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INTRODUCTION
Chapitre 1 : La logistique au sein l’entreprise
Section 1 : La logistique, un concept évolutif
Section 2 : Domaines de la logistique
Section 3 : La performance de la logistique
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INTRODUCTION
Ce sont, en fait, les militaires qui ont utilisé le terme logistique. En effet, le général
Antoine Henri Jomini a essayé d’établir la « théorie de la guerre » dans son ouvrage « Précis
de l’art de la guerre ou nouveau tableau analytique des principales combinaisons de la
stratégie, de la tactique et de la politique militaire »1 en décomposant l’art de la guerre en six
partie dont la quatrième est la logistique ou application pratique de l’art de mouvoir les
armées. Et selon lui, la logistique comprend les moyens et arrangements qui pour objet
l’application des plans stratégiques et tactiques. Ainsi, le rôle de la stratégie est de décider du
lieu (déterminer) de l’action et la logistique amène les troupes en ce lieu. Et elle a été perçue
dès le départ, selon des auteurs, comme clé de victoire de l’armée américaine.
En cherchant le succès de la firme dans le domaine des affaires, on a constaté à un transfert
de l’utilisation de la logistique du domaine militaire vers le domaine des affaires. D’évidence,
la logistique d’entreprise a une place si importante dans la conception de la stratégie de
l’entreprise.
L’objectif de notre exposé est de démontrer comment l’audit de la fonction logistique
permet à l’entreprise de se prévenir contre les risques liés à cette fonction que ce soit à long,
moyen et court terme ; ainsi, de contribuer la performance de l’entreprise.
Afin d’arriver à cet objectif, nous tentons, dans un premier temps, de parler de la fonction
logistique au sein de la firme (chapitre 1), ensuite des généralités à propos de l’audit
logistique et les référentiels (ASLOG, EVALOG, …) (chapitre 2) et enfin de l’audit de la
fonction logistique (chapitre 3).
Ainsi, notre plan de travail est le suivant :
Chapitre 1 : La logistique au sein l’entreprise
Chapitre 2 : Généralités sur l’audit logistique et Référentiels
Chapitre 3 : La pratique de l’audit de la fonction logistique
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Ce livre est publié à Paris en 1837. Voir le livre la logistique de l’entreprise, vers un management plus
compétitif, de D. Tixier, H. Mathe et J. Colin.
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Chapitre 1 : La logistique au sein l’entreprise
La logistique était considérée comme une fonction secondaire au sein l’entreprise. Son rôle
était et se limitait à l’organisation matérielle des transports de matières premières ou de
marchandises. Cependant, les crises économiques que le monde connaissait dans les années
1970 et 1980 ont accéléré l’évolution de la fonction logistique dans l’entreprise. Elle est
devenue une des clefs fondamentales de la compétitivité de l’entreprise après ces périodes de
crises. Cela veut dire que les définitions (section 1) attribuées à la logistique ont connu des
évolutions remarquables ainsi que les domaines de la logistique (section 2). En plus,
l’évolution de cette fonction impose aux managers de l’entreprise de prendre conscience de la
performance logistique (section 3).
2
Cette définition est citée par :
- L. Kenneth, management de systèmes d’information, p.100.
- D. Tixier, H. mathe, J. Colin, La logistique de l’entreprise vers un management plus compétitif, 2ème
édition enrichie et mise à jour, DONUD, p. 30.
3
Tixier D., Mathe H., Colin J., op. cit., pp. 30 et 31.
4
Kenneth L, op.cit., p. 100.
Tixier D., Mathe H., Colin J., op.cit., p.31.
3
Enfin, la dernière définition qui est plus abstraite et plus extensive, est proposé par les
chercheurs français D. Tixier, H. Mathe et J. Colin en 1981 : « la logistique est le processus
stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre, sont déterminés
et gérées les flux matériels et informationnels afférents tant internes qu’externes, qu’amont et
aval »5.
FONCTION LOGISTIQUE
Après-vente - maintenance
En outre, pour obtenir une plus grande cohérence dans la logistique des différents flux
physiques ou d’information, de nombreuses entreprises tendent à développer une logistique
intégrée.
5
D. Tixier, h. Mathe, J. Colin, La logistique au service de l’entreprise: moyens, mécanismes et enjeux, cité in
Kenneth L., op.cit., p.101.
4
Par la logistique intégré, on entend « une logique unique entre les différents sous-systèmes
de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution…), afin d’éviter des
dysfonctionnements liés à la gestion parcellaire des flux »6.
En gros, la fonction logistique intégré est une fonction qui suit les produits depuis
l’approvisionnement des matières premières jusqu’à la distribution et l’après-vente.
2) Les délais
Pas seulement le produit de qualité avec un coût raisonnable qui intéresse le client, mais
aussi il veut qu’il le reçoit dans un délai optimal. En effet, la dimension du délai est un critère
6
Kenneth L., op.cit., p.102.
5
prépondérant dans le choix qu’un client fait de ses fournisseurs. A ce niveau, on peut
distinguer :
Le temps de réactivité (ou le temps de réponse) : il correspond au délai entre la
demande de livraison et la livraison réelle.
Le temps d’écoulement : il représente le temps de traversée des produits du
point d’entrée au point de sortie d’un site. Il vise à mesurer l’aptitude du système
industrielle et logistique à servir rapidement une demande sans recours à des stocks
intermédiaires.
Le délai de mise sur le marché : ce délai est vital, surtout, pour les produits
nouveaux ou fortement évolutif (informatique, pharmacie…).
3) Les stocks
Ils assurent à l’entreprise une disponibilité de produits qu’elle veut vendre, et lui
permettent un bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu
fiables.
Cependant, ils sont l’origine des coûts importants pour l’entreprise comme :
- Le coût de surface, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces
bâtiments et le gardiennage ;
- Les équipements divers pour le stockage et la manutention associée : rayonnage,
chariots élévateurs, emballages ;
- Main d’œuvres des stocks ;
- Les frais de gestion administrative : saisie de mouvement, informatique,
inventaire, temps de recherche des produits ;
- Risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage ou la
manutention
- Risques liés au retard de détection des problèmes qualité.
L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-1 comme un examen
méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à
la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes..) et si
ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre
les objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées,
Elle concerne les achats qui assurent à l’entreprise la mise à disposition des
matières, matériels et prestation nécessaires à son activité, en conformité avec ses
besoins de sécurité, de performances et de coûts.
- La logistique aval
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a- Aspect finance-coût
Fournisseurs ;
Transport de matières et matériels ;
Entités de productions ;
Entrepôts et stock ;
Etc.
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Ce qui est à analyser :
Pour l’interne, cela est plutôt simple (lecture des comptes dans la
comptabilité analytique). Pour l’externe, au-delà des coûts, différents critères
complémentaires sont à prendre en compte (ponctualité, régularité, incidents,
éventuellement accidents, etc.).
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Section 2 : Les référentiels d’audit logistique
Référentiel ASLOG
L'ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO
dans les années 1990. Ce dernier a été "amélioré" et constitue à ce jour une base de référence
intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique.
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Management, Stratégie et Planification
Conception et Projets
Approvisionnement
Production
Stockage
Vendre
Retour et Après vente
Indicateurs de pilotage
Progrès Permanent
Actuellement, ce référentiel est composé de 200 questions articulées autour d’une dizaine
d’axes. Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et
planification, Stockage et maintenance, Stratégie, Intégration des nouvelles technologies et
Démarche de progrès permanent.
Publié en 1999 EVALOG a été développé par les constructeurs et les équipementiers de
l'automobile. C’est un guide d'évaluation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur,
mais peut être utilisé dans d'autres industries. Son objectif consiste à identifier les domaines
où les entreprises ont à s'améliorer pour fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le
document est divisé en quatre chapitres, les trois premiers étant communs à
l'approvisionnement, à la production et à la distribution, le quatrième vise l’analyser les
différents processus spécifiques à chaque entreprise. Un système de priorité permet de
hiérarchiser les questions et facilite l'identification des domaines prioritaires. Chaque question
a trois réponses possibles permettant d'évaluer le niveau de performance logistique actuelle et
d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalité de ce référentiel est d'être un document
unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il peut être utilisé par tout partenaire pour
auto-évaluer sa performance logistique mais également servir de document d'audit.
C'est un référentiel mondial standard pour l'évaluation logistique. Il est l’aboutissement d'une
collaboration entre GALIA, Odette International Limited et l'Automotive Industry Action
Group (AIAG). S'appuyant sur le référentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et le
Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utilisés respectivement en Europe et
aux Etats-Unis, Il permet l'auto-évaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usine
fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Il sélectionne et propose,
selon les réponses, des "bonnes pratiques".
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Ce document est divisé en six chapitres :
Stratégie et amélioration,
Organisation du travail,
Capacité & planning de production,
Interface clients,
Maitrise produit / processus,
Interface fournisseurs.
Un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier les points auxquels il
faut donner la plus grande priorité. Trois niveaux de pondération ont été définis. Le premier,
correspond à un risque de rupture des opérations du client, avec émergence de coûts
additionnels. Le deuxième, correspond à une menace de la satisfaction du client et la
performance de l'organisation et le troisième correspond à un risque pesant sur la
compétitivité de l'organisation.
Le modèle SCOR
Référentiel mondial ayant pour finalité l’optimisation des processus de logistique, il est
aussi, une démarche méthodologique structurée, rassemblant de nombreux acteurs de la
chaîne logistique. Il devise la chaîne logistique en cinq types de processus. Planification,
approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.
Les macros-processus sont spécialisés par type de production, fabrication sur stock,
fabrication à la commande et conception à la commande. Dans le but d’intégrer la chaine
logistique, le même découpage est appliqué aux processus des fournisseurs et des clients de
l'entreprise. Le modèle SCOR s'étend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants
"les fournisseurs des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entrée des processus des "clients
des clients".
SCOR représente une base de réflexion pour faciliter la modélisation des processus
logistiques et permet des démarches de benchmarking. Le modèle se base sur deux catégories
d’indicateurs.
D’abord, les indicateurs ayant un impact perçu par le client (Customer facing metrics) et
qui portent sur la livraison, le délai d'exécution logistique des commandes client et la
réactivité de la Supply Chain.
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Ensuite, les indicateurs ayant un impact perçu en interne (Internal facing metrics) et qui
portent sur la gestion de la Supply Chain (coûts de gestion des commandes, coûts de
l’approvisionnement, coûts de planification, stocks et systèmes d'information), la gestion des
retours (gestion des autorisations de retour, entrepôt retours, transport et contrôle) et le cash-
to-cash cycle time qui représente le délai entre le stockage et la vente d’un produit par rapport
au paiement du fournisseur.
Le référentiel SCM
Ce référentiel a été conçu pour des PME de 20 à 400 personnes, mais avec un langage
commun avec celui des référentiels utilisés par les grands donneurs d'ordre, comme SCOR ou
encore Class A.
Présenté de façon originale, ce référentiel se présente sous la forme d'une roue logistique
composée de 25 modules (gestion des stocks, développement durable, mesure des
performances, ...)
Appliqué aux PME des produits de grande consommation, il constitue à la fois un guide
pédagogique pour faire le point de ses connaissances et une grille de maturité pour évaluer les
forces et faiblesses logistiques sur une échelle de 0 à 4.
Chaque fonction comporte un ensemble des moyens matériels humains, réunis pour remplir
des objectifs en interaction avec d’autres entités internes et externes dans le but d’atteindre la
performance.
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1- finalité
Cette approche n’est possible que si l’on spécifie les horizons temporels dans lequel on situe
les finalités poursuivis.
Donc la première source de donné pour l’auditeur est la manière dont les finalités sont
énoncées.
Dans la mesure où les finalités peuvent être énoncées les risques de non réalisation les risques
de non réalisation peuvent leur être associé il faut alors analyser les sources possibles de
survenance de tels risques ce qui conduit a définir les aspects que l’audit doit examiner.
2- Les objectifs
Le principe donc est d’évaluer leur cohérence avec, d’une part, la finalité, d’autre part avec la
performance actuelle de la fonction.
Dans ce but, on analyse successivement la nature des objectifs et leur cohérence, leur mode
de fixation et de suivi.
Les risques identifiables à ce niveau prennent généralement leur source dans les modes de
fixation des objectifs.
Il s’agit d’identifier les procédures prévues et celles qui sont réellement en vigueur.
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Le second point conduit à analyser les processus pour s’assurer de leur exhaustivité leur
cohérence et leur réalisme.
La procédure de suivi
Dans cette phase il convient d’évaluer les méthodes utilisées pour mesurer la performance de
l’unité par rapport aux missions annoncées par la hiérarchie
3- Les moyens
Il faut envisager la manière dont les moyens sont alloués puis celle dont leur utilisation est
suivie.
5- La performance
C’est le degré d’adéquation atteint par la fonction par apport aux finalités définies .aussi les
critères et mesures employée par l’entreprise pour mesurer ces performance.
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Chapitre 3 : la pratique de l'audit de la fonction logistique
Section 1 : L’examen des finalités et des objectifs
1- Les finalités
a) A long terme
Dans une perspective de log terme, la finalité de fonction logistique est de:
Permettre à l'entreprise de développer sa capacité de traitement de la
complexité et l'incertitude résultant de la multiplication des couples produits
marchés et de la réduction du délai de réaction aux demandes des clients;
D'identifier l'impact que la logistique de l'entreprise a sur des coûts de ses
clients et sur les services qui peuvent eux même proposer en aval de sorte que
l'entreprise dispose d'un avantage concurrentiel en offrant à ses clients le
service logistique optimal au coût le plus adapté et acceptable.
Donc les principaux risques auxquels est exposée la fonction logistique à long terme sont:
Une perte de compétitivité due à des coûts mal maîtrisés ou à l'impossibilité de faire
face à un coût approprié aux innovations de la concurrence en termes de qualité de
service au client;
La perte de clientèle due à la dégradation de l'image de la qualité du service rendu par
l'entreprise.
Les principales sources de ces risques sont:
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Le système comptable et d'information permet d'identifier les coûts des opérations
logistiques, au nombre des quelles notamment: l'approvisionnement, le
conditionnement, le planning, le transport, les moyens de manutention, etc. ;
L'entreprise connait le nature des prestations logistiques proposées par les concurrents
et, si cela est possible, leur coût;
L'entreprise dispose de ces mêmes informations sur les sous traitants capables de se
substituer à ses propres services.
b) A moyen terme
c) A court terme
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l'après-vente, la distribution de pièces de rechange, la continuité de l'exploitation par la mise
en place d'un plan de maintenance.
Les principaux risques à ce niveau sont:
Des ruptures en fabrication, en approvisionnement, des défaillances des
livraisons;
L'obligation de recourir à des livraisons partielles;
Des lancements de production inadéquats.
Les sources de ces risques sont:
la qualité des systèmes d'information permettant de relier les flux physiques de l'amont
jusque l'aval;
la complétude et la validité des plans de secours prévus selon les sources des aléas
envisageables;
les procédures d'actualisation de ces plans;
2) les objectifs
2-1) Nature des objectifs
Les objectifs retenus pour la logistique peuvent porter sur des éléments quantitatifs ou
qualitatifs, en général inséparables:
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Les sources de ces risques sont:
Les informations sur les schémas internes, sur les modifications des contraintes
internes, sur l'évolution des prestations offertes par la concurrence, sont mises à jour
de manière satisfaisante;
L'entreprise dispose des données systématiques sur les clients actuels et potentiels,
d'une bonne connaissance de leurs installations de réception et de stockage de leurs
réels besoins et de leurs contraintes en aval;
Les actions retenues sont liées à une motivation adéquate des responsables dont
l'action influence la qualité de la logistique.
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En matière de planification: incohérence, méconnaissance, négligences de:
Les moyens nécessaires peuvent être propres à la fonction logistique, mais aussi
d'être alloués à des entités distinctes et influer sur la performance de la logistique
Les moyens nécessaires à la fonction logistique comportent, outre un personnel
qualifié, des installations de stockage, des moyens de transport, des systèmes
d'informations qui jouent un rôle important dans la conception moderne de la
fonction logistique et qui sont nécessaire à la recherche de l'optimisation.
L'audit aura donc pour mission d'identifier:
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Dans une conception globale de la logistique, la sélection et recrutement d'un personnel
qualifié sont des tâches prioritaires, ce personnel devant disposer de compétences plus larges
que celles qui sont attendues des personnes auxquelles est confiée la logistique traditionnelle.
Les principaux risques sont:
Sur le long ou le moyen terme, les décisions les concernant touchent des aspects
comme:
- L'outillage
- Les dépôts
- Le transport, par moyens propres ou loués ou par prestation de services
externes, opération par opération;
- Les installations connexes: quais, installations de contrôle…
Sur le court terme, les choix à arrêter concernent:
- La surveillance physique et opérationnelle des installations,
- Leur entretien et leur maintenance.
Les principaux risques sont:
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L'opacité des informations sur ces opérations
La concentration du stock en un seul lieu, qi rend l'entreprise vulnérable aux
catastrophes naturelles.
La défaillance des systèmes informatiques et de transmission des données.
L'audit doit donc vérifier que:
Une définition imprécise des pouvoirs de la fonction logistique centrale à l'égard des
unités logistiques des fonctions opérationnelles;
Un cahier mal définit avec les sous- traitants;
Un suivi défaillant des prestations confiées aux sous-traitants;
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Une défaillance du processus de remise en cause des investissements.
Informe et est informée d'une manière régulière sur les opérations journalières et
hebdomadaires par le tableau de bord et par une participation aux réunions de
synthèse;
Assure la gestion des conflits, dont la solution dépend en premier lieu des liens
fonctionnels et opérationnels:
- Fonctionnement fondé sur une structure matricielle;
- Logistique intermédiaire entre donneurs d'ordre (commercial) et prestataires
services (production);
- Existence d'un manuel de procédures dont la fonction logistique supervise
l'application.
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3) La performance
La performance de la logistique est évaluée dans trois domaines conjoints: la maîtrise des
coûts logistiques, le niveau de ressources financières engagées pour financer des
investissements et le niveau de service obtenu par le client, manière à connaître les coûts
associables aux caractéristiques du service.
Les principaux signes de dysfonctionnement sont:
Une croissance des coûts logistique sans évolution significative du chiffre d'affaires et
de la part de marché, sans diminution corrélative des coûts de production;
Un allongement progressif des délais de livraison et de facturation;
Des ruptures de stocks plus fréquentes que la probabilité retenue;
Un niveau plus élevé de la réclamation client;
Les sources de ces risques sont:
Les comportements internes: passer de la logique d'offre, qui pour but d'assurer les
flux à la demande des autres fonctions, à une logique de demande, dont l'objet est
d'infléchir les opérations voire la conception du produit pour optimiser les flux qui en
seront induits, suppose une évolution de la culture des acteurs;
La méconnaissance des comportements des clients en cas de défaillance.
Le défaut de connaissance de la chaîne de valeurs du client;
La méconnaissance des réglementations;
L'absence d'un système comptable ou de gestion de l'information.
L'audit doit donc vérifier que l'entreprise:
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Conclusion
Grâce aux gains de productivité qu’elle autorise aussi bien au niveau de l’entreprise qu’au
niveau des interfaces tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la logistique a mérité
amplement la dimension stratégique qu’elle occupe désormais dans les différentes
organisations.
La mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les
chaînes d’entreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et développer la
capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer l’amélioration continue.
Un Audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier l'existence de
procédures au niveau de différentes fonctions de la Supply Chain. L'audit ne regarde pas les
performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un processus et des règles d'organisation
correctement formalisées.
Il est donc conçu pour mesurer la performance de ce dit SC, il concerne l'ensemble ou une
partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un audit qualité qu'un certain
nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors des points si le processus est
bien en place.
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Bibliographie
D. Tixier, H. Mathé J. Colin, La logistique de l’entreprise vers un management
plus compétitif, 2ème édition enrichie et mise à jour, DONUD,
J-C. BECOUR, H. BOUQUIN, Audit opérationnel : Efficacité, Efficience ou
Sécurité, Coll. Gestion, 2ème Edition Economica, Paris, 1996.
L. Kenneth, management de systèmes d’information,
F. JAWAB, D. BOUAMI, Contribution à la mise au point d'une démarche
d'audit logistique : application à une entreprise marocaine.
Webographie
http://www.cat-logistique.com
http://numilog.com
http://www.logistique.com
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