos considerar como fatores que influenciam positiva ou
negativamente esses itens e que geram efeitos nos resultados das organizações?
As teorias a respeito do tema apresentam algumas variações quanto a esses fatores — o que é natural —, e
não é o nosso intuito fazer uma análise tão profunda deles; o que desejamos é que você compreenda o que,
de forma geral, impacta a cultura de determinada empresa, por exemplo. Dessa forma, tal lista procura ser o
suficiente para atingir nosso objetivo.
• Cerimônias: eventos que ocorrem para celebrar algum acontecimento ou homenagear alguma pessoa da
empresa.
• Ritos: atividades organizadas que buscam comunicar ideias ou realizar propósitos específicos.
• Histórias: relatos de eventos que transmitem normas e valores relevantes para a organização.
• Heróis: pessoas de sucesso que personificam os valores da empresa: o fundador da empresa, por exemplo.
• Símbolos: objetos e ações que têm significado relevante para as pessoas daquela empresa. Por exemplo: a
maçã para a Apple.
• Linguagem: conjunto de símbolos verbais que representa a forma particular como as pessoas de
determinada organização se expressam.
Vamos, então, compreender o que impacta o clima organizacional. Sem o intuito de trazer todas as
possibilidades, podemos considerar fatores como:
• Cultura organizacional sendo posta à prova. Isso pode ocorrer, entre outras possibilidades, quando há um
processo de fusão de duas empresas muito distintas.
• Problemas no macroambiente. Nesse caso, pode ser que tenham surgido novos concorrentes ou quiçá
uma crise econômica no país.
• Troca de lideranças. Sabe-se que as pessoas que exercem a liderança acabam impactando o
comportamento organizacional. Por consequência, isso se reflete também no clima de determinada empresa.
• Rumores de mudanças internas. Bastam as chamadas “fake news” para o clima organizacional ser
impactado. Isso porque as pessoas costumam demonstrar ansiedade perante as mudanças, mesmo que
sejam positivas.
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Partindo do pressuposto de que o clima organizacional, segundo Johann (2013), retrata o grau de satisfação
das pessoas no trabalho, faz sentido termos um instrumento que possa medir tal grau de satisfação.
A esse instrumento damos o nome de pesquisa de clima organizacional. Aliás, tal pesquisa vai procurar
investigar as questões materiais e os aspectos emocionais presentes no ambiente de trabalho. Isso porque,
segundo Johann (2013), são os fatores que impactam a satisfação ou não das pessoas. Assim, pode-se dizer
que a pesquisa de clima organizacional:
Atualmente, com o avanço das TDICs (Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação), a aplicação das
pesquisas de clima organizacional é bastante facilitada, salvo em situações em que as pessoas se encontram
sem acesso a determinadas tecnologias.
Aliás, não é a ideia, aqui, buscar compreender os detalhes de como essa pesquisa é ou era aplicada, porém
queira fazer um exercício de imaginação e pense como um gestor do século XIX, por exemplo, fazia uma
pesquisa nesse nível sem internet e sem os aplicativos a que temos acesso hoje.
É claro que os processos não eram fáceis; não à toa, até o início deste século, as empresas (aquelas mais
organizadas, é claro) costumavam fazer uma única pesquisa de clima organizacional por ano, dado o trabalho
monumental que ela gerava pelo grande volume de formulários em papel, que, após a pesquisa, precisavam
ser recolhidos e ter suas informações tabuladas.
Frente a isso, certamente, você já deve ter compreendido o que é a pesquisa de clima organizacional e como
ela é facilitada, hoje, pelo avanço da tecnologia da informação e da comunicação. Porém, resta uma questão
importante: o que a motivação das pessoas e o seu impacto no comportamento organizacional têm a ver com
a pesquisa de clima? Algo a ser avaliado com atenção.
Ao analisarmos com atenção essa citação percebemos que não é possível, por melhor que sejam as nossas
intenções, motivarmos alguém. O que podemos é gerar estímulos para que a pessoa, por sua vontade própria
e suas atitudes, sinta-se motivada.
O papel da pesquisa de clima é compreender os fatores que estão impactando a motivação das
pessoas e, então, criar programas que possam estimular mudanças.
Aliás, pelo simples fato de se realizar uma pesquisa de clima organizacional, expectativas são geradas de que
alguma ação vai ocorrer a partir daquele levantamento. Caso isso não ocorra, o nível de satisfação das pessoas
vai ser seriamente impactado, o que, por consequência, vai resultar em mudanças negativas no
comportamento organizacional e, por fim, nos resultados daquela empresa.
Vejamos que interessante este conceito: “No comportamento organizacional, poder refere-se à capacidade que
A tem de influenciar o comportamento de B para que B aja de acordo com a vontade de A” (ROBBINS; JUDGE,
2020, p. 516).
Fonte: Freepik.
Os jogos de poder nas organizações, aqui entendidos como a forma como o poder é exercido no meio
corporativo, ocorrem de duas formas: pelo poder formal ou pelo poder pessoal.
O poder formal nada mais é do que aquele baseado na posição que determinada pessoa tem na organização.
Dessa posição, pode-se resultar a capacidade de coagir ou de recompensa, conforme nos apresenta Robbins e
Judge (2020).
1. Poder coercitivo: aquela forma de poder em que determinada pessoa pode demitir, suspender ou rebaixar
outrem.
2. Poder de recompensa: basicamente, é o oposto do poder coercitivo, ou seja, a ênfase está na recompensa
que determinada pessoa pode alcançar a outrem.
3. Poder legítimo: representa o poder hierárquico de determinada pessoa na organização. Isso quer dizer que
a cultura da organização apresenta como uma de suas normas essa hierarquia de comando e controle.
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Por outro lado, o poder pessoal resulta das características únicas, exclusivas de determinada pessoa. Tal
categoria de poder pode ser subdividida em duas:
1. Poder de especialista: é aquela influência exercida por meio de alguma especialidade (expertise) que,
naturalmente, é valorizada na organização.
2. Poder de referência: é aquele associado à identificação com determinada pessoa que possui
características ou recursos que são desejáveis para outrem. Por exemplo: um empresário bem-sucedido.
Então, você pode perguntar: mas qual é a forma de poder mais eficaz em se tratando do mundo corporativo?
Pesquisas sugerem que as fontes de poder pessoal são as mais eficazes. Tanto o
poder de especialista quanto o de referência são positivamente relacionados à
satisfação dos empregados com a gestão, com seu compromisso com a organização e
com o seu desempenho, ao passo que o poder de recompensa e o poder legítimo não
parecerem ser relacionados com esses resultados.
— (ROBBINS; JUDGE, 2020, p. 519)
Táticas de poder
Segundo Robbins e Judge (2020), pesquisas identificaram nove táticas de poder que são eficazes no meio
corporativo.
3. Legitimidade: baseia uma solicitação na posição formal de determinada pessoa ou utiliza uma
argumentação relevante para a outra parte.
4. Consulta: envolve alguém após essa pessoa ter sido consultada para determinada solução.
5. Troca: nada mais é do que oferecer algum benefício para alguém em razão de algo recebido.
6. Apelo pessoal: o nome já denuncia que se recorre à amizade ou a outro valor pessoal.
9. Coalizões: ocorre quando se busca a união com outras pessoas para conquistar o apoio de outrem.
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ESTUDO DE CASO
Você acabou de assumir a posição de CEO de uma empresa familiar do ramo de hotelaria. Tal empresa é
constituída por uma rede de 25 hotéis espalhados pelo Brasil e focados, em grande medida, no turismo de
negócios e no mercado de eventos corporativos.
Ocorre que você tem a missão de manter os valores organizacionais e o propósito com o qual a empresa foi
fundada, bem como impactar a cultura organizacional para que esteja alinhada aos desafios do século XXI,
especialmente porque a nova geração da família gestora que entrou no negócio percebeu tal necessidade de
mudança para poder perpetuar tal empreendimento.
Dadas essas condições e considerando os conhecimentos adquiridos nesta aula, quais devem ser as suas
primeiras providências e, em linhas gerais, qual deve ser o seu plano de ações?
1. Solicitar que seja realizada uma pesquisa de clima organizacional que vise a analisar com profundidade a
relação que as pessoas têm com a cultura organizacional instalada e quais são os principais problemas que
elas enxergam na organização neste momento.
2. Visitar pessoalmente algumas das unidades-chave da rede de hotéis, especialmente aquelas que
apresentam um nível maior de diversidade de pessoas e complexidade na sua estrutura organizacional.
Tais ações lhe darão bases relativamente seguras para compreender mais profundamente a cultura e o clima
organizacional, além, é claro, dos jogos de poder existentes na organização e como lidar com eles.
A partir disso, você precisa estabelecer um plano de ações que fique explícito e evidente para todas as pessoas
da organização, pois elas necessitam receber um feedback da pesquisa que participaram. Ou seja, as pessoas
precisam ter claro que as suas questões levantadas foram, ao menos, analisadas e estão sendo respondidas
em alguma medida.
Aula 3
17 minutos
INTRODUÇÃO
Vamos abordar, refletir e buscar compreender um dos grandes aspectos que impactam direta e indiretamente
o comportamento das pessoas nas organizações, ou seja, o exercício da liderança.
Nesta aula, você entrará em contato com o conceito de liderança, com sua evolução ao longo de períodos
relevantes da história, como a Era Industrial e a Era do Conhecimento, e, por fim, vai percorrer um modelo
contemporâneo de se exercer a liderança.
Pois bem, o assunto é altamente relevante e instigador; não temos a pretensão de esgotá-lo aqui, mas você
terá bases para compreender alguns dos pontos estratégicos e seguir avançando para aprofundar seu
conhecimento a respeito do tema.
Porém, há de se tomar cuidado com algumas definições de liderança, pois nem sempre estão calcadas em
estudos científicos e, especialmente, focadas no mundo das organizações, que é a nossa área de interesse.
Por isso, vamos começar definindo, claramente, o que é a liderança no ambiente organizacional. Segundo
Johann (2013, p. 106):
[...] uma definição apropriada para liderança, nos tempos atuais, é a capacidade de o
indivíduo influenciar positivamente as circunstâncias e as pessoas – colegas,
superiores e subordinados –, contribuindo para que sejam produzidos/alcançados
resultados desejáveis pela organização.
Faz-se interessante considerar que o autor destaca que tal definição é apropriada para os tempos atuais, visto
que contribui para que sejam alcançados os resultados desejáveis/necessários.
Você, então, pode questionar: mas não é assim em qualquer tempo a ação esperada pela liderança?
Pois bem, de certa forma, sim, porém estamos vivendo, especialmente desde os anos 1990, uma maior
complexidade no mundo dos negócios, o que fez com que o papel da liderança necessitasse ser revisto.
Figura 7 | Liderança
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Fonte: Freepik.
Aliás, algo que vale trazermos à tona é uma discussão que aconteceu no mundo acadêmico e corporativo
tratando das seguintes questões: gestor e líder são sinônimos? Todo gestor deve ser um líder e vice-versa?
Vamos analisar.
Segundo Johann (2013, p. 109): “o gestor tem por encargo viabilizar os objetivos propostos para uma
organização, uma equipe de trabalho ou um departamento de uma empresa. [...] O poder do gestor está́ na
autoridade do cargo”.
Esse mesmo autor, ao tratar do papel da liderança, destaca que “o líder, por sua vez, muito embora não deva
descuidar das suas atribuições como gestor, tem como foco principal as pessoas sob sua coordenação”
(JOHANN, 2013, p. 109).
Compreendidos esses conceitos, sugerimos que você analise este quadro, pois ele traz o conceito de dois dos
maiores estudiosos do tema liderança organizacional a nível mundial.
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OK! Então, quer dizer que ser gestor e ser líder, simultaneamente, não é possível?
Para respondermos a esse importante questionamento, consideramos a definição de Brillo e Boonstra (2018,
p. 80): “Portanto, gestão e liderança são complementares entre si, e não se deve cair na armadilha de fazer
com que uma pareça mais importante do que a outra.”
Com isso, você já deduziu que, de alguma forma, o líder, no ambiente organizacional, deve ter
comportamentos complementares, ou seja:
• Comportamento voltado às tarefas: isso quer dizer que o líder busca focar a orientação que dá às pessoas
da equipe para a realização das atividades/tarefas, ou seja, a definição de quem vai fazer o que, quando e
como.
• Comportamento voltado ao relacionamento humano: nesse caso, a ênfase maior está nos
relacionamentos pessoais entre o líder e o seu time. Estamos nos referindo, em especial, à criação de canais
de comunicação adequados à cada realidade. De forma geral, passam pela delegação: amizade, envolvimento
com os integrantes da equipe/time e suporte socioemocional às pessoas.
LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
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Você já percebeu que o final do século XX, especialmente a partir dos anos 1990, em razão da nova realidade
do mundo corporativo, exigiu que a liderança revisse os seus conceitos.
Mas o que ocorreu no final dos anos 1990, mais especificamente nas cidades mais desenvolvidas do Brasil?
Começou a ficar evidente que a Era Industrial, que marcou uma revolução muito importante na história e
trouxe consigo muita evolução para a humanidade, estava sendo, gradativamente, substituída pela Era do
Conhecimento.
Pois bem, mas o que caracteriza a Era do Conhecimento? Muito embora haja distinções de pensamento,
podemos seguir a visão de Peter Drucker, que, já nos anos 1960, destacava a evolução da sociedade do
conhecimento. Isso quer dizer que o conhecimento, impulsionado pelas TICs (Tecnologias da Informação e
Comunicação) e apoiado na inovação, começava a ser tratado como um bem, um capital intelectual. O
conhecimento pode ser comparado em importância aos bens materiais para a Era Industrial. Veja a
importância de materiais como o aço, por exemplo, para as indústrias.
Fonte: Shutterstock.
Assim, a partir do final do século XX, empresas como a Apple e o Google começaram a ganhar muito mais
destaque do que grandes empresas industriais como Ford e General Motors (GM), apenas para citar dois
exemplos.
Naturalmente, você já intui que, para uma nova forma de organização das empresas, é preciso, também, uma
nova forma de liderar as equipes.
O novo líder da Era do Conhecimento deve valorizar e incentivar o capital intelectual, que já vimos que é
composto de conhecimento. Porém, como podemos definir capital intelectual e qual a sua relação com a
liderança?
Segundo Langhi (2017, p. 33), o capital intelectual pode ser definido como “patrimônio individual ou coletivo de
conhecimento, criatividade e inteligência de um indivíduo ou de uma organização no âmbito do alcance dos
seus objetivos.”
Essa mesma autora ainda traz um exemplo bem interessante com relação à ligação entre o capital intelectual
de uma organização e o exercício da liderança.
Fica evidente que o novo líder que emergiu a partir do final do século XX necessita focar o desenvolvimento
das pessoas e das suas capacidades. Isso porque são as pessoas as detentoras do conhecimento que vai, por
meio da inovação e com o uso de tecnologias, criar produtos e serviços para o mercado consumidor.
Naturalmente, há empresas que demandam mais capital intelectual, como as que nasceram digitais, do que
aquelas mais tradicionais, como uma indústria mineradora. Contudo, não podemos negligenciar a
necessidade de a empresa revisar o perfil da liderança para que possa se adaptar às demandas
contemporâneas.
VIDEOAULA: LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
GESTÃO PARTICIPATIVA
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Dado que estamos vivenciando um período de alta complexidade na maior parte dos negócios, visto que a
concorrência, a partir do evento da globalização e do avanço das tecnologias digitais, aumentou
consideravelmente, houve a necessidade de alterações na forma de se exercer a liderança.
Uma alteração que se demonstrou necessária e que vem apresentando bons resultados na maior parte dos
casos diz respeito à geração de um processo de empoderamento em diversos níveis hierárquicos,
especialmente em equipes que se sentiam excluídas de qualquer influência nos processos do negócio.
Esse modelo de liderança foi denominado gestão flexibilizada de pessoas ou gestão participativa, como é
mais conhecido no mundo corporativo. Para Joahnn (2013 p. 204) “é um modelo de gestão em que os
funcionários de uma empresa podem influir nas decisões, exercer controle, deter poder e, efetivamente,
envolver-se nos rumos da organização”.
Fica evidente que a forma de se exercer a liderança saiu de uma visão somente de controle-ação, muito
comum na Era Industrial, para algo que procura empoderar as pessoas e desenvolvê-las. Por isso mesmo,
processos de impacto no comportamento humano como coaching e mentoring tornaram-se cada vez mais
frequentes nas empresas inseridas na Era do Conhecimento.
Aliás, a respeito dessa nova visão da liderança, avalie o seguinte: “A gestão flexibilizada de pessoas pressupõe
que haja um envolvimento permanente dos funcionários na fixação dos objetivos, na definição de planos de
recompensas econômicas, no aperfeiçoamento de métodos de trabalho e na aferição do progresso individual”
(JOAHNN, 2013, p. 204).
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Pois bem, essa parece ser a forma ideal de liderança, especialmente considerando que a visão de muitas
empresas do século XXI é desenvolver seu capital intelectual, você não acha?
Porém, você deve se perguntar: será isso aplicável em todas as empresas, ou melhor, em todas as culturas
organizacionais?
Naturalmente que não, pois há culturas instaladas nas organizações que privilegiam o empoderamento de
pessoas de qualquer nível hierárquico e há aquelas em que isso é praticamente impensável. E isso também
reflete na aplicação ou não de formas de desenvolvimento humano nas organizações, como o coaching e o
mentoring.
Contudo, independentemente de o modelo de gestão participativa não ter espaço em todas as organizações,
ele tem vantagens evidentes. Segundo Joahnn (2013), algumas se destacam:
1. Baixa rotatividade funcional, ou seja, um baixo índice de turnover, como é comumente denominado na área
de gestão de pessoas.
4. Há uma tendência de que os grupos que formam a organização foquem o atingimento das metas
estabelecidas, pois entendem que terão ganhamos compartilhados.
VIDEOAULA: GESTÃO PARTICIPATIVA
ESTUDO DE CASO
Você foi contratado para ser assessor do CEO da empresa Fumo mas Vortemo! Essa é uma empresa que está
passando por um grande processo de reestruturação após um momento de grande turbulência econômico-
financeira, em que teve de demitir boa parte do seu quadro funcional.
O CEO passou, inclusive, a atuar numa área distinta daquela em que a empresa vinha atuando até então, e,
também por esse motivo, está formando uma nova equipe e deseja que você o ajude a implantar uma nova
cultura organizacional e um novo perfil de liderança.
Para iniciar os trabalhos, você decide estruturar um plano de ações que deve contemplar, também, a formação
dos novos líderes. Aliás, o CEO da empresa deseja que, gradativamente, seja implantada a gestão participativa,
pois a empresa deseja ser cada vez mais digital.
Considerando tal plano, quais devem ser as principais ações a serem propostas para a Fumo mas Vortemo! a
fim de que atinja os objetivos desejados?
Visto que um dos objetivos é que o plano de ações contemple a formação dos líderes da empresa, vale
apresentar conceitos como gestor x líder, estilos de liderança, conceitos da era do conhecimento e, é claro,
gestão participativa.
Além disso, como a visão do CEO é a de implantar, especificamente, a gestão participativa na empresa, é seu
papel trabalhar um plano de formação específica sobre esse modelo de liderança. Além do que, é relevante se
houver a oportunidade de se fazer uma visita técnica a uma empresa em que a gestão participativa já é uma
realidade.
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Aula 4
INTRODUÇÃO
Você está adentrando num dos assuntos mais discutidos atualmente. Inevitavelmente, você vai acabar
inserido, direta ou indiretamente, em temas como: a liderança e seus desafios contemporâneos, o
comportamento das pessoas e dos times e, especialmente, a inovação como forma de manter os diferenciais
competitivos das empresas.
Ao final desta aula, esperamos que você consiga compreender a intersecção que há entre estes fatores:
liderança, comportamento e inovação, bem como seja capaz de analisar como você, pessoalmente, pode ser
protagonista neste mundo corporativo em transformação.
Sabemos que os assuntos são amplos, complexos e profundos, porém isso deve servir como incentivo para
que você possa avançar, passo a passo, rumo a uma aprendizagem contínua, pois a criatividade humana ainda
não encontrou suas fronteiras finais, ou seja, há muito o que se desenvolver. Por isso, siga em frente!
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Certamente, você já se deu conta da relevância que a liderança tem para os resultados de qualquer
organização. Isso porque passa pela liderança a possibilidade de impactar, positiva ou negativamente, o
comportamento das pessoas que compõem a organização.
Especialmente na Era do Conhecimento, a intersecção entre liderança e times é altamente relevante, e isso
está ligado ao fato de que essa era trouxe à tona uma complexidade ainda maior que a Era Industrial para,
praticamente, todas as empresas.
Portanto, num ambiente complexo e competitivo, a inovação contínua dos processos do negócio das
empresas, assim como seus produtos e/ou serviços, passaram a ser um grande diferencial competitivo.
Justamente nesse ambiente complexo e competitivo é que a liderança consegue engajar times
em busca de resultados e ganhar relevância.
Contudo, antes de exercer a liderança, a pessoa do líder precisa compreender, juntamente com o seu time,
alguns aspectos da arquitetura organizacional.
Figura 10 | Liderança
Sem querer trazer absolutamente todos os aspectos à tona, vejamos aqueles que não devem ser ignorados na
liderança que foca a inovação para gerar resultados positivos.
1. Foco no mercado: independentemente da área de atuação dentro da organização, ninguém pode perder de
vista o que o mercado exige e como ele está se transformando. Sem isso, corre-se o risco de estar se
vendendo algo que o mercado simplesmente não quer comprar.
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2. Conseguir estabelecer e traduzir em ações a visão da organização: a ênfase está em onde a empresa
deseja chegar (visão). Assim, o líder necessita traduzir a estratégia (onde quer chegar) em táticas (como chegar
lá) e em ações operacionais, ou seja, o que é preciso fazer para chegar à meta. Naturalmente que a visão da
empresa e a sua visão pessoal (do líder) precisam estar alinhadas, caso contrário, não será uma meta pessoal,
mas somente uma obrigação profissional.
Pois bem, para colocar toda essa arquitetura no ar, evidentemente, necessitamos de um novo perfil de
liderança, se considerarmos os novos desafios do século XXI.
Como ficou evidente que há a necessidade de um perfil distinto de liderança para os desafios do século atual,
você verá, cada vez mais, o protagonismo de um novo perfil de líder. Estamos aqui nos referindo ao líder
coach .
Não vamos entrar nos detalhes desse tipo de liderança, porém vale destacarmos que “o êxito no
desenvolvimento organizacional para a inovação está relacionado principalmente à busca de uma combinação
de liderança transformacional e participativa” (BRILLO; BOONSTRA, 2018, p. 80).
Fonte: Freepik.
Para nos situarmos, vamos lembrar alguns aspectos que são enfatizados por cada perfil de liderança.
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Não é à toa que técnicas como o coaching e o mentoring são tão relevantes desde o final do século XX,
quando, no Brasil, as empresas começaram a perceber que necessitavam revisitar os seus conceitos de
liderança.
Essa citação de Brillo e Boonstra (2018) nos ajuda a firmar o entendimento do elo da liderança e da inovação.
Porém, cabe analisarmos, agora, os princípios da inovação.
1. Análise de oportunidade, ou seja, conseguir compreender se as nossas ideias terão aceitação no mercado
consumidor.
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2. A inovação deve ser focada nas necessidades das pessoas. Parece óbvio, mas é relevante, ao se pensar
numa inovação, analisar se aquela mudança vai, de fato, agregar valor para as pessoas consumidoras.
3. Focar um projeto piloto e buscar o MVP ( Minimum Viable Product ). Isso nada mais é do que pensar
pequeno e focado, no primeiro momento, para se conseguir encontrar o mínimo produto viável. Esse conceito
diz que precisamos compreender qual é o núcleo da inovação que vai agregar valor para as pessoas.
4. Procurar manter a relevância no nicho de mercado. Evidentemente que, ao conseguir encontrar o MVP,
a empresa encontra também um nicho de pessoas que vai consumir o seu produto e/ou serviço. Assim,
precisa manter-se relevante para as pessoas do mercado.
Já vimos que o primeiro princípio passa por analisar as oportunidades de inovação no ambiente do negócio e
como aproveitá-las. Assim, o papel do líder deve ser focar essa análise de oportunidades de inovação.
Porém, a partir dessa análise, cabe ao líder envolver as pessoas do time para:
• Antecipar as tendências do mercado. Isso quer dizer compreender as necessidades dos clientes e analisar
as ações das empresas concorrentes.
• Abrir seus processos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para clientes e parceiros externos. Isso
vale somente para as organizações que adotam a inovação aberta, ou seja, aquela que envolve os principais
atores da cadeia de valor.
• Adaptar ferramentas para integrar as pessoas de diversos times à geração de ideias, conceitos e
experimentos de inovação. Aqui, fica evidente o impacto positivo das TDICs (Tecnologias Digitais de
Informação e Comunicação).
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Pois bem, a primeira questão que você pode levantar é: a criatividade é um dom natural de todo ser humano?
Saiba que essa pergunta, há muitos anos, vem sendo discutida por ciências como a Sociologia, a Psicologia, a
Filosofia, entre outras. Não há uma unanimidade, porém, de acordo com Brillo e Boonstra (2018), todo o ser
humano é criativo por natureza.
Assim sendo, em se tratando de educação corporativa, pode-se criar formas de incentivar o desenvolvimento
dessa criatividade. O que é preciso, por fim, é gerar novos comportamentos, especialmente aqueles alinhados
a uma cultura de desenvolvimento contínuo.
Figura 12 | Criatividade
Fonte: Freepik.
Aliás, nesse processo de impulso da criatividade das pessoas podem ser utilizadas técnicas de mentoring e
coaching com sucesso. Deve-se, fundamentalmente, compreender as nuances de cada técnica de orientação
profissional para definir a ideal em cada caso.
Por exemplo, como nos diz Kuazaqui (2012, p. 11): “O coaching difere do treinamento profissional à medida
que parte do pressuposto de que os indivíduos absorveram e incorporaram qualidades passíveis de serem
aplicadas na organização com determinados níveis de resultados e podem evoluir para outros desafios.”
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Já a técnica de mentoring pressupõe que o mentor seja uma pessoa que conheça muito bem os desafios
técnicos de determinada atividade, tenha conhecimento adquirido de experiências vivenciadas e, é claro,
esteja disposto a auxiliar o mentorado.
Contudo, um fator que não pode deixar de ser considerado é a cultura organizacional e como ela pode
impactar o processo de impulso da criatividade com vistas à inovação. Como é a demanda de grande parte das
empresas no século atual.
Então, o que os líderes devem fazer para que haja uma mudança de cultura que passe a impulsionar a
criatividade das pessoas e foque a inovação?
• Os líderes devem estar atentos às convicções subjacentes, aos valores e às normas existentes na
organização.
• Propor novos valores a serem assumidos pelas pessoas para romper com o passado e desenvolver novos
comportamentos.
Os líderes que conseguem focar esses aspectos passam a desenvolver empresas criativas e inovadoras. Aliás,
a esse respeito, vale considerarmos que:
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Por isso, fica evidente que há uma ligação simbiótica entre liderança, comportamento e criatividade nas
organizações.
ESTUDO DE CASO
A sua empresa, Massas Caseiras da Indústria Ltda., está passando por um momento especial na sua história.
Ela vem crescendo num ritmo acelerado, em torno de 20% a.a. nos últimos três anos, e, por isso mesmo,
acabou despertando o interesse de investidores e de empresas concorrentes, que são de porte muito maior,
mas que se demonstram dispostas a comprar a sua participação no negócio.
Ocorre que a sua empresa é de origem familiar e, hoje, emprega, de forma direta, em torno de 300 pessoas.
Entre elas, há funcionários que acompanham você a mais de 20 anos.
Você deve, nas próximas semanas, tomar uma posição com relação a duas propostas de investidores e uma
da maior empresa de massas com atuação no Brasil.
Sendo o seu interesse fazer com que os princípios norteadores da empresa se mantenham, qual deve ser a
sua decisão? Imprimir
Pois bem, sendo o seu desejo manter intactos os princípios organizacionais, você tem duas possibilidades
claras:
1. Não vender a empresa para a concorrência e admitir investidores que não tenham controle sobre a sua
companhia.
2. Vender o controle da empresa com algumas condições negociadas, entre elas, que você possa fazer o
processo de transição para a nova diretoria. Nesse meio tempo, também deve-se criar regras para fortalecer
os valores que regem a liderança da empresa e dos seus times, especialmente procurando manter em alta a
criatividade, que, certamente, foi o fator que fez com que a empresa se destacasse de tal forma.
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REFERÊNCIAS
7 minutos
Aula 1
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ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.
Aula 2
JOHANN, S. Comportamento organizacional. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2013. Disponível
em: https://bit.ly/3DupHAC. Acesso em: 25 jun. 2021.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Judge. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2020. Disponível
em: https://bit.ly/3mHxHIN. Acesso em: 25 jun. 2021.
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WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. Tradução de Silvio Floreal Antunha. 4. ed.
São Paulo: Saraiva Educação, 2020. Disponível em: https://bit.ly/3kBNJRH. Acesso em: 25 jun. 2021.
Aula 3
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Editora Saraiva, 2018.
Disponível em: https://bit.ly/3t0FIta. Acesso em: 25 jun. 2021.
LANGHI, C. Gestão de pessoas e comportamento organizacional. São Paulo: Editora Senac, 2017. (Série
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VICTORINO, V. 7 cases inspiradores de sucesso. [s. d.]. Disponível em: https://bit.ly/3zufced. Acesso em: 25
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Aula 4
BRILLO, J.; BOONSTRA, J. Liderança e cultura organizacional para inovação. São Paulo: Editora Saraiva, 2018.
Disponível em: https://bit.ly/3jtjygn. Acesso em: 25 jun.2021.
BRUNO-FARIA, M. de F.; MARTINEZ, A. M.; VARGAS, E. R. de. (Org.) Criatividade e inovação nas organizações:
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KUAZAQUI, E. Liderança e criatividade em negócios. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2012. Disponível
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