Manual Gestão Por Competências - 01.02.2021

GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Somando talentos, construindo resultados.
SUGIP SERH Tribunal de Justiça do Distrito Federal

Subsecretaria de Gestão Integrada de Pessoas Secretaria de Recursos Humanos e dos Territórios
COMPOSIÇÃO ADMINISTRATIVA TJDFT
Desembargador Romeu Gonzaga Neiva

Presidente
Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios
Gestão por Competências: Somando talentos, construindo resultados Desembargadora Ana Maria Duarte Amarante Brito
Primeira Vice-Presidente
EQUIPE TÉCNICA Desembargadora Sandra De Santis Mendes de Farias Mello

Segunda Vice-Presidente
Conteúdo e Revisão
Alessandra Loyola dos Santos Desembargadora Carmelita Indiano Americano Do Brasil Dias
Beatriz Medeiros Martins Corregedora
Hélia Maria Palácio de Andrade Gomes
Edvaldo Santos Guimarães Júnior
Lília Rosa Tricarico
Secretário Geral da Presidência - SGP
Nayara Corrêia Pessoa
Projeto Gráfico e Diagramação Celso De Oliveira E Sousa Neto

Assessoria de Comunicação Social – ACS Secretário-Geral do TJDFT - SEG
Ilustrações Vetoriais Luciana Essinger Toledo Varella

@macrovector, disponíveis no site <freepik.com>
Secretária de Recursos Humanos
Fernanda Martins de Vasconcelos Cirino

Secretária Substituta de Recursos Humanos
Beatriz Medeiros Martins

Gerente do Projeto de Aprimoramento da Gestão por Competências do TJDFT
"não podemos prever
o futuro, mas podemos
criá-lo."
peter drucker
APRESENTAÇÃO
O
TJDFT foi um dos órgãos pioneiros no Poder Ju- em detido estudo de melhores práticas em gestão de ex- tos do Modelo, além das competências em si, são usa-
diciário a implantar, em 2009, a gestão por com- celência em tribunais e em produções acadêmicas atuais. dos como insumos para movimentar, capacitar, gerir
petências. Em sua primeira década, o modelo foi talentos, avaliar o desempenho e outras ações estru-
É com inquietude, senso crítico, compromisso e
considerado vanguardista no setor público e recebeu turantes.
com o firme propósito de construir soluções que con-
visitas de várias instituições para inspirar a implanta-
corram para o alcance de resultados institucionais, Destaque-se que este trabalho, sob a coorde-
ção da gestão por competências em seus órgãos.
que passamos a apresentar o novo Modelo de Com- nação da Secretaria de Recursos Humanos, também
No entanto, a realidade do trabalho nos dias atu- petências do Tribunal de Justiça do Distrito Federal e contou com o protagonismo da Secretaria de Gestão
ais foi e ainda será profundamente afetada pelo con- dos Territórios, instituído pela Resolução 10, de 01 de Estratégica, da Escola de Administração Judiciária, da
texto de mudanças que vivemos, em especial aquelas outubro de 2020. Secretaria de Saúde e do Núcleo de Inclusão.
impostas pela transformação digital, de forma que se
Importante ressaltar que o Modelo de Competên-
tornou imprescindível inovar e fortalecer o Modelo de
cias, de forma sintética, indica quais as competências
Gestão de Pessoas no Tribunal.
que servidores e gestores precisam apresentar para
Mais uma vez, o Modelo de Gestão por Competên- uma efetiva contribuição ao desempenho institucional.
cias é pioneiro em relação aos modelos vigentes na maio-
Para além disso, o Modelo de Competências é a
ria das instituições brasileiras e, para tal, fundamenta-se
referência basilar da atuação das Áreas de Gestão de
Pessoas, o que significa que os fundamentos e elemen-
SUMÁRIO
ESCLARECIMENTOS PRELIMINARES 6
O QUE É COMPETÊNCIA? 6
O QUE É E POR QUE UTILIZAR O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS? 6
POR QUE REFORMULAR A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS? 7
POR QUE CONTRATAR UMA CONSULTORIA? 9
ASPÉCTOS METODOLÓGICOS VOLTADOS À GARANTIA DA QUALIDADE DO TRABALHO E DOS PRODUTOS 9
O MODELO DE COMPETÊNCIAS 11
A ADOÇÃO DE UM MODELO TRANSVERSAL 11
QUAL É A VALIDADE DE UM MODELO QUE SERVE PARA TUDO SE TEMOS DIFERENTES REALIDADES DENTRO DO TRIBUNAL? 11
QUAL É O REFERENCIAL INSTITUCIONAL ADOTADO NO MODELO? 12
OUTRAS IMPORTANTES INOVAÇÕES DO MODELO DE COMPETÊNCIAS DO TJDFT 14
AS COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES E AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES 16
INTEGRACÃO DAS COMPETÊNCIAS AOS SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS 18
CONSIDERAÇÕES FINAIS 19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 20
ANEXOS 21
esclarecimentos O QUE É COMPETÊNCIA? O QUE É E POR QUE UTILIZAR
O MODELO DE GESTÃO DE
preliminares Competência é o conjunto integrado de compor-
tamentos que sustentam o desempenho de excelência
PESSOAS POR COMPETÊNCIAS?
no trabalho, os quais se manifestam em ambiência ade- Um modelo de gestão de pessoas é a represen-
6 quada, ou seja, em condições em que haja suporte orga- tação de como as decisões gerenciais relacionadas às
nizacional, gerencial, informacional, relacional e mate- políticas e práticas em gestão de pessoas moldam as
rial, sendo sustentados por conhecimento essenciais. relações de reciprocidade entre indivíduos e organiza-
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS | Somando talentos, construindo resultados
Evidências comportamentais, ambiência e co- ções, visando alinhar e atingir objetivos individuais, or-
nhecimentos essenciais são alguns dos elementos que ganizacionais e sociais.
constituem a arquitetura, ou estrutura, da Competên- A Gestão por Competências é um modelo adotado

cia no TJDFT, conforme será demonstrado adiante. nas organizações modernas que se concentra nas pesso-
as e em suas condições. A busca por resultados pressupõe
Competência: conjunto integrado de comportamentos qualificar, reconhecer e valorizar as pessoas, que são os ver-
que sustentam o desempenho de excelência no trabalho. dadeiros impulsionadores do desempenho institucional.
ambiência competência resultados impactos
desempenho: é gerar resultados de valor por meio da

expressão das competências em ambiência adequada, que
impactam positivamente o tjdft.
POR QUE REFORMULAR A GESTÃO gias. Olhe para este Tribunal há poucos anos. Processo
DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS? eletrônico, cartório unificado, teletrabalho, tudo isso

ainda soava estranho. Pense agora no impacto que es-
O mundo do trabalho vem mudando em reflexo às
sas mudanças provocaram. Bastante, não?
mudanças que ocorrem de forma veloz e substancial na
7 sociedade, o que também é perceptível no setor público.
Não à toa, a transformação digital vem sendo cha-
mada de “a quarta revolução industrial”, com transforma-
Não à toa, inovação, conceito antes restrito à iniciativa
ções muito mais rápidas e substanciais que as anteriores.
privada, passou a estar na agenda de diversas institui-
ções públicas, independente da esfera administrativa. O mesmo relatório do Fórum Econômico Mundial
apresentou a divisão do trabalho entre homens e má-
Os cenários que vêm se delineando no mundo do
quinas em 2018, época da pesquisa, e projeções para
trabalho são fortemente baseados em tecnologias. O
2022 e 2025, conforme dados do gráfico a seguir.
relatório O Futuro dos Empregos, do Fórum Econômico
Mundial, de 2018, estimou que, até 2022, em torno de Gráfico 1. Percentual de automação por horas trabalhadas
133 milhões de funções poderão ser criadas em decor-

0,71 0,29
rência de uma nova divisão de trabalho entre huma- 2018
nos, máquinas e algoritmos, enquanto outros 75 mi-
0,58 0,42
lhões de empregos poderão ser substituídos. 2022
Tal cenário se deve, principalmente, à automati- 0,48 0,52

2025
zação, em grande escala, de várias funções e tarefas,
humanos máquinas
bem como ao crescimento de novos produtos, serviços
e empregos em virtude da adoção de novas tecnolo-
A projeção mundial é que, até 2025, as máquinas A OCDE – Organização para a Cooperação e De- A reformulação da gestão por competências
ultrapassem os humanos na divisão de horas gastas senvolvimento Econômico mapeou habilidades neces- no TJDFT ocorre nesse contexto de inovação e trans-
para a execução do trabalho. Ou seja, muito do que sárias para os servidores públicos no Brasil frente a formações significativas no mundo e no serviço pú-
hoje depende de capacidades humanas para ser exe- esse cenário de crescente inovação. São elas: blico.Importante destacar que a iminente reforma
cutado será absorvido pela automação. administrativa tem a transformação digital e a indús-
8
tria 4.0 como seus direcionadores e as novas competên-
cias, ora apresentadas, respondem a estes princípios.
Figura 1. Áreas de competência essenciais para a Inovação no Setor Público
iteração
Desenvolvimento rápido e incremental
Desenvolver e refinar protótipos
Experimentação e teste
insurgência fluência em dados

Questionar a maneira usual de fazer as coisas Emabasar decisões em dados e evidências
Trabalhar com parceiros incomuns / diversos Construir sistemas que coletam
Construir alianças para mudança os dados corretos
Experimentação e teste
capacidade narrativa foco no usuário

Usar narrativas para “explicar a jornada” Políticas e serviços resolvem as
Incorposrar as “histórias dos usuários” para necessidades do usuário
descrever os benefícios Levar os usuários em consideração
Desenvolver a narrativa à medida durante todas as etapas
que as situações mudam Garantir que os usuários digam
“eu faria isso de novo”
curiosidade
Identificar novas ideias e formas de trabalhar
Adaptar abordagens usadas em outros lugares
Fonte: OCDE, 2017b. Reformular problemas e perspectivas
NOVA ABORDAGEM DO MODELO pecializada que trabalhasse com inovação no setor
200 pessoas envolvidas (selecionadas
DE COMPETÊNCIAS público e favorecesse a construção do novo modelo qualitativamente)
de gestão por competências do TJDFT.

150 participantes no Mapeamento das
Em sua primeira versão, o mapeamento de com- Competências
petências no Tribunal foi direcionado para a identifica-
9 ção das competências gerenciais e, nos anos seguin- ASPÉCTOS METODOLÓGICOS VOLTADOS Corregedoria validou todas as etapas do trabalho
tes, foi ampliado passando a abranger quatro tipos de À GARANTIA DA QUALIDADE DO Capacitação de todos os envolvidos
competências: transversais, gerenciais gerais, geren- TRABALHO E DOS PRODUTOS Capacitação técnica das equipes de Gestão de Pessoas
– SERH; SEEF; SESA; NIC.

ciais específicas e técnicas específicas, essas últimas
Por sua especificidade técnica, a condução do
referenciadas em processos de trabalho e em especifi- Modelo de Gestão por Temas adotado pela SEPG
projeto foi feita pela SERH e contou com a parceria
cidades das áreas de atuação.
A escolha desses participantes teve por referência
das áreas de Gestão de Pessoas que compões o CGGP:
No entanto, esses dois referenciais estão sujeitos critérios qualitativos e de representatividade da heteroge-
Escola de Formação Judiciária, Secretaria de Saúde e
às mudanças internas e ao contexto geral de transfor- neidade do trabalho e das características das unidades
Núcleo de Inclusão.
mação em que vivemos, o que torna a solução perecí- organizacionais. Na área finalística, foram selecionados
vel e onerosa em função da necessidade de constantes Visando a aderência das soluções, especialmente
gestores representantes do 1º e do 2º graus de jurisdição,
atualizações. à área finalística, cada fase do trabalho contou com a
observando também critérios como natureza e circunscri-
validação inicial do Magistrado presidente do CGGP e
Após a realização de visitas técnicas e busca de ção. Importante destacar que a escolha dos participantes
melhores práticas, constatou-se que os outros órgãos a validação final com a Presidência e a Corregedoria.
contou com o apoio e aprovação da Corregedoria.
passavam pela mesma “crise” e estavam em busca de Outros atores se somaram e integraram as dife- O Mapeamento de Competências foi realizado por
aprimorar seus modelos. Ficou evidente que as solu- rentes fases deste trabalho, cujo detalhamento pode meio de múltiplas técnicas ágeis e de design, valorizan-
ções encontradas representavam “mais do mesmo”. ser consultado no anexo 3, trazendo a visão de quem do a colaboração e a construção coletiva, e a história de
Chegou-se assim à proposição de uma consultoria es-
utiliza o modelo como ferramenta de gestão. aprendizagem com o tema gestão por competências1.
1 A metodologia de forma detalhada pode ser consultada no RE-
LATORIO constante no PA 16770/2019.
O trabalho empreendido atendeu ao rigor técni- DIMENSÃO DA QUALIDADE MÉTODOS E TÉCNICAS EMPREGADOS
co da área de gestão de pessoas trazendo atualização
CONTEÚDO TÉCNICO DA SOLUÇÃO avalia se » Desk research e mapeamento de literatura especializada e em documentos institucionais de
conceitual e metodológica na elaboração das solu- os produtos gerados demonstram consistência referência
ções, que incluíram a revisão de conceitos e premissas técnica referendada em ciência, em boas práticas » Levantamento de dados e opiniões com stakeholders do projeto
identificadas no mercado, e em oportunidades de
da Gestão por Competências e a realização de protóti-
10 melhoria identificadas in loco.
pos das soluções. » Oficinas técnicas de co-criação de soluções baseadas em técnicas de design science research
VIABILIDADE DA SOLUÇÃO avalia se os
Importante destacar que todo o trabalho e as en- produtos gerados demonstram viabilidade » Oficinas técnicas de validação de produtos e soluções
técnica e organizacional, visando à efetiva » Oficinas-piloto de teste de soluções geradas

tregas foram avaliados tendo por referência critérios
implantação na realidade organizacional.
» Recomendações práticas elencadas para viabilização dos produtos na organização
de qualidade, conforme quadro abaixo:
» Oficinas técnicas de co-criação de soluções baseadas em técnicas de design science
research
VALOR PERCEBIDO DA SOLUÇÃO avalia
» Reuniões técnicas de validação com equipe técnica da SUGIP
se os produtos gerados demonstram valor
intrínseco percebido pelos beneficiários das » Reuniões técnicas de validação com apoiadores do projeto
soluções produzidas no projeto. » Reuniões técnicas de validação institucional
» Levantamento de percepção com envolvidos e interessados do projeto
Além disso, algumas medidas metodológicas foram Por fim, destacamos que todas as características
adotadas visando assegurar a geração de inovação, a do Modelo de Competências, que passaremos a apre-
transferência de conhecimento, o aprimoramento técnico sentar a seguir, foram concebidas para lhe garantir
das equipes internas, a usabilidade e aplicabilidade dos qualidade.
produtos no TJDFT tais como: fundamentação em conhe-
cimento técnico científico já aplicado, preferencialmente
no setor público, e busca de melhores práticas.
o modelo de A construção do novo Modelo de Competências
do TJDFT foi realizada por meio de múltiplas técnicas
frente às soft skills, que se referem a habilidades mais
comportamentais, relacionadas às aptidões mentais,
competências ágeis e de design. emocionais e sociais, ou seja, aquilo que é inerente ao

ser humano e que permanece independentemente das
O ponto de partida é a decisão a respeito de qual
frequentes transformações tal como vivemos agora.
11 referencial utilizar: estrutura organizacional? Processos
de trabalho? Produtos entregues? Resultados setoriais
e institucionais? QUAL É A VALIDADE DE UM
As decisões e características do Modelo são ex- MODELO QUE SERVE PARA TUDO SE
postas a seguir. TEMOS DIFERENTES REALIDADES
DENTRO DO TRIBUNAL?
A ADOÇÃO DE UM MODELO Primeiramente, reafirmando a validade de um
TRANSVERSAL modelo transversal, vamos considerar uma vivência

comum: quando o gestor busca um novo servidor, ele
A avaliação das experiências já trilhadas no Tri-
procura alguém capaz de executar o trabalho da forma
bunal, a compreensão de seu alcance e de suas limita-
como deve ser feito. Quando dispensa um servidor, ele o
ções, a busca de referenciais em experiências externas
faz, na grande maioria das vezes, pela falta de soft skills
e nos conhecimentos disponíveis, nos conduziram a
(no Tribunal, a mais frequente motivação para mudan-
importantes observações.
ça de localização por iniciativa do gestor é a dificuldade
Em primeiro lugar, a constatação de que as hard de relacionamento). Considere, ainda, que uma pessoa
skills ou competências técnicas, que eram muito valori- com elevada capacidade de aprender pode se apropriar
zadas há pouco tempo, começaram a perder relevância
dos conhecimentos necessários para realizar uma ativi- de Justiça do Distrito Federal e dos Territórios – TJDFT. Como solução, foi proposta da adoção de TEMAS
dade, enquanto alguém com domínio desses conheci- Listas de atribuições, manuais, processos de trabalho INSTITUCIONAIS como referência para a Gestão por
mentos poderá não corresponder às expectativas de de- mapeados, rotinas estabelecidas etc., se coadunam Competências e para a própria Gestão Institucional.
sempenho caso não demonstre inteligência emocional com as soft skills como elementos indicativos da área
Tal proposição bem como a definição dos temas foi
e não seja orientado a resultados, por exemplo. de atuação e dos processos de trabalho.
12 referenciada na cadeia de valor do tribunal, no trabalho
No entanto, ainda precisamos de elementos obje- Ademais, à medida que procedimentos são al- técnico da SEPG de cruzamento de conteúdo do Planeja-
tivos e específicos. E os temos! terados e novas práticas são incorporadas, esses elemento Estratégico com a Cadeia de Valor, na análise dos do-
mentos também o serão, garantindo atualização e cor- cumentos: Competências Essenciais de Líderes de Tribunais
As soft Skills, propostas pelo novo modelo, mes-
respondência com a realidade. da National Association for Court Management (NACM);
mo sendo as mesmas para todas as unidades de tra-
Framework Internacional para a Excelência de Tribunais
balho, serão requeridas em níveis de complexidade di-
da National Center for State Courts (NCSC) e Questionário
ferenciados e vinculadas a resultados específicos das QUAL É O REFERENCIAL INSTITUCIONAL
do indicador Governança e Gestão do TCU (iGG).
áreas de trabalho do TJDFT. ADOTADO NO MODELO?
A Gestão por Temas viabiliza uma Gestão Institu-
Além disso, todo arcabouço de definições acerca Além de vinculadas aos processos de trabalho, no
cional de forma mais perene, vinculada a funções que
do trabalho e de seu modus operandi, direcionam e de- modelo anterior as competências tinham como referên-
precisam ser efetivas para um Tribunal de Excelência.
limitam as especificidades. cia a estrutura formal do Tribunal. No entanto, também
Essas funções estão baseadas nas seguintes questões:
O Provimento Geral da Corregedoria aplicado nesse aspecto percebemos a presença de considerável
Qual valor público o órgão precisa entregar para seus
aos Juízes e Ofícios Judiciais, que dispõe acerca das ro- tendência à mudança tanto em função de orientações
usuários e colaboradores? Que visão de futuro direcio-
tinas de trabalho e da aplicabilidade de dispositivos externas, a exemplo das Resoluções do CNJ, quanto em
na o órgão? Quais as capacidades necessárias para
de lei é um grande direcionador da atuação da área função de definições internas, a exemplo das Resoluções
concretizar essa visão?
judiciária no âmbito da Primeira Instância do Tribunal voltadas à reorganização da estrutura funcional.
Os temas apoiam o alinhamento das competên- O Valor Público concretiza a entrega
A Visão direciona o valor de resultados por parte do Tribunal
visão Tribunal para a realização público
cias aos desafios futuros e estratégicos do Tribunal, para seus usuários e stakeholders.
do propósito institucional.
contribuindo para a visão de longo prazo das compe-

tências aderentes às principais tendências de transfor-
As Capacidades habilitam e prestação A Prestação Jurisdicional garante
mação digital e inovação no setor público.
13 sustentam o desempenho do
Tribunal para a entrega da
capacidades jurisdicional a eficiência, eficácia e efetividade
na gestão e na execução de
Dessa forma, os temas são direcionadores da prestação jurisdicional e dos processos judiciais.
resultados institucionais.
atuação profissional no TJDFT e da realização de seu
propósito e visam à melhoria do desempenho institu- TEMAS ESSENCIAIS DE GESTÃO NO TJDFT

cional e à geração de valor para a sociedade. liderança gestão de tecnologia prestação pré-processual
As entregas estratégicas de cada tema podem gestão estratégica gestão de logística prestação jurisdicional - 1ª instância
ser acompanhadas por meio de indicadores de desem- gestão orçamentária, financeira, contábil
governança e desempenho institucional e contratual prestação jurisdicional - 2ª instância
penho e/ou práticas de gestão, norteando a alocação
gestão de pessoas gestão documental relacionamento com a sociedade
de recursos humanos, tecnológicos de infraestrutura e jurisdicionado
ou orçamentários, bem como permitindo monitorar o
desempenho por tema e do Tribunal como um todo. Por sua vez, uma governança eficiente favorece a Destacamos que a Secretaria de Gestão Estraté-
Isso favorece a governança institucional e, por conse- confiança da sociedade por meio de mecanismos que gica e a Escola de Administração Judiciária já atuam
quência, os resultados de excelência para o TJDFT. asseguram que a organização investirá em ações ali- no sentido de incorporar a concepção de Gestão por
nhadas ao interesse público. No TJDFT, a política e o Temas em seus processos de trabalho.
sistema de governança institucional foram estabeleci-
Não vamos nos aprofundar conteúdo Gestão por
dos pela Resolução 2 de 2019.
Temas, que, apesar de ter sido fomentado na esfera deste
trabalho, vai além do escopo da nossa temática central.
Além da vinculação a temas de gestão, foram Dentre os elementos estão: Definição (a que se re- A adoção de níveis de complexidade é uma prá-
identificados os demais elementos necessários para fere a competência e qual é a sua importância); Conhe- tica que, em geral, promove maior engajamento dos
dar clareza à utilidade de cada competência para a cimentos Essenciais (conhecimentos ou habilidades trabalhadores e produz insumos mais qualificados
gestão do trabalho. necessárias para a expressão da competência no traba- para a efetiva gestão de pessoas, tais como motivar
lho); Ambiência (condições – suporte da organização, novos desafios, direcionar alocação, capacitações, etc.
14 Dessa forma, chegamos à arquitetura da com-
da chefia, infraestrutura, acesso à informação etc. – sem Este elemento também traz maior clareza para os ser-
petência.
as quais a expressão da competência fica prejudicada); vidores sobre como gerir sua carreira.
Níveis de Proficiência, Evidências Comportamentais e
EVIDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
OUTRAS IMPORTANTES INOVAÇÕES DO Resultados Esperados (destacados abaixo).
MODELO DE COMPETÊNCIAS DO TJDFT A arquitetura adotada viabiliza a vinculação de
São conjuntos de comportamentos que compõem
cada nível de proficiência de determinada competên-
ARQUITETURA DA COMPETÊNCIA elementos organizacionais, tais como a ambiência e
resultados institucionais, com elementos individuais, cia, evidenciando como é esperado que ela se manifeste.
Resultado de extenso trabalho, a arquitetura pro-
como a competência e repertório comportamental. Não exaurem o rol de comportamentos, mas sinalizam
posta, conforme figura abaixo, evidencia os diversos ele-
as medidas de avaliação do desenvolvimento de de-
mentos que estão vinculados à competência de forma NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
terminada competência servindo como um importante
que sirva como efetiva ferramenta de gestão e referên-
Para cada competência foram estabelecidos quatro referencial. O repertório (conjunto de evidências com-
cia para os diversos atores envolvidos, desde o servidor
níveis de proficiência, que representam uma gradação de portamentais) é inerente ao trabalho, independente-
de quem se espera a manifestação de uma competên-
complexidade e apontam desafios profissionais a serem mente do contexto no qual as pessoas estão inseridas.
cia e seu gestor, até as áreas de gestão de pessoas res-
assumidos por servidores e gestores ao longo da carreira.
ponsáveis por capacitação, desenvolvimento, gestão da
Os níveis de proficiência indicam diferentes pata-
carreira e do desempenho e demais subsistemas.
mares de desempenho e foram organizados com base
em dois critérios: complexidade e grau de autonomia.
RESULTADOS ESPERADOS NOME DA COMPETÊNCIA
O último elemento da arquitetura apresenta os re- Definição Conhecimentos Essenciais Ambiência
sultados atingidos com a expressão de cada competên- O que é a competência? A que se refere? Lista dos principais conhecimentos Quais as condições necessárias para
Qual a sua importância: (1) Como a necessários para expressar a competência a expressão da competência? Qual
cia, que são definidos de acordo com o tema ao qual o competência contruibui para o alcance do no ambiente de trabalho. suporte deve ser oferecido?
15 trabalho se relaciona e as entregas que cada área preci- futuro desejado pelo Tribunal?; (2) Quais
impactos a competência gera na Casa?;
sa realizar, pois, apesar de as competências serem trans- (3) Por que ela ajuda a atingir a missão e
versais, o impacto delas é específico. Sendo assim, este resultados estratégicos?
elemento é o que evidencia mais diretamente ao anseio RESULTADOS

NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA EVIDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ESPERADOS
de entender, “afinal, para que serve esta competência”.
Aplicação no âmbito do Tribunal e outras
Assim, a arquitetura adotada viabiliza a vinculação instituições. Quais os comportamentos que melhor
de elementos organizacionais, tais como a ambiência e re- IV representam a competência no nível IV de Quais os impactos desejados?
Grau de autonomia e necessidade de complexidade?
sultados institucionais, com elementos individuais, como orientação.
Aplicação em outras unidades do Tribunal /

a competência e o rol de evidências comportamentais. Quais os comportamentos que melhor
parceiras.
III representam a competência no nível III de Quais os impactos desejados?
orientação.
Aplicação em unidades organizacionais com

as quais se relaciona. Quais os comportamentos que melhor
II representam a competência no nível II de Quais os impactos desejados?
orientação.
Aplicação no âmbito da unidade. Quais os comportamentos que melhor

I Grau de autonomia e necessid ade de representam a competência no nível I de Quais os impactos desejados?
orientação. complexidade?
GRUPAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DE ACORDO FUTURO Direcionar o olhar para o futuro e para os caminhos a percorrer prepara servidores e gestores para as
COM SUA FINALIDADE mudanças frequentes no mundo do trabalho, tais como os desafios decorrentes da transformação digital.
De forma a enriquecer compreensão do modelo

PESSOAS Fortalecer vínculos e valorizar as potencialidades favorece o engajamento, a motivação e o comprometimento
com o propósito institucional.
e dos valores que o alicerçam, são utilizadas algumas
RESULTADOS Entregar valor público e enfatizar a satisfação do usuário faz com que o TJDFT tenha credibilidade, confiança e
16 referências organizadoras do seu conteúdo. Uma des- imagem positiva na sociedade.
sas referências é o grupamento das competências por

finalidade, conforme figura abaixo.
AS COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES E AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES
O novo Modelo de Competências do TJDFT se No diagrama acima, a intercessão das competências

estrutura em torno de dois tipos de competências: as nos indica que elas devem estar conectadas com o pro-
competências competências dos gestores e as competências dos ser- pósito, os valores e a estratégia do TJDFT. Isso significa
orientadas para
futuro vidores. Seguindo o princípio da transversalidade, essas que a consecução dos resultados institucionais deve es-
competências se aplicam a todas as áreas do Tribunal. tar, ao lado do cuidado constante para com as pessoas,
propósito, no centro da gestão de pessoas por competências.

valores e
estratégia
competências do tjdft competências o para fu competências dos competências dos para fut
orientadas orientadas ntaçã tu e rar ur
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para para SERVIDORES GESTORES l
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análise crítica gestão da mudança
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aprendizado do tjdft comunicação tomada do tjdft gestão de
contínuo e de decisão equipes
e inteligência e e
Foram definidas duas competências para gesto- foco no emocional gestão de gestão da
usuário recursos diversidade
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dos eixos: futuro, pessoas e resultados.
Cada competência cumpre importante função
para o desempenho de excelência almejado pelo TJDFT,
conforme o quadro seguinte:
COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES

17 COMPETÊNCIAS FUNÇÕES
Inovação e Análise Crítica Permitem o questionamento e o desenvolvimento de novas ideias para a solução de problemas.
Comunicação e Inteligência Emocional Favorecem as relações interpessoais, a cooperação e a sustentabilidade das equipes e do trabalho.
Aprendizado Contínuo e Foco no Usuário Propiciam o autodesenvolvimento constante e o compromisso com a prestação de serviços de qualidade aos usuários do Tribunal.
COMPETÊNCIAS DOS GESTORES

COMPETÊNCIAS FUNÇÕES
Visão Estratégica e Gestão da Mudança Fornecem condições para alinhar a atuação das áreas aos objetivos da Instituição no curto, médio e longo prazos.
Gestão de Equipes e Gestão da Diversidade. Permitem uma atuação gerencial que inspira os membros da equipe e promove um ambiente inclusivo, no qual as diferenças individuais
são reconhecidas e valorizadas.
Tomada de Decisão e Gestão de Recursos Propicia o uso adequado dos recursos e a tomada de decisões eficazes, fundamentas na análise dos impactos institucionais que delas
decorrem.
OBSERVAÇÃO: Cada competência está detalhada, seguindo a arquitetura do modelo, nos documentos anexos.
INTEGRACÃO DAS COMPETÊNCIAS Sendo assim, compôs o trabalho de atualização » A gestão por desempenho proverá todos os sub-
AOS SUBSISTEMAS DE do Modelo a formulação de diretrizes para que cada sistemas de Gestão de Pessoas com dados e aná-
GESTÃO DE PESSOAS subsistema possa ir gradativamente se ajustando à lises acerca do desempenho individual de todos
nova proposta, conforme pode ser visto a seguir: os servidores e gestores do TJDFT.
O Modelo de Competências é a base para a
18 estruturação das políticas de gestão de pessoas, o
» Para a localização e a movimentação de ser- » Os resultados da avaliação de desempenho serão
vidores, serão instituídos requisitos de análise considerados nas tomadas de decisão de todos
que, na prática, significa que as competências devem
da motivação que as fundamentam, visando o os subsistemas de Gestão de Pessoas, de forma a
ser consideradas para a definição de diretrizes e as to-
alinhamento da Política de Localização e Movi- reconhecer e valorizar o desempenho que supera

madas de decisão em todos os subsistemas de gestão
mentação com a Gestão de Pessoas por Com- o bom ou o esperado.
de pessoas, tais como capacitação, movimentação de
petências.
pessoas, gestão de talentos e avaliação de desempe- » As ações educacionais serão norteadas pelos indi-
nho, conforme representado na figura seguinte. » Os processos de seleção interna adotarão crité- cadores resultantes da gestão por competências.
MOVIM rios de pontuação que considerem os resultados
SAÚ
DE ENTA
ÇÃO » A política de gestão por competências contem-
de desempenho nos níveis de proficiência das
plará a instituição de um sistema de benefícios,
competências e as certificações instituídas pela
competências as diretrizes para a localização e movimentação
DES
orientadas para
EIRA
Escola Judiciária do TJDFT.

EMP
futuro
CARR
dos cargos por especialidades, para a designação

ENHO
propósito, » Para subsidiar a orientação aos gestores da Casa, a de funções e para a política de sucessores.
valores e
estratégia área de gestão de pessoas desenvolverá ações de
competências do tjdft competências
DI M EN
orientadas orientadas
para
resultados
para
pessoas desenvolvimento gerencial centradas no desem-
E Ç ÃO
SIO N
penho e no desenvolvimento das competências.

SEL
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UNE ÃO
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O CA PACI
CONSIDERAÇÕES FINAIS devemos fortalecer a conexão entre o que as pessoas Nesse sentido, a mudança de paradigma trazida
entregam em termos de desempenho e os resultados pelo modelo nos convoca a agir de forma integrada
O TJDFT inicia agora uma nova etapa na Gestão por
da Instituição, gerando valor para sociedade. Instituir com diversos atores da instituição: administração su-
Competências, decorrente de um percurso de dez anos
uma gestão referenciada em temas alinha os desafios perior, áreas de gestão de pessoas, unidades estratégi-
marcado por boas experiências, desafios e reflexões. Sob
profissionais aos desafios da gestão, por meio de entre- cas, gestores, servidores, todos, em prol do sucesso da
19 a orientação de uma consultoria especializada em ino-
gas, resultados, indicadores e práticas. sua implementação.
vação, construímos um novo modelo, o qual trará novas
No centro desse modelo estão as competências, Dessa forma, espera-se que a utilização do modelo
perspectivas para a atuação das pessoas na Instituição.
ou seja, o que as pessoas fazem enquanto realizam o de forma efetiva por gestores e servidores possa impac-
Com esse novo direcionador, precisamos ofere-
trabalho. Elas devem nos direcionar para um referen- tar positivamente o alcance dos resultados institucio-
cer clareza aos servidores em termos de expectativa
cial de excelência, nos preparar para as mudanças e nais, a percepção de sentido e significado no trabalho, o
do trabalho e desenvolvimento da carreira. Ao mesmo
desafios futuros e nortear as ações e práticas de gestão engajamento das pessoas, a saúde e o bem-estar e, so-
tempo, devemos possibilitar a comparação entre os
de pessoas. A estruturação das competências em eixos bretudo, a melhoria dos serviços prestados à sociedade.
desempenhos e os perfis profissionais, a fim de instru-
temáticos organiza e integra os conteúdos delas às re-
A equação formada por resultados e pessoas
mentalizarmos a gestão de pessoas para o reconheci-
ferências organizacionais, tais como valores, estratégia
pode parecer incômoda e complicada. Nós a encara-
mento do desempenho superior e o desenvolvimento
e propósito institucional.
mos como um desafio. As pessoas que fazem parte do
das potencialidades humanas, reforçando a impessoa-
A partir de todos esses elementos, podemos di- Tribunal são os grandes impulsionadores de seu de-
lidade e o profissionalismo.
zer que o modelo de competências se propõe a orientar sempenho. Não há Instituição sem pessoas e não há
Como aspectos inovadores do modelo, devemos
práticas mais justas e inclusivas de gestão de pessoas, tecnologia qualquer que possa substitui-las. Algoritmo
assegurar que servidores e Tribunal sejam correspon-
a compatibilizar o perfil das pessoas com o trabalho a nenhum pode dar conta daquilo que é essencialmente
sáveis por estabelecer condições adequadas à expres-
ser realizado, a impulsionar o desempenho da força de humano. E é nisso que está pautado o novo modelo de
são das competências no trabalho. Da mesma forma,
trabalho por meio da inovação e da melhoria contínua. Gestão por Competências.
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liderança na alta administração pública do Brasil. Conclusões
Preliminares da OCDE. 2017.
ANEXOS
21 COMPETÊNCIAS DOS GESTORES
As competências foram agrupadas em temas vidores do TJDFT estejam motivados, engajados
para garantir identidade e alinhamento das compe- e comprometidos com o propósito institucional.
tências aos referenciais institucionais (missão, visão e As competências dos gestores neste tema são: a)
valores) do Tribunal e do Judiciário. Gestão de Equipes; b) Gestão da Diversidade.
As competências dos gestores foram agrupadas » Liderança para Resultados: entregar valor públi-
em 3 temas, a saber: co e enfatizar a satisfação do usuário faz com que
» Liderança para o Futuro: direcionar a visão e os o TJDFT tenha credibilidade, confiança e imagem
caminhos a percorrer faz com que o TJDFT esteja positiva na sociedade. As competências dos ges-
preparado para os desafios da transformação di- tores neste tema são: a) Tomada de Decisão; b)
gital e da inovação. As competências dos gesto- Gestão de Recursos.
res neste tema são: a) Visão Estratégica; b) Gestão

da Mudança.
» Liderança para as Pessoas: fortalecer vínculos e

valorizar as potencialidades faz com que os ser-
VISÃO ESTRATÉGICA
Definição Conhecimentos Essenciais Ambiência
Adota uma visão de longo prazo e constrói uma visão compartilhada com a equipe Planejamento Estratégico; Gestão da Inovação; Gestão de Clima Organizacional Positivo; Comunicação Institucional Eficiente;
para garantir alinhamento das competências institucionais e individuais. Atua Mudanças; Ferramentas e Metodologias de Gestão; Governança Suporte das Áreas Técnicas; Estímulo à Inovação; Capacitação
como um catalisador para a realização de mudanças organizacionais de forma corporativa; Gestão de Projetos; Gestão de Processos de Trabalho. acessível; Acesso à informação; Estímulo ao Feedback; Participação
estruturada e integrada. Influencia outras pessoas a transformarem a visão em ação. na definição da estratégia; Construções coletivas.
NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA EVIDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS RESULTADOS ESPERADOS

22
» Lidera o desenvolvimento de abordagens e metodologias que contribuam para a construção da
1. Aplica a competência em situações de elevada
estratégia do Tribunal;
complexidade;
» Constrói alianças internas e externas que contribuem para o alcance de metas e objetivos
IV 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de

estratégicos do Tribunal, além de criar oportunidades de longo prazo;
Definidos de acordo com o tema.
proficiência;
» Lidera equipes na busca de soluções que melhorem a eficiência e a eficácia do Tribunal,
3. Orienta seus colegas na competência.
antecipando-se às mudanças contextuais.
» Lidera equipes para articular a criação de inovações em processos, serviços, gestão e

1. Aplica a competência em situações de moderada
comunicação em sua unidade organizacional e/ou em outras unidades;
complexidade;
» Compartilha com sua equipe o processo de tomada de decisão ao desenvolver a estratégia do
III 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de
Tribunal e de sua unidade organizacional;
proficiência;
» Identifica e cria oportunidades para estabelecer novas parcerias que facilitem o alcance de metas
3. Requer pouca ou nenhuma orientação.
estratégicas do Tribunal.
» Envolve membros de sua equipe e parceiros, realizando reuniões e fornecendo atualizações

1. Aplica a competência em situações de relativa
frequentes sobre os resultados alcançados;
complexidade;
» Estabelece indicadores e medidas de desempenho para avaliar e ajustar a execução da
II 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de
estratégia em sua unidade organizacional;
proficiência;
» Identifica junto à equipe as necessidades de sua unidade e delega responsabilidades para o seu
3. Requer frequente orientação.
atendimento.
1. Aplica a competência em situações de baixa » Envolve a equipe na definição de metas de sua unidade organizacional;
complexidade; » Trabalha com a equipe para implementar processos e procedimentos em sua unidade
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de organizacional; Definidos de acordo com o tema.
proficiência; » Comunica a visão e a missão do Tribunal aos membros de sua equipe constantemente e compartilha o
3. Requer orientação contínua e extensiva. plano estratégico em vigor.
GESTÃO DA MUDANÇA
Reconhece a necessidade de mudança e incentiva novas Gestão de Pessoas; Gestão de crise; Gestão de riscos; Gestão da Inovação; Ferramentas Suporte das áreas técnicas; comprometimento da administração
maneiras de pensar e trabalhar que estejam alinhadas aos de planejamento; Gestão e análise de dados; Gestão da informação; Mindset digital; superior; Flexibilidade; Estímulo à inovação; Feedback;
objetivos estratégicos do Tribunal e do Judiciário. Métodos Ágeis. Acesso à informação; Transparência; Estímulo à capacitação;
Teletrabalho intermitente; Clima favorável.
23 NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA EVIDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS RESULTADOS ESPERADOS

» Lidera a transformação de serviços para os usuários do Tribunal, priorizando a
complexidade;
abordagem digital sempre que possível;
IV 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu

» Incentiva a cultura de inovação, cocriando soluções com usuários e parceiros;
nível de proficiência;
» Prioriza mudanças e inovações que agreguem valor à estratégia do Tribunal.
1. Aplica a competência em situações de moderada » Monitora resultados e impactos de mudanças e inovações nos objetivos e metas do
complexidade; Tribunal;
III 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Lidera a implementação de mudanças organizacionais e inovações do Tribunal; Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; » Cria planos e sistemas eficazes para gerenciar a mudança e a inovação no Tribunal
3. Requer pouca ou nenhuma orientação. cocriando soluções com usuários e parceiros.
1. Aplica a competência em situações de relativa » Avalia as necessidades de mudança e inovação na gestão do Tribunal cocriando
complexidade; soluções com usuários e parceiros;
II 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Avalia como mudanças e inovações afetam papéis e responsabilidades atuais do Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; Tribunal;
3. Requer frequente orientação. » Participa da implementação de mudanças organizacionais e inovações do Tribunal.
» Reconhece as necessidades de mudança e inovação na gestão de sua unidade

1. Aplica a competência em situações de baixa
organizacional;
complexidade;
» Analisa como as mudanças e inovações afetam papéis e responsabilidades atuais
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu
de sua unidade organizacional cocriando soluções com usuários e parceiros;
» Lidera a implementação de mudanças organizacionais e inovações em sua unidade
3. Requer orientação contínua e extensiva.
organizacional.
GESTÃO DE EQUIPES
Inspira, gerencia e desenvolve equipes com base em objetivos organizacionais e Gestão de Pessoas; Comunicação eficaz; Práticas de feedback; Gestão por resultados; Apoio organizacional; capacitação
necessidades de pessoal. Implementa ações para resolver problemas de desempenho. Gestão por competências; Gestão de Talentos; Gestão de Conflitos; Gestão de riscos; para conhecimentos essenciais; clima
Fornece feedback contínuo e oferece oportunidades de aprendizado por meio de Conhecimento em legislação aplicada; Tomada de Decisão; Gestão de Processos de organizacional positivo; cultura de trabalho
acordos formais. Promove o comprometimento, espírito coletivo, orgulho e confiança Trabalho; Tolerância a erros. em equipe; processos de trabalho definidos;
da equipe. Facilita a cooperação e motiva os membros da equipe a atingirem as metas valorização e reconhecimento da equipe.
da unidade organizacional, contribuindo para o alcance da missão do Tribunal.
» Delega responsabilidades aos membros de sua equipe, valorizando competências e

1. Aplica a competência em situações de elevada complexidade; estilos de trabalho;
IV 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de proficiência; » Incentiva servidores a assumirem papéis de liderança formal e informal na equipe, Definidos de acordo com o tema.
3. Orienta seus colegas na competência. reconhecendo as capacidades individuais;
» Orienta servidores, identificando potencialidades e possibilidades na carreira.
» Promove a coesão em momentos de crise nas equipes, definindo papéis e

responsabilidades de cada membro e estabelecendo objetivos de trabalho e de
1. Aplica a competência em situações de moderada complexidade; desenvolvimento profissional;
III 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de proficiência; » Cria equipes com habilidades complementares, promovendo o clima de confiança Definidos de acordo com o tema.
3. Requer pouca ou nenhuma orientação. e aprendizado mútuos;
» Fornece feedbacks construtivos de reconhecimento e de aprimoramento,
apresentando sugestões individualizadas de melhoria.
» Incentiva os membros de sua equipe a participarem de programas de mentoria e

outras oportunidades de aprendizado contínuo;
1. Aplica a competência em situações de relativa complexidade;
» Incentiva os membros de sua equipe a assumirem novas responsabilidades, a fim
II 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de proficiência;
de apoiar o desenvolvimento profissional;
» Fornece feedback construtivo de reconhecimento e de aprimoramento para os
membros de sua equipe.
» Apoia o aprendizado contínuo por meio de experiências e iniciativas de

desenvolvimento de competências;
1. Aplica a competência em situações de baixa complexidade;
» Proporciona a integração dos membros da equipe para facilitar a compreensão do
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de proficiência;
trabalho e da cultura do Tribunal;
» Envolve a equipe no desenvolvimento de metas e cronogramas, buscando adaptar
de forma geral o trabalho às individualidades e potencialidades dos membros.
GESTÃO DA DIVERSIDADE
Incentiva a tensão criativa e as diferenças de opinião, buscando Conhecimento em legislação aplicada; Conhecimento do código de ética e conduta; Práticas de feedback; Canal de denúncias eficiente e reconhecido;
soluções consensuais. Antecipa e gera medidas para evitar Técnicas de mediação de conflitos; Conhecimento em Gestão de talentos. Disseminação de cultura de respeito e
confrontos contraproducentes. Promove um ambiente de valorização às diversidades; Transparência;
trabalho inclusivo, onde a diversidade e as diferenças individuais Clima organizacional de confiança; Capacitação
são valorizadas e contempladas. acessível.

25
» Busca consensos internos acerca das posições do Tribunal sobre as questões controversas do
Judiciário e da Administração Pública de interesse de coletivos diversos;
» Resolve conflitos que influenciam todo o Tribunal devido a objetivos concorrentes, recursos limitados
complexidade;
ou perspectivas diferentes;
» Defende decisões tomadas de forma habilidosa, princi palmente ao lidar com o mais alto nível de
servidores do Tribunal, do Judiciário e da Administração Pública;
» Constrói e/ou auxilia a implementação de políticas institucionais que valorizem a diversidade e a
inclusão alinhadas à missão, à visão e à estratégia do Tribunal.
» Atenua as preocupações de equipes em relação a questões que afetam o Tribunal, investigando

1. Aplica a competência em situações de moderada alegações e tomando as medidas apropriadas;
complexidade; » Gerencia conflitos entre membros da equipe, agindo preventivamente;
III 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Implementa ações efetivas para resolver problemas de comportamento, visando garantir que os Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; membros de sua equipe se relacionem com respeito mútuo;
3. Requer pouca ou nenhuma orientação. » Cria um ambiente inclusivo que contemple a diversidade como estratégia de melhoria de resultados e
satisfação dos servidores e magistrados.
» Implementa mudanças para promover um clima favorável no ambiente de trabalho, considerando as

1. Aplica a competência em situações de relativa especificidades dos membros de sua equipe;
complexidade;
» Resolve conflitos entre membros da equipe;
II 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu
» Reconhece e utiliza as competências individuais dos membros da equipe em benefício do trabalho;
» Cria ambiente em que opiniões divergentes são vistas como estímulo para a construção de soluções
no trabalho.
1. Aplica a competência em situações de baixa » Aborda as preocupações dos membros de sua equipe, fornecendo informações para reduzir conflitos
complexidade; contraproducentes no local de trabalho;
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Implementa ações para lidar com as queixas e comportamentos inapropriados de membros de sua Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; equipe;
3. Requer orientação contínua e extensiva. » Promove e incentiva o respeito mútuo na equipe, criando um clima de abertura e inclusão.
TOMADA DE DECISÃO
Toma decisões embasadas, eficazes e oportunas, mesmo Painéis de Dados; Gestão de Riscos; Gestão do Conhecimento; do Código de Ética e Conduta; Transparência; Clima Organizacional favorável;
em situações de pressão ou quando dados e informações Estrutura e normativos; Estratégia; Responsabilidade corporativa; tomada de decisão; Capacitação acessível; Segurança; Tolerância a erro.
são limitados ou quando soluções produzem consequências Capacidade de delegação; Tolerância a erros; Capacidade de escuta; Resolução de problemas;
desagradáveis, prevendo os impactos e implicações das Capacidade de Análise Crítica; Planejamento.
decisões.
» Analisa o cenário para tomada de decisões, desenvolvendo estratégias de gestão e mitigação

1. Aplica a competência em situações de elevada de riscos para o Tribunal;
complexidade; » Resolve questões técnicas, administrativas e políticas altamente complexas envolvidas

IV 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu na implementação de mudanças institucionais, tomando decisões oportunas, mesmo em Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; situações de pressão;
3. Orienta seus colegas na competência. » Lidera a gestão de conhecimento, para garantir o compartilhamento e abertura de fluxos de
informações, redes de unidades e organizações externas, visando o apoio à tomada de decisão.
» Altera o curso de ação, quando novas informações indicam que a estratégia anterior não teria êxito;
» Empodera-se no papel gerencial para a tomada de decisão;
complexidade;
» Utiliza a pesquisa, desenvolvimento, registro e compartilhamento de conhecimentos, dados
III 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu
históricos e lições aprendidas como parte das práticas da própria unidade para o apoio à
tomada de decisão;
» Demonstra segurança nas decisões em situações de pressão.
» Atua para minimizar possíveis impactos das decisões e uniformizar entendimentos;

» Toma decisões, observando informações institucionais disponíveis e outras experiências de
complexidade;
sucesso;
» Define categorias de registro do trabalho da unidade, otimizando a consulta em tomadas de
decisões;
» Mantém clareza e objetividade na tomada de decisão em situações de pressão.

» Define prioridades e considera a opinião dos servidores, quando possível, na tomada de decisões;
complexidade;
» Solicita posicionamento técnico que o auxilie no processo de tomada de decisão;
» Orienta o registro das entregas e informações importantes da unidade;
» Mantém foco na tomada de decisão em situações de pressão.
GESTÃO DE RECURSOS
Administra, planeja e aloca recursos de modo efetivo. Cria Painéis de dados gerenciais; Gestão do conhecimento; Gestão de riscos; Estrutura e normativos Transparência; Clima favorável; Equipe capacitada;
e planeja fluxos de trabalho eficientes, a fim de melhorar o da organização; Tomada de Decisão; Planejamento Estratégico institucional e setorial. Bom relacionamento externo (relações institucionais);
desempenho organizacional como um todo. Avalia a condição e a Facilidade de acesso aos dados
disponibilidade dos vários recursos na tomada de decisão.

27
» Propõe e/ou desenvolve soluções práticas de otimização de recursos, fortalecendo a
eficiência e a eficácia do Tribunal;
» Avalia os impactos das decisões, desenvolvendo estratégias de otimização de recursos;
complexidade;
» Define e redefine prioridades, reorganizando a equipe para aumentar a capacidade de
resposta às demandas internas e externas;
» Identifica áreas críticas de trabalho e desenvolve métodos de compartilhamento e
preservação de informações e conhecimentos do Tribunal que apoiem uma alocação de
recursos baseadas em evidências e lições aprendidas.
» Identifica as necessidades de recursos para apoiar efetivamente as iniciativas, serviços e

demandas do Tribunal.
complexidade;
» Elabora fluxos de trabalho eficientes, integrando pessoas e tarefas na execução de
atividades e no cumprimento de prazos;
» Aloca e controla recursos na unidade organizacional, observando metas, prioridades,
disponibilidade orçamentária e lições aprendidas de experiências passadas.

» Gerencia o plano de trabalho, define cronograma, marcos e envolve os parceiros na entrega
complexidade;
de resultados no prazo;
» Gerencia a alocação de recursos em relação às necessidades da unidade organizacional;
» Gerencia o processo de entrega e os prazos das demandas.

complexidade; » Gerencia o processo de trabalho e assume os compromissos de entrega;
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Planeja o uso de recursos para a realização de tarefas dentro dos prazos estabelecidos; Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; » Organiza o uso de recursos para atender às expectativas e identificar dificuldades.
COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES
As competências foram agrupadas em temas » Orientação para Resultados: entregar valor pú-
para garantir identidade e alinhamento das competên- blico e enfatizar a satisfação do usuário faz com
cias com os referenciais institucionais (missão, visão e que o TJDFT tenha credibilidade, confiança e ima-
28 valores) do Tribunal e do Judiciário. gem positiva na sociedade. As competências dos
servidores neste tema são: a) Foco no Usuário; b)
As competências dos servidores foram agrupa-
Aprendizado Contínuo.
das em 3 temas, a saber:
» Orientação para o Futuro: olhar o futuro e buscar

novos conhecimentos faz com que o servidor do
TJDFT esteja preparado para os desafios da trans-
formação digital. As competências dos servidores
neste tema são: a) Inovação; b) Análise Crítica.
» Orientação para as Pessoas: fortalecer vínculos

e valorizar as potencialidades faz com que os ser-
vidores do TJDFT estejam motivados, engajados
e comprometidos com o propósito institucional.
As competências dos servidores neste tema são:
a) Inteligência Emocional; b) Comunicação.
INOVAÇÃO
Desenvolve novas ideias para solução de problemas. Questiona Métodos Ágeis; Big Data; Análise de Múltiplos Dados; Tendências em Gestão de Suporte Organizacional; Liderança; Comunicação eficaz;
abordagens convencionais. Incentiva inovações. Projeta e Pessoas. Estímulo à experimentação; Tolerância ao erro; Recursos
implementa novos programas/processos que agreguem valor orçamentários e tecnológicos.
para o usuário e a instituição.

29
» Desenvolve e/ou avalia métodos, procedimentos e abordagens com impacto no
Tribunal como um todo;
complexidade;
» Implementa soluções nos diversos níveis organizacionais, contribuindo para a
IV
2. Tem autonomia para tomar decisões em seu Definidos de acordo com o tema.
melhoria da eficiência, eficácia e efetividade do Tribunal;
» Desenvolve e/ou implementa soluções que fortalecem a confiança de servidores,
usuários e parceiros do Tribunal.
» Desenvolve e/ou avalia métodos, procedimentos e abordagens com impacto em

outras unidades organizacionais do Tribunal;
complexidade;
» Implementa soluções que melhorem a eficiência, a eficácia e a efetividade de
outras unidades organizacionais do Tribunal;
» Desenvolve e/ou implementa soluções que fortaleçam a confiança dos
servidores, usuários e parceiros de outras unidades organizacionais do Tribunal.
» Desenvolve e/ou avalia métodos, procedimentos e abordagens com impacto na

unidade organizacional em que atua;
complexidade;
» Implementa soluções que melhorem a eficiência, a eficácia e a efetividade da
unidade organizacional em que atua;
servidores, usuários e parceiros da unidade organizacional em que atua.
» Desenvolve e/ou avalia métodos, procedimentos e abordagens com impacto nas

tarefas e atividades sob sua responsabilidade;
complexidade;
» Implementa soluções que melhorem a eficiência, a eficácia e a efetividade de
tarefas e atividades sob sua responsabilidade;
servidores, usuários e parceiros de tarefas e atividades sob sua responsabilidade.
ANÁLISE CRÍTICA
Coleta, analisa e avalia dados e informações de fontes variadas. Análise de Dados; Gestão do Conhecimento; Indicadores Institucionais; Disponibilização de dados; Valorização de ideias; Valorização de
Testa a validade e identifica benefícios práticos do uso de Planejamento Estratégico Institucional e Setorial; Pensamento lógico. soluções; Abertura a sugestões.
dados e informações. Questiona paradigmas e abordagens,
identificando diferenças e similaridades.

» Busca ativamente dados e informações relevantes a serem utilizados no
Tribunal como um todo;
complexidade;
» Assegura a precisão dos dados e informações a serem utilizados no Tribunal

como um todo;
» Analisa e integra dados e informações relevantes a serem utilizados no Tribunal
como um todo.
» Busca ativamente dados e informações relevantes a serem utilizados em outras

unidades organizacionais do Tribunal;
complexidade;
» Assegura a precisão dos dados e informações a serem utilizados em outras
unidades organizacionais do Tribunal;
» Analisa e integra dados e informações relevantes a serem utilizados em outras
unidades organizacionais do Tribunal.
» Busca ativamente dados e informações relevantes a serem utilizados em sua

unidade organizacional como um todo;
complexidade;
» Assegura a precisão dos dados e informações a serem utilizados em sua unidade
organizacional como um todo;
» Analisa e integra dados e informações relevantes a serem utilizados em sua
unidade organizacional como um todo.
» Busca ativamente dados e informações relevantes a serem utilizados em tarefas

e atividades sob sua responsabilidade;
complexidade;
» Assegura a precisão dos dados e informações a serem utilizados em tarefas e
atividades sob sua responsabilidade;
» Analisa dados e informações relevantes a serem utilizados em tarefas e
atividades sob sua responsabilidade.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Trata os outros com cortesia, empatia, sensibilidade e respeito. Autoconhecimento; Empatia; Comunicação não violenta; Gestão de conflitos; Dar e Suporte Organizacional; Apoio da equipe de trabalho;
Lida efetivamente com a pressão. Permanece otimista e receber feedback; Conhecimentos em Gestão de Pessoas; Habilidade no relacionamento Clima e Cultura organizacional ; Relações interpessoais
persistente, mesmo sob adversidade. Recupera-se rapidamente interpessoal; Automotivação; Gestão de emoções. igualitárias; Suporte psicossocial da Instituição; Respeito a
de situações adversas. Identifica, controla e sabe expressar suas diversidade.
emoções. Usa a empatia nos relacionamentos interpessoais e
profissionais.
» Interage com usuários e/ou grupos de interesse diversos, abordando pontos de vista de
forma empática e respeitosa;

complexidade;
» Contribui para a disseminação da cultura de mudança, investindo no
compartilhamento de seus aspectos positivos;
» Demonstra flexibilidade e persistência em situações adversas, buscando parcerias
para o desenvolvimento de novas alternativas de ação.
» Interage com usuários e/ou servidores de outras unidades organizacionais, abordando

pontos de vista de forma empática e respeitosa;
complexidade;
» Reconhece problemas e mudanças como desafios e oportunidades de
desenvolvimento pessoal e/ou institucional;
» Demonstra flexibilidade e persistência em situações adversas, desenvolvendo
alternativas para o melhor curso de ação.
1. Aplica a competência em situações de relativa » Interage com usuários e/ou servidores de sua unidade de trabalho, abordando pontos
complexidade; de vista de forma empática e respeitosa;
II 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Reconhece problemas e mudanças, valorizando aspectos positivos das situações; Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; » Demonstra flexibilidade em situações adversas, buscando compreender objetivamente
3. Requer frequente orientação. a realidade.
» Interage com colegas de trabalho de maneira cordial e assertiva, demonstrando

1. Aplica a competência em situações de baixa empatia e respeito para com seus sentimentos, emoções e direitos fundamentais;
complexidade; » Gerencia as próprias emoções, agindo com controle emocional e respeito aos seus
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu limites; Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; » Aceita feedback de forma construtiva, ajustando seu comportamento de acordo com
3. Requer orientação contínua e extensiva. as demandas de trabalho;
» Demonstra flexibilidade em situações adversas no trabalho.
COMUNICAÇÃO
Expressa-se oralmente de forma clara e convincente. Escuta Empatia; Processo de comunicação; Regras de ortografia e gramática; Redação Oficial; Disponibilidade da informação; Suporte Organizacional/
efetivamente. Esclarece as informações conforme necessário. Oratória; Escuta ativa; Meios de comunicação eficaz; Comunicação assertiva; Comunicação Gerencial; Respeito à diversidade; Tolerância ao erro;
Escreve de maneira clara, concisa, organizada e convincente efetiva (marketing); Noções de negociação e mediação; Relacionamento Interpessoal; Canais de comunicação apropriados.
para o público-alvo. Constrói consenso. Articula uma rede de Proatividade.
cooperação para a obtenção de informações e colaboração.

32
» Comunica-se bem de forma oral e escrita com servidores do Tribunal e seus parceiros,
adequando a linguagem ao contexto em que atua;
complexidade;
» Persuade de forma ética e íntegra servidores do Tribunal e seus parceiros, demonstrando

claramente a consistência e os benefícios de seus argumentos;
» Negocia assertivamente com servidores do Tribunal e seus parceiros, utilizando-se de
argumentos consistentes que priorizam os benefícios ao trabalho.
» Comunica-se bem de forma oral e escrita com servidores de outras unidades

organizacionais do Tribunal, adequando a linguagem ao contexto em que atua;
complexidade;
» Persuade de forma ética e íntegra servidores de outras unidades organizacionais do
Tribunal, demonstrando claramente a consistência e os benefícios de seus argumentos;
» Negocia assertivamente com servidores de outras unidades organizacionais do Tribunal,
utilizando-se de argumentos consistentes que priorizam os benefícios ao trabalho.
» Comunica-se bem de forma oral e escrita com membros da unidade organizacional em

que atua, adequando a linguagem ao contexto;
complexidade;
» Persuade de forma ética e íntegra membros da unidade organizacional em que atua,
demonstrando claramente a consistência e os benefícios de seus argumentos;
» Negocia assertivamente com membros da unidade organizacional em que atua,
utilizando-se de argumentos consistentes que priorizam os benefícios ao trabalho.
» Comunica-se bem de forma oral e escrita com os membros das frentes de trabalho em
que atua, adequando a linguagem ao contexto;
complexidade;
» Persuade de forma ética e íntegra membros das frentes de trabalho em que atua,
demonstrando claramente a consistência e os benefícios de seus argumentos;
» Negocia assertivamente com membros das frentes de trabalho em que atua, utilizando-se
de argumentos consistentes que priorizam os benefícios ao trabalho.
FOCO NO USUÁRIO
Antecipa e atende às necessidades de usuários internos e Empatia; Comunicação; Design Thinking; Gestão de Processos; Experiência do usuário (ou melhor Disponibilidade de informações; Infraestrutura;
externos. Entrega produtos e serviços de alta qualidade. tradução para o português); Proatividade; Solução de Problemas. Recursos; materiais, humanos e financeiros;
Desenvolve soluções de valor agregado para os usuários. Capacitação contínua.
Demonstra compromisso com a melhoria contínua de processos
e serviços para o usuário. Verifica de maneira empática a
aderência dos usuários às dimensões dos serviços. Coleta dados
para criar e testar novos serviços.
» Avalia a direção estratégica e as oportunidades a longo prazo de melhorias nos serviços e nos
processos de atendimento aos usuários da unidade organizacional em que atua, considerando os

contextos intersetoriais e organizacionais;
complexidade;
» Propõe e desenvolve/implementa melhorias nos serviços e nos processos de atendimento da unidade
organizacional em que atua, administrando os reflexos nos processos de trabalho intersetoriais e
organizacionais;
» Atende ao usuário da unidade organizacional em que atua com padrões de excelência, aumentando a
satisfação dos usuários.
» Avalia os impactos e as oportunidades de curto e médio prazos de melhorias nos serviços e nos
1. Aplica a competência em situações de moderada processos de atendimento aos usuários da unidade organizacional em que atua, considerando o
complexidade; contexto intersetorial;
III 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Propõe e implementa melhorias nos serviços e nos processos de atendimento da unidade Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; organizacional em que atua, considerando os reflexos nos processos de trabalho intersetoriais;
3. Requer pouca ou nenhuma orientação. » Atende ao usuário da unidade organizacional em que atua de forma consistente, efetiva, ágil e com
elevado padrão de qualidade, aumentando a satisfação dos usuários.
» Identifica, a partir da demanda apresentada, oportunidades para melhor atender às necessidades dos
usuários da unidade organizacional em que atua;
complexidade;
» Propõe melhorias nos serviços e nos processos de atendimento da unidade organizacional em que
atua, considerando os reflexos nos processos de trabalho intersetoriais;
» Atende ao usuário da unidade organizacional em que atua de forma consistente, efetiva, ágil e com
reconhecida qualidade.
1. Aplica a competência em situações de baixa » Identifica as informações e os serviços a serem prestados a partir da demanda apresentada pelo
complexidade; usuário da unidade organizacional em que atua;
I 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu » Valoriza o usuário da unidade organizacional em que atua em suas percepções e demandas; Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; » Propõe melhorias nos serviços e nos processos de atendimento da unidade organizacional em que atua;
3. Requer orientação contínua e extensiva. » Atende ao usuário da unidade organizacional em que atua de forma consistente e efetiva.
APRENDIZADO CONTÍNUO
Avalia e reconhece os próprios pontos fortes e fracos. Busca o Conhecimentos em Gestão de Pessoas; Inovação; Desenvolvimento Profissional; Apoio institucional; Apoio da gestão; Estrutura tecnológica;
autodesenvolvimento constantemente. Relacionamento Interpessoal; Liderança; Gestão Estratégica. Estrutura normativa que favoreça o aprendizado.
34 » Planeja o próprio aprendizado, direcionando-o às necessidades específicas atuais e futuras

relativas às atividades sob a sua responsabilidade, ao desempenho da unidade em que
1. Aplica a competência em situações de elevada atua e do Tribunal;
complexidade; » Realiza ações de aprendizagem formal e informal alinhadas às necessidades atuais e
IV 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu futuras relativas às atividades sob a sua responsabilidade, ao desempenho da unidade em Definidos de acordo com o tema.
nível de proficiência; que atua e do Tribunal;

3. Orienta seus colegas na competência. » Avalia seus resultados de aprendizagem, identificando oportunidades de melhoria de
desempenho alinhadas às necessidades atuais e futuras relativas às atividades sob a sua
responsabilidade, ao desempenho da unidade em que atua e do Tribunal.
» Planeja o próprio aprendizado, direcionando-o também às necessidades específicas de

desempenho na unidade organizacional em que atua;
complexidade;
» Realiza ações de aprendizagem formal e informal alinhadas também às necessidades
específicas de desempenho na unidade organizacional em que atua;
» Avalia seus resultados de aprendizagem, identificando oportunidades de melhoria no
próprio desempenho e na unidade organizacional em que atua.
» Planeja o próprio aprendizado, direcionando-o às necessidades específicas de desempenho

nas tarefas e atividades sob sua responsabilidade;
complexidade;
» Realiza ações de aprendizagem formal e informal alinhadas às necessidades específicas
de desempenho nas tarefas e atividades sob sua responsabilidade;
» Avalia seus resultados de aprendizagem, identificando oportunidades de melhoria de
desempenho nas tarefas e atividades sob sua responsabilidade.
» Transfere para prática de suas atividades os feedbacks recebidos para melhorar

1. Aplica a competência em situações de baixa continuamente a qualidade do próprio trabalho;
complexidade;
» Reconhece e aproveita oportunidades de autodesenvolvimento dentro e fora do Tribunal;
» Aplica, proativamente e continuamente, novos conhecimentos e aprendizados para
melhorar o próprio desempenho;
» Compartilha experiências e aprendizagens com colegas de trabalho.
FASES DO PROJETO
fase do projeto produtos entregues
» Plano de Projeto
PLANEJAMENTO DO PROJETO
» Plano de Execução
35
CAPACITAÇÃO DE EQUIPE TÉCNICA DA SUGIP EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS PARA A
» Curso de capacitação
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DO TJDFT
» Novo Modelo de Competências do TJDFT

» Agrupamentos Temáticos das Competências
DESENVOLVIMENTO DO NOVO MODELO DE COMPETÊNCIAS DO TJDFT
» Arquitetura das Competências
» Gestão da Força de Trabalho baseada em Temas Essenciais
» Competências do Servidor
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS EM CLUSTERS DE UNIDADES ORGANIZACIONAIS DO TJDFT » Competências do Gestor
» Gestão da Força de Trabalho baseada em Temas Essenciais
» Blueprint da Gestão de Desempenho
REVISÃO DA POLÍTICA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DO TJDFT » Blueprint do Analytics de Gestão de Pessoas
» Sugestões de melhoria nos demais subsistemas de gestão de pessoas
» Planejamento da Implantação
» Diagnóstico de Ambiência
PLANEJAMENTO DE IMPLANTAÇÃO DO NOVO MODELO
» Plano de Implantação
DE COMPETÊNCIAS NO TJDFT
» Painel de Controle da Implantação
» Relatório Final de Projeto

conceitos importantes
Reunimos nesta seção os principais conceitos re-
lacionados à Gestão por Competências, organizados
de maneira a permitir o seu melhor entendimento.
36 » Temas essenciais de gestão são direcionadores » Subsistemas de gestão de pessoas são conjuntos
» Governança institucional é a vertente corporati-
va da governança, com foco na manutenção de da atuação profissional no TJDFT para a realiza- de ações e processos de gestão de pessoas, pau-
propósitos e na otimização dos resultados ofere- ção do propósito institucional, visando a melho- tados em critérios, métricas e instrumentos de
cidos pela organização aos cidadãos e aos usuá- ria do desempenho institucional e a geração de gestão, que visam planejar, desenvolver, engajar
rios dos seus serviços (Resolução 2/2019). valor para a sociedade. e valorizar a força de trabalho, contribuindo para
um ambiente que compatibilize alcance de resul-
» Governança de pessoas é o conjunto de diretrizes, » Política de gestão de pessoas é o conjunto de
tados e qualidade de vida.
estruturas organizacionais, processos e mecanis- estratégias norteadas por princípios e diretrizes
mos de avaliação, direcionamento e monitoramen- que orientam os processos e as práticas de ges- » Gestão por Competências é um sistema de ges-
to que visam a assegurar que as decisões e as ações tão de pessoas, contribuindo para um ambiente tão que alinha o desenvolvimento de competên-
relativas à gestão de pessoas estejam alinhadas às que compatibilize alcance de resultados insti- cias e o desempenho (individual e institucional),
necessidades da instituição, contribuindo para o al- tucionais e qualidade de vida dos magistrados, bem como os subsistemas de gestão por pessoas,
cance de seus objetivos (Resolução 1/2019). gestores e servidores. visando o desenvolvimento de competências que
agregue valor aos resultados organizacionais.
» Tribunais de excelência são organizações de re-
ferência, que transmitem confiança e segurança
aos usuários e à sociedade em geral.
» Eixos temáticos consistem nos temas em torno dos » Ambiência refere-se ao suporte organizacional,
quais estão agrupadas as competências dos servi- gerencial, informacional, relacional e material.
dores e dos gestores do TJDFT e traduzem os princi- Explicita as condições necessárias para que a
pais desafios para a gestão de pessoas. Esses eixos competência seja expressa em seus níveis de
temáticos são três: Futuro, Pessoas e Resultados. proficiência.
37
» Abordagem do modelo engloba as principais de- » Conhecimentos essenciais consistem no conjunto
cisões que fundamentaram a construção do mo- de conhecimentos e habilidades que contribuem
delo de competências. Compreende disposições para a expressão da competência no trabalho.

sobre conceito de competência, premissas do
» Resultados esperados representam os impactos
modelo e tipologias das competências (dos servi-
desejados para o trabalho a partir da expressão
dores e dos gestores).
da competência.
» Arquitetura do modelo compreende os elementos
» Desempenho de excelência é a geração de resulta-
que foram vinculados a cada competência, fornecen-
dos de valor, por meio da expressão de competên-
do maior clareza sobre seu sentido e sua utilidade.
cias em ambiência adequada, que impactam posi-
» Competência é o conjunto integrado de compor- tivamente nos indicadores de resultados do TJDFT
tamentos que sustentam o desempenho de exce-
lência no trabalho.
SUGIP SERH Tribunal de Justiça do Distrito Federal
Subsecretaria de Gestão Integrada de Pessoas Secretaria de Recursos Humanos e dos Territórios

Manual Gestão Por Competências - 01.02.2021

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GESTÃO POR

SUGIP SERH Tribunal de Justiça do Distrito Federal

Desembargador Romeu Gonzaga Neiva

EQUIPE TÉCNICA Desembargadora Sandra De Santis Mendes de Farias Mello

Projeto Gráfico e Diagramação Celso De Oliveira E Sousa Neto

Ilustrações Vetoriais Luciana Essinger Toledo Varella

Fernanda Martins de Vasconcelos Cirino

Beatriz Medeiros Martins

O QUE É E POR QUE UTILIZAR O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS? 6

POR QUE REFORMULAR A GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS? 7

POR QUE CONTRATAR UMA CONSULTORIA? 9

ASPÉCTOS METODOLÓGICOS VOLTADOS À GARANTIA DA QUALIDADE DO TRABALHO E DOS PRODUTOS 9

A ADOÇÃO DE UM MODELO TRANSVERSAL 11

QUAL É O REFERENCIAL INSTITUCIONAL ADOTADO NO MODELO? 12

OUTRAS IMPORTANTES INOVAÇÕES DO MODELO DE COMPETÊNCIAS DO TJDFT 14

AS COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES E AS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES 16

INTEGRACÃO DAS COMPETÊNCIAS AOS SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS 18

nhecimentos essenciais são alguns dos elementos que ganizacionais e sociais.

constituem a arquitetura, ou estrutura, da Competên- A Gestão por Competências é um modelo adotado

ambiência competência resultados impactos

desempenho: é gerar resultados de valor por meio da

DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS? eletrônico, cartório unificado, teletrabalho, tudo isso

133 milhões de funções poderão ser criadas em decor-

Tal cenário se deve, principalmente, à automati- 0,48 0,52

insurgência fluência em dados

capacidade narrativa foco no usuário

de gestão por competências do TJDFT.

– SERH; SEEF; SESA; NIC.

técnica e organizacional, visando à efetiva » Oficinas-piloto de teste de soluções geradas

» Levantamento de percepção com envolvidos e interessados do projeto

competências ágeis e de design. emocionais e sociais, ou seja, aquilo que é inerente ao

TRANSVERSAL modelo transversal, vamos considerar uma vivência

contribuindo para a visão de longo prazo das compe-

propósito e visam à melhoria do desempenho institu- TEMAS ESSENCIAIS DE GESTÃO NO TJDFT

elemento é o que evidencia mais diretamente ao anseio RESULTADOS

Aplicação em outras unidades do Tribunal /

Aplicação em unidades organizacionais com

Aplicação no âmbito da unidade. Quais os comportamentos que melhor

De forma a enriquecer compreensão do modelo

16 referências organizadoras do seu conteúdo. Uma des- imagem positiva na sociedade.

sas referências é o grupamento das competências por

O novo Modelo de Competências do TJDFT se No diagrama acima, a intercessão das competências

propósito, no centro da gestão de pessoas por competências.

COMPETÊNCIAS DOS SERVIDORES

COMPETÊNCIAS DOS GESTORES

alinhamento da Política de Localização e Movi- reconhecer e valorizar o desempenho que supera

Escola Judiciária do TJDFT.

dos cargos por especialidades, para a designação

penho e no desenvolvimento das competências.

20 AIKMAN, A. B. The Art and Practice of Court Administration. Public

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução 240, de 9 de setembro conselho-especial/2019/resolucao-1-de-03-09-2019>. Acesso

valores) do Tribunal e do Judiciário. Gestão de Equipes; b) Gestão da Diversidade.

em 3 temas, a saber: co e enfatizar a satisfação do usuário faz com que

gital e da inovação. As competências dos gesto- Gestão de Recursos.

res neste tema são: a) Visão Estratégica; b) Gestão

» Liderança para as Pessoas: fortalecer vínculos e

NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA EVIDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS RESULTADOS ESPERADOS

IV 2. Tem autonomia para tomar decisões em seu nível de

» Lidera equipes para articular a criação de inovações em processos, serviços, gestão e

» Envolve membros de sua equipe e parceiros, realizando reuniões e fornecendo atualizações

23 NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA EVIDÊNCIAS COMPORTAMENTAIS RESULTADOS ESPERADOS

1. Aplica a competência em situações de elevada