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Disciplina: Gestão da Produção

Período: 2010.2

Conteúdo Programático

1. Fundamentos das operações produtivas


2. Projeto de sistemas produtivos
3. Planejamento e controle em sistemas produtivos
4. Gestão da qualidade em sistemas produtivos
5. Gestão de materiais em sistemas produtivos

1- Fundamentos das Operações Produtivas

O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO?

A administração da produção é, antes de tudo, um assunto prático que trata de


problemas reais. Trata da maneira como as organizações produzem bens e serviços.
Tudo que veste, come, usa, lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos
gerentes e operadores de linhas de produção. Todos os livros que você toma
emprestado na biblioteca, os atendimentos e tratamentos recebidos no hospital, os
serviços prestados na loja e as aulas nesta escola também foram produzidos.

A função da produção na organização representa a reunião de recursos destinados à


produção de bens e serviços. O gerente de produção é um funcionário que exerce
responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela
função produção. Ele pode ser chamado de “gerente de tráfego” em uma empresa de
distribuição, “gerente administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em um
supermercado.

Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e


responsabilidades dos gerentes de produção.

O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

O amadurecimento das teorias de administração incluiu, em sua definição, o processo


de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade trata se de um ciclo, como
ilustrado na Figura 1.

Figura 1: Relacionamento das quatro funções da administração

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Planejar

Qualquer processo de administração, independente do nível de importância e grau de


abrangência, deve ser iniciado com uma etapa de planejamento.
É preciso pensar e estabelecer os objetivos e ações que devem ser executados com a
maior antecedência possível. Por meio de planos, os gerentes identificam com mais
exatidão o que a organização precisa fazer para ser bem sucedida. Os objetivos devem
ser estabelecidos com base em alguma metodologia, plano ou lógica, de forma a evitar
que as ações não sejam associadas a meros palpites e suposições.

Albert Einstein costumava dizer que a formulação de um problema é muito mais importante que a
sua solução, que pode ser simplesmente uma questão de capacidade matemática ou
experimental. Levantar novas questões, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de
um novo ângulo exigem imaginação criativa e representam um avanço real na ciência.

Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: “antes de começarmos


a caminhar é necessário saber para onde queremos ir”. Em uma organização é preciso
saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer atitude. Qualquer coisa nova
que se deseje fazer precisa ser planejada antes.

O planejamento exige que as decisões sejam tomadas com suporte de informações


baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode ser alto, ao se
basear apenas em palpites ou suposições.

Organizar

Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de administração.


Organizar é o processo de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos
membros da organização, criando um mecanismo para que o que foi planejado seja
posto em andamento.
Em outras palavras: “após definir onde queremos chegar, é preciso organizar as coisas
de modo a conseguir chegar lá”.

Liderar

Quem administra a organização deve influenciar e motivar os seus membros para que
possam dar o melhor de si. O líder deve ser motivador, criativo, amigo e justo, dentre
tantas exigências do cargo. A tarefa do líder não é fácil.

Em inúmeras situações não é possível agradar a todos. O interesse geral deve


prevalecer, exigindo que o líder assuma em muitos casos, uma postura de mediador.

Controlar

Qualquer pessoa que administra uma organização deve verificar sempre se as coisas
estão saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso haja desvio do
planejado, o administrador deve tomar ações para que o trabalho volte à normalidade.
Enfim, o líder deve ter o controle do que está acontecendo

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AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais importante, a função


produção é central a todas as organizações. A gestão da produção é responsável pela
produção dos bens e serviços disponibilizados pelas organizações aos seus clientes,
que são a razão essencial da sua existência.
Todas as demais funções são interligadas à função produção.

O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

O processo de produção, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a serem


transformados e recursos transformadores que, submetidos ao processo produtivo, dão
origem ao produto final, ou seja, aos bens e serviços criados pela organização.

A função produção está focada na transformação de certos insumos em algum


resultado desejado.

Entradas

Recursos a serem transformados: são aqueles que serão convertidos por meio de um
processo de produção. Geralmente são um composto de:

 matérias-primas e componentes;
 informações;
 consumidores.

Recursos transformadores: são aqueles que agem sobre os recursos a serem


transformados. Eles atuam de forma “catalisadora”, ou seja, fazem parte do processo
de produção, mas não sofrem transformações diretamente, apenas permitem que a
transformação aconteça. Os recursos transformadores, geralmente incluem:

 Instalações, ou seja, os prédios, máquinas, equipamentos, terreno etc.


 Conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produção e a
necessidade do domínio da técnica (know-how).
 Funcionários para operar, manter, planejar e administrar a produção.

Transformação

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Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades físicas (composição,


forma ou características), sua localização (p. ex., entrega de encomendas), sua posse
ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou proporcionar acomodação ou estocagem
(p. ex., armazém). O processamento de materiais ocorre em organizações do tipo
manufatura, empresas de mineração e extração, operações de varejo, armazéns,
serviços postais, transportadores de cargas etc.

Processamento de informações: pode transformar suas propriedades informativas


(forma da informação), sua posse (p. ex., venda dos resultados de uma pesquisa de
mercado), sua localização (p. ex., telecomunicações) ou possibilitar a sua estocagem
(p. ex., em arquivos e biblioteca). São exemplos de processamento de informações o
trabalho de contadores, advogados, bancos, empresas de pesquisa de marketing,
analistas financeiros, empresas de telecomunicações, bureaus de armazenamento de
dados etc.

Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades físicas (p. ex.,


um spa ou clínica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomodá-los (p. ex., hotéis e
pensões), mudar a sua localização (p. ex., serviços de transportes de passageiros) ou
seu estado fisiológico (p. ex., hospitais ou restaurantes) e seu estado psicológico (p.
ex., serviços de entretenimento, rádios, teatros, cinema, parques).

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRODUÇÃO

As atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano. As


primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e criação de animais, que
vieram na seqüência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo.

O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu à construção de grandes


empreendimentos, como as pirâmides do Egito, a grande muralha da China, pontes e
estradas, grandes embarcações, além de inúmeras outras obras monumentais de que
se tem notícia. Estes projetos certamente exigiram grande esforço de administração e
gerenciamento de produção.

A primeira forma de produção organizada foram os artesãos, visto que estabeleciam


prazos de entrega, consequentemente estabelecendo prioridades, atendiam
especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. Com o
grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes. A produção
artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial.
Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo
de substituição da força humana pela força da máquina. Os artesãos, que até então
trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupados nas primeiras
fábricas. Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados
trouxe consigo algumas exigências. Por exemplo:

 Padronização dos produtos;


 Padronização dos processos de fabricação;
 Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
 Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;

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 Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;


 Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
 Desenvolvimento de técnicas de venda.

Na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os


métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o Conceito de Produção
em Massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente
padronizados, baixíssima variação dos produtos finais.

A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade,


e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da
aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade ( em 1996/ 1800 auto p/dia
ou seja 1,25 por minuto).

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que
são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais
importante. Todas as empresas possuem outras funções com suas responsabilidades
específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e
definirão funções diferentes, assim como os nomes das funções, as fronteiras e
responsabilidades variam entre organizações.

Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de solução


propostas abaixo:

 Foco nas necessidades do cliente;


 Aplicação do conceito de multifuncionalidade;
 Eliminação de burocracia – remoção de aprovações desnecessárias,
assinaturas, número de vias, cópias, etc;
 Eliminação de duplicação – remoção de atividades idênticas ou similares que
ocorrem em mais de um ponto do processo;
 Avaliação do valor agregado – avaliar cada atividade do processo para
determinar sua contribuição com a satisfação do cliente. As atividades que
agregam valor são aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche
servido num avião agrega valor ao processo;
 Simplificação – redução da complexidade do processo – facilitar a vida de
quem usa ou recebe produto/serviço;
 Redução de tempo de ciclo – determinação da maneira de reduzir o tempo do
processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque;
 Processos à prova de erros – torna difícil ou impossível a ocorrência de erros
no processo;
 Padronização – escolher uma maneira de executar o processo, documentar e
fazer com que os funcionários façam sempre daquela maneira;
 Parceria com fornecedores – exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade
da saída depende muito da qualidade da entrada;

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 Automação e mecanização – aplicação de equipamentos, ferramentas,


computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar
drasticamente seu desempenho;

Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:

 Superprodução, a maior fonte de desperdício.


 Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
 Transportes, nunca geram valor agregado no produto.
 Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
 Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
 Movimentação
 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-
obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.

Objetivos do Arranjo físico

· MELHORAR A UTILIZAÇÃO DO ESPAÇO DISPONÍVEL:


 menor quantidade de material em processo;
 distâncias minimizadas de movimentação de materiais, serviços e pessoas;
 disposição racional das seções.

· AUMENTAR A MORAL E A SATISFAÇÃO DO TRABALHO:


 ordem no ambiente e limpeza;
 sanitários.

· INCREMENTAR A PRODUÇÃO:
 fluxo mais racional.

· REDUÇÃO DE MANUSEIO:
 utilização da movimentação no processo produtivo.

· REDUÇÃO DO TEMPO DE MANUFATURA:


 reduzindo demoras e distâncias.

· REDUÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS:


 menos congestionamento e confusão;
 menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)

A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO

 As decisões de arranjo físico definem como a empresa vai produzir. O leiaute, ou


arranjo físico é a parte mais visível e exposta de qualquer organização.

 A necessidade de estudá-lo existe sempre que se pretende a implantação de


uma nova fábrica ou unidade de serviços ou quando se estiver promovendo a

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reformulação de plantas industriais ou outras operações produtivas já em


funcionamento.

 As decisões do arranjo físico podem ser de nível estratégico, quando se


estudam novas fábricas, grandes ampliações ou mudanças radicais no processo
de produção, que, naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste caso,
geralmente os estudos de arranjo físico são feitos por empresas contratadas,
que detém conhecimento altamente especializado sobre o assunto. Decisões
desta complexidade não são de responsabilidade do gerente de produção.

 As decisões sobre o arranjo físico também podem ser de nível tático, quando as
alterações não são tão representativas, os riscos envolvidos e valores são mais
baixos. Geralmente, decisões táticas são tomadas pelo próprio gerente ou
diretor industrial da organização.

 Raras são as mudanças de arranjo físico em nível operacional, Algumas razões


para tais decisões se darem em nível decisório mais elevado são:

 Geralmente as atividades ligadas ao arranjo físico são demoradas e de alto


custo;

 Se o arranjo físico já existe e precisa ser alterado, geralmente o processo de


produção precisa ser interrompido. É comum fazer as alterações em finais de
semana, ou até mesmo em períodos de férias. A mudança de local de uma
máquina, de uma linha de montagem ou do local de um almoxarifado, por
exemplo, pode exigir a atividade de muitos profissionais de manutenção, tais
como pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, auxiliares etc. Também
pode ser preciso utilizar máquinas especiais, como guindastes, tratores etc.;

 Se o arranjo físico não for bem elaborado, as conseqüências podem ser graves,
Padrões de fluxo excessivamente longos e confusos são causadores de grandes
prejuízos, podendo inviabilizar o próprio negócio;

 Se o arranjo físico for para uma organização do tipo de serviços é fundamental


ter em mente que é na loja que ocorre a interface entre a organização e o
consumidor. Nenhuma outra variável provoca tanto impacto inicial no
consumidor como a loja em si. As decisões sobre a apresentação dos produtos,
comunicação visual e sinalização devem despertar o interesse para as compras,
buscando transformar cada visita do cliente em uma compra.

A necessidade de tomar decisões sobre arranjos físicos decorre de vários motivos, tais
como:

Necessidade de expansão da capacidade produtiva: é natural que a empresa


procure expandir sua atuação com o passar do tempo. Um aumento na
capacidade produtiva pode ser obtido aumentando o número de máquinas ou
substituindo as existentes por máquinas mais modernas. Um estudo do arranjo
físico é necessário para acomodar estas novas máquinas.

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Elevado custo operacional: um arranjo físico inadequado geralmente é


responsável por problemas de produtividade ou nível de qualidade baixo.

Introdução de nova linha de produtos: quando um novo produto exigir um novo


processo de produção será necessário readequar as instalações.

Melhoria do ambiente de trabalho: o local de trabalho e as condições físicas de


trabalho, principalmente nos assuntos relacionados à ergonomia, podem ser
fatores motivadores ou desmotivadores. Um banheiro longe, um bebedouro fora
de mão, falta de claridade, distâncias longas a serem percorridas, ondições
inseguras, potenciais causadoras de acidentes etc. podem fazer muita diferença
na moral dos trabalhadores. Lida (2000) inicia seu livro intitulado “Ergonomia
projeto e produção” com a seguinte dedicatória: “Aos trabalhadores brasileiros,
que continuam lutando e produzindo, numa demonstração de tolerância,
sabedoria e estoicismo, diante da incompetência, mesquinhez e indiferença dos
poderosos”.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ARRANJOS FÍSICOS

 Segurança: todos os processos que podem representar perigo para funcionários


ou clientes não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas. Saídas de
incêndio devem ser claramente sinalizadas e estarem sempre desimpedidas.

 Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distâncias percorridas


pelos recursos transformados. A extensão do fluxo deve ser a menor possível.

 Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível mudar o arranjo físico, sempre
que as necessidades da operação também mudarem.

 Princípio da progressividade: o arranjo físico deve ter um sentido definido a ser


percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatórios.

 Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível para a


operação levando-se em conta a possibilidade de ocupação vertical, também, da
área da operação.

TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO

ARRANJO POR PRODUTO OU EM LINHA - A primeira linha de produção de que se


tem notícia foi idealizada por Henry Ford em 1939. É um arranjo muito utilizado pela
indústria e também por algumas organizações prestadoras de serviço.

Indústrias montadoras: praticamente todas as montadoras utilizam um arranjo por produto.


Este é o caso de linhas de montagem de automóveis, eletrodomésticos, bicicletas,
brinquedos, aparelhos eletrônicos etc.

Indústrias alimentícias: uma grande fábrica de massas e biscoitos, por exemplo, fabrica
seus produtos em uma linha de produção composta principalmente de um forno contínuo e
embaladeiras.

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Frigoríficos: indústria de produtos frigoríficos de carnes bovina, suína e de frango e seus


derivados, como lingüiças, salsichas e demais embutidos são normalmente, estruturadas
seguindo um arranjo em linha, o processo inclui, inclusive, o sistema de abatimento dos
animais.

Serviços de restaurante por quilo: um restaurante que vende comida a quilo utiliza uma
espécie de linha de montagem de pratos, em que o próprio cliente realiza parte do processo
produtivo ao seguir a fila e se abastecer dos alimentos desejados.

Neste tipo de arranjo as máquinas, os equipamentos ou as estações de trabalho são


colocados de acordo com a sequência de montagem, sem caminhos alternativos para o
fluxo produtivo. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do
processo. Este arranjo permite obter um fluxo rápido na fabricação de produtos
padronizados, que exigem operações de montagem ou produção sempre iguais. Neste
tipo de arranjo, o custo fixo da organização costuma ser alto, mas o custo variável por
produto produzido é geralmente baixo, caracteriza-se como um arranjo físico de
elevado grau de alavancagem operacional.

Quando se fala em arranjo em linha, não se trata necessariamente de uma disposição


em linha reta. Uma linha de produção retilínea tende a ficar muito longa exigindo áreas
de longo comprimento, o que nem sempre é possível.

Para contornar este problema é comum que os engenheiros projetem linhas em forma
de U ou S ou outra forma de circuito diferente, que possa ser exeqüível em função das
instalações prediais de que a empresa pode dispor. A linha em forma de U requer
praticamente a metade do comprimento de uma linha de forma reta. As pessoas
trabalham mais próximas umas das outras e o caminho percorrido para abastecimento
da matéria-prima ao lado da linha é menor.

VANTAGENS DO ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO

Dentre as vantagens deste tipo de arranjo físico destacam-se:

Possibilidade de produção em massa com grande produtividade: as linhas de


montagem geralmente têm alto custo de instalação e requerem equipamentos mais
especializados. Assim sendo, apresentam maior custo fixo, porém menor custo variável
por unidade, o que pode representar elevado grau de alavancagem operacional. A
produtividade tarefa é mínimo e o grau de automatização é, geralmente, mais elevado;

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Carga de máquina e consumo de material constantes ao longo da linha de


produção: é mais fácil obter uma condição de balanceamento da produção uma vez
que o mesmo tipo de produto está sendo fabricado na linha, a qualquer momento;

Controle de produtividade mais fácil: a velocidade do trabalho em uma linha de


produção é mais fácil de ser controlada, principalmente quando se tratar de linha
motorizada. Dentro de certos limites, a supervisão pode aumentar ou diminuir a
velocidade da própria linha, permitindo o aumento da produção ou, quando necessário,
a sua diminuição. Algumas vezes a velocidade precisa ser reduzida por problemas de
qualidade ou de falta de material. O controle dos funcionários pode ficar tão eficiente
que nenhum deles pode deixar seu posto sem a anuência do supervisor e a
substituição por outro.

DESVANTAGENS DO ARRANJO POR PRODUTO

São as seguintes desvantagens deste tipo de arranjo físico:

Alto investimento em máquinas: geralmente o grau de automatização deste tipo de


arranjo costuma ser alto com máquinas específicas, que necessitam de manutenção
freqüente. Algumas máquinas podem ser tão especificas que não apresentam outro
tipo de serventia quando substituídas;

Costuma gerar tédio nos operadores: devido ao alto grau de divisão deste trabalho,
quase sempre as operações de montagem são monótonas, pobres e repetitivas. O
índice de absenteísmo geralmente é elevado e ocorrem longos períodos de
afastamento por ordem médica, decorrentes de problemas nas articulações e outras
lesões por esforço repetitivo, além de lombargias em geral. Os trabalhadores
geralmente não demonstram nenhum interesse na manutenção e conservação dos
equipamentos. Indícios de sabotagem podem ocorrer;

Falta de flexibilidade da própria linha: o sistema tem longo tempo de resposta para
mudanças de volume de produção, tanto para aumentá-la como para reduzi-la. O
mesmo acontece no caso de introdução de um novo produto. Os tempos de setup são
longos;

Fragilidade a paralisações e subordinação aos gargalos: tal como acontece com os


elos de uma corrente, basta que uma operação deixe de funcionar e a linha toda pára
(os produtos seguem em fila, quando uma operação pára, a fila toda pára). Outra
característica é que a operação mais lenta da linha, denominada gargalo produtivo,
determina a velocidade de produção de toda a linha.

BALACEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO

Mesmo levando em consideração a monotonia da rotina de um trabalho simples e


altamente repetitivo, o maior benefício do arranjo físico por linha de produção está,
justamente, na divisão do trabalho em tarefas elementares, com curvas de
aprendizagem próximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da tarefa é
insignificante. Uma linha de produção varia em extensão dependendo da quantidade de

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operações. Geralmente, o comprimento da linha e a quantidade de postos de trabalho


são expressivos. Linhas de produção que variam de 30 a 200 funcionários são comuns
na indústria. A seqüência da realização das tarefas em uma linha de produção é
definida e imposta pelo produto a ser fabricado.

O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição de tarefas às estações


de trabalho que formam a linha de forma que todas as estações demandem
aproximadamente o mesmo tempo para a execução da tarefa. Isto minimiza o tempo
ocioso de mão-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de produção, o trabalho flui
de uma estação para outra

Conforme se pode observar, o tempo de execução de cada tarefa destinado a cada um


dos operadores em seus centros de trabalho deverá ser o mesmo, ou o mais próximo
possível para que não haja atraso das demais atividades.

As linhas com bom nível de balanceamento apresentam um fluxo suave e contínuo de


trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo, obtendo-se o maior
grau de aproveitamento possível da mão-de-obra e dos equipamentos. A principal
dificuldade em balancear uma linha de produção está na formação de tarefas, ou
conjuntos de tarefas que tenham o mesmo tempo de duração. Muitas vezes algumas
tarefas longas não podem ser divididas e algumas tarefas curtas não podem ser
agrupadas.

Quando uma tarefa tem seu tempo de execução significativamente maior ou menor que
o tempo médio de execução das demais tarefas da linha de montagem, a linha de
montagem fica desbalanceada, neste caso poderá ocorrer uma das seguintes
situações:

 O operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando existir uma ou


mais tarefas com maior tempo de montagem, os operadores designados para
estas tarefas, não raro, vão tentar compensar a desvantagem, trabalhando em
ritmo acelerado. Isto pode gerar problemas de fadiga e doenças do trabalho. É
comum encontrar este problema em linhas de produção mais artesanais;

 Muitas vezes se alocam os operadores mais ágeis e velozes para os postos de


trabalho mais difíceis. Este procedimento pode trazer consequências futuras ao

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gestor da produção pelos problemas de saúde, já citados, quando um


funcionário trabalha muito tempo em ritmo acelerado;

 A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor


duração, será alta, elevando os custos por falta de aproveitamento da mão-de-
obra;

 A velocidade da linha de produção será a velocidade da operação mais lenta,


com maior tempo de duração. Em outras palavras, a linha de produção estará
subordinada à operação do gargalo.

INDICADORES NA LINHA DE PRODUÇÃO

Tempo de ciclo

É o tempo que uma linha de produção demora a montar uma peça. Ou seja, é o tempo
máximo permitido para cada estação de trabalho antes que a tarefa seja passada para
a estação seguinte. O tempo de ciclo mínimo será igual ao tempo necessário para a
execução da tarefa individual mais demorada e o tempo de ciclo máximo será a soma
dos tempos de todas as tarefas.

Isto vai depender da forma de montagem e do balanceamento da linha de produção.


Por exemplo, considerando a seguinte linha de produção:

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

O QUE É CAPACIDADE?

O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de


competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade
de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para
armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400
lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de alunos
que ela comporta 40 alunos, por exemplo.

A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros,


considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos

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sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem
capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.

O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO?

O termo capacidade, conforme visto considerou o volume ou a quantidade máxima em


condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis,
e freqüentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se
conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a
dimensão tempo a esta medida.

Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de
cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão
e outra, verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de
oito horas (realização de três sessões). A sala de aula pode “processar” até 80
alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos.

As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. São


informações imprescindíveis para todos os níveis da organização: estratégico, tático e
operacional.

TIPOS DE CAPACIDADES

Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto


(produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma
unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a
definição e medida de capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito
de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior
grau de utilidade para seu planejamento. A denominação utilizada para cada tipo de
capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organização para
organização. Porém, o significado do conteúdo, independente da terminologia,
permanece comum.

Capacidade instalada

É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar


ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a
produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia,
todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de
manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros
motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida
hipotética, uma vez que, na prática, é impossível uma empresa funcionar
ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medida importante para tomada de
decisão de nível estratégico, com relação à necessidade ou não de ampliação da
capacidade, uma vez que se trata de um valor de produção que nunca poderá ser
ultrapassado sem ampliação das instalações.

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Exemplo: uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de produzir, em um forno


contínuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual é a capacidade mensal instalada
desta empresa?

Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por hora = 1.440
toneladas de biscoitos por mês.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo (horas de forno
disponíveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).

Capacidade disponível ou de projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de
trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade
disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a
empresa adota.

Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas mensais de


capacidade instalada, pode trabalhar:

Um turno: um turno diário, com oito horas de duração, cinco dias por semana. Neste
caso, a capacidade de disponível será de 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais;

Dois turnos: dois turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas
mensais;

Três turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade disponível será de 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas
mensais;

Quatro turnos: três turnos diários, com oito horas de duração cada um, sete dias por
semana (há quatro equipes que se intercalam para garantir o funcionamento ininterrupto,
respeitando o descanso semanal de todos os funcionários). Neste caso a capacidade
disponível será de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor não atingiu
720 horas, pois estamos considerando um mês composto por quatro semanas o que
representa 28 dias, por facilidade de cálculo;

Realização de horas-extras: qualquer hora trabalhada além da jornada normal de


trabalho, considerada hora-extra é somada à capacidade disponível.

Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, em


adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta
industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir
mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém
investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;

Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se aumentam


os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional noturno”,
necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade de

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Disciplina: Gestão da Produção
Período: 2010.2

mão de obra indireta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de
um custo variável.

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa


corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por
que isto acontece? Porque os custos de produção aumentam.

Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e


aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade,
em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.

O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é


recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e não
haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção
de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em
equipamentos forem elevados e não houver certeza do comportamento da demanda.

Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a


formação de um índice, denominado grau de disponibilidade.

Capacidade efetiva ou carga

A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas


planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade
disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo
superior ao disponível.

Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que
irão acontecer, por exemplo:

 necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;


 manutenções preventivas periódicas;
 tempos perdidos em trocas de turnos;
 amostragens da qualidade etc.

Perdas de capacidade não planejadas: é perdas que não se consegue antever, como
por exemplo:
 falta de matéria-prima;
 falta de energia elétrica;
 falta de funcionários;
 paradas para manutenção corretiva;
 investigações de problemas da qualidade etc.

Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a


formação de um índice, denominado grau de utilização.

Capacidade realizada

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Disciplina: Gestão da Produção
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A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da


capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em
determinado período.

Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva,


fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho
programado

PLANEJAMENTO DE LOTES MÍNIMOS DE PRODUÇÃO

Por mais simples e óbvio que possa parecer, com exceção das grandes organizações
industriais, não é raro encontrar empresas brasileiras onde o planejamento de
produção praticamente inexiste ou acontece com sérias deficiências.

Um fato comum e freqüente diz respeito à medida da capacidade por meio da


quantidade de produtos que a fábrica consegue produzir no período, geralmente
mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de produção entre os diversos
tipos ou modelos.

A área comercial tende a realizar a previsão de vendas considerando a quantidade de


produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix a ser vendido. A
previsão da quantidade de produtos a ser vendida somente pode ser válida quando se
trata de empresa produtora de um único tipo de produto.

Quando a previsão não menciona com bom grau de confiança o mix que pretende
vender, a área de produção pode ficar à mercê da área comercial, sendo culpada pelas
dificuldades de programação que, de certa forma foram, proporcionadas pela falta de
previsão da área comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade comum às
empresas brasileiras, é fundamental que o planejamento comercial seja realizado
rotineiramente e leve em conta as restrições e limitações de programação da área
produtiva.

Planejamento comercial

O produto de um bom trabalho de planejamento comercial é uma previsão de vendas


que a área de produção entende como plenamente possível de ser realizada, com o
grau de desagregação dos produtos no nível necessário e com o qual a área de
produção se compromete. Ao mesmo tempo, também há comprometimento da área
comercial, que considera as quantidades viáveis e o reflexo da demanda esperada. O
planejamento comercial não pode, em hipótese alguma, ser confundido com metas de
recordes de produção e vendas.

Administração comercial

A administração comercial é um setor ligado à área comercial que tem por objetivo
controlar as ações dos vendedores (gerentes de vendas regionais, representantes,
vendedores, prepostos etc.) para que a previsão de vendas definida no planejamento
comercial seja obtida. Por exemplo, se um representante já atingiu sua cota de vendas
de determinado produto, ele só terá autorização para vender mais se os gestores da

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Disciplina: Gestão da Produção
Período: 2010.2

administração comercial transferirem para ele parte da cota de outro representante


comercial.

Ajustes no planejamento: quando necessário, a área de planejamento comercial solicita


à área de produção alguma alteração no planejamento. Dependendo do grau de
alteração, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum acordo entre
as áreas. Não é raro, em empresas brasileiras, encontrar diretores comerciais, ou
gerentes de vendas no chão de fábrica, alterando programações de produção que,
aliás, sequer foram pré-estabelecidas.

Apesar da resistência inicial da área comercial em se comprometer com um


planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos melhora e
a área de vendas, percebe o benefício, passando a ver o planejamento comercial como
uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as vendas.

Tempo de preparação (set-up): corresponde ao tempo para preparar uma unidade


produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up é o
trabalho necessário para se mudar uma máquina específica, recurso, centro de
trabalho ou linha de produção. Após concluir a última peça da produção A para produzir
a primeira peça boa da produção B. A seguir são descritos alguns exemplos de
atividades de set- up:

 uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser limpa e
ter a cor da tinta trocada para se começar a pintura de refrigeradores marrons;
 uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. Para serem
produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário trocar a matriz
de injeção (do copo para a jarra) e a cor do plástico (de azul para vermelho);

O que é lote mínimo de fabricação?

Lote mínimo de fabricação corresponde ao menor lote possível de ser produzido pela
empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups não ultrapasse a capacidade
disponível.

Vamos supor que uma determinada empresa da área metalúrgica estampe quatro
tipos de peças diferentes (peça A, B, C e D) em uma única prensa hidráulica. Suponha
que a demanda do cliente seja de mil peças de cada tipo por mês, a produção destas
mil peças demanda cinco dias de produção e a empresa trabalhe 20 dias por mês
(cinco dias por semana). Bem a empresa pode produzir um único lote de mil peças A
na primeira semana, seguido de um único lote de mil peças B na segunda semana,
seguido de mil peças C na terceira semana e finalmente um único lote de mil peças D
na última semana.

Desta forma serão feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia hora
será consumido duas horas de set-ups). Bem, o problema é que o cliente pode
precisar da peça D na primeira semana do mês, ou ainda precisar dos quatro tipos de
peças todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricação
de mil peças para um lote menor de forma que as mil peças serão feitas em vários
lotes menores (cinco lotes de 200 peças cada, por exemplo), porém serão feitos mais
set-ups que vão consumir mais tempo.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

O setor de Planejamento e Controle de Produção de uma empresa é um setor-meio


que serve como transformador de informações entre vários setores de uma empresa e
tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham
alguns atritos.

Atualmente, onde a tecnologia está bastante disseminada, qualquer inovação


desencadeia um espantoso e infindável leque de outras inovações que são
amplamente testadas até que possam ser aplicadas com confiabilidade pelos
administradores das empresas modernas. Administrar, nos dias de hoje, é algo onde os
riscos são muito menores que antigamente, porém a responsabilidade se redobra
exatamente pela existência de todo o aparato tecnológico que cerca uma decisão
administrativa.

No planejamento e controle da produção foi desenvolvida uma série de diversas


técnicas de Administração nas últimas décadas; e da sua correta aplicação, em
conjunto com a indispensável capacidade empresarial do administrador moderno,
depende o sucesso do mundo contemporâneo no que concerne ao atendimento das
necessidades materiais da humanidade.

OBJETIVO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

O objetivo do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e


produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos
estejam disponíveis

• Na quantidade adequada;
• No momento adequado; e
• No nível de qualidade adequado.

Uma forma de caracterizar todas as decisões de planejamento e controle é fazer uma


conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda
de seus consumidores.

Embora sejam teoricamente separáveis, o planejamento e controle, são usualmente


tratados juntos:

• Planejamento: é o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer;


• Controle: é o processo de lidar com mudanças quando elas ocorrem.

TAREFAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento e controle requer a conciliação do fornecimento e da demanda:

• Em termos de volume;
• Em termos de tempo;
• Em termos de qualidade.

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Disciplina: Gestão da Produção
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Carregamento

O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada
parte da produção. Este carregamento pode ser feito de forma finita ou infinita.

O carregamento finito é um conceito que somente aloca trabalho a um centro de


trabalho, como por exemplo, uma pessoa, uma máquina, ou então um grupo de
pessoas ou de máquinas até um limite estabelecido. O carregamento finito é relevante
para operações em que:

• É possível limitar a carga;


• É necessário limitar a carga;
• Custo da limitação da carga não é proibitivo.

O carregamento infinito tenta corresponder à aceitação do trabalho. O carregamento


infinito é relevante para operações em que:

• Não é possível limitar o carregamento;


• Não é necessário limitar o carregamento;
• Custo de limitação é proibitivo.

Sequenciamento

O sequenciamento decide a ordem em que o trabalho será executado na operação.


Existem muitas regras de decisão diferentes quanto a prioridades, que podem ajudar
as operações a tomar essas decisões.

As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são, freqüentemente,


estabelecidas por um conjunto predefinido de regras.

Programação

A programação determina quando as atividades serão iniciadas e terminadas. A


programação também pode ser classificada como programação empurrada e puxada:

• Programação empurrada: é um sistema centralizado em que as


decisões de planejamento e controle são emitidas para centros de trabalho,
que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas peças para a estação de
trabalho seguinte;

• Programação puxada: é um sistema no qual a demanda é acionada a


partir de requisições de centros de trabalho.

PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO

Planejar a produção significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para
alcançar determinado fim. O planejamento da produção compreende decidir sobre a
produção a ser efetivada pela empresa industrial.

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Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta:

• Previsão da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias;


• Previsão dos insumos, da mão-de-obra e dos equipamentos;
• Previsão dos custos decorrentes da alocação dos recursos materiais e humanos
descritos.

A Previsão de Vendas

O planejamento das vendas é indispensável para o planejamento da produção eficaz. É


em função das previsões de vendas que se elabora os planos de fabricação e,
conseqüentemente, se determina o volume de recursos necessários para os próximos
períodos. Contudo, é muito difícil fazer previsões com uma grande margem de acerto,
porque são inúmeros os fatores que influenciam no comportamento da demanda. A
previsão de vendas é basicamente uma função mercadológica, onde se faz uma
pesquisa de mercado para se determinar a demanda.

Determinação dos Fatores De Produção

O ponto de partida do planejamento da produção é a previsão de vendas. Uma vez


realizada a previsão de vendas, é preciso determinar as quantidades dos diversos
fatores de produção, necessários para atender as vendas, caso se concretizem. Os
fatores necessários à produção industrial são:
1. Máquinas;
2. Equipamentos;
3. Materiais; e
4. Mão-de-obra

Imaginamos uma fábrica de alfinetes, que tem a previsão de produzir 1 milhão de unidades
mensais. O primeiro passo é determinar as quantidades necessárias de cada fator de
produção necessárias para produzir uma unidade. Após isso, é possível determinar quais os
profissionais que devem atuar no processo produtivo, o tempo de trabalho de cada um deles
em cada atividade e a seqüência lógica e racional das operações.

CONTROLE DA PRODUÇÃO

O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado está sendo
realmente executado; daí a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento
de todas as operações industriais.

Compete ao controle de produção acusar as falhas e distorções e estabelecer as


medidas corretivas, visando à normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno
de informações (feedback) constitui prática salutar para a normalidade do processo.

O controle de produção deve responder às seguintes questões:

o Os insumos de produção estão sendo entregues dentro dos prazos certos?


o A mão-de-obra está sendo realmente empregada?
o Os equipamentos de produção são adequados e estão sendo utilizados
eficientemente?

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Disciplina: Gestão da Produção
Período: 2010.2

o Os estoques de produtos acabados (ou semi-acabados) estão em níveis


planejados?
o O rítmo de produção está sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?

Relação Custo X Benefício do Controle

Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindíveis, na prática nem


sempre isto é verdade. Antes de se implantar um novo controle, é recomendável
verificar se os seus custos não serão superiores aos benefícios. Embora seja raro,
existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefícios de um
controle, mas geralmente a decisão sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender
da sensibilidade do administrador.

Sistema de Controle

O sistema de controle é constituído por um conjunto de regras preestabelecidas que


permitem o exercício do controle, ele deve conter os seguintes elementos:

 Um plano

O controle só é possível quando existe um plano. Se não existiu o plano


como saberia o que deveria estar sendo feito?

 Regras e dispositivos para medir o realizado

Somente através de dispositivos e regras bem definidos é possível efetuar a


medição dos eventos realizados, para posterior confronto com o planejado.
Um bom instrumento para essa medição são as ordens de produção, que,
com suas regras bem definidas, servem como excelentes centralizadoras de
informações relativas a prazos, custos, quantidades, tempos e eficiência.

 Instrumentos de controle

As empresas modernas dispõem dos mais diversos tipos de controles, que


vão desde a observação visual até os sofisticados controle mecanizados.

A informática trouxe os sistemas informatizados, que geram relatórios com


gráficos e informações gerenciais sobre orçamentos, análise de operações
etc., tornando a tomada de decisões mais rápida e eficiente.

Controle de Custos

O objetivo de uma empresa é vender seu produto por um preço que cubra seus custos
e lhe dê algum lucro.

Controlar custos no processo produtivo pressupõe controlar todos os fatores geradores


de gastos, como os salários, insumos e todos os recursos necessários à existência e o
funcionamento da empresa.

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É necessário fazermos uma distinção entre custo e despesa:

 Custo é todo gasto que está diretamente relacionado ao processo produtivo;


 Despesa é todo gasto relacionado à administração, às vendas e aos
financiamentos.

Até o momento em que os produtos estão prontos para a venda, os gastos são custos,
e daí para a frente passam a ser despesas.

Controle de Qualidade

O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de


variações de qualidade. Às vezes, as causas são chamadas “acidentais”, não
provocando maiores conseqüências, porquanto as variações são insignificantes na
qualidade do produto.

A qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação total do consumidor.


Não se pode confundir qualidade com luxo: um automóvel luxuoso pode ser de
péssima qualidade e um simples pode ter ótima qualidade.

A globalização da economia, o aumento da competitividade e as estratégias


empresariais levam as empresas a alcançarem níveis de excelência, principalmente em
relação aos seus clientes. As linhas de ações que as empresas aplicam hoje começam
a convergir para um foco único, conquistar: satisfazer e manter clientes, fazendo as
coisas certas e com qualidade.

A qualidade total no atendimento ao cliente ocorre quando a empresa enfoca seus


esforços em serviços com qualidade, fazendo conscientemente a escolha em investir
na satisfação do cliente e em tornar isso a meta da empresa.

Algumas técnicas para satisfação do cliente envolvem dedicação de tempo dos


administradores, enquanto que outros enfocam na monitoração extensiva das
necessidades e atitudes dos clientes.

O atendimento à necessidade do cliente produz recompensas reais para a empresa em


termos de imagem da empresa e lealdade dos clientes, que retornam, muitas vezes,
porque já conhecem a qualidade, confiam nas pessoas que trabalham e sabem que
obtém serviços consistentes.

Círculo de controle de qualidade (CCQ)

O CCQ é a organização de pequenos grupos de pessoas (5 a 12), devidamente


treinados, que normalmente trabalham em conjunto para prever e resolver vários
problemas associados ao seu ambiente de trabalho.

O raciocínio para se referir à viabilidade da idéia é simples, pois as pesquisas revelam


que os funcionários de uma empresa conhecem cerca de 70% dos problemas dela.
Assim, quando devidamente treinados, motivados e conscientizados, esses

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Período: 2010.2

funcionários poderão solucionar grande parte desses problemas ou fazer


melhoramentos que evitem a reincidência dos mesmos.

 Resultados positivos do CCQ

• Racionalização dos processos;


• Redução dos custos;
• Aumento da qualidade;
• Aumento da produtividade e da eficiência;
• Criação de um ambiente de confiança e otimismo;
• Participação ativa e consciente dos funcionários nas decisões, melhorias e
soluções de problemas;
• Maior aceitação das mudanças;
• Maior conhecimento e visão da organização como um todo e dos sistemas de
trabalho;
• Lealdade e identificação para com a empresa e seus objetivos;
• Aparecimento de novas lideranças de maior capacidade técnica, administrativa e
motivacional.

Just In Time (JIT)

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia
básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um
sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda
específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os


itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou
conhecido no Ocidente como “Sistema Kanban”. Este nome é dado aos cartões
utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo
produtivo.

Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de


administração da produção, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual
inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico,
projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado
nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-
se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser
aplicadas em qualquer parte do mundo.

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT:

• Produção sem estoque;


• Eliminação de desperdícios;
• Manufatura de fluxo contínuo;
• Esforço contínuo na resolução de problemas;
• Melhoria contínua dos processos.

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Período: 2010.2

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo


produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução
dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo,


diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três
grandes grupos:

Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção


apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o
estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos
possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que
ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera
independência entre os estágios do processo produtivo;

Problemas de quebra de máquinas: quando uma máquina pára por


problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são
"alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse
estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a
máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta
situação o estoque também gera independência entre os estágios do
processo produtivo;

Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa


operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a
máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta
preparação representa custos referentes ao período inoperante do
equipamento, à mão-de-obra requerida na operação, entre outros. Quanto
maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes
custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por
conseqüência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção
geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda,
sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.

Vantagens do JIT

As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser


mostradas através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

Custos no JIT: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-


de-obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao
essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a
responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo
produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande
redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de
movimentação, dentro e fora da empresa;

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Qualidade no JIT: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do


fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela
produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos
problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes
problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas
respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é
uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de
peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos
trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

Flexibilidade no JIT: o sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do


sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não
seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a
flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais
flexível em relação às variações do mix de produtos.
Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser
mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de
componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir
de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de
projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo
produtivo do fornecedor;

Velocidade no JIT: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos


tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de
diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados,
de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto
adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais
curtos;

Confiabilidade no JIT: a confiabilidade das entregas também é aumentada através


da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que
torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a
confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

Fim aos desperdícios e a melhoria contínua no JIT: o sistema JIT pode ser
definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e
procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios
atacados podem ser de várias formas:

- Desperdício de transporte;
- Desperdício de superprodução;
- Desperdício de material esperando no processo;
- Desperdício de processamento;
- Desperdício de movimento nas operações;
- Desperdício de produzir produtos defeituosos;
- Desperdício de estoques.

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As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

- Zero defeitos;
- Tempo zero de preparação (“setup”);
- Estoque zero;
- Movimentação zero;
- Quebra zero;
- LEAD TIME zero;
- Lote unitário (uma peça).

EXCELÊNCIA DE MANUFATURA DE CLASSE MUNDIAL

A filosofia de excelência de manufatura baseia-se em dois princípios: aprimoramento


contínuo e eliminação de desperdício.

Aprimoramento Contínuo

A produtividade, a qualidade, o serviço ao cliente/consumidor e a flexibilidade no


desenho de produto e alterações de programação devem aprimorar-se continuamente.
Não há a hipótese de compensação de qualidade (menor) por custo (menor). E
possível melhorar em todas essas direções simultaneamente. Há sempre espaço para
melhoria adicional e um aprimoramento conduz a outro, estabelecendo-se um processo
cíclico.

Eliminação de Desperdício

O desperdício é algo que não adiciona valor ao produto. Valor é normalmente


adicionado quando matérias-primas ou materiais comprados são transformados do
estado de seu recebimento em um estado mais elaborado que alguém queira comprar.
Por exemplo, um fabricante de caminhão adiciona valor apenas quando combinam
componentes e os monta, transformando-os em caminhão final: todo o restante é
desperdício. Por essa definição, desperdício inclui coisas como componentes
contáveis, todas as formas de inspeção, teste, armazenagem, manuseio de materiais,
geração de relatórios, má qualidade (ou seja, reprocessamento, resíduo. garantia
“períodos-deprocessamentos” excessivos e estoques).

Estoque é a pior forma de desperdício, pois trará problemas como má qualidade,


capacidade ociosa de equipamento, disponibilidade de ferramentas, falta de precisão
de dados, fracas entregas de fornecedores e outras ineficiências e problemas crônicos
Em decorrência de seu relacionamento com problemas, os gerentes japoneses têm
denominado o estoque como “a raiz de todo o demônio”.

Huge (1988) menciona ainda três pilares de substancial importância, decorrentes dos
dois princípios fundamentais da excelência de manufatura: envolvimento, fazer as
coisas certas pela primeira vez que são executadas (ou seja, controle total de
qualidade) e preparação extremamente rápida de equipamentos e arranjo
extremamente rápido de células de manufatura.

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MANUTENÇÃO

Manutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativos
fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais.

Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e


edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar
paralisações quando estiverem sendo chamados a operar.

Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado


de manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis de
mensurar.

TIPOS DE MANUTENÇÃO

Visando otimizar a realização dos serviços, a manutenção pode ser separada em:

• Mecânica;
• Elétrica;
• Serviços gerais.

OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO

A manutenção tem como objetivos principais:

 Acompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos


na produção, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por
ocasião do trabalho;

 Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas,


visando identificar tipo e freqüência dos problemas mais comuns e possibilitando

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correção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do


bem ao fim a que se propõe sem prejuízo ao processo;

 Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos;

 Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados


(graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena
funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de reposição;

 Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e a


operação dos equipamentos e das instalações.

MANUTENÇÃO CENTRALIZADA X MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA

A decisão em adotar uma manutenção centralizada ou descentralizada é função das


condições operacionais e administrativas existentes.

a) Manutenção Centralizada

Todas as operações são planejadas e dirigidas por departamento único. As


oficinas são também centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos
os setores ou unidades de operação.

Setores de staf, como projetos, orçamentos, custos e planejamento fazem parte


do departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição
hierárquica igual ao gerente de produção. Ambos estão subordinados neste
esquema ao diretor de produção.

Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode


reduzir os custos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados,
evitando-se a duplicação por setores ou unidades de operação. Porém, será
básico ao êxito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a
produção, pois poderá muitas vezes reclamar a produção a retirada de
equipamento de serviço, já que as decisões a este respeito estão agora com a
manutenção.

Um departamento centralizado permite também uniformizar rotinas e garante


melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das áreas como nas
oficinas. Em caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na
execução de reformas de máquinas, produção de peças sobressalentes e outras
tarefas.

A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro


de controle, que comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo
as respectivas ordens de serviço à manutenção.

Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo


centralizado, pois é às vezes justificável e mesmo desejável que a manutenção
dependa da produção. O chefe de produção, além de conhecer todos os
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problemas de linha, deve também possuir profundo conhecimento técnico acerca


das máquinas de que dispõe, para poder aproveitá-las adequadamente. Nestas
indústrias, portanto, é possível combinar a capacidade organizadora de um chefe
ou supervisor de linha com os requisitos da manutenção.

b) Manutenção Descentralizada

Também denominada “manutenção por áreas”, preconiza a divisão da fábrica em


áreas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de
manutenção.

No caso de serviços de natureza muito diversa, como manutenção de fornos,


laminação e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a
especialização de equipes para serviços e sua conseqüente descentralização.

Possui as seguintes características:

 A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como


o estoque de peças de reposição;
 A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em
caso de necessidade;
 O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à
manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução;
 O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade
possui limitações e, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados
a oficinas fora da área.

De modo geral, o pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do que
para a manutenção centralizada, o que pode, porém, ser justificado em virtude das
características aqui expostas.

As decisões quanto a paradas de equipamentos por longos períodos devem ser


tomadas no nível mais elevado da produção, pois há sempre a tendência, por parte dos
responsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua
paralisação.

FORMAS DE EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO

a) Manutenção Emergencial (ou corretiva)

A mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todo
eliminada do dia-a-dia das indústrias. Trata-se da manutenção realizada somente
após os equipamentos apresentarem falhas de operação, quando então a equipe
corrige às pressas os defeitos, colocando-os novamente em operação. Por isso é
chamada de “emergencial”. É um trabalho de socorro, não há nenhuma
organização antecipada (planejamento). Como é realizada às pressa, pode Ter,
como conseqüência, serviços de baixa qualidade.

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A manutenção corretiva normalmente está associada a custo elevado. Os


equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo
produtivo, acarretando perda de produção e má utilização de horas-máquina e
mão-de-obra. Como os recursos não são bem utilizados, a produtividade cai.

b) Manutenção Preventiva

Diferencia-se da emergencial por já dispor de planejamento que direciona a


equipe de manutenção. Caracteriza pela inspeção periódica realizada junto aos
equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido.

Um grupo de manutenção realiza inspeção, anota as máquinas que apresentam


algum problema ou aquelas cujas operações estão se afastando do padrão. Tão
logo interrompam as atividades do período, os equipamentos são consertados,
evitando assim que alguma parada obstrua o processo.

O responsável pela manutenção, antes das paradas, previne-se de insumos,


ferramentas e pessoas adequadas ao serviço a ser executado. Com tais
procedimentos as manutenções emergenciais são reduzidas a níveis menores.

A manutenção preventiva, portanto, mantém estreito acompanhamento dos


equipamentos, realizando inspeções regulares e lubrificações planejadas. Ela
atinge a perfeição por meio da realização da manutenção de forma sistemática,
que se caracteriza por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo
necessário registro de todos eles, para encontrar a freqüência com que se
repetem.

Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituição se faz em prazos


regulares. A primeira substituição ocorre em 1º de julho, a Segunda em 2 de
setembro e a seguinte em 4 de novembro. Há, portanto troca de rolamento a cada
intervalo aproximadamente de dois meses. A manutenção, sabendo dessa
repetição regular, antecipa-se ao problema e efetua a substituição da peça pouco
antes de completar os 60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção
sistemática, feita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do
equipamento.

Na verdade, o tempo de dois meses aqui sugerido só tem validade se os


equipamentos tiverem jornada de trabalho uniforme. O mais comum é que a
avaliação seja feita por hora trabalhada.

Um exemplo da manutenção sistemática é a troca de óleo de um motor. No


veículo, a referência pode ser quilômetro rodado, determinando que a troca seja
feita a cada 3.000 km. Na fábrica, como as máquinas não andam, a referência é
hora de trabalho.

c) Manutenção Preditiva

É a que:

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a) Analisa as vibrações mecânicas ou que ausculta os equipamentos;


b) Identifica os considerados fora do normal;
c) Providencia correção.

É um diagnóstico precoce dos problemas que estão por acontecer, aliado a um


estreito sistema de planejamento e controle.

Como exemplo, pode-se citar a leitura da composição dos gases que saem do
escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de
funcionamento dele. Outro exemplo é a observação de um rolamento em
operação, quando se procura auscutar suas vibrações e a partir delas concluir se
está ou não em condições de uso adequado.

CUSTO DE MANUTENÇÃO

Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção é


otimizar, reduzindo custos operacionais ao mínimo possível. A manutenção é um
segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo
desproporcional à estrutura da empresa. Por isso, requer atenção especial dos
dirigentes.

a) Hábitos Que Conduzem A Menores Custos

 Usar equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e formação


de mão–de-obra única na manutenção das máquinas;
 Trinar pessoal, qualificando-o na manutenção adequada das máquinas operatrizes
e de apoio;
 Utilizar óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente
relacionados á temperatura de trabalho;
 Decidir pelo serviço adequado. Substituir, quando necessário; reformar, quando for
o caso;
 Obedecer à capacidade dos equipamentos. Jamais excedê-la;
 Manter plano de lubrificação e inspeção coerente com o ritmo da indústria.

Além disso, é salutar estabelecer critérios de ordens de serviço, em que cada trabalho
é registrado, permitindo controle e avaliação de custo e desempenho.

b) Custo da Manutenção Própria x Custo da Manutenção Terceirizada

Visando ainda à racionalização, há empresas que adotam sistema de manutenção


próprio, enquanto outras preferem contratar serviços de terceiros (terceirização).

A manutenção prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fábrica, que assim
entregaria a empresas especializadas os seus serviços de manutenção, ou então em
parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual não disponha de pessoal
habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, não compensando manter equipe
própria.

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Cada empresa efetua levantamento de custos de forma a identificar qual a melhor


opção, escolhendo aquela que mais lhe convém economicamente.

c) Desempenho da Produção X Custos

A manutenção ganha importância maior quando se sabe que as indústrias trabalham


buscando eficiência máxima, pois o ganho de mercado está relacionado com a
produtividade conseguida no desempenho da produção.

Equipamentos de alta velocidade fabricam grande quantidade num curto intervalo de


tempo. A parada de máquinas ocasionada por manutenção inadequada gera perda de
elevado custo, nem sempre possível de recuperação. Para evitar essas perdas
irreparáveis faz-se necessário dotar a empresa de uma estrutura de manutenção que
evite paradas dos equipamentos, devendo a eficiência do setor ser medida pelo tempo
disponível das máquinas em produção satisfatória.

O custo da manutenção industrial muitas vezes é questionado. Há quem diga que a


manutenção só é lembrada quando os equipamentos deixam de operar, em prejuízo da
produção, quando então o custo tem sentido. Essa é uma razão forte para que a
medida de desempenho do setor seja feita por horas-máquina trabalhadas sem
interrupções do processo.

HIGIENE INDUSTRIAL

Higiene do Trabalho é o conjunto de normas e procedimentos para a proteção da


integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes
ao cargo e ao ambiente, através do diagnóstico e prevenção de doenças ocupacionais
que podem causar ausência provisória ou definitiva do trabalho, envolvendo:

ÁREA DE AÇÃO DA HIGIENE INDUSTRIAL

Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da


higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a
agentes externos, como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos
de trabalho.

Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas


que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos, como visão,
audição, tato, olfato, e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de
trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem
positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais
,como o estresse.

OBJETIVOS DA HIGIENE INDUSTRIAL (objetivo maior: "prevenção")

 Eliminação das causas das doenças profissionais;


 Redução dos efeitos prejudiciais do trabalho;
 Prevenção do agravamento de doenças;

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 Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade,


através do controle do ambiente.

SEGURANÇA DO TRABALHO

É o conjunto de medidas (técnicas, educacionais, médicas e psicológicas) para


prevenir acidentes, através da eliminação das condições inseguras do ambiente e da
educação de práticas preventivas.

RESPONSABILIDADE DA SEGURANÇA

Cada chefe é responsável (responsabilidade de linha) pela segurança em sua área,


embora exista um órgão de segurança para lhe assessorar (função de staff)

*Obs: A CIPA é uma exigência legal da CLT, que fiscaliza atos e condições inseguros,
enquanto a segurança de trabalho aponta as soluções

ÁREAS DE ATIVIDADE DA SEGURANÇA DO TRABALHO

1. Prevenção de acidentes: minimização dos atos imprevistos (embora geralmente


evitável, através da identificação e remoção das causas) decorrentes do trabalhos (com
ou sem afastamento), que provocam (direta ou indiretamente) lesão corporal,
perturbação funcional ou doença, com morte, perda parcial ou total, permanente ou
temporária de capacidade para o trabalho, causados pelo:

 Agente: a máquina, o local ou o equipamento - prensa, martelo, banheira, etc;


 Parte do agente: o pé da mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira, etc;
 Condição insegura: piso escorregadio, partes móveis desprotegidas, fios
desencapados, ausência de fio-terra, iluminação inadequada, etc;
 Tipo do acidente: batida, escorregão, etc;
 Ato inseguro: violação dos procedimentos de segurança;
 Fator pessoal de insegurança: problemas na visão, psicológicos, contaminação,
no lar, desconhecimento das normais, etc.

2. Prevenção de roubos (serviço de vigilância): controle de entrada e saída de


pessoal e veículos, estacionamento fora da empresa (para evitar transporte clandestino
de peças), ronda pelos terrenos e interior da fábrica , registro de máquinas,
equipamentos e ferramentas e controles contábeis (aferidos periodicamente por
empresas externas de auditoria);

3. Prevenção de incêndios: extintores adequados, dimensionamento do reservatório


d´água, sistema de detecção, alarme e treinamento de pessoal, contra reação química
de oxidação exotérmica (que provoca calor), através da neutralização do:

• Combustível (sólido líquido ou gasoso): remoção ou isolamento;


• Comburente: abafamento do oxigênio; ou
• Catalisador: resfriamento da temperatura.

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RESPEITO E VALORIZAÇÃO À VIDA

Quando trabalhamos com segurança estamos tanto valorizando nosso trabalho quando
a nós mesmo.

A maioria dos acidentes envolve atos inseguros e condições inseguras, ambas


resultantes de falhas humanas, quando ferramentas e equipamentos são usados
indevidamente. Temos como exemplo os atos inseguros que se tornam causas de
acidentes.

Um dos métodos para a prevenção de atos inseguros é o treinamento dos funcionários


para uso adequado de equipamentos e ferramentas. Semelhante ao modo de eliminar
condições inseguras é o treinamento de supervisores para o estabelecimento e
manutenção de condições seguras de trabalho.

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