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A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA COMO

FERRAMENTA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

CARLOS BIEDERMANN
PricewaterhouseCoopers
Governança Corporativa – Conceituação
“É o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria,
Auditoria Independente e Conselho Fiscal.
Fiscal As boas práticas de
governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade,
sociedade facilitar seu acesso a fontes capital e contribuir para
sua perenidade.”
perenidade
Pode-se inferir portanto, que GC:
“É um sistema de cuidar”
IBGC

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Governança Corporativa – Fundamentação

“A essência da Governança Corporativa é a Ética”

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Governança Corporativa – Principais Agentes
Envolvidos

Acionistas
Acionistas

Alinhamento
Alinhamento Conselho
Conselhodede
Gestores
Gestores de
de Administração
Administração
Interesses
Interesses

Demais
Demais
“stakeholders”
“stakeholders”

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Governança Corporativa – Premissas Básicas

Transparência
Transparência

Responsabilidade
Responsabilidade Governança Prestação
Prestaçãode
deContas
Contas
Governança
Corporativa
Corporativa Corporativa “Accountability
“Accountability
Corporativa

Eqüidade
Eqüidade

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Governança Corporativa – Transparência
• Mais do que “obrigação de informar”, a companhia deve
cultivar o “desejo de informar”: incentivo à boa
comunicação interna e externa (espontânea, franca e
rápida).

• A comunicação não deve restringir-se ao desempenho


econômico-financeiro, mas deve contemplar, também, os
demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação
empresarial e que conduzem à criação de valor.

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Governança Corporativa – “Accountability”
• Os agentes da GC devem prestar contas de sua atuação e
respondem integralmente por todos os atos que praticarem
no exercício de seus mandatos.

• O compromisso maior é com a entidade e não


exclusivamente com os grupos de interesse que
eventualmente possam representar.

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Governança Corporativa - Eqüidade
• Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos
os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais
“partes interessadas” (stakeholders), como colaboradores,
clientes, fornecedores, credores, etc.

• Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto,


são totalmente inaceitáveis.

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Responsabilidade Corporativa
(visão de longo prazo, sustentabilidade)
• É uma visão mais ampla da estratégia empresarial,
contemplando todos os relacionamentos com a comunidade
(oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da
força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico,
melhoria da qualidade de vida, entre outros).

• Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de


recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria
comunidade.

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Governança Corporativa - Relacionamentos

Propriedade
Propriedade

Cons.
Cons.Adm.
Adm.
Comitês Cons.
Cons.Fiscal
Fiscal
Comitês

CEO
CEO
Aud.
Aud.Indep.
Indep.
Diretoria
Diretoria

Aud.
Aud.Interna
Interna Relação de seleção e
Partes “accountability”
Partes
Interessadas Informações
Interessadas
Relação ocasional
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Diretrizes para Governança Corporativa

Maior complexidade
devido a globalização
Maior pressão
Incremento de competitiva
regulamentações

Governança Escândalos
éticos e
Novas tecnologias Corporativa financeiros

Expectativas de Demandas de
desempenho transparência /
endereçadas a prestação de contas
integridade Maior
demanda dos
stakeholders

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Tipos de atuação de Governança Corporativa
(exemplos)
• Uma recente violação de uma lei/regulamentação resultou em
publicidade adversa para a organização, que precisa ser abordada
Direcionado
urgentemente. para a crise

• Custos de atividades relativas a supervisão continuam a crescer,


mas os benefícios dessas atividades não são claros.
• A administração precisa demonstrar que todos os aspectos do
negócio são controlados adequadamente.
Direcionado para • As expectativas dos stakeholders estão sendo abordadas de
eficiência e maneira irrelevante, com pouca ou nenhuma avaliação do seu
impacto para alcance dos objetivos de negócios da organização.
eficácia
• Concorrentes diretos se diferenciaram bem por meio das práticas
de supervisão não adotadas atualmente pela organização.
• Novas leis e/ou mudanças nas regulamentações requerem
reavaliação, e, quando solicitado, realinhamento das práticas de
negócios.
• Governança tem sido identificada como uma prática em que a
organização pode obter vantagem estratégica se administrada de Direcionado
maneira proativa, alcançando o equilíbrio desejado entre a para a
excelência no desempenho e a conformidade com as obrigações estratégia
da organização.
Benefícios decorrentes da boa Governança
Corporativa
Para alcançar uma adequada Governança Corporativa, não basta cumprir
com as normas e regulamentações (Compliance). Se requer, também,
Cultura Ética e Boas Práticas nos Negócios; Informação Transparente e
adequadamente Exposta, Processos adequados para Administrar e
Monitorar Riscos.

Foco na criação de valor

Melhoria na Melhora na Imagem


Gestão da Empresa Redução do perfil de risco da empresa (risco/controle)
Melhor Desempenho
Oportunidades de redução de custo

Maior acesso a capitais (financiamento/crédito)

Melhoria na Percepção Diminuição de custo de captação


de Investidores Menor risco para pequenos investidores
Canal de comunicação transparente e tempestivo
Elementos organizacionais fundamentais de uma
estrutura de Governança Corporativa

Planejamento estratégico (visão, estabelecimento


Oversight Group (*) e recomendação de valores, metas, designação
(Conselho Admin. e seus Comitês) de recursos, risco empresarial e monitoramento
do plano).

Execução dos processos de governança (imple-


Stewardship Group (*) mentação de estratégias, observação ao
(Alta Executivo) cumprimento de metas com efetivo controle
interno, gestão de riscos e compliance).

Por delegação de autoridade, asseguram as


Performance Group (*) obrigações pelas quais devem responder
(Gerência das unidades operacionais e (controles de gestão dos processos, infra-
de suporte) estrutura, tecnologia e pessoas).

Assurance Group (*) Preservação de valores, validação de resultados


(Auditorias exterma e Interna, melhoria informados, recomendações de melhorias e apoio
de processos e consultorias) na eficácia dos processos.

(*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)


Elementos organizacionais fundamentais de uma
estrutura de Governança Corporativa (cont.)
(*) Independência: “Para poder ser um representante efetivo dos acionistas, o
grupo de supervisão não pode ter obrigações com a gerência. Pelo contrário,
necessita ser suficientemente independente como para poder questionar a
gerência e estabelecer limites quando considerar necessário.”
(Catherine Bromilow, Partner PwC, Corporate Governance Group)

(*) Integridade: “Não servem regras, leis, conceitos, estruturas, processos e


boas práticas se não estão sendo desenvolvidas por pessoas que querem
executá-las de maneira correta. O mais importante é o comportamento das
pessoas envolvidas e não somente suas palavras.”
(Sam diPiazza, CEO da PwC)

(*) “Um bom Diretor Não Executivo necessita ter intelecto, integridade e
coragem. Dessas qualidades, a coragem é a mais importante. Porque sem ela,
as outras são inúteis”
(Sir Adrian Cadbury, - ex-chairman do UK Committee on the Financial
Aspects of Corporate Governance - “Cadbury Report and Code")

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O papel do Comitê de Auditoria no “Oversight
Group” (*)
Apoiar o Conselho no cumprimento de suas responsibilidades de
supervisão para os seguintes processos: de informação financeira, de
controle interno, de gestão de risco, de auditoria e de cumprimento de leis,
regulamentações e do código de conduta (compliance).
(*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)

Comitê de Auditoria – Contribução para criação de valor

Código de Leis e Gestão de Riscos Sistema de Processo de Processo de


Ética e Conduta Regulamentos Empresariais controle interno Auditoria - divulgação de
(Estabelecimento, (Compliance) (avaliação do (avaliação do Externa e Informações
Divulgação e alcance) alcance e Interna Financeiras
Reporte) efetividade)

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O papel da Auditoria Interna no “Assurance
Group”
A função da auditoria interna dentro “assurance group” (*) é hoje mais
crítica do que nunca, pois o Comitê de Auditoria e outros comitês do
“oversight group” (*) necessitam confiar nos mesmos, para avaliação de
controles e para cumprir suas responsabilidades fiduciárias de avaliar as
ações do “stewardship group”(*) na gestão de riscos corporativos.
(*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)

Auditoria Interna – Controle Interno/Gestão de Riscos /Efetividade Operacional /Conformidade

Práticas Uso Comunicação Métricas


Organização Recursos de de e de
Humanos trabalho tecnologia reporte desempenho

• Autoridade • Planejamento • Avaliação de • Tecnologia • Interna • Métricas de


• Patrocínio de recursos riscos utilizada • Externa desempenho
• Missão • Desenvolvimen- • Plano anual e • Ferramentas • Relatórios • Revisão de
• Estratégia to profissional operacional adequadas • Follow-up • qualidade
• Independência
• Treinamento • Planejamento
• Estrutura
• Metodologia
• Responsabilida-
• Gerenciamento
de
Nossa Visão sobre a Auditoria Interna
A história tem, repetidamente, demonstrado que as relações profissionais
baseadas somente em confiança podem trazer resultados bastante
indesejáveis. Apenas os acionistas têm a prerrogativa de optar por manter
relações profissionais baseadas somente em confiança. Aos gestores, não
resta outra opção senão a adoção de ferramentas e sistemas de
monitoramento e controle que previnam e detectem erros ou desvios de
conduta acidentais ou intencionais. A Auditoria Interna baseada em riscos
é uma das ferramentas mais eficazes para isso.

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Nossa Visão sobre a Auditoria Interna (cont.)
Função de apoio à Alta Parte integrante do
Administração e aos processo permanente de
Acionistas no controle do identificação, avaliação e
negócio e na verifi-cação minimização dos riscos do
do cumprimento das negócio
políticas corporativas e da
governança corporativa

Órgão influenciador da Fonte de informações


melhoria do ambiente para suporte à tomada
de controle e dos de decisões
processos operacionais

Instrumento de Agente identificador de


prevenção de perdas oportunidades de
redução de custos
Nossa Visão sobre a Auditoria Interna (cont.)
Evolução da Auditoria Interna
De uma “Visão Isolada” para uma "Visão Integrada”
(Modelo Processo de identificação da exposição a riscos
PricewaterhouseCoopers)

Participando em
Conjunto com a Alta
Função isolada Administração Suporte gerencial

Foco em transações Identificação da Foco em processos


exposição a riscos Função integrante
Função isolada
Agente influenciador do gerenciamento
de controle e Avaliação do controle
(testes de aderência) do auto-controle de riscos dos
investigação
negócios
Ênfase na tarefa Prevenção de perdas Ênfase no negócio
Busca de culpados Busca de soluções
Foco em detecção Fortalecimento dos
de fraudes sistemas de controle

Processo de prevenção de perdas


Por que a Auditoria Interna se faz necessária?
• Exigência regulatória (Bacen, Susep, Regras do Novo
Mercado,Sarbanes & Oxley, etc)
• Fortalecimento do ambiente de Governança Corporativa
• Exigência do acionista, conselho e/ou comitê de auditoria
• Reputação arranhada
• Histórico de erros e\ou fraudes nas áreas operacionais
• Crescimento repentino nos negócios aumentando o risco
operacional

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Questões relacionadas à função de Auditoria
Interna nas Empresas?
• Nosso Comitê de Auditoria e os acionistas estão
confortáveis com nossa Auditoria Interna? Ela agrega valor?
• Temos os recursos e a capacidade para identificar, avaliar e
monitorar os riscos e controles relevantes?
• Estamos aproveitando plenamente as potencialidades de
nossa auditoria interna de tecnologia?
• O Plano de Auditoria Interna cobre os principais riscos da
organização, incluindo aspectos estratégicos, de negócios e
regulatórios?

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Questões relacionadas à função de Auditoria
Interna nas Empresas?
Como o valor é destruído nas empresas – razões para
diminuição do valor de mercado das ações

Estudos recentes indicam que riscos estratégicos e de negócios representam


ameaças maiores de perda de valor para o acionista do que os riscos operacionais,
de observância às normas (de compliance) ou financeiros. Esses estudos, que
examinaram os fatores atrás das rápidas perdas do valor para o acionista, dirigiram
seu foco para as empresas de “alta capitalização”, como as que constam na
classificação da Fortune 500 e do índice FTSE 100. Os resultados dos estudos são
extraordinariamente similares. Conforme demonstrado na tabela da página 12, os
problemas estratégicos e de negócios são a maneira mais comum de destruir o valor
de uma empresa – responsáveis por 60% da perda de valor – com as questões
operacionais causando outros 20% das perdas.

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Questões relacionadas à função de Auditoria
Interna nas Empresas?
Como o valor é destruído nas empresas – razões para
diminuição do valor de mercado das ações
Estratégico e de Negócios Operacional
60% 20%

Financeiro Conformidade
15% 5%

No entanto, na maioria das empresas, uma parte significativa dos recursos da


auditoria interna está centrada nos controles financeiros.

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Os auditores internos e o Comitê de Auditoria

Entendimento do Comitê dos trabalhos de auditoria interna:


• A norma interna aplicável à área, o organograma e o plano de
auditoria interna elaborado a partir da avaliação do perfil de riscos
da organização;
• Os relatórios sobre as atividades da auditoria interna no período,
incluindo listas de pontos propostos concluídos, em andamento e
os respectivos relatórios do período em análise;
• Os processos utilizados pela diretoria para ações corretivas
adequadas aos apontamentos feitos nos relatórios de auditoria
interna;
• Os recursos humanos e tecnológicos da área de auditoria interna;
• Os planos para recrutamento e treinamento continuado do pessoal
da auditoria interna.
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Recomenda-se que o comitê de auditoria

• Revise, no final do exercício, o plano de auditoria interna proposto


para o exercício seguinte, bem como assegure que este aborda as
principais áreas de risco e que exista coordenação dos trabalhos
com a auditoria independente, sempre que esses trabalhos não
representem possível conflito para a opinião independente da
segunda;
• Examine o escopo planejado e as eventuais alterações sugeridas
pela auditoria interna, o resultado dos trabalhos, a extensão dos
testes de controles internos a serem aplicados e a extensão e a
adequação da coordenação das atividades de auditoria;
• Assegure que o resultado das auditorias realizadas e que as suas
recomendações sejam recebidas, discutidas e adequadamente
tratadas;
• Assegure que a função de auditoria interna tenha uma posição
adequada na organização.
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Acesso da auditoria interna ao Comitê de Auditoria

A função auditoria interna visa assegurar o cumprimento das


decisões e da estratégia da alta administração. Para que a
auditoria interna tenha poder de atuação na organização, é
necessário o forte patrocínio da função por parte do executivo
principal (diretor-presidente). Por norma de boa governança,
deve, ao mesmo tempo, prestar contas também diretamente ao
conselho de administração além de ter acesso direto ao
conselho fiscal.

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Independência da auditoria interna

O comitê de auditoria zela pela independência da auditoria


interna. A atenção do comitê de auditoria inclui: a atuação do
responsável pela função, o seu livre acesso aos registros, às
pessoas e às diferentes unidades da organização e às
informações necessárias e relevantes ao desenvolvimento dos
trabalhos de auditoria, a apresentação dos resultados dos
trabalhos, bem como o relacionamento da auditoria interna com
a diretoria.

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