Estudo de Caso - Serviços

Ler atentamente os seguintes tópicos antes de cada exercício:

Exercício Tópicos do Estudo de Caso

1 1 a5
2 6e7
3 8e9
4 10
5 Ilel2

1. A Empresa

O Hospital Salute, de alta complexidade, atua há cerca de 10 anos no Brasil. O Hospital é um dos dez maiores hospitais
privados do país e oferece uma estrutura de 400 leitos, 3.000 funcionários e uma equipe de 800 médicos autônomos.

2. Principais Clientes

O Hospital Salute atende preferencialmente a convênios e particulares, com pequena participação do SUS. São atendidos
mais de 100 convênios, sendo que apenas 5 respondem por 60% da receita total. Cerca de 60% dos convênios são
associados a empresas e 40% a operadoras de planos de saúde. Há uma grande concentração do faturamento em poucas
empresas e grandes operadoras de planos de saúde.

Clientes % na Receita Total

Convênios 80%
SUS 15%
Particulares 5%

Convênios % na Receita Total

Empresa / Autogestão 60%
Operadoras de Plano de Saúde 40%
Clientes % na Receita Total
Petrobrás 14%
CVRD 12%
Caixa Econômica Federal 8%
Embrapa 6%
Outras empresas 20%
Bradesco Saúde 12%
Amil 8%
Outras Operadoras de Plano de 20%
Saúde

3. Principais Áreas e Serviços

Os serviços prestados pelo Hospital Salute podem ser agrupados em quatro grandes setores produtivos:

A. Diagnóstico:

□ Consultórios

□ Exames
B. Emergência e Internações:

□ Apartamentos

□ Enfermaria

□ Atendimento Imediato

C. Cirurgias:

□ Centro Cirúrgico

□ CTI

D. Neonatal:

□ Maternidade

□ Berçário

E nos seguintes setores de apoio:

1. Farmácia e Órteses/ Próteses

2. Processamento de Roupas

3. Higienee Limpeza

4. SND - Serviço de Nutrição e Dieta

5. Controle Epidemiológico (controle da infecção hospitalar)

6. Coordenação da Qualidade

7. Almoxarifado

8. Contabilidade

9. Setor de Pessoal

10. Assessoriajurídica

4. Horário e Regime de Trabalho

Os setores de Emergência, Centro Cirúrgico, CTI, Internações e Neonatal funcionam 24 horas, em 3 turnos de 8h. Os

demais setores funcionam em horário comercial, de 8 às I8h.

5. A situação atual

O Hospital Salute apresentou nos últimos 5 anos um crescimento expressivo de 20% a.a. A tabela a

seguir apresenta as taxas de ocupação por setor do Hospital

Setores Taxa de Ocupação

Diagnóstico - Consultórios 30%
Diagnóstico - Exames 40%
Emergência e Internações 95%
Cirurgia 60%
Neonatal 70%

Onde:

Taxa de Ocupação = N° de atendimento realizados / Capacidade Total de atendimentos O

benchmark nacional obteve taxa de ocupação de 80% no setor de cirurgias.

 O Hospital Salute, que vinha conseguindo estabilizar sua média de permanência em 2006, verificou na última reunião
gerencial que os resultados pioraram.

Situação apresentada na última reunião gerencial:

Figura I - Evolução da Média de Permanência.

Exercício I:

Orientações para o exercício I:

Preencher quadro I , respondendo às seguintes questões:

- Definir metas de desempenho - qualitativa

- Indicador de Desempenho - Qual é a variável que permite verificar numericamente se o resultado está melhorando?

- Lacuna - Qual a diferença entre a situação atual e a situação identificada como possível?

- Meta - Definir: Objetivo, valor e prazo.

- Meta/ Lacuna - % de captura da lacuna em função do desafio definido na meta de melhoria.

Origem da Meta de Indicador Lacuna Meta Meta/Lacuna
Melhoria

6.0 Grupo de Trabalho

O gerente e sua equipe se comprometeram em reverter os resultados, priorizando a meta de permanência estabelecida,
conscientes do seu alto impacto na oferta de leitos e na lucratividade do Hospital Saluteacurto prazo.

Para estudar o problema e propor uma solução, o gerente designou um grupo de trabalho formado por:

□ Coordenadores dos setores: Diagnóstico, Emergênciae Internações, Cirurgiae Neonatal.

□ Coordenador da Farmácia, Enfermeiros e Gerente Financeiro.
□ 7. Análise do Fenômeno (Características do problema)

Para melhor caracterização do problema, o Grupo de Trabalho decidiu coletar dados de Média de Permanência durante 30
dias, classificando por tipo de Internação:

□ Apartamento: 5 dias

□ Enfermaria: 10 dias

□ CTI:8dias

□ Maternidade: 3 dias

E também estratificou a média de permanência por tipo de cliente:

□ SUS: 10 dias

□ Convênios: 6 dias

□ Particulares: 5 dias
Os graficos a seguir apresentam a estratificação combinada da média da permanencia por tipo de internação e por tipo de
cliente
Foram também classificados os tipos de patologia ou condições que geraram as internações na Enfermaria pelo SUS e as
respectivas faixas de médias de permanência:

Tipo de Patologia %dos Média de

Atendimentos Permanência
Insuficiência Cardíaca 40% 1 0 - 1 5 dias
Doenças Cerebrovasculares 35% 7 - 1 0 dias
Doenças e Infecções do Aparelho Circulatório 5% 4 - 5 dias
Doenças e Infecções do Aparelho Digestivo 5% 4 - 5 dias
Parto Cesáreo 2,5% 3 - 4 dias
Outros 2,5% 4 - 5 dias

O Líder do Grupo reuniu sua equipe e foi realizado um brainstorming para identificar as causas que estavam influindo no
aumento da média de permanência nos últimos 5 meses. O grupo pesquisou fatores relacionados aos médicos, ao ambiente,
fornecedores, exames, método, materiais, complicações do próprio paciente, entre outros, que ajudaram a esclarecer as
causas do problema, tais como: 1) Atraso do médico na assinatura de alta do paciente. 2) Atraso na entrega de resultados
dos exames cardiovasculares e cerebrovasculares. 3) Realização dos exames cardiovasculares e cerebrovasculares por
ordem de chegada e não pela criticidade do paciente.4) Falta de órtesese próteses.Fornecedor único de órteses e próteses
na cidade.Atraso do comparecimento de responsáveis para buscar o paciente pós alta. 5)Grande burocracia para liberação
do paciente do SUS. 6) Alto índice de complicações dos pacientes SUS. 7) Alto índice de transferência de pacientes de alta
complexidade para o Hospital. 8)Maior índice de infecção na enfermaria. 9) Falta de comunicação entre os setores de
enfermaria e cirurgia. 10) Falta de padronização de critérios para alta do paciente. 11)Concentração de altas no mesmo dia e
horário da semana. 12) Falta de enfermeiros para preparação de pacientes para obtenção de alta.
Exercício 2:

A partir da meta Geral, dos dados e análises apresentadas, aplique as etapas da fase de planejamento do PDCA de
melhoria, conforme a seguir:

1. Meta : Meta definida no exercício I.

2. Meta Específica: Meta derivada da análise do fenômeno.

3. Diagrama Causa e Efeito e priorização das causas fundamentais:

□ Elaborar o diagrama de causa e efeito.

□ Priorizar as causas impactantes.

4. Elaborar o Plano de ação 5W IH, tendo como referência as causas priorizadas.

O que Quem Quando Onde Como Por que

8. Resultados x Meta
O grupo de trabalho implementou o plano de ação definido para o Hospital Salute até 30/04/07. A Figura 3 apresenta a Média
de permanência do hospital até dez/07

Figura 3 - Evolução da Média de Permanência do Hospital.

9. Ações implementadas

Foram implementadas pelo Grupo de Trabalho do Hospital as seguintes ações:

1. Definir critérios e padronizar o processo de alta dos pacientes.

2. Revisar escala da enfermagem em função do histórico de altas por dia e horário.

3. Implementar planejamento dos exames em função dacriticidade dos pacientes.

4. Buscar novos fornecedores de órteses e próteses.

5. Redesenhar os processos de internação na enfermaria e de cirurgia.

6. Conscientizar os médicos e enfermagem quanto aos riscos de contaminação na enfermaria.

Exercício 3:

Elabore o relatório para acompanhamento do status de implementação das ações do plano e dos resultados.

Planejado Executado Resultados Pontos Problemáticos Proposições

10.0 processo

O Grupo de Trabalho melhorou o processo padronizando as ações do plano de ação implementado que geraram bons
resultados.

Atividades do Novo Processo:

1. Realizar procedimento cirúrgico.

2. Solicitar materiais necessários para o procedimento cirúrgico.

3. Classificar a prioridade do exame de acordo com a criticidade do paciente.

4. Internar o paciente.

5. Informar a previsão de alta do paciente para enfermaria.

6. Realizar o diagnóstico e solicitar exames.

7. Definir necessidade cirúrgica de acordo com os resultados dos exames.

8. Dar alta ao paciente.

9. Garantir estoque mínimo de materiais para cirurgia.

10. Agendar procedimento cirúrgico no Bloco.

11 . Prestar assistência e avaliar o paciente após o procedimento cirúrgico.

12. Realizar os exames de acordo com a classificação do Médico.

Exercício 4:

Elabore o fluxo do novo processo a partir das atividades mapeadas pelo Grupo de Trabalho, identificando as áreas
responsáveis e as atividades críticas para manutenção dos bons resultados alcançados com a implementação do plano de
ação.

I I . Anomalia

O Hospital Salute realiza cerca de 1.000 exames de Raios X por mês, sendo 20% de radiografias torácicas. O serviço de
Raios X funciona de segunda a sexta-feira, de 8 às I8h, para pacientes agendados, e 24h/dia para urgências.

A radiografia torácica pode ser solicitada em inúmeras circunstâncias, que variam desde check-ups de rotina até suspeita,
esclarecimento e controle de doenças pulmonares e sistêmicas.

O Hospital Salute ainda realiza os exames de Raios X com equipamentos analógicos, que dependem de filmes, químicos de
revelação, entre outros.

No dia 03 de março de 2008, o técnico de Raios X percebeu que o estoque de filme específico para Raios X de tórax tinha
acabado. Havia 10 pacientes com exames agendados para este dia e 25 pacientes agendados para os próximos 3 dias.
Para garantir o atendimento dos pacientes agendados neste dia, o técnico solicitou o empréstimo de filmes ao CTI (que
mantém seu estoque em separado) e informou ao Supervisor a ocorrência. O supervisor verificou com o setor de compras o
prazo de reposição do estoque de filme. O comprador informou que o prazo médio é de 3 dias e o prazo de urgência de 2
dias. Sendo assim, o supervisor solicitou um pedido de urgência de 50 filmes e providenciou o reagendamento dos exames
dos próximos 2 dias. Após essas medidas, o supervisor se reuniu com a equipe do Serviço de Radiologia para reavaliar a
demanda de exames para o mês.

Ao analisar o histórico recente, o Supervisor percebeu que o consumo de filmes havia aumentado 25%/mês nos últimos 3
meses e que as compras mensais não haviam sido atualizadas. A equipe informou ao supervisor que, além do crescimento
da demanda de cerca de 10%/mês, uma das máquinas processadoras de filmes estava com defeito, estragando muitos
filmes por semana e gerando repetições dos exames.

O comprador informou também que este item não tinha um estoque mínimo definido.

O supervisor redimensionou o pedido de compras de filmes, para o mês em curso, de 200 para 280, considerando o
aumento da demanda e a necessidade de constituir um estoque mínimo de filmes. Foi solicitado também o reparo da
máquina processadora com defeito.

O supervisor preencheu o relatório de anomalia e se reuniu com o Gerente dos Serviços de Apoio a Diagnóstico e Terapia do
Hospital Salute para validar as ações tomadas.

O Gerente de SADT do Hospital Salute validou as ações tomadas, mas informou ao supervisor que há uma tendência deste
mercado de substituir os equipamentos tradicionais de radiologia analógicos, baseados em filme, pelos equipamentos
radiológicos digitais Filmless.

O Hospital Salute vai investir na substituição dos equipamentos analógicos pelos equipamentos de radiografia digital devido
à grande evolução da tecnologia de captação, armazenamento e gerenciamento de imagens digitais e da necessidade cada
vez maior de eficiência e redução de custos. O planejamento do Hospital Salute é adquirir as novas máquinas até julho de
2008.

12.0 Hospital Salute utiliza o seguinte formato de relatório de anomalia:

Exercício 5:

Elabore o relatório de Anomalia de acordo com o formato apresentado.

5. Plano de Ação
Causas Fundamentais Ações Responsável Prazo

Visto do Responsável