ÍNDICE

OBJECTIVO DO MÓDULO .......................................................................................... 6

UNIDADE I: INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO ........................................ 7
1.1.Definição ................................................................................................................... 7
1.2.Importância ............................................................................................................... 8
1.2.1.A criação de emprego e crescimento ............................................................... 8
1.2.2.Estimula o desenvolvimento do potencial pessoal........................................... 9
1.3.Empreendedorismo X Empreendedor ...................................................................... 10
1.4.Desenvolvimento do empreendedorismo.................................................................. 13
1.5.Mitos e Realidades em Empreendedorismo. ............................................................. 18
UNIDADE II: CRIAÇÃO DE NOVOS NEGOCIOS- geração de idéias novas e Análise
de Oportunidades .......................................................................................................... 19
2.1.Fontes de Novas Idéias ............................................................................................ 19
2.2.Métodos de Geração de Idéias ................................................................................. 21
2.3.Análise de Oportunidades. ....................................................................................... 28
UNIDADE III: FACTORES QUE AFECTAM O EMPREENDEDORISMO ................ 29
3.1.Economia ................................................................................................................ 29
3.2.Ambiente (interno e externo) ................................................................................... 30
3.3.Barreiras à entrada no mercado ................................................................................ 31
UNIDADE IV: EMPREENDEDOR .............................................................................. 32
4.1.Histórico .................................................................................................................. 32
4.2.Características ......................................................................................................... 34
4.3.Caráter de um Empreendedor................................................................................... 35
4.4.Motivação ............................................................................................................... 37
UNIDADE V: O PROCESSO EMPREENDEDOR ....................................................... 38
5.1.Identificar e avaliar oportunidade............................................................................. 38
5.2.Desenvolver o plano de negócios ............................................................................. 39
5.3.Determinar e captar os recursos necessários ............................................................. 39
5.4.Gerenciar a empresa criada ...................................................................................... 39
UNIDADE VI: MERCADO DE TRABALHO E COMPETIDORES ............................ 40
6.1.Analise de mercado ................................................................................................. 40
6.2.A análise de mercado ............................................................................................... 40
6.2.1.Análise Macroambiental ....................................................................................... 42
6.2.2.Analise da Concorrência ....................................................................................... 43
6.2.3.Cinco forças Competitivas .................................................................................... 43
6.3.Barreiras de entrada ................................................................................................ 47
6.4.Analise do ambiente de negocio ............................................................................... 48
6.5.Segmentação de Mercado ........................................................................................ 51
UNIDADE VII: ESPIRITO EMPREENDEDOR ........................................................... 55
7.1.Caracteristicas ......................................................................................................... 55
7.2.Diferenças e Similaridades entre o administrador e o empreendedor ........................ 57
UNIDADE VIII: PERFIL DO EMPREENDEDOR ....................................................... 59
8.1.Atitudes empreendedoras ......................................................................................... 59
8.1.1.Assumir riscos .................................................................................................. 60

1
 8.1.2.Identificar oportunidades .................................................................................. 60
8.1.3.Conhecimento ................................................................................................... 60
8.1.4.Organização ...................................................................................................... 60
8.1.5,Tomar decisões ................................................................................................. 61
8.1.6.Liderança .......................................................................................................... 61
8.1.7.Dinamismo ....................................................................................................... 61
8.1.8.Independência ................................................................................................... 61
8.1.9.Optimismo ........................................................................................................ 61
8.1.10.Habilidade empresarial.................................................................................... 61
UNIDADE IX: MODELOS DE FINANCAS PARA NOVOS EMPREENDIMENTOS 62
9.1.Fontes de Capital ..................................................................................................... 62
UNIDADE X: FINANCIAMENTO DIRIGIDO AO EMPREE ..................................... 64
10.1.Necessidades de financiamento do negócio ............................................................ 64
10.2.Fontes de Capital ................................................................................................... 65
10.3.Formas de financiamento tradicionais .................................................................... 66
10.4.Capital de Risco ..................................................................................................... 67
UNIDADE XI: QUESTÕES LEGAIS DE CONSTIUTUIÇÃO DE EMPRESA ............ 68
11.1.Criação da empresa ................................................................................................ 68
11.2.Os passos para constituição legal de uma empresa ................................................. 68
11.3.Marcas e patentes .................................................................................................. 69
UNIDADE XII: ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO DO FUTURO NEGÓCIO .... 69
12.1.Plano de Negócios ................................................................................................. 69
12.2.A Importância do Plano de Negócios ..................................................................... 71
12.3.Etapas que antecedem a elaboração de um plano de negócio .................................. 73
12.4. Cuidados importantes ao redigir um plano de negócios................................ 74
12.5.Estrutura do plano de negócio ................................................................................ 75
UNIDADE XIII: OS NOVE PECADOS CAPITAIS QUE O EMPREENDEDORISMO
NÃO PODE COMETER ............................................................................................... 90
UNIDADE XIV: EMPREENDEDORISMO E RESPONSABILIDADE SOCIAL......... 95
14.1.O que é responsabilidade social? ............................................................................ 95
14.2.As sete directrizes da responsabilidade social................................................. 96
UNIDADE XV: ESTRATÉGIAS DE VALORIZAÇÃO DO POTÊNCIAL
EMPREENDEDOR DE UMA SOCIEDADE ................................................................ 99
15.1.A educação e o domínio escolar ........................................................................... 101
15.2.Os sistema de apoio (incubadoras e centros de empreendedorismo) ........... 102
15.3.Promoção do spin off ........................................................................................... 104
15.4.Organizações de forças empresariais .................................................................... 107
15.5.Um papel renovado para os líderes políticos ........................................................ 109
15.6.As agências especializadas................................................................................... 110
UNIDADE XVI: OS OITO CAMINHOS DO EMPREENDEDOR ............................. 112
16.1.Desenvolver o conceito de si................................................................................ 112
16.2.Perfil do empreendedor ........................................................................................ 114
16.3.Aumento da criatividade ...................................................................................... 114
UNIDADE XVII: O EMPREENDEDOR E O MERCADO ......................................... 128
17.1.Conceito de Mercado ........................................................................................... 128

2
UNIDADE XVIII: UMA FERRAMENTA DE TRABALHO CHAMADA
MARKETING............................................................................................................. 133
18.1.O conceito de marketing ...................................................................................... 133
18.2.Plano de Marketing .............................................................................................. 133
UNIDADE XIX: O CRÉDITO EMPREENDEDOR .................................................... 137
19.1.Conceito do crédito .............................................................................................. 137
19.2.Como se conquista crédito ................................................................................... 138
19.2.1.Os 4 ``C`` do crédito ......................................................................................... 138
UNDADE XX: EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO ............................. 144
20.1.Algumas diferenças entre empreendedorismo e gerenciamento ............................ 144
20.2.Formação empreendedora e gerencial .................................................................. 146
UNIDADE XXI: O EMPREENDEDOR ENQUANTO MOTOR DA MUDANÇA ..... 147
21.1.Porquê a mudança? .............................................................................................. 147
21.2.A inteligência emocional como ferramenta da mudança ....................................... 154
BIBLIOGRAFIA

3
1. PRESSUPOSTO

Todos os alunos têm se envolvido activamente em algum tipo de empreendedorismo em

algum momento;

Os alunos têm se reportado á Contabilidade, Marketing, Economia e Gestão e Modelos

do Comportamento Organizacional;

Os alunos têm interesse pelo empreendedorismo.

4
2. INTRODUÇÃO
Esta disciplina abordara a importância do empreendedorismo e dos problemas
enfrentados pelos empreendedores durante o processo de abertura de uma empresa. A
disciplina visa, desenvolver as capacidades empreendedoras dos alunos, estimulando e
dando ferramentas necessárias para abertura de uma empresa. Ensinar os alunos a serem
empreendedores ou mesmo consultores.

Especificamente o curso ira abordar o seguinte: conceitos e características do

empreendedorismo ou características do comportamento empreendedor história do
empreendedorismo, processo empreendedor, entendendo o universo dos negócios (analise
de ambiente), gerenciando os recursos empresariais, resultados cada vez melhores,
questões legais de constituição de empresa, processos visionários e relações.

5
 OBJECTIVO DO MÓDULO
Ao final deste curso os estudantes deverão ser capazes de:

· Definir o empreendedorismo;

· Distinguir diferença entre Empreendedorismo e Empreendedor;

· De compreenderem os princípios básicos do planeamento de uma micro empresa,

objectivando estabelecer-se como empreendedor ou gestor de um
empreendimento.
· Terem conhecimentos que lhe permitam gerir e criar negócios, mantendo e
sustentando-os em um ciclo de vida prolongado obtendo retornos significativos
dos investimentos empregados.
· Desenhar Planos de Empreendedorismo Empresarial ou Planos de Negócios

6
3. CONTEÚDO

UNIDADE I: INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO

1.1.Definição
A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuída a Richard Cantillon (1755) e a
Jean-Baptiste Say (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que correm
riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos.

Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao afirmar

que “a essência do empreendorismo está na percepção e aproveitamento das novas
oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de uma nova
forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego
tradicional e sujeitos a novas combinações”. Schumpeter descreveu ainda o
empreendedor como responsável por processos de “destruição criativa”, que resultavam
na criação de novos métodos de produção, novos produtos e novos mercados.

A palavra empreendedor (entrepreneur), originada do francês, é usada para descrever

uma pessoa que tem, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas.

Os conceitos de administração normalmente estão associados às organizações, ao

contrário do conceito de empreendedorismo, que sempre se associa à pessoa que faz
acontecer.

Segundo David McClelland, as pessoas podem ser divididas em dois grandes grupos:
uma minoria que, quando desafiada por uma oportunidade, está disposta a trabalhar com
determinação e afinco para conseguir o que quer, e uma grande maioria que não se
importa tanto assim. McClelland afirma que as pessoas que têm necessidade de realizar

7
se destacam porque, independentemente de suas atividades, fazem com que as coisas
aconteçam.

O empreendedor, com sua aguçada percepção, está sempre observando recursos escassos
na região onde atua, recursos que não estejam sendo devidamente explorados ou até
mesmo que não tenham sido alvo da atenção de ninguém, sendo, no entanto, uma boa
fonte de oportunidade de negócio.

Em resumo, podemos dizer que o empreendedor identifica uma oportunidade e cria um

meio para aproveitá-la, assumindo os riscos que qualquer atividade empresarial oferece.

1.2.Importância
Em todo o mundo, um em cada cinco habitantes com idade entre 15 e 24 anos está
desempregado. São 88 milhões de pessoas, representando 40% do total dos que buscam
um emprego. Estes dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT) são coerentes
com a realidade do Brasil, onde há 3,5 milhões de desempregados na faixa etária de 16 a
24 anos. Ou seja, é preciso multiplicar empresas, transformando jovens em empresários
capazes de criar negócios de sucesso e, portanto, de contribuir para ampliar as
oportunidades das novas gerações. Afinal, ao empreender, o jovem deixa de figurar nas
estatísticas do desemprego e abre postos de trabalho para outros.

Porquê o empreendedorismo é tão importante para a sociedade? Destacamos três pontos

fundamentais para a compreensão da importância do empreendedoreismo em nossa
sociedade nomeadamente:

1.2.1.A criação de emprego e crescimento

Cada vez mais são as empresas novas e pequenas, e não as grandes, as maiores criadoras
de novos postos de trabalho. Os países com maior aumento nas taxas de iniciativa
empresarial tendem a ter um maior decréscimo nas suas taxas de desemprego.

8
Durante a década de 1990, as pequenas empresas contribuíram de forma considerável
para a criação de empregos1.

Dados do Ministério do Trabalho mostram que, de 1995 a 2000, os empreendimentos de

pequeno porte foram responsáveis pela criação de 96% dos novos postos de trabalho em
todo o país. Nesse mesmo período, o número de empresas brasileiras aumentou em 477,4
mil, graças, sobretudo, aos pequenos empreendimentos.

Das unidades criadas, 96,36% eram microempresas, 3,4% pequenas, 0,2% médias e
apenas 0,04% grandes. Atualmente, as empresas de pequeno porte empregam cerca de
67% do total de trabalhadores com carteira assinada.

As nossas pesquisas sugerem que a iniciativa dos empreendedores contribui

positivamente para o crescimento econômico, ainda que o crescimento do PIB seja
influenciado por outros fatores.

1.2.2.Estimula o desenvolvimento do potencial pessoal

Uma ocupação não constitui apenas um modo de ganhar dinheiro; as pessoas utilizam
outros critérios nas suas escolhas relativas à carreira, tais como a segurança, o nível de
independência, a variedade de funções e o interesse pelo trabalho.

Um estudo britânico mostrou que, além das motivações materiais (dinheiro e status
social), as pessoas escolhem ser empreendedoras como meio de satisfação pessoal
(liberdade, independência e desafio).

Tornar-se empreendedor, do ponto de vista social, pode ser um meio para atingir uma
posição melhor para si mesmo.

1
Dados referente ao Brasil

9
A capacidade empreendedora e os interesses da sociedade

Os empreendedores são os condutores da economia do mercado cujos resultados

permitem que a sociedade disponha de riquezas, postos de trabalho e variedades de
escolha para seus consumidores.

Nesse sentido, em resposta às expectativas crescentes da sociedade, relativas aos

impactos da atividade empresarial, muitas empresas adotaram estratégias e formas de
responsabilidade social, o que implica a inclusão voluntária de aspectos sociais e
ambientais nas suas respectivas operações, assim como nas suas relações com a
sociedade. Tais empresas reconhecem que o comportamento empresarial responsável
serve de base para seu sucesso.

Esse comportamento responsável pode incluir, por exemplo, o compromisso de produzir

de modo pouco agressivo para o meio ambiente, pois respeita as preocupações dos
consumidores. Além disso, a iniciativa empreendedora pode também ter um papel
importante na prestação de serviços eficientes de saúde, educação e segurança social.

1.3.Empreendedorismo X Empreendedor
Empreendedorismo é a arte de fazer acontecer com motivação e criatividade.

Empreendedorismo “é um fenômeno cultural, expressão dos hábitos, práticas e valores

das pessoas” sendo necessário esclarecer que o seu objeto de estudo não é a empresa, e

sim o Empreendedor, podendo abranger as seguintes dimensões: a criação de empresas;

Geração do auto-emprego (autônomos)¸ Intra-empreendedorismo (quando o empregado

assume a sua dimensão empreendedora), Empreendedorismo Comunitário (compromisso
com o meio social, a ética e a cidadania), Políticas Públicas.

10
Enquanto que o "empreendedor" é a expressão de um conjunto de comportamentos que
potencializa a condição deste empresário direcionando-o com mais eficiência rumo aos
seus objetivos.

O grande desafio pessoal: o que você espera de você?

Apesar de ninguém poder “adivinhar” se uma empresa vai ou não dar certo, o sucesso
empresarial não é um jogo de azar, que depende do acaso. Se fossemos compará-lo com
um jogo, seria como um jogo de xadrez. Neste caso, a vitória dependerá da sua habilidade
de planejar e utilizar estratégias.

Por sua vez, as estratégias serão resultado do seu conhecimento sobre o jogo, sobre o seu
adversário e, é claro, sobre você mesmo.

Segundo Schumpeter o empreendedor é alguém versátil, que possui as habilidades

técnicas para saber produzir, e capitalistas ao reunir recursos financeiros, organiza as
operações internas e realiza as vendas de sua empresa.

O Empreendedor é alguém que sabe onde, quando e como chegar na busca da sua
realização pessoal, de sua família, empresa ou comunidade e, uma vez definidos os seus
sonhos, ele os projeta com um horizonte futuro de aproximadamente 15 anos. Mas o
Empreendedor não é um sonhador inconseqüente. A partir da sua visão de futuro ele
elabora todo um planejamento que permita criar as condições necessárias à efetiva
realização dos seus projetos de vida, seja no aspecto pessoal, familiar, profissional,
acadêmico ou empresarial. Neste momento são estabelecidas as metas a serem
alcançadas para daqui a dez anos, cinco anos, um ano, seis meses, um mês e... para o dia
seguinte.

Entre muitas qualidades pessoais de um empreendedor, destacam-se as seguintes:

a) iniciativa;

b) visão;

c) coragem;

d) firmeza;

11
e) decisão;

f) atitude de respeito humano;

g) capacidade de organização e direção.

O que é ser empreendedor ?

Alguns homens vêem as coisas como são, e perguntam: "Por quê?"

Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: Por que não?

Bernard Shaw

As palavras de Bernard Shaw traduzem com força e elegância poéticas a essência do

espírito empreendedor, enquanto a precisão acadêmica do estudioso Louis Filion define o
empreendedor como “a pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.

Quaisquer que sejam as fontes de informação sempre encontraremos a figura do

Empreendedor relacionada a alguém inovador, inquieto, criativo, planejador e sempre de
olho no futuro.

12
 1.4.Desenvolvimento do empreendedorismo
O empreendedorismo tem transformado o cenário brasileiro, trazendo mudanças sócio
econômicas. Neste contexto discute-se a função das Instituições de Ensino Superior que
buscam cumprir seu papel na sociedade, proporcionando aos estudantes condições de
aprenderem na prática seus conhecimentos obtidos em sala de aula. Este trabalho tem
como objetivo realizar uma análise sobre o desenvolvimento do empreendedorismo nas
Instituições de Ensino Superior e em especial na Universidade Federal da Paraíba bem
como das práticas empreendedoras no âmbito acadêmico relacionada com a
comunicação. Ressaltando também a importância da comunicação nesse trajeto, como ela
é capaz de inserir todos os indivíduos em todas as áreas interligando cada setor,
melhorando o entendimento e o crescimento individual de cada pessoa. O trabalho que
está em andamento, com conclusão prevista para Dezembro de 2009, está realizando
pesquisas e entrevistas com estudantes do curso de Comunicação nas habilitações de
Jornalismo, Relações Públicas, Rádio e TV, professores e a coordenadora para conhecer
o ensino do empreendedorismo nestes cursos.
.
Com os avanços tecnológicos, sociais, políticos e econômicos ocorridos nos últimos
tempos, as Instituições vem mudando seus comportamentos diante dos diversos papéis
que assumem na sociedade. Com a Universidade federal da Paraíba não acontece
diferente, visando adaptar-se ás mudanças cada vez mais intensas e velozes do mundo
globalizado, essa universidade vem buscando alternativas, uma delas é a implementação
de uma cultura empreendedora no âmbito acadêmico.
Promovendo reflexões a universidade por meio de seus segmentos de ensino, pesquisa e
extensão promove a construção de um futuro melhor, aliando produção e disseminação
do conhecimento ao desenvolvimento da cidadania e melhoria de vida da sociedade.
Neste aspecto esse trabalho tem o objetivo de analisar à princípio como é praticado o
empreendedorismo nas disciplinas dos cursos de comunicação social da UFPB e pretende
mostrar o que se é aprendido, se há realmente a troca de conhecimentos e integração
como é visto no processo de empreendedorismo. Detectar as formas adotadas pelos
professores e alunos que fazem o empreendedorismo dentro e fora da Universidade.

13
O resultado será realizado no final do período pelo fato de ser uma pesquisa quantitativa
através de questionários,que será avaliada dentre o cursos mencionados e exposta
contendo os dados obtidos.

Ser empreendedor é muito mais do que ser um idealizador que acredite no seu sonho, é
aquele que mergulha de cabeça sem medo de errar, apostando nas idéias afim de realizar
seus propósitos. Possui características marcantes que o leva ao reconhecimento dos
demais por sua forma de atuar e por sua motivação que transmite por onde passa.

Segundo Dornelas empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com características

especiais, que são visionárias, que questionam, que ousam, que querem algo diferente,
que fazem acontecer, ou seja,, que empreendem. Os empreendedores são pessoas
diferenciadas, que possuem uma motivação singular, gostam do que fazem, não se
contentam em ser mais um na multidão,querem ser reconhecidas e admiradas,
referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.

Segundo Filion (1999,p 19) o empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um
empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios
e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a
desempenhar um papel empreendedor.

O autor além de mostrar as características de um empreendedor, ele reforça a idéia de que

todas as atividades que é desenvolvida nas instituições são uma forma de empreender,
seja qual for a ação realizada pelos alunos e professores, se ambos buscam
conhecimentos para um crescimento profissional, pessoal e também para a sociedade e
instituição estão sendo exatamente empreendedores.
Para Dornelas (2003, p.5) O espírito empreendedor é caracterizado pela criatividade e
um alto nível de energia , o empreendedor demonstra imaginação e perseverança,

14
aspectos que, combinamos adequadamente, o habitam a transformar uma idéia simples e
mal e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado. Com tantas
características motivadoras, o empreendedor usa de suas habilidades para proporcionar
mudanças positivas seja no mercado, seja na sociedade, em qualquer área que ele estiver
atuando, o crescimento e melhoramento serão suas armas definidoras no processo.
Segundo Dolabela (2009, p.1) muitos pensam que o conhecimento transferido da
universidade para a empresa já traz embutida (embeded, para usar o jargão da área) a
inovação tecnológica. Não é assim, o personagem que transforma o conhecimento em
produto ou serviço é o empreendedor. Certamente a universidade passa aos alunos
conhecimentos para mais tarde lidarem com o mercado de trabalho, mas isso só não
basta, não se deve esperar pela a universidade, é preciso que haja um esforço e uma
vontade de crescer e obter mais conhecimentos além do que é visto na universidade.

Quando se está na empresa é preciso ser empreendedor, mostrar além do que se aprendeu
na academia e ser diferente.

Dolabela (1999) e Vésper (1987 apud RAMOS E FERREIRA, 2004) sinalizam que o
papel do professor deve mudar, abandonando suas antigas funções de mediador do
conhecimento. Ele deve, agora, criar um ambiente favorável para que o aluno venha a se
tornar um futuro empreendedor.
Existe uma barreira entre o que é praticado nas empresas e o que é ensinado nas
Instituições de Ensino Superior. O que deveria facilitar a aprendizagem dos alunos acaba
tornando-se um obstáculo. Os professores são “acostumados” a ensinar teorias, que é uma
forma correta, é claro, mas que não se resume a isso. O ensino hoje, adotou diversas
maneiras para atrair a atenção dos alunos, que não se prendem as aulas teóricas e
monótonas, por isso, muitos mestres mudaram o seu jeito de ensinar, levando para a sala
de aula vários instrumentos que melhoram o aprendizado.

Dolabela (1999) e Vésper (1987 apud RAMOS E FERREIRA, 2004) sinalizam que:
O papel do professor deve mudar, abandonando suas antigas funções de mediador do
conhecimento. Ele deve, agora, criar um ambiente favorável para que o aluno venha a se

15
tornar um futuro empreendedor.

Como exemplo de aulas expositivas com vídeos, painéis, slides, e outros. Essas práticas
ocorrem dentro da sala de aula, mas isso só não basta, os alunos precisam de
conhecimentos reais, saber como lidar com as situações no mercado de trabalho. É
através dessa necessidade que surgem as ações empreendedoras, os projetos oferecidos
nas Instituições que fazem com que os alunos possam desempenhar seus potenciais,
tornando-se capacitados e ao mesmo tempo ajudando no crescimento não só da
Instituição como da sociedade.
O ensino universitário brasileiro sempre foi voltado para a formação de empregados. Em
todos os cursos universitários a “cultura” do ensino pressupõe que o aluno esteja a busca
de uma qualificação que lhe garanta um emprego, afirma Dolabela ( 1999, p.2 ). O ensino
brasileiro, na verdade ainda está em transformação quando o assunto é
empreendedorismo, pois ainda faltam vencer muitos obstáculos presentes na inserção do
empreendedorismo, há muitas universidades que não enxergam a importância desse novo
conceito que está presente no dia a dia de todos que fazem parte da sociedade, e
principalmente aqui no Brasil, que cresce a cada ano.
As universidades responsáveis pela formação de todos que a compõe, vem participando
das mudanças ocorridas causada pelo empreendedorismo. Cabe as empresas entenderem
que manter laços com as universidades só levará ao seu crescimento e da universidade e
ambas construirão uma sociedade mais justa.
A UFPB é exemplo de universidade empreendedora, em seu programa acadêmico
existem várias ações que tornam os alunos em empreendedores e capazes de vivenciarem
atividades em seus cursos voltados para o mercado. Tais atividades são: Projeto de
Monitoria, Probex, Pibic, Empresa Junior, Prolicen, Pet, Prodocência e outros.

Antes é preciso saber o que é comunicação e segundo Kotter e Cohen (2002, p.100),
citam que:

A boa comunicação não é apenas transferência de dados. É preciso mostrar às pessoas

alguma coisa que trate de suas ansiedades, que reconheça sua raiva, que seja confiável,

16
que faça sentido em nível mais profundo e que evoque fé na visão.

O ato de comunicar vai além da informação, é preciso manter uma troca de informações ,
um feedback (uma resposta). A comunicação é um meio de integração que mesmo sendo
tão importante é preciso ser usada de forma correta. Cabe explicar aqui a comunicação
presente nas universidades, que muitas vezes não a usam deixando um clima de
insatisfação em todos que nela circulam.
As universidades precisam dar mais valor a comunicação e investir mais nesse setor, pois
sem troca de informações não há conhecimentos, e se não houver conhecimentos não há
crescimento pessoal e da própria instituição.
Quando a palavra comunicação é posta para reflexão, muitos acham que sua única função
é informar, aí se encontra um grave erro, pois a comunicação vai muito além. Para uma
universidade trabalhar bem sua comunicação ela terá que começar pela parte interna, seus
funcionários, professores e alunos, isso é o primeiro passo, o relacionamento, que de fato
irá dizer como anda seu funcionamento.
Paulo Nassar e Suzel Figueiredo (2003,p.13) afirmam que a comunicação interna deixa,
neste momento de ser uma atividade secundária para se transformar numa importante
ferramenta de gestão, contribuindo para a formação da imagem, capacitação profissional
e integração.
A razão de se trabalhar o relacionamento interno é que através desse trabalho se obtêm as
respostas que são precisas para o bom funcionamento da instituição. Quais os problemas
enfrentados pelos alunos, professores e funcionários, suas necessidades e principalmente
suas opiniões, que ajudarão no melhoramento do clima e no crescimento da instituição.
Por isso deve-se estabelecer a comunicação em todos os setores da instituição, para que
todos fiquem sabendo o que se passa na instituição e poderem também divulgar suas
idéias e opiniões trocando experiências e agregando novos conhecimentos.

17
 1.5.Mitos e Realidades em Empreendedorismo.
É interessante destacar alguns mitos sobre os empreendedores. Existem vários, mas três
em especial devem ser analisados com mais atenção.

Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso

Realidade:

· Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de

inteligência, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes,
experiências contatos com o passar dos anos.

· A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tempo.

Mito 2: Empreendedores são "jogadores" que assumem riscos altíssimos Realidade:

· Tomam riscos calculados

· Evitam riscos desnecessários

· Compartilham o risco com outros

· Dividem o risco em "partes menores"

Mito 3: Os empreendedores são "lobos solitários" e não conseguem trabalhar em equipe

Realidade:

· São ótimos líderes

· Criam times/equipes

· Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros,

clientes, fornecedores e muitos outros.

18
 UNIDADE II: CRIAÇÃO DE NOVOS NEGOCIOS- geração de idéias novas e
Análise de Oportunidades

2.1.Fontes de Novas Idéias

Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunc têm boas ideias, que
trabalham muito e não são reconhecidas, acomodando-se e aceitando esse fato como
normal. Os empreendedores de sucesso são diferentes: estão sempre atrás de novas ideias
de negócio e de verdadeiras oportunidades de mercado, ficando atentos a tudo que ocorre
à volta deles. São curiosos e questionadores, não aceitando a primeira explicação dada
para os fatos ocorridos. Será que por isso são criativos e identificam mais oportunidades
que as demais pessoas? Ou será que é o fato de sempre estar em busca de novas
oportunidades que os levam ao encontro das mesmas? Na verdade, existe um pouco de
cada coisa. Novas ideias só surgem quando a mente da pessoa está aberta para que isso
ocorra, ou seja, quando está preparada para experiências novas. Assim, qualquer fonte de
informação pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificação de
oportunidades de mercado. Informação é a base de novas idéias. Estar bem informado é o
dever de qualquer empreendedor.

Atualmente, a informação está ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e

veículos diferentes: televisão, rádio, revistas, jornais, livros, Internet, outras pessoas, a
própria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros.
Só não se informa quem não quer. O difícil é selecionar a informação relevante, que
realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importância àquilo de que mais gostam,
excluindo ou não notando potenciais oportunidades em seções de jornais que não lêem,
programas de televisão que não assistem, sites de Internet que não acessam... Isso é
natural.

Mas o empreendedor curioso e criativo sempre está à procura de novas oportunidades e

atento ao que ocorre à sua volta. Apesar de existirem muitas fontes de informação,
identificar uma nova oportunidade pode não ser fácil. No entanto, existem algumas dicas

19
que auxiliam o empreendedor nessa tarefa. Uma das mais conhecidas formas de se
estimular a criatividade e a geração de novas ideias é o método de brainstorming
(tradução literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem
estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo, reunidas com outras pessoas.
Para não se perder, o grupo define algumas regras básicas, mas sempre evitando ceifar a
criatividade dos demais. Ao final, muita coisa não é aproveitada, mas geralmente surgem
novas formas de se produzir um produto, soluções mais simples para um determinado
problema, concepções de novos produtos etc. Para se estruturar o brainstorming,
aconselham-se as seguintes regras:

1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos estão livres para expor as ideias
que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam absurdas.

2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois serão geradas mais idéias. E
sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma idéia a respeito do tópico
em discussão.

3. Podem-se dar idéias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Essas

combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados.

4. A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando a mesma.
Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições. Existem outras formas e
técnicas para gerar idéias, mas um requisito básico é que o empreendedor tenha sua
mente estimulada e esteja preparado e "antenado" para o que ocorre no ambiente onde
vive. Exemplos são apresentados a seguir.

Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adolescentes, mais velhos e
experientes), sobre os mais variados temas, também pode trazer novas ideias de produtos
e serviços em um determinado nicho de mercado.

Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em áreas onde o empreendedor

tem intenção de atuar com um novo negócio, pode produzir conclusões interessantes que
definirão a estratégia da empresa.

20
Estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências, preferên cias da
população, mudanças no estilo e padrão de vida das pessoas e hábitos dos jovens (futuros
e até atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais
velhos (mercado promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da
expectativa de vida da população).

Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc. Participar

de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades de classe e
associações. Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e
gerar novas ideias é observar tudo e todos, de forma dinâmica, sem se preocupar, em um
primeiro momento, se uma ideia é viável ou não, ou seja, se ele tem ou não uma boa
oportunidade nas mãos. Essa análise deve ser feita em uma segunda etapa, após a seleção
natural de várias ideias (baseada no feeling do empreendedor e de quanto ele se
identificou com cada ideia). Nessa segunda etapa, alguns critérios mais racionais de
negócio devem ser utilizadas.

2.2.Métodos de Geração de Idéias

A geração de idéias constitui uma das principais preocupações das organizações que
procuram realizar inovações de modo sistemático.

Organizações de ponta tem sete principais estratégias para fortalecer a geração de idéias:

1)Convidam os colaboradores na busca de novas idéias

2)Envolvem os clientes no processo de geração de idéias
3)Envolvem os clientes de novas maneiras
4)Focam nas necessidades que os clientes não expressam
5)Procuram idéias de novos grupos de clientes.
6)Envolvem os fornecedores na inovação de produtos
7)Criam métodos ou sistemas na criação de idéias

21
É evidente que o cliente desempenha um papel importante nessas estratégias para reforçar
a idéia de organização de geração de idéias. Isso só faz sentido. O objetivo é criar idéias -
os blocos de construção de novos produtos, serviços, processos e estratégias - os usuários
que são clientes.

Geração de idéias Estratégicas 1: Convidar os colaboradores na busca de novas idéias-

Enquanto as caixas de sugestões foram criadas em torno de uns 100 anos, as organizações
de vanguarda da inovação são ênfase nas suas caixas de sugestões para que se tornem
uma força poderosa e energizante para a criatividade corporativa.

Bristol-Myers Squibb (BMS), uma empresa farmacêutica global, não restringe a sua
definição de inovação para as atividades relacionadas com a conclusão da descoberta de
uma nova droga. Em vez disso, ele vê a necessidade de novas idéias em termos muito
mais amplas e envolvem os colaboradores constantemente na busca. A BMS tem
desenvolvido uma série de campanhas de geração de idéias para clientes internos.

Quando a patente estava prestes a expirar em um medicamento oral para diabetes tipo 2,
MacArthur ajudou a coordenar uma campanha para solicitar idéias sobre como obter mais
pessoas para o uso da droga no mesmo período. Ao invés de classificar isso como um
problema de marketing e deixar responsáveis as pessoas que trabalham na sua área ele
criou uma campanha de geração de idéias onde convidou todos os colaboradores da
organização a apresentarem idéias.

A campanha foi divulgada por funcionários que andavam usando placas, que declaravam:
"Estamos travando uma guerra contra a diabetes e precisamos da sua ajuda!" reuniões da
Câmara Municipal foram criadas pela equipe para descrever o problema em maiores
detalhes.

Foram criadas na empresa BMS uma intranet para que os funcionários pudessem
apresentar suas idéias. Uma idéia era fazer uma campanha nacional, que declarava guerra
contra o diabetes. Outro, criar um museu para os diabéticos. Essa campanha de geração

22
de idéias única gerada através de 4.000 inclusões no sistema de controle geradas por 429
funcionários em todo o mundo.

Lição: As organizações podem ampliar seu leque de idéias incluindo mais empregados no
processo de geração de idéias de novos produtos e serviços e na solução dos complexos
problemas organizacionais. Comece por encorajá-los a ouvir os clientes.

Geração de idéias Estratégicas 2: Envolver os clientes no seu processo- Novos produtos

são mais freqüentemente iniciadas por idéias de clientes, em vez de sessões de
brainstorming ou desenvolvidos internamente pela pesquisa e desenvolvimento, de
acordo com um estudo realizado por pesquisadores de negócios Robert G. Cooper e Elko
J. Kleinschmidt, da Universidade McMaster, em Ontario.

Se você pensa imediatamente "grupos de foco" quando o assunto trata de envolver os

clientes, melhor pensar de novo. empresas de vanguarda estão indo bem além das
técnicas, como eles buscam mais poderosos insights e idéias.

Para manter seu posicionamento no mercado a BMW com sede em Munique procura
constantemente novas tecnologias e recursos de design para mantê-lo um pouco à frente
de seus competidores. Para atingir este objetivo, a BMW lançou o que ele chama de
Virtual Innovation Agency (VIA) para ouvir os clientes diretamente. Os clientes em todo
o mundo podem acessar o site da VIA e juntar-se as discussões online para compartilhar
suas idéias com outros entusiastas de todo o mundo - e com o Grupo BMW.

O processo de idéias geradas através da VIA permite que qualquer pessoa com acesso à
Internet possa apresentar as idéias e elas também são protegidas. Se a idéia tem potencial,
é encaminhada para o grupo de trabalho apropriado na BMW para o follow-up. Na
primeira semana após a criação da VIA lançada em Julho de 2001, 4.000 idéias foram
recebidas.

23
Lição: envolver clientes para servir como caixa de ressonância de idéias e identificar
clientes que tendem a comprar as versões mais recentes de seus produtos podem fornecer
insights sobre o que o mercado necessita e isso pode levar a um melhor posicionamento
no mercado.

Geração de idéias Estratégicas 3: Envolver os clientes de novas maneiras- Organizações

evoluem e abraçam novas formas de fazer as coisas de formas diferentes. KB Home, uma
construtora líder no mercado sediada em Los Angeles, só começou a escutar os clientes
no final de 1990, em um tempo muito curto, ele começou a ter insights sobre novas
formas de fazer negócios. Em Denver, KB Home construíram casas com lareiras e
porões, fornecendo a este mercado o que todos queriam. Mas alguns compradores não
fechavam os negócios. O CEO Bruce Karatz percebeu que o argumento de venda para
potenciais compradores é que muitos queriam economizar dinheiro. Um casal afirmou
que eles não precisam de um porão, mas o vendedor tentava forçá-los a comprar como
todos os outros tinham.

Karatz percebeu que as pessoas estavam mais dispostas a cortar o preço em até 20%, não
necessitando assim casas com os porões. Em Phoenix, onde alpendres cobertos foram
construídos como sendo básico e obrigatório, menos da metade dos compradores
disseram que se preocupava com eles. Pela pesquisa de preferências, KB Home abriu seu
negócio aos compradores para um orçamento mais limitado.

Lição: Olha para fora de seu próprio negócio ou na geração de idéias sobre como obter a
entrada do cliente. Os fabricantes de automóveis, varejistas, fabricantes de
eletroeletrônicos, por exemplo, estão na vanguarda do mapeamento do cliente e são
muitas vezes considerados os pioneiros de técnicas de geração de idéias.

Geração de idéias Estratégicas 4: Focar nas necessidades que os clientes não expressam
Ter grupos de foco tradicional geradores de idéias é que eles fornecem feedback apenas
em idéias já existentes. Como você recebe feedback sobre idéias que não existem?

24
Uma abordagem crescendo em popularidade é sondar as necessidades dos clientes,
pedindo-lhes que considerem protótipos e produtos hipotéticos para ver como eles
reagiriam.

Considere o forno de microondas. Perguntado por que eles gostam, a maioria das pessoas
diria que é porque aquece o alimento mais rápido do que os fornos convencionais.
Perguntado como elas realmente usá-lo, a maioria das pessoas poderia dizer "para
aquecer o meu café" ou "pipocas". Dificilmente é comentado que quando tentam usar seu
microondas para fazer uma refeição "de verdade", como um assado ou um bife, os
resultados são desastrosos.

GE sondada apenas tais necessidades não expressadas em 1999 e surgiu com Advantium,
um fogão a velocidade para assados, bifes e outros itens. Uma lâmpada alógena branca e
quente assava a parte externa da carne enquanto microonda cozinhava por dentro. O
resultado: Refeições que são rápidas e gostosas.

Lição: Aprenda com os clientes, observando o que eles não estão fazendo, ouvindo o que
eles não estão dizendo. Reconhecer as fontes de sua frustração e encontrar as possíveis
formas de eliminá-lo.

Geração de idéias Estratégicas 5: buscar idéias de novos grupos de clientes A maioria das
organizações devem ter uma boa idéia de quem são seus clientes. Mas se você expandir a
sua definição de cliente, você também pode expandir sua capacidade de gerar idéias
vencedoras.

A divisão de produtos médicos da Holanda a Philips Electronics pesquisava junto aos

seus clientes que eram apenas os médicos que trabalhavam em hospitais, onde tomavam
suas decisões sobre suprimentos médicos. Mas os gerentes da Philips observaram
mudanças na indústria de cuidados de saúde e viu que mais serviços estavam sendo
prestados em ambientes não tradicionais, como nos ambulatórios, nas casas, e até mesmo

25
nas ruas para as pessoas desabrigadas.

Ao perguntar-se a estes clientes em ambientes não hospitalares poderiam precisar, a

Philips apareceu com produtos tais como um estetoscópio com melhor acústica para
filtrar as vozes, trânsito e outros ruídos de fundo, tornando mais fácil para os
médicos/enfermeiros em ambientes caóticos para ouvir o coração ou problemas
respiratórios.

Lição: Olhe para os clientes de seus clientes e clientes de seus concorrentes. Em vez de
olhar só o presente, olhar também para o passado (ex-clientes) e o futuro. Pergunte como
você pode satisfazer as necessidades dos clientes.

Geração de idéias Estratégicas 6: Envolver os fornecedores na inovação de produtos

Os fornecedores podem ser parceiros-chave no processo de criação da idéia, mas muitas

empresas estão relutantes em compartilhar informação com fornecedores (que, afinal,
poderia ser parceiros com a concorrência também). Outros obstáculos incluem diferenças
culturais, falta de cooperação, falta de recursos e falta de visão - uma inabilidade em
conceitualizar novas oportunidades.

O comprador chefe de uma empresa líder em produtos de consumo usado para visitar
fornecedores e tentar angariar idéias, dizendo: "Se você tem alguma idéia nova ou
tecnologias você acha que estaria interessado em compartilhá-la conosco?" Resultado:
zero idéia nova.

Agora quando ele traz os seus problemas aos seus fornecedores: "O que eu preciso saber,
por exemplo, é se você pode ter um adesivo que funciona bem na pele de idosos, pele
sensível, ferida de pele e cinco outros tipos de pele que nós identificamos. " Essa
abordagem incentivou os fornecedores a contribuírem para o processo de criação da
idéia, trazendo assim produtos e materiais que foram desenvolvidos em parceria.

Lição: Assim como você olha para os seus clientes para novas idéias (como, detectando

26
suas necessidades não expressadas), pense em sua empresa como cliente do seu
fornecedor. Você também tem necessidades não expressadas. Tente articular e obter a
capacidade de seu fornecedor de gerar idéias e de trabalhar em conjunto com o seu.

Geração de idéias Estratégicas 7: Geração Criam métodos ou sistemas na criação de

idéias

Organizações de vanguarda da inovação gerenciam ativamente o processo de geração de

idéias, examinando sua eficácia e questionando como as idéias-processo-resultados
podem ser melhoradas. Geração de idéias não é algo que deve ser deixado ao acaso.

Geração de idéias requer especialista que pode ser chamado para ensinar novas técnicas,
agitar as coisas e injetar novas formas de pensar no processo. Um especialista em geração
de idéias de ponta é Doug Hall, ex-gerente de produto da Procter & Gamble.

Inventar idéias revolucionárias envolve uma combinação, "sobrecarga sensorial", e rigor

analítico. O objetivo é gerar tantas idéias para novos produtos possíveis. "As descobertas
vão contradizer a história, então você tem que quebrar as regras", diz ele.

Lição: Organizações que dependem de inovação têm a necessidade de examinar

seriamente o clima em que ocorre geração de idéias e colocar alguém no comando que
possa tornar o processo melhor, mais produtivo e mais inovador. Empresas inovadoras
investem em sessões de geração de idéias, leitura de livros, assistem a seminários, e
constantemente procurar melhorar suas habilidades.

Enquanto o mundo muda a um ritmo mais rápido, idéias e modos de funcionamento que
foram ontem adequadas não são suficientes. Dado o ritmo acelerado da mudança, a
rápida comoditização de produtos e a convergência de estratégias, as empresas que
dependem de idéias, produtos e suposições de ontem são claramente vulneráveis.

As organizações precisam de um fluxo constante de novas idéias para que possam criar
seus futuros. No entanto, na maioria das organizações existe alguma resistência à

27
mudança na abordagem da inovação quando isso de alguma forma perturba o status quo,
mas pode ser quebrado este obstáculo através da postura do líder incentivando aos seus
colaboradores nova forma de pensar e fazer. A maioria das empresas hoje tem
desenvolvido métodos de incentivar, fomentar e agir em novas idéias a resolver as
preocupações mais imediatas.

No entanto, devido ao clima econômico atual, as empresas estão cada vez mais dispostos
a repensar a sua mais central de processos: como realizar a inovação.

2.3.Análise de Oportunidades.
Analise a sua carteira de clientes, parceiros ou fornecedores face ao universo empresarial
português, relativamente a: sector de actividade, dimensão (empregados e vendas),
regiões económicas, nível de risco e antiguidade.

A Análise de Oportunidade permite-lhe conhecer o perfil dos seus clientes e deste

modo saber quem são os seus melhores prospectos.

Principais Características:

Prioritização do mercado potencial;

Avaliação da taxa de penetração em cada segmento no total da carteira;
Avaliação dos montantes de facturação gerados em cada segmento;
Identificação de prospectos com quantificação de potencial de facturação.

A Análise de Oportunidade permite-lhe assim:

· Estabelecer prioridades de abordagem comercial;

· Gerir campanhas;
· Fazer uma gestão optimizada do custo por contacto;

28
 · Desenvolvimento de programas de aquisição e retorno dos clientes.

UNIDADE III: FACTORES QUE AFECTAM O EMPREENDEDORISMO

3.1.Economia
As pessoas parecem cada vez mais cépticas às previsões dos economistas quanto às
consequências das políticas económicas. Em minha opinião isto acontece porque o
pensamento económico dominante está cada vez mais distante da realidade empresarial.

Depois de Walras e Marshall no final do século XIX inicia-se o desenvolvimento de

modelos com maior rigor lógico e dedução matemática, mas que faz desaparecer o
empresário como motor da economia, contrariamente ao que se passava com os clássicos
(vide Adam Smith).

A teoria económica moderna assume um conjunto de pressupostos sobre o

funcionamento dos mercados, nomeadamente, que existem muitos compradores e
vendedores no mercado, que nenhum deles determina o preço de mercado, que os
produtos concorrentes são idênticos diferindo apenas pelo preço, que não há assimetria de
informação e todos no mercado estão igualmente informados sobre os preços e
transacções. A teoria económica baseia-se assim no conceito de equilíbrio de mercado
através da oferta e procura, regulando-se de forma automática através do preço. Estas
condições podem, quando muito, existir nas bolsas de valores, não na economia em geral.
Esta "teoria do equilíbrio geral" visa a previsão económica e apoio na definição das
políticas económicas. As políticas anti-inflacionistas, de estímulo à actividade económica
e de redução do défice nas economias de mercado ocidentais, assentam sobretudo neste
tipo de modelo económico e é o pensamento económico dominante ocidental.

Note-se que as estratégias das empresas visam precisamente alterar as relações de poder
no mercado e fazer com que o preço não seja factor determinante de escolha do
consumidor. Além disso, a teoria económica moderna eliminou por completo o papel do

29
empresário, da inovação e da diferenciação de produtos, factores determinantes na
criação de vantagens competitivas e de valor nos dias de hoje. Já Schumpeter (1946) via
o empresário e a inovação como a fonte de mudança das estruturas de mercado, da
criação de riqueza e do desenvolvimento económico. Veja-se como inovações, como a
rádio, o automóvel, o telefone, a televisão, o computador, o telemóvel, a Internet, etc.,
criaram uma nova procura e riqueza em torno de novos produtos e serviços,
anteriormente inimagináveis.

Mas as notícias na comunicação social são dominadas por factos das grandes empresas e
multinacionais. Dá-se mesmo a impressão que elas dominam e ditam o crescimento
económico. Mas vários estudos empíricos evidenciam que são as PME que criam mais
emprego e desenvolvimento económico. Por isso, a política económica devia virar-se
mais para a realidade que é a microeconomia e os factores determinantes para a
dinamização empresarial.

3.2.Ambiente (interno e externo)

O crescimento é nitidamente influenciado por um extenso leque de Factores. Alguns
desses factores são externos e dizem respeito ao meio envolvente macroeconómico e
estão Dora do controlo do empresário/gestor, outros são interno e tentar controlá-los faz
parte da competência do empresário/gestor. Davidson (1989) avalia o impacto dos vários
factores externos ( tais como o crescimento do mercado, a estrutura do cliente, a
estrutura da indústria) no crescimento da pequena empresa.

Dentre os motivos externos abordados por Mattar (1988), destaca-se o chamado ‘efeito
sanduíche’, em que as pequenas empresas compram de grandes fornecedores e vendem
para grandes clientes, ficando na situação em que os preços de compra são impostos
pelos fornecedores e os preços de venda são impostos pelos clientes. O baixo volume de
crédito e financiamento disponível, e a mão-de-obra desqualificada também são fatores
determinantes para o fracasso da empresas (MATTAR, 1988). Em relação aos fatores
externos citados por Mattar (1988), Chér (1991) lembra que, é importante por parte do

30
empreendedor, demonstrar segurança e credibilidade juntos às instituições financeiras, a
fim de obter maior volume de recursos. Já dentre os fatores internos, Mattar (1988) lança
a idéia de Drucker das empresas ‘anãs’.

A empresa ‘anã’ é pequena porque sofreu alguma distorção estrutural durante sua
implantação ou durante o seu desenvolvimento, que em muitos casos é irreparável. Em
função disso, ela é ineficaz e tem propensão a minguar cada vez mais até desaparecer,
pois não reúne condições de enfrentar a concorrência com sucesso e muito menos de
permanecer sintonizada com as contínuas mudanças ambientais (MATTAR, 1988).

Os outros fatores internos são: o desencontro dos objetivos da empresa com os interesses
do empresário, e a falta de recursos financeiros para tocar o negócio. Finalmente, o
último fator interno, resultante segundo Mattar (1988), de um fator externo, remete-se à
inadequada formação e noção sobre o negócio, onde o empresário não sabe lidar com
determinadas situações e problemas. Para Pereira (1995), os fatores do fracasso são quase
uma imagem reversa dos fatores do sucesso, ele conclui que o empreendedor muitas
vezes deixa de utilizar suas características pessoais e os instrumentos que tem sob seu
controle para gerir de maneira correta.

3.3.Barreiras à entrada no mercado

As barreiras estruturais decorrem das características dos mercados (tecnológicas,
económicas ou legais)

· economias de escala: o mercado (em termos de procura) pode ser demasiado

pequeno para suportar um número elevado de empresas. Tal acontece quando há
elevadas economias de escala, isto é, quando o custo unitário é decrescente até um
volume de produção elevado. Uma empresa relativamente pequena que entre no
mercado tende a ter um custo médio superior à receita média. Um caso extremo
diz respeito aos monopólios naturais: para os volumes de produção relevantes o
aproveitamento das economias de escala exige que haja apenas um produtor no

31
 mercado - uma única empresa pode produzir o output total com menor custo que
um número maior de empresas;
· vantagens absolutas de custos: custos inferiores, resultantes por exemplo da
experiência de estar no mercado há mais tempo, ou de se utilizar uma tecnologia
mais eficiente ou de se ter acesso a preços dos factores produtivos mais baixos,
permite ao monopolista baixar o preço e ganhar guerras de preço. Uma empresa
que entre num mercado suporta custos de experiência (contrata trabalhadores
menos experientes e logo, menos eficientes) e custos de transacção (tem de
procurar fornecedores e clientes) mais elevados;

UNIDADE IV: EMPREENDEDOR

4.1.Histórico
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que
assume riscos e começa algo novo. Antes de partir para definições mais utilizadas e
aceitas, é importante fazer uma análise histórica do desenvolvimento da teoria do
empreendedorismo (Hisrish, 1986).

Primeiro uso do termo empreendedorismo

Um primeiro exemplo de definição de empreendedorismo pode ser creditado a Marco

Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor,
Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (hoje mais
conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era
alguém que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel
ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.

32
Idade Média

Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava
grandes projetos de produção. Esse indivíduo não assumia grandes riscos, e apenas
gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do
governo do país.

Século XVII

Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram

nessa época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo
para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como geralmente os preços eram
prefixados, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon,
importante escritor e economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos
criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o
empreendedor - aquele que assumia riscos -, do capitalista - aquele que fornecia o capital.

Século XVIII

Nesse século, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados,

provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo. Um exemplo
foi o caso das pesquisas referentes a eletricidade e química, de Thomas Edison, que só
foram possíveis com o auxílio de investidores que financiaram os experimentos.

Séculos XIX e XX

No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente

confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo
analisados meramente de um ponto de vista económico, como aqueles que organizam a
empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas
na organização, mas sempre a serviço do capitalista. Aqui cabe uma breve análise das

33
diferenças e similaridades entre administradores e empreendedores, pois muito se discute
a respeito desse assunto.

Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o

sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor
tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador
tradicional. Mas para entender quais são estas características adicionais é preciso
entender o que faz o administrador.

4.2.Características
São visionários : tem a visão de como será o negócio no futuro e da sua vida, o mais
importante é que tem habilidade de implementar os seus sonhos.

Sabem tomar decisões: não se sentem inseguros, sabem tomar decisões correctas na
hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, constituindo um factor chave
para o seu sucesso. E mais, além de tomar decisões implementam as suas ações
rapidamente

São indivíduos que fazem a diferença: os empreendedores transformam algo de difícil

definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é
possível em realidade. Sabem agregar valores aos serviços e produtos que colocam no
mercado.

São explorar ao máximo as oportunidades: para a maioria das pessoas as boas ideias
são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou acaso. Em contrapartida, para os
visionários (empreendedores), as boas ideias são geradas apartir de coisas que todos
conseguem ver, mas que não identificam nada de prático para transforma-las em
oportunidade, é curioso, criativo e atento as informações, pois sabe que as suas

34
alternativas melhoram quando o seu conhecimento aumenta, através da transformação de
ideias em conhecimento.

São bem relacionados (networking): sabem construir uma rede de contactos que os
auxiliam no ambiente interno e externo da empresa, junto de clientes, fornecedores e
entidades de classe.

Criar valor para a sociedade: os empreendedores utilizam o seu capital intelectual para
criar valor para a sociedade, através da criação de emprego, dinamizando a economia e
inovando, sempre utilizando a criatividade de busca de soluções para melhorar a vida das
pessoas.

4.3.Caráter de um Empreendedor
Busca de oportunidades e Iniciativa . Habituar-se a se antecipar aos fatos e criar novas
oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções
inovadoras.

Persistência
Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso, mantendo
ou mudando as estratégias, de acordo com as situações.

Correr Riscos Calculados

Dispor-se assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles.

Exigência de Qualidade e Eficiência

Decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de
prazos e padrões de qualidade.

Comprometimento

35
Fazer sacrifícios pessoais despender esforços extras para completar uma tarefa; colaborar
com os subordinados e até mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho;
esmerar-se para manter os clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo, acima
de lucro a curto prazo.

Busca de Informações
Interessar-se pessoalmente por obter informações sobre clientes, fornecedores ou
concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço;
consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de Metas
Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal; definir
com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto prazo
mensuráveis.

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

Planejar dividindo tarefas de grande porte em sub tarefas com prazos definidos; revisar
constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanças circunstanciais;
manter registros financeiros e utiliza-los para tomar decisões.

Persuasão e Rede de Contatos

Utilizar de estratégias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave
como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e Autoconfiançao
Buscar autonomia em relação a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista
mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores; expressar confiança na sua
própria capacidade de complementar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.

36
 4.4.Motivação
A diferenciação mais consensual é entre motivações internas e externas de criação da
própria empresa, levando a distinguir entre empreendedorismo de oportunidade (Pull) e
empreendedorismo de necessidade (Push).

O primeiro tipo (oportunidade) refere-se ao empreendedor/a “clássico/a”, que busca

independência, auto-realização e maximização de lucro, sendo típico de economias mais
desenvolvidas.

No empreendedorismo por necessidade, os sujeitos buscam segurança laboral ou

segurança na sua vida, enveredando pelo empreendedorismo devido à falta de outras
alternativas e por necessidade, sendo típico de economias em desenvolvimento ou
transição.

FACTORES MOTIVACIONAIS
POR
“EMPURRÃO” (PUSH) EMPURRÃO (PUSH) ATRACÇÃO (PULL)
E “ATRACÇÃO”
(PULL) FACTOR
O QUE DESPOLETA A
INTENÇÃO Ambiente/Entorno Indivíduo
EMPREENDEDORA
Escapar à situação
OBJECTIVO PRINCIPAL Orientação para o future
actual

37
 Reconhecimento, prestígio,
reputação
- Tempo livre
- Equilíbrio trabalho/vida pessoal
Desemprego - Atitude de decisão
- Evitar o desemprego - Ser o/a próprio/a patrão/oa
- Situação de - Assumir riscos, independência
emergência - Iniciativa
MOTIVAÇÕES - Insatisfação com a - Implementação de ideias
situação vocacional próprias
- Insatisfação com as - Bons rendimentos
condições, conteúdos e - Sucesso
horários laborais - Tarefas interessantes
- Realização e desenvolvimento
pessoal
- Oportunidade
- Exemplos positivos

UNIDADE V: O PROCESSO EMPREENDEDOR

5.1.Identificar e avaliar oportunidade

É identificar a oportunidade e avaliar a sua potencialidade no que se refere a itens como:
necessidades do mercado, potencial da concorrência e de mercado e ciclo de vida do
produto.

É importante o empreendedor testar a sua ideia ou conceito de negócio junto de

potenciais cliente, perguntando se comprarão o produto ou o serviço, fazer uma pesquisa

38
que lhe forneça a dimensão do mercado se está em crescimento, estável ou estgnado.
Quem é a concorrência e quais são os seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades.

5.2.Desenvolver o plano de negócios

O plano de negócios é uma parte importante do processo empreendedor. Um negócio
bem planeado terá mais oportunidades de sucesso do que um sem planeamento, na
mesma igualdade de condições.
É fundamental que o empreendedor saiba planear suas ações e delinear as estratégias da
empresa a ser criada ou em crescimento.

5.3.Determinar e captar os recursos necessários

O empreendedor deve utilizar a sua capacidade de planeamento e habilidade de
negociação para relacionar no mercado as melhores alternativas de financiamento para
seu negócio, ou seja, que lhe ofereçam uma melhor relação custo benefício.

5.4.Gerenciar a empresa criada

Gerir a empresa pode parecer a parte mais fácil do processo empreendedor, pois já foi
identificada a oportunidade, desenvolvido o plano de negócios e relacionada a fonte de
financiamento.

No entanto, a gestão de uma empresa não é tão simples quanto parece. O empreendedor
deve reconhecer as suas limitações, recrutar uma excelente equipa de trabalho para o
ajudar na gestão da empresa, implementando ações que minimizem os problemas e
maximize os lucros, ou seja, produza mais, com o mínimo de recursos necessários,
conjugando o binómio eficiência e eficácia.

39
 UNIDADE VI: MERCADO DE TRABALHO E COMPETIDORES

6.1.Analise de mercado
Analisar um mercado significa coletar dados e informações a respeito de um determinado
mercado, parte ou segmento deste com o intuito de embasar decisões que devam ser
tomadas.

Para isso, é necessário identificar as pessoas e organizações que constituem este mercado
e obter informações a seu respeito. Este passo é importante para que o empresário se
familiarize com o mercado que vai dimensionar. É preciso levantar o maior número de
informações possível para depois filtrá-las e condensar o que é importante.

Tais informações poderão ser obtidas reunindo-se dados já publicados, ou

disponibilizados por revistas, empresas e publicações, os chamados dados secundários.

Outra maneira possível é obter dados e informações diretamente junto ao público alvo do
empreendimento, através de pesquisa de mercado, pesquisa direta ou por observação, os
chamados dados primários. A pesquisa de mercado é um evento específico com um
determinado objetivo de coletar dados e informações específicas sobre um determinado
segmento – é feita sob medida para cada situação. Integra a análise de mercado e embasa
decisões.

6.2.A análise de mercado

Reúne e estrutura informações relacionadas aos seguintes aspectos:
· Macroambiente: ambiente externo à empresa, formado por variáveis
incontroláveis, ou seja, sem reação às ações da empresa, como fatores políticos,
econômicos, legais, tecnológicos e sociais e que exercem influência em seu
desempenho;
· Ambiente competitivo: ambiente externo à empresa, mas que apresenta possíveis
reações às ações da empresa. Os principais elementos deste ambiente são:

40
Cinco forças competitivas: conceito formado por Michael Porter em seu livro Estratégia
Competitiva, que identifica cinco forças que influenciam o potencial de lucro num
determinado segmento;

Conhecimento a respeito dos clientes: deve-se conhecer muito bem os clientes existentes
no mercado em que se pretende atuar, sob risco de não se conseguir atendê-los;

Os não clientes merecem observação: principalmente em termos de produtos inovadores,

a identificação de um público que não consome ou que não esteja satisfeito com as
soluções oferecidas pode revelar novos mercados;

Conhecimento a respeito dos concorrentes: já diz o velho ditado: “um olho no cliente e
outro no concorrente”. O conhecimento dos concorrentes pode identificar possíveis ações
que necessitam ser neutralizadas ou outras que podem ser boas idéias;

Conhecimento a respeito dos fornecedores: conhecer os fornecedores também é

fundamental para decisões estratégicas em relação à ampliações de mercado,
desenvolvimento de parceiras e capacidade produtiva.

· Ciclo de vida dos segmentos e produtos: principalmente em segmentos onde a

tecnologia é fator importante, o ciclo de vida é um fator que deve ser analisado de
perto, com a identificação da fase em que se encontra o produto ou a tecnologia
que suporta o produto – introdução, crescimento, maturidade e declínio.
· Grau de inovação: produtos muito inovadores tendem a ser absorvidos pelo
mercado numa velocidade diferente de produtos não inovadores, e isto
influenciará a estimativa de demanda.

Estas informações permitirão que sejam identificadas oportunidades e ameaças, que se

quantifique o mercado a ser abordado, e que se desenvolvam estratégias de marketing,
finanças e operações.

41
 6.2.1.Análise Macroambiental

O macroambiente é composto de variáveis externas que impactam a atuação da

empresa, mas não são impactadas por ela, ou seja, nada do que a empresa faça ou deixe
de fazer influenciará nestas variáveis. Como exemplo, podemos citar as taxas de juros ou
de câmbio: não há nada que a empresa possa fazer para modificá-las.

A análise macroambiental deverá identificar, entre as variáveis do macroambiente onde a

empresa está inserida, aspectos relevantes ao negócio, ou seja, que terão impacto
significativo no mesmo, devendo, portanto, serem considerados pelo empresário em suas
decisões.

Como exemplo, podemos citar variáveis econômicas, políticas, culturais e sociais,

demográficas, legais e tecnológicas. Esta classificação é apenas uma sugestão para que
possamos identificar melhor os aspetos RELEVANTES ao negócio, gerando informação
a respeito do ambiente no qual vamos nos inserir.

Algumas destas variáveis terão um impacto positivo sobre a organização, gerando

OPORTUNIDADES, sendo que outras terão um impacto negativo, gerando AMEAÇAS.
É importante que tais oportunidades e ameaças sejam muito bem descritas e priorizadas
em relação ao seu impacto no negócio: as mais impactantes relacionadas em primeiro
lugar, e as menos impactantes após.

O resultado desta análise será uma relação inicial (que será complementada pela análise
do ambiente competitivo) das principais OPORTUNIDADES e AMEAÇAS relevantes
ao negócio e priorizadas conforme seu grau de impacto na organização. Estas
oportunidades e ameaças serão levadas em consideração na hora de dimensionar o
mercado, principalmente em função de suas tendências.

42
 6.2.2.Analise da Concorrência
O ambiente competitivo já apresenta um certo grau de inter-relacionamento, maior ou
menor, entre seus atores, que são os clientes, os concorrentes e os fornecedores. Já pode
haver uma reação por parte dos clientes caso haja uma alteração nos preços dos produtos,
por exemplo.

A análise do ambiente competitivo também gera OPORTUNIDADES, ou seja, aspectos

externos à empresa que podem favorecer seu desempenho, e AMEAÇAS, aspectos
externos à empresa que podem prejudicar seu desempenho.

6.2.3.Cinco forças Competitivas

As cinco forças competitivas foram conceituadas por Michael Porter, pesquisador que
analisa empresas e seu desempenho. Em seu livro Estratégia Competitiva, ele identifica, a
partir de suas pesquisas e análises de centenas de indústrias, a existência de cinco forças
que atuam no ambiente competitivo de uma indústria (o termo, neste caso, refere-se a
setor) e que influenciam a rentabilidades das empresas que atuam nesta indústria. Quanto
mais fortes forem estas forças, menor será a rentabilidade do setor, e é importante que o
empresário saiba disso ao ingressar neste segmento. A análise das cinco forças visa
identificar a intensidade de cada uma delas e o impacto das mesmas na empresa, se
positivo ou negativo, caracterizando, respectivamente, oportunidades e ameaças. Esta
apresentação da teoria de Porter não visa esgotar o assunto. Caso algum tópico não fique
claro, procure conhece-la mais profundamente.

As forças identificadas por Porter são as seguintes:

· Nível de rivalidade dos concorrentes;
· Poder de negociação dos compradores;
· Poder de negociação dos fornecedores;
· Facilidade para entrada de novos concorrentes;
· Propensão de troca por produtos substitutos.

43
Nível de rivalidade entre os concorrentes: quanto maior competitividade e disputa por
um mesmo mercado, maiores as concessões e benefícios dados aos clientes pelos
vendedores, reduzindo margens. Pode ser identificado através da análise dos seguintes
pontos:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando as empresas são muitas, muitas
ações são realizadas por estas empresas em busca do mercado, e quando são equilibradas
há uma tendência a uma forte disputa por este mercado;

Crescimento lento da indústria: quando o mercado cresce pouco, a alternativa é avançar

no mercado do concorrente, ao passo que se o mercado cresce muito, pode haver mercado
para todos;

Custos fixos ou de armazenagem altos: a pressão pela cobertura destes custos pode
reduzir preços para que se atinja uma venda mínima necessária a esta cobertura;

Ausência de diferenciação ou custos de mudança: se o cliente não tem percepção de

diferença entre as marcas, há uma tendência a concorrência intensa em preços;

Capacidade aumentada em grandes incrementos: se o incremento de capacidade tiver que

ser maior do que a demanda dos períodos imediatos a este incremento, haverá excesso de
oferta, pressionando os preços para baixo – determinadas indústrias tem essa
característica, como petroquímica e fertilizantes;

Concorrentes divergentes: interesses diferentes em relação a determinados mercados

podem gerar preços baixos por parte de determinados concorrentes – pequenos
empresários que aceitam margens mais baixas sem se desfazer do negócio em
comparação com grupos concorrentes que pressionam por margens mais altas;
Grandes interesses estratégicos: determinados concorrentes podem ser mais agressivos
em determinados mercados que sejam foco de suas estratégias maiores, sacrificando suas
margens em mercados não prioritários em função destas estratégias;

44
Barreiras de saída elevadas: fazem com que as empresas permaneçam em determinados
mercados apesar da falta de interesse nestes mercado:

· Ativos especializados: podem ter baixo valor de venda por não serem versáteis;
· Custos fixos de saída: custos trabalhistas, por exemplo, podem dificultar a saída
de empresas de seu segmento;
· Barreiras emocionais: orgulho, relutância da administração, receio pela saída;
· Restrições governamentais e sociais: negativa ou desencorajamento por parte do
governo, em função de desemprego ou efeitos econômicos.

Poder de negociação dos compradores: quanto maior for a pressão dos compradores
sobre os vendedores, menores serão os ganhos dos vendedores. Os pontos a serem
analisados são:
· Concentração ou compra em grandes volumes: se o comprador adquire grandes
volumes, pressionará por preços menores;

· Produtos comprados têm parcela significativa em suas compras ou custos: as

empresas monitoram e controlam com maior rigor seus principais custos;

· Produtos comprados são padronizados ou não diferenciados: facilidade de

encontrar fornecedores por parte dos compradores confere-lhes maior poder;

· Baixos custos de mudança: mais poder tem o comprador se não se defrontar com
custos para mudar de fornecedor;

· Têm lucros baixos: pressionam por redução de custos de compras;

· Apresentam possibilidade de integração para trás: possibilidade de atuar no nível

da cadeia do fornecedor, reduzindo compras ou deixando de comprar;

45
 · Produto não é importante para a qualidade dos produtos do comprador:
modificações de produto ou fornecedor não afetam o produto do comprador;

· Comprador tem total informação sobre demanda, preços e custos da cadeia:

conhecendo os custos do processo e do produto, pode pressionar mais por
reduções ou negociar melhor eventuais aumentos de preço.

O poder de negociação dos fornecedores: quanto maior for a pressão dos fornecedores
sobre os vendedores, menores serão os ganhos dos vendedores. Os pontos a serem
analisados são:
· Poucas empresas ou mais concentrado do que a indústria para a qual vende
· Fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados tem maior poder de
negociação;
· Não está suscetível a produtos substitutos: sem ameaça de outros produtos,
fornecedores tem maior poder;
· A indústria para a qual vende não é um segmento importante para o vendedor:
caso haja pressão por parte dos compradores, o fornecedor pode deixar de vender
para o segmento sem maiores danos;
· O produto é um insumo importante para o comprador: maior poder de negociação
ao fornecedor quando o produto agrega valor ao produto do comprador;
· Os produtos são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança: maior
poder tem o fornecedor caso seja confrontado com uma situação de negociação;
· Apresentam possibilidade de integração para a frente: caso haja possibilidade de
o fornecedor atuar no segmento do comprador, isto pode ser utilizado como trunfo
em negociações.

A facilidade de entrada no setor de novos concorrentes: quanto mais fácil for entrar num
determinado segmento, mais concorrentes haverá, gerando margens menores. Os pontos a
serem analisados são:

46
 6.3.Barreiras de entrada
· Economias de escala: declínio dos custos unitários na medida em que aumenta o
volume por período. Caso seja necessário um alto volume, pode ser mais difícil
para novos atores entrarem num determinado setor;

· Diferenciação de produto: marcas identificadas e/ou lealdade por parte dos

consumidores podem dificultar a entrada num determinado setor;

· Necessidades de capital: necessidade de altos valores de investimento em

equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, estoques ou mesmo crédito ao
consumidor podem restringir a entrada de novos competidores;

· Custos de mudança: se os consumidores tiverem custos altos para mudar de

fornecedor, isto pode influenciar na decisão do comprador, mesmo que os preços
do novo competidor sejam mais baixos;

· Acesso aos canais de distribuição: se os canais de distribuição já estiverem sendo

atendidos pelos competidores tradicionais, pode haver a necessidade de descontos
para utilizar os mesmos canais por parte dos novos entrantes – gôndolas de
supermercados, por exemplo;

Desvantagens de custo independentes de escala:

· Tecnologia patenteada: competidores tradicionais do setor detêm a patente ou

segredo industrial;
· Acesso favorável às matérias-primas: mineração ou água, por exemplo;
· Localizações favoráveis: os competidores tradicionais ocuparam localizações
favoráveis antes de o mercado marcar o preço desta localização;

· Subsídios oficiais: podem dar vantagens duradouras durante sua vigência;

47
 6.4.Analise do ambiente de negocio
Uma ferramenta de análise do ambiente: As Cinco Forças de Porter. Segundo Porter, o
aspecto-chave da envolvente da empresa é o sector de actividade em que concorre. A
estrutura do sector tem uma forte influência, já que determina as bases da sua
competitividade e as possibilidades estratégicas que oferece à empresa.

O nível de competitividade de uma indústria depende de cinco forças básicas, que são
importantes principalmente num sentido relativo. As forças externas afectam todas as
empresas, a chave encontra-se na capacidade de cada empresa para as enfrentar.

1. Ameaça de Novas Entradas

Este factor depende da existência de barreiras à entrada e da reacção esperada dos

competidores existentes.
Fontes principais de barreiras à entrada:
• Economias de Escala – forçam os recém-chegados a entrar com larga escala ou a
aceitar uma desvantagem nos custos
• Diferenciação do produto – identificação com a marca força os recém-chegados a
investir fortemente para ultrapassar a lealdade dos clientes às marcas estabelecidas
• Necessidades de Capital – a necessidade de realização de fortes investimentos
constitui uma barreira, principalmente se o capital for necessário para despesas não
recuperáveis (publicidade, I&D), para além de activo fixo e circulante e suporte dos
custos de arranque.
• Desvantagens nos custos, independentes do volume – empresas estabelecidas podem
ter vantagens nos custos inacessíveis a potenciais competidores, independentemente do
seu tamanho – efeitos da curva de experiência, tecnologia própria, acesso privilegiado a
matérias-primas, subsídios governamentais, localização favorável.
• Acesso aos canais de distribuição – Quanto mais limitados forem os canais, por grosso
ou retalho, e quanto mais controlados forem pelos competidores existentes, mais difícil
será entrar no mercado.

48
• Política Governamental- Necessidade de licenças, normas de segurança, normas do
produto, normas ambientais.

Expectativas de retaliação:
•Os incumbentes possuem recursos substanciais para reagir (excesso de tesouraria ou
capacidade de endividamento não esgotada, capacidade produtiva adicional, bom
conhecimento dos canais de distribuição e dos clientes)
• Existe alta probabilidade de os incumbentes cortarem preços para manter quota de
mercado.
• O crescimento da indústria é lento, dificultando a capacidade de absorver uma nova
entrada, e como tal esta causará um declínio na rentabilidade de todas as partes.

2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes (via competição de preços,

introdução e renovação de produtos, marketing)

Factores determinantes do nível de rivalidade:

• Concentração (nº de concorrentes) e equilíbrio entre eles – se existirem muitos
concorrentes no mercado e com dimensão semelhante a rivalidade será intensa
• Crescimento do sector - se lento, origina lutas mais renhidas por quota de mercado
• Custos fixos ou de armazenagem – se elevados, a quota de mercado é crítica
• Ausência de diferenciação – quanto menor a diferenciação, maior a rivalidade
• Barreiras à saída – mantém empresas a competir mesmo com rentabilidades
baixas/negativas. Estas barreiras à saída poderão ter origem em custos fixos de saída ou
em restrições sociais e governamentais.

3. Poder negocial dos clientes

O poder negocial dos clientes é elevado se:
· Existe concentração elevada dos compradores, compram grandes volumes
relativamente às vendas do fornecedor;
· O produto adquirido à indústria é normalizado ou indiferenciado;

49
 · O produto adquirido à indústria representa uma fracção significativa do seu custo
o que conduz a uma preocupação adicional com o preço e a uma compra
selectiva;
· O produto adquirido à indústria não é relevante para a qualidade dos produtos ou
serviços do comprador (preço é a variável mais relevante);
· As suas margens são reduzidas (compradores de margens elevadas e alta
rentabilidade são menos sensíveis ao preço);
· Mudar de fornecedor implica custos baixos;
· O seu nível de informação sobre procura, preços, etc. for elevado, constituem
ameaça de integração a montante, entrando no negócio da indústria (produção
própria do produto da indústria)

4.Poder negocial dos Fornecedores

O poder negocial dos fornecedores é elevado se:
· O seu sector for dominado por poucas empresas;
· Não houver produtos substitutos nas vendas;
· O comprador não for um cliente importante;
· O produto vendido for muito relevante para o negócio do cliente;
· O produto vendido for muito diferenciado;
· Existirem custos elevados associados à mudança de fornecedor;
· Constituem ameaça de integração a jusante, entrando no negócio da indústria

Por vezes, graças a fenómenos de dependência originados numa elevada concentração ou

detenção de um elemento-chave, o poder negocial das unidades a montante ou a jusante
pode justificar uma partilha desequilibrada do “valor total” criado numa determinada
indústria.

5.Ameaça de Substitutos
Factores determinantes:
· Alta disponibilidade de produtos substitutos;

50
 · Preço do produto substituto é atraente;
· Custo de mudança para um produto substituto é baixo e existe propensão elevada
à mudança;
· Lucro e agressividade elevados do produtor de substitutos

A sobrevivência das empresas existentes num determinado sector (ou mesmo o futuro de
uma indústria) podem ser postos em causa quando surge um novo produto ou tecnologia
que ofereça maior valor aos clientes, caso as empresas existentes não tenham acesso a
esse desenvolvimento.

6.5.Segmentação de Mercado
Dimensionar o mercado é estabelecer a dimensão, ou o tamanho, do mercado em que se
vai atuar. É estimar uma faixa de demanda para o mercado. É formar uma idéia,
embasada em dados e com procedimentos lógicos, do potencial de consumo dos produtos
e serviços que se vai oferecer ao mercado.

Objetivos do dimensionamento de mercado:

· Identifica r o tamanho do mercado e seu potencial
· Determinar uma previsão de vendas embasada em dados de mercado
· Dimensionar capacidade produtiva
· Dimensionar rede de distribuição
· Definir os recursos necessários para ações de marketing
· Estimar a posição da empresa em relação aos concorrentes

Definir e segmentar público alvo:

A segmentação de mercado consiste na subdivisão de um mercado em subconjuntos
distintos de clientes conforme suas necessidades ou desejos ou atitudes e predisposições
em relação às ofertas de mercado, com o objetivo de compreende melhor o público alvo
e trabalhá-lo de modo diferente e personalizado. Implica na identificação e classificação

51
de grupos distintos de compradores que apresentem comportamentos de compra
relativamente semelhantes.

As principais variáveis de segmentação para produtos de consumo são:

· Geográfica: região: sul, norte, centro-oeste, montanhosa, praia, serra;
· Município: por tamanho do município, por número de habitantes, tipo de
colonização;
· Densidade: urbana, rural;
· Clima: seco, úmido, quente, frio;
· Demográfica: idade (faixas etárias) ,sexo(masculino, feminino) ,tamanho
da família (por número de participantes);
· Renda: por faixas de renda;
· Profissão: por tipos de profissão – economista, biólogo, veterinário ;
· Instrução: por nível de instrução – fundamental, médio, superior, pós-
graduação;
· Religião : católica, protestante, judaica, muçulmana;
· Raça: branca, negra, oriental, parda, mestiço;
· Nacionalidade: país de nascimento

Psicográfica
· Estilo de vida: por características que definam suas atitudes e preferências em
relação ao estilo de vida – esportista, surfista, sedentários, conservador,
· Personalidade : impulsivo, compulsivo, sociável, introspectivo
· Benefícios procurados: economia, conveniência, prestígio
· Status de usuário: não-usuário, ex-usuário, principiante, usuário potencial,
usuário regular, esporádico
· Intensidade de uso: usuário pequeno, médio, grande
· Status de lealdade: nenhuma, média, forte
· Estágio de propensão: informado, alheio, interessado, intenção de comprar
· Sensibilidade ao fator de marketing: qualidade, preço, serviço, propaganda

52
As principais variáveis de segmentação para produtos industriais são:
Demográficos
· Setor de atividades industriais: metal-mecânico, coureiro-calçadista, bebidas,
massas e pães
· Tamanho da empresa: porte definido por faturamento, número de funcionários
· Localização: região de localização, central, sul, norte, serra

Operacionais
· Tecnologia utilizada: tipo de tecnologia – GSM, CDMA, contínua, batelada, lotes
· Status do comprador ou usuário: usuário potencial, usuário regular, esporádico
· Capacidade de compra ou de uso: alta, baixa ou média capacidade de compra ou
de utilização

Compra
· Organização das compras na empresa: compras centralizadas (poucos clientes) ou
descentralizadas (muitos clientes)
· Estrutura de poder: como se dá a decisão de compra, níveis decisórios
· Natureza dos relacionamentos: duradouros, esporádicos, eventuais
· Política geral de compras: licitação, convite, propostas
· Critérios de compras: em função de preço, qualidade, durabilidade

Situacionais
· Urgência pra o uso: de uso urgente, ou não
· Aplicação: única, várias utilizações
· Tamanho do pedido: pequeno, médio, grande

Vários dos critérios mencionados poderão ser utilizados para segmentar o público-alvo.
Exemplo: o foco de uma determinada empresa pode ser empresas do setor metal-
mecânico, localizadas na serra gaúcha, de faturamento acima de 10 milhões/ano, que
utiliza tecnologia de produção em batelada, utilização regular tendo como requisito
principal a qualidade, e não o preço.
53
Observar os não clientes
Interessante o enfoque dado por Bizzotto (2008) em relação aos não-clientes, no sentido
de se observar também o público que não está consumindo ou que não está satisfeito com
as soluções oferecidas atualmente, mas que apresenta uma relação com as necessidades
que serão atendidas pelo negócio.

Bizzotto (2008) menciona que Kim e Mauborgne classificam os não clientes em três
níveis:

Os de primeiro nível, denominados “quase-convertidos” são aqueles que usam os

produtos, mas buscam uma solução melhor por não estarem totalmente satisfeitos.

Os não clientes de segundo nível são aqueles que não querem ou não podem consumir os
produtos e serviços atuais, sendo suas necessidades atendidas por uma solução alternativa
ou não atendidas.

Os não clientes de terceiro nível são os “inexplorados”, aqueles que não foram
considerados nem almejados por qualquer participante do mercado.

A validade da proposta está na consideração, principalmente, dos não-clientes de segundo

e terceiro nível, uma vez que os de primeiro nível são considerados clientes. A inclusão
dos não-clientes amplia o foco de abrangência do negócio e do mercado.

54
 UNIDADE VII: ESPIRITO EMPREENDEDOR

7.1.Caracteristicas

São indivíduos que fazem a diferença

Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma idéia abstraía, em algo
concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade (Kao, 1989; Kets de
Vries, 1997). Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

Sabem explorar ao máximo as oportunidades

Para a maioria das pessoas, as boas idéias são daqueles que as vêem vêem primeiro, por
sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas idéias são geradas
daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las
em oportuni¬dade, por meio de dados e informação. Para Schumpeter (1949), o
empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma
oportunidade identificada. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um
equilíbrio, encon¬trando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e
turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Porém, ambos são
enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador de oportunidades,
sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram
quando seu conhecimento aumenta..

São determinados e dinâmicos

Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de 'lazer acontecer". Mantêm-se
sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina .

São dedicados
Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio.

55
São otimistas e apaixonados pelo que fazem
Eles adoram o trabalho que fazem. E é esse amor ao que fazem o principal combustivel
que os mantêm cada vez mais animados e auto-determinados tornando-os os melhores
vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O
otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.

São independentes
Eles querem estar afrente das mudanças e serem donos do próprio destino, querem ser
independentes, em vez de empregados querem algo novo e determinar os próprios passos,
abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregados.

São líderes
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E sao respeitados e adorados
por seus funcionários, pois sabem valorizálos, estimulá-los e recompensá-los, formando
um time em torno de si, sabem que para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe
de profisionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessora-
los nos campos onde não detêm melhor conhecimento.

Planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio negócio, desde o
primeiro rascunho do plano de negócios, até a apre sentação do plano a investidores,
definição das estratégias de marke-ting do negócio etc,

Possuem conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, quanto maior o domínio sobre um
ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou
mesmo de conselhos de pessoas que montaram.

56
Assumem riscos calculados
Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro
empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando
as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o
empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.

Criar valor para a sociedade

Os empreendedores usam o seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com
a geração de empregos dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua
criatividrde em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

7.2.Diferenças e Similaridades entre o administrador e o empreendedor

O administrador tem sido objeto de estudo há muito mais tempo que o empreendedor e,
mesmo assim, ainda persistem dúvidas sobre o que o administrador realmente faz. Na
verdade, não se propõe aqui encontrar respostas detalhadas para o tema, mas sim fornecer
evidências ao leitor para um melhor entendimento dos papéis do administrador e do
empreendedor. As análises efetuadas por Hampton (1991) sobre o trabalho do
administrador e a proposição desse autor de um modelo geral para interpretar esse
trabalho talvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o trabalho
do administrador ao longo dos últimos anos.

A abordagem clássica ou processual, com foco na impessoalidade, na organização e na

hierarquia, propõe que o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentre-se
nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princípio
foi Henry Fayol, no início do século XX, e vários outros autores reformularam ou
complementaram seus conceitos com o passar dos anos.

Outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary Stewart
(1982), do Oxford Center Management Studies, que acreditava que o trabalho dos

57
administradores é semelhante ao dos empreendedores, já que compartilham de três
características principais: demandas, restrições e alternativas.

Nesse método de Stewart não há a preocupação de estudar o conteúdo do trabalho do

administrador. As demandas especificam o que tem de ser feito.

Restrições são os fatores internos e externos da organização que limitam o que o

responsável pelo trabalho administrativo pode fazer. Alternativas identificam as opções
que o responsável tem na determinação do que e de como fazer.

Hampton (1991) diz ainda que os administradores diferem em dois aspectos: o nível que
eles ocupam na hierarquia, que define como os processos administrativos são alcançados,
e o conhecimento que detém, segundo o qual são funcionais ou gerais. Em relação aos
níveis, o trabalho administrativo pode ser identificado como: de supervisão, médio e alto.

Os supervisores tratam comumente de operações de uma unidade específica, como uma

seção ou departamento. Os administradores médios ficam entre os mais baixos e os mais
altos níveis na hierarquia em uma organização e os administradores de alto nível são
aqueles que têm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interações.

Outro aspecto estudado é a diferenciação dos gerentes em funcionais e gerais,

independentemente do nível que ocupam na organização. Os funcionais são os
encarregados de partes específicas de uma organização, e os gerais aqueles que assumem

responsabilidades amplas e multifuncionais.

Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (1982) das características dos
gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes eficientes realmente fazem.
Segundo Kotter, esses administradores criam e modificam agendas, incluindo metas e
planos para sua organização e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para

58
implementá-los. Em sua maioria, esses gerentes são ambiciosos, buscam o poder, são
especializados, têm temperamento imparcial e muito otimismo.

Mintzberg (1986) propôs uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial,
focando os papéis dos gerentes: interpessoais (representante, líder e ligação),
informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decisórios (empreendedor,1
solucionador de distúrbios, "alocador" de recursos e negociador).Mintzberg identifica o
empreendedor como um possível papel do administrador nesse caso. Neste livro, a
abordagem do empreendedorismo é mais ampla. Esses papéis dos gerentes podem variar
dependendo de seu nível na organização, sendo mais ou menos evidente um ou outro
papel. E mais: o administrador assume papéis em grupos sociais para efetivar as quatro
ações processuais da abordagem clássica dos processos.

É relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante que as ações
planejadas sejam executadas conforme o planejado, pois outras variáveis interferem no
processo administrativo. E neste ponto que as várias abordagens se complementam para
explicar o trabalho do administrador.

UNIDADE VIII: PERFIL DO EMPREENDEDOR

8.1.Atitudes empreendedoras
Descobrindo e transformando oportunidades em produtos ou negócios inovadores.

Alguns homens vêem as coisas como são, e perguntam: "Por quê?"

Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: Por que não?
Bernard Shaw

59
 8.1.1.Assumir riscos
É a característica mais conhecida dos empreendedores. O verdadeiro empreendedor é
aquele que assume riscos calculados e sabe gerir o risco, avaliando as oportunidades de
sucesso. Assumir riscos está directamente relacionado com desafios, que para o
empreendedor, quanto maior é o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.

8.1.2.Identificar oportunidades
O Empreendedor é alguém que identifica uma oportunidade e cria uma organização para
aproveitá-la. O Processo Empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações
associadas à identificação de oportunidades e a criação de organizações para aproveitálas

8.1.3.Conhecimento
Têm avidez pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o
domínio sobre o ramo de negócio, maior é a sua oportunidade de obter êxito, estão
predispostos à aprendizagem continua.

8.1.4.Organização
Sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos , e financeiros, de
forma racional, procurando o melhor para o negócio.

60
 8.1.5,Tomar decisões
O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação: aprender a
conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e, aprender a ser, e com isso, ser capaz
de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo
exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade,
competência e autonomia.

8.1.6.Liderança
Desenvolva seu espírito de liderança, Forme redes de contatos. Desperte e conquiste
corações e mentes!

8.1.7.Dinamismo
Eles implementam as sua ações com total comprometimento. Atropelam adversidades,
ultrapassam obstáculos com uma vontade impar de “fazer acontecer. Cultivam um
inconformismo com a rotina.

8.1.8.Independência
São independentes e constroem o seu próprio destino, normalmente querem estar à frente
das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem criar algo de novo e determinar os
seus próprios passos, abrir os seus próprios caminhos.

8.1.9.Optimismo
Acredite em você. Errar faz parte da natureza de qualquer ser humano. Fazer dos erros
uma oportunidade para se tornar melhor, é da natureza do empreendedor.

8.1.10.Habilidade empresarial
Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções,
incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas
verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e

61
conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das
organizações do futuro.

UNIDADE IX: MODELOS DE FINANCAS PARA NOVOS

EMPREENDIMENTOS

9.1.Fontes de Capital

Autofinanciamento
O financiamento da empresa é feito pelos meios libertos pelo seu funcionamento. O
financiamento interno é sempre preciso, já que a sua presença é indicativa de fortaleza
financeira da empresa, e facilitará o recurso a outras fontes de financiamento
complementares.

Capital Social
Divida da sociedade perante os/as seus/suas sócios/as que tem origem nas entradas que
estes/as realizaram para a consecução das actividades do objecto social da empresa. O
capital social não pode normalmente ser inferior a determinado montante, e a sua
alteração pode ser feita com a incorporação de novos/as sócios/as, incorporação de
reservas ou pela fusão societária.

Empréstimos de Sócios/as(Suprimento)
Considera-se contrato de suprimento aquele pelo qual o/a sócio/a empresta à sociedade
dinheiro ou outra coisa fungível, ficando aquela obrigada a restituir outro tanto do mesmo
género e qualidade, ou pelo qual o/a sócio/a convenciona com a sociedade o diferimento
do vencimento de créditos seus sobre ela, desde que, em qualquer dos casos, o crédito
tenha um prazo de reembolso superior a um ano1.

62
Obrigações
Valores mobiliários emitidos pelas sociedades anónimas que conferem direitos de crédito
iguais. As obrigações podem conferir o direito a um juro ou a um prémio de reembolso e
podem apresentar um plano de reembolso, podendo estes elementos ser fixos ou depender
dos lucros da sociedade. Poderão ser convertíveis em acções.

Financiamento Bancário
Livrança:
Título à ordem (transmissível por endosso), através do qual uma pessoa se compromete
pura e simplesmente a pagar uma quantia determinada.

Conta Corrente Caucionada:

Contrato de conta bancária é aquele celebrado entre um Banco e o/a seu/sua cliente em
que ao primeiro se obriga, mediante a abertura de uma conta à ordem a proporcionar um
serviço por conta do segundo, ficando com o direito à respectiva remuneração e a ser
reembolsado das despesas efectuadas. O banco actua como mandatário para pagar e
receber.

A conta-corrente caucionada é um instrumento de financiamento das necessidades de

exploração corrente das empresas por um tempo determinado e com um montante
máximo de crédito, que as empresas podem utilizar com grande flexibilidade, já que
admite movimentos de crédito e de débito, e em que poderá existir uma garantia.

Empréstimo
Empréstimo ou Mútuo é o contrato pelo qual uma das partes empresta a outra dinheiro ou
outra coisa tangível, ficando a segunda obrigada a restituir outro tanto do mesmo género
e qualidade.

Os empréstimos bancários podem ser classificados segundo o prazo de vencimento em:

63
Créditos a curto prazo, se não exceder um ano, créditos a médio prazo, se for superior a
um ano, mas não a sete e créditos a longo prazo, quando exceder sete anos.

Outros instrumentos Financeiros

Leasing:
Contrato pelo qual a instituição financeira (locadora) adquire um bem (móvel ou imóvel)
e cede o seu uso temporariamente a uma entidade (o/a locatário/a) mediante o pagamento
de um aluguer pelos mesmos. Decorrido o período acordado, o/a locatário/a poderá
comprar, por um preço determinado ou determinável o bem objecto de contrato.

Factoring:
Contrato de aquisição de créditos a curto prazo, derivados da venda de produtos ou da
prestação de serviços, nos mercados interno e externo. Por isto o contrato consiste na
cedência a uma instituição financeira dos direitos a cobrar pelas nossas operações
comerciais, em troca de obter o abono das mesmas com antecipação.

UNIDADE X: FINANCIAMENTO DIRIGIDO AO EMPREENDEDORISMO

10.1.Necessidades de financiamento do negócio

Em principio, os fundos de que se dispõe são sempre escassos em relação aos a que se
pretende que sejam afectos (na realidade, o objectivo da economia é precisamente
resolver este dilema da melhor forma possível).

Assim, de acordo com a fase em que se encontra a empresa existem formas e fontes
distintas de financiamento.

64
Capital Alheio

Bancos:

Empréstimos de médio e longo prazo:

Destinado ao investimento com plano de amortização adequado aos fluxos financeiros

do projecto, pelo que poderá admitir um período de carência de amortização e poderão
ser solicitadas contra garantias (garantias pessoais ) em media 15 anos.

Empréstimo de curto Prazo:

· Conta corrente caucionada, para eresponder às necessidades de tesouraria, forma

de financiamento mais utilizada pelas empresas Portuguesas, taxas de juro muito
elevadas;

· Livranças- fianciamento para insuficiências pontuais de tesouraria;

· Descoberto autorizado: permite manter um saldo devedor até um montante

definido e por prazo determinado;

· Desconto comercial: antecipação de recebimento a prazo de seus clientes

Microcrédito- destinado para micro e pequenos negócios, os destinatários são

desempregados e desocupados que não encontram resposta no mercado de trabalho,por
não possuírem qualificações desejadas pelos empregadores, por questões de idade, ou
porque vivem em regiões de baixo dinamismo económico; estas pessoas possuem no
entanto saberes-fazer ou capacidades produtivas que lhe permitiriam criar o seu próprio
posto de trabalho ou uma micro empresa.

10.2.Fontes de Capital

Fundos próprios :

Provem de poupanças pessoais e de hipotecas, pode não ter custos associados, podem
permanecer na empresa por um longo período de tempo.

65
Fundos provinientes de Familiares e Amigos:

Fonte frequente de financiamento, podem não ter custos associados, podem permanecer
na empresa por um longo período de tempo, deve ser tratado com o mesmo
profissionalismo que qualquer outro empréstimo, pelo que deverá ficar escrito o montante
emprestado, as condições, o direito e as responsabilidades do investidores.

10.3.Formas de financiamento tradicionais

Empresas que querem explorar produtos e modelos de negócios inovadores passam por
um período de experimentação chamado de startup. Essa é a fase em que os
empreendedores testam suas ideias, verifi cam se conseguem entregar um produto
adequado ao mercado e que seja rentável. Nem sempre as ideias têm sucesso e nem
sempre os empreendedores contam com capital próprio sufi ciente para investir até que o
negócio se torne viável.

Capital próprio – a forma mais básica de fi nanciamento que um empreendedor conta

para iniciar uma startup é o seu próprio capital, ou ainda o capital de familiares e amigos
(que pode ser considerado capital próprio, pois acontece na forma de empréstimo, não de
forma comercial ou societária).

Investidor-anjo – quando o empreendedor ainda está testando sua ideia de negócio

inovadora, pode contar com a ajuda de um ou mais investidoresanjo. Também conhecidos
como anjos de negócios, eles são profi ssionais experientes, bem-sucedidos, capitalizados
e dispostos a participar da criação de startups. Em troca de seu dinheiro, orientação,
networking e dedicação em geral, o investidor-anjo torna-se um sócio da startup.

Capital semente – existem algumas iniciativas no Brasil chamadas de capital semente,

que costuma ser uma quantidade de dinheiro necessária para o início de uma empresa.

66
Venture Capital – empresas de venture capital aplicam recursos em startups que já
tenham testado seus produtos e ideias de negócio e estejam prontas para crescer. Esse
investimento, comumente maior do que R$ 1 milhão, é feito de forma societária, em troca
de uma participação na empresa.

Estágio avançado – empresas que crescem bastante a partir do uso de venture capital
podem receber um tipo ainda mais sofi sticado e volumoso de investimento, chamado de
private equity, formado geralmente por investidores institucionais (empresas e holdings)
e utilizado para grandes expansões. Existe ainda a possibilidade de a empresa oferecer
ações nas Bolsas de Valores, no sistema de constante compra e venda de ações, que pode
fazer o valor das ações (e da empresa) variarem de acordo com as variações das outras
empresas. Investimento coletivo (crowdfunding) – sites em que pessoas e organizações
podem submeter descrições de projetos criativos – não especifi camente a criação de uma
empresa ou produto, a menos que tenham uma forte ligação com alguma causa ou
motivo que faça com que as pessoas doem quantias de dinheiro.

Subvenções, editais e bolsas – existem também mecanismos de subvenção, que podem

ser incentivos fi scais (facilitação ou isenção do pagamento de impostos) fornecidos pela
prefeitura, ou ainda editais públicos

10.4.Capital de Risco
Sociedade de investimento dedicada a gestão profissional pelos financiadores através dos
seus investimentos em start-up; exigem taxas de rendibilidades muito elevadas, que
aumentam com o risco atribuído ao projecto; procuram financiar projectos em que existe
também investimentos de fundos próprios pelos fundadores e que existe viabilidade
tecnológica demonstrada por estádio avançado de desenvolvimento do produto(
Protótipo, testes e avaliação por especialistas).

67
UNIDADE XI: QUESTÕES LEGAIS DE CONSTIUTUIÇÃO DE EMPRESA

11.1.Criação da empresa
A escolha da forma jurídica da empresa vai determinar o modelo de funcionamento
desde o arranque, e tem implicações tanto para o empresário como para o futuro
empreendimento, devendo a opção por um determinado estatuto jurídico ser tomada de
modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo em atenção as características
que se melhor se adaptem às expectativas de desenvolvimentos.

Assim, a primeira decisão que o empresário deverá tomar prende-se com a opção:

· Desenvolver a sua empresa sozinho

· Desenvolver a sua empresa em conjunto

11.2.Os passos para constituição legal de uma empresa

· Escolher o tipo de empresa a constituir

· Identificar a firma- escolher o nome da empresa
· Pedido de certificado de adimissibilidade de firma ou denominação de pessoa
colectiva e do cartão provisório de identificação de pessoa, feito por um dos
futuros sócios
· Elabboração dos estatutos da sociedade
· Depósito das entradas em dinheiro já realizadas em consonância com o capital
social, as quais devem ser depositadas numa conta aberta em nome da futura
sociedade , numa intituição de crédito
· Marcação da escritura Pública
· Celebração da escritura Pública
· Declaração do inicio de atividade

68
 · Requisição do registo comercial, publicidade e inscrição. Tem efeitos
constitutivos porque a sociedade só passa a existir juridicamente a partir daqui.
· Efectuação de 3 de Pagametos (3 cheques diferentes).
· Inscrição na segurança social
· Pedido de inscrição no cadastro comercial ou industrial

11.3.Marcas e patentes
Patente s e concessões: trata-se de uma protecção legal para uso exclusivo do produto
que a empresa desenvolveu, permitindo a recuperação dos investimentos assumidos e
fomentando a inovação (exemplo: indústria farmacêutica). Despesas expressivas em
investigação e desenvolvimento podem desincentivar a entrada no mercado, além de
permitirem às empresas existentes enfrentarem custos menores e, portanto, praticarem
preços inferiores;

UNIDADE XII: ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO DO FUTURO NEGÓCIO

12.1.Plano de Negócios
Por que é importante elaborar um Plano de Negócios?

As razões são inúmeras, mas pode-se ter uma idéia da sua relevância analisando os erros
mais comuns de novos exportadores (“The Twelve Most Common Mistakes of Potential
Exporters” em <http://www.smartbiz.com/sbs/books/book153.htm>).

“A primeira razão citada é que o sucesso na exportação está estritamente ligado, à

definição de objetivos, metas e ao levantamento dos problemas que poderão surgir. Em
segundo lugar, a empresa deve desenvolver um plano para atingir os objetivos definidos,
tendo em perspectiva os problemas detectados.”

69
Ao desenvolver seu Plano de Negócios, necessariamente a empresa deverá abordar todos
estes aspectos. O processo de elaboração do Plano de Negócios permitirá que se diminua
a probabilidade de erros no processo de exportação (ou na condução de qualquer novo
projeto).

“A segunda razão mais comum, é o não comprometimento da administração superior

para superar as dificuldades iniciais da exportação e a não definição clara dos recursos
financeiros necessários para dar conta do projeto de exportação.”

O processo de elaboração do Plano de Negócios exige um comprometimento das

pessoas-chave da empresa com relação aos objetivos e metas acordados, assim como da
forma que tais objetivos serão alcançados. A última parte do Plano de Negócios consiste
em refletir em números o que foi proposto. Um dos resultados que transparecerão na
parte financeira é: quanto dinheiro a empresa precisa para realizar a proposta e de onde
este dinheiro virá.

Assim, se você está pretendendo exportar, prepare o seu Plano de Negócios e Boa Sorte!

O que é um Plano de Negócios?

O Plano de Negócios, ou Business Plan, é um documento especial, único e vivo que deve
refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da empresa, respondendo ao leitor as
perguntas:

· Quem sou?

· O que faço?

· Como faço?

· Por que faço?

· O que quero, em particular de você (leitor)?

· Para onde vou?

70
Ser um instrumento vivo é a condição necessária para a sua efetividade: mudanças no
ambiente econômico, de mercado, tecnológico ou interno à empresa devem
estarpermanentemente refletidas no Plano de Negócios.

A oportunidade de pensar e consolidar em um único documento todas as questões que

dizem respeito ao caminho da empresa garante no seu processo:

· A organização das idéias e propostas do conjunto das pessoas-chave envolvidas

na condução da empresa (ou que iniciarão um novo empreendimento) para a
visão, missão e objetivos da empresa, e não das pessoas que individualmente a
compõe;

· A organização da própria empresa, seja dos números que a refletem, seja das
funções exercidas pelas pessoas;

· A comunicação entre os sócios, sócios e principais gerentes, clientes, investidores,

fornecedores e parceiros em geral. O fato de ser um documento único que reflete
na íntegra a empresa, garante um instrumento de comunicação eficiente entre os
envolvidos na operação;

· O comprometimento de todas as pessoas-chave da empresa no caminho que se

delineará para ela;

· A existência de um instrumento de controle gerencial para acompanhamento,

avaliação e controle das fases dos projetos da empresa;

· A existência de um instrumento eficiente para a captação de recursos, sejam

financeiros, humanos ou de parcerias.

12.2.A Importância do Plano de Negócios

A existência de um Plano de Negócios possibilita a diminuição da probabilidade de
morte precoce das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situações
operacionais adversas serão previstas no seu processo de elaboração, assim como a

71
elaboração de planos de contingência. Os planejamentos de marketing, operacional, de
crescimento, etc. estarão refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a
visualização dos recursos financeiros necessários à sua execução e possibilitando o
planejamento da sua captação.

O Plano de Negócios ajuda a encontrar um caminho para o futuro da empresa. A idéia é

adquirir através da sua elaboração o conhecimento suficiente do tipo de negócio ou
serviço que está sendo ofertado, os objetivos perseguidos, os clientes atuais e potenciais,
os mercados, os preços, a concorrência, os recursos financeiros disponíveis, as operações
e o ambiente externo, de maneira a permitir um melhor gerenciamento das operações, o
estabelecimento de estratégias que permitam a consecução de melhores resultados. Isto
permite elevar a eficiência da gestão e portanto aumentar a qualidade da comunicação, o
grau de confiabilidade e melhorar a imagem da empresa.

Por outro lado, o Plano de Negócios é muito importante na medida em que serve como
um instrumento de apresentação da empresa para diferentes públicos. O Plano de
Negócios é a ferramenta que permite tanto o estabelecimento da visão, posicionamento da
empresa frente a visão e os objetivos estratégicos da empresa, quanto para delinear a
estratégia. O Plano de Negócios deve ser utilizado de maneira dinâmica, devendo ser
atualizado periodicamente de acordo com as mudanças no ambiente externo e nas
políticas internas da empresa.

Serve também como instrumento de comunicação entre a empresa e os vários agentes

externos como clientes, bancos, investidores, agências de financiamento e empresas de
capital de risco. Embora o Plano de Negócios seja um só para toda a empresa, ele tem
uma estrutura detalhada composta por diferentes tipos de informação.

O tipo de informação e o nível de comunicação a ser utilizada dependem do público-alvo

e dos objetivos que se pretende atingir na comunicação. Um banco requer uma
informação diferente daquela exigida por uma empresa de capital de risco; a informação
apresentada a um cliente é diferente daquela apresentada a uma agência de financiamento
e assim por diante.

72
Devido à natureza versátil do Plano de Negócios, não é possível estabelecer um modelo
padrão para a sua elaboração, sendo apenas possível sugerir a profundidade no uso das
informações, assim como alguns princípios básicos que norteiam seu conteúdo. Quanto à
profundidade, é importante fazer uso das informações contidas no Plano de Negócios, de
uma maneira discriminatória e orientada ao tipo de público com o qual se deseja
comunicar, dando maior ênfase naquela área que irá justificar o negócio pretendido. A
informação operacional serve para a comunicação interna, de maneira a focalizar
aspectos chaves do gerenciamento ressaltando a sua importância entre os executivos.

12.3.Etapas que antecedem a elaboração de um plano de negócio

Faça uma análise complete do setor em que a nova empresa irá funcionar:
· Perfil do cliente
· Características do mercado
· Características da concorrência
· Cenário econômico, social e tecnológico

Faça um levantamento completo sobre as características do novo empreendimento:

· Características do produto/serviço a ser ofertado
· Preço e condições de venda
· Formatação jurídica do empreendimento
· Estrutura organizacional

Elabore um plano estratégico para o novo empreendimento:

· Definição da missão, da visão e dos valores
· Definição do negócio
· Determinação dos objetivos estratégicos de longo prazo
· Estabelecimento da estratégia do negócio

73
 12.4. Cuidados importantes ao redigir um plano de negócios
As fontes de financiamento não vêem com bons olhos um plano de negócios que está
sendo “leiloado” por aí. É importante que o plano não seja visto como um projeto
qualquer e que você não pareça estar desesperado para obter recursos. Espere a resposta
de cada instituição antes de passar à seguinte. Alguns bancos somente emprestam para
determinadas áreas geográficas; alguns investidores só investem em determinados tipos
de empresas.
É importante fazer com que o plano chegue ao grupo certo e, melhor ainda, à pessoa
certa. Se houver dúvidas sobre o destino dado ao documento, solicite que o destinatário
assine um termo confidencial para minimizar as chances de que informações-chaves da
empresa ou da idéia sejam utilizadas ou divulgadas a terceiros.

As informações de um plano de negócios devem ser precisas, e transmitir uma sensação

de otimismo e entusiasmo. Ao preencher o plano de negócios, tenha sempre em mente o
objetivo para o qual ele está sendo escrito.

Para ser levado a sério, o tom deve ser empresarial e sem exploração do sentimentalismo.
Os potenciais investidores reagirão bem a uma apresentação positiva e interessante, mas
reagirão com indiferença diante de uma apresentação vaga, prolongada, ou que não tenha
sido bem ponderada e organizada.

Cuidado ao enfatizar, no preenchimento dos itens do plano, argumentos exclusivamente

de venda da idéia. Esta ênfase pode levá-lo a redigir um plano exagerado, destituído de
objetividade.

Se o plano transmitir, de forma clara e legível, as metas e métodos básicos da empresa, o

investidor poderá dar mais atenção ao documento. Caso necessite de mais informações,
com certeza ele pedirá. Preocupe-se, portanto, em apresentar informações reais e que
possam ser facilmente comprovadas quando solicitadas.

74
 12.5.Estrutura do plano de negócio
Uma estrutura de Plano de Negócios que pode ser desenvolvida é:
1. Resumo Executivo
2. Visão e Missão
3. Descrição Geral da Empresa
4. Análise Estratégica
5. Plano de Marketing e Vendas
6. Plano Financeiro

1. O Resumo Executivo
Resumo executivo é a parte mais importante do Plano de Negócios, pois é o resumo do
Plano e os leitores se interessarão em avançar para o restante do documento se esta parte
for suficientemente interessante e fizer sentido. Por ser um resumo, será a última parte a
ser escrita e deverá mostrar o que é mais importante para a empresa. Nele você deverá
colocar um estrato dos demais capítulos do Plano de Negócios e dizer claramente o que
você deseja do leitor:

· Você quer um cliente? Mostre o seu produto/serviço e que benefícios ele irá trazer
ao cliente.
· Você quer um investidor? Mostre que o seu negócio tem consistência, que faz
sentido e que ele será remunerado adequadamente.
· Você está contratando uma pessoa chave para o seu negócio? As pessoas cada vez
mais estão interessadas em projetos/empresas que fazem sentido, que têm uma
estratégia de crescimento. Mostre como esta pessoa se encaixa neste projeto.

É importante que todos saibam o papel que irão cumprir na empresa, como suas acções
interferem no andamento do projeto e da empresa. Saberão, também, quais os papéis dos
demais agentes. Como a visão, a missão, os objetivos/metas e estratégia estão claramente
definidos, a comunicação interna e externa passa a ser definida por este documento.

75
2. Visão e Missão

A visão é o que o empresário visualiza como o futuro para o seu setor, segmento ou

para o mundo de uma forma mais ampla.

A missão é como o empresário ou a empresa se vê dentro da visão. Como a empresa se

projeta dentro naquela visão de mundo e qual o papel, enquanto empresa e empresário,

que se vê exercendo.

Ao estabelecer a missão da sua empresa é importante levar em consideração alguns

fatores:

· A história da empresa e sua expertise. Não faz sentido para uma empresa como a
IBM declarar em sua missão a entrada no ramo de fast food;

· As preferências dos atuais administradores e proprietários. É importante que a

missão da empresa esteja de acordo com o que os objetivos pessoais dos donos e
dirigentes da empresa naquele momento;

· Ambiente de mercado. A declaração de missão deve levar em consideração o

ambiente de mercado. Ou seja, uma empresa que trabalhe com comunicação de
dados não poderá desconsiderar a Internet. Para quaisquer empresas, é
fundamental levar em consideração a concorrência;

· Recursos. A empresa não pode crescer além dos seus recursos humanos,
financeiros, de canal de distribuição, e outros

3. Descrição Geral da Empresa

Neste capítulo, você irá descrever a sua empresa. Deverá conter um breve histórico da
empresa, onde você irá colocar os fatos mais relevantes e marcantes. Tente explicar de
forma sucinta saltos de faturamento, lançamento de produtos novos, montagem da
estrutura de distribuição, decisão de abertura de filiais.

76
Não esqueça:

· Da evolução do faturamento da empresa,

· Dos produtos/serviços,

· Da descrição legal da empresa e sua composição acionária,

· Da equipe de gerentes e sua qualificação,

· Da composição da diretoria,

· Da estrutura de pessoal (citar os demais que sejam importantes, além da diretoria

e equipe de gerentes),

· Das parcerias e alianças estratégicas,

· Das consultorias e assessorias.

Faça uma análise das competências específicas dos empreendedores, staff e dos
profissionais contratados para levar adiante o projeto que consta no Plano de Negócios.
Caso sejam necessárias novas contratações para a realização do projeto, o perfil destes
profissionais e as habilidades necessárias devem estar descritas nesta parte. Se
anecessidade for de estabelecimento de parcerias estratégicas, admissão de novo sócio,
contratação de consultorias ou assessorias, é importante que esclareça o perfil necessário
destes novos agentes.

4. Análise Estratégica

Neste capítulo é importante que a empresa mostre como irá competir no mercado, quais
os seus objetivos e metas; e qual a sua política para atingir os objetivos e as metas
estabelecidas.

Estratégia é a combinação entre os fins (descrito através de objetivos e metas) que a

empresa busca e os meios (políticas) que serão utilizados. É importante que os fins

77
originem os meios, ou seja, que a definição de uma meta dê origem a ação, e não o
contrário.

Ao estabelecer os objetivos da empresa, é importante considerar o composto: perfil do

empresário - dinâmica do setor - estrutura da empresa. Uma estratégia de conquista de
market share, por exemplo, exigirá ações agressivas dos dirigentes da empresa,
flexibilidade da equipe e o mercado-alvo deverá ser dinâmico o suficiente para permitir
que tal objetivo seja alcançado. Os possíveis objetivos para uma empresa podem ser:

· Crescer a taxas superiores às do mercado;

· Manter participação no mercado;

· Priorizar lucros e caixa para reinvestimento em outro setor;

· Consolidar a posição em um nicho de mercado.

Os objetivos devem ser transformados em metas quantitativas e temporais, que sejam

mensuráveis e possam ser acompanhadas. Crie um cronograma.

Ao estabelecer uma estratégia, você deverá fazer uma análise de pontos fortes e pontos
fracos (internos à empresa) e de ameaças e oportunidades (proporcionadas pelo ambiente
externo). Também não se esqueça de fazer uma análise das barreiras de entrada que você
criou (ou que já existem por quaisquer outras razões) ou que você irá encontrar quando
for executar o seu plano.

5. Plano de Marketing e Vendas

Neste capítulo, você deverá detalhar o seu plano de marketing e vendas. O Plano de
marketing é uma maneira estruturada da empresa ofertar os seus produtos no mercado.

78
Conheça o seu cliente: hábitos de compra, faixa de renda, nível cultural, hábitos de
leitura, lazer, etc. Se o seu cliente é uma empresa, como e quem decide as compras? Qual
a liberdade de decisão que cada pessoa detém ao longo da cadeia de decisão de compras?

Este conhecimento vai ser fundamental para o estabelecimento dos canais de distribuição,
política de promoção, planos de comunicação e na política de preços que você irá adotar.

Conheça a sua concorrência. Quais os produtos, suas características e benefícios,preços?

Como vendem? Por que os clientes compram os produtos do concorrente e porque
deixam de comprá-los? O seu concorrente é ágil e responderá rapidamente a sua ação ou
não? Ele tem recursos para reagir à sua ação (recursos humanos, financeiros ou de outro
tipo)?

No seu plano de marketing devem estar contemplados:

Produto- analise o seu produto do ponto de vista dos benefícios percebidos pelo seu
cliente e não pela tecnologia que você utiliza para produzi-lo. Não se esqueça de analisar
a sua carteira de produtos utilizando a abordagem do ciclo de vida de produtos (fases:
introdução no mercado, crescimento, maturidade ou morte).

Distribuição- qual é o seu mercado? Qual o segmento de mercado em que você está ou
pretende atuar? Qual o tamanho dele? Qual o comportamento do consumidor e aonde ele

está? Como você vai fazer o seu produto chegar até ele? As vendas serão diretas ou
utilizando um canal? Você vai utilizar um canal de distribuição já existente ou terá que
criar um?

Promoção- você deverá elaborar um plano de promoção. Os objetivos da promoção são:

informar, persuadir e lembrar. Como você irá fazer com que seu cliente saiba que seu
produto ou serviço existe e que satisfaz as necessidades dele? As formas usualmente

79
utilizadas em promoção são: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda
pessoal.

Preço- estabelecer o preço de um produto é uma tarefa complexa. Se o seu produto é um

produto novo (está na fase de introdução no ciclo de vida de produto) e não tem
concorrentes no mercado, analise o poder de compra do seu cliente e as suas
características. Não se esqueça que produtos novos têm na fase introdutória um mercado
potencial grande, mas os compradores iniciais pertencem a um grupo relativamente
pequeno e que o preço, em geral, não é o fator de decisão de compra. A decisão de
compra está em fatores subjetivos. Ou seja, não adianta estabelecer um preço baixo nesta
fase do mercado.

Se o seu produto não é líder de mercado, faça um benchmark com os concorrentes e

estabeleça um ranking do valor percebido pelos clientes que possa ajudá-lo a estabelecer
preços.

Caso o seu produto seja líder de mercado e existe a possibilidade de aprofundamento

(existem ainda grupos de clientes que ainda não compraram o seu produto de uma faixa
de renda inferior ou de hábitos de compra diferentes) cuidado ao estabelecer uma política
de conquista de mercado via redução de preços: você poderá não dar conta da demanda a
ser gerada e perder clientes.

Por fim, não se esqueça que a receita da sua empresa será dada pela quantidade vendida
multiplicada pelo preço que você estabeleceu. Ou seja, o lucro ou prejuízo da sua
empresa pode ser resultado da sua política de preços.

6. Plano Financeiro

80
O plano financeiro é o resultado e reflexo do Plano de Negócios. Quanto dinheiro você
vai precisar para realizar o seu projeto e de onde virá este dinheiro?

Para que você saiba qual o montante de recursos necessários, você deverá montar alguns
quadros financeiros:

· Projeção de fluxo de caixa,

· Projeção dos balanços, e

· Projeção de quadro de Usos e Fontes

Plano de Negócios e as Fontes de Recursos Financeiros

Além de passar informação em números, o Plano de Negócios reflete a personalidade e o

espírito da sua empresa. Nesse sentido, o apelo é o de chamar a atenção e o interesse de
quem poderá ajudá-lo. Portanto, o grau de credibilidade que você transmita nas
informações contidas no Plano de Negócios e na sua estrutura, permitirão uma boa
percepção do seu negócio por parte do cliente. A credibilidade está relacionada com a
coerência dos dados apresentados. Não é suficiente apresentar números que muitas vezes
podem distorcer uma realidade. Muitos especialistas em finanças acreditam que as
projeções financeiras embora sejam honestas, não representam um quadro completo da
realidade. É fundamental incluir no Plano de Negócios informações-chave relacionadas
com as características do mercado, descrição do produto ou serviço, estratégia de
marketing a ser adotada, planos de vendas, promoção e o quadro gerencial responsável
pelo uso e alocação dos recursos.

O plano financeiro deve demonstrar a viabilidade do negócio. A projeção financeira deve

refletir índices aceitáveis, apresentando um bom desempenho ao longo dos anos. O
desempenho financeiro é visto a partir de vários ângulos, dependendo da fonte de
financiamento.

81
Cada fonte de financiamento olha diferentes áreas da informação financeira e enfatiza
umas mais que outras. Estar preparado para explicar o Plano de Negócios com essa ótica
é recomendável.

Basicamente existem duas fontes de financiamento: os investidores e os bancos. O

negócio de cada um é diferente, portanto as informações que solicitam também o são.

Os investidores: no Brasil, até meados da década de 90, a figura da empresa de capital de

risco ainda não estava difundida, porém existiam outros agentes investidores
representados por pessoas jurídicas interessadas, pessoas individuais, ou empresas
querendo comprar uma parte do seu negócio ou investir nele. Os canais de acesso a essas
fontes geralmente são informais e surgem como decorrência do envolvimento com o
meio empresarial.

As empresas de capital de risco, por outro lado, são criadas especificamente para esse
propósito: bancar com recursos próprios ou de terceiros uma empresa que tenha um
projeto inovador, uma idéia, um serviço ou um produto. Em geral participam do capital
da empresa enquanto sócios temporários.

As empresas de capital de risco estão interessadas na obtenção de retorno expressivo,

como uma forma de compensar o risco que assumem. Apostam no time gerencial, ou
seja, de que aquele grupo é capaz de realizar o que está sendo proposto. Querem ter
certeza de que existe excelência gerencial capaz de capitalizar seus investimentos. Em se
tratando de um projecto tecnológico, é recomendável a obtenção de patentes, do direito
de uso ou licenciamento. Se é um produto, é importante que a marca seja registrada.

Os bancos emprestam dinheiro de terceiros para ganhar juros, tentando minimizar o risco
percebido. Antes de conceder crédito é feita uma exaustiva análise de crédito onde

82
geralmente é estudado com atenção e detalhe o Cash Flow da empresa com e sem o
produto e as garantias reais que a empresa tem para garantir o empréstimo. O banco
analisa o desempenho da empresa nos três últimos anos e o Cash Flow para os cinco anos
futuros, de maneira que é importante demonstrar um crescimento sustentável e coerente.
De preferência os bancos analisam a capacidade de endividamento em relação ao
Patrimônio da empresa.

Algumas Dicas Preliminares na Preparação do Plano de Negócios

A seguir alguns aspectos importantes que devem ser levados em consideração na

preparação do Plano de Negócios. Fundamentalmente, não devem existir “buracos de
informação”. As informações contidas devem passar a idéia de encadeamento e coerência
entre os diferentes elementos do plano.

1. Chegue a um consenso entre os principais envolvidos na condução da empresa

Uma empresa em geral possui vários sócios e, apesar de parecer que todos têm os
mesmos objetivos e estratégia para a empresa, isto nem sempre é verdade. A elaboração
do Plano de Negócios da empresa é um processo conjunto das principais pessoas
envolvidas na operação da empresa. Antes do início da sua elaboração é importante que
todos tenham concordado com as principais linhas de ação da empresa e do caminho que
ela irá trilhar.

2. Defina o responsável pela elaboração do documento e interface com os demais

envolvidos

Apesar do documento ser resultado de um consenso entre os principais envolvidos, é

fundamental que se eleja a pessoa que irá elaborá-lo e coordenar os trabalhos dos
envolvidos.

3. Identifique o público alvo de audiência

Antes de escrever um bom Plano de Negócios, é importante determinar quem irá lê-lo, o
que eles sabem sobre sua empresa, o que precisam saber e de que maneira irão usar a

83
informação ali contida. As necessidades de informação do seu público devem estar
relacionadas com a mensagem que você deseja comunicar. Uma vez que o trade-off entre
o que você deseja comunicar e o que o público alvo de audiência precisa saber esteja
claro, você está pronto para começar.

4. Faça um rascunho do que será o Plano de Negócios, delineando as ideias

principais

Agora que já sabe quem irá ler o Plano de Negócios, é mais fácil saber quais áreas
enfatizar. Com essa base, prepare um esquema geral do conteúdo do Plano de Negócios.

5. Revise o rascunho

Corrija, elimine informações não relevantes, adicione novas informações, elimine-as

novamente e repita o ciclo. Invista tempo nesta fase, é a mais importante. Lembre-se que
é a melhor oportunidade para pensar.

6. Pesquise antes de gerar informação para o Plano de Negócios

As informações contidas devem se caracterizar por ser:

· Relevantes

· Coerentes

· Actualizadas

· Profundas

· Confiáveis

· Objectivas

O que garante que seu plano tenha todas essas características é a seleção dos dados a
serem utilizados através do estabelecimento de critérios que avaliem o tipo de informação
a ser gerada.

84
A pesquisa permite que os dados sejam provenientes de fontes confiáveis. Gaste tempo
na montagem da base de dados da sua empresa. Esta base será fundamental para garantir
a você e aos leitores segurança na estratégia que será montada. A análise e a seleção
desses dados possibilita a inclusão de informações relevantes e objetivas que se ajustam
aos objetivos do Plano de Negócios. O que menos quer a pessoa que lê o plano é perder
tempo com a falta de clareza no conteúdo e a irrelevância das informações.

7. Revise o Plano de Negócios

Uma vez que o plano esteja pronto, revise-o junto a pessoas de confiança que façam parte
da empresa, de maneira a verificar sua apresentação, clareza, lógica, conteúdo,
objetividade. A finalidade é que seja efetivo como instrumento de comunicação.

Verifique que, para cada informação ali contida, você dispõe de recursos para justificar as
afirmações, caso seja questionado.

8. Atualize o Plano de Negócios

O Plano de Negócios é tão dinâmico quanto a empresa. As informações devem ser

atualizadas para evitar a obsolescência do mesmo, portanto é necessário ter muito
cuidado na atualização, de maneira a manter as mesmas características do anterior.

Pontos chave para a efetividade de um Plano de Negócios

O Plano de Negócios para se tornar efetivo deve respeitar algumas regras básicas a saber:

1. O Plano de Negócios é uma peça que nasce de uma discussão interna à empresa.

2. As pessoas envolvidas em sua elaboração devem estar conscientes que se tornarão

cúmplices das premissas estabelecidas e responsáveis pela consecução das metas. Deve
estar muito presente a idéia do Comprometimento.

3. O Plano financeiro é conseqüência de todo Plano de Negócios devendo ser o seu

reflexo.

85
4. As premissas de crescimento de mercado devem estar apoiadas, sempre que possível,
em análises quantitativas sólidas.

5. O Plano de Negócios deve mostrar com clareza o impacto do Projeto sobre o valor da
empresa. Deve também o empreendedor/empresário ter consciência do timing adequado
para admissão de novos sócios. Não se deve esquecer que uma admissão de sócios mal
negociada implicará em diluição do valor do negócio e uma conseqüente transferência de
valor dos atuais acionistas para os novos sócios.

CHECK LIST

As questões a seguir são o check list final do seu Plano de Negócios. Após a finalização
do documento, verifique se todas as questões foram respondidas no seu trabalho.

Sumário Executivo

Qual é a oportunidade de mercado?

Que problema ou necessidade o produto vai solucionar?

Que tendências ou mudanças criaram esta oportunidade?

O que a empresa pode fazer agora que não podia ser feita antes?

Como pode esta competência atender as necessidades do mercado?

Qual é o tamanho do mercado para os produtos da empresa?

Quão rapidamente o mercado poderá crescer?

Quem são seus concorrentes?

De que maneira a empresa pode atender o consumidor melhor que o concorrente (mais
rápido, mais barato)?

Qual a vantagem competitiva da empresa?

Quais as vendas, lucros e retorno sobre o investimento esperados?

Que montante de capital a empresa espera levantar?

86
Como o sumário executivo será a parte lida do Plano de Negócios convém uma grande
concentração de esforços em sua preparação

Organização

Quais são os executivos principais e quais são sua funções?

O que eles já fizeram que possa sugerir que eles serão bem sucedidos na empresa?

Quem mais você precisa e como ele se encaixa em sua Organização?

Quem poderia convidá-lo para ingressar na empresa?

Qual é o seu plano de compensação salarial?

Como sua empresa está estruturada para levar adiante sua estratégia?

Produtos e serviços

Que tecnologia os produtos da empresa irão utilizar?

Como esta tecnologia se compara com as tecnologias existentes?

A tecnologia pertence a empresa?

Se não, qual a vantagem em desenvolvê-la?

Qual o Plano para desenvolver as tecnologias e os produtos?

Quando eles estarão completos?

Quanto custará o seu desenvolvimento?

Oportunidade de Mercado

Qual a necessidade de mercado que a empresa pretende atender?

Que tendências e mudanças criaram estas necessidades?

Como se espera que esta tendência continue?

87
Quais são os clientes que a empresa espera atender?

O que provocou esta necessidade para estes clientes?

Como isto os afeta?

Como isto varia nos diferentes segmentos de mercado?

Que valor pode ser agregado por servir as necessidades dos clientes?

Se o produto da empresa faz as coisas mais rapidamente, qual o valor do tempo para os
clientes?

Se o produto é melhor, qual o valor da qualidade para estes clientes?

Quantos os clientes pagarão para ter estas necessidades atendidas?

Qual o tamanho do mercado para estes produtos ou serviços?

Quão rápido é o crescimento esperado?

O que está orientando o crescimento do mercado?

Espera-se que continue?

Por que?

Apresentar documentos de apoio

Competição e Estratégia

Quais são os atuais e potenciais concorrentes?

Que produtos eles produzem?

Quão grande eles são hoje e que fatia do mercado detêm?

Quão rapidamente estão eles crescendo?

Quais são suas forças e fraquezas básicas?

Quais são as tecnologias aplicadas ou passíveis de desenvolvimento pela concorrência?

Como a tecnologia da empresa se compara com a dos concorrentes?

Como os produtos da empresa se comparam com os da concorrência?

88
Serão eles de melhor qualidade, menor custo, ou terão eles alguma outra vantagem?

Como esta vantagem será mantida?

Como a empresa posicionará seu produto face a concorrência?

Como será o seu custo de distribuição?

Que canais serão utilizados?

Projeções e Retorno sobre o Investimento

Como a empresa espera recuperar o investimento que ela está realizando?

Ela licenciará a tecnologia, produzirá e venderá os produtos, distribuirá no mercado?

Que estrutura de custos a empresa espera para desenvolver sua atividade?

Quão rentável o negócio da empresa espera ser?

Que montante de capital a empresa espera levantar agora?

Quanto mais adiante?

Quando a empresa espera tornar-se rentável?

Qual a taxa de retorno esperada?

Como os investidores encontrarão liquidez para seus investimentos?

Qual a atual estrutura de controle acionário?

Os investidores atuais farão novos aportes?

Que premissas são utilizadas nas Projeções financeiras?

A qual delas o Plano é altamente sensível?

Riscos

Quais são os principais riscos de mercado? Como a empresa pretende minimizá-los?

Quais são os principais riscos tecnológicos? Como a empresa pretende minimiza-los?

Que outros riscos existem? (Sandell, S., 1996, obra citada)

89
Agora, você já consegue responder porque é importante elaborar um Plano de Negócios!
Para que sua empresa realize uma exportação com sucesso, ela precisa, antes de tudo,
estar estruturada internamente e mostrar que aprendeu uma lição básica: como redijir um
bom Plano de Negócios.

Prepare o seu Plano de Negócios e Bons Negócios !!!

UNIDADE XIII: OS NOVE PECADOS CAPITAIS QUE O

EMPREENDEDORISMO NÃO PODE COMETER

Sabemos que iniciar um negócio próprio é, sem dúvida, um momento mágico na vida dos
empreendedores e também que esse momento inicial é repleto de novidades e surpresas
no processo de empreender um novo negócio.

Nesse sentido, relacionamos neste capítulo o que chamamos de os 8 pecados capitais que
os empreendedores não podem cair na tentação de cometer.

Como já dissemos, não basta ter uma boa idéia. Para dar certo, essa idéia precisa ser bem
planejada e, melhor ainda, executada. É nesse momento, o da execução, que as tentações
costumam aparecer; elas poderão deixá-lo a ponto de enlouquecer.

Por essa razão, elegemos os 8 pecados capitais que podem ser cometidos no início de um
novo negócio para que você, jovem empreendedor, possa refletir sobre eles. Não deixe
que isso atrapalhe o caminho traçado para o seu projeto.

“Ofuturo pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.”

Roosevelt

90
1.Falta de atenção na obtenção de Licenças de funcionamento e pagamento de
tributos

A tentação se dá pela aversão que geralmente os empresários têm pelos aspectos

burocráticos das empresas.

A falta de conhecimento das rotinas administrativas dos órgãos públicos quanto ao tempo
de concessões de licenças, aprovações e sistemática de apuração de impostos pode gerar
grandes transtornos e perdas financeiras para o seu negócio

2.Contratação inadequada de funcionários

O erro, neste caso, se dá na contratação de funcionários sem conhecimento do que você,

jovem empreendedor, tenha clareza do que quer que ele faça.

Administração de pessoal é um dos problemas mais difíceis que os empreendedores

enfrentam. Questões como seleção, contratação, treinamento e supervisão fazem parte da
rotina que deixa os empreendedores perplexos; muitos acabam cometendo erros bastante
comuns e caros aos seus negócios.

Para evitar esse pecado capital, defina para a sua empresa uma estrutura administrativa
com papéis e responsabilidades claras antes de optar por uma contratação.

3.Definir preço sem base

Definir preço de venda com base em intuição pura é um dos grandes pecados capitais dos
empreendedores iniciantes.

91
A definição de preços é um problema tanto para os novos empreendedores quanto para os
já estabelecidos. No entanto, para o novo empreendedor esta tarefa é, normalmente, mais
difícil devido à falta de experiência e segurança para determinar o preço de forma correta.

Definir o preço de venda é diferente de definir o custo do produto /serviço. No primeiro

caso, é o mercado que vai dizer se é possível ou não competir com o preço estabelecido –
valor de referência. No segundo caso, é de sua total responsabilidade e controle
estabelecer os custos dos produtos vendidos. Com base nessas duas informações, é
possível determinar se é viável ou não ingressar em um determinado mercado.

É importante lembrar que a definição de preços faz parte de seu planejamento estratégico.
Não caia na tentação de achar que basta fixar um bom preço no produto e/ou serviço, que
tudo dará certo!

4.Falta de fluxo de caixa

Não ter fluxo de caixa é um pecado que leva muitos empreendedores a fechar a sua
empresa.

Acreditam que podem administrar suas empresas sem a necessidade de ter um controle de
fluxo de caixa, ou seja, sem saber o quanto e quando têm para pagar e receber. As
estatísticas de mortalidade de empresa mostram o quanto isso é importante para a
sobrevivência dos negócios.

5.O dinheiro que está no caixa não é lucro

Lembre-se de que você não deve retirar da empresa o que você precisa para viver, mas o
que ela pode pagar a você.

O fluxo de caixa é crítico, especialmente quando você precisa começar a crescer.

Ovolume de gastos aumenta antes de serem recebidos os novos faturamentos.

92
Evite a tentação de confundir o dinheiro de sua empresa com o seu dinheiro.

6.Não focar em vendas

Há um ditado popular que diz: “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”.
Nesse caso, o pecado capital que o empreendedor não pode cometer é ignorar as vendas
da empresa.

Vender ou não vender é a causa “mãe” de muitos problemas que os novos negócios – ou
os já estabelecidos – enfrentam. A maioria dos empreendedores tende a ter mais interesse
pelo desenvolvimento dos produtos do que pelas vendas. Consideram que as vendas são
problemas de outras pessoas e não deles.

Evite ficar encantado com o seu produto; procure vendê-lo.

7.Financiamento

Um pecado capital de tirar o sono dos empreendedores é contrair um empréstimo para

pagar dívidas.

A falta de capital é, sem dúvida, um grande problema para quem inicia um novo negócio.
Na maioria das vezes, os novos negócios estão descapitalizados e, geralmente, com
pouco ou nenhum capital de giro. Portanto, tome muito cuidado com a aplicação de seus
recursos. Evite gastos desnecessários. Concentre-se no mais importante para empresa.
Não caia na tentação de contrair um empréstimo/financiamento se não for para expandir
os negócios.

8.Falta de planejamento

Falta de planejamento é o pecado a que a maioria dos empreendedores não consegue

resistir.A falta de planejamento é uma das razões mencionadas com mais freqüência para
o fracasso dos negócios. Os empreendedores estão geralmente preocupados com as coisas

93
do dia-a-dia; acabam por não planejar e por não antecipar o futuro de sua empresa
deixando de tomar as decisões adequadas e necessárias.

Não se deixe levar pela excessiva confiança de que você dá conta do recado. Escreva o
seu planejamento. Pare e pense no seu negócio. Defina ou corrija rumos para atingir suas
metas. Corra da tentação de não planejar as suas atividades.

9.Escolher o sócio errado

Sociedade é como casamento: pode dar certo ou errado. Em ambos os casos depende do
esforço dos dois para que a sociedade seja sempre um motivo de grandes alegrias.

Quando a sociedade não dá certo, é comum ouvirmos as pessoas dizerem: “eu nunca mais
quero ter um sócio”

Oprimeiro grande erro dos empreendedores iniciantes é achar que a sociedade vai ser
bem-sucedida só pelo fato de seu sócio ser um grande amigo ou colega de trabalho. Uma
sociedade, para dar certo, precisa, em primeiro lugar, que as partes tenham os mesmos
objetivos quanto ao futuro do negócio e quais serão os seus papéis dentro da empresa.

Além disso, a escolha do sócio deve sempre se dar levando em conta as suas
características profissionais, as quais devem ser sempre complementares ao outro sócio,
para que não haja choque de personalidades.

Portanto, tome muito cuidado ao escolher quem vai acompanhá-lo rumo à realização de
seus sonhos.

“Osegredo de uma vida rica é ter mais princípios do que fins.”

Dave Weinbaum

94
 UNIDADE XIV: EMPREENDEDORISMO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

“Precisamos cuidar do mundo que não veremos.”Bertrand Russel

No passado, o que identificava uma empresa no mercado eram, basicamente, os preços de

seus produtos. Atualmente, somente o preço de seus produtos já não é mais suficiente
para gerar uma vantagem que garanta aos negócios a sua competitividade.

Os preços e a qualidade dos produtos são condições básicas para qualquer atividade
empresarial sobreviver. Porém, além dessas condições básicas, ela precisa fabricar
produtos ou prestar serviços que não degradem o meio ambiente, promovam a inclusão
social e gerem o desenvolvimento da comunidade da qual faz parte. Iniciativas que, entre
outras, até então não constavam no rol de preocupações de inúmeras empresas.

Para você, jovem empreendedor que está criando uma nova empresa, é importante
perceber que a sua iniciativa terá impacto direto em todas as partes interessadas em seu
negócio, tais como: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores. É na
construção de uma relação (com as partes interessadas) pautada por valores e
transparência que você poderá não só realizar o seu sonho de abrir uma empresa, mas
também contribuir para a construção de uma sociedade mais rica e solidária.

14.1.O que é responsabilidade social?

O conceito de responsabilidade social está relacionado com a Ética e a transparência na
gestão de negócios e deve se refletir nas decisões cotidianas que podem causar impacto
na sociedade, no meio ambiente e no futuro do próprio negócio.

Portanto, a responsabilidade social diz respeito à maneira como as empresas realizam os

seus negócios: os critérios que utilizam para a tomada de decisões, os valores que

95
definem as suas prioridades e os relacionamentos com todos os públicos com os quais
interagem.

14.2.As sete directrizes da responsabilidade social

Adopte valores e trabalhe com transparência

Condutas e decisões cotidianas são resultados de valores e princípios que uma empresa
deve adotar. Ser socialmente responsável é atender às expectativas sociais, com
transparência, mantendo coerência entre o discurso e a prática.

Para pensar: o que você pode fazer a partir de hoje para eleger e respeitar valores e
agir com transparência?

Valorize empregados e colaboradores

Empresas que valorizam seus funcionários valorizam, na verdade, a si mesmas. A

empresa socialmente responsável procura fazer mais do que simplesmente respeitar os
direitos trabalhistas – vai além!

Não abra mão de um contato direto com as pessoas que irão fazer a sua empresa: ouvi-
las, atendê-las na medida do possível, e incentivar a sua participação irá acelerar o
processo de qualificação de sua empresa.

Para pensar: o que você pode fazer de agora em diante pelo público interno de sua
empresa?

Faça sempre mais pelo meio ambiente

Gerenciar com responsabilidade ambiental é procurar reduzir as agressões ao meio

ambiente e promover a melhoria das condições ambientais. As empresas, de um modo ou

96
de outro, dependem de insumos do meio ambiente para realizar as suas atividades. É
parte de sua responsabilidade social evitar o desperdício de tais insumos (energia,
matérias-primas em geral e água).

Para pensar: é possível tornar a sua empresa um exemplo de gestão ambiental?

Envolva fornecedores e parceiros

Todo empreendimento socialmente responsável deve estabelecer um diálogo com seus

fornecedores e parceiros, deve pautar a transparência de suas ações, cumprir os contratos
estabelecidos e incentivar a sua rede de relacionamento para que assuma compromissos
com a responsabilidade social.

Para pensar: como deve ser o meu relacionamento com a rede de fornecedores e
parceiros?

Proteja clientes e consumidores

Desenvolva produtos e serviços confiáveis em termos de qualidade e segurança. Forneça

instruções de uso e informe os riscos potenciais dos seus produtos.

As empresas que adotam uma atitude responsável oferecem qualidade não apenas no
processo de venda, mas em toda a sua rotina de trabalho. Faz parte de suas atribuições
observar padrões técnicos cabíveis como, por exemplo, as regras da Associação
Brasileira de Normas Técnicas, as prescrições da Vigilância Sanitária e o Código de
Defesa do Consumidor.

Para pensar: o que fazer, desde já, para garantir a confiança de clientes e
consumidores?

Promova a sua comunidade

A relação que uma empresa tem com a comunidade em que está inserida é um dos
principais exemplos de valores com os quais está comprometida. Respeito aos costumes e
à cultura local, contribuição em projetos sociais, destinação de valores a instituições
97
sociais e a divulgação de princípios são algumas das ações que demonstram o valor dado
por sua empresa à comunidade.

Para pensar: como fazer o seu empreendimento

parceiro da comunidade e obter a consideração de
todos?

Comprometa-se com o bem comum

Orelacionamento ético com o poder público, assim como o cumprimento das leis, faz
parte da gestão de uma empresa socialmente responsável. Ser ético, neste caso, significa
cumprir as obrigações de recolhimento de impostos e tributos, alinhar os interesses da
empresa com a sociedade, comprometer-se formalmente com o combate da corrupção,
contribuir com projetos e ações governamentais voltadas para o aperfeiçoamento de
políticas públicas na área social.

Em resumo: contribuir decisivamente para o desenvolvimento de sua região e país.

Os empreendedores podem buscar, na atuação socialmente responsável, um diferencial de

mercado que, entre outros benefícios, fará com que você, jovem empreendedor, sinta-se
participando da construção não só de um país melhor, mas de um mundo mais justo e
solidário.

Para pensar: como adotar uma postura positiva em seu relacionamento com o
governo e a sociedade a partir de agora?

98
 UNIDADE XV: ESTRATÉGIAS DE VALORIZAÇÃO DO POTÊNCIAL
EMPREENDEDOR DE UMA SOCIEDADE

A idéia de empreendedorismo, e mais particularmente a idéia de criação de empresas,

constitui uma peça chave no desenvolvimento de toda sociedade e a base de criação de
sua riqueza. Constitui, do mesmo modo, o meio mais apropriado de se valorizar a maior
riqueza natural de uma sociedade: os seus recursos humanos.

Um país deve, entretanto, além de investir toda sua energia e recursos, começar uma
reflexão no sentido de melhor planificar o seu desenvolvimento empreendedor. O
objetivo aqui exposto consiste em elaborar um caminho empreendedor.

Este exercício é realizado a partir de um conjunto de recomendações agrupadas em torno

de dez temáticas principais, resumidas abaixo. E visa evidenciar um dos maiores recursos
inexplorados de uma sociedade: o potencial empreendedor dos seus cidadãos.
A partir do princípio de que o empreendedorismo se aprende, recomendamos a sua
inclusão em todos os níveis do sistema educacional, desde a aprendizagem dos valores
empresariais entre os mais novos até a conclusão dos cursos dos jovens adultos.

A partir do princípio de que o empreendedorismo precisa de apoio, recomendamos aos

organismos de apoio empresarial que se associem às pessoas com experiência em
negócios e capazes de favorecer a tutoria. Sugerimos que sejam definidas fórmulas de
incubação flexíveis e virtuais e que se instalem centros empreendedores nas escolas
secundárias onde existam perfis técnicos, tanto quanto nos colégios e nas universidades.

A partir do princípio de que o spin off é propulsor de empresas e de empregos com riscos
menos elevados, recomendamos a instauração de um programa capaz de difundir a
informação sobre o spin off, e mais particularmente sobre o spin off tecnológico,
promovendo e apoiando a sua adoção na empresa privada e pública. A partir do princípio
de que todas as categorias empresariais têm necessidade de solidariedade empreendedora
e deveriam ser representadas no seu entorno, recomendamos que se facilite a criação de

99
organismos representativos de pequenas empresas no setor de serviços e de trabalhadores
autónomos.

A partir do princípio de que muito da aprendizagem das práticas empresariais teria

necessidade de ser melhor compartilhado, recomendamos que se estabeleçam corredores
de transmissão dos "conhecimentos", espaços de troca para as avaliações entre os
diversos parceiros, instituições, organismos e corporações profissionais que se
preocupam com o empreendedorismo.

A partir do princípio de que uns números de grupos-alvo, em especial os jovens, as

mulheres e os desempregados demonstram um potencial empreendedor importante e
traduzem problemáticas específicas, recomendamos que os mesmos sejam apoiados e
melhor aproveitados na sua capacidade de criação, desenvolvimento e gestão de empresa.

A partir do princípio de que o quadro legal em torno da criação de empresas deva ser
estimulante, mostrando uma atitude governamental favorável à criação de empresas,
recomendamos a promulgação de uma legislação que favoreça a criação de empresas com
isenção de taxa de abertura de até três anos.

A partir do princípio de que muito esforço deva ser realizado para que o
empreendedorismo faça parte da filosofia de vida das pessoas - seja no que diz respeito
ao exercício de sua atividade profissional, seja no que diz respeito aos seus projetos de
futuro - e para que se desmistifique o empreendedorismo tornando-opsicologicamente
acessível a todos através de atititudes mais positivas, recomendamos a realização de uma
"Semana do Empreendedorismo" e "Jornadas Empreendedoras" em torno de temáticas
específicas, capazes de atrair maior número possível de segmentos da população.

A partir do princípio de que, para construir uma sociedade empreendedora, o papel dos
líderes políticos é de fundamental importância, recomendamos um compromisso oficial
de todos os líderes e governantes, em todos os níveis, criando-se, inclusive, um Comitê
Consultivo Superior Empreendedor Nacional e outros comitês regionais.

100
A partir do princípio de que é necessário coordenar melhor o conjunto das atividades
ligadas ao sucesso empreendedor, recomendamos a criação de duas agências
especializadas - uma que coordene o conjunto de apoio aos empreendedores e outra que
coordene a investigação científica sobre a temática e a transmissão dos seus resultados
aos grupos potencialmente capazes de sua utilização.

15.1.A educação e o domínio escolar

Falar de empreendedorismo e de educação significa canalizar o conhecimento para uma
melhor realização do potencial de cada um. Uma pergunta habitualmente feita é esta:
pode-se ensinar empreendedorismo? A resposta é afirmativa, porque o
empreendedorismo e as suas práticas podem ser aprendidos em qualquer idade. Mas o
ensino do empreendedorismo necessita de uma engenharia pedagógica específica.

Empreendedorismo se aprende geralmente pela transmissão de valores, por osmose e por

contactos seguidos com um empreendedor, em suma, por trocas de saber com aqueles
que o praticam. O empreendedorismo é um fenômeno cultural. No entanto, várias das
competências ligadas à valorização do potencial empreendedor podem ser adquiridas no
meio escolar. Mas isso necessita, quase sempre, da presença de verdadeiros empresários
que praticam e que continuam a aprender com as suas atividades.

O nível das competências aprendidas será, evidentemente, de acordo com os diversos

níveis escolares. Chegamos à uma época onde cada pessoa deverá desempenhar um papel
muito mais empreendedor e mostrar um nível de desembaraço mais alto. A escola deverá
se preparar melhor para conviver com as novas condições do mercado de trabalho.

Não é mais possível se pensar, nas grandes empresas, em ter pessoas que se limitam a
ouvir passivamente as diretrizes, agindo sempre de uma forma repetitiva. Uma das
grandes críticas que podemos fazer em relação aos atuais sistemas de educação é que
estes foram concebidos e que continuam sendo concebidos para formar pessoas que
ocuparão um emprego numa grande empresa. Ora, durante os últimos 30 anos, mais de

101
80% dos empregos foram criados por PME em quase todos os países. Passamos de
economias onde o produto interno bruto realizado pelas PME era de 30% para quase 50%
durante os últimos 20 anos e onde as PME ocupam quase 50% do mercado de trabalho.

Os sistemas de educação, entretanto, não se ajustaram à estas novas realidades. Faz-se

necessário que os sistemas escolares instaurem uma nova perspectiva porque parecem
inadaptados diante das condições atuais do mercado de trabalho. Parece que não existe
uma relação estreita entre o que o sistema escolar (em especial o primário e o secundário)
oferece aos estudantes no contexto atual e as caracterísitcas exigidas deste novo mercado
de trabalho.

Tornam-se necessárias medidas mais audaciosas no intuito de propiciar um maior

desenvolvimento do potencial empreendedor. Sugerimos uma ação mais efetiva para
aproximar o mundo da educação do mundo do trabalho, tanto no nível primário como no
nível secundário (Filion, 2004). Não queremos, com isso, centralizar a formação dos
jovens nas práticas de negócios seja no ensino fundamental, mas pode-se oferecer a esses
jovens uma formação que lhes permita valorizar ainda mais o seu potencial
empreendedor. Nesse sentido, o papel dos modelos é de fundamental importância.

15.2.Os sistema de apoio (incubadoras e centros de empreendedorismo)

Existem vários sistemas de apoio às pessoas que querem criar empresas. Os empresários
principiantes poderão ter acesso às informações necessárias para isso em organismos de
apoio, incubadora e centros de empreendedorismo. Entretanto, independentemente do
país, geralmente inexiste ou existe pouca coordenação entre esses serviços. É importante,
por isso, que haja uma preocupação com uma coordenação efetiva entre as atividades
desenvolvidas por estes organismos.

É necessário que se forneçam os meios de se aprender o que se faz, identificando também

as possibilidades de transferência e de integração destes conhecimentos. Todo o sistema
precisa ser examinado de uma forma mais detalhada. Não somente as estruturas devem
ser reexaminadas, mas também a forma como estes organismos são geridos.

102
Vamos dar um exemplo. É necessário uma atenção especial para com o perfil das pessoas
que serão engajadas nessas estruturas. Preferencialmente, deveria-se privilegiar aquelas
pessoas com experiência prévia na área de apoio ao empreendedorismo. O apoio ao
empreendedorismo implica tanto transferências de saber ser quanto de saber-fazer,
incluindo também transferências de saber na área de organização para a ação.

Em muitos países, infelizmente, entre o pessoal dos organismos de apoio ao

empreendedorismo, encontramos muitas pessoas com diplomas universitários e com
conhecimentos em gestão, mas que não têm muito "knowhow" administrativo, e ainda
menos "knowhow" empreendedor, mas que, mesmo assim , são essenciais em atividades
de consultoria às pessoas que querem lançar-se no mundo dos negócios. Vale ressaltar
que a função de consultor na área de abertura de empresa serve, frequentemente, como
um trampolim para postos mais elevados na organização.

É necessário também considerar que as pessoas que já têm experiências em negócios já

dispõem de um sistema de relação que pode ser transferido aqueles que criam novas
empresas. Atualmente, a maior parte dos sistemas de apoio à criação de empresas peca,
fundamentalmente, pela falta de pessoas que têm um "knowhow" ou um saber-ser
empreendedor. Apesar disso, as sociedades dispõem de uma multidão de empresários
afastados da atividade ou que, nos próximos anos, com seus cinquenta ou sessenta anos,
poderiam ser empregados em tempo parcial e, com baixo custo. Assim, eles poderiam ser
utilizados como importantes atores na transmissão do seu "knowhow".

Os conselhos, no âmbito do saber-ser ou do saber-fazer, são mais essenciais do que

aqueles conhecimentos mais amplos dentro de um processo de criação de empresas.
Ademais, vários destes organismos contam com certa disponibilidade de pessoal. Isso
pôde ser constatado ao longo dos últimos vinte anos, quando, ao apresentarmos
resultados de pesquisa nos colóquios, em diversos países, pudemos constatar, pelas
perguntas realizadas pelos participantes, que já existia uma significativa massa crítica

103
nestes colóquios que poderia servir como uma importante fonte de apoio ao
empreendedorismo.

Os custos inerentes a atual maneira de funcionamento desses organismos de apoio são de

fato consideráveis. Porém, é preciso admitir que, para custos idênticos, os rendimentos
poderiam ser bem mais elevados, em especial se reexaminados os critérios utilizados para
recrutar e selecionar o pessoal desses organismos. Mas este é um assunto delicado e que
deve ser abordado com muita cautela, de preferência após a realização de algumas
experiências-piloto. É importante salientar que a maneira atual de proceder em muitos
países aumenta os custos sociais ligados ao empreendedorismo. Isso significa afirmar que
se o número de sucessos na criação de empresas não é também elevado ou se é
conquistado mais lentamente do que poderia ser, trará repercussões diretas e indiretas
sobre os custos sociais: a empresa ao fechar implica um empresário a menos responsável
pelas despesas sociais com todos os seus efeitos multiplicadores: fechamento da empresa,
desemprego, criação mais lenta de novos empregos, potencial menor de exportação,etc..

15.3.Promoção do spin off

O potencial empreendedor via criação de novas empresas, constitui o elemento mais
facilmente mensurável da expressão empreendedora de uma sociedade. Implica a
transferência de saber ser e de sabervfazer empreendedor, mas também a capacidade de
gestão de riscos no processo de criação de empresas.

Uma das melhores maneiras de gerir o risco numa atividade profissional e/ou
organizacional reside na capacidade de adequação empreendedora oriunda de pessoas
com experiência no ramo. Que se pense nesse sentido, na importância da aprendizagem
por parceria ou associação, fato que, há séculos, se constitui como uma das principais
razões da estabilidade das práticas organizacionais na Europa.

A parceria é também uma dos métodos de aprendizagem mais completos ao permitir:

transferências de saber ser, de "knowhow",conceitos e métodos. É assim que o spin off
pode ser qualificado de parceria empreendedora.

104
O spin off constitui uma das melhores maneiras de se adequar a organização
empreendedora e de diminuir o risco num processo de criação de empresas. É também o
meio mais eficaz de se apoiar a consolidação de fontes de empregos relativamente mais
estáveis nas regiões ou localidades mais vulneráveis.

Em obra recente (Filion, Luc, Fortin, 2003), mostrou-se a importância que pode assumir
o spin off para a sobrevivência e para o desenvolvimento de muitas empresas. Supõe-se,
entretanto, que o spin off implique freqüentemente em terceirização. Neste sentido, é
importante que a flexibilidade esteja presente no Código do trabalho como também é
importante a iniciativa dos líderes políticos no sentido de mudar a concepção que certos
grupos mantêm sobre o spin off, especialmente os trabalhadores sindicalizados. Com
efeito, o spin off freqüentemente é assimilado como sinônimo de terceirização e, como a
terceirização é percebida como prejudicial aos trabalhadores, o spin off passa a ser
identificado da mesma forma.

Os dois conceitos devem se tornar práticas aceitáveis. Uma das preocupações consiste
em saber se é possível evitar os abusos ligados à certas práticas de terceirização. Muito
sucintamente, é possível dizer, contudo, que existem diferenças fundamentais entre os
dois conceitos. Primeiro, a prática da terceirização não implica sempre a geração de uma
nova empresa. Uma empresa pode decidir subcontratar uma ou várias operações, seja por
meio de concursos regulares ou por meio de concursos pontuais, com contratos de
duração determinada. Em contrapartida, pode estimular os seus próprios empregados,
afetados por esse procedimento, a começarem sua própria empresa e a entregarlhe, com
exclusividade ou não, o serviço ou o produto em questão. Esta segunda opção constitui o
spin off.

A terceirização que conduz ao spin off permite a muitas empresas se tornarem mais
flexíveis em contexto de concorrência internacional, conservando os empregos que, de
outro modo, poderiam ter sido perdidos. Muitas investigações mostraram que o spin off
não diminui os empregos, mas, ao contrário, aumenta-os: para cada emprego criado por

105
uma nova PME manufatureira “spin off”, temos um novo emprego criado na empresa
mãe. O spin off pode também decorrer da vontade de empregados em deixar a sua
organização com o objetivo de começar a sua própria empresa a partir de uma idéia nova
requerida pelo mercado, ou de uma nova maneira de fazer, ou de uma descoberta
científica, ou ainda pela eliminação de uma atividade que a empresa realizava.

Estas novas empresas, criadas pelo spin off, apresentam freqüentemente um potencial de
crescimento e criação de empregos muito interessante. Se as empresas não puderem fazer
spin off no próprio país irão fazê-lo em outro e, com isso, os trabalhadores perderão a
possibilidade de novos empregos. Isso pode ser a conseqüência da rigidez das leis de
trabalho. Ademais, essa maneira de proceder retira a possibilidade da terceirização como
peça de engrenagem do spin off e, por conseguinte, da criação de novas empresas.

É necessário levar em conta que a legislação relativa ao trabalho deve ser muito flexível
para permitir a criação de novas empresas. É o caso, por exemplo, dos Estados Unidos
onde, nos estudos comparativos, um dos fatores freqüentemente associados ao número
elevado de criação de novas empresas diz respeito a flexibilidade das leis do trabalho
(Stevenson et Lundström, 2001, Vol.3).

Muito freqüentemente, as novas empresas podem ser impulsionadas graças a

terceirização gerada por uma empresa que favoreça o spin off. Isto ajuda aos seus
empregados a criarem uma nova empresa. Esta nova empresa desenvolverá,
eventualmente, outros produtos e outros mercados, com chances, portanto de crescer.

A prática de spin off precisa alastrar-se durante as próximas décadas. Faz-se necessário
pensar em abordagens diversas para promover o spin off, tanto pelo lado das PME em
forte crescimento, como pelo lado das grandes empresas. A natureza, as culturas, a
estrutura destas organizações são muito diferentes.

Mais de 90% das terceirizações realizadas pelas grandes empresas na França são
terceirizações personalizadas, enquanto mais de 90% das terceirizações realizadas pelas

106
médias empresas em forte crescimento no Canadá são terceirizações estratégicas. Isto
significa maneiras de fazer as coisas muito diferentes.

Recomendações

· Promover a noção de spin off e desmistificar o seu impacto negativo no emprego;

· Tornar mais brandas as leis relacionadas ao trabalho, eliminando, assim, entraves
ao desenvolvimento empreendedor, tornando-a acessíveis a um maior número de
pessoas;
· Estabelecer regras que obriguem as grandes empresas, a começar pelas sociedades
de estado e as que são parceiras ou subvencionadas pelo Estado, que se
comprometam em instaurar, na sua organização, programas de terceirização.
Instituir uma lei sobre balanço social das empresas.
· Dar o exemplo criando um programa de spin off no sistema público e no sistema
para público.

15.4.Organizações de forças empresariais

Uma das dificuldades atuais do desenvolvimento do empreendedorismo na maior parte
dos países reside no fato de que forças empresariais não são agrupadas suficientemente,
nem estruturadas e representadas. Encontramo-nos numa situação onde aqueles que
seriam os principais atores do desenvolvimento - os empresários e os líderes de pequenas
empresas - estão ausentes da elaboração das legislações que governam a nossa sociedade.

O mesmo fenômeno pode ser constatado entre os trabalhadores autônomos que também
constituem uma parte cada vez mais importante do tecido empreendedor da maior parte
dos países. Aí estão incluídos não somente os agricultores, mas todas as categorias
profissionais que oferecem serviços às empresas: tradutores, analistas de sistema,
consultores de gestão e conselheiros dentre um número crescente de especializações.

Ao contrário dos Estados Unidos onde milhares de grupos de pressão procedentes do

mundo dos negócios, da PME e do mundo do empreendedorismo, são exemplarmente

107
organizados. Realidade que não é partilhada na maior parte dos sistemas políticos onde os
sindicatos e o patronato das grandes empresas enfrentam-se continuamente. Estas
associações de trabalhadores sindicalizados e do grande patronato são poderosas e
numerosas e geralmente são bem organizadas e estruturadas, englobando centros de
investigação e equipes que trabalham na articulação das tomadas de decisão.

Cerca de 50% da força de trabalho da maior parte dos países situam-se agora em PME e
compreendem também numerosos trabalhadores autônomos que constituem entre 10% e
20% da força de trabalho. Estes dois grupos são pouco representados na configuração dos
organismos e nas associações que desempenham um papel de defesa dos seus interesses.

Sugerimos, abaixo, formas para apoiar grupos e associações de trabalhadores autônomos

para que a sociedade possa criar elos de transmissão entre as empresas e o seu entorno, a
partir de organismos capazes de veicular valores empresariais e valores ligados ao
desenvolvimento local.

Primeiramente, é necessário se pensar em grupos de trabalhadores autônomos dado o fato

de serem muito isolados. É necessário mencionar que a necessidade de filiação dos
trabalhadores autônomos pode parecer menor do que a de outras categorias de
trabalhadores. Esta fraca necessidade de filiação pode estar associada ao fato de que
vários destes trabalhadores se tornaram trabalhadores autônomos no curso do tempo
sem que, originalmente, fossem assim classificados.

Por definição, um trabalhador autônomo deve assumir só a rentabilidade da sua empresa.

se ele passa diversas horas organizando as atividades para outros trabalhadores
autônomos, deslocando-se para representar às suas idéias e opiniões em tribunas públicas,
deixa de exercer o seu ofício e ganhar a sua vida.

Recomendações
· Criar e manter organismos representativos dos interesses das pequenas empresas
do setor dos serviços;

108
 · Criar e manter organismos representativos dos interesses dos trabalhadores
autónomos;
· Instituir mecanismos de consulta aos trabalhadores autônomos de acordo com a
fórmula FOTA.

15.5.Um papel renovado para os líderes políticos

Qualquer programa que pretenda construir uma sociedade empreendedora necessita ter
um papel ativo dos líderes políticos para a mobilização social. É necessário chamar a
atenção para a importância que teve o apoio dos presidentes americanos, desde Jefferson,
ao empreendedorismo e ao desenvolvimento das pequenas empresas. Fato que vem se
repetindo com o ex-presidente Bill Clinton, e George W. Bush, que se deteve nessa
questão como uma de suas prioridades.

É necessário que os líderes políticos comprometam-se, sejam ativos e façam a população

compreender que as atividades e os programas são implementados para permitir o
desenvolvimento do potencial empreendedor de cada pessoa que deseje ser livre
trabalhando por conta própria. É muito importante que estas atividades sejam
apresentadas com muita informação, apoio e valorização.

A Sra. Thatcher, por exemplo, pediu às grandes empresas na Grã-Bretanha que fizessem
como nos Estados Unidos, isto é, que investissem 5% dos seus lucros para o
desenvolvimento do seu meio, o que deu origem a um programa chamado « Business in
the Community ». Este programa foi financiado em 50% pelas empresas e 50% pelo
governo em cada região ou bairro da grande cidade. O referido programa oferecia uma
fórmula que permitia adotar-se organismos de apoio ao desenvolvimento empreendedor,
implicando, ao mesmo tempo, na contribuição das empresas numa proporção de até 50%
dos projectos submetidos pelos municípios. Esta contribuição era revertida diretamente
ao organismo de apoio ao desenvolvimento comunitário e empreendedor. Este programa
teve uma duração de três anos, tendo sido substituído gradualmente por outros
programas, mas a contribuição das empresas ao desenvolvimento do meio permaneceu
através de outros programas.

109
Tony Blair multiplicou o apoio à criação de empresas e aos trabalhadores autônomos.
Paradoxalmente, a maior parte das políticas de apoio à criação de empresas na Europa foi
implementada por governos de esquerda. É preciso mencionar o caso do SEBRAE, um
organismo brasileiro, onde as empresas contribuem com 0,6% da sua massa salarial para
a sua formação na área do empreendedorismo e PME.

O SEBRAE organiza e cria áreas de formação destinadas às pequenas empresas e aos

seus empregados. Constitui um exemplo notável de contribuição para o desenvolvimento
das PME.

É primordial que os líderes políticos ponham a mão na massa. O desenvolvimento

empreendedor não é apenas um conjunto de políticas e programas, mas é uma cultura, é
uma maneira de pensar, é uma maneira de ver que implica em propagar e compartilhar.

É importante que o governo crie um conselho consultivo sobre empreendedorismo (não

remunerado), que deveria se reunir pelo menos uma vez por ano com o objetivo de
aconselhar o governante sobre as acções que melhor poderiam apoiar a concepção
empreendedora, em especial a criação de empresas, as práticas de inovação bem como as
práticas intraempresariais nas empresas e no setor público.

15.6.As agências especializadas

É importante que, numa sociedade, se construam os instrumentos para que as estratégias
de desenvolvimento na área do empreendedorismo possam ser desenvolvidas,
acompanhadas e avaliadas. Em vários países, a cada mudança de governo, novas políticas
e às vezes novos serviços são oferecidos para o apoio ao empreendedorismo.

Esses serviços, embora ativos durante alguns anos, desaparecem em seguida, impedindo,
de tal modo, que com tão pouco tempo de existência e pouca aprendizagem, que se crie,
no sistema público, as modalidades de apoio ao desenvolvimento do empreendedorismo.
Em contrapartida, certos países desenvolveram muita constância e muita avaliação nesta

110
matéria. A Suécia, por exemplo, conta com quatro agências de apoio ao desenvolvimento
do empreendedorismo e a inovação.

Assim, parece primordial que se crie no país pelo menos duas agências capazes de se
encarregar dos acompanhamentos voltados ao empreendedorismo. Isto permite que se
reduza os custos, que se racionalize as atividades e se criem lugares que permitam formas
de apoio ao empreendedorismo.

Em primeiro lugar, é preciso considerar como referência uma agência de apoio à criação
de empresas a semelhança modelo de NUTEK (Suécia) e mais particularmente do
modelo APCE, na França. Este procedimento não dependeria, necessariamente, da
instalação de uma rede de espaços de intervenção sob o modelo das Lojas de Gestão,
como é o caso da França. Uma tal agência poderia trabalhar e coordenar as atividades do
conjunto dos parceiros implicados no apoio ao empreendedorismo os quais já nos
referimos:

Incubadoras, centros de empreendedorismo, ministérios que mantêm atividades voltadas

ao empreendedorismo. Serviria também para evitar os desdobramentos já discutidos e
para racionalizar as atividades de apoio à criação de empresas e a sua inovação. O
sistema governamental poderia utilizar mais adequadamente os recursos destinados ao
Empreendedorismo. Recursos esses muitas vezes dispersos no conjunto da máquina
governamental e nem sempre bem coordenados.

Os países gastam demasiado e, ao mesmo tempo, deixam de gastar de uma forma

apropriada nos lugares corretos. É necessário planificar, racionalizar e melhor orientar os
recursos ligados ao apoio ao empreendedorismo. É necessária uma agência que tenha no
desenvolvimento do empreendedorismo a sua principal vocação e missão.

É necessário também que haja uma lugar de geração e transmissão de conhecimentos, um

lugar onde seja possível manter a aprendizagem, avaliar os programas, coordenar o
conjunto das pesquisas realizadas no país, organizando e priorizando aquelas ações de

111
sucesso realizadas pelo mundo em termos de apoio ao empreendedorismo. Esta segunda
agência, de menor porte, concebida sob inspiração do modelo da Fundação sueca de
pesquisa sobre a PME (Swedish Foundation for Small Business Research) agruparia
algumas pessoas, coordenaria as investigações sobre empreendedorismo realizadas no
conjunto das instituições universitárias e serviria de elo de transmissão destes
conhecimentos entre os organismos em causa.

Na Suécia, isto permitiu uma especialização das instituições universitárias e evitou os

desdobramentos comuns na maior parte dos países onde alguns pesquisadores costumam
trabalhar sobre as mesmas temáticas, de uma forma repetitiva, deixando de explorar
outros aspectos relacionados ao empreendedorismo. Nesse sentido, ainda na Suécia,
certas instituições centraram-se em investigações sobre o desenvolvimento de
competências na área em apreço enquanto outros se detiveram sobre o desenvolvimento
de programas de apoio à criação de empresas e sobre o desenvolvimento de atividades
educativas, etc.

UNIDADE XVI: OS OITO CAMINHOS DO EMPREENDEDOR

16.1.Desenvolver o conceito de si
Conhecer a si mesmo com o objectivo de empreender.

Vemos as coisas não como são,

mas como somos.

H.M.TOMLISON

Não fazemos as coisas porque são impossíveis,

mas porque julgamos impossível

que sejam feitas por nós.

112
Meta:

Identificação das características pessoais, os pontos fortes e fracos em relação à unidade

empreendedora.

A empresa é a imagem do seu criador, a expressão do âmago de cada um. Assim, é

importante que o criador se conheça, para saber o que vai criar, os recursos internos de
que dispõe e quais deverá adquirir, seja através de seu próprio desenvolvimento, seja
através de pessoas que o complementem. Desta forma, alguém que não desenvolveu o
gosto pelas relações pessoais deverá modificar-se ou buscar as características necessárias
em um terceiro. Uma pessoa desorganizada irá reproduzir este estado em sua empresa
caso não esteja consciente e se prepare para evitá-lo.

O primeiro passo do empreendedor é desenvolver o conceito de sí. As pessoas realizam

algo caso se julguem capazes de fazê-lo. A auto-imagem é o alicerce para a construção da
crença individual de que se é capaz de mudar algo no mundo, de inovar e de convencer
pessoas, traços fundamentais do empreendedor.

É a principal fonte de criação e de motivação para o empreendedor e condicionará o

processo visionário.

Gatilho motivador:

Brainstorming e discussão em grupo sobre a importância do conceito de si.

Sugestão do brainstorming:

Qual a importância do autoconhecimento? O que ele pode nos oferecer?

Comentar: É uma grande dádiva de Deus podermos nos ver como os outros nos vêem.

Qual a importância da opinião dos outros quando a nossa personalidade está em

formação?

113
 16.2.Perfil do empreendedor
Conhecer características do empreendedor de sucesso e compará-los com as suas
características pessoais.

O factor mais importante

no surgimento do Silicon Valley

é a febre empreendedora.

LARSON & ROGERS

Meta:

Desenvolver ou aprimorar o próprio perfil como empreendedor. Saber como usar as

características individuais para obter sucesso na atividade empreendedora (utilizar pontos
fortes, mudar ou represar pontos fracos, buscar complementaridades com sócios e
colaboradores).

Gailho motivador:

Brainstorming e discussão em grupo sobre o perfil e as características do empreendedor.

Depoimento de empreendedores. Diferentes empreendidores farão vários depoimentos na
Oficina do empreendedor (OE).

Sugestão de brainstorming:

Qual é o perfil do empreendedor de sucesso?

Feito o brainstorming, apresentar em transparência as características do empreendedor.

16.3.Aumento da criatividade
Dominar processos internos que levam à criatividade.

A verdadeira viagem de descoberta

não consite em procurar novas terras,

114
 mas em vê-las com novos olhos.

MARCEL PROUST

Dois loucos não sabiam

que a coisa era impossível;

então, eles o fizeram.

MARK TWAIN

Meta:

Aprender como estimular a própria criatividade, inovar no seu próprio negócio, criando
uma vantagem competitiva para o seu produto/serviço.

Gatilho motivador:

Filme: A questão dos paradigmas2

Brainstorming, seguido de discusão em grupo:

Porque a inovação é importante?

Porque a empresa emergente deve ser inovadora?

O que dá capacidade de inovar?

Como aprender. Como desenvolver habilidades na área:

As pequenas empresas surgem principalmente da identificação e aproveitamento de

oportunidades relacionadas a nichos de mercado, onde existem necessidades, total ou
parcialmente insatisfeitas. Para atender a tais necessidades é preciso inovar, criar ou
introduzir algo que provavelmente ainda não exista ou modificar, adaptar, melhorar algo

2
Qual será a natureza das midias: televisão, rádio, cinema, jornal, livros, redes de computador?

115
já existente. O produto/serviço deve apresentar atrativos que o diferenciem da
concorrência, que motivem o cliente a adquiri-lo. Tais atrativos podem estar na qualidade
dos processos de produçao, na forma de distribuição, na assistência ao cliente, no preço,
na embalagem, etc. Portanto, a criatividade tem papel essêncial na atividade
empreendedora.

Processo visionário

Desenvolver uma visão e aprender a identificar, agarrar e gerir oportunidades.

È possivel a existência de uma sociedade

formada por pessoas que não sonham.

Elas estariam mortas em duas semanas.

WILLIAM BURROUGHS

Sonhos se tornam realidade.

Sem essa possibilidade,

a natureza não nos incentivaria a tê-los.

JOHN UPDIKE

Meta:

Saber desenvolver uma visão para estar apto a gerar a idéia completa do próprio negócio.
Estar preparado para ler o ambiente com o objectivo de identificar oportunidades.

Construir uma rede de relações

Estabelecer relações que possam servir de suporte ao desenvolvimento e aprimoramento

da ideia do negócio e sustentação deste último.

116
 Diga-me com quem andas

E te direi em que te transformarás.

FILION

Meta:

Planejar e iniciar a criação da própria rede de relações para dar suporte ao processo
visionário e ao negócio.

Gatilho motivador:

O caminho 4 apresenta a importância da rede de relações.

Como aprender. Como desenvolver habilidades na área:

A formação de relações pode se dar através de dois processos:

Direcionado: quando as relações são mapeadas tendo em vista a ideia de negócio, a

visão. Neste caso, as pessoas são claramente identificadas.

Disperso:o princípio é que qualquer pessoa pode contribuir no fortalecimento da visão,

no momento ou nofuturo, não havendo um controle sobre quais pessoas deverão fazer
parte da rede.

As relações estabelecidas através deste processo envolvem pessoas que, aparentemente,

não figuram no âmbito de atuação da empresa, mas que, em virtude das voltas que o
mundo dá, algum dia, em outras circunstâncias, poderão vir a ter condições de contribuir.

Uma forma de construir relações no modo disperso é dispor-se a trocar informações com
quem, independentemente de qualquer outro requisito, esteja interessado em conhecer a

117
sua visão, o negócio. Exemplo: um dos empreeendedores ( atua no sector de softwares
administrativos) que frequentemente convido para dar depoimentos nos workshops que
ofereço para professores, percebeu que estes últimos, apesar de não serem clientes dos
seus produtos e não estarem no seu sector de atuação, compõem um importante elo em
seu sistema de relações, e se ofereceu para dar depoimentos em todo o Brasil,
assumuindo as despesas.

Como a construção de uma rede de relações demanda muita energia e tempo, são
necessárias prioridades, foco e controle.

Princípios a observar na formação da rede:

1. A rede de relações deve ser construida em função da visão;

2. Comunicar-se com quem se dispuser a ouvir sobre você e o seu negócio;

3. Sustentabilidade: ela deve ter caracteristicas que permitam sua sustentação e

durabilidade. O empreendedor deve estar disposto a participar e a contribuir com
os integrantes da rede;

4. Reciprocidade: um trabalho em rede deve ter fluxo de ida e volta. Os participantes

estão sempre contribuindo uns com os outros, sob pena de esquecimento e
exclusão da rede;

5. Avaliaçao da rede de relações: seus pontos fracos devem constantemente

melhorados;

6. Atualização: também os integrantes da rede mudam. É preciso estar atento para a

integração constante de novos elos;

7. Adaptabilidade: a rede é um processo dinâmico, que varia em função do tamnho

da empresa, das modificações dos produtos e serviços, da fora de
comercialização, dos mercados alvo (Exemplo: exportar exige uma rede
diferente);

8. Participação: é importante a participação nas atividades da categoria, associações

de classe,eventos, reuniões.

118
Caminho 6

Avaliação das condições para iniciar o Plano de Negócios

O pré-empreendedor deve avaliar se reúne as condições necessárias para elaborar seu

plano de negócios. Estas incluem tanto aspectos pessoais, como motivação, disposição
para enfrentar a atividade emprendedora, adequação da ideia à personalidade, quanto
aspectos relativos ao negócio, como grau de conhecimento do setor, de desenvolvimento
da ideia, do produto, das visões emergentes e central. Enfim, ele precisa verificar se está
preparado para fazer o Plano de Negócios.

Se eu tivesse nove horas para cortar uma árvore,

Passaria seis horas afiando o meu machado.

ABRAHAM LINCOLN

Meta:

Saber avaliar a própria maturidade par começar a fazer o Plano de Negócios.

Gatilho Motivador:

Caminhos anteriores.

Como aprender. Como desenvolver habilidades na área:

Buscar conhecimentos sobre o setor, o produto, o ambiente econômico, a concorrência,

os fornecedores, clientes, etc, de forma auto-suficiente. Conhecer o que é necessário para
começar o Plano de Negócios.

119
Caminho 7

Concluir a elaboração do Plano de Negócios

O Plano de Negócios é o estudo de viabilidade da empresa e o seu planejamento nos

mínimos detalhes. É o trabalho mais importante da Oficina, porque sintetiza os outros
caminhos e contém toda a experiência do futuro empreendedor. Importante: o Plano de
Negócios começa a ser elaborado desde que o aluno entra na Oficina.

Meta:

Fazer o Plano de Negócios da própria empresa.

Gaatilho Motivador

Todos os caminhos anteriores.

Sobre o Plano de Negócios

O que é um plano de Negócios?

Esta é uma pergunta comum, feita por empreendedores, leigos, acadêmicos, porque o
Plano de Negócios não é ainda uma ferramenta muito difundida no Brasil. Mas começa a
ser. Na área o software,pelo fato de o Programa Softex ter difundido esta metodologia,
existem cerca de oitocentas empresas no país com Planos de Negócios feitos. Nas
disciplinas que utilizam metodologia Oficina do Empreendedor, oferecida por mais de
duzentas instituições de ensino espalhadas por 24 estados do Brasil, milhares de novos
alunos, a cada ano, elaboram Planos de Negócios em sala de aula. Estima-se que em
pouco tempo o Plano de Negócios será uma metodologia altamente difundida e aplicada
no Brasil, nas empresas e fora delas.

O Plano de Negócios é uma linguagem. É o planejamento de uma empresa. Ele mostra

todos os detalhes: quem são os empreendedores, qual é o produto/ serviço, quais e

120
quantos são os clientes, qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual a
estrutura de gerenciamento, quais as projeções financeiras: fluxo de caixa, receitas,
despesas, custos, lucros etc. Na elaboração do seu Plano, o empreendedor poderá
descobrir que o empreendimento é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou legais
intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a rentabilidade é aleatória ou
insuficiente para garantir a sobrevivência do novo negócio.

O Plano de Negócios contém os principais pontos de cunho gerencial a considerar na

criação de um empreendimento. Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases
realisticas: um Plano de Negócios bem feito deverá estar em condições de ser implantado,
de se transformar em uma “empresa incubada” e sensibilizar parceiros e investidores.

Porque fazer o Palno de Negócios?

Por vários motivos, dois dos quais são fundamentais:

1. É um instrumento de diminuição de riscos. Ao fazer o Plano de Negócios, o

empreendedor estuda a viabilidade de seu projecto sob todos os aspectos.

2. É também uma linguagem de comunicação do empreendedor com outros e com

ele mesmo.

Sim, é um instrumento de reflexão: a empresa vale a pena, é o negócio que sonhei?

Depois de feito, o Plano de Negócios indica caminhos novos. Entre eles, a própria
desistência da idéia. O papel ( ou a tela do computador, se for utilizado o MakeMoney) é
um espaço onde os erros saem mais baratos.

É também uma linguagem entre o empreendedor e todos os seus parceiros: sócios,

empregados, investidores, bancos, contadores, agências governamentais de financiamento
etc. Um Plano de Negócios deve ser feito com o objectivo de identificar as possíveis
oportunidades e ameaças e de sustentar as decisões que o empreendedor deverá tomar
para se tornar bem sucedido.

121
Portanto, antes de abrir uma empresa, é conviniente elaborar um Plano de Negócos. Este
instrumento facilitará o planejamento, ao mesmo tempo, evitará que o pré-empreendedor
abra uma empresa alimentado apenas por seu entusiasmo, sem qualquer estudo prévio.

O Plano de Negócios é, portanto, um instrumento que permite ao empreendedor condesar

as informações que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os
investidores. Através do Plano, ele vai poder verificar as diversas influências ambientais
incidentes sobre o novo negócio, podendo desta forma, minimizar seus riscos. As pessoas
que dominam o conceito acabam por se tornar aficionadas. Não é incomum hoje em dia,
em certos círculos, ouvir: “vou fazer o meu Plano de Negócios pessoal”.

Por outro lado, o exercício de planejamento é um componente didático de insuperável

alcance, uma vez que obriga à reflexão sobre o negócio e o contexto mercadológico,
percepção gerencial e habilidade para lidar com assuntos técnicos e legais e capacidade
para vencer barreiras no relacionamento interpessoal. A iniciativa, criatividade e
capacidade de superar obstáculos são requisitos fundamentais.

A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três anos seguintes à sua
criação – cerca de 90% no Brasil. As causas deste desaparecimento precoce podem ser
atribuidas, em grande parte, ao lançamento prematuro do novo produto ou serviço,
colocando seus idealizadores em situações financeiras indesejaveis e neles gerando o
sentimento de fracasso pessoal como empreendedores. Entre estes, existem bons técnicos,
bons comerciais, mas alguns não conhecem bem o mercado, não estão familiriazados
com a gestão financeira ou administrativa, não estão acostumados a decifrar o ambiente
sócio-económico ou não estão afeitos às nuanças legais e fiscais. Muitos não fizeram uma
análise de viabilidade de seus negócios, enquanto outros não reuniram as condições
prévias indispensaveis ao sucesso do empreendimento.

122
Tais modelos e experiências, decorrentes de negligência ou armadilhas, devem ser
evitados. O novo empreendedor deve almejar o crescimento e a sobrevivência do seu
negócio. Para isto, é preciso estar consciente de que o tempo gasto em planejamento
representa tempo economizado, diminuindo riscos e problemas futuros.

Como o Plano de Negócios se insere na metodologia?

O Plano de Negócios é principal trabalho da Oficina e deve representar a materialização

dos sonhos do seu autor ou autores. Na Oficina, só terá validade o Plano de Negócios que
representar o projecto de vida do futuro empreendedor, a prática tem demonstrado que a
elaboração de Plano de Negócios apoiado em ideias fictícias é ineficaz.

No contexto metodológico da Oficina do Empreendedor, o Plano de Negócios representa

o vínculo com a realidade, a experiência como base para aquisição de conhecimentos, “o
problema concreto”. O Plano de Negócios é o motivo condutor do curso. Ao mesmo
tempo em que irá representar uma experiência real, será o repositório das aquisições
conceituais dos alunos, ele é o cerne e a referência da Oficina.

Na elaboração do Plano de Negócios o Padrinho terá importante papel. Ele será o

conslheiro do aluno durante todas as fases do trabalho. Ajudará a compatibilizar o
modelo do Plano de Negócios com as características do novo negócio, será um crítico e
um parceiro para discussões e brainstormings, indicará fontes de informações e repassará
seus network para “afilhado”: especialistas em contabilidade, leis, propaganda etc, bem
como informações sobre associações, entidades de suporte, publicações, eventos, feiras
etc.

Características do Plano de Negócios

Indica, sobre o futuro do negócio: onde ir, como ir rapidamente, o que fazer durante o
caminho para diminuir incertezas e riscos.

123
É um documento que descreve a oportunidade de um negócio: porque a oportunidade
existe e porque o empreendedor e sua equipe têm condições de aproveitá-la, como o
empreendedor e sua equipe pretendem em fazê-lo.

É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a interdependência,

comsócios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc. É
mais um processo do que um produto, mas não é o negócio, não é imutável e deve ser
constantemente revisto.

Quando deve ser feito o Plano de Negócios?

O aluno deve começar a fazer o Plano de Negócios desde o seu primeiro dia na Oficina.
Os subsídios para a realização do Plano de Negócios, devem ser buscados na Oficina e
também fora dele. Consultas livres a bibliografia, documentos, revistas etc.,bem como
visitas e contatos: empreendedores, associações de classe, pessoas e organismos
envolvidos, serão provavelmente indispensáveis à realização do planejamento.

É o momento de recorrer a conhecimentos teóricos e práticos acumulados anteriormente.

1. Deve ser completo, bastante claro, ter linguamgem simples ( evitar, sempre que
possível, termos técnicos, siglas, etc);

2. Deve ser sintético, sem redundância, sem elementos supérfluos;

3. O sumário executivo deve ser excelente e não ultrapassar duas páginas: ele
indicará se o Plano de Negócios merece ser analisado ou abandonado;

4. Nenhuma informação deve ser dada sem a citação da fonte;

5. O tom será sempre afirmativo, não se deve usar o tempo de verbo no condicional,
jamais deixar dúvidas.

124
O MakeMoney é uma ferramenta concebida especialmente para facilitar a construção de
Planos de Negócios.

Caminho 8

Capacitação para negociar e apresentar uma ideia

A negociação é entendida como sendo a cooperação entre pessoas, parceiros ou

empresas, para alcançar objetivos de tal forma que todos saiam ganhando. Negociar é
uma atividade do dia-a-dia do empreendedor.

Cuidado comum homem cujo bariga

Não balança quando ele ri.

PROVÉRBI CHINÉS

Meta:

Saber estruturar a apresentação de uma ideia, saber vender uma ideia, sbaer apresentar o
próprio Plano de Negócios.

Gatilho Motivador

Exercício sobre negociação: “A dura concorrência”

Avaliação das condições para iniciar o plano de negócios

O pré-empreendedor deve avaliar se reúne as condições necessárias para elaborar o seu

Plano de Negócios. Estas incluem tanto aspectos pessoais, como motivação, disposição
para enfrentar a atividade empreendedora, adequação da ideia à personalidade, quanto
aspectos relativos ao negócio, como grau de conhecimento do sector, de desenvolvmento

125
da ideia, do produto, das visões emergente e central. Enfim, ele precisa verificar se está
preparado para fazer o Plano de Negócios.

Se eu tivesse nove horas para cortar uma árvore,

passaria seis horas afiando meu machado,

ABRAHAM LINCOLN

Merta:

Saber avaliar a própria maturidade para começar a fazer o Plano de Negócios.

Informações de apoio:

Métodos para avaliação de ideias de negócios.

· A própria ideia de negócio, estágio da visão e conhecimento sobre o sector

· Livro: o Segredo de Luísa: identificar como foi o amadurecimento da sua ideia de

empresa, as alterações sofridas

· Texto: “com a palavra os empreendedores: a vez do sonho” e depoimento de

empreendedores: como o empreendedor se prepara para aproveitar novas
oportunidades

Como aprender. Como desenvolver habilidades na área:

Buscar conhecimentos sobre o sector, o produto, o ambiente económico, a concorrência,

os fornecedores, clientes etc, de forma auto-suficiente. Conhecer o que é necessário para
começar o Plano de Negócios.

Concluir a elaboração do plano de negócios

126
O Plano de Negócios é o estudo de viabilidade da empresa e o seu planejamento nos
mínimos detalhes. É o trabalho mais importante da Oficina, porque sintetiza os outros
caminhos e contém toda a experiência do futuro empreendedor. Importante: o Plano de
Negócios começa a ser elaborado desde o momento em que o aluno entra Oficina.

Meta:

Fazer o plano de Negócios da prórpia empresa.

Informações de apoio:

Conhecer os passos necessários à elaboração do Plano de Negócios.

· Software Makemoney

· Leituras sobre Plano de Negócios

· Livro: O Segredo da Luísa: identificar as ações de Luísa em relação a pesquisa de

mercado e planejamento financeiro

Como aprender. Como desenvolver habilidades na área:

Elaborar o Plano de Negócios real. O Plano de Negócios contém todos os conhecimentos

gerados pelo empreendedor sobre seu setor de atuação, sobre si mesmo e sobre seu futuro
empreendimento.

Capacidade para negociar e apresentar uma ideia

A negociação é entendida como a cooperação entre, ou empresas, para alcançar

objectivos de tal forma que todos saiam ganhando. Negociar é uma atividade do dia-a-
dia do empreendedor.

Cuidado com um homem cujo barriga

127
 não balança quando ele ri

PROVÉRBIO CHINÉS

UNIDADE XVII: O EMPREENDEDOR E O MERCADO

17.1.Conceito de Mercado
Mercado é a relação entre a oferta, pessoas ou empresas que desejam vender bens e
serviços e a procura ,pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços. Neste
sentido, quando alguém decide abrir um negócio, para atuar nesta relação (oferta e
procura), significa dizer que se dispõe a desempenhar um novo papel no mercado, ou
seja, deixar de ser consumidor (procura) para atuar do lado da oferta.

Assim, neste novo papel, o empresário precisa prestar atenção a componentes de mercado
que são fundamentais para manter a empresa sempre em sintonia e atenta às mudanças
mais significativas que possam ocorrer no mercado. Para tanto, o empresário deverá
buscar informações que lhe ajudem a enxergar e a entender o melhor possível os
seguintes mercados:

1. Mercado Consumidor;
2. Mercado Concorrente;
3. Mercado Fornecedor.

Mercado consumidor

Mercado Consumidor é o conjunto de pessoas ou organizações que, para satisfazer as

suas necessidades, procuram bens ou serviços que uma empresa (ou uma pessoa) vende.
Desta forma, para que uma empresa obtenha sucesso no seu negó-cio, a determinação do
mercado-alvo é de extrema importância no desenvolvimento do negócio. Esta

128
determinação permitirá identificar segmentos de mercado específicos que desejam ser
conquistados e, também, mostrará os caminhos para alcançá-los.

Para que possamos realizar a definição dos clientes (mercado-alvo), devemos levar em
consideração os seguintes pontos:

Descrição demográfica
Auxilia na definição do perfil estatístico do público . alvo:
a) Pessoa física: faixa etária, faixa de renda, sexo, profissão, estado civil, tamanho da
família, grupo étnico, nível de escolaridade, se tem casa própria etc.
b) Pessoa jurídica: setor, ramo de atividade, número de anos em operação, faturamento,
número de empregados, número de filiais etc.

Descrição geográfica
A região que se pretende atender (área específica de uma cidade, a cidade inteira, uma
região do Estado, todo uma região do país, todo o País ou parte do mercado
internacional).

Descrição psicológica
As atividades: o que os indivíduos fazem e como usufruem do tempo livre;
Os interesses: o que é importante;

As opiniões: o que pensam.

A psicologia tem interesse direto e principalmente em consumidores. Não basta mais

observar os comportamentos de consumo, mas tenta-se compreender as razões que
podem tê-los motivado e estas razões são encontradas não somente nas características
sociodemográficas, mas levam em consideração as diferentes personalidades dos
consumidores.

129
Descrição dos fatores decisivos para a compra. Quais fatores que levam o cliente a tomar
decisão? Preço? Prazo de pagamento? Descontos? Qualidade? Marca? Embalagem?
Local da compra? Garantia?

Mercado concorrente

O Mercado concorrente é composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias

ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão colocados no Mercado Consumidor
pelo empresário.

Pode-se aprender muito analisando os acertos ou erros dos concorrentes. Avaliá-los em

profundidade significa dizer que estamos não somente sintonizados com a nossa
realidade, mas também com a viabilidade futura de nosso negócio.

Ao fazer uma busca de informações sobre a concorrência, deve-se estabelecer

prioridades, planejar como obter essas informações e, finalmente organizar essas
informações de forma que possam ser analisados os seguintes pontos:

Quem são os concorrentes?

Identifique quem são os seus concorrentes. Saber quem irá disputar os clientes com as
sua empresa deve estar claro. Por exemplo: no caso de uma farmácia, não quer dizer que
todas as farmácias da cidade ou bairro sejam necessariamente concorrentes.

Tamanho dos concorrentes

Determinar o volume de vendas estimado dos principais concorrentes. Quem é
considerado o líder do mercado-alvo?

Posição Competitiva
Os concorrentes podem ser avaliados apenas pelo fato de que seu produto ou serviço é
melhor. Contudo, outros fatores interferem na sua competitividade frente à concorrência.

130
Talvez eles tenham capacidade de conseguir melhores preços junto aos fornecedores em
função do volume de compras, ou a marca deles é mais antiga e / ou conhecida e os
clientes optem pela credibilidade em vez do preço.

Os seguintes aspectos devem ser considerados em uma análise competitiva da

concorrência:

Fatores de percepção dos clientes

a) Qualidade: Atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfação das
necessidades, comodidade de embalagem, imagem das empresas no mercado com relação
a este quesito.
b) Preço: Qual a importância do preço para os clientes? Qual a posição de seus preços
com relação a seus concorrentes em média (em%)? São mais altos ou mais baixos? Como
isso poderá afetar o desempenho das vendas?
c) Conveniência: Facilidade de acesso aos produtos, horários de atendimento, serviços de
assistência técnica etc.

Fatores estratégicos
a) Metas do concorrente: O concorrente está satisfeito com a sua posição atual? Possui
metas bem definidas? Nossas ações interferirão no alcance destas metas levando os
concorrentes a tomar atitudes defensivas ou retaliações?
b) Recursos financeiros: Capacidade dos concorrentes em conseguir recursos junto a
instituições financeiras.
c) Poder de barganha: Qual a capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir
condições mais favoráveis nas negociações junto a fornecedores e clientes?
d) Parcerias estratégicas: As empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam
uma convivência pacífica entre elas, regulamentada por acordos (formais e informais),
ou, ao contrário, há uma disputa entre elas visando melhorar o seu posicionamento
estratégico? Como poderá tirar proveito dessas disputas entre as empresas líderes? Você
representará uma ameaça (novo entrante) para as empresas instaladas? Existe

131
possibilidade de eles fazerem acordos estratégicos (parcerias) para barrar a sua entrada no
mercado?
e) Posição no mercado: O principal concorrente é um líder consolidado que procura
manter sua posição? É uma empresa agressiva que deseja aumentar sua participação no
mercado? Em que se baseia a liderança desse concorrente?

Mercado fornecedor

O Mercado Fornecedor consiste no conjunto de pessoas ou organizações que abastece a

empresa de matéria-prima, equipamentos, mercadorias e outros materiais necessários ao
seu funcionamento.

É necessário determinar quais são os seus principais fornecedores, quais as características

e de que maneira elas podem afetar sua competitividade. Podemos seguir os passos
abaixo para organizar uma tabela com as informações dos nossos fornecedores:

Passo 1:
Fazer uma lista dos produtos mais importantes que serão comprados pela empresa.

Passo 2:
Definir de quem serão compradas mercadorias ou matérias-primas.

Passo 3:
Saber quais são as condições básicas de negociações impostas por ele (quantidade
mínima de compra, prazo de entrega, prazo de pagamento,preço).

Passo 4:
Encontrar formas de se tornar menos vulnerável em termos estratégicos (parcerias, busca
de produtos substitutos, acesso a novos fornecedores em outros mercados etc.).

132
 UNIDADE XVIII: UMA FERRAMENTA DE TRABALHO CHAMADA
MARKETING

18.1.O conceito de marketing

Marketing é uma orientação direcional que considera como papel principal da empresa
(ou de qualquer outra entidade) descobrir necessidades, carências e valores de um
mercado-alvo e adaptar-se para satisfazê-lo de forma mais eficaz e eficiente que os seus
concorrentes. Sendo assim, uma ação de marketing envolve a compreensão do mercado a
fim de melhorar a relação entre a empresa e seus clientes.

18.2.Plano de Marketing
Toda empresa deve transmitir uma mensagem com o .Marketing. O tipo de mensagem
transmitida ao consumidor para motivá-lo a comprar o seu produto ou serviço deve
abranger alguns aspectos que são determinantes na decisão de compra do cliente.

Os consumidores têm-se tornado cada vez mais seletivos ao longo destes anos e
procuram aquilo que satisfaça não apenas uma necessidade imediata, mas que contribua
para uma sensação global e duradoura de bem-estar. Para definir a linha a ser utilizada na
mensagem que deverá comunicar ao público, bem como as ações de Marketing que lhe
garantam atingir o seu mercado, existem fatores importantes que os clientes levam em
consideração na escolha de um produto ou serviço. Desta forma, os clientes é que
deverão nortear a estratégia de Marketing.

Especialistas tradicionais destacam os elementos descritos a seguir como os quatro P`s do

Marketing:

Preço: Deve estar de acordo com o mercado e com o valor que o consumidor está
disposto a pagar. Exemplos de itens que podem ser avaliados:
· Nível de preço praticado;
· Reação dos clientes em função do preço;
· Política de Descontos e Promoções;

133
 · Política de preços em relação à concorrência e
· Redução de custos para diminuir preço.

Produto: É aquilo que temos para vender, produto ou serviço. Quando nos referimos ao
produto, devemos levar em conta o seu aspecto (embalagem), sua qualidade e seus
benefícios. Exemplos de itens que podem ser avaliados:
· Razão pela qual esse produto / serviço é consumido e
· Tipos de produtos que concorrem em vendas.

Ponto: O produto deve ser convenientemente distribuído para que possa estar disponível
quando o consumidor resolver adquirí-lo. Entre vários aspectos a serem analisados,
sugerimos alguns abaixo:

· O produto é vendido em áreas urbanas ou rurais;

· Tipo de ponto de venda onde é vendido o produto e
· Tipos de canais de distribuição.

Promoção: São os esforços de comunicação para incentivar as vendas, ou seja, predispor

o consumidor à compra. O termo promoção refere-se a todo tipo de comunicação com o
mercado que a empresa pratica. Portanto, deve-se avaliar:

· A empresa tem utilizado que tipo de comunicação com o mercado?

· Participação em eventos junto à comunidade local ou em feiras e exposições.
· Promoção junto ao ponto-de-venda e
· Outros esforços.

Analisando os 4 pontos destacados acima, o empreendedor atende a esses requisitos a

partir do momento em que conseguir respostas afirmativas às seguintes questões:

1. O cliente sentirá a sensação de estar pagando um preço justo pelo produto ou serviço?

134
2. Existe uma necessidade real do cliente e a mensagem transmitir a ele a sensação de que
esta necessidade será satisfeita ao adquirir o produto / serviço?
3. Ele sente que está recebendo um benefício perceptível significativamente maior que
aquele oferecido por formas concorrentes de satisfazer à mesma necessidade básica?
4. Houve o cuidado para oferecer ao cliente a localização, conforto e decoração
adequados ou houve a criação de estratégias de distribuição que permitirão a chegada do
produto até o cliente?
5. Houve a identificação do tipo de veículo (rádio, jornal, revista e outros) e a forma de
utilização para tornar todas estas mensagens de domínio público?

Determinação de preços

A determinação de preços depende do conhecimento da estrutura de custos da empresa. A

formação destes preços tem uma dificuldade maior quando o produto é inédito,
entretanto, quando o produto já existe no mercado ou mesmo há um similar, podem ser
seguidas as orientações ditadas pelo mercado.

A determinação do preço de venda deve ser feita levando-se em conta muitos fatores,
dentre eles:

· Custo: Deve-se conhecer bem os custos da sua empresa para que não se
acabe vendendo com prejuízo.
· Percepção dos consumidores: As opiniões de valor dos clientes podem ter
pouca ou nenhuma relação com o custo da mercadoria ou com o preço
cobrado pela concorrência. Um preço maior pode ser percebido como
qualidade, ser utilizado para obter lucros adicionais com clientes
inovadores da classe A ou simplesmente selecionar o tipo de cliente que
frequenta seu estabelecimento (caso de bares e restaurantes);

· Concorrência: Este, logicamente, é um fator importante a ser considerado

na determinação de preços. Isto deve ser feito no contexto de operação
total do negócio e no ambiente em que se está atuando.

135
É necessário saber por que a concorrência está praticando determinada política de preços
e se os preços definidos são fruto de uma estrutura de custos menor ou de uma estratégia
deliberada frente ao mercado.

Projeção de vendas

Esta não é uma tarefa fácil, principalmente se o negócio que se está montando é novo e
não há um histórico a se basear. Deve-se lembrar que é preciso prever o faturamento
inicial do empreendimento para atestar a sua viabilidade. Se o negócio for Indústria, deve
ser calculada a capacidade de produção, caso haja mercado para consumir tudo o que
puder produzir.

Uma empresa comercial e de serviços também deverá estimar o volume de vendas ideal
para a consecução de metas. Fica então, a pergunta: que volume de vendas a empresa irá
atingir na fase inicial?

Não existe uma fórmula mágica que se possa usar para projetar vendas. No entanto, pode-
se utilizar alguns métodos que o ajudarão a chegar a uma estimativa razoável:

· Pesquisa e comparação com negócios similares: Fazendo-se um estudo de

mercado da região/cidade/bairro em que se pode atuar ou até mesmo em
que já se está atuando (para detectar possíveis mudanças), teremos uma
noção de potencial de compra.

Caso haja capital para isto, pode-se encomendar uma pesquisa de mercado que dará base
à sua previsão de vendas. Ao optar por esta alternativa, o empreendedor deverá ter
bastante cuidado na escolha do fornecedor deste serviço.

· Vendas em períodos anteriores: Caso o negócio já esteja estabelecido,uma

forma prática de projetar vendas é comparar com o histórico registrado em

136
 períodos anteriores e projetar a expansão de vendas que se queira atingir.
Ao fazer essas projeções é importante avaliar o estágio em que se encontra
o mercado para o seu ramo. É um mercado em expansão, encontra-se
estável ou está em declínio?

Estes cuidados indicarão a capacidade de resposta do mercado e dimensionarão, para o

empreendedor, o esforço de vendas que será exigido para a concretização das metas
estabelecidas.

· Vendas repetidas considerando ciclo de compra dos clientes através do

Ciclo de Compra dos Clientes poderemos separar aqueles clientes cujas
compras se repetem a cada quinzena, mês, semestre ou ano. Avaliando
como se comportam essas compras (crescimento, satisfação, formas de
liquidação, fidelidade etc.), poderão ser projetadas as vendas com uma
grande margem de segurança.

UNIDADE XIX: O CRÉDITO EMPREENDEDOR

19.1.Conceito do crédito
Crédito é uma percepção externa que as pessoas têm das outras baseada em
comportamentos passados e em perspectivas de comportamento no futuro, cujo objetivo é
facilitar processos e/ou relacionamentos.

Mais comumente, se relaciona crédito com meios de pagamento (dinheiro, cartões de

crédito, cheque etc.), mas, na realidade, ele está diretamente relacionado a uma percepção
de confiabilidade. A relação do crédito com meios de pagamento só existe após haver
uma relação de confiança entre as partes.

137
Exemplos de crédito:
Alguém assumir um compromisso de entregar algo a outrem baseado na promessa de
receber parte ou total deste algo de outra fonte. Como exemplo, temos aquele
comerciante que, embora cumpra seus compromissos financeiros em dia, o mercado não
gosta de fazer negócios com ele, pois costuma não honrar datas pactuadas ou não
entregar a qualidade acertada, etc.

Aquele Chopinho amigo do marido após a pelada de futebol e que se estende até tarde e a
esposa não se importa com o fato. Ele tem crédito com ela.

O funcionário que não conseguiu entregar o trabalho solici-tado pelo chefe no prazo
combinado e recebe como resposta que pode entregá-lo mais tarde pois tem crédito.

19.2.Como se conquista crédito

A função principal de um banco é fazer o repasse dos recursos captados dos agentes que
tem sobra de recursos disponíveis para os agentes que necessitam de recursos. Esta é a
razão de ser de um banco clássico e que, nos últimos anos, devido a um longo período
inflacionário, foi completamente distorcido. Isto ocorreu porque era mais vantajoso para
o banco aplicar no mercado financeiro do que aplicar no setor produtivo.

Os bancos possuem uma grande variedade de produtos disponíveis que se diferenciam,

basicamente, em prazos, taxas, formas de pagamento e garantias. É interessante ver
como, do ponto de vista dos Bancos, poderiam ser classificados os clientes quando os
mesmos solicitam recursos emprestados.

19.2.1.Os 4 ``C`` do crédito

No processo decisório de tomada de crédito, uma ferramenta bastante utilizada pelos
bancos na análise de concessão de crédito são os 4 C do crédito, a qual veremos a seguir.

1. Caráter - A Intenção de Pagar

138
A análise do caráter do tomador de crédito é o que denominamos de RISCO TÉCNICO.
É vista como técnica, pois, esta análise é objetiva e é possível a verificação de
informações junto ao mercado, em relação ao tomador de crédito.

A base desta análise é o CADASTRO do cliente (tomador de crédito). As informações

sobre o cadastro podem ser levantadas junto as empresas que fazem análise de crédito,
tais como Serasa, SPC e outros. O resultado deste trabalho de levantamento de
informações é a FICHA CADASTRAL DO CLIENTE. Esta ficha é a base mais
importante para avaliação do cliente. Nela deve estar registrado como se comporta o
eventual tomador de crédito, destacando os aspectos de:
· Identificação;
· Pontualidade;
· Existência de restrições;
· Experiência em negócios e
· Atuação na praça

2. Capacidade: A habilidade de pagar

A análise do C capacidade é o que denominamos de RISCO SUBJETIVO. Esta avaliação
refere-se a competência empresarial do cliente em conduzir os seus negócios. Por isso,
constitui-se num dos aspectos mais difíceis de análise de risco.

Esta análise é considerada subjetiva devido o seu resultado estar muito mais relacionado
a percepção de quem analisa do que com os dados e informações propriamente ditas. A
base desta análise é feita a partir da visita à empresa. Esta visita tem como objetivo
constatar in loco as condições de operação e de funcionamento da empresa.

Os pontos principais a serem observados nesta visita são:

· Estratégia empresarial;
· Organização e funcionamento; e
· Capacitação dos dirigentes e tempo de atividade.

139
3. Condições
A análise das C condições trabalha com informações externas à empresa. Refere-se ao
macroambiente econômico em que ela atua e sobre o qual não tem condições de controle.
Assim, medidas de política econômica (restrições ao crédito, política cambial e de juros,
abertura do mercado mediante alteração nas alíquotas de importações etc.), fenômenos
naturais e imprevisíveis (ligados ao clima, por exemplo) e riscos de mercado são os
principais aspectos que a análise das C condições terá como parâmetro. Esta análise,
também, integra o RISCO SUBJETIVO.

Desta maneira, as informações sobre o mercado e as condições em que a empresa atua

devem estar contidas juntamente com o Relatório de Visitas, como subsídio da análise do
risco C capacidade possibilitando, assim, uma visão mais ampla da empresa.

Os principais aspectos a serem analisado para avaliar o C condições são:

· Informações sobre o mercado e os produtos;

· o ambiente macroeconômico e setorial;
· o ambiente competitivo; e
· dependência do governo.

4. Capital
A análise do C capital, assim como vimos no C caráter, é técnica. A sua base é a análise
econômico - financeira da empresa. Esta avaliação é feita com base no Balanços
Patrimoniais fornecidos pelas empresas. Nas micros e em boa parte das pequenas
empresas, estes relatórios contábeis não estão em completo acordo com a respectiva
realidade. Normalmente, estes relatórios são elaborados por escritórios de contabilidade
externos a empresa e cumprem, basicamente, finalidades fiscais. Assim, a análise de
concessão de crédito, nestes casos, baseia-se muito mais nos números referentes ao
patrimônio e renda dos proprietários do que nos relatórios contábeis fornecidos.

140
Dois são os instrumentos básicos de avaliação de riscos sob a ótica do Cvcapital:

· Análise de balanço;
· Análise do projeto viabilidade econômica . financeira;
· Parecer técnico.

A Boa Comunicação Ajuda

Como vimos, a relação de confiança entre as partes depende de percepções e expectativas
compartilhadas, o que torna muito importante o fator comunicação no processo de
conquista do objetivo. Passaremos, então, a tratar este objetivo como um financiamento.

Antes de mais nada, é preciso conhecer perfeitamente todas as condições exigidas pelo
financiador, de modo a termos previamente a certeza de que este não será um fator de
ruído na negociação dos recursos necessários a financiar o empreendimento. Outra
condição básica: o empreendedor deve ter não só uma idéia muito clara a respeito do que
pretende fazer, mas também saber transmitir essa idéia de forma competente e objetiva. O
instrumento adequado para isso é um bom Projeto de Investimento.

Financiamento
Quantia de dinheiro obtida com o objetivo de suprir determinada necessidade, cuja
liquidação dar-se-a ao longo do prazo e com encargos financeiros pactuados entre credor
e devedor. São três os tipos de financiamento: os destinados a financiar a actividade
operacional da empresa, conhecidos como capital de giro, os destinados a aquisição de
ativo fixo, conhecidos como investimento fixo, e o investimento misto.

Capital de Giro
Recurso destinado à compra de mercadorias, reposição de estoques, despesas
administrativas, etc.

141
Investimento Fixo
Recurso destinado a aquisição de bens m6veis e imóveis, destinados a gerar o resultado
operacional da empresa. Consideram-se ativo fixo máquinas e equipamentos de
construção civil indispensáveis ao funcionamento ou ampliação da empresa, aquisição de
veículos utilitários, etc.

Investimento Misto
Associa financiamento para aquisição de ativo fixo com financiamento para capital de
giro.

Encargos Financeiros
Toda fonte de financiamento possui dois componentes: um de actualização monetária e
outro de remuneração do capital, denominados encargos financeiros. Podem ser
apresentadas sob a forma unitária, denominada apenas de taxa de juros ou,
separadamente, expressos mediante uma taxa de juros associada a um indexador
econômico.

Na primeira forma, constituem juros prefixados, conhecidos desde o momento da tomada

dos recursos, possibilitando o conhecimento prévio do quanto se irá pagar a cada
prestação.

Na segunda forma são conhecidos como encargos pós-fixados, já que o tomador do

financiamento só conhecerá no futuro a parcela referente aos juros atrelados a algum tipo
de indexador econômico.

Existem hoje diversos tipos de indexadores. Os mais utilizados actualmente pelo mercado
financeiro são a Taxa Referencial (TR) para os financiamentos de curto prazo, com
atualização diária, ou a Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) para os financiamentos de
longo prazo, com atualiza- ção trimestral.

142
Os financiamentos oriundos do Programa Brasil Empreendedor, tanto para capital de giro
como para investimento fixo, serão pós-fixados e utilizarão os indexadores TR e TJLP.

Principais Garantias Normalmente Exigidas Pelos Bancos

Aval
Garantia de pagamento de titulo de credito, de natureza pessoal, dada por um terceiro. O
avalista torna-se co-devedor, em obrigação solidaria, e o pagamento da obrigação pode
ser imputado directamente a ele, sem que o seja, anteriormente, contra o avalizado.
Normalmente, o avalista é executado em conjunto com o devedor.

Fiança
Contrato acessório pelo qual o fiador garante o cumprimento da obrigação principal pelo
afiançado, se este não vier a cumpri-la. Normalmente, o fiador só é executado após a
constatação de que o devedor não honrara seu compromisso.

Alienação Fiduciária
Negócio jurídico pelo qual uma das partes, chamada fiduciário, adquire, em confiança, a
propriedade de um bem móvel, obrigando-se a devolvé-lo quando verificado o
acontecimento a que se tenha subordinado tal obrigação. Geralmente, é o tipo de garantia
exigida no financiamento de veículos automotores.

Garantia Real
Geralmente, o mercado financeiro exige como garantia a hipoteca. Hipoteca é o direito
real de garantia que incide sobre imóvel, permanecendo este na posse de seu proprietário.

Penhor Mercantil
Contrato acessório pelo qual o devedor ou um terceiro entrega ao credor, ou a quem lhe
represente, uma coisa móvel, que é por ele retida com o fim de assegurar
preferencialmente o cumprimento do contrato.

143
 UNDADE XX: EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO

20.1.Algumas diferenças entre empreendedorismo e gerenciamento

A necessidade de desenvolver programas, cursos e atividades de treinamento sobre
empreendedorismo parece crescer a cada ano em diversos países. As questões
freqüentemente levantadas por quem desenvolve esses programas são:

· Qual é a diferença entre gerenciamento e empreendedorismo?

· O queum programa de formação empreendedora deveria conter?
· Quais cursos deveriam ser oferecidos?
· Como esses cursos deveriam ser ministrados?

Timmons (1978), Hornaday (1982), Brockhaus e Horwitz (1986) e Hisrich (1986)

pesquisaram a literatura sobre as características comumente atribuídas aos
empreendedores. Tais características são encontradas em auto-empregados, proprietários
de pequenos negócios e empreendedores em geral.

Wortman e Birkenholz (1991) apresentam uma visão condensada do campo do

empreendedorismo. Nossa preocupação não é tanto com as características psicológicas
dos empreendedores, mas sim com os aspectos diferenciais de como eles trabalham: em
outras palavras, como eles imaginam, projetam e operam seus sistemas de actividades
humanas.

Mintzberg (1975), Boyatzis (1982), Kotter (1982) e Hill (1992) examinaram o trabalho
dos gerentes. Esses estudos revelam consideráveis diferenças nos métodos operacionais
de gerentes e empreendedores.

Os gerentes perseguem os objectivos fazendo uso efetivo e eficiente dos recursos. Eles
normalmente trabalham dentro de estruturas previamente definidas por outra pessoa. As
organizações criadas por empreendedores, no entanto, são, na realidade, uma
extrapolação de seus mundos subjetivos.

144
O que os empreendedores fazem está intimamente ligado à maneira como interpretam o
que está ocorrendo em um setor em particular do meio. Seu conhecimento de um
mercado específico ou do desenvolvimento de um novo produto ou de um novo processo
fabril irá levá-los a ter uma visão de alguma coisa diferente e a comercializá-la. Definem
maneiras de fazer as coisas que reflectem o que eles próprios são, e o sucesso deles
depende do quanto aquilo que foi definido é adequado e diferente e, o quanto isso satisfaz
as necessidades variáveis das pessoas.

Os empreendedores não apenas definem situações, mas também imaginam visões sobre o
que desejam alcançar. Sua tarefa principal parece ser a de imaginar e definir o que
querem fazer e, quase sempre, como irão fazê-lo. De uma maneira geral, o gerenciamento
é associado à racionalidade e o empreendedorismo, à intuição, embora, em ambos os
casos, esses atributos devam ser considerados predominantes, em vez de exclusivos.

Atividades empreendedoras requerem estruturas de trabalho sistêmicas que incluem

conceitos (Peterson, 1981; Drucker, 1985), ainda que num nível diferente das atividades
gerenciais, e estas últimas requerem elementos de intuição e imaginação. No entanto, as
atividades conceituais e as habilidades dos dois grupos são diferentes. Dessa forma, seus
requisitos educacionais também deveriam ser diferentes.

Essa comparação limitada traz dois conceitos complementares: know-how e

autoconhecimento. Ambos manifestam-se de formas diferentes em gerentes e
empreendedores. Em termos de autoconhecimento, muitos autores insistem na
adaptabilidade dos gerentes (Archambault, 1992; Hill, 1992), enquanto, para os
empreendedores, a palavra-chave é perseverança (Hornaday, 1982; Filion,1991).

Quanto a know-how, os gerentes devem usar abordagens racionais, porém dentro de uma
estrutura de trabalho predefinida. Empreendedores, por outro lado, devem ter uma
abordagem imaginativa e definir sua pró- pria estrutura de trabalho. Devem identificar
um nicho e, então, ter uma visão de alguma coisa ou algum lugar a ser ocupado no
mercado e saber qual é o tipo de organização necessária para tornar isso realidade.

145
Pesquisas sobre sistemas de actividades empreendedoras mostram que o trabalho do
empreendedor consiste principalmente em definir contextos e estruturas de trabalho
(Filion, 1990).

20.2.Formação empreendedora e gerencial

Essas diferenças básicas entre gerentes e empreendedores exigem fundamentalmente
métodos educacionais e de treinamentos diferentes. Na educação geral, o que
normalmente se enfatiza é a aquisição de conhecimento, enquanto, na educação gerencial,
é a aquisição de know-how e, na educação empreendedora a aquisição de
autoconhecimento.

Em qualquer programa educacional, o importante não é somente o que se aprende, mas

como isso é aprendido (em outras palavras, o padrão de aprendizagem estabelecido). Os
participantes de um programa educacional devem sentir-se à vontade e prontos para
desempenharmos o novo papel para o qual estão sendo preparados.

Formação Gerencial Formação Empreendedora

Baseada em cultura de afiliação Baseada em cultura de liderança

Centrada em trabalho de grupo e
comunicação de grupo
Trabalha no desenvolvimento de
ambos os lados do cérebro, com ênfase
no lado esquerdo
Desenvolve padrões que buscam
regras gerais e abstratas
Baseada no desenvolvimento do
autoconhecimento com ênfase na
adaptabilidade
Voltada para a aquisição de know-how
em gerenciamento de recursos e na
própria
área de especialização
Centrada na progressão individual
Trabalha no desenvolvimento de ambos os
lados do cérebro, com ênfase no lado direito
Desenvolve padrões que buscam aplicações
específicas e concretas
Baseada no desenvolvimento do
autoconhecimento (conceito de si) com
ênfase na perseverança
Voltada para a aquisição de know-how
direcionado para a definição de contextos
que levem à ocupação
de um lugar no mercado

146
 UNIDADE XXI: O EMPREENDEDOR ENQUANTO MOTOR DA MUDANÇA

Objectivos

No final deste capítulo o formando deverá ser capaz de:

· Assumir a apetência para a mudança como factor de competitividade-chave da

empresa;

· Identificar as formas de induzir a mudança na empresa;

· Reconhecer alguns dos erros mais frequentes na implementação de processos de

mudança;

· Especificar como questões emocionais podem condicionar ou potenciar os

processos de mudança.

21.1.Porquê a mudança?

Os padrões do crescimento económico global alteraram-se significativamente nas últimas

décadas, reformulados por forças poderosas de mudança que incluem a globalização,
maiores níveis de complexidade, novas tecnologias, competição crescente, mudanças nas
exigências dos consumidores e alterações nas estruturas políticas e económicas. A
necessidade de criar vantagens competitivas sustentadas e apresentar novas propostas de
valor ganhou uma importância determinante, e as organizações intuem que as vantagens
competitivas baseadas apenas na tecnologia são efémeras. A relevância do talento, da
criatividade, da inovação, da aprendizagem e do trabalho em equipa na criação e
manutenção dessas vantagens competitivas tornou-se inquestionável. Os recursos de tipo
“intangível”, por oposição aos tradicionais “terra, trabalho e capital financeiro”,
emergiram como factores críticos de êxito para as empresas, sugerindo uma alteração
significativa na percepção das bases do poder competitivo.

Esta realidade exige uma nova mentalidade empresarial, um novo paradigma que
responda de forma adequada aos desafios dos nossos dias. A sociedade do conhecimento

147
pressupõe uma nova forma de estar, seja na sociedade em geral seja nas organizações em
particular, que passa por libertar e aplicar o talento humano numa medida bem diferente
do que sucedia durante a economia industrial. No sistema clássico de gestão
(hierarquizado, planeado, maquinal, estável), o saber útil centrava-se na alta direcção,
enquanto que hoje se aceita que, tal como é observável nas empresas mais competitivas, o
conhecimento está disseminado por todos os empregados. Longe de travar estes
processos, a gestão actual deve estimular o desenvolvimento de redes que potenciem a
partilha de conhecimentos, como caminho necessário para a criação e utilização de novo
conhecimento.

Mas nem todas as empresas compreenderam o alcance prático desta realidade e actuaram
em conformidade. Ainda prevalece, sobretudo em empresas de pequena dimensão, a ideia
de que todo este movimento não é mais do que uma “moda” e que não lhes diz respeito.
Com frequência se ouvem expressões como “o nosso sector é diferente”, ou “somos
muito pequenos para pensar nessas coisas”. Para compreender que este ponto de vista põe
em causa o futuro de qualquer empresa, basta reflectir um pouco no fenómeno da
globalização e observar que todas as empresas, independentemente do sector onde
operam ou da sua dimensão, são de alguma maneira afectada por ele.

O grande repto dos gestores dos nossos dias é, então, serem capazes de gerir a mudança
na empresa no sentido de a adaptar às exigências dinâmicas do ambiente que a rodeia;
torná-la mais capaz de aproveitar as oportunidades e fazer frente às ameaças que se
apresentam nesta nova ordem económica e social. Em suma, levar a empresa desde “o
que é” até “o que queremos que seja”, de acordo com a visão do gestor e do empresário.
Mudar sustentadamente impõe, antes de mais, saber para onde se caminha de forma a
poder modificar competências, estruturas, procedimentos e tecnologias em função duma
estratégia, a promover a mudança motivando as pessoas para as mudanças subsequentes.
Cabe aos gestores perscrutar oportunidades de mudança face à visão do negócio e à
estratégia da organização, e implementá-las na empresa de forma eficaz.

148
Qualquer que seja o nível de competitividade actual da empresa e qualquer que seja a
forma como é dirigida, a empresa deve estar sempre orientada para a mudança contínua.
Perante esta realidade, que tem sido abordada com maior ênfase nos últimos anos, a
Gestão da Mudança converteu-se num dos temas favoritos dos autores da área da Gestão
e Direcção de Empresas. Mas não existe ainda unanimidade na delimitação deste
conceito. Para alguns, a necessidade de mudança justifica-se a partir de uma massa crítica
de descontentamento com a situação actual. Para outros, e este parece ser o ponto de vista
com número crescente de seguidores, gerir a mudança não deve ser algo esporádico, mas
sim uma função habitual nas empresas modernas.

A noção de antecipação afigura-se essencial na gestão da mudança. Ser reactivo é um

comportamento que normalmente não promove uma mudança. Ser reactivo afunila a
gestão da informação, e consequentemente da mudança, numa única direcção. Perdem-se
assim oportunidades todos os dias, ao alcance da mão. A mudança pressupõe também não
apenas a adaptação mas, fundamentalmente, a transformação, a modificação de atitudes e
comportamentos e a sua consolidação.

É aqui que reside a diferença entre os conceitos de “single-loop learning” e “double-loop

learning”, tal como apresentados por Chris Argyris. No primeiro, a aprendizagem faz-se
apenas num sentido, isto é, perante um determinado facto reage-se. Na aprendizagem
designada por “double-loop”, ao recolher informação do ambiente a mesma é analisada,
comparada com o estado actual, trabalhada de forma a potenciar novas alternativas e
oportunidades de mudança.

Há ainda que ter presente que a gestão da mudança não pode ser encarada apenas como
um processo eminentemente planeado, controlado, que segue um plano preestabelecido; a
gestão da mudança deve ser entendida também como um processo emergente, isto é, que
surge de forma não prevista, em resposta a problemas e especificidades pontuais e

149
inesperados. As mudanças “improvisadas” assumem também um papel central na
renovação organizacional.

A mudança organizacional é assim simultaneamente um processo planeado, guiado pela

gestão e destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B mais
favorável (mudança planeada), mas também um processo complexo e emergente, cujos
contornos se vão delineando à medida que, através da organização, as pessoas vão
procurando responder aos desafios com os quais a organização vai sendo confrontada
(mudança emergente).

A indução da mudança na empresa: como fazê-lo?

José Carlos Alvarez propõe que o processo de mudança estratégica seja conduzido em
seis fases:

1. Criação da equipa de gestão da mudança (Equipa de Desenvolvimento

Estratégico)
· Formada pelo líder e por membros da direcção da empresa (habitualmente, todos);
· A sua criação representa o ponto de partida para iniciar na empresa o processo de
reflexão estratégica sistemática, em equipa;
· Com o seu exemplo, condicionará de forma determinante o processo de mudança;
· A sua função é realizar a análise, concepção prévia e desenho da estratégia, até
contar com um Plano Director.

2. Concepção de uma proposta de declaração da visão da empresa

· Para explorar de forma adequada a visão tácita do líder, é preciso explicitá-la
· Deve representar a imagem desejada do futuro da organização;
· Deve ser credível;
· Deve ser apelativa a todos os stakeholders da empresa

150
 Alternativas:

· Declaração pessoal – o líder prepara um resumo das ideias que tem do

projecto e apresenta-o para ser discutido numa reunião da Equipa de
Desenvolvimento Estratégico;
· Declaração partilhada – com base nas contribuições de cada membro da
equipa. Nesta fase, não é mais do que um conjunto de ideias, que
culminará num rascunho.

3. Análise da situação actual: Utilizando ferramentas adequadas de diagnóstico,

identificar aspectos da empresa/ambiente que expliquem o seu actual
posicionamento estratégico – fraquezas e ameaças, forças e oportunidades

· Identificação de qualquer aspecto da empresa no qual é possível introduzir

melhorias, por via da definição e implementação de um plano de acção
adequado;
· Determinação da importância relativa e urgência de mudança de cada
aspecto;
· Apresentação de propostas de acções de melhoria e
· É um processo de aprendizagem, que procura explicitar todo o conhecimento
existente na empresa.

4. Declaração da Visão e desenho estratégico: uma vez levado a cabo o processo

de análise e proposta de acção como processo de aprendizagem, já se adquiriu o
conhecimento suficiente para se saber o que se quer ser no futuro. É o momento
de fazer a Declaração Definitiva da Visão, e de sintetizar as acções de melhoria
decididas na fase anterior

· Concretização da Visão de empresa: de rascunho a declaração comunicada a

todos os stakeholders;
· Desenho da Estratégia:

151
 · Agrupamento das acções de melhoria propostas na concepção prévia, para
criar os Programas Estratégicos provisórios (desenvolvidos por Equipas de
Desenvolvimento Operacional - EDO) e
· Ampliação dos Programas com novas acções estratégicas de acordo com a
Visão – ter em conta o gap de competências e a tipologia das acções de
melhoria propostas.

5. Elaboração da Estratégia: O Plano Director

· Definição e formalização dos Programas Estratégicos definitivos, que em

conjunto formarão o Plano Director;
· Equipas de Desenvolvimento Operacional desenvolvem cada Programa
Estratégico como um conjunto de planos de acção e
· Equipas de implementação: pequenas equipas de trabalho lideradas por um
membro das EDO que detalham os planos de acção e lhes associam acções
concretas.

6. Implementação e acompanhamento

· A partir do Plano Director, criação de Plano Operacional Anual;

· Instrumento de gestão, ferramenta de liderança;
· Como documento de acompanhamento e controlo, constitui um elemento de
aprendizagem organizativa contínua;
· Importância da combinação da mudança planeada com a mudança emergente

Alguns erros frequentes cometidos nos processos de gestão da mudança:

· A pressão dos prazos conduz frequentemente a menosprezar a fase de

pesquisa de informação e diagnóstico da empresa - a prática sugere que
quanto mais documentada e dissecada for a análise do passado / actual, a

152
 montante, menos tempo se consome nas fases posteriores dos processos de
gestão da mudança, com a consequente diminuição de custos;
· A definição da estratégia da gestão da mudança pode não ser bem sucedida
caso não se identifiquem de forma inequívoca as áreas prioritárias;
· Outro dos erros frequentes é não documentar no plano estratégico da gestão
da mudança todas as acções e métricas a adoptar, bem como produtos
resultantes de cada acção;
· Outro erro frequente é dar por assumido o processo após validação pela
gestão de topo do documento de planeamento estratégico da gestão da
mudança. Tão importante como esta validação é a validação do planeamento
operacional por toda a organização e do orçamento da gestão da mudança
pela gestão de topo;
· Défice no timing e nos conteúdos a comunicar à organização;
· Ausência de “festejos” dos casos de sucesso no tempo imediatamente
posterior às evidências;
· Omissão de situações de insucesso;
· Ausência de partilha adequada de feedback nas equipas de coordenação da
gestão da mudança;
· Ênfase nos indicadores quantitativos, quer de sucesso, quer de insucesso, em
detrimento de indicadores qualitativos muitas vezes tradutores de grandes
oportunidades de melhoria;
· Não auscultação da organização ao longo do processo;
· Não dar o exemplo de comprometimento ao longo de todo o processo
(sponsor / gestão de topo, coordenador global da mudança, equipa de gestão
da mudança) – este é um dos factos mais comprometedores do sucesso dos
projectos / processos de gestão da mudança;
· Não comunicação a toda a organização dos resultados e conclusões de todo o
processo;
· Não recompensar, por parte da gestão de topo, os sucessos e a concretização
de objectivos;

153
 · Não reconhecer, por parte da gestão de topo, os erros cometidos e a
aprendizagem possível com os mesmos.

21.2.A inteligência emocional como ferramenta da mudança

A inteligência emocional define-se como a parte da inteligência social que envolve a

capacidade de monitorizar quer as emoções próprias quer as das outras pessoas, de fazer
a discriminação entre essas emoções e de usar essa informação para orientar o raciocínio
e as acções. As pessoas emocionalmente inteligentes são capazes de reconhecer e usar os
seus estados emocionais, assim como os das outras pessoas, para resolver problemas e
orientar comportamentos. Isso não quer dizer que sejam constantemente “simpáticas” ou
que sejam emocionalmente expressivas. As pessoas emocionalmente inteligentes têm
mais capacidade para influenciar outras pessoas e conseguir atingir posições de liderança
em áreas onde as aptidões sociais fazem a diferença.

A maioria das empresas, de forma muito conveniente, ignora as emoções. E no pior dos
casos, considera as emoções negativas, irracionais e prejudiciais à empresa. Todavia, o
trabalho é uma experiência inerentemente emocional. As emoções são um factor
intrínseco da natureza humana e não podem ser artificialmente segregadas entre a vida
pessoal - em que os sentimentos são permitidos - e a actividade profissional - em que a
lógica racional é preferida.

Ignorar as questões emocionais pode ser fatal em processos de mudança. A aversão ao

risco, a diminuição da partilha de conhecimentos e a resistência encoberta à mudança
intensificam-se durante o período em que a criatividade e os conhecimentos são mais
necessários para efectuar mudanças ambiciosas.

Então, o que devem as empresas fazer? Expor os gestores às "vibrações" dos respectivos
negócios: as opiniões, os sentimentos, as emoções, os ressentimentos e não as teorias

154
abstractas de organização e gestão. Durante períodos traumáticos de transformação, as
empresas deviam aceitar todas as emoções no local de trabalho. A maneira como quem
lidera a mudança lida com as emoções é mais importante do que o conteúdo da mudança
em si (emoções positivas "versus" emoções negativas). Os trabalhadores devem ser
encorajados a exprimir toda a sua gama de emoções sem medo de represálias. À medida
que as pessoas sujeitas à mudança perdem a capacidade de raciocinar coerentemente, por
causa da pressão provocada pela transformação, a expressão do desencantamento e da dor
deve ser permitida e os gestores devem lidar com isso de uma forma aberta, honesta e
interessada.

Para tal, as empresas devem, primeiro, desenvolver a empatia e a capacidade de sentir.

Em seguida, há que desenvolver a compreensão e a capacidade de reconciliação. Em
terceiro lugar, terá que desenvolver as capacidades de motivação. Finalmente, tem que
ser capaz de exteriorizar as emoções.

Assim, para motivar as pessoas num processo de mudança, há que implementar a

psicologia da esperança: a expectativa e o desejo de que a nossa situação laboral futura
seja melhor (ou pelo menos igual) que a actual. Os líderes podem instilar esperança
criando objectivos de mudança que sejam significativos.

A gestão da mudança encerra um dilema importante, que de alguma forma representa o

grande paradoxo da gestão moderna: há que impulsionar a mudança e ao mesmo tempo
controlar o risco que lhe está associado. Para potenciar a mudança e permitir à empresa
competir com base no talento, os líderes devem libertar a capacidade criativa da
organização para fomentar a inovação. Devem incentivar o talento individual, a
autonomia, para que os empregados proponham soluções inovadoras para os problemas e
necessidades dos clientes. Têm de por entre as suas prioridades a dimensão humana da
empresa. Para controlar o risco associado à mudança, a gestão tem de equacionar a

155
existência de sistemas de gestão da aprendizagem, que propiciem que a maior autonomia
seja exercida com base em conhecimento adequado e seja orientada no sentido da
estratégia da empresa. A integração da componente técnica com a componente humana
assume assim um papel determinante na gestão da mudança.

Os padrões do crescimento económico global alteraram-se significativamente nas últimas

décadas. Os recursos de tipo “intangível”, por oposição aos tradicionais “terra, trabalho e
capital financeiro”, emergiram como factores críticos de êxito para as empresas.

Esta realidade exige uma nova mentalidade empresarial, um novo paradigma que
responda de forma adequada aos desafios dos nossos dias. O grande repto dos gestores
dos nossos dias é o de serem capazes de gerir a mudança na empresa, no sentido de a
adaptar às exigências dinâmicas do ambiente que a rodeia. Qualquer que seja o nível de
competitividade actual da empresa e qualquer que seja a forma como é dirigida, a
empresa deve estar sempre orientada para a mudança contínua.

A mudança organizacional é simultaneamente um processo controlado, guiado pela

gestão (mudança planeada), e um processo complexo e emergente, cujos contornos se vão
delineando dinamicamente (mudança emergente).

Conhecer as fases possíveis de um processo de gestão da mudança e os erros mais

comuns cometidos nestes processos ajudam o empresário a delinear mais correctamente o
seu próprio plano de mudança.

As questões emocionais jogam um papel importante nos processos de mudança, e as

empresas não devem ignorá-las, mas sim reconhecê-las e geri-las de forma adequada. Os
líderes assumem neste processo um papel determinante.

156
BIBLIOGRAFIA

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[Acessado dia 19 de Novembro de 2012]

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