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28/01/2021 Planejamento estratégico e OKRs – Qulture.

Rocks

Planejamento estratégico e OKRs


Francisco Homem de Mello
12 agosto, 2020

OKRs não nascem do éter. A gestão com OKRs começa por um planejamento estratégico, que serve de pano
de fundo para as OKRs. Por isso, planejamento estratégico e OKRs andam indissociavelmente juntos.

Neste artigo, vamos discutir o que é a estratégia, o que é um planejamento estratégico e como você pode
derivar OKRs (e projetos) do resultado do seu planejamento estratégico. E que tranquila: somos uma
startup de tecnologia e vivemos em constante mudança. Quando dizemos “planejamento estratégico” não
estamos nos referindo a um processo super longo como o feito em grandes empresas. Aguarde e con e

Em primeiro lugar, vamos falar sobre o que é estratégia e o que é planejamento estratégico. Em seguida,
vamos falar de como essa estratégia se desdobra nas OKRs e projetos da organização, o que permite com que
todos os colaboradores da sua empresa saibam quais são suas prioridades e como contribuem para o todo.

Vamos lá!

Um pouco do que aprendi (espero) sobre planejamento


estratégico e OKRs
Temos lido obsessivamente sobre estratégia e planejamento estratégico para poder informar nosso processo
de gestão com OKRs (vou indicando alguns conteúdos pelo artigo).

Depois de muito ler, hoje, nossa de nição de o que é estratégia, que é um pot-pourri de várias de nições, é
“a lógica por trás da série de passos e escolhas que a liderança de uma organização planeja dar para sair de
onde a organização está hoje e chegar onde a liderança da organização espera que esta esteja em um ponto
no futuro”.

Vamos entrar no detalhe dessa de nição.

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A estratégia é uma lógica, ou um racional. É uma explicação dos passos que a liderança planeja dar, e por que
esses passos são a combinação ótima (em que ótima quer dizer “que maximiza as chances de sucesso”).

Esta lógica tem que ser primordialmente de nida pela liderança da companhia, ainda que com bastante
colaboração de quem está nas trincheiras. A liderança tem condições de enxergar de maneira mais completa
a organização e o seu entorno. Claro, vale lembrar, que a estratégia só surte efeito quando corretamente
comunicada para toda a organização e transformada em OKRs e projetos a serem executados por todos na
organização. Se ninguém zer nada, a estratégia vira apenas um documento ou uma coleção de ideias, sem
impacto prático na direção da empresa.

Minha melhor de nição de estratégia é “a lógica por trás da série de passos e escolhas que a liderança de
uma organização planeja dar para sair de onde a organização está e chegar onde a liderança da
organização espera que esta esteja em um ponto no futuro”.

Exemplo: a estratégia da SpaceX

Vamos a um exemplo: a SpaceX, empresa fundada pelo bilionário americano Elon Musk. Qual é a estratégia
da SpaceX?

Foguete Falcon 9 Heavy e cápsula Crew Dragon (na ponta do foguete), ambos da SpaceX, partem rumo à órbita da Terra
com seus primeiros passageiros humanos.

Muito simples: a estratégia da SpaceX foi, desde logo após a sua formação, se estabelecer como empresa
privada líder no transporte de cargas da Terra à sua órbita baixa, onde, entre outras coisas, estão satélites e a
Estação Espacial Internacional. Se a SpaceX vencesse (e parece que está vencendo) essa primeira etapa, a
empresa teria a base tecnológica e os recursos nanceiros necessários para aumentar suas chances de
atingir a sua visão de 20 anos de ajudar a humanidade a colonizar o planeta Marte.

Eu disse simples, mas não disse fácil de se executar

Do planejamento estratégico às OKRs: um resumo

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Estratégias envolvem um plano para uma série de passos e escolhas. Esse plano é muito mais concreto no
futuro próximo (por isso, entre outras coisas, podemos derivar OKRs e projetos dele), e mais abstrato no
longo prazo. Mas é um plano mesmo assim.

No curto prazo a empresa se preocupa com as suas OKRs e projetos, que são essencialmente a articulação, de
um lado, dos gaps que precisa fechar entre a situação atual e a visão de 1 ano, e de outro os esforços e
experimentos que precisa executar para chegar lá.

O mapa do terreno à frente da empresa (entre o estado atual, hoje, e a visão de 1 ano) é dado pela matriz
SWOT, de que vamos falar bastante mais adiante. A matriz SWOT articula quais são as oportunidades e
ameaças à frente da empresa que podem ajudar ou atrapalhar a empresa no atingimento da sua visão de 1
ano, e as forças e fraquezas da empresa relevantes à exploração dessas oportunidades e à neutralização
dessas ameaças.

No médio e longo prazo, são escolhas relativas aos mercados (geogra as) em que a empresa vai atuar,
produtos e serviços que vai oferecer, clientes em que vai focar, entre outras coisas. Uma excelente leitura
sobre esse tema é o livro Playing to Win, de A.G. La ey, ex-presidente da P&G. Essa série de escolhas (que
pode, claro, mudar) deve ter como objetivo maximizar as chances de a empresa cumprir sua missão, que é,
para simpli car, sinônimo de chegar na sua visão de 10 anos.

Vale enfatizar esse último ponto: O objetivo de tudo isso é aumentar as chances de a empresa chegar na sua
visão de 10 anos. É a serviço dessa visão que estão a estratégia, a visão de 1 ano, a matriz SWOT, as OKRs e os
projetos.

Pra que planejamento estratégico (e OKRs)?

Como vimos aqui pra cima, estratégia e planejamento estratégico existem pra que a organização aumente
suas chances de sucesso, que é de nido pela jornada entre um ponto A (onde a organização está hoje) e um
ponto B (onde a organização quer estar no futuro).

Uma boa estratégia, entre outros objetivos, tem que maximizar as chances de sucesso ao balancear ameaças
e oportunidades de curto-prazo com o que a organização encontrará mais à frente, à medida em que
competidores e novos entrantes também lidam com suas ameaças e oportunidades.

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Elon Musk, fundador e CEO da SpaceX.

O planejamento estratégico: Como a estratégia é articulada e


comunicada
Estratégias, que são o resultado de um trabalho de planejamento estratégico, vivem em planos de estratégia
(ou planos estratégicos). São apresentações de slides ou documentos de texto que explicam as principais
conclusões do processo de planejamento. Um excelente livro sobre o assunto é o The Executive Guide to
Facilitating Strategy do autor americano Michael Wilkinson.

Um bom plano de estratégia (ou plano estratégico) contêm pelo menos o seguinte:

Por que a organização existe (seu “porquê”, missão ou propósito)

O terreno imediatamente à frente da organização e as forças e fraquezas da empresa para passar por
esse terreno, produtos da análise SWOT e dos aprendizados que a empresa eventualmente tenha dos
últimos ciclos de gestão

Onde a organização quer estar no futuro (o “onde queremos chegar”), representado por visões de 1 ano
e 10 anos, e nalmente

A estratégia, que é uma narrativa de escolhas e movimentos no tabuleiro que a empresa vai fazer para
aumentar as chances de atingir a sua visão

O principal produto a ser derivado do plano naturalmente é composto pelas OKRs e projetos, que são a
consequência imediata no plano na vida das pessoas. Mas é fundamental que a organização comunique
corretamente o que está por trás das OKRs e projetos, ou seja, o plano estratégico, que faz com que as
pessoas realmente compreendam o que está por trás do seu trabalho.

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Agora, vamos falar um pouco sobre as principais partes do plano e como elas são criadas

A matriz SWOT
Como vimos, uma parte importante do planejamento estratégico é determinar onde a empresa está agora e
suas forças e fraquezas, de um lado, e qual é o terreno imediatamente à sua frente, dado pelas suas
oportunidades e ameaças de outro lado.

“Estratégias existem para maximizar as chances de uma organização ir de um ponto A a um ponto B,


onde o ponto A, idealmente, é onde a organização está, e o ponto B é onde a organização quer estar no
futuro.”

Minha história com a matriz SWOT

A primeira vez que vi uma matriz SWOT foi em uma matéria de marketing ainda na Escola de Administração
de Empresas da Fundação Getulio Vargas, onde z faculdade. A matéria era essencialmente tida como um
monte de baboseira pelos meus colegas e minhas colegas, que se interessavam muito mais por nanças e
investimentos. (Curiosamente, essa foi a única matéria para que fui convidado a ser monitor em toda a
faculdade, mas en m). Depois de tantos anos de descrédito desde aqueles tempos, recentemente passei a ter
total apreciação pela ferramenta, que parecia tão inofensiva.

A análise SWOT tem como objetivo mapear as oportunidades e ameaças que uma empresa tem à sua frente, e
as forças e fraquezas que podem ajudar a empresa a explorar tais oportunidades e neutralizar tais ameaças.
Em inglês, a sigla SWOT se forma das iniciais de Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.

A matriz SWOT é construída em uma via de mão dupla

A matriz SWOT é de maneira geral construída em dois esforços paralelos: de um lado, toda a organização
trabalhando de baixo para cima na articulação de suas forças e fraquezas; de outro, a liderança mais sênior
da empresa trabalhando com seu conselho e eventuais consultores na articulação das suas oportunidades e
ameaças.

Oportunidades e ameaças

As liderança sênior começa o processo focando nas oportunidades e ameaças à frente da organização.
Costumam participar desse tipo de trabalho o conselho de administração da empresa e eventualmente
consultores externos.

Boas oportunidades e ameaças devem ser externas à companhia, ou seja, devem existir independentemente
da organização. A pergunta que usamos para ltrar oportunidades e ameaças externas é “essa
oportunidade/ameaça existiria mesmo se a nossa organização não existisse?” A resposta deve ser sim.

Pondo a mão na massa, o time de trabalho se reúne em uma sala e começa a fazer um brainstorming das
oportunidades e ameaças. Em seguida, o time ordena as oportunidades, em um quadrante, e ameaças, em
outro, de acordo com seu impacto potencial na organização, que é um produto do tamanho do possível
impacto e da probabilidade de ele se materializar. O produto nal é algo assim:

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Esta também é uma excelente oportunidade para líderes, conselheiros e consultores aproveitarem que estão
reunidos e na mesma “banda mental” e revisarem a visão de 10 anos da empresa, a visão de 1 ano da
empresa e a missão da empresa.

Dica importante: a matriz nal deve conter no máximo 3 oportunidades e 3 ameaças.

Se seguirmos com os exemplos da SpaceX, poderíamos ter as seguintes oportunidades e ameaças:

Oportunidades

Demanda por vôos para a órbita baixa da Terra por empresas de telecomunicação dos EUA e Rússia

Disponibilidade de engenheiros aeroespaciais na Índia, onde faliu uma startup concorrente

Ameaças

Crise econômica nos EUA pode levar a baixa das ações, que pode frustrar a oferta de ações programada
para o trimestre

Concorrência da agência espacial da França e da China

Forças e fraquezas

Paralelamente aos esforços da liderança sênior, a empresa inteira constrói o mapa de forças e fraquezas da
organização, de baixo para cima.

O esforço começa com as áreas de trabalho, como gerências, squads capítulos, etc. Cada time se reúne e gasta
90% do seu tempo nessas reuniões de nindo suas forças e fraquezas. Também vale gastar 10% do tempo
pensando em quais são as oportunidades e ameaças que o time vê à frente da organização como um todo, o
que pode servir para que a liderança sênior ajuste suas oportunidades e ameaças com base no conhecimento
de quem está na operação.

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Forças e fraquezas vêm de diversas fontes. Uma delas é o debrie ng de ciclos de OKRs passados, onde se
aprende o que funcionou e não funcionou e o que a empresa faz e não faz bem. Forças e fraquezas também
vêm de benchmarking com outras empresas, análise de concorrentes, feedbacks de clientes e colaboradores
e da re exão dos times e da liderança. Por m, uma importantíssima fonte de forças e fraquezas vem de uma
análise bastante realista e fria da qualidade das vantagens competitivas sustentáveis da empresa, chamadas
moats, em inglês.

Um teste que ajuda os times a entenderem se suas forças e fraquezas são realmente forças e fraquezas é
imaginar se um concorrente, de posse da matriz, concordaria com elas, ou daria boas risadas…

Feito tudo isso, a porção de forças e fraquezas cará assim:

À medida em que os times de trabalho fazem suas forças e fraquezas, os materiais são consolidados para os
times mais altos da organização, até que CEO, seus liderados e lideradas consigam consolidar todas as forças
e fraquezas da organização em uma matriz única, com no máximo 10 forças e 10 fraquezas.

O critério de priorização das forças e fraquezas nais da organização é claro: devem ser priorizadas as forças
e fraquezas com base no seu impacto nas oportunidades e ameaças mais importantes para a organização.

Com isso, a organização chega a uma matriz SWOT completa, com suas oportunidades e ameaças mais
relevantes em relação à visão de 1 ano e à estratégia, e forças e fraquezas mais relevantes em relação às
oportunidades e ameaças.

No exemplo da SpaceX, as forças e fraquezas priorizadas com base nas oportunidades e ameaças seriam:

Forças

Foguetes da SpaceX estão unicamente posicionados para levar satélites de comunicação Russos (por
causa do seu diâmetro)

Força de vendas da SpaceX fala inglês e está baseada nos EUA, portanto está melhor equipada para
atender à demanda das empresas americanas (versus empresas Francesas e Chinesas)

Fraquezas

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Nenhum executivo sênior está disposto a morar na Índia, para aproveitar a oferta de engenheiros;
migração para os EUA está parada em função da pandemia

Números da empresa na próxima divulgação de resultados virão provavelmente piores do que o


esperado pelo mercado, complicando ainda mais a possibilidade de uma oferta de ações

O propósito da matriz SWOT

Como já falamos há pouco, a matriz SWOT tem como objetivo mapear as oportunidades e ameaças que uma
empresa tem à sua frente, e as forças e fraquezas que podem ajudar a empresa a explorar tais oportunidades
e neutralizar tais ameaças.

A matriz SWOT deve ajudar a organização a ver o terreno à sua frente com mais nitidez, como se passasse de
uma visão de muita altitude…

Para uma visão de muito menos altitude, ou seja, mais nítida…

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Visão de 1 ano, ou onde queremos chegar?


Como vimos anteriormente, quanto mais longe no futuro olhamos, mais haverá incerteza, e portanto menos
con áveis serão os nossos planos. Por isso, defendemos que a empresa tenha apenas duas visões de
trabalho: uma de 10 anos, que está su cientemente no futuro, e uma de 1 ano, que está su cientemente
perto do presente. Naturalmente, conseguimos ter muito mais clareza de onde estaremos em 1 ano (ou seja,
nossa visão serve como uma direção rme) enquanto temos menos clareza e certeza sobre nossa visão de 10
anos, que serve de direção geral a ser seguida.

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A incerteza não faz com que a visão de 10 anos seja menos importante: ela é fundamental para todo o
processo, dado que serve de base para a construção da estratégia.

Como escrever suas visões


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Como falamos agora já pouco, são necessárias duas visões para o planejamento estratégico: uma que
descreve onde estaremos como organização em 1 ano, e outra que descreve onde estaremos como
organização em 10 anos.

A visão é composta por uma série de a rmações que escrevemos no tempo presente, como se estivéssemos
no futuro (no m de 1 ano ou no m de 10 anos), tivéssemos tido sucesso total, olhássemos à nossa volta e
descrevêssemos o que vemos.

É isso que chamamos de visão.

Visões geralmente têm datas para acontecer, e devem ser tão concretas quanto possível (sem que soem
tontas). Vamos as nossos exemplos:

Visão SpaceX de 10 anos

Estamos em 2030, e:

Somos líderes na operação de transporte de cargas à órbita baixa da Terra: já zemos mais de 2000 vôos
bem-sucedidos, e não tivemos nenhum acidente

Temos uma base da empresa em órbita, onde construímos nossas naves de longa distância, que irão
para Marte.

Fizemos alguns vôos de teste para a Lua e para uma parte signi cativa do trajeto até Marte, sem
nenhuma baixa de equipamentos ou pessoas. Estamos con antes de que dentro de uma década
conseguiremos estabelecer uma base em Marte

Nossa estação-base e nossos investimentos de P&D são totalmente nanciados pelos lucros e caixa
gerados pela nossa operação logística

Visão SpaceX de 1 ano

Estamos em Dezembro de 2021, e:

Completamos 100 vôos de cargas à órbita baixa da Terra, e há 3 anos não temos acidentes

Fizemos pilotos bem-sucedidos da nossa nova tecnologia Falcon 9 Ultra-Heavy sem cargas

Melhoramos nossa margem líquida para 30%, e geramos U$ 10 bilhões de caixa

Como você pode ver, a visão de 1 ano é mais especí ca, e já contêm algumas métricas, pois a incerteza é
muito menor.

Muito cuidado: missão e visão são coisas diferentes.

Se a visão é onde queremos estar no futuro, a missão é o porquê da existência da organização. Aqui na
Qulture.Rocks, entendemos que nossa missão é ajudar pessoas e empresas a chegar mais longe. A destravar
seus potenciais. Isso não é onde queremos chegar, mas sim um corrimão que guia tudo o que fazemos e o que
vamos fazer.

Revisando e ajustando

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Agora já temos nosso plano estratégico pronto: Visão de 10 anos, estratégia, visão de 1 ano, e SWOT. A
sequência correta do planejamento estratégico deveria ser:

1. Criação/revisão da missão (pré-planejamento estratégico)

2. Criação/revisão da visão de 10 anos

3. Criação/revisão da visão de 1 ano

4. Criação/revisão da estratégia

5. Primeira iteração da visão de 1 ano

6. Criação/revisão do SWOT

7. Segunda iteração da visão de 1 ano

8. Desdobramento das OKRs e projetos (pós-planejamento estratégico)

Colocamos criação/revisão pois pode ser que você já tenha uma versão desses elementos pronta. Se tiver,
ótimo – apenas a revise. Se não tiver, ótimo também – crie-a do zero. E como você deve ter reparado,
colocamos duas etapas de iteração da visão de 1 ano, que deve ser re nada depois da concepção da estratégia,
e mais uma vez depois da concepção do SWOT, pois esses três elementos são mutuamente dependentes.

OKRs, ou, o começo de como vamos chegar lá?


Agora já temos nosso plano estratégico pronto: Visão de 10 anos, estratégia, visão de 1 ano, e SWOT.

Uma parte importante dessa parte da estratégia é derivada diretamente da matriz SWOT.

Os foguetes da SpaceX são reutilizáveis, pousando de volta em barcos no oceano para retí ca. Essa tecnologia é crucial
para que a operação espacial seja su cientemente lucrativa a ponto de produzir recursos para a ida a Marte.

Se a visão é onde queremos estar no futuro, a missão é o porquê da existência da organização.

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Historicamente, estudiosos do SWOT derivavam quatro estratégias genéricas da interação entre pares de
quadrantes da matriz SWOT (4 generic strategies):

Oportunidades e forças produzem estratégias de crescimento

Ameaças e forças produzem estratégias de desenvolvimento externo

Oportunidades e fraquezas produzem estratégias de desenvolvimento interno, e por m

Ameaças e fraquezas produzem estratégias de sobrevivência

Uma representação grá ca das quatro estratégias genéricas seria assim:

Não gostamos muito desse modelo por dois principais motivos: em primeiro lugar, achamos que é impreciso
chamar o produto dessas interações de “estratégias”, pois achamos que são apenas parte de uma boa
estratégia (isso já deve ter cado claro para você a esta altura do campeonato).

Em segundo lugar, e mais importante, achamos que esses as oportunidades e ameaças prioritárias, que são o
produto dessa primeira etapa da criação das OKRs e projetos, devem também incorporar outros fatores
(forças e fraquezas) que estejam presentes em outros quadrantes da matriz e que sejam relacionados. 

A forma correta de identi car as oportunidades e ameaças prioritárias (que serão de fato atacadas) é
primeiro colocar todos os fatores organizados em uma parede (pode ser usando post its, para que tudo que
mais moderno e inovador hahaha):

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O segundo passo é clusterizar (ou seja, aglutinar) as forças e fraquezas que impactam (positiva ou
negativamente) cada oportunidade e ameaça:

Importante!: Uma força ou uma fraqueza podem ser aglutinadas em mais de uma oportunidade ou ameaça. Por isso, esteja
pronta para fazer mais de um Post-it para cada força/fraqueza.

Com isso, temos oportunidades e ameaças envoltas por forças e fraquezas que nelas têm impacto.

A segunda parte é priorizar as oportunidades e ameaças com base na quantidade e qualidade de forças e
fraquezas associadas a elas. É mais arte e menos ciência. As oportunidades e ameaças que estavam mais bem
ordenadas (com base no seu impacto potencial) devem ser priorizadas, dado que a organização por de nição
tem recursos escassos e precisa cuidar dos 20% dos temas que são responsáveis por 80% do impacto (a
famosa regrinha de Pareto).

Outro desa o grande é entender se atacar alguma das oportunidades e ameaças do SWOT pode colocar a
empresa em uma situação indesejada no futuro, possivelmente contraditória em relação à sua estratégia.

No exemplo da SpaceX, podemos chegar às seguintes ameaças e oportunidades prioritárias:

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Oportunidade 1

Demanda por vôos para a órbita baixa da Terra por empresas de telecomunicação dos EUA e Rússia

Forças a serem aproveitadas:

Foguetes da SpaceX estão unicamente posicionados para levar satélites de comunicação Russos
(por causa do seu diâmetro)

Força de vendas da SpaceX fala inglês e está baseada nos EUA, portanto está melhor equipada
para atender à demanda das empresas americanas (versus empresas Francesas e Chinesas)

Ameaça 1

Crise econômica nos EUA pode levar a baixa das ações, que pode frustrar a oferta de ações programada
para o trimestre

Fraquezas a serem minimizadas/revertidas:

Números da empresa na próxima divulgação de resultados virão provavelmente piores do que o


esperado pelo mercado, complicando ainda mais a possibilidade de uma oferta de ações

Nesse caso, foram priorizadas uma oportunidade a ser explorada e uma ameaça a ser atacada, com base na
disposição de forças e fraquezas da SpaceX.

A oportunidade de recrutamento de engenheiros na Índia, por exemplo, não será explorada pois a) a
empresa não tem executivos sêniores dispostos a se mudar para a Índia, e b) a migração para os EUA está
parada em função da pandemia, o que faz com que os engenheiros não possam trabalhar nas fábricas da
SpaceX em Los Angeles e região.

Importante: é apenas uma coincidência que haja uma força associada à oportunidade 1, e uma fraqueza
associada à ameaça 1. Poderia haver forças e fraquezas associadas tanto a oportunidades quanto ameaças.

Com oportunidades e ameaças ordenadas com base no seu impacto e com base no quão aderentes são com a
visão de longo prazo da organização, o time está pronto para articular esses temas em Objetivos e seus Key
results (as famosas OKRs, que são resultados a ser atingidos) e projetos (que são os esforços a serem
engendrados).

Do planejamento estratégico às OKRs


O foco deste artigo estava em tudo o que acontece até esse ponto. No entanto, vamos resumir rapidamente o
processo de desdobramento de OKRs e projetos para concluir com chave de ouro (esperamos!) nosso
raciocínio.

Depois de comunicar o planejamento estratégico da organização a todos, a organização passa a articular


tudo isso em OKRs e projetos que possam ser usados no dia a dia por todos os colaboradores e colaboradoras
da organização.

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A partir da visão de 1 ano, são estabelecidos os OKRs da organização, que no caso de um ciclo curto podem
ser trimestrais. Com as OKRs da organização estabelecidas, times e áreas de nem suas OKRs e projetos.

Cápsula Crew Dragon, onde foram levados os primeiros astronautas Americanos pela SpaceX.

As OKRs dos times podem tanto ser desdobramentos diretos das OKRs da organização quanto OKRs
relacionadas às oportunidades a serem exploradas e ameaças a serem atacadas.

O processo de desdobramento das OKRs segue até que as OKRs que possam ser desdobradas para o nível
individual sejam desdobradas. Concomitantemente, articulam-se projetos e planos de ação, que são esforços
e/ou experimentos que ajudarão a organização a atingir suas OKRs, a atingir a sua visão, ou ainda, a explorar
suas oportunidades ou atacar suas ameaças.

Pense que cada OKR pode ser alinhada à uma OKR superior (OKR-mãe), à visão de 1 ano, ou a uma
oportunidade, ameaça, força ou fraqueza do SWOT. Cada projeto, por sua vez, pode ser alinhado a uma OKR-
mãe, à visão de 1 ano, ou a uma oportunidade, ameaça, força ou fraqueza do SWOT.

Curtiu? Espero que agora você saiba melhor qual a relação entre planejamento estratégico e OKRs.

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Achamos que esse processo bem feito pode ser a diferença entre sua organização sair ou não desta crise.
Chegar ou não à sua visão. Entre em contato conosco e veremos como podemos ajudar.

Se você quiser aprender mais sobre OKRs e como aplicá-las, baixe nosso ebook sobre OKRs: Da Missão às
Métricas.

Nosso ebook sobre OKRs: da Missão às Métricas

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