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Resumo Gestão Orçamental

1 Enquadramento Concetual
 O método orçamental começou por ser considerado como muito útil para suportar
e sistematizar os procedimentos de autorização e controlo das despesas públicas.
 No sector estatal (Estado), o orçamento é constituído por uma lei ou um conjunto
de leis que atribuem uma autorização prévia à cobrança de receitas e à realização
de despesas por parte do Governo.
 Orçamento de Tesouraria:
 Instrumento como forma de as famílias organizarem as suas previsões de
receitas e despesas, para um dado horizonte temporal, o qual tem maior
liberdade;
 Orçamento ligado aos recebimentos e pagamentos do agregado familiar;
 Normalmente, deve ser elaborado mensalmente, mas pode ser elaborado
trimestralmente, semestralmente ou anualmente.
 A sua utilização facilita a compreensão das questões dos desequilíbrios
orçamentais associados a problemas como endividamento junto de
instituições de crédito.

 Os orçamentos não resultam de normas legais; Elaborar um orçamento é um ato


imprescindível para a aplicação de uma boa gestão.
 Os orçamentos são instrumentos de gestão previsional, pelo facto de se apresentar
Balanços previsionais e desmonstrações de resultados previsionais, quando estes
resultam da elaboração de um orçamento.
 Têm conotação financeira.
 Pode ajudar a organização na construção de um futuro, ter uma atitude pró-ativa,
tentando antecipar os acontecimentos e moldando o caminho que vai percorrer.
 O método orçamental é um suporte à concretização da estratégia formulada.
Gestão Orçamental:

 Modelo de gestão que se traduz em programas e planos de atividades


quantificadas (orçamentos) que resultam das decisões da gestão de topo
em colaboração com os responsáveis das unidades de nível intermédio.
 Constitui um sistema de apoio à tomada de decisão e contribui para a
realização do controlo de gestão.

1.1 Ciclo Orçamental


 O orçamento é um instrumento de decisão e de ação.
 É importante atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos, tendo em conta os
meios de que a organização pode dispor.
 Objetivos, planos de atividades e orçamentos são elementos inseparáveis.
 Sabendo o que pretende atingir e quando deve atingir um certo objetivo, o gestor
está em condições de começar a trabalhar com seriedade os planos de ação que
identificarão as decisões sobre que atividades executar no período seguinte.

 Para que o orçamento tenha consistência e funcione como um verdadeiro instrumento de


gestão deve respeitar um ciclo orçamental (que deve ter uma sequência em que se parte
do geral para o particular).
 A sequência será a formulação estratégica para se elaborarem os planos estratégicos e os
planos operacionais, concluindo-se o ciclo com a monitorização destes últimos, isto é, a
elaboração de orçamentos.

Fase 1 – Objetivos:
Negociação e Fixação
Objetivos Planos de Orçamentos
Fase 1

Fase 2

Fase 3
Fase 2 – Planos de ação:
Ação Escolhas para o alcance dos
objetivos.
Fase 3 – Orçamentos:
Quantificação monetária dos
planos

1.2 Terminologia Orçamental


2 Tipos de visão para um orçamento:
Orçamento como instrumento:

 Surge como a materialização final do processo que transforma as previsões em


objetivos e estes em planos de atividades a curto prazo
 Serve de quadro de referência ao controlo orçamental
Compara-se os resultados obtidos com os objetivos desejados, que são valorizados
neste orçamento.
Orçamento como negócio:

 Processo orçamental, em que se fixa um ou mais objetivos, devidamente


quantificados e datados, e em que se elabora um plano de atividades ou um
conjunto de programas que permitam atingir os objetivos visados.
Planos operacionais: documentos em que se elencam e sequenciam as atividades
necessárias à prossecução da estratégia no desenvolvimento da atividade económica
no curto prazo;
Programas: documentos em que se especificam os procedimentos conducentes á
realização das metas parcelares das diversas unidades orgânicas.
Existe ainda:
Orçamento imposto:

 Se o orçamento for elaborado a nível da gestão de topo e comunicado à


estrutura como um conjunto de orientações financeiras a respeitar, não se abre
espaço a qualquer processo de análise por parte daqueles que o vão executar,
sendo que ficam obrigados a cumprir com algo que lhes foi imposto.
Orçamento contrato:

 Existe espaço para que se inicie o processo orçamental através do


envolvimento de todos os que com ele vão conviver.

 Elaborar um orçamento, independentemente da metodologia a adotar, produz um


documento com características estáticas.
 Quando se vão comparar os resultados obtidos com os objetivos desejados é muito
provável que as condições de funcionamento se tenham afastado do quadro que
desenvolveu as previsões efetuadas.
 Deve-se reconstruir um orçamento quando: se pretende aferir da eficiência de uma
unidade orgânica ou da organização em si, ou o nível de atividade real é diferente
do previsto, então deve-se ajustar o orçamento para o nível de atividade real.
 Esta reconstrução orçamental produz um orçamento revisto ou ajustado que
traduz a adoção da técnica dos orçamentos flexíveis (podendo ser globais ou por
centros de responsabilidade)
 Os agentes económicos movimentam-se numa envolvente em constante mudança.
Orçamentos probabilísticos: As organizações ou outros agentes económicos que
apliquem a gestão orçamental, podem traçar um conjunto de cenários e atribuir-lhes
probabilidades de ocorrência.
Orçamentos múltiplos: Algumas organizações preferem, a ponderação de diferentes
cenários.

1.3 Abordagens da Gestão Orçamental


 Abordagem contabilística
 Abordagem do planeamento
 Abordagem dinâmica
Abordagem contabilística:

 Na perspetiva da abordagem contabilística, a via para ultrapassar a falta de


antecipação do futuro e da evolução do meio envolvente, foi a implementação
da contabilidade orçamental (previsional).
 Permite que se sistematizem as previsões através da elaboração de uma
Demonstração de Resultados previsional e de um balanço previsional (que
resultam da elaboração dos orçamentos, da implementação do processo
orçamental e da adoção da gestão orçamental.
 Procura-se:
 Antecipar o futuro global e sectorialmente;
 Associar os valores realizado aos valores previstos;
 Analisar os valores desses mesmos desvios;
 Atuar para corrigir as atividades em curso;
 Atualizar as previsão para o horizonte orçamentado.
Abordagem do Planeamento:

 Tem como premissa base considerar-se que os gestores compreendem a


importância de, conhecendo o passado e acompanhando de forma controlada
e atenta o presente, se poder procurar antecipar o futuro, efetuando previsões,
utilizando métodos específicos de análise e elaborando estudos.
 A gestão orçamental surge, como preocupação de se conhecer bem o presente
e tentar moldar o futuro, definindo objetivos de curto prazo, quantificando-os e
calendarizando-os, com o intuito de controlar as realizações e permitir que se
implemente o planeamento estratégico.
Abordagem dinâmica:
Considera que existe uma dupla vertente que desenvolve o carácter próprio do
processo orçamental:

 Uma primeira vertente, que se traduz no vetor voluntarista, que tem a ver com
o esforço de conhecimento que está na base da realização de previsões e que
se transforma numa vontade de agir, para se definirem objetivos, planear e
controlar.
o Vertente voluntarista faz-nos perceber que, se a previsão pertence ao
domínio do conhecimento, o planeamento pertence ao domínio da ação
 Uma segunda vertente, que se traduz no vetor globalidade, que obriga a que
todo o sistema orçamental forme um conjunto coerente e devidamente
compatibilizado com a conceção sistémica da empresa.
o Vertente globalidade releva a conceção e estruturação globais que
enformam a gestão orçamental.
Conjunto orçamental – Conjunto de planos das diversas unidades orgânicas, para o
curto prazo, implica a afetação de recursos, a sua utilização eficiente e a atribuição de
responsabilidades.

1.4 Orçamento base zero


 Técnica de orçamentação dos gastos gerais, embora, hoje, ele seja
crescentemente considerado como uma técnica aplicável a todos os centros de
responsabilidade de uma organização.
 É suportada no princípio de que anualmente se devem rever as rubricas
orçamentais, justificando a sua existência, no momento da elaboração do
orçamento, não devendo as mesmas ser influenciadas pelos valores históricos.

 Trata-se de um processo de planificação e orçamentação que exige que cada


gestor de um centro de decisão justifique detalhadamente, desde a sua origem,
todas as rubricas do orçamento pelo qual é responsável, devendo justificar as
necessidades de efetuar cada uma das despesas inscritas nesse documento.

 3 Fases no processo de implementação deste orçamento:

o Identificação: cada um dos centros de decisão apresenta as suas


propostas orçamentais, compreendendo um conjunto de opções e
alternativas;
o Avaliação e respetiva hierarquização dos conjuntos de propostas
orçamentais com base numa análise gasto/benefício, ou
eventualmente, em função de outro critério;
o Afetação de recursos em função dos resultados da avaliação dos
conjuntos de propostas orçamentais.

 Este processo exige que se escolha as unidades de decisão às quais ele vai ser aplicado.
Agrupamos as unidades de decisão em três grupos:
o Unidades de gastos gerais;
o Unidades que desenvolvem atividades de produção
o Unidades que se relacionam com a atividade comercial

Orçamento decisório: Quando se está perante que cada responsável dum centro de
decisão elabore o inventário das atividades desenvolvidas pela sua unidade e elabore a
fórmula de orçamento para cada uma delas, tornando-as identificáveis e
independentes.

 Deve explicar a razão de ser da atividade, enunciando de forma sintética as


principais responsabilidades dessa função ou objetivo principal a atingir.

 Deve-se referir os benefícios que se retiram da sua implementação (internos e


externos)

 Inclui a explicação do que irá acontecer caso não seja aprovado

 Deve-se explicitar as necessidades com base nos recursos a captar e aplicar.

 Listar os gastos a suportar

 Expor os resultados para vários níveis de atividade.


Para que o orçamento base zero tenha sucesso é necessário:

 Estudar a oportunidade da sua utilização e definir o campo de aplicação

 Informar previamente todos os interessados

 Envolver desde o início a administração e quadros superiores

 Elaborar o orçamento respeitando as estruturas existentes na organização

 Integrar o sistema de planeamento da organização

 Considerar a integração da função controlo

 A implementação deve estar associada a uma gestão participativa

 Prever o período de vigência e revisão

2 Centros de Responsabilidade
É uma unidade orgânica que é coordenada por um gestor que deve assumir a
responsabilidade pelas atividades que ali são desenvolvidas.
Exemplos: organização com ou sem fins lucrativos – conjunto de centros de
responsabilidade, em que cada um faz parte da estrutura organizacional.
Apresentam-se de forma hierarquizada:

 No nível inferior temos centros que se traduzem em secções ou outras


pequenas unidades.
 Conforme se vai subindo de nível vão-se agrupando em centros de
responsabilidades maiores nomeadamente departamentos.
Cada centro recebe recursos que assumem diversas tipologias (recursos humanos,
tecnológicos, materiais, financeiros), dispondo assim de equipamentos, materiais e
pessoas para os utilizarem.
Ciclo de exploração – transformar inputs em outputs; bens em serviços.
Os outputs do departamento de produção, numa empresa industrial, são bens, mas os
outputs do departamento de recursos humanos, do departamento comercial ou do
departamento financeiro são serviços.
A gestão tem que assegurar que existe uma relação de otimização entre a utilização
dos recursos e a obtenção de resultados.
Muitas decisões são baseadas em experiência acumulada pelos gestores e não em
dados precisos sobre a atividade operacional.
2.1 Medir inputs e outputs
A maioria dos inputs utilizados nos centros de responsabilidade é fisicamente
mensurável (Exemplo: as horas/homem, as horas/máquina, os quilowatts de energia,
os metros cúbicos de água, os litros de combustível, as quantidades de diversos
consumíveis de escritório)
Num sistema de controlo de gestão estas quantidades físicas são normalmente
traduzíveis em valores monetários.
Ao resultado do cálculo das quantidades físicas utilizadas de um dado recurso pelo seu
valor unitário chamamos gasto desse recurso.
A valorização dos outputs é mais complexa que a valorização dos inputs.
O rendimento global obtido num período de tempo pode ser uma importante medida
do output, mas não traduz tudo o que foi realizado pela Organização durante o
exercício económico em causa.
Nas organizações sem fins lucrativos, por seu lado, raramente encontramos a
preocupação ou a possibilidade de se medir de forma monetizada o output.

2.2 Eficiência e Eficácia


 Eficiência resulta da comparação entre a quantidade de output e a quantidade
de input que lhe deu origem.
 A eficiência de um centro de responsabilidade é medida por comparação entre
os gastos realizados e os gastos padrão anteriormente definidos. Esta
metodologia fica penalizada por duas vias:
o Os gastos registados em termos históricos podem não ser uma boa
medida para os consumos efetivamente realizados no momento atual;
o Os gastos padrão que foram definidos podem não ser uma boa
aproximação ao que se verifica nas atuais circunstâncias de
desenvolvimento da atividade económica em causa.

 Quanto á eficácia – relação entre output e objetivo. Pode ser expressa em


termos não quantificáveis, consoante as características dos objetivos e dos
outputs.
 Uma das principais medidas de eficácia é o lucro:
o O Lucro como medida de eficácia - porque permite comparar o
resultado líquido final com o resultado líquido projetado no orçamento
o O lucro como medida de eficiência - porque resulta de se conseguir
maximizar o output minimizando os custos.

2.3 Tipos de centro de responsabilidade


Princípio fundamentais:

 Princípio da delegação do poder de decisão: as decisões devem poder ser


tomadas ao nível mais baixo possível da estrutura;
 Princípio da integração: cada responsável deve ter autoridade sobre o
conjunto dos aspetos funcionais que condicionam o resultado das atividades
por que é responsável;
 Princípio da coerência da ação: a autonomia dos responsáveis deve ser
delimitada com precisão e subordinada às estratégias, diretivas e objetivos
fixados ao nível superior ao seu.
Um centro de responsabilidade constitui-se, desde que:

 Disponha de um gestor
 Tenha objetivos próprios
 O gestor tenha poder de decisão sobre os meios necessários à realização dos
seus objetivos
Existem 4 tipos de centro de responsabilidade:

 Centros de rendimentos
 Centros de gastos
 Centros de resultados
 Centros de investimento
2.3.1 Centro de Rendimento

 A preocupação é medir os outputs, isto é, valoriza-los monetariamente, sendo


que não é necessário relacionar esse valor com o valor dos inputs que lhes deu
origem.
 Quando não se relaciona output com input.
2.3.2 Centro de Gastos
 Não é necessária a relação output-input, mas neste caso, os inputs são alvo de
valorização e avaliação.
 Existem 2 tipos:
o Centros de engenharia – centros em que os gastos podem ser
calculados com um elevado grau de fiabilidade.
o Centros de discricionários – centros em que os gastos são valorizados
com base em estimativas ou juízos de valor por parte dos gestores.
2.3.3 Centro de Resultados

 São aqueles em que se constrói uma relação direta entre a valorização do


output e dos inputs, sendo a avaliação do desempenho destes centros de
responsabilidade baseada na diferença entre o valor daquelas grandezas.
 Utilizar os resultados como indicador de avaliação permite objetividade e evita
a utilização simultânea de vários indicadores.
 Ao existirem, implica que algumas unidades orgânicas adquiram um maior grau
de independência funcional e maior responsabilidade nas decisões da gestão.
 Antes de se descentralizar o poder de decisão para gestores intermédios deve-
se considerar que:
o Os gestores de topo deverão ter acesso a informação relevante que lhes
permita tomar essa decisão de risco baixo
o Devem ser criados meios de medição da eficácia dos trade-offs,
assumidos pelo gestor intermedio, de modo a avaliar o aumento de
despesas com vista a ganhos adicionais (avaliação dos resultados do
centro de responsabilidade).
 Vantagens da criação de centros de responsabilidade:
o Qualidade das decisões
o Velocidade das decisões
o Liberdade da gestão de topo em relação ás decisões de curto prazo
o Gestores intermédios menos condicionados
o Assimiláveis a pequenas unidades empresariais
o Fiabilidade da valorização do output
 Desvantagens:
o A gestão de topo fica mais dependente dos relatórios do controlo da
gestão;
o Se a gestão intermédia for menos competente que a de topo, haverá
perda de qualidade
o Descentralização poderá implicar acréscimo de custos

2.3.4 Centro de Investimentos:

 Relacionam os resultados obtidos pela diferença entre rendimentos gerados


pelo output e gastos suportados com os inputs, com o montante de capital
aplicado naquela unidade orgânica.
 Num centro de investimento, o responsável tem poderes de decisão sobre
meios, que se traduzem não só em gastos e rendimentos mas também noutros
elementos patrimoniais.

3 Orçamentação
Os orçamentos são:

 O ponto de chegada do plano estratégico;


 A tradução das intenções, em termos económicos e financeiros;
 A referência indispensável para o controlo de gestão.

3.1 Funções do Orçamento


 Conceber e escolher planos de atividades pertinentes;
 Apoiar a avaliação do desempenho da organização, face aos objetivos;
 Servir de instrumento privilegiado de controlo, e como sinal de alerta para os
gestores, em caso de desvios significativos.
3.1.1 Objetivos
 Hierarquização;
 Consistência
 Mensurabilidade
 Calendarização
 Realismo
3.1.2 Orçamentação na gestão
Orçamentar tem a finalidade de permitir coordenar um plano, com base em:

 Expectativas futuras quanto ao desenvolvimento da organização durante o


horizonte temporal do orçamento;
 Experiências passadas que possam ser usadas em condições semelhantes para
formularem previsões;
 Correlação entre as expectativas futuras e as experiências passadas.
A função orçamento origina relatórios escritos e formais que transformam a estratégia
global da empresa num curso de ação e que requer as seguintes fases (PARA TER
SUCESSO):

 Planeamento;
 Coordenação;
 Controlo;
 (Re) planeamento.
Desempenha vários papéis:

 Instrumentos de descentralização;
 Instrumentos de Planeamento;
 Instrumentos de motivação;
 Instrumentos de coordenação;
 Instrumentos de avaliação;
3.1.3 Estrutura dos orçamentos
3.1.3.1 Orçamento de Rendimentos

 São planeados com base nos equipamentos e nas instalações existentes ou que
possam vir a tornar-se disponíveis proximamente.
 Estes orçamentos deverão ser elaborados de modo a enquadrarem-se no tipo
de controlo desejado pela gestão, que poderá ser, por exemplo, por zonas
geográficas.
 Qualquer instrumento de trabalho em gestão deverá conter:
o Um título;
o A unidade dos dados;
o A data de produção;
o A origem dos dados;
o O destino dos dados;
3.1.3.2 Orçamento de gastos industriais
 Gastos diretos – Gastos que concorrem diretamente para o fabrico de um
produto ou serviço
 Gastos indiretos – Gastos que apenas concorrem de forma indireta para a
produção de um produto ou serviço.
 Gastos variáveis – Gastos que de alguma forma variam em relação direta com
o nível de atividade.
 Gastos fixos – Gastos que não são suscetíveis de variarem no curto prazo.
 Gastos de produção são feitos nos centros de gastos principais. Estes são
unidades contabilísticas aglutinadoras de grupos de gastos com certas
afinidades e que estão diretamente relacionados com os produtos fabricados.

3.2 Interdependência dos subsistemas funcionais


 Primeiro deve-se definir programação das vendas, e a sua subsequente
orçamentação.
 É esta a variável que desenvolve os objetivos das organizações, sejam eles o
volume de vendas, a rendibilidade, a quota de mercado ou outros.
 O encadeamento dos programas e orçamentos restantes estão-lhe
subordinados e variam de acordo com a organização dos centros de
responsabilidade.
3.2.1 Subsistema comercial
 Tem por finalidade assegurar a venda e a distribuição dos produtos/serviços da
empresa, com observância dos tipos fundamentais de objetivos económicos, de
serviço e pessoais. Inclui o conjunto de meios humanos e materiais que contribuem
para a realização deste fim.

3.2.2 Subsistema de produção


 Com base nas necessidades de produção e na política de aprovisionamento de
matérias-primas decidem-se as quantidades a adquirir e os investimentos a efetuar em
existências tendo em atenção as condições de preço, prazo e pagamento dos
fornecedores.
3.2.3 Subsistema de Apoio
 Inclui orçamento de compras, gastos e de investimentos.
3.2.4 Plano anual ou orçamento
 Os orçamentos e a conta de exploração previsional vão servir para as previsões de
necessidades ou excedentes de recursos financeiros, dando origem ao orçamento de
tesouraria e ao orçamento financeiro.

3.3 Precauções na orçamentação


 Assegurar-se a coordenação no tempo e a coordenação na forma
o A coordenação no tempo exige a definição de um calendário das etapas
orçamentais.
o A coordenação na forma passa pela criação e definição de formulários e
processos de atuação comuns para toda a organização.

4 Controlo Orçamental
 O controlo orçamental representa um importante instrumento de gestão,
permitindo:
o A comparação entre o que foi realizado e as previsões constantes do
orçamento, aos diferentes níveis de responsabilidade;
o A análise e controlo dos desvios apurados;
o A introdução de medidas corretivas.
 Contribui para a constante atualização e aprendizagem de gestão e revela-se
um meio de ligação entre o presente e o futuro.
 Deve-se distinguir:
o Desvios nas quantidades – aqueles que poem em causa as noções de
rendimento e produtividade
o Desvios nos preços – aqueles que são relevantes na análise que se faz
às relações da organização como meio envolvente
o Desvio das variações na taxa de utilização dos meios de produção

4.1 Controlo orçamental dos subsistemas


4.1.1 Controlo do subsistema comercial
 Dada a heterogeneidade dos subsistemas comerciais existentes nas
organizações, estas poderão ter até mais que um subsistema comercial, pelo
que podemos procurar explicar as modalidades de controlo, tomando como
referência um subsistema comercial base, o qual refletirá alguns pontos
comuns essenciais, nomeadamente:
o As funções que assumem, ou seja, a sua missão;
o Os critérios geralmente utilizados para a sua avaliação.
 Tem por finalidade assegurar a venda e distribuição dos produtos ou serviços
de uma organização.
 O controlo do subsistema traduzido pelo orçamento comercial tem como
componentes relevantes:
o Fontes de Informação Internas:
 São de ordem estratégica, no sentido em que indicam evoluções
previsíveis a médio e longo prazo, para o domínio de atividade
da organização.
 São de ordem operacional, dado que as tecnologias disponíveis
condicionam as características específicas dos produtos ou
serviços comercializados pela organização.

o Fontes de informação Externas:


 A diversidade e riqueza das fontes de informação impõem a
necessidade de realizar uma exploração sistemática e objetiva.
Este problema de organização do acesso à informação deverá
situar-se no coração da atitude previsional e de controlo do
subsistema comercial.
 A Fixação do Preço – o preço dum produto ou serviço resulta
dum processo de negociação tendo em conta pressões de tipo
financeiro, pressões económicas, pressões comerciais, pressões
legais.
 O valor simbólico do preço – o preço constitui um atributo dos
mais imediatos e facilmente percetível do produto ou serviço.
Um preço relativamente elevado -> produto de grande
qualidade
Um preço mais baixo -> produto de qualidade baixa
4.1.2 Controlo do subsistema de produção
 Parte significativa das técnicas de controlo do subsistema de produção
desenvolveu-se por mais do que uma ordem razões, sendo de salientar:
o Ordem cultural: a produção é da responsabilidade de engenheiros, mais
habituados à padronização, à formalização e ao rigor do controlo;
o Ordem informativa: porque é relativamente mais fácil descrever os
processos de produção em termos quantitativos, muito precisos,
relativamente aos objetivos
4.1.3 Revisão e Ajustamentos Orçamentais
Das várias causas que podem vir a modificar as previsões iniciais, destacam-se duas:

 As variações do nível de atividade;


 As variações de preços.
Os bens ou serviços postos à disposição da sociedade por uma determinada
organização resultam da combinação de diversos fatores produtivos.
O valor consumido na produção, denominado gasto, é apurado segundo algumas
regras e princípios de contabilidade de gastos (sistema de custeios):

 Custeio total: é um método de apuramento de gasto dos produtos que


considera os gastos fixos e os gastos variáveis como gastos de produção;
 Custeio direto: atribui a cada objeto de gasto apenas os gastos diretos, ou seja,
os gastos só existem porque o objeto que lhes dá origem existe;
 Custeio variável: método de apuramento de gasto dos produtos que apenas
considera os gastos variáveis como gastos de produção;
 Custeio racional: método de apuramento de gasto dos produtos que considera
como gastos de produção, não só os gastos variáveis, mas também a parte dos
gastos fixos industriais proporcionais à atividade real em relação à atividade
normal;
4.2 Apuramento de desvios
O controlo orçamental socorre-se dos gastos básicos, que são gastos teóricos, fixados
a priori, para valorizar os bens e as prestações de serviços que uns gestores fornecem
aos outros, quer sejam produzidos internamente, quer sejam adquiridos no exterior.
Tipos de Gastos básicos:

 Gastos padrão: são os gastos predeterminados a partir das normas técnicas;


 Gastos orçamentados: são os gastos que resultam dos orçamentos elaborados
pela organização, no âmbito da gestão orçamental;
 Preço de mercado: são os custos equivalentes aos preços a que os bens ou
serviços são transacionados no mercado.
Orçamentos Flexíveis

 O sistema formal de orçamentação é um poderoso meio de promover a


eficiência dos recursos na organização. De uma forma geral o processo
orçamental inicia-se pela construção de orçamentos rígidos, evoluindo
gradualmente no sentido de orçamentos flexíveis. A ideia do orçamento flexível
envolve a necessidade de:
o Explicar os desvios devido ao nível de atividade;

o Demonstrar os desvios pelas suas causas.

4.3 Análise dos desvios


Deve respeitar 4 princípios:

 Princípio da Valorização – é imprescindível que os objetivos sejam


quantificáveis, os desvios resultantes da comparação entre aqueles e os
resultados obtidos têm de ser valorizáveis.
 Princípio da Decomposição
o Nível 1: Apuramento do desvio global
o Nível 2: Decomposição do desvio global em desvios parcelares
o Nível 3: Análise complementar dos desvios parcelares
 Ótica Técnica
 Ótica do Nível de Responsabilidade
 Princípio da Exceção
 Princípio da Interpretação

4.4 Limitações do Controlo Orçamental


A análise de desvios possui algumas limitações, para a satisfação plena daqueles
objetivos, pelo menos a dois níveis:

 Como instrumento de informação;


 Como instrumento de avaliação.
Como instrumento de informação:

 O facto da análise de desvios se expressar quase exclusivamente em termos


financeiros;
 A sua oportunidade em termos de alerta atempado ao gestor está dependente
dos sistemas de informação de índole contabilística, nomeadamente, do
sistema de contabilidade analítica ou de gestão.
Como instrumento de avaliação:

 Os orçamentos são elaborados por referência a análises, julgamentos e


pressupostos, de carácter subjetivo;
 Muitas variáveis que afetam os resultados podem pertencer à categoria das
variáveis não diretamente fáceis de gerir pelo gestor que está a ser avaliado;
 Sendo a análise de desvios centrada no desempenho de curto prazo, poderá
haver gestores que deem preferência a este horizonte temporal;
 O conhecimento das técnicas de orçamentação por um dado gestor pode vir a
influenciar o apuramento correto da sua responsabilidade;
 O próprio sistema de informação poderá condicionar o apuramento dos
desvios.

4.5 Relatórios do Controlo Orçamental


 Relatórios de informação - objetivo: informar o gestor daquilo que está a
acontecer na sua área de responsabilidades
 Relatórios de avaliação de desempenho – objetivo: mostrar como o gestor está
a gerir a sua área de responsabilidade.
4.5.1 Conteúdo dos relatórios de controlo orçamental
Características:

 Personalização;
 Comparação;
 Ação.
4.5.2 Apresentação dos relatórios de controlo orçamental
 Frequência de elaboração dos relatórios;
 Tratamento dos custos não diretamente fáceis de gerir
 Grau de detalhe da informação.

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