Universidade Licungo

Faculdade de Economia e Gestão

Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

1o Ano

Zenilda Arnaldo Caetano

Métodos de Estudo e Investigação Científica

(Projecto)

Beira, Junho de 2021

 Universidade Licungo

Faculdade de Economia e Gestão

Curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

1o Ano

Zenilda Arnaldo Caetano

Gestão de Recursos Humanos nas Empresas Familares

Docente:

PhD. Chimica Francisco

Beira, Junho de 2021

Índice
I. CAPITULO ........................................................................................................................................... 1
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1
1.1. Justificativa ................................................................................................................................... 2
1.2. Problema de Pesquisa ................................................................................................................... 2
1.3. Objectivos da Pesquisa.................................................................................................................. 2
1.3.1. Objectivo Geral: .................................................................................................................... 2
1.3.2. Objectivos Específicos: ......................................................................................................... 2
1.4. Metodologia da Pesquisa .............................................................................................................. 2
II. CAPITULO ....................................................................................................................................... 3
2. Fundamentação teórica ......................................................................................................................... 3
2.1. Empresa familiar: Conceitos e formação ...................................................................................... 3
2.1.1. Características ....................................................................................................................... 3
2.2. OS DESAFIOS DA GESTÃO FAMILIAR .................................................................................. 3
2.2.1. A SUCESSÃO ...................................................................................................................... 4
2.2.2. CONFLITO DE GERAÇÕES (TRADICIONAL X NOVO) ............................................... 4
2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL: O IMPACTO EM UMA GESTÃO BEM ESTRUTURADA ... 5
2.3.1. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS .............................................................. 5
2.4. A INFLUENCIA DA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO FAMILIAR
6
2.4.1. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO DESENPENHO DA
EMPRESA ............................................................................................................................................ 7
2.4.2. A IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ................ 7
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 9
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 10
 I. CAPITULO
1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho aborda sobre a gestão dos recursos humanos das empresas familiares e tem
como objectivo identificar, descrever e analisar os factores que facilitam e dificultam o processo
de gestão de pessoas e de sucessão. Vai caracteriza-se a empresa familiar como sistema e
examina-se a complexidade deste segmento de empresa, mostrando e conceituando sua origem,
evolução, características e a gestão familiar.

A empresa familiar constitui a base da economia mundial, a complexidade desta organização

explica a necessidade cada vez maior de estudos que determinem a importância dos negócios
familiares no contexto da globalização, pois, em todos os países do mundo existem empresas
familiares.

De modo geral, as mudanças que ocorrem no cenário externo das empresas são as que
influenciam directamente na tomada de decisões dos gestores, visto que eles mudam seu
comportamento perante o mercado, adequando-se a essas novas exigências externas, para assim
continuarem a competir e a sobreviver no ambiente empresarial.

1
 1.1. Justificativa

O estudo do caso pretende incentivar a realização de outros trabalhos com o objectivo de

desenvolver temas ainda mais complexos no contexto das organizações familiares, pois se
tratando de gestão de pessoas em empresas familiares deve se atentar que é por meio do processo
de profissionalização, que a organização familiar assume práticas administrativas mais racionais,
modernas e menos personificadas.

É importante que o gestor de pessoas, identifique as necessidades das pessoas que formam a
organização, consolidar o clima organizacional participativo promovendo, assim o
desenvolvimento e o sucesso destas pessoas e da empresa.

1.2. Problema de Pesquisa

As empresas familiares desenvolvem estratégias para a gestão de recursos humanos e para o

processo de sucessão?

1.3. Objectivos da Pesquisa

1.3.1. Objectivo Geral:
 Falar da gestão dos recursos humanos nas empresas familiares.
1.3.2. Objectivos Específicos:
 Identificar, os processos de gestão de pessoas existentes na empresa familiar;
 Conhecer seus pontos fortes e pontos fracos; e
 Analisar quais ferramentas poderiam implantar para adequar ou melhorar da gestão de
pessoas e também quais as que podem ser utilizadas para preparar os herdeiros a
assumirem futuros cargos de comando, diminuindo ou eliminando a ocorrência de
problemas na empresa familiar.
1.4. Metodologia da Pesquisa

A metodologia deste trabalho será elaborada com base em uma pesquisa bibliográfica conforme
solicitação e ou o tipo de trabalho. Busca-se cada vez mais por fontes bibliográficas, confiáveis e
que são referências sobre a gestão familiar no mercado, para assim termos uma abordagem
melhor sobre o assunto, com foco na melhoria constante do modelo de gestão familiar.

2
 II. CAPITULO
2. Fundamentação teórica
2.1. Empresa familiar: Conceitos e formação

Na literatura contemporânea encontra-se uma grande diversidade de conceitos de empresa

familiar, dentre elas encontraram-se a de Machado (2006) que afirma que uma empresa é
caracterizada como familiar, quando o controle e a gestão da propriedade estão nas mãos de um
indivíduo, ou dos membros de uma determinada família. Outro aspecto relevante é o desejo do
empreendedor em transmitir a empresa para a próxima geração.

Para Moreira Junior apud Petry (2005) a empresa familiar é uma organização em que tanto a
gestão administrativa quanto a propriedade é controlada, na sua maior parte, por uma ou mais
famílias e dois ou mais membros participam da força de trabalho, principalmente em cargos de
direcção.

2.1.1. Características

De acordo com Gonçalves (2000), as três características básicas que devem coexistir em empresa
familiar são:

a) A empresa é de propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria

das acções ou cotas, de forma a ter o seu controle económico;
b) A família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objectivos, das
directrizes e das grandes políticas;
c) A administração do empreendimento é de responsabilidade da família, com a
participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto.
2.2. OS DESAFIOS DA GESTÃO FAMILIAR

Cerca de 90% das grandes empresas pertencem a grupos

familiares, os gestores dessas empresas na maioria das vezes são
membros da família. Porém nos dias de hoje com o aumento da
concorrência internacional, os desafios para continuação da família
no poder são constantes. (BETHLEM, 1994).

3
Segundo Barcelos (2007), “um tema que vem sendo muito estudado nos últimos tempos é sobre
a gestão de recursos humanos (RH) dentro de empresas familiares brasileiras, como elas superam
ou não as dificuldades encontradas no dia-a-dia, quais as estratégias adoptadas, quem será
responsável pela tomada de decisões, principalmente no sector de RH, pois são empresas na qual
os poderes são passados de geração para geração, o que dificulta ainda mais esse tipo de gestão
dentro da empresa”.

2.2.1. A SUCESSÃO

Um dos grandes desafios de um gestor familiar é a questão da sucessão, na maioria das empresas
que constitui esse modele de gestão, deseja que seus descendentes, seus filhos deem
continuidade ao seu empreendimento. Porem antes de deixar a organização nas mãos deles é
preciso avaliar se eles realmente almejam fazer parte deste projecto e dar a continuidade.
Existem estatísticas que mostram que as chances de fracasso na segunda geração são maiores,
justamente por este motivo.

Segundo Barcelos (2007), “alguns estudos apontam que uma das principais dificuldades das
empresas familiares é exactamente o processo de sucessão de poderes, quando é passado de uma
geração para outra, esse processo requer muito planeamento e deve ser inicializado com bastante
antecedência ao dia que de facto a próxima geração irá assumir o controlo da empresa, outros
problemas se encontram directamente com o assunto no qual vamos tratar, que é a gestão de
Recursos Humanos dentro da empresa”.

O convívio entre sucessor e sucedido na empresa passa a ser mais curto e a distância de idade é
maior, o que pode interferir no processo de transição e continuidade dessas organizações, pois o
gerenciamento pelos sucessores pode ser muito diferente daquele adoptado pelo sucedido
(MACHADO, 2005, p. 320-321).

2.2.2. CONFLITO DE GERAÇÕES (TRADICIONAL X NOVO)

“Muitas empresas familiares, no mundo todo, alcançam sucesso

nas suas áreas de actuação graças ao talento, esforço e desempenho
de seus fundadores. Mas criar um negócio que alcança várias
gerações dentro de uma, ou de um grupo de famílias, depende de

4
 um alinhamento de interesses entre todas as partes envolvidas tanto
da primeira como da segunda geração, propiciando uma visão de
futuro com sustentabilidade, nas relações e nos negócios”. (LUIZ
MARCATTI).

A chegada dessa nova geração (O sucessor) à organização cria uma expectativa sobre como irão
conviver o tradicional e o novo, como será o relacionamento entre os que têm seus modelos
estabelecidos e os que têm novas percepções e expectativas sobre os negócios. Não raramente,
querendo mudar tudo de uma vez.

2.3. CLIMA ORGANIZACIONAL: O IMPACTO EM UMA GESTÃO BEM

ESTRUTURADA

Segundo XAVIER (1986) salienta a importância de “despertar a atenção de administradores para

o estudo do ser humano no ambiente de trabalho, pois ele é o principal factor de produção".

O líder deve se atentar em aplicar um nível de satisfação na sua rotina dentro da empresa, pois
quando o mesmo se preocupa com a motivação e bem-estar dos seus subordinados, está
garantindo um diferencial na qualidade de vida empresarial e melhor desempenho na produção
de seus subordinados.

2.3.1. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALARIOS

“Dentro de uma organização, cada colaborador desempenha um papel específico e é muito

importante que o conjunto de actividades a serem desempenhados nesses papéis sejam bem
definidos, para que os trabalhadores consigam cumpri-los com máxima eficácia”. GIL (2001).

O salário também é algo a ser pensado ao falarmos de plano de carreira, quando queremos
abordar sobre a motivação esse é um ponto indispensável na montagem de um planeamento de
cargos.

Segundo Chiavenato (2009) “afirma que a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de
requisitos e cada um desses requisitos é dividido em vários factores de especificações”. São eles:

5
a) Requisitos mentais: define quais os requisitos mentais que o ocupante deve possuir para o
desenvolvimento da sua tarefa. Factores de especificações: Instrução essencial, experiência
anterior essencial, adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessária e aptidões necessárias.

b) Requisitos físicos: considera a quantidade e uso contínuo de energia e de esforço físico e

mental exigido e a fadiga causada. Factores de especificações: Esforço físico necessário,
concentração visual, destreza ou habilidade, compleição física necessária e pressão emocional e
do trabalho.

c) Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, além

das actividades normais de sua função, tem em relação à supervisão directa ou indirecta dos seus
subordinados, responsabilidade por equipamentos, dinheiro, documentos, informações
confidenciais, resultados e lucro. Factores de especificações: Supervisão de pessoal; material,
ferramenta ou equipamento; dinheiro, título ou documentos; contratos internos e externos e
informações confidenciais.

d) Condições de trabalho: considera as condições do ambiente em que o trabalho é executado,

avaliando qual o grau de adaptação do equipamento e do ambiente ao elemento humano e
definindo seus riscos. Factores de especificações: Ambiente de trabalho e riscos envolvidos no
trabalho.

2.4. A INFLUENCIA DA CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO

FAMILIAR

Cada organização possui uma cultura formada a partir de sua criação e aperfeiçoada com o
passar dos anos através das mudanças tecnológicas e do comportamento humano. Suas
características são compostas no geral por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, valores
éticos e morais, além de princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, jargão e
clima organizacional. Cultura Organizacional é “o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidas
por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhados por todos os membros da
organização” (CHIAVENATO, et. al. 2008, p.172).

De acordo com, Chiavenato (2016), “administrar pessoas é, sem dúvida o elemento central de
todo gestor. Embora a actividade gerencial seja dedicada a alguma área empresarial específica

6
como finanças, produção, marketing, etc., cada gestor precisa lidar com as pessoas da sua equipe
para realizar com eficiência e eficácia a sua actividade, alcançar objectivos e entregar
resultados”.

2.4.1. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO DESENPENHO DA

EMPRESA

Devemos sempre trabalhar com o corporativo da empresa, utilizando de técnicas, opiniões e

pontos de vista diferentes que os colaboradores têm a nos proporcionar. Não podemos centralizar
somente em uma pessoa, um familiar, um ente querido, devemos sempre ter em mente até onde
esse cargo pode ser repassado e quem poderá assumir.

Segundo Mattar & Ferraz (2004) “citam que as empresas sabem o valor e a importância de obter
e manter o comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos propiciam
maior eficiência e eficácia. Porém os autores comentam que nem sempre é fácil conseguir esse
comprometimento por parte dos colaboradores. O mercado actualmente exige das empresas uma
alta competitividade, e as mesmas desejariam o comprometimento de seus colaboradores para
atingirem essa maior produtividade, com qualidade nos serviços e, assim, obterem um
crescimento sustentável”.

Assim nossos colaboradores estarão mais motivados e comprometidos com a empresa, pois
estarão também influenciando nas tomadas de decisões, com isso o gestor passa o valor do
colaborador para a empresa. A produção e o desempenho dos mesmos passam a crescer cada vez
mais quando estão motivados.

Motivação, segundo Ferreira (1999, p. 1371), é o “conjunto de factores psicológicos (conscientes

ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afectiva, os quais agem entre si e
determinam a conduta de um indivíduo”. Logo, o comportamento organizacional deve prover
condições para criar produtividade nas organizações, fazer com que os factores que atuam sobre
a motivação dos colaboradores estejam presentes.

2.4.2. A IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Chiavenato (1994, p.52) afirma que: “A cultura representa o ambiente de crenças e valores,
costumes, tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as

7
pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e
provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e comportamentos das
pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma
característica própria de cada sociedade. Através da cultura, a sociedade impõe suas expectativas
e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira
socialmente aceitável aos seus padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais. ”

Schein apud Fleury et al (1989), “se a organização como um todo vivenciou experiências
comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias subculturas
das unidades”.

O Gestor familiar deve sempre atribuir uma importância e valorização pelos fundadores da
empresa, mesmo que este tenha uma visão inovadora, deve sempre mostrar o valor de
reconhecimento por aqueles que um dia teve a visão do negócio e da organização, com esse valor
atribuído a cultura da organização, os colaboradores passam a fazer parte da mesma visão e linha
de pensamento, fazendo assim menção aos fundadores da organização no processo de moldar
seus padrões culturais: os primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias de equacionar os
problemas da organização, acabam por imprimir a sua visão de mundo aos demais e também a
sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo.

8
 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

É importante ressaltar que a empresa deve não apenas investir nos familiares actuantes na
empresa, mas também criar oportunidades e relações com os colaboradores que fazem parte dela
sejam familiares ou não, no gerenciamento e sucessão, pois o comportamento organizacional e a
sobrevivência estarão fortemente pautados pelas atitudes relacionadas a esses factores. É
necessário capacitar o novo líder sucessor, dando-lhe suporte, para agregar valor à sua formação
profissional e académica e também para a gestão dos negócios da empresa familiar.

Ressaltar que com uma gestão altamente prestativa, facilmente pode administrar os conflitos e
trazer bons resultados das decisões dentro da gestão familiar, o gestor deve sempre saber sempre
selar pelos valores e a cultura da organização, buscar cada vez mais inovar a organização dentro
do mercado, sem se esquecer do propósito e objetivos que levaram o fundador a abrir a empresa.

9
 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARCELOS, R. O RH, a Formação e a Contratação de Sucessores Familiares – Um Estudo

em Empresas Brasileiras e Portuguesas. In. GPR – I Encontro de Gestão de Pessoas e Relações
de Trabalho, 1., 2007, Natal, RN. Anais...Natal, 2007.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3.

ed. São Paulo: Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração.6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999b. v. 2

DANTE, Fabio Santarossa; RODRIGUES, Regina Mazzini; CREMONEZI, Graziela Graziano.

OS IMPACTOS DA GESTÃO FAMILIAR NOS CONFLITOS E CULTURA
ORGANIZACIONAL. Disponível em:
https://revistas.pucsp.br//index.php/ReCaPe/article/viewFile/31067/21490. Acesso em: 28 de
Maio de 2021.

FREITAS, E. C. de; FREZZA, C. M. M. Gestão e sucessão em empresa familiar. Gestão e

Desenvolvimento, Novo Hamburgo, v. 2, n. 1, p. 31-43, jan. 2005.

MACHADO, J. R. A arte de Administrar Pequenos negócios. Rio de Janeiro. Qualitymark,

2005.

10