LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO APLICADAS À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

(Programa da Disciplina)

Capítulo I – A Abordagem Logística

Capítulo II – A Cadeia de Suprimentos

Capítulo III – Localização de Empresas

Capítulo IV – Sistemas de Planejamento e Controle da Produção no Chão de Fábrica

Capítulo V – Decisões sobre Políticas de Estoques

Capítulo VI – O Sistema de Estocagem e Manuseio

Bibliografia:

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PAULO: ATLAS, 2001.

1
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DA PRODUÇÃO (2ª EDIÇÃO REVISADA, AUMENTADA E AMPLIADA). SÃO
PAULO: SARAIVA, 2007.

MARTINS, PETRÔNIO GARCIA E ALT, PAULO RENATO CAMPOS.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E RECURSOS PATRIMONIAIS. SÃO
PAULO: SARAIVA, 2001.

2
 Avaliação

Primeira Prova:

 Prova vale 8,0 pontos, assim distribuídos:

- Primeira questão é dissertativa / específica (2,0 pontos).

- Segunda questão consiste na marcação de afirmações verdadeiras (V) ou

falsas (F), sendo que quatro afirmações devem ser classificadas, e cada
afirmação acertada confere 0,5 ponto ao aluno (total de 2,0 pontos).

- Terceira questão consiste no preenchimento de lacunas com a palavra

correta. Serão quatro frases em que, em cada uma delas, uma palavra
será substituída por uma lacuna, cabendo ao aluno preencher a lacuna
com a palavra correta. Cada acerto confere 0,5 ponto ao aluno (total de
2,0 pontos).

- Quarta questão consiste em marcar a opção correta. Serão elaboradas

quatro sub questões em que, em cada uma delas, o aluno deverá marcar a
alternativa correta entre quatro opções fornecidas. Cada acerto confere
0,5 ponto ao aluno (total de 2,0 pontos).

 Trabalho vale 2,0 pontos: Relatório do texto “Repensando a Logística”, do livro

“Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada”, de Houng Yuh Ching. O
trabalho deve ser entregue de forma INDIVIDUAL e MANUSCRITA
(aproximadamente três páginas de caderno grande).

3
Segunda Prova:

 Prova vale 8,0 pontos, elaborada a partir do banco de dados.

 Trabalhos valem 2,0 pontos: Entrega da Atividade Estruturada 1 (1,0 ponto) e entrega
da Atividade Estruturada 2 (1,0 ponto).

Terceira Prova:

 Prova vale 10,0 pontos, elaborada a partir do banco de dados.

4
Capítulo I - A Abordagem Logística

1) A origem do conceito de logística é militar. Foi desenvolvido visando-se colocar os

recursos certos no local certo, na hora certa, com o objetivo de se vencer batalhas.

2) No Brasil, a logística apareceu nos anos 70, por meio do aspecto da distribuição física,
tanto interna como externa.

3) Os sistemas de logística mais bem estruturados são, atualmente, os ligados à indústria

automobilística e aos grandes varejistas.

4) A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de

mercadorias e da informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor.

5) O conceito básico para o bom funcionamento do sistema logístico é o bom atendimento

ao cliente.

6) Segundo a Associação Européia de Logística, 10,1 % do preço do produto final resulta

do custo de logística. Mas, devido à preocupação crescente com o gerenciamento
logístico, este custo baixou em cerca de 30 % nos últimos 15 anos (de 14,3 % em 1987,
para o índice mencionado, em 2002).

7) Imagine-se o exemplo de um comprador de um carro no ambiente considerado ideal:

 Quando o cliente chega à revendedora de automóveis, não encontra um pátio cheio de

carros prontos, mas apenas alguns modelos expostos. Em compensação, há um
vendedor, munido de um computador.

 O vendedor mostra, pela tela do computador, diversos modelos de automóveis

disponíveis.

5
 Os modelos de preferência do cliente podem ser objeto, em tela, de diversas simulações,
como cor, número de portas, tipo de estofamento, acessórios e etc. O carro ideal é
construído em tempo real.

 O preço cobrado pelo produto segue o ritmo da simulação, e é calculado

automaticamente.

 Quando o cliente decide pelo modelo final, fornece seu cartão magnético e a venda está
fechada. O trabalho do vendedor, no entanto, está longe de se encerrar: cabe a ele, ainda,
providenciar a mais rápida entrega ao comprador.

 Nesse sentido, envia - via computador - uma ordem de produção para a montadora, que é
recebida - também via computador - pela área de produção.

 Softwares específicos, então, colocam em ação o planejamento das necessidades de

materiais para o produto ser feito e, sendo necessário, trata-se de encomendar - por meio
eletrônico - os materiais que são necessários, mas não se encontram na montadora.

 De posse desses dados, estima-se quando o produto ficará pronto. Todas essas
informações, desde que o vendedor enviou a ordem de produção à montadora, são
processadas em poucos minutos. Deste modo, o cliente sai da revendedora sabendo
quando receberá o carro, o que acontecerá em menos de uma semana.

8) Os pontos principais para o desenvolvimento de um sistema logístico integrado são:

 O cliente (entender as necessidades).

 A área comercial (deve possuir instrumentos sofisticados).
 A fábrica (deve possuir um funcionamento racional).
 A administração (cuida das contas e do fluxo de caixa).
 O mercado (inclusão nas estatísticas e serviço de pós venda).

6
 O fornecedor (deve ser parceiro comercial).
 A transportadora (faz a roteirização de entregas).
 Novamente, o cliente (busca de fidelização).

9) As interfaces do Sistema Logístico são:

Produção Atividades de Atividades de Marketing

Interface: Interface:

-Controle da -Programação da -Padrões de -Promoção /

qualidade produção níveis de serviço Propaganda

-Planejamento -Localização -Formação de -Pesquisa de

detalhado industrial preço mercado

-Manuseio -Suprimentos -Localização de -Administração

interno depósitos da força de
vendas

10) As três dimensões da logística são: dimensão de fluxos, dimensão de atividades,

dimensão de domínios.

11) Nunca se deve pensar de forma reducionista, quando se trata de logística: o número de
variáveis envolvido é grande, e modificações em uma delas acarretam mudanças nas
demais.

12) Os principais pontos a serem considerados em um sistema logístico são a

movimentação do produto, a movimentação de materiais, o tempo, o custo e o nível dos
serviços.

7
13) O lead time é responsabilidade do sistema logístico. Depende de suprimentos, do
planejamento e controle da produção e do sistema de distribuição.

14) Custos não agregados ao custo de matérias-primas devem ser evitados (exemplos:
transportes desnecessários e controles de qualidade).

15) A cadeia estratégica do sistema logístico pode ser assim representada:

Estratégia

Planejar Comprar Fazer Mover Vender

Planejamento Gerenciamento Manufatura Transporte Gerenciamento
da demanda de fontes de e e de clientes e
e suprimento suprimento operações distribuição ordens

16) São cinco os componentes do sistema logístico: área comercial, operação industrial,
fornecedores, administração e finanças, distribuição e transporte.

17) A área comercial pretende estabelecer um vínculo com o cliente, mais do que uma
transação comercial.

18) Os recursos da área comercial: pesquisa de mercado, promoção, propaganda,

treinamento e administração da força de vendas.

19) Um grande diferencial para ganhos de eficácia da empresa é a utilização do eletronic

data interchange, ou EDI. Com ele, desaparece a figura do follow up tradicional, que
passa a ser feito em tempo real.

20) Na operação industrial, a filosofia que deve orientar as operações da fábrica é o just in
time.

8
21) Os fornecedores não devem ser encarados como simples entregadores de insumos, mas
como parceiros comerciais. Isto implica em uma relação mais estreita, com contratos de
fornecimento de longo prazo e definição de metas em conjunto.

22) É melhor trabalhar com menos fornecedores confiáveis do que com mais fornecedores
duvidosos. A Le Postiche, por exemplo, reduziu, em 1998, o número de fornecedores,
de 400 para 80, centralizando seus fretes em três grandes transportadoras.

23) A Refinações de Milho Brasil desenvolveu um sistema de fornecimento interessante

com a sua compradora, a Brahma. Foi um sistema que reduziu os estoques a algo
próximo de zero e permitiu, ainda, que a Brahma se dedicasse ao seu core business.

24) O sistema de leitura de código de barras é cada vez mais freqüente nas organizações
industriais, auxiliando o controle dos materiais fornecidos.

25) Sobre administração e finanças, há uma tendência, cada vez maior, das organizações
evitarem recorrer a financiamentos bancários. Assim, é imperioso que exista um fluxo
de caixa harmonioso.

26) É imperioso, ainda, que haja rápida transformação de pedidos em faturamento, a

redução do investimento em estoques em processos e inventários finais, a conexão via
EDI com os bancos agilizando cobranças, a integração com fornecedores gerando um
fluxo de caixa mais preciso.

27) Em relação à distribuição física, é importante estabelecer uma localização apropriada

para a fábrica, para os fornecedores e para os depósitos, assim como uma boa
estruturação dos sistemas de transporte.

28) Reduzir inventários é tão importante que se pode utilizar o meio de transporte como um
mini armazém. Como já fez a Sadia, que mantinha um esquema de pedidos diários, com
os caminhões fazendo o papel de almoxarifado de produtos acabados.

9
29) Com o advento do transporte intermodal, ganha importância a roteirização. Nesse
sentido, existem softwares específicos para o estabelecimento de rotas de entregas que,
quando utilizados, cortam custos.

30) Fazem parte, ainda, da realidade da distribuição atual: vendas on line, leitores óticos de
código de barras, sistemas para administração e rastreamento de frotas, serviços
automatizados para atendimento de clientes.

31) Sobre os lead times, pode-se dizer que, através da reengenharia de processos e da
qualidade total, procura-se minimizar as esperas evitáveis, já que pouco se pode fazer
em relação às inevitáveis. Tem crescido, ainda, o uso do benchmarking.

32) É necessário que se tenha indicadores de desempenho, que possam mensurar a eficácia
do sistema logístico.

33) Exemplos de indicadores para suprimentos:

a) erros em ordens de compras / ordens de compras auditadas

b) número de pessoas em suprimentos / número total de pessoas
c) valor total de compras / custo total de suprimentos
d) número de entregas no prazo / número de entregas

34) Exemplos de indicadores para manufatura:

e) horas produtivas / horas trabalhadas

f) unidades programadas / unidades produzidas
g) gastos de produção até a data / orçamento de produção até a data
h) horas paradas / horas pagas

35) Exemplos de indicadores para distribuição:

10
i) número de entregas no prazo / número de entregas
j) número de ordens entregues / número total de ordens colocadas
k) número de duplicatas prorrogadas / número total de duplicatas
l) número de reclamações dos clientes / número total de transações

36) Sobre a relação entre logística e globalização, alguns aspectos caracterizam o fenômeno
da globalização:

 Extensão geográfica do mercado consumidor.

 Rapidez das informações.
 Consumidor exige, cada vez mais, produtos e serviços personalizados.
 A mudança do paradigma de emprego e das estruturas de produção.

37) A competição torna-se mais acirrada, e ocorre em quatro níveis: qualidade,

confiabilidade, flexibilidade e inovação.

38) A expansão das montadoras japonesas para o mercado norte americano é um bom
exemplo de eficiência logística. Baseou-se em quatro tarefas em seqüência:

 Diferenciação em preço e qualidade.

 Adoção do modelo just in time.
 Investimento nos canais de distribuição (uso de navios e instalação de revendas).
 Criação de fábricas próprias ou joint ventures.

39) Atualmente, os maiores mercados potenciais encontram-se em países emergentes.

40) Usualmente, as cadeias logísticas possuem a seguinte configuração:

Pensar globalmente Fazer regionalmente Operar localmente

11
 Estratégia Valor
Visão   Implementação  do
Operacional Negócio

41) A utilização da internet será cada vez mais decisiva para a realização de vendas, da
mesma forma que vendas para áreas não urbanas crescerão. Este é um grande desafio
da logística contemporânea.

12
Capítulo II – A Cadeia de Suprimentos

42) O gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou supply chain management, revolucionou

completamente não somente a forma de se comprar, como também a forma de
produção e de distribuição de bens e serviços.

43) Na prática, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é o método operacional de

realização da logística integrada ao nível da empresa.

44) Os objetivos do gerente da supply chain são:

 Satisfazer rapidamente o cliente.

 Minimizar os custos financeiros.

45) O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é uma função, mas um processo.

46) Uma cadeia simples representa bem a atividade logística para uma unidade de
transformação. A cadeia completa é uma combinação de cadeias simples, desde os sub
fornecedores, passando por transbordos entre unidades transformadoras diferentes,
dentro da empresa ou entre empresas, até chegar ao consumidor final.

47) Na indústria automobilística, por exemplo, as montadoras cada vez mais optam pelo
recebimento de partes pré montadas (comercializadas por fornecedores). Estas partes
pré montadas são elaboradas com materiais específicos de indústrias mecânicas e de
transformação de plásticos (concedidas por sub fornecedores).

48) O modelo clássico de relacionamento entre comprador e fornecedor deve ser repensado,
evoluindo para o comakership.

13
49) O Efficient Consumer Response (ECR) permite a utilização do gerenciamento por
categoria, que gera uma efetiva parceria entre o comprador e o fornecedor. A relação
entre a Kolynos (Sorriso) e as lojas de supermercados Cândia constitue-se em um bom
exemplo.

50) A atividade de supply chain pode ser fragmentada em três fases: abastecimento,
recebimento e armazenagem, operação industrial.

51) Sobre o abastecimento, pode-se dizer que a área de suprimentos não se encarrega
apenas da função compras. Também escolhe e negocia com a cadeia de fornecedores.

52) O mecanismo de produção deve ser o just in time, o que exige os seguintes cuidados
prévios:

 Qualificação prévia do fornecedor.

 O meio de transporte utilizado (cresce o uso do milk run).
 Negociação do custo da embalagem entre cliente e fornecedor.
 Conferimento de entregas, devido ao trânsito e a problemas para estacionar.
 Deve-se controlar o que, do comprado, deve ser objeto do JIT ou não.

53) A cadeia total pode ser mais ou menos extensa, dependendo do tipo de produto vendido
(exemplo: relógio de luxo x papel higiênico).

54) Sobre o recebimento e armazenagem, pode-se dizer que o recebimento de uma empresa
é mais bem compreendido com uma combinação de cinco elementos principais: espaço
físico, recursos de informática, equipamentos de carga e descarga, pessoas e
procedimentos normatizados.

55) Inspeção de qualidade no recebimento é um processo dispensável quando se trabalha

com fornecedores confiáveis.

14
56) O layout do armazém deve ser funcional, o que é decisivo.

57) Sobre a operação industrial, pode-se dizer que se deve reduzir ao máximo o estoque em
processo.

58) O tempo de transporte entre postos de trabalho deve ser concebido para ser o menor
possível.

59) O aperfeiçoamento dos métodos de trabalho é, também, um grande diferencial.

60) Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou

indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não
inclui apenas fabricante e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos,
varejistas e os próprios clientes.

61) Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois

abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na
verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de
suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.

62) O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de lucratividade da

cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado.

63) A visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento demonstra os seguintes ciclos:

 Ciclo de pedido do cliente (do cliente para o varejista).

 Ciclo de reabastecimento (do varejista para o distribuidor).
 Ciclo de fabricação (do distribuidor para o fabricante).
 Ciclo de suprimentos (do fabricante para o fornecedor).

15
64) Uma visão push / pull da cadeia de suprimento distingue os processos iniciados em
resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao pedido do cliente
(push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao
projeto da cadeia de suprimento.

65) O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e
demanda.

66) O estoque é espalhado por toda cadeia de suprimento passando de matérias primas para
produtos em processamento e, finalmente, para produtos acabados mantidos por
fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas.

67) O papel do transporte na estratégia competitiva da empresa é representado

proeminentemente quando a empresa está avaliando as necessidades alvo de seus
clientes.

68) A empresas possuem seis opções básicas de meios de transporte: via aérea; caminhão;
trem; navio; dutos; transporte eletrônico.

69) Quando se pensa em instalações, é importante refletir sobre localização, capacidade,

metodologia de fabricação e metodologia de armazenagem (unidade de manutenção de
estoque, armazenagem de lote de produção, crossdocking).

70) A coordenação entre os diferentes estágios da cadeia de suprimento exige que eles
compartilhem informações relevantes entre si.

71) Previsão e planejamento agregado são informações relevantes.

72) Algumas formas de obtenção de informações são através das tecnologias EDI, ERP e
SCM, além da internet.

16
73) Seja para estoques, transportes, instalações ou informações, as decisões a serem
tomadas sempre envolvem a dicotomia “responsividade x eficiência”.

74) A função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou

Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços,
planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades
corretas, verificar se se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar
armazenamento.

75) A informação essencial para se executar uma política de compras é o conhecimento do

plano de produção.

76) O aspecto fundamental a ser considerado para uma política de compras funcionar é o
bom relacionamento com o mercado fornecedor.

77) Outro aspecto que merece importância é saber selecionar os fornecedores. Cada
fornecedor deve ser avaliado em termos de potencialidades, instalações e qualidade dos
produtos.

78) Atividades típicas da seção de compras são:

 Pesquisa dos fornecedores.

 Aquisição.
 Administração.
 Diversos.

79) Via de regra, os cargos envolvidos com as atividades de compras são os seguintes:

 Chefe de compras.
 Comprador de materiais diversos.
 Comprador técnico.

17
 Comprador de matéria prima.
 Auxiliar de compras.
 Acompanhador de compras.

80) As qualidades principais que um operador de compras deve possuir são: capacidade de
negociação; visão analítica; ética.

81) O sistema de compras é composto por quatro partes: solicitação de compras, coleta de
preços, pedido de compras e acompanhamento de compras.

82) Quem dá o veredicto da qualidade do material a ser comprado é o departamento

utilizador.

83) O controle das compras mais significativas pode gerar redução de custos.

84) Normalmente, em contratos de fornecimento ao longo prazo, existem cláusulas de

reajuste do preço de acordo com o faturamento ao longo dos períodos.

85) Mesmo não sendo de responsabilidade da seção de compras a definição dos prazos
necessários para que os materiais estejam na fábrica, é de sua competência o esforço
máximo para conseguir se obter os prazos predeterminados.

86) O tipo de embalagem que interessa ao setor de compras é a do transporte. Existem duas
categorias usuais:

 As embalagens retornáveis (os cestos metálicos, caixas e engradados de madeira

reforçados, contentores de metal ou de plásticos), quando planejadas adequadamente,
têm longa vida de uso; geralmente levam a marca do fornecedor e, no caso de um não
retorno ou de avaria, o valor da embalagem é debitado ao cliente comprador.

18
 As não retornáveis geralmente são construídas de madeira, papelão ondulado, plástico
ondulado, sacos multifolhados de papel, tambores de fibra, etc. Normalmente, essas
embalagens já estão inclusas no preço do produto, e qualquer modificação desejada será
acrescentada no preço final de venda.

87) A concessão ou não de descontos mediante uma compra de grandes quantidades é uma
decisão a ser tomada pelo setor de compras de acordo, principalmente, com o custo que
o material a ser comprado representa para o custo unitário de produção.

88) A boa compra depende de boa negociação. E boa negociação é a que ambas as partes
saem ganhando.

89) Uma técnica que é pensada como positiva é a utilização da equipe de negociação.

90) Não são apenas as habilidades técnicas que contam em uma negociação: as
interpessoais são fundamentais.

91) Pode-se requisitar o fornecimento de:

 Matéria-prima.
 Serviços.
 Mão de obra.

92) Documentos primordiais do departamento de compras são o cadastro do fornecedor e a

ficha do material. As condições básicas para atender à escolha do fornecedor ideal são:
preço, prazo, qualidade e condições de pagamento.

93) A utilização de um banco de dados dos trabalhos anteriores do fornecedor ajuda a

mostrar se este tem desempenho satisfatório.

19
94) Selecionar poucos fornecedores para um mesmo item vai permitir que, produzindo em
escalas maiores, eles tenham redução de custos e apresentem preços mais interessantes.

95) Uma medida bastante razoável é que a empresa tenha pelo menos dois fornecedores
para cada peça e que nenhum deles seja responsável por mais de 60 % do total de
fornecimento, para evitar colapsos quando algum deles tem um problema qualquer de
fabricação.

96) Muitas vezes, uma organização é impelida a pensar se deve confeccionar certos itens da
produção internamente, ou se deve adquiri-los de terceiros.

97) Outra questão que merece atenção é a das sub contratações, que se fazem necessárias
toda vez que a demanda se torna maior do que a capacidade produtiva da organização.
Então, outra decisão que as empresas têm que tomar, muitas vezes, é a de contratar ou
comprar o serviço de empresas ou pessoas terceirizadas.

98) Os custos envolvidos com transportes podem ser muito altos, logo qualquer melhoria
pode fazer a diferença.

99) Independentemente dos problemas que isso possa gerar, o transporte rodoviário é o
mais adotado no Brasil, quadro que tende a não se alterar nas próximas décadas.

100) A função primordial de órgãos de transporte é otimizar custos, prazo e qualidade no

atendimento.

101) Os tipos de transportes usuais são: rodoviário, ferroviário, marítimo ou hidroviário

(fluvial), dutoviário, aeroviário.

102) Cerca de três quartos das cargas transportadas no Brasil passam por rodovias. Os
motivos para isso são:

 Política de investimentos de governos passados.

20
 Implantação da indústria automobilística.
 Criação do Parque Nacional de Refinação de Petróleo.
 Vasta extensão do país, que favorece as rodovias.

103) Porém, a infra estrutura do transporte rodoviário é precária, com a presença em série
de carreteiros.

104) Sobre o transporte ferroviário, o Ministério dos Transportes do Governo anterior

concentrou-se nos seguintes pontos:

 Expansão da tração elétrica.

 Unificação das bitolas das vias da malha ferroviária nacional.
 Realização de corredores de transporte (Vitória, Santos, Paranaguá, Rio Grande).

105) No transporte marítimo, o principal problema é a falta de regulamentação.

106) O transporte dutoviário tem um elevado investimento em capital inicial, mas um

custo operacional baixo.

107) As orientações gerais para o uso dos modais de transporte são as seguintes:

 Rodoviário: volumes relativamente pequenos e prazos relativamente rápidos de entrega.

 Ferroviário: volumes grandes e prazos de entrega longos.

 Aeroviário: volumes pequenos, produtos nobres e prazo de entrega urgente.

 Hidroviário e Marítimo: volumes gigantescos, produtos muito baratos e com prazo de

entrega muito extenso.

108) Via de regra, a área de transportes de uma empresa cuida das seguintes atividades:

21
 Supervisão de tráfego e operações.
 Análise de custos.
 Estudos econômicos.

109) Surge o problema de se escolher a utilização do transporte próprio ou do transporte

contratado.

110) Pelo Código Comercial, as transportadoras são responsáveis pela carga desde a
coleta até o destino final.

111) Embora a redução de custos deva ser uma tônica, deve-se abrir exceções para casos
em que o benefício é superior. Exemplo: um aumento no custo de transporte pode ser
compensado por prazos menores de entregas, gerando maior volume de vendas.

112) A organização da distribuição está muito ligada à área de marketing: algumas

decisões deverão ser tomadas consultando-se os homens de vendas, particularmente no
que diz respeito à urgência das entregas.

113) O grau de atendimento está ligado a três fatores:

 Tempo de atendimento de um pedido.

 Uniformidade do tempo de atendimento.
 Atendimento do cliente.

114) O “Custo Brasil’ ainda é muito discutido. Nossos impostos são elevados; nossos
controles, complexos; nossa competitividade, baixa. Os meios de transporte são
grandemente afetados por tudo isso. É preciso encontrar formas mais inteligentes,
fáceis e sem burocracia para competir na economia global.

22
115) A utilização da tecnologia da informação tem facilitado a atividade de transporte.
Caminhões e automóveis são equipados com dispositivos de comunicação. Veículos
podem ser monitorados via satélite, suas portas podem ser travadas ou destravadas à
distância. Portões são abertos por controle remoto. Pedágios são pagos
automaticamente, não sendo necessário parar; rodovias e avenidas são administradas
por monitores com o intuito de oferecer segurança e coibir abusos.

116) Dois são os parâmetros que influenciam a atividade de transporte: distância e tempo.

117) A mudança no contexto industrial, passando de um modelo que enfocava a

produtividade para um modelo de competitividade, exige que as organizações adotem
formas diferentes de administração empresarial, com foco voltado para o serviço ao
cliente.

118) Os clientes estão exigindo maior frequência de entrega, com quantidades reduzidas
e maior variedade de produtos. Para satisfazer essa demanda, as organizações precisam
ser mais velozes e apresentar um alto grau de qualidade nos seus produtos para evitar
devoluções. Nesse contexto, a área de transportes é fortemente afetada e necessidades
adicionais lhe são impostas.

119) A relação transportadora e contratante passa a ter um vínculo mais sólido. Contratar
transporte já não é mais um processo de efetuar cotações de fretes, mas uma aliança na
qual as partes estabelecem as suas responsabilidades para alcançar um relacionamento
duradouro de prestação de serviços.

120) A tecnologia pode ser usada de várias formas, como:

 Controle de veículos por satélite: indica sua posição de deslocamento.

23
 Controle de rotas: sistemas altamente flexíveis permitem traçar rotas econômicas para
diferentes veículos, considerando capacidades, áreas geográficas e características do
produto a ser transportado.

 Checagem da carga: a contagem pode ser efetuada por leitura ótica, alimentando
diretamente um sistema de estoques.

 Informação imediata de entregas ou de outros problemas de rota.

 Visibilidade da cadeia de abastecimento em todo o seu contexto: ativos, estoques,

localização geográfica de veículos e produtos, capacidades, disponibilidades de
fornecedores, entre inúmeros outros benefícios.

121) O transporte rodoviário é o mais independente dos transportes, uma vez que
possibilita movimentar uma grande variedade de materiais para qualquer destino,
devido à sua flexibilidade, sendo utilizado para pequenas encomendas, e curtas, médias
e longas distâncias, por meio de coletas e entregas ponto a ponto. Ele faz a conexão
entre os diferentes modos de transporte e os seus respectivos pontos de embarque e
desembarque. Sua grande desvantagem é o custo do frete, o que faz com que os outros
meios de transporte comecem a ser mais competitivos. No Brasil, mais de 60 % do
volume é transportado pelo transporte rodoviário.

122) O estado das rodovias nacionais é muito precário, o que provoca um encarecimento
dos custos de transporte. Dentre as nossas rodovias ditas pavimentadas, mais de 70 %
apresentam qualidade insatisfatória.

123) Na moderna economia de alta tecnologia, a indústria ferroviária não tem recebido
inovação na mesma velocidade que outras formas de transporte, como a aviação e o
transporte rodoviário, mesmo nos países mais desenvolvidos. Definido como um modo
de transporte para grandes volumes, com um valor unitário baixo, sem urgência de
entrega e terminais fixos, não pode ser aplicado onde se requer coleta e entrega ponto a

24
 ponto, devido à sua falta de flexibilidade. Até a década de 1960, era uma forma
predominante devido à escassa oferta de caminhões e à falta de infra estrutura da malha
rodoviária.

124) O Brasil está há muito tempo sem investir na infra estrutura ferroviária. Basta
mencionar que há 100 anos atrás a rede tinha aproximadamente 30.000 Km de
extensão, como hoje.

125) O transporte hidroviário utiliza o meio aquático, natural ou artificial, para

movimentar cargas e passageiros.

126) O transporte hidroviário pode ser marítimo ou fluvial. No caso do transporte

marítimo, a falta de tecnologia avançada e a mão de obra não qualificada, aliadas aos
problemas estruturais de instalações, levam ao aumento de custos e atrasos nas
transações de exportação e importação. Mais de 85 % das exportações brasileiras são
efetuadas por meio de portos, que nas condições anteriormente mencionadas não
conseguem oferecer melhores serviços e custos mais acessíveis.

127) Sobre o transporte dutoviário, o trabalho exigido para este tipo de movimentação é
bastante grande, uma vez que as linhas de tubos passam por vales, lagos, rios,
montanhas e mesmo pelo oceano. Os testes são fundamentais desde o início da
operação a fim de evitar vazamentos. É necessário monitorar permanentemente esses
dutos durante a vida operacional das tubulações.

128) O transporte dutoviário é uma forma eficiente e segura de transporte. No Brasil, essa
área tem evoluído, e a busca de eficiência e segurança é primordial para responder a um
mercado cada vez mais competitivo. A adoção da automação industrial é fundamental
para monitorar a eficiência desse tipo de transporte.

129) O transporte aéreo é uma modalidade mais utilizada para produtos que têm um alto
valor, com equipamentos eletrônicos e máquinas de precisão, devido ao alto custo nele

25
 envolvido. Essa modalidade apresenta características importantes quanto à segurança e
à agilidade.

130) A significativa vantagem do uso do transporte aéreo está na velocidade da entrega

quando se trata de percorrer grandes distâncias, perdendo para distâncias mais curtas
porque ainda se gasta muito tempo nas saídas e chegadas dos aviões nos terminais. O
transporte aéreo necessariamente depende de grandes terminais, não possui
flexibilidade suficiente para atingir uma grande diversidade de locais, obrigando à
prática do transporte combinado, normalmente o rodoviário.

131) O transporte multimodal é definido como sendo o movimento de cargas que utiliza
de maneira combinada diferentes modos de transporte, entre eles o rodoviário,
ferroviário, aéreo, dutoviário e hidroviário.

132) O elemento diferencial entre transporte multimodal e intermodal é que no primeiro

apenas um agente se encarrega do movimento de carga utilizando mais de um meio
físico.

133) Alguns elementos que devem ser analisados para se tomar a decisão se uma empresa
deve possuir frota própria ou não: nível de serviço ao cliente, flexibilidade, agilidade,
controle, habilidades administrativas, recrutamento, treinamento e retorno do
investimento.

134) Organizações não logísticas que optam por manter veículos internos para efetuar
suas movimentações necessitam reduzir seus custos logísticos, uma vez que estes
influenciam diretamente o preço final dos produtos.

135) Aumentar o tamanho da frota não significa que a operação esteja sendo realizada da
maneira mais eficiente, pode ser que a empresa esteja incorrendo em custos excessivos
e desnecessários ou apresentando baixa qualidade de serviço.

26
136) O condutor de um veículo deve ser rigorosamente selecionado, devido a uma série
de razões.

137) O combustível, como componente importante na estrutura de custos, deve ser

rigorosamente monitorado.

138) As despesas com manutenção representam uma fração importante dos custos
operacionais.

139) Para peças de reposição, apenas os itens que sejam extremamente necessários e cujo
consumo seja muito grande devem ser mantidos em estoque.

140) Muitas são as atividades que necessitam ser planejadas para o bom gerenciamento
da frota. Entre elas, temos as seguintes:

 Serviços de transporte.
 Serviços de manutenção preventiva.
 Trocas de óleo dos veículos.
 Renovação de seguros.
 Renovação de contratos com fornecedores de peças.
 Renovação de contratos de prestação de serviços.
 Renovação da documentação dos veículos.

141) A eficiência e o desempenho da frota precisam ser avaliados, e muitos são os fatores
que influenciam nessa avaliação. Os principais são: definição de programação e roteiro;
leitores de códigos de barras; comunicação; incentivos; melhor uso dos ativos.

142) Os custos de viagens e as análises de lucratividade são os principais indicadores de

desempenho.

27
143) Os meios mais utilizados para efetuar a unitização de cargas são os paletes e os
contêineres.

144) O contêiner é um recipiente construído de material resistente, destinado a propiciar

o transporte de mercadorias com segurança aduaneira e que deve atender às condições
técnicas e de segurança previstas pela legislação nacional e pelas convenções
internacionais ratificadas pelo Brasil. A utilização de contêineres é um fator
fundamental para o manuseio das cargas, contribuindo significativamente para a
economia de movimentação em navios, terminais e trens. Diferentemente de outras
formas de unitização, como o palete, o contêiner é um equipamento de transporte, e não
apenas uma modalidade de acondicionamento de carga.

145) O palete é uma plataforma fabricada de metal, madeira ou fibra, projetado para ser
movimentado mecanicamente por meio de empilhadeiras, paleteiras, guindastes,
carrinhos hidráulicos ou veículos similares. Além de unitizar a carga, a paletização
permite empilhamento de palete sobre palete ou com a utilização de porta paletes,
dependendo das características do produto e da armazenagem.

146) O uso de sistemas de otimização de rotas, sistemas de rastreamento de frotas e

telemática são exemplos de tecnologias da informação cabíveis na atividade de
transportes.

147) As perspectivas futuras do transporte no Brasil dependem do sucesso dos programas

de privatização, dos investimentos em novas ferrovias, da necessária recuperação das
rodovias e da modernização dos portos.

148) O manuseio ou movimentação interna de produtos e materiais significa transportar

pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente pequenas, quando
comparadas com as distâncias na movimentação de longo curso executadas pelas
companhias transportadoras.

28
149) É atividade executada em depósitos, fábricas e lojas, assim como no transbordo entre
modais de transporte.

150) Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias.
Como a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes, pequenas ineficiências
em qualquer viagem podem acarretar grandes deseconomias, quando aplicadas a
muitos produtos por certo período de tempo.

151) Os principais equipamentos de movimentação são: empilhadeiras e tratores;

transportadores e esteiras; guinchos.

152) Os equipamentos auxiliares são os guardadores de materiais, como estantes ou

prateleiras de caixas reutilizáveis. Busca-se o melhor aproveitamento volumétrico do
armazém, pois se permite a armazenagem vertical.

153) A organização dos materiais em estantes permite, ainda, fácil organização e fácil
descarga, além de proteger os materiais de uma possibilidade maior de danos.

154) A tecnologia de computadores pode vir a revolucionar a identificação de pacotes e

acelerar seu manuseio. A chave para a rápida identificação do produto, quantidades e
fornecedor é o código de barras linear ou código de distribuição.

155) Um formato apropriado para um armazém é o quadrado.

156) Algumas empresas têm depósitos com configuração bem distante da ideal, tais como
plantas em forma de L ou T, possivelmente resultado de expansões. Apesar desses
projetos aumentarem os tempos de movimentação interna no armazém, o uso de
transportadores e cabos de reboque podem compensar, parcialmente, esta
desvantagem.

29
157) Para facilitar o manuseamento dos materiais, uma prática comum é dividir o depósito
em seções. Em um depósito de itens de mercearia, por exemplo, podem existir seções
para produtos congelados, para perecíveis e seções cercadas para controlar o furto de
certos itens (como cigarros, vinhos e produtos de higiene pessoal).

158) Armazéns com alta rotação de itens de estoque exigem minimização dos custos de
movimentação. Então, a funcionalidade e rapidez da movimentação de mercadorias é
fundamental.

159) Armazéns com baixa rotação de itens de estoque exigem minimização dos custos de
armazenagem. Então, é essencial o aproveitamento de todo o espaço físico.

160) Armazéns que combinam mercadorias de alta rotação com de baixa rotação devem
ser divididos em espaços físicos distintos.

161) Para melhor praticidade da localização de estoques, é preciso criar sistemas de

endereçamento.

162) As alternativas para se projetar um sistema são:

 Espaço físico e manuseio públicos.

 Espaço alugado e operação manual.
 Espaço próprio, manuseio mecanizado com paletes e empilhadeiras.
 Espaço próprio, manuseio automatizado.

163) O transporte a granel serve para grandes quantidades de produtos que não precisam
ser embalados (exemplo: carvão, petróleo, areia, cereais, leite, etc). A idéia é
transportar a máxima quantidade de carga até o ponto mais distante possível no canal
de distribuição, antes de fracioná-lo para a distribuição final.

30
164) Quando é necessário embalar o produto, a questão da embalagem tem muitas facetas.
Do ponto de vista do marketing, por exemplo, deve funcionar como um atrativo de
vendas.

165) Outro motivo é a proteção: enquanto o produto está protegido, fica menos sujeito a
danos, e a principal preocupação da logística é evitar o dano durante o manuseio do
produto.

166) Deve-se recorrer à unitização, que significa agregar diversos pacotes ou embalagens
menores em uma carga unitária maior. Uma forma de fazer isso é através da
conteinerização.

167) A embalagem também pode servir para identificar o produto, principalmente quando
a própria aparência do produto não permite fazê-lo facilmente (sapatos de tamanhos
diferentes, por exemplo).

168) Muito se tem comentado sobre as pressões que os estoques excessivos representam
para a lucratividade das organizações. Vejamos algumas situações que dificultam as
atividades dos administradores de estoques:

 Ciclos de vida cada vez mais curtos dos produtos os tornam rapidamente obsoletos.

 Flutuação da demanda.

 Processo de customização cada vez mais comum, causando dificuldades de

planejamento.

169) Os conflitos entre minimizar as quantidades de capital e evitar faltas de produtos

não são fáceis de ser solucionados. Os sistemas de informação servem de apoio contra a
dificuldade.

31
170) Os estoques incorrem em custos, oneram o capital, ocupam o espaço e necessitam
de gerenciamento tanto na entrada como na saída. Podem tornar-se obsoletos e
ultrapassados.

171) O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque é totalmente

consumido durante um determinado período, normalmente um ano. Esse indicador é
calculado com base na relação do volume de vendas do ano dividido pelo capital médio
investido em estoque. Um produto que tenha vendas anuais de $ 1.000.000,00 e
investimento médio de $ 100.000,00 em estoque, terá um giro de 10, o que significa
que o estoque foi reposto dez vezes no decorrer do ano.

172) Embora um índice alto de giro de estoque possa representar um fator positivo para a
organização, ele não pode ser avaliado isoladamente. Os profissionais da área devem
estar conscientes de outros custos existentes na cadeia, como os custos relacionados a
“comprar”, que envolvem transporte e manuseio.

173) Organizações preocupadas com as necessidades dos clientes, e voltadas para elas,
utilizam o conceito de “serviço ao cliente” para avaliar o desempenho do sistema de
controle de estoques.

174) A acurácia de estoque é determinada pela relação entre a quantidade física existente
no armazém e aquela existente nos registros de controle.

175) O estoque de antecipação é aplicado para produtos com comportamento sazonal de

demanda.

176) O conceito de sazonalidade está ligado às ocorrências está ligado às ocorrências não
constantes de um determinado período.

177) A função do estoque de segurança é proteger a empresa contra imprevistos na

demanda e no suprimento.

32
178) As categorias de estoques estão vinculadas ao fluxo de material e à forma em que
pode ser encontrado nas diferentes etapas do processo. As categorias são:

 Matéria Prima.
 Produto em Processo.
 Produto Semi Acabado.
 Produto Acabado.
 Estoque de Distribuição.
 Estoque em Consignação.
 Provisão de Materiais para Manutenção, Reparos e Operações Produtivas (MRO).

179) A demanda independente é determinada pelas condições de mercado, a demanda

independente não é afetada pelas necessidades de produção.

180) A demanda dependente é determinada pelas decisões de produção e está vinculada a

uma demanda independente.

181) Os custos de aquisição estão relacionados aos “custos de pedir e obter” o material e
se dividem em custos fixos e variáveis.

182) Associados à existência do estoque desde o momento de sua obtenção até o seu
consumo, os custos de manutenção de estoque se acumulam quando se armazenam
itens físicos. Os principais custos incluídos na manutenção de estoques são:

 Custo de espaço para armazenagem.

 Custo de capital.
 Custo de risco.
 Custo por falta de estoque.

33
183) O custo total de estoque é representado pela soma dos custos de aquisição e os
custos de manutenção de estoques.

184) As organizações mantêm em estoque centenas ou milhares de itens. Contudo,

apenas uma parcela deles deve ser administrada fortemente. O princípio de
administração por exceção, conhecido como classificação ABC, consiste em separar os
itens em três classes de acordo com o valor total consumido.

185) Exercício:

Um registro de estoques de uma empresa apresenta o relatório resumido a seguir:

Classe Valor do Estoque Percentagem da Classe

A 234000,00 70,48 %
B 75000,00 22,59 %
C 23000,00 6,93 %
Total 332000,00 100,00 %

O inventário dos itens foi realizado e foram encontrados os seguintes valores corretos para
cada classe:

Classe A: Valor 93 % correto

Classe B: Valor 85 % correto
Classe C: Valor 70 % correto

Estimar a acurácia do estoque.

34
186) As empresas devem lidar com empreendimentos. Exemplos claros de
empreendimentos são a construção de uma nova fábrica ou a aquisição de um novo
equipamento.

187) Recursos patrimoniais são instalações, utilizadas no cotidiano da empresa, que são
adquiridas esporadicamente. Prédios, equipamentos e veículos da empresa são alguns
exemplos. Exigem uma alta soma financeira para serem adquiridos, assim como a
aquisição é feita de forma esporádica.

188) A forma organizacional mais freqüentemente encontrada para a elaboração de

empreendimentos é a matricial. Um exemplo:

Diretor
Geral

Departamento Departamento Departamento

A B C

Empreendimento //////////////// //////////////// ////////////////

I ///////////////// ///////////////// /////////////////

Empreendimento //////////////// //////////////// ////////////////

II ///////////////// ///////////////// /////////////////

189) Um exemplo de software que auxilia o encaminhamento de projetos é o MS

PROJECT, da Microsoft.

190) A aquisição de um bem cujo processo de consecução possa ser classificado como um
empreendimento deve seguir os procedimentos definidos pela empresa em seus
manuais do empreendimento, na parte referente a suprimentos.

35
191) Para fazer uma seleção prévia de fornecedores podem ser observados os seguintes
aspectos:

 Verificação da documentação dos potenciais fornecedores.

 Verificação se o fornecedor tem capacidade financeira para providenciar a produção

requisitada.

 Fazer uma visita às instalações dos fornecedores, verificando se as condições de

funcionamento são propícias.

 Verificação da reputação dos potenciais fornecedores.

192) No caso de concorrências públicas, a seleção dos fornecedores deve obedecer aos pré
requisitos, constantes de edital.

193) No caso de bens patrimoniais, o follow up é, absolutamente, indispensável.

194) A demanda para bens patrimoniais decorre do planejamento, a médio e longo prazos,
efetuado pelas empresas. Trata-se, geralmente, da construção de uma nova fábrica, a
mudança das instalações fabris para outro endereço, ou, mesmo, a abertura de outros
escritórios em outra localidade.

195) Na esfera governamental, a ocorrência costuma ser mais freqüente, devido às obras
de infra estrutura.

196) Os equipamentos podem ser: de catálogo e de projeto especial.

197) O processo de compra irá gerar um contrato de fornecimento bem detalhado, devendo
conter, entre outros, especificações, propostas de preço e demais condições de
fornecimento, avaliação pela equipe e negociação.

36
Capítulo III – Localização de Empresas

198) A seleção para a implantação de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é

uma decisão ligada à estratégia empresarial (Martins e Laugeni, página 30).

199) Ao longo do tempo, as empresas multinacionais vão se tornando transnacionais

(Martins e Laugeni, página 30).

200) A concorrência acirrada obrigou as empresas a repensarem as suas estratégias. Não

havia mais mercados cativos – todos os países procuravam comercializar seus produtos
onde fosse possível. As redes de transporte, as tecnologias de comunicação, o apelo da
competitividade forçaram uma grande concentração de esforços para que os produtos
desenvolvidos tivessem alta qualidade e preços competitivos (Martins e Laugeni,
página 30).

201) Com a globalização, os produtos são desenvolvidos, e as fábricas são dimensionadas

e projetadas em centros de excelência, que são criados em alguns pontos do mundo, e
esses modelos são exportados tanto para os países desenvolvidos, como para os países
em desenvolvimento (Martins e Laugeni, página 30).

202) Os produtos podem ser fabricados em determinado país ou importados de outro

país, dependendo do que for mais competitivo para a empresa (Martins e Laugeni,
página 30).

203) Acontece também a regionalização de produtos, que não necessariamente é

realizada no país consumidor, mas no centro de excelência mais adequado (Martins e
Laugeni, páginas 30 e 31).

204) Exemplo da BASF (Martins e Laugeni, página 31).

205) Da mesma forma que as empresas industriais, os serviços têm entrado na era da
globalização. Grandes redes têm levado o conceito de seus serviços, seus produtos
(devidamente regionalizados) e até o layout de suas lojas para diversos pontos do

37
 mundo. Dentro dessa perspectiva, a competitividade depende da localização do
empreendimento (Martins e Laugeni, página 31).

206) Para uma decisão adequada quanto à localização, deve-se determinar qual a
capacidade, onde e quando necessária. Uma análise adequada deve considerar a forma
de medir a capacidade, determinar a demanda para os próximos anos e determinar qual
a capacidade a instalar. A análise deve incluir o desenvolvimento e a avaliação de
alternativas para a tomada de decisão (Martins e Laugeni, página 31).

207) Não se deve confundir capacidade com volume: o volume de produção é o que se
produz atualmente, enquanto a capacidade é o máximo que pode ser produzido (Martins
e Laugeni, página 32).

208) Exemplo da PETROBRAS (Martins e Laugeni, página 32).

209) Em empresas de multiprodutos, a capacidade deve ser expressa em termos de valor

de vendas (Martins e Laugeni, página 32).

210) Deve-se considerar se a capacidade deve ser medida em funcionamento de pico ou

em funcionamento normal ou nominal (Martins e Laugeni, página 32).

211) Exemplo da fabricante de motores Cummins (Martins e Laugeni, página 32).

212) Nas empresas de serviços, a capacidade é medida em função do insumo, que é

entendido como insumo mais crítico ou mais restritivo. Nas empresas industriais, a
capacidade é definida em função do volume da produção que é desejada (Martins e
Laugeni, página 33).

213) Quadro “Medida da Capacidade em Empresas Industriais e de Serviços” (Martins e

Laugeni, página 33).

214) A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo

(Martins e Laugeni, página 33).

38
215) A capacidade a ser instalada dependerá da precisão da estimativa da demanda e da
parcela de mercado. Uma avaliação econômico financeira do mercado e da empresa
também deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar (Martins e
Laugeni, página 33).

216) Determinada a capacidade com que a empresa vai operar, buscam-se as alternativas.
Devem ser identificados os fatores que influenciam na localização e elaborados
diferentes modelos de avaliação que permitam comparar as diversas localizações
alternativas (Martins e Laugeni, página 34).

217) Para que o modelo de decisão seja consistente, é importante que sejam identificados
os objetivos obrigatórios e os objetivos desejáveis a que cada alternativa deve obedecer.
Todas as alternativas devem atender aos objetivos obrigatórios, e deve-se montar um
modelo para avaliação dos objetivos desejáveis para uma melhor comparação das
alternativas. Além disso, devem ser analisados modelos quantificáveis que contemplem
variáveis de custo, de mercado e de distâncias de transporte, entre outras variáveis
quantitativas (Martins e Laugeni, página 34).

218) Fatores subjetivos ou de difícil quantificação devem ser buscados e incorporados ao

modelo decisório. Por exemplo, caso o mercado aumente acima do previsto, podemos
ainda ampliar a empresa no local escolhido? Continuaremos a contar com facilidades
fiscais? Haverá implantação de uma nova malha de transportes na região? Poderão
ocorrer problemas sindicais (Martins e Laugeni, página 34)?

219) Exemplo de ociosidade das montadoras (Martins e Laugeni, página 34).

220) A decisão tomada deve estar de acordo com a visão que a empresa tem de seu
negócio (Martins e Laugeni, página 34).

221) Para que um requisito seja considerado um fatore importante para a localização de
um empreendimento, ele deve (Martins e Laugeni, página 35):

 Depender da localização (exemplo dos cursos de Engenharia).

39
 Ser importante para os objetivos da empresa.

222) Entre os fatores que influem na localização de uma empresa industrial, destacam-se
por sua importância os fatores de pessoal, quanto à disponibilidade de pessoal
qualificado e quanto à atitude sindical. De mesma importância são a localização dos
mercados consumidores e a localização dos fornecedores de qualidade, e a qualidade da
rede de transportes. De grande relevância também são as facilidades oferecidas, como
isenção de taxas e impostos e a oferta de serviços específicos existentes no local, como
água tratada, estação coletiva para tratamento de esgotos industriais, energia elétrica,
linhas digitais para telecomunicação, escolas técnicas especializadas, hospitais, entre
outros. Outros fatores importantes são a qualidade de vida, os aspectos culturais da
região, o clima, a proximidade de empresas do mesmo tipo, o custo do terreno e da
construção, os regulamentos ambientais e as atitudes de comunicação (Martins e
Laugeni, página 35).

223) Exemplo do cluster de biotecnologia (Martins e Laugeni, página 35).

224) Já para as empresas de serviço, os fatores importantes costumam ser rede de

transporte e comunicações, proximidade com o mercado e com os concorrentes,
facilidade de comunicação com os clientes e aspectos locais, como a existência do
estacionamento para clientes em um consultório odontológico (Martins e Laugeni,
página 35).

225) Cluster é um nome utilizado p0ara caracterizar um agrupamento natural de

empresas similares em determinada região geográfica, com as mesmas características
econômicas e com um objetivo comum de competitividade (Martins e Laugeni, páginas
35 e 36).

226) A localização da empresa dentro de um cluster traz vantagens, como a existência de

instituições de apoio e pesquisa, fornecedores qualificados, cultura local adaptada às
atividades do cluster, cooperação entre empresas, reciclagem em conjunto com outras
empresas, entre outras (Martins e Laugeni, página 36).

40
227) Exemplo de clusters em Minas Gerais (Martins e Laugeni, página 36).

228) Normalmente, os clusters bem sucedidos organizam-se naturalmente, fruto do nível

de consciência da comunidade em relação aos interesses coletivos. Assim, ações
governamentais ou privadas para organizar um cluster artificialmente não são eficazes,
porém, para sua consolidação, podem ter alguma relevância. Conforme o
desenvolvimento do cluster, outros clusters podem ser criados por meio das relações
com as instituições locais, públicas e privadas que apoiam o processo. Os clusters
podem ser simples, como o agrupamento de um determinado tipo de lojas, ou
complexos, como a região do Vale do Silício nos Estados Unidos (Martins e Laugeni,
página 36).

229) Figura “Evolução de um Cluster ao Longo do Tempo” (Martins e Laugeni, página

36).

230) Para que a evolução de um cluster ocorra, é necessário que a comunidade tenha uma
afinidade, ou um histórico em comum, por exemplo, cultura, religião, valores ou
tradição. Esta condição é necessária para que se iniciem os processos de colaboração
para um objetivo comum de competitividade (Martins e Laugeni, página 37).

231) Na prática, para catalisar o processo de desenvolvimento, existe uma instituição

pública ou privada que atua como patrocinadora do cluster. Quando os clusters
apresentam um determinado conjunto de características, com relações sinérgicas entre
elas, passam a ser denominados clusters completos (Martins e Laugeni, página 37).

232) Quadro “A Explicação do Poder Competitivo do Cluster Completo” (Martins e

Laugeni, página 37).

233) As empresas que se localizam em clusters com essas características são

extremamente competitivas globalmente. No Brasil, como exemplo, temos o cluster da
indústria do suco de laranja, que atualmente é um grande exportador de referência
internacional (Martins e Laugeni, página 37).

41
234) Muito utilizado no Brasil na implantação das montadoras de automóveis na década
de 1990, o condomínio industrial caracteriza-se pela localização dos fornecedores
dentro da planta da montadora, ou adjacente a ela. Os fornecedores são escolhidos pela
montadora, que determina as características da planta do fornecedor e orienta
estrategicamente todos os participantes do condomínio (Martins e Laugeni, página 37).

235) Exemplo da ABC Sistemas e Módulos (Martins e Laugeni, página 38).

236) Normalmente, os produtos que são fabricados em condomínios industriais se

caracterizam pelo elevado custo logístico para o transporte, devido ao volume, e de
fácil deterioração (Martins e Laugeni, página 38).

237) O fato de os fornecedores estarem localizados próximos à montadora aumenta a

integração destes na cadeia logística. No condomínio industrial, é comum o
fornecimento de peças just in time sequenciado. Outra vantagem para a montadora é a
prestação de serviços pelo fornecedor, principalmente na área de assistência técnica
(Martins e Laugeni, página 38).

238) Modelo que também surgiu na década de 1990 na indústria automotiva, pode-se
dizer que o consórcio modular é uma ampliação do conceito de condomínio industrial.
No consórcio modular, o fornecedor se localiza dentro da planta da montadora e é
responsável por todas as etapas de montagem de seus itens no veículo (Martins e
Laugeni, página 38).

239) O fornecedor é visto como parceiro da montadora, ajudando a reduzir custos e

investimentos, pois as instalações de montagem são de responsabilidade do fornecedor.
A montadora fica responsável pela engenharia, controle da qualidade, comercialização
e logística do produto final. O foco administrativo deste tipo de montadora também é
outro. A Volkswagen de Resende, que foi o primeiro consórcio modular do mundo, tem
um foco administrativo em finanças, projeto, certificação de produtos, vendas e pós
vendas. Além de reduzir investimentos e custos, o consórcio tem outras vantagens para
a montadora, como a disponibilidade de assistência técnica, melhor coordenação da
produção e garantia de fornecimento (Martins e Laugeni, página 38).

42
240) Figura “O Primeiro Consórcio Modular” (Martins e Laugeni, página 39).

241) O sistema keiretsu é essencialmente um cartel com a bênção governamental. O

keiretsu caracteriza-se por uma aliança de empresas na qual cada uma mantém sua
independência operacional, apesar de terem relações permanentes umas com as outras
para lutar por uma participação de mercado. Os executivos dos keiretsu podem fazer
parte das diretorias uns dos outros, havendo trocas de informações e coordenando
preços em reuniões secretas (Martins e Laugeni, página 40).

242) Keiretsu é uma palavra japonesa que designa a articulação efetuada por alguns
conglomerados a fim de combinar suas estratégias de Marketing, Finanças e Produção
com o objetivo de obter maior poder de competição nos mercados doméstico e
internacional. No Japão existem seis keiretsu: Mitsui, Dai Ichi, Kangyo, Mitsubichi,
Sumitomo, Sanwa e Fuyo (Martins e Laugeni, página 40).

243) As cooperativas são muito comuns na indústria agrícola de produção de grãos, aves
ou leite. Basicamente, a cooperativa é a união de diversas propriedades dea mesma
região geográfica para um objetivo comum, como a distribuição da produção agrícola,
negociação de financiamentos e insumos. Algumas etapas do processamento da
produção, que necessitam de um investimento elevado, são realizadas pela cooperativa,
por exemplo, a preparação e purificação dos grãos para a venda. No caso do leite, a
cooperativa garante a compra da produção diária do produtor (Martins e Laugeni,
página 40).

244) A Associação das propriedades em uma cooperativa aumenta o poder de negociação

dos associados na compra e venda de seus produtos, assegurando a valorização dos
produtos no mercado (Martins e Laugeni, página 40).

245) A empresa virtual tem uma estrutura diferenciada e nova que permite uma rápida
adaptação a mercados voláteis e altamente competitivos (Martins e Laugeni, página
40).

43
246) A empresa virtual é uma rede temporária, geralmente sem escritório central e sem
organograma, e é composta por outras empresas, instituições e pessoas. A grande
vantagem desse tipo de empresa é o compartilhamento do conhecimento, que pode ser
desde uma tecnologia específica de produção até o conhecimento estratégico do
mercado de onde a empresa virtual está inserida. Cada entidade dentro da empresa
virtual contribui com sua competência principal, visando satisfazer a necessidade do
mercado, com grande agilidade e com altos níveis de qualidade. Essa interação entre as
entidades não está limitada a fronteiras geográficas; assim, a empresa virtual
normalmente é composta por diversas culturas de continentes diferentes. A existência
desse tipo de empresa foi permitida pela evolução das técnicas de administração junto
com a evolução da tecnologia da informação (Martins e Laugeni, página 40).

247) É comum empresas concorrentes participarem de uma empresa virtual para

satisfazer rapidamente uma necessidade de mercado. Como exemplo real temos a
empresa virtual que lançou o processador Power PC. Esta empresa era composta pela
IBM, Apple e Motorola que projetou e lançou no mercado um produto avançado de alta
qualidade (Martins e Laugeni, página 40).

248) Para se determinar os custos dos fatores quantificáveis ou objetivos relativos à

localização da empresa industrial, devem-se analisar os principais custos envolvidos:
custos de pessoal, terreno e construção, equipamentos, transportes, água, luz, taxas e
impostos (Martins e Laugeni, página 41).

249) Típicos fatores não quantificáveis ou subjetivos relativos à localização da empresa

industrial são: atitude do pessoal, dos sindicatos e da comunidade, restrições ambientais
e governamentais, qualidade de vida, entre outros (Martins e Laugeni, página 41).

250) No modelo do centro de gravidade, procura-se avaliar o local de menor custo para a
instalação da empresa, considerando o fornecimento de matérias primas e os mercados
consumidores (Martins e Laugeni, página 41).

251) O método dos momentos é semelhante ao método do centro de gravidade, com a

seguinte particularidade: a ponderação de um determinado centro (cidade) contra os

44
 demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro,
calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento (M) é
(Martins e Laugeni, página 42): M = (custo unitário de transporte x quantidade x
distância).

252) Exemplo de Método dos Momentos (Martins e Laugeni, páginas 42 e 43).

253) No método do ponto de equilíbrio, são comparadas diversas localidades em função

dos custos totais de operação – fixos e variáveis (Martins e Laugeni, páginas 43 e 44).

254) Em relação a fatores qualitativos, a ponderação de diversos fatores ajuda a se tomar

a decisão (Martins e Laugeni, página 44).

255) Exemplo de Avaliação de Fatores Qualitativos (Martins e Laugeni, página 44).

256) O critério de localização visa, na maioria das vezes, maximizar a receita. Assume-
se, no ramo comercial, que a receita é diretamente proporcional à dimensão da loja
(área ocupada) e inversamente proporcional à distância que o cliente deve percorrer até
a loja (dificuldade ou facilidade de chegada) (Martins e Laugeni, página 44).

257) Os softwares de simulação têm sido bastante utilizados e costumam ser aplicados a
casos distintos, seja na indústria seja em serviços (Martins e Laugeni, página 45).

258) Estudo de Caso “O Surgimento de um Cluster e a Influência da Localização”

(Martins e Laugeni, página 61).

45
Capítulo IV – Sistemas de Planejamento e Controle da Produção no Chão de Fábrica

259) O sistema just in time (JIT) foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão,
por Taiichi Ono, visando, sobretudo, o combate ao desperdício. Toda atividade que
consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada um desperdício. Dessa
forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas
intermediárias – decorrentes das esperas do processo –, refugos e retrabalhos são
formas de desperdício e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao
máximo (Martins e Laugeni, página 404).

260) Posteriormente, o conceito de JIT se expandiu, e hoje é mais uma filosofia

gerencial, que procura não apenas eliminar os desperdícios mas também colocar o
componente certo, no lugar certo e na hora certa. As partes são produzidas em tempo de
atenderem às necessidades de produção, ao contrário da abordagem tradicional de
produzir para caso as partes sejam necessárias. O JIT leva a estoques bem menores,
custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais (Martins e
Laugeni, página 404).

261) Além de eliminar desperdícios, a filosofia JIT procura utilizar a capacidade plena
dos colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade
para atender, em tempo, o próximo passo do processo produtivo. Em um sistema JIT,
onde a qualidade é essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo
produtivo, se identificar algo que não esteja dentro do previsto. Deverá, também, estar
preparado para corrigir a falha ou então pedir ajuda para os colegas de trabalho. Essa
atitude seria impensável nos sistemas tradicionais de produção em massa, onde a linha
jamais poderia ser parada (Martins e Laugeni, página 404).

262) A aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e
melhor retorno sobre o capital investido, decorrente da redução de custos, redução de
estoques e melhoria na qualidade, objetivo precípuo de todos (Martins e Laugeni,
página 404).

46
263) Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão
muito pequenas as chances de sucesso. Por exemplo (Martins e Laugeni, páginas 404 a
406):

 Programa Mestre (Master Plan). No JIT, o programa mestre de produção (ou

programa de montagem final) tem horizonte de um a três meses, a fim de permitir que
os postos de trabalho, como também os fornecedores externos, planejem seus trabalhos.
No mês corrente o programa mestre é balanceado em bases diárias, a fim de garantir
carga uniforme para as máquinas e para os fornecedores.

 Kanban. O JIT usa um sistema simples (chamado kanban) para retirar as peças em
processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do
processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em contêineres e
somente alguns desses contêineres são fornecidos à estação subseqüente. Quando todos
os contêineres estão cheios, a máquina pára de produzir, até que retorne outro contêiner
vazio, que funciona como uma “ordem de produção”. Assim, estoques de produto em
processo são limitados aos disponíveis nos contêineres e só são fornecidos quando
necessário. O programa de montagem final puxa as partes dos postos anteriores e estes,
por sua vez, também puxam as partes de seus postos anteriores, e assim sucessivamente,
até chegar aos fornecedores externos. Se o processo pára em decorrência da quebra de
uma máquina ou problema de qualidade, as máquinas que ainda estão funcionando irão
também parar tão logo seus contêineres estejam cheios. Nos sistemas convencionais, a
necessidade de manter as máquinas em operação acaba produzindo peças e
componentes ainda não solicitados. A fim de desocupar espaço, essa produção acaba
sendo empurrada para o posto subseqüente do processo produtivo (Figura “Esquema de
um Sistema Puxe”).

 Tempos de Preparação (Setup Times). O Objetivo do JIT é produzir em lotes ideais

de uma unidade. Na maioria dos casos isto é economicamente inviável, devido ao custo
de preparação das máquinas, comparados com os custos de manutenção dos estoques. O

47
 que se procura é reduzir os tempos de preparação (setup times) ao máximo. Tempos de
preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção e ciclos
mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do sistema
JIT. Com tempos de preparação mais curtos e um menor número de peças em processo,
o sistema torna-se muito mais flexível às mudanças na demanda do produto final.

 Colaborador Multifuncional. Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o

colaborador multifuncional torna-se necessário. Nesse esquema produtivo, não há lugar
para o preparador de máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio
operador, que deverá estar preparado para efetuar as manutenções de rotina e também
pequenos reparos na máquina. Dar ao operador da máquina tais habilidades faz parte
de um programa de manutenção produtiva total (TPM – total productive maintenance).
Isso requer uma maior amplitude das habilidades dos colaboradores do que a
manufatura tradicional. O JIT requer não somente mais habilidade, mas muito mais
espírito de equipe e coordenação, já que estoques não estão disponíveis para cobrir
problemas no sistema.

 Layout. O layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é
mantido no chão da fábrica entre as estações de trabalho, e não em almoxarifados. É
mantido em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo
normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas
horas. Isso leva a uma substancial redução nos espaços necessários.

 Qualidade. A qualidade é absolutamente essencial no sistema JIT. Não só os defeitos

constituem desperdício, como podem levar o processo a uma parada, já que não há
estoques para cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da
qualidade, pois os defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O
sistema é projetado para expor os erros, e não para os encobrir com os estoques.

 Fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o

JIT. Aos fornecedores é solicitado que façam entregas freqüentes (até mesmo várias

48
 vezes por dia) diretamente à linha de produção. Os fornecedores recebem os contêineres
vazios, assim como os postos de trabalho internos, já que são vistos como uma extensão
da fábrica. Mudanças dos procedimentos de entrega, com maior proximidade, são
muitas vezes necessárias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema
JIT. Dos fornecedores também se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já
que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de recebimento (é o free pass). É necessária
uma mudança radical na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles são
nossos parceiros, e não adversários.

264) Como se pode ver, o JIT afeta praticamente todos os aspectos da operação de uma
fábrica: tamanho dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações
trabalhistas e muitos outros. Enquanto os efeitos são de conseqüência profunda, assim
também são os benefícios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano,
qualidade superior e substanciais vantagens de custos (15 % a 30 %) (Martins e
Laugeni, página 406).

265) O sistema JIT levanta problemas que são analisados através de técnicas de
melhoria / solução de problemas. No processo de procura das soluções, todos os
colaboradores devem ser envolvidos, independentemente de seu nível hierárquico. Esse
processo não tem fim. A empresa deve melhorá-lo sempre. É a melhoria contínua, ou
kaizen (Martins e Laugeni, página 407).

266) O JIT, portanto, é voltado para a abordagem de solução de problemas (Martins e

Laugeni, página 408).

267) O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no

sistema JIT. Na língua japonesa, a palavra kanban significa um marcador (cartão, sinal,
placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo
seqüencial. O kanban é um subsistema do JIT. Os dois termos não são sinônimos
(Martins e Laugeni, página 408).

49
268) O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais
peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem
subseqüentes. Isto é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final
(Martins e Laugeni, página 408).

269) Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser
aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de máquinas e
fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões kanban, dos postos de
trabalho subseqüentes. Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por um certo
tempo, o posto parado não mais enviará cartões kanban para o posto que o precede, e
este também acabará parado tão logo complete os contêineres que estava enchendo, e
assim sucessivamente (Martins e Laugeni, página 408).

270) O kanban é um sistema de controle físico que se consiste em cartões e contêineres.

Por exemplo, oito contêineres são usados entre os postos A e B (A fornece para B), e
cada contêiner tem capacidade para 20 peças. O estoque máximo que pode existir entre
os dois postos é 160 unidades (8 x 20) (Martins e Laugeni, página 408).

271) Para controlar o movimento dos contêineres há dois tipos principais de cartões
kanban: cartões de produção (CP) e cartões de movimentação (CM). Esses cartões são
usados para autorizar a produção e identificar as peças em qualquer contêiner. Os
cartões kanban podem ser feitos de papel, de metal ou de plástico (Martins e Laugeni,
página 409).

272) No curso normal dos acontecimentos, os oito contêineres irão circular deste modo
(Martins e Laugeni, página 409):

 O operador B vê um contêiner vazio e pega seu CM.

 Dirige-se à expedição do posto A com o contêiner vazio e o respectivo CM.

50
 Na expedição de A, deixa o contêiner vazio, retira o CM, pega um contêiner cheio e
coloca nele o CM que está em sua mão.

 O contêiner cheio que acabou de pegar contém um CP, o qual é retirado e colocado em
um quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode encher outro contêiner.

 O operador do posto B leva o contêiner cheio para seu posto de trabalho, encerrando-se
o ciclo.

273) O aspecto significativo do sistema kanban é sua natureza visual. Todas as peças são
colocadas em contêineres de um mesmo tamanho. O acúmulo de contêineres vazios
indica problemas no posto de produção, e o acúmulo de contêineres cheios é um sinal
de que a linha está parada. O lote de produção deve ser igual à capacidade do contêiner
(Martins e Laugeni, página 409).

274) O sistema kanban vem sofrendo modificações. Hoje, são comuns os sistemas sem
cartões (Martins e Laugeni, página 410).

275) O número de contêineres necessários para operar uma linha é função de sua
capacidade, da demanda e de seu tempo de circulação. Ou seja (Martins e Laugeni,
página 410):

n = (D x T) / C, onde:

n => número de contêineres

D => demanda de fabricação

T => tempo gasto para um contêiner completar um ciclo, isto é, encher, esperar,
movimentar, esperar, esvaziar e retornar para ser novamente enchido

51
C => capacidade do contêiner em número de peças, usualmente menor que 10 % da
demanda diária

276) Exemplo (Martins e Laugeni, página 410): O posto de trabalho B monta peças em que
um dos componentes é produzido no posto A. A demanda, devidamente estabilizada,
é de 5,5 unidades por minuto. A empresa deseja implantar um sistema kanban entre os
postos A e B, utilizando um conjunto de contêineres já disponíveis e que têm
capacidade para 160 unidades do componente. Os tempos, em minutos, de
preparação, de operação, de transporte e de espera são dados a seguir:

Posto A Posto B
Preparação 6 8
Operação (por unidade) 0,2 0,6
Movimentação 3 2
Espera 12 24

A) Determinar o número de contêineres necessário para operar o sistema.

B) Um estudo de melhoria de métodos deu como resultado uma redução de 40 % nos

tempos de preparação e de 20 % nos de espera. Qual o efeito no número de contêineres
necessários?

277) Solução:

A) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é:

T = (6 + 8) + 160 x (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + (12 + 24) => T = 183

n = (D x T) / C => n = 5,5 x 183 / 160 => n = 6,29 ou 7 contêineres

B) O tempo T necessário para o contêiner completar o ciclo é:

52
T = 0,6 x (6 + 8) + 160 x (0,2 + 0,6) + (3 + 2) + 0,80 x (12 + 24) => T = 170,2

n = (D x T) / C => n = 5,5 x 170,2/160 => n = 5,85 ou 6 contêineres

278) Descrição de um Sistema MRP (Martins e Laugeni, página 411).

279) Descrição de um Sistema OPT (Martins e Laugeni, páginas 411 a 413).

280) Exercício: A Imperial S. A. deseja implantar um plano agregado de produção por

um período de cinco meses (março, abril, maio, junho e julho), dispondo dos seguintes
dados:

Março Abril Maio Junho Julho

Demanda 800 1000 750 950 900
Capacidade Produtiva
Máxima
 Normal 700 750 800 900 1000
 Extra 50 50 50 80 150
Sub contratações 150 180 130 150 200

Os custos de fabricação são os seguintes:

 25,00 por unidade, em horas normais.

 32,00 por unidade, em horas extras.
 38,00 por unidade, em sub contratações.

Os custos de manutenção do estoque podem ser estimados em 0,80 por unidade ao mês.

Elabore dois planos (A e B), calculando os seus respectivos custos, onde são conhecidos:

Plano A. O estoque no início de março é de 100 unidades. Deseja-se chegar ao fim de cada
mês com estoque final igual a zero.

53
Plano B. O estoque no início de março é de 100 unidades, e o estoque desejado no fim de
julho é de 200 unidades. Deseja-se que a produção mensal (somadas produção normal e
produção extra) seja constante.

Solução:

Plano A
Mês EI PN PE D S EF EM
Março 100 570 0 800 150 20 60
Abril 20 750 50 1000 180 0 10
Maio 0 620 0 750 130 0 0
Junho 0 800 0 950 150 0 0
Julho 0 700 0 900 200 0 0
Total - 3440 50 4400 810 - 70

Custo = 3440 x 25,00 + 50 x 32,00 + 810 x 38,00 + 100 x 25,00 – 0 x 25,00 + 70 x 0,80 =>
Custo = 120936,00

Plano B
Mês EI PN PE D S EF EM
Março 100 700 38 800 150 188 144
Abril 188 738 0 1000 180 106 147
Maio 106 738 0 750 130 224 165
Junho 224 738 0 950 150 162 193
Julho 162 738 0 900 200 200 181
Total - 3652 38 4400 810 - 830

Produção Média Necessária = (550 + 820 + 620 + 800 + 700 + 200) / 5 =>

Produção Média Necessária = 738

Custo = 3652 x 25,00 + 38 x 32,00 + 810 x 38,00 + 100 x 25,00 – 200 x 25,00 + 830 x 0,80
=> Custo = 121460,00

281) Estudo de Caso “Fábrica de Cerveja Brahma – Unidade Santa Catarina” (Martins e
Laugeni, páginas 416 e 417).

54
Capítulo V – Decisões sobre Políticas de Estoques

282) Razões a favor dos estoques (Ballou, páginas 272 e 273):

 Melhorar o serviço ao cliente.

 Reduzir os custos.

283) Os críticos contestam a necessidade da manutenção de estoques a partir de várias

linhas de argumentação. Consideram os estoques, por exemplo, desperdício, pois
absorvem capital que teria utilização mais rentável se destinado a incrementar a
produtividade e a competitividade. Além disso, os estoques não contribuem com
qualquer valor direto para os produtos da empresa, apesar de armazenarem valor
(Ballou, página 273).

284) Os estoques às vezes acabam desviando a atenção da existência de problemas de

qualidade. Quando estes afinal se manifestam, reduzir os estoques a fim de proteger o
capital investido é quase sempre a primeira medida em que se pensa. Corrigir os
problemas de qualidade pode ser bem mais demorado (Ballou, página 273).

285) A utilização dos estoques promove uma atitude de isolamento sobre o

gerenciamento global do canal de suprimento. Com estoques, é muitas vezes possível
isolar um elo do canal em relação a outro. As oportunidades que surgem do processo
integrado da tomada de decisões, que leva em conta o conjunto do canal, não são
incentivadas. Sem estoques, é difícil evitar o planejamento e a coordenação ao longo
dos vários elos do canal de suprimentos (Ballou, página 274).

286) Existem cinco categorias distintas nas quais situar os estoques. Na primeira, os
estoques podem estar no canal. Estes são estoques em trânsito entre elos no canal de
suprimentos. Onde a movimentação é lenta e / ou as distâncias longas ou há muitos
elos, o montante de estoque no canal tende facilmente a superar aquele existente nos
pontos de depósito. Da mesma forma, estoques em processo entre operações de
produção podem ser considerados estoques no canal (Ballou, página 274).

55
287) Em segundo lugar, há estoques que são mantidos para fins de especulação, mas
continuam fazendo parte da base de estoque a ser administrada. Matérias primas como
cobre, ouro e prata são compradas tanto para especulação como para suprimento das
necessidades operacionais. Onde a especulação com os preços ocorre em períodos que
superam as necessidades previsíveis de operação, os estoques daí resultantes tornam-se
uma preocupação mais do departamento financeiro do que da gerência de logística.
Contudo, quando se formam estoques como antecipação às vendas sazonais ou devido a
compras antecipadas, é mais provável que fiquem sob a responsabilidade da área de
logística (Ballou, página 274).

288) Em terceiro lugar, a natureza dos estoques é regular ou cíclica. Esses são os
estoques necessários para suprir a demanda média durante o tempo transcorrido entre
sucessivos reabastecimentos. O montante de estoque cíclico é altamente dependente dos
tamanhos de lotes de produção, embarques de quantidades econômicas, limitações nos
espaços de armazenamento, prazos de reposição, esquemas referentes a descontos em
preços por quantidades e custos de movimentação (Ballou, página 274).

289) Em quarto lugar, é possível formar estoques como pulmão contra a variabilidade na
demanda e nos prazos de reposição. Esta quantidade extra, ou estoque de segurança, é
um acréscimo ao estoque normal necessário para suprir as condições de demanda média
e do prazo de entrega médio. O estoque de segurança é determinado por procedimentos
estatísticos que lidam com a natureza aleatória da variabilidade presente. O tamanho do
estoque de segurança a ser mantido da extensão da variabilidade e do nível de
disponibilidade de estoque proporcionado. Uma previsão muito precisa é essencial para
minimizar os níveis dos estoques de segurança. Na verdade, se os prazos de entrega e a
demanda pudessem ser previstos com certeza absoluta, não haveria necessidade de
nível algum de estoque de segurança (Ballou, página 274).

290) Por fim, parte do estoque sempre se deteriora, fica ultrapassada ou acaba sendo
perdida / roubada durante um armazenamento prolongado. Esse é o chamado estoque
obsoleto, morto ou evaporado. Em se tratando de estoques de produtos de alto valor,

56
 perecíveis ou fáceis de roubar, é indispensável a adoção de precauções especiais para
minimizar o seu volume (Ballou, página 274).

291) Há produtos quer têm um padrão de demanda próximo ao perpétuo. Há produtos de

demanda sazonal. Há produtos com demanda irregular. Há produtos cuja demanda se
esgota em algum momento previsível do futuro. Há produtos cuja demanda depende da
demanda por outros produtos (Ballou, páginas 274 e 275).

292) A filosofia de gerenciamento de estoques pode ser empurrada ou puxada (Ballou,

páginas 275 e 276).

293) O reabastecimento colaborativo pode ser usado como um método híbrido de puxar e
empurrar. Neste caso, os membros do canal representantes da fonte de abastecimento e
do ponto de estoque determinam em conjunto as quantidades e o momento de
reabastecimento. O resultado pode ser um reabastecimento de pedidos mais econômico
para o canal de suprimento do que se obteria com cada parte do canal adotando
isoladamente a decisão sobre a reposição (Ballou, página 276).

294) O gerenciamento de grupos de produtos, em lugar de artigos isolados, é uma

abordagem alternativa, ou de cima para baixo – uma perspectiva comum da alta
administração (Ballou, página 276).

295) O planejamento de estoques de múltiplos estágios tem-se tornado um problema

especialmente difícil de resolver, mas alguns progressos estão sendo feitos em métodos
úteis para os gerentes (Ballou, página 277).

296) Sistemas de informação tornaram possível para empresas o conhecimento

permanente dos níveis de estoques dos produtos de cada ponto de estocagem da rede
logística, criando-se um estoque virtual de produtos. Em vista disso, itens não
disponíveis puderam passar a ser repostos mediante o atendimento a partir de outros
locais. Esse abastecimento cruzado é uma opção que também pode ter como resultado
menores níveis globais de estoque e maiores índices de atendimento dos pedidos
(Ballou, página 277).

57
297) Um objetivo primário do gerenciamento de estoque é garantir que o produto esteja
disponível no tempo e nas quantidades necessárias. É algo que se julga normalmente
com base na probabilidade de atendimento do pedido com um produto do estoque
anual. Contudo, os clientes solicitam mais de um item por vez, o que reduz a
probabilidade positiva (Ballou, páginas 277 e 278).

298) Três classes gerais de custos são importantes para a determinação da política de
estoque: os custos de aquisição, de manutenção e de falta de estoques (Ballou, página
278).

299) Existem custos de aquisição fixos e variáveis (Ballou, página 279).

300) Os custos de manutenção são custo de espaço, custo de capital, custo de serviços de
estocagem e custos do risco de estocagem (Ballou, páginas 279 e 280).

301) Os custos da falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode ser atendido a
partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São dois os tipos principais
desses custos: os das vendas perdidas e os de pedidos atrasados. Cada um deles
pressupõe determinadas ações por parte do cliente e, em decorrência da intangibilidade
de sua natureza, fica difícil calculá-los com exatidão (Ballou, página 280).

302) Os estoques são situados ao longo do canal de abastecimento. Tais estoques quase
nunca são independentes um do outro, ou seja, os estoques do varejo têm o suporte de
estoques nos armazéns dos quais dependem. Por sua vez, os estoques dos armazéns têm
o suporte de estoques nas fábricas. Quando são mantidas quantidades significativas de
estoques em depósitos centrais, menor será a necessidade no próximo elo a jusante no
canal, principalmente estabelecimentos de varejo, a fim de manter o mesmo nível gral
de disponibilidade do produto. A gestão dos estoques ao longo do canal inteiro passa a
ser o fator de maior importância, em lugar do gerenciamento em pontos de estoque
isolados, independentes (Ballou, páginas 300 e 301).

303) Um bom controle de estoques de múltiplos elos é feito pela utilização de um sistema
de controle básico de estoques. A base para tal sistema exige que cada elo do canal de

58
 abastecimento planeje seu nível de estoque na respectiva posição de estoque mais o
estoque de todos os elos à frente. Isto é, o planejamento do nível de estoque para um elo
em particular não é determinado pela informação da demanda derivadas apenas do
próximo elo a jusante, mas, de preferência, pela demanda do consumidor final. Existe
menor variabilidade de demanda para aquele determinado elo quando a demanda final
pode ser usada em um processo de planejamento de estoque voltado para os elos a
montante. A demanda característica ao longo de um canal de suprimentos: quanto mais
distante dos clientes finais estiver um elo, maior incerteza apresentará. O planejamento
baseado apenas em pedidos vindos dos próximos elos a jusante tem como resultado
mais estoque de segurança do que o planejamento que aproveita a demanda do cliente
final (Ballou, página 301).

304) Quando os problemas multiescalonados se tornam complexos demias para uma

análise matemática, especialmente quando há o envolvimento de mais de dois elos, a
simulação em computador é uma alternativa. Simulações do tipo são elaboradas a partir
de linguagens gerais como SLAM, DYNAMO ou SIMSCRIPT; podem também ser
conduzidas usando-se pacotes customizados como o Long Range Environmental
Plannig Simulator (LREPS), ou PIPELINE MANAGER. O módulo SCSIM no software
LOGWARE demonstra esta capacidade (Ballou, página 303).

305) Estoques no canal são estoques em trânsito localizados em equipamento de

transporte em movimento entre pontos de estocagem. A gestão desses estoques é
exercida quase totalmente a partir do controle de seu tempo de trânsito, principalmente
pela seleção dos serviços de transporte. Os estoques em trânsito chegam a ter um
volume surpreendente, e o gerenciamento qualificado é especialmente eficaz para
redução dos custos desse processo (Ballou, página 303).

306) A redução do tempo médio de trânsito no canal normalmente tem efeito coincidente
de reduzir a variabilidade do tempo em trânsito. Como o tempo em trânsito é
componente significativo do tempo de entrega, os estoques de segurança nos armazéns
serão reduzidos como benefício indireto da redução da incerteza do tempo em trânsito
(Ballou, páginas 304).

59
307) A alta administração tem geralmente interesse maior pelo investimento total
comprometido em estoques e com os níveis de serviços para grupos ampliados de itens
do que pelo controle de itens separados. Giro de estoques, classificação ABC de
produtos e agregação de riscos são alguns dos métodos usados para o controle agregado
de estoques (Ballou, páginas 304).

308) O procedimento do giro de estoques figura entre os mais praticados dos métodos de
controle agregado de estoques. Trata-se da razão entre as vendas anuais ao custo de
estoque e o investimento médio em estoque para o mesmo período de vendas,onde as
vendas e os investimentos em estoques são avaliados no elo do canal logístico onde os
itens são mantidos (Ballou, página 304).

309) Ou seja (Ballou, página 304):

Giro = Vendas anuais a custo de estoque / investimento médio em estoque

310) A aceitação desse giro de medição se deve indubitavelmente à pronta

disponibilidade de dados (os balanços financeiros da empresa) e à simplicidade dos
próprios giros de estoque. Diversos giros de estoques podem ser especificados para
classes diferentes de produtos ou para para o estoque inteiro (Ballou, página 304).

311) Uma prática comum no controle agregado de estoques é diferenciar produtos em um

número limitado de categorias e depois aplicar uma política de controle de estoques
separada a cada uma dessas categorias (Ballou, página 305).

312) O princípio 80-20 serve como base para a classificação ABC dos itens. Os itens A
são rotineiramente os mais vendidos, itens B são os de vendas médias, e os itens C
aqueles de movimentação lenta (Ballou, página 305).

313) Tabelas com Exemplos de Classificação ABC (Ballou, página 306).

314) O planejamento de nível de estoque agregado muitas vezes exige que se projete de
que maneira os níveis de estoque no ponto de armazenamento serão alterados cm as

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 mudanças no número de locais de armazenagem e seus resultados. Ao planejar-se uma
rede logística, é normal expandir ou contrair o número de pontos de estocagem a fim de
satisfazer os objetivos de serviço ao cliente e de custos. À medida que se muda o
número de locais ou até mesmo que se redistribuem as vendas entre locais existentes, o
estoque no sistema não permanece constante devido ao efeito da agregação, ou
consolidação, de riscos. A agregação de riscos sugere que se os estoques forem
consolidados em um número menor de locais, seus níveis serão reduzidos. Expandir o
número de locais de estoque tem o efeito contrário. Os níveis de sistemas de estoques
são um resultado de equilibrar o estoque normal, que é afetado pela política de estoque,
com o estoque de segurança, que é afetado pelo grau de incerteza existente na demanda
e nos prazos de entrega (Ballou, páginas 306 e 308).

315) Os estoques representam um pesado investimento de capital para muitas empresas.

Em função disso, os administradores muitas vezes estabelecerão limites para o
montante dos estoques a serem mantidos. A política de controle de estoque deve então
ser ajustada a fim de atingir esta meta, se o investimento médio total a superar (Ballou,
páginas 308 e 309).

316) Há situações em que a metodologia discutida não é a mais adequada, pois ela
pressupõe que a oferta e a demanda podem ser razoavelmente equilibradas. Contudo, há
situações em que, apesar dos melhores esforços de previsão da gerência, a ofertas não
consegue alinhar-se adequadamente com a demanda. Ou seja, a oferta é tão valiosa que
o produtor obterá tudo o que estiver disponível. Isto pode causar tanto excesso quanto
escassez de oferta no canal de distribuição. Quase nada se pode fazer quando a
demanda é maior que a oferta. Por outro lado, quando o produtor empurra um excesso
de oferta no canal de distribuição, fica com uma única opção para controlar superofertas
que venham a surgir – aumentar a demanda para baixar o estoque a níveis aceitáveis. A
concessão de descontos consideráveis sobre os preços é normalmente a variável
utilizada para aumentar a demanda (Ballou, página 310).

317) Quanto ao estoque virtual, o problema do profissional de logística será decidir quais
itens terão atendimento cruzado e quais continuarão a ser fornecidos apenas a partir de

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um local principal. A solução requer uma comparação dos custos de estoques regulares
com os custos do estoque de segurança (Ballou, página 311).

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