CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

ETEC DE ITAQUERA
Curso Técnico em Administração

Carlos Gabriel dos Santos Barroso Rivêra

Sheila Sales Pacheco
Thayná Matteucci Nascimento
Victor Hugo Teixeira
Victória da Cunha Verçoza

Desenvolvimento da Gestão Financeira:

MRF – Móveis Planejados

São Paulo
2019
Carlos Gabriel dos Santos Barroso Rivêra
Sheila Sales Pacheco
Thayná Matteucci Nascimento
Victor Hugo Teixeira
Victória da Cunha Verçoza

Desenvolvimento da Gestão Financeira:

MRF – Móveis Planejados

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso Técnico em Administração, a ETEC de
Itaquera – Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza – CEETEPS/SP, como
pré-requisito para aprovação na disciplina de
Desenvolvimento de Trabalho de Conclusão de
Curso, sob orientação do professor Jefferson
Xavier.

São Paulo
2019
Carlos Gabriel dos Santos Barroso Rivêra
Sheila Sales Pacheco
ThaynáMatteucci Nascimento
Victor Hugo Teixeira
Victória da Cunha Verçoza

Desenvolvimento da Gestão Financeira:

MRF – Móveis Planejados

Aprovado em: ___/___/___.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Profº. Orientador: Jefferson Xavier

___________________________________

Profº. Avaliador:

___________________________________

Profº. Avaliador:

___________________________________

Profº. Avaliador:
Dedicamos este trabalho ao nosso grupo que se empenhou e
se apoiou nessa reta final e ao apoio do nosso querido
professor Jefferson Xavier que nos passou ensinamentos que
levaremos para a vida toda.
 AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de agradecer primeiramente os componentes do grupo os quais

tiveram enorme dedicação na produção desse trabalho, sempre incentivando uns aos
outros, ao professor Jefferson Xavier que não desistiu de nós e nos auxiliou ao
máximo para que aprendêssemos, ao gestor da MRF Móveis Planejados, Fábio
Rodrigues, que nos depositou confiança e a Deus que nos possibilitou forças para
trilhar o trajeto.
“A maior descoberta da minha geração é que os seres humanos
podem mudar suas vidas mudando seu modo de pensar.”
(The Founder)
 RESUMO

O objetivo da gestão financeira é melhorar os resultados apresentados pela

empresa e aumentar o valor do patrimônio por meio da geração de lucro líquido
proveniente das atividades operacionais. Uma boa gestão financeira desencadeia
uma visualização da atual situação da empresa, permitindo que o gestor possa fazer
mudanças de acordo com seus resultados.

Quando o gestor da empresa não possui conhecimentos necessários nessa

área, a empresa não vai para frente. Analisamos o caso da empresa “MRF Móveis
Planejados”, cuja saúde financeira não estava bem, pois não havia conhecimentos
dos gastos desnecessários e falta de observação na entrada de lucros, propomos
alguns auxílios financeiros, como ferramentas que possibilitam controle e gráficos que
representam de forma ilustrativa a situação da organização.

Palavras-Chave: gestão; financeira; controle; projeção.

 ABSTRACT / RESUMEN

The objective of financial management is to improve the results presented by

the company and increase the equity value by generating net income from operating
activities. Good financial management triggers a visualization of the current situation
of the company, allowing the manager to make changes according to their results.
When the company manager does not have the necessary knowledge in this
area, the company does not go forward. We analyzed the case of “MRF
MóveisPlanejados”, whose financial health was not well, because there was no
knowledge of unnecessary expenses and lack of observation in the entry of profits, we
propose some financial aids, as tools that allow control and graphs that illustrate the
situation of the organization.

Keywords: management; financial; control; projection.

Sumário

INTRODUÇÃO............................................................................................................................11
DELIMITAÇÃO ...........................................................................................................................12
JUSTIFICATIVA .........................................................................................................................13
OBJETIVOS ................................................................................................................................14
Objetivo Geral .............................................................................................................................14
Objetivo Específico.....................................................................................................................14
PROBLEMÁTICA .......................................................................................................................15
HIPÓTESES ...............................................................................................................................16
METODOLOGIA .........................................................................................................................17
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .........................................................................................18
1.1. História da Administração ..............................................................................................18
1.2. Revolução Industrial .......................................................................................................19
1.3. Administração Científica.................................................................................................20
1.3.1. Frederick Winslow Taylor ...........................................................................................20
1.4. Hawthorne (1925) ...........................................................................................................22
1.5. O Patrono dos Administradores.....................................................................................24
1.6. A Administração na Última Década...............................................................................25
1.7. Conceito Histórico da Gestão Financeira .....................................................................25
1.8. Início do Século XX ........................................................................................................27
1.9. Da década de 1920 a década de 1960 .........................................................................27
1.10. Década de 1980 ao Início do Século XXI .................................................................28
1.11. Contexto da Gestão Financeira no Brasil .................................................................29
1.12. Ferramentas de Gestão Financeira ...........................................................................30
1.12.1. Fluxo de Caixa.........................................................................................................30
1.12.2. DRE ..........................................................................................................................33
1.12.3. Auditoria Interna-Externa ........................................................................................36
1.12.4. DLPA ........................................................................................................................38
1.12.5. DVA ..........................................................................................................................38
1.12.6. Planilha de Orçamento ...........................................................................................39
1.12.7. Balanço Patrimonial ................................................................................................40
1.12.8. Softwares de Gestão Financeira............................................................................42
1.12.8.1. SigeLite ....................................................................................................................42
 1.12.8.2. ContaAzul.............................................................................................................43
2. APLICABILIDADE...............................................................................................................45
2.1. Fluxo de Caixa ................................................................................................................45
2.1.1. Estudo de Caso: Empresa “Gama’’ ...........................................................................45
2.2. Planilha de Orçamento ...................................................................................................49
2.2.1. Estudo de Caso: O condomínio .................................................................................50
2.3. Demonstração do Resultado de Exercício ...................................................................52
2.3.1. Estudo de Caso: A confeitaria ...................................................................................53
3. PROJETO: CONSULTORIA ..............................................................................................56
3.1. A Empresa .......................................................................................................................56
3.1.1. Slogan ..........................................................................................................................56
3.1.2. História: MRF Móveis Planejados..............................................................................56
3.1.3. Missão, Visão e Valores .............................................................................................56
3.1.3.1. Missão, Visão e Valores MRF Móveis Planejados ...........................................57
3.1.4. Stakeholders ................................................................................................................57
3.1.4.1. Fornecedores...........................................................................................................58
3.1.4.2. Concorrentes ...........................................................................................................58
3.1.5. Organograma ..............................................................................................................59
3.1.5.1. Cargos e Salários ....................................................................................................59
3.1.6. Análise SWOT .............................................................................................................60
3.1.6.1. Análise SWOT: MRF Móveis Planejados..............................................................60
3.2. O Projeto..........................................................................................................................61
3.2.1. Cronograma .................................................................................................................61
3.2.2. Aplicação do Fluxo de Caixa......................................................................................61
3.2.3. Aplicação da Planilha de Orçamento ........................................................................68
3.2.4. Aplicação do DRE .......................................................................................................69
3.3. Possíveis novos Fornecedores......................................................................................71
COMPROVAÇÃO DAS HIPÓTESES .......................................................................................73
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................76
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................................77
 11

INTRODUÇÃO

O controle financeiro é de suma importância para o sucesso de qualquer

organização, independentemente de seu tamanho, ramo, especificação etc.,
influenciando as demais partes da empresa. Uma má gestão financeira, pode
ocasionar em uma dívida e uma possível falência da empresa ou negócio, ressaltando
a importância do controle financeiro sobre o presente e futuro organizacional. Servindo
como base de estruturação para elaboração de projetos e uma melhor saúde
financeira. O seguinte trabalho aborda a importância da aplicação de ferramentas
financeiras para a administração de uma pequena empresa e como isso pode afetar
o futuro da mesma de forma benéfica.
 12

DELIMITAÇÃO

A parte financeira da empresa é a mais importante para o seu crescimento e

uma boa gestão faz toda a diferença. O seguinte trabalho delimitou-se em colher
informações necessárias sobre gestão financeira dentro de uma microempresa para
propor a Empresa MRF Móveis Planejados LTDA uma nova gestão, no que diz
respeito às finanças da mesma.
 13

JUSTIFICATIVA

A gestão financeira influencia em todos os setores do empreendimento, pois o

funcionamento de cada um deles depende do orçamento. É uma das funções
administrativas mais importantes para uma empresa, responsável por controlar e
planejar o uso de recursos da organização. Segundo estatísticas do IBGE (2013/2014)
em torno de 60% das empresas fecham com menos de cinco anos devido à má gestão
financeira.

Analisamos a MRF Móveis Planejados e verificamos que quase todos os

problemas que a empresa possui gira em torno da gestão financeira. Com o estudo
em cima de ferramentas e recursos estratégicos sobre gestão financeira podemos
aplicar na empresa para futuramente gerar lucros que possam solucionar os demais
problemas, como por exemplo, na estrutura do local.

‘’Não existe possibilidade de dominarmos a prática dos processos

administrativos financeiros sem conhecermos profundamente a base teórica das
finanças, e esse fator que tem sido o causador da falta de sucesso das organizações.
‘Segundo Brigham (2001, p.16),
 14

OBJETIVOS

Objetivo Geral

Propor à empresa MRF Móveis Planejados um planejamento financeiro

adequado à sua realidade.

Objetivo Específico

 Organizar um planejamento financeiro, a partir dos dados de entradas e saídas

da organização, com o intuito de corrigir gastos desnecessários e programar
possíveis investimentos.
 Separar as contas bancárias da pessoa física da jurídica, possibilitando um
maior controle e ciência sobre a saúde financeira da organização.
 Implantar Softwares Gratuitos ou com período de avaliação gratuita com o
objetivo de automatizar o controle de estoque e vendas, além de aumentar a
produtividade para com a organização.
 15

PROBLEMÁTICA

A MRF Móveis Planejados possui um controle financeiro completamente

ultrapassado. Os dados referentes à quase inexistente gestão financeira da empresa
são anotados em um caderno, não existe nenhum critério adequado se tratando da
precificação dos seus produtos. Além disso, a empresa tem um controle
extremamente falho no tocante ao planejamento da gestão do fluxo de caixa, receitas
gatos e investimentos.

Uma boa gestão financeira pode possibilitar investimentos dentro de uma

organização?
 16

HIPÓTESES

Os custos para manter o funcionamento da MRF – Móveis Planejados irão

diminuir com o controle financeiro.

Com a diminuição dos custos para manter o funcionamento da MRF – Moveis

Planejados, será possível a inauguração de uma nova loja.

A gestão financeira pode ser feita com pouco ou nenhum custo.

 17

METODOLOGIA

O presente trabalho será baseado nas seguintes fontes de pesquisas:

 Entrevistas com os colaboradores;

 Pesquisas de campo sobre o mercado de móveis planejados
 Pesquisas Bibliográficas
 Pesquisas em sites confiáveis

Com o intuito de analisar quais fatores levam a uma má gestão financeira e

propor mudanças com o uso de ferramentas financeiras organizacionais.
 18

1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. História da Administração

A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais

precisamente no ano 5.000 A.C, na Suméria, quando os antigos sumerianos
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando
assim a arte de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que

não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e
organizada.

Em seguida, na China de 500 A.C, a necessidade de adotar um sistema

organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito
regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela

forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na
Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de
1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores
públicos chamados os fiscalistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que
valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais
preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a

Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais

eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a
força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e
administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive
sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros

medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos
 19

modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas

administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.

1.2. Revolução Industrial

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna

administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX,
chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas
mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a

vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de
produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu
rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase

de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro,
como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da
eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como
a nova matéria-prima.

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna

administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução
Industrial, a saber:

Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir

uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face

à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e

até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando
a arte de administrar.

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano,

apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração
como Ciência.
 20

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA,

Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a
fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a mínimo custo”, seguindo os
princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em
conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é

comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é
importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização
é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário
passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de
maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da
exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

1.3. Administração Científica

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a “bíblia” dos organizadores

do trabalho: Princípios da Administração Científica, que se tornou um best-seller no
mundo inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagram uma “febre”

de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total
QualityControl), ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização,

controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação,
pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade
grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências
negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor se acarretaram, não
se pode deixar de admitir que elas representassem um enorme avanço para o
processo de produção em massa.

1.3.1. Frederick Winslow Taylor

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol, que era francês, defendia
princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta
administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos
 21

europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra

de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão
generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze)
princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar,

comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente
estudado nas escolas de administração – PCOCC – são os fundamentos da Teoria
Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a
empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que, semelhante
à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os
trabalhadores.

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração

Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada
pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima
divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a
adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa

contribuição de Elton George Mayo, o criador da Teoria das Relações Humanas,
desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas
ideias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi,
basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da
Administração, com ênfase centrada nas pessoas. Teve como origem: a necessidade
de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas
ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de John
Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de
Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932,
quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da
Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção como resultante da
integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos
 22

informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase

nos aspectos emocionais.

1.4. Hawthorne (1925)

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em

integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início
com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de
eficiência.

Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que

passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o
meio ambiente que o envolve, e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da
década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração sãs variáveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio
ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração
como consequência.

Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e

Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência
da Administração e que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos
e obras dos seus seguidores até os nossos dias.

É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores

da luta de torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com
a fundação do Instituto da Organização Racional do Trabalho – IDORT, que contava
com o Professor Roberto Mange, suíço naturalizado, na sua direção técnica.

Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço Público,

até hoje conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões Lopes. Por este
órgão foi criada a Escola de Serviço Público que enviava técnicos de administração
aos Estados Unidos para a realização de cursos de aperfeiçoamento, com defesa de
tese. Os conhecimentos e as ações desenvolvidas por estes especialistas, no seu
retorno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Brasil, como profissão.
 23

Novamente sob orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a Fundação
Getúlio Vargas, mantenedora da EASP – Escola de Administração de Empresas de
São Paulo.

Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração

(hoje administrador).

Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do

Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que já
atuavam na Administração Pública e para os egressos daquelas escolas, bem como,
defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.

No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia

adotada deveria consistir na fundação da ABTA – Associação Brasileira de Técnicos
de Administração, em 19 de novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.

A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas a

preparação de um projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira
justiça salientar aqui a inestimável colaboração do Professor Alberto Guerreiro
Ramos, Técnico de Administração do DASP, na época Deputado Federal, para a
aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta
pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugnava
pelo veto.

Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi
sancionado em 09 de setembro de 1965, pelo então Presidente da República de 1965,
pelo então Presidente da República, Humberto de Alencar Castelo Branco.

Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta

Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeiro, aliada à ABTA, presidida por A.
Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos,
implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e
Bahia.

Entre os que exerceram o cargo de Técnico de Administração no DASP, além

dos acima mencionados, podemos citar Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este último
 24

ocupou vários cargos naquela repartição pública, dentre eles o de Diretor Geral, em
1967 e 1968.

1.5. O Patrono dos Administradores

Belmiro Siqueira é o Patrono dos Administradores, título que lhe foi outorgado
“pos-mortem” e dá nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo Sistema
CFA/CRAs: prêmio “BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAÇÃO”.

Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de

vários jornais, sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação.
Autor de vários trabalhos sobre Administração, foi eleito Conselheiro Federal em 1977
e Vice-Presidente do Conselho Federal de Administração – CFA, até 28 de novembro
de 1987, data de seu falecimento. Na ocasião encontrava-se no exercício da
Presidência do CFA. Era mineiro de Ubá, nascido a 22 de outubro de 1921.

Torna-se imperativo, nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e

importante contribuição do Administrador Belmiro Siqueira. Cujo talento,
profissionalismo e dedicação à nossa categoria ficarão para sempre registrados nos
anais da história da Administração, no Brasil.

Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos

de Administração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível
médio.

Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do
Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967.

Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício

profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão
de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no
microssistema sócio-jurídico-econômico nacional.

Começaram a serem criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais

do país, que hoje compõem o Sistema CFA/CRA’s, com a finalidade de difundir e
consolidar a missão do órgão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e
autonomia nas diversas regiões da Unidade Federativa.
 25

Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador,

por força da Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação
de Técnico de Administração para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha
em 1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministério do Trabalho as
reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao campo da administração:
universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de milhares de
assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.

1.6. A Administração na Última Década

Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da

Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos
cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos
vêm provando que administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer
segmento, contexto ou situação na vida das pessoas, das empresas e das entidades.

Neste ano de 2019 a profissão de Administrador completa, oficialmente, 54

anos desde sua criação no Brasil e no decorrer dessas quatro décadas é inegável o
crescimento e o aperfeiçoamento das pessoas e instituições que estudam, ensinam,
trabalham, dirigem ou fiscalizam a profissão do Administrador, sejam eles pessoas
físicas ou jurídicas.

Atualmente existe mais de 1.700 instituições de ensino superior e de

especialização na área de Administração, um contingente de mais de 300.000
profissionais registrados em todo país, 600.000 alunos cursando administração, além
da demanda aos vestibulares da área, que só perdem para os dos cursos de medicina.

1.7. Conceito Histórico da Gestão Financeira

Administração financeira é a disciplina que aborda os assuntos relacionados a

administração de finanças de empresas e organizações. Refere-se a um ramo
privativo à Administração. É o gestor de finanças quem dirige e administra as finanças
de uma empresa, (OLIVEIRA, 2005).

A princípio se tem por objetivo adquirir conhecimento sobre o significado de

finanças, trata-se de uma subdivisão da economia que se refere ao conjunto de
recursos disponíveis circulantes em espécie que serão usufruídos em transações e
 26

negócios com transferência e movimentação de dinheiro. Ocorre também a

necessidade de observar a situação econômica dos fundos da empresa,
correspondente aos seus bens e direitos garantidos.

A começar disso, é perceptível que as finanças perfazem o cotidiano, na gestão

dos recursos para compras e aquisições, como no gerenciamento da empresa, suas
respectivas áreas, seja na produção, na contabilidade, no marketing e,
essencialmente no planejamento de grau estratégico, gerencial e operacional em que
são obtidos dados e informações financeiras para a tomada de decisões na direção
da organização.

Atualmente conhecida como gestão financeira, a administração

financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da
forma eficaz, a concessão de credito para clientes, planejamento,
analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de
recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando
sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessários,
desperdícios, observando os melhores “caminhos” para a condução
financeira da empresa (MORAIS, 2010, p. 33)

Entende-se que dentro de uma empresa a área administrativa pode ser

considerada como o combustível da empresa que possibilita o funcionamento de
forma correta, sistêmica e sinérgica.

MORAIS (2010) afirma que a empresa bem administrada pode passar a vida
para outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a
realização das atividades necessárias, objetivando o lucro, a maximização dos
investimentos, mas acima de tudo, o controla eficaz da entrada e saída de recursos
financeiros. MORAIS (2010, p. 78) ainda diz:

‘’Essa atuação pode acontecer em forma de investimentos, empréstimos entre

outros, mas sempre visando a viabilidade dos negócios, que proporcionem não
somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilização da empresa via
gestão.’’

A maioria das empresas entra em falência até o quinto ano de existência

geralmente por falta de informações financeiras precisas para o controle e
 27

planejamento financeiro. Entendemos segundo (Morais, 2010) que para superação

dessa dificuldade são indiscutivelmente necessárias as informações do balanço
patrimonial, no qual se contabilizam os dados da gestão financeira, que por sua vez
devem ser analisados de forma detalhada para a tomada de decisão. É de suma
importância também uma auditoria dentro da empresa para maior eficácia nos lucros
e maior lisura no empreendimento.

De acordo com (MORAIS, 2010, p. 33):

A contabilidade e auditoria proporcionam a gestão financeira maior

controle das finanças, porque a função do contador é desenvolver e
prover dados para mensurar o desempenho da empresa, avaliando a
situação financeira perante os impostos, contabilizando todo o seu
patrimônio, elaborando as demonstrações reconhecendo as receitas
no momento em que são incorridos os gastos.

Sabe-se que o que difere as práticas financeiras das contábeis é a que a

administração financeira ou gestão financeira evidencia o fluxo de caixa, que nada
mais é do que a entra e saída de dinheiro, que demonstrará realmente a situação e
capacidade financeira para satisfazer suas obrigações e adquirir novos ativos a fim de
atingir as metas da empresa.

1.8. Início do Século XX

Para Archer e D’ Ambrosio (1979, p. 20) no início do século XX AS OBRAS DE

Finanças foram caracterizadas pela abordagem tradicional, focando nos “[...]
principais acontecimentos da vida financeira das empresas, ao invés dos problemas
administrativos rotineiros”.

De qualquer maneira, ocorreu um desenvolvimento da função financeira neste

período, de forma que (SALAZAR, 2012) considera o início do século XX como o
marco do princípio do estudo sistemático em Finanças, ocorrido em decorrência do
processo de consolidação das empresas e do crescimento do mercado interno norte-
americano, ambos como sendo resultado da construção das grandes redes
ferroviárias, que se deu por realizada no final do século XIX.

1.9. Da década de 1920 a década de 1960

 28

A década de 1920 foi caracterizada pelos seguintes fatos: a expansão

de novas indústrias e o processo de fusões das empresas para
complementar as linhas de comercialização. Embora fosse um período
de apuração de grandes margens de lucro, a flutuação dos preços dos
produtos e a escassez de recursos financeiros se constituíam em
motivos de preocupação (OLIVEIRA, 2005).

Isso reforçou a importância da estrutura financeira da empresa, dos estudos

referentes à liquidez das empresas.

A década de 30 de acordo com este autor foi marcada pela profunda recessão
econômica decorrente da Crise de 1929. Na década de 1940 houve a segunda Guerra
Mundial, e nesta fase a função financeira deu ênfase a obtenção de recursos para
financiar a produção dos bens adequados ao período de guerra e ao pós-guerra.

Dessa forma, observa-se a predominância da abordagem tradicional

até o final da segunda Guerra Mundial, evidenciada no interesse pelos
assuntos referentes à estrutura de capital e ao processo de
financiamento. (ARCHER; D’ AMBROSIO, 1979)

Ocorreu uma rápida expansão econômica no início da década de 50. Havia,

entretanto, o receio de uma possível recessão econômica no pós-guerra e, diante das
dificuldades de captação de recursos e do crescimento dos custos de mão-de-obra.

Em 1970, a teoria da Eficiência dos Mercados ganhou relevância, constituindo

uma das mais importantes contribuições à teoria de Finanças desenvolvidas nesse
período. Essa teoria explica que, em mercados eficientes, os preços dos ativos
financeiros refletem o conjunto de informações relevantes e disponíveis.

1.10. Década de 1980 ao Início do Século XXI

Em ambas as décadas, o crescimento da economia norte americana foi

caracterizado pela manutenção de produtos europeus e japoneses, e adoção de uma
política monetária restritiva de acordo com Franco (1996). Isso acarretou a elevação
das taxas de juros internacionais, fato que, aliado a redução do preço das commodities
fez com que crescesse a economia.

Na década de 1990 o processo de globalização se intensificou, incrementando

o fluxo internacional de capitais, de produtos e serviços.
 29

“[...] o processo de globalização se intensificou, incrementando o fluxo

de capitais, de produtos e de serviços.” [...] o processo de globalização
nos leva a identifica-lo com o crescimento dos fluxos de comercio de
bens e serviços e do investimento internacional em níveis consistentes
superiores aos do crescimento da produção. (FRANCO, 1996, p. 3)

Com isso, compreende-se que a independência maior entre as economias dos

países, implicando no aumento da possibilidade de que um eventual colapso
econômico de um determinado país resulte no contágio dos demais, é um reflexo da
intensificação do fluxo internacional de capitais.

1.11. Contexto da Gestão Financeira no Brasil

Segundo Fausto (2006):

No Brasil, o estudo de Administração de Empresas e a tecnologia

desenvolvida nos Estados Unidos trouxeram sucesso para aumentar
os conhecimentos. Nesse contexto, o desenvolvimento da função
financeira no Brasil é determinado pela forte influência do
conhecimento gerado no exterior, especificamente dos modelos norte-
americanos, como se observa na literatura.

Morais (2010) por sua vez, diz que a literatura financeira no Brasil é focada nos
acontecimentos econômicos, como a inflação e a troca de moeda, por exemplo, onde
os livros de finanças tiveram de se adaptar às novas situações do mercado brasileiro.

A função financeira no Brasil depende dos padrões e práticas desenvolvidas no

exterior, os quais são assíduos à realidade brasileira. Fatos nacionais tiveram pouco
impacto no desenvolvimento da teoria e da prática financeira, acontecimentos no
exterior provocaram reflexos internos, tais como

• A lei SarbanesOxley (SOX) provocou impactos nas empresas brasileiras que

lançaram ações no mercado de capital norte-americano. Essas organizações tiveram
de se adaptar às exigências desse mercado. Além disso, as empresas brasileiras que
ainda não lançaram ações no mercado norte americanas estão procurando se adaptar
a essa lei, almejando um maior diferencial no mercado decapitais;

• Na relação entre empresa e demais stakeholders, discussões sobre ética

empresarial e transparência também se tornaram frequentes. Balanços Sociais
 30

passaram a ser divulgados, podendo-se destacar, no Brasil, os modelos propostos

pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Ambientais (IBASE), pela Global
ReportingInitiative (GRI) e pelo Instituto Ethos (SCHARF, 2004);

• No que se refere à redução do risco sistêmico, o Banco Central do Brasil

(BACEN) promoveu, em 2002, a reestruturação do Sistema de Pagamentos Brasileiro
(SPB). Foi observado o aumento da liquidez do setor financeiro nacional, o que
minimizou os riscos de crédito e de liquidação.

Considerando o exposto pode-se dizer que a função financeira evoluiu e que o

seu papel é alcançar a maximização do valor da empresa para o acionista, por meio
de políticas de investimento, de financiamento e de dividendos. É importante também
avaliar constantemente os fatores que envolvem os risco e retorno, custos de capital
e o equilíbrio no relacionamento com investidores. Esse é papel do gestor financeiro.

1.12. Ferramentas de Gestão Financeira

O sincronismo entre os setores de compra, comercial, de contas a pagar e a

receber bem como o controle da produção é de mera importância para o avanço e
controle financeiro do negócio.

Para fazer a ligação sistêmica entre estes setores existem duas ferramentas
importantes como: o fluxo de caixa e o demonstrativo de resultados.

1.12.1. Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa nada mais é do que a sintetização dos movimentos monetários

realizados por uma empresa em um determinado período, bem como o registro de
despesas e receitas. Existem várias maneiras de se aplicar o fluxo de caixa.

Pode ser criado um fluxo de caixa somente para o setor de compras,

que pode ser chamado de fluxo de caixa por atividade. Já o fluxo de
caixa global, ou seja, aquele que abrange todas as transações da
empresa exige disciplina e metodologia. (MORAES; OLIVEIRA, 2011).

Cada empresa tem sua especificidade, sendo assim, os fluxos monetários são
diferentes, tendo, que se adaptar ao modelo de fluxo de caixa da própria empresa,
não admitindo “importação de modelos”. Por esse motivo é importante que o gestor
 31

financeiro tenha conhecimento de todo o ciclo financeiro da empresa, suas receitas e

suas despesas, para melhor formatação do fluxo de caixa.

Com relação ao período do lançamento dos movimentos, é aconselhável que

seja feito diariamente, para que se obtenha melhor controle e conhecimento das
informações.

Para uma eficiente administração é preciso conhecimento e muita

conscientização no trabalho na empresa. Seguem abaixo algumas orientações do
SEBRAE - SP para o sucesso empresarial:

 A aplicação do conceito do "fluxo de caixa" é a mesma, indiferente do ramo ou

tamanho da empresa.
 Mais do que recursos de informática e tecnologia é preciso ter disciplina.
 Faça os lançamentos diariamente e acompanhe o extrato do banco também
diariamente.
 Não adianta fazer cursos e não praticar, por isso exercite o aprendizado dia-a-
dia e transforme o fluxo de caixa em uma rotina da empresa.
 Registre sempre a saída do pró-labore, ele faz parte do balanço da empresa.
 Se não tiver tempo para fazer o fluxo de caixa você mesmo, contrate alguém
que possa ficar responsável por essa função.
 No caso de contratar um funcionário, acompanhe o trabalho executado por ele.

Todo gestor financeiro tem muita responsabilidade dentro da empresa

que atua. Por isso precisa dominar conhecimentos como: análise e
planejamento financeiro isto é: analisar os resultados financeiros e
planejar ações necessárias para obter melhorias. Saber utilizar os
recursos financeiros analisando e negociando a captação dos
recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos recursos
financeiros disponíveis. (MORAIS E OLIVEIRA, 2011)

Outro quesito importante do gestor financeiro é conhecer as funções de crédito

e cobrança, analisando a concessão de crédito aos clientes e administrando o
recebimento dos créditos concedidos.

Quanto ao caixa é importante efetuar os recebimentos e os pagamentos,

controlar o saldo de caixa, bem como as contas a receber e a pagar, controlando
 32

também as contas a receber relativas às vendas a prazo e contas a pagar relativas às

compras a prazo, impostos e despesas operacionais, etc.

Como já dito anteriormente, para melhor aplicação do fluxo de caixa é

necessário que os lançamentos sejam feitos diariamente, entretanto é comum que
empresas não se atentem a isso, decorrendo uma gestão financeira inadequada a
qual pode ocasionar a falência da empresa.

O fluxo de caixa pode ser apresentado por meio de duas formas: pelo
método direto e pelo método indireto. Segundo eles, o método direto
demonstra os recebimentos e pagamentos derivados das atividades
operacionais da empresa. (ROSA E SILVA, 2002)

Mostra efetivamente, as movimentações dos recursos financeiros que

aconteceram no período:

Quadro 1: Fluxo de Caixa – Método Direto

INGRESSOS DE RECURSOS
Recebimentos de clientes -
Pagamentos a fornecedores -
Despesas administrativas e comerciais -
Despesas financeiras -
Impostos (xx) Mão-de-obra direta -
( = ) Ingressos de recursos provenientes das operações -
Recebimentos por vendas do imobilizado -
( = ) Total dos ingressos dos recursos financeiros -
DESTINAÇÕES DE RECURSOS Aquisição de bens do -
imobilizado
Pagamentos de empréstimos bancários -
Variação líquida de Disponibilidades -
( + ) Saldo inicial -
( = ) Saldo final de Disponibilidade -
( = ) Total das destinações de recursos financeiros -
Fonte: ROSA E SILVA, 2002, P 89.

Quadro 2: Fluxo de Caixa – Método indireto

ORIGENS
Lucro líquido do exercício -
 33

Mais: -
Depreciações -
Aumento em imposto de renda a pagar -
Aumento em fornecedores -
Menos: -
Aumento em clientes -
( = ) Caixa gerado pelas operações -
Venda do imobilizado -
( = ) Total dos ingressos de disponibilidade -
APLICAÇÕES -
Pagamento de empréstimos bancários -
Aquisição de imobilizado -
( = ) Total das aplicações de disponibilidades -
Variação líquida das disponibilidades -
( + ) Saldo inicial -
( = ) Saldo final das disponibilidades -
Fonte: ROSA E SILVA, 2002, P 90.

1.12.2. DRE

Em primeiro momento entende-se que o DRE, é uma simples ferramenta da

contabilidade, entretanto ela é fundamental para a gestão financeira, uma vez que,
através dela avaliamos se a empresa projeta lucro ou prejuízo.

A Demonstração do Resultado do Exercício é uma demonstração

contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em
aumento ou redução do patrimônio líquido ente duas datas (HOJI,
2009).

De acordo com HOJI (2009, p. 01), ela deve ser apresentada de forma dedutiva,
isto é, inicia-se com a Receita Operacional bruta e dela deduzem-se custos e
despesas, para apurar lucro líquido. Se o gestor financeiro estiver atento a esse
problema, evitará prejuízos.

Entende-se que é importante estar atento aos controles financeiros e para uma
empresa manter sua liquidez confortável e obter resultados satisfatórios, há
 34

necessidade de tomadas de decisões diárias. A existência de controles, em especial

os financeiros, é essencial para que essas atitudes sejam as mais corretas possíveis.

Ao empresário, interessa ter em mãos um instrumental que lhe permita

conduzir o barco ao porto, com relativa segurança ou, pelo menos, ter
condições de avaliar os riscos que está correndo, para tomar a tempo
as medidas corretivas que se fizerem necessárias. (BRASIL, 2005, p.
01)

Pode-se afirmar que a principal finalidade dos controles financeiros é obter

informações úteis e confiáveis, em tempo hábil, para o empresário tomar as decisões
acertadas.

Outro item que o gestor financeiro precisa estar atento é quanto ao Controle de
Caixa. Este item deve estar disponível para a empresa no exato momento, não
necessitando de espera para que se torne disponível. Para financiar a continuidade
das operações, a empresa necessita de recursos, sendo que o caixa é o item que está
disponível para a empresa.

Assim como o caixa, quando a empresa possui saldos em contas de bancos,

poderá utilizar os recursos encontrados nessas contas para pagamentos imediatos,
mas sendo utilizados com cheques conforme ressalta Sanvicente (1980, p. 124):

“[...] o item “Bancos” refere-se aos saldos mantidos em contas

bancárias movimentáveis a vista contra a emissão de cheque.”

Para controlar a circulação dos recursos nas contas em banco, a

empresa necessitará do extrato fornecido pelo banco, para conferir
com sua movimentação e verificar se os débitos e os créditos
realizados pelo banco são os corretos e que se o saldo final confere
(SANVICENTE, 1980, p. 125).

Em geral, as empresas trabalham com vendas a prazo, sendo uma maneira de

conquistar os clientes que não tem condições de comprar a vista. E atualmente o
controle de contas a receber é a forma de pagamento mais solicitada.

Os estoques não ficam sob a supervisão direta do departamento financeiro,

mas através da administração financeira é possível analisar como investir seus
recursos nos diversos tipos de estoques da empresa.
 35

Segundo Sanvicente (1986) as contas a pagar são obrigações assumidas pela

empresa, que devem ser saldadas dentro do vencimento. É comum nas empresas,
que a mercadoria necessária para as operações serem adquiridas a prazo, sendo
indispensável à devida quitação dos compromissos assumidos dentro dos prazos
estabelecidos para evitar transtornos nas próximas compras.

Muitos confundem custos com despesas, que apesar de serem gastos da

empresa, são distintos. Custos são aqueles gastos utilizados diretamente na
produção, na comercialização ou na prestação de serviço, podendo ser fixos ou
variáveis. Custo fixo é:

[...] todo aquele item de custo ou despesa que não varia, em valor total,
com o volume de atividade ou operação. Portanto, o seu valor unitário
é que varia com o volume de operação. O valor do custo fixo unitário
aumenta ou diminui de acordo com as diminuições ou os aumentos
das operações, mas o valor total sempre será o mesmo.
(SANVICENTE, 1980, p. 236)

Despesas são gastos que a empresa tem que não estão ligados diretamente
com o funcionamento da empresa, incluindo outros gastos.

Modelo de DRE

Fonte: Treasy, Gilles B. de Paula, 2019

 36

1.12.3. Auditoria Interna-Externa

A auditoria, seja ela externa ou interna, tem como objetivo a avaliação práticas
das ações, tanto dentro da própria organização quanto no mercado no qual a empresa
está inserida.

De acordo com Gil (1879, p.59): Auditoria é uma função administrativa

que exerce a verificação/ constatação/ validação, via testes e analisem
dos resultados dos testes, com consequente emissão de opinião, em
momento independente das demais três funções administrativas
(planejamento, execução, controle), consoante os três níveis
empresariais principais (operacional tático e estratégico).

Após a análise das operações contábeis da organização, o profissional da

auditoria mostra os resultados ao gestor, de maneira veraz, emitindo seu parecer.

Para realização de uma Auditoria, o profissional da área necessita seguir

alguns objetivos.

Segundo Machado (1993, p.9), o auditor deve:

 Verificar a situação econômica e patrimonial de uma empresa, através de

suas demonstrações contábeis;
 Analisar a estrutura operacional existente de uma entidade, oferecendo
sugestões com vistas ao seu aperfeiçoamento e racionalização de suas
atividades;
 Revisar a estrutura administrativa existente na entidade, verificando a
existência de uma adequada linha de autoridade e responsabilidade,
perfeitamente definida entre os departamentos, levando em conta a
necessária segregação de funções.

A auditoria é solicitada para garantir e resguardar os diretores dos investidores,

pois através dela, é possível comprovar que não está ocorrendo desvios financeiros,
podendo fechar lacunas passíveis a tal feito.

O auditor interno tem como função dentro da empresa, além de analisar as

ações financeiras, auxiliar na administração e na execução de atividades, o qual não
 37

fica delimitado somente a área contábil. O propósito da auditoria interna é beneficiar

a organização com um melhor controle de seu patrimônio, reduzindo a ineficiência,
negligência e incapacidade, valorizando a veracidade das informações contábeis e
financeiras. Com essa ferramenta, a empresa é beneficiada em um maior controle
financeiro, além da redução de custos e possíveis correções que podem gerar um
maior retorno. A auditoria interna proporciona uma maior segurança ao funcionamento
correto e seguro das operações contábeis e financeiras.

A existência da auditoria interna, não necessariamente, pode ser substituída

pela auditoria externa. Visto que, suas visões e objetivos são completamente
diferentes, caminhando por caminhos opostos, sem reciprocidade.

Entre os objetivos da Auditoria Externa estão: Comprovar a exatidão dos

registros contábeis; propor soluções para o aperfeiçoamento do controle interno e do
sistema contábil da entidade; verificar a correta apresentação e divulgação das
demonstrações contábeis e emitir parecer (opinião) sobre as demonstrações
contábeis auditadas.

Os passos que o auditor externo segue para examinar as demonstrações

contábeis, cujos elementos são:

• Balanço Patrimonial;
• Demonstração do Resultado de Exercício;
• Demonstração de lucros ou prejuízos acumulados;
• Demonstração das origens e aplicações de recursos;

• Notas explicativas

A auditoria externa não é realizada para detectar fraudes, erros ou interferir em

ações que podem vir a prejudicar a saúde financeira da organização. Naturalmente,
com o processo da análise, o auditor pode encontrar fraudes ou erros, entretanto, seu
objetivo é apenas emitir um parecer.

A organização que decide utilizar da ferramenta da auditoria é beneficiada na

questão da liderança, controle e confiabilidade.
 38

1.12.4. DLPA

Demonstração de lucros ou prejuízos Acumulados, também conhecidos como

(DLPA), tem o objetivo de apresentar o resultado da entidade e as alterações nos
lucros ou nos prejuízos acumulados para o período de divulgação.

A ferramenta financeira auxilia as empresas a terem um controle mais eficiente

e organizado. A DLPA pode substituir a DRA (Demonstração do resultado abrangente)
e DMPL (Demonstração das mutações do patrimônio líquido), contanto que as únicas
alterações em seu PL durante os períodos para os quais as demonstrações
contábeissão apresentadas derivarem do resultado, de pagamento de dividendos ou
de outra forma de distribuição de lucro, correção de erros de períodos anteriores, e de
mudanças de políticas contábeis.

A DLPA deve apresentar os seguintes itens:

 Lucros ou prejuízos acumulados no início do período contábil;

 Dividendos ou outras formas de lucros declarados e pagos ou a pagar
durante o período;
 Ajustes nos lucros ou prejuízos acumulados em razão de correção de
erros de períodos anteriores;
 Lucro ou prejuízo apurado no período;
 Ajustes nos lucros ou prejuízos acumulados em razão de mudanças de
práticas contábeis;
 Lucros ou prejuízos acumulados no fim do período contábil.

1.12.5. DVA

A demonstração do Valor Adicionado é uma importante ferramenta de

demonstração financeira utilizada para a análise das variações do patrimônio de uma
empresa, tem também como finalidade evidenciar de que forma a riqueza gerada foi
distribuída entre os diversos setores envolvidos nos processos. Alguns anos atrás, a
demonstração de origens e aplicações de recursos (DOAR) era usada para esta
mesma finalidade, mas foi substituída pela DVA após a instauração da Nova Lei
Contábil nº 11.638.
 39

Esta ferramenta é responsável por informar os lucros ou prejuízos ocorridos

dentro de determinado período, os dados contidos no DVA são auferidos das
informações presentes nas demonstrações contábeis da empresa. Além disso, a
Demonstração do Valor Adicionado também é importante para que sejam transferidos
os valores dos acionistas, bem como a compreensão de outros gastos e impostos.

Dentro de uma Demonstração de Valor Adicionado é necessário que

contenham as seguintes informações:

 Valor adicionado recebido em transferência

 Valor adicionado total a distribuir
 Valor adicionado líquido produzido pela entidade
 Valor adicionado bruto
 Insumos adquiridos de terceiros
 Receita
 Retenções
 Distribuição do valor adicionado.

Comparado com o demonstrativo contábil DOAR, a DVA possui uma separação

evidente da Demonstração do Fluxo de caixa (DFC)

1.12.6. Planilha de Orçamento

O controle sobre saídas e entradas, é o pré-requisito para uma boa gestão

financeira, e uma boa gestão financeira, é o que possibilita investimentos e saldos
positivos no fim de cada mês. Tal controle, ao passar das décadas, assim como a
maioria das coisas dentro das organizações foram sendo atualizadas, o controle em
relação a orçamentos também sofreu diversas mutações. Não na sua ideia, mas sim
nos seus meios e na sua precisão.

Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema

de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos
para o próximo exercício, considerando as alterações já
definidas para o próximo exercício. (PADOVEZE, 2012, p. 199)
 40

A planilha de orçamento, faz parte das diversas ferramentas da gestão

financeira, sua função, assim como o fluxo de caixa, é manter o controle de entradas
e saídas, e com tais dados, poder realizar investimentos e cortar gastos. Como dito
anteriormente, a planilha de orçamentos, passou por diversas mudanças, graças ao
avanço da tecnologia, principalmente, possibilitando tais ações de maneira
automática. Basicamente, a planilha deve ser dividida entre entradas e saídas (ou
receitas e despesas). Cada área deve trazer todos os itens que a compõem (um a
cada linha), além de uma célula específica para o saldo. Ou seja, não há como criar
uma boa ferramenta de controle se você não conhece seus custos fixos e variáveis,
além de tudo aquilo relacionado ao faturamento da empresa.

É recomendado que a planilha seja elaborada de maneira anual, dividida em

meses, com cores que auxiliem no entendimento de entradas e saídas. As contas
podem ser feitas de maneiras automatizadas através do próprio Excel, ou de algum
software pago.

A planilha de orçamentos tem o objetivo de auxiliar, e sem o constante

monitoramento e levantamento de informações, seus resultados se tornam dúvidas,
consequentemente, seus possíveis investimentos sem entrar no vermelho, podem vir
a se tornar uma triste realidade.

1.12.7. Balanço Patrimonial

O balanço patrimonial é uma ferramenta do setor contábil que tem como

objetivo organizar e demonstrar a posição patrimonial e financeira da organização, de
maneira qualitativa e quantitativa.

De acordo com o § 1º do artigo 176 da Lei 6.404/76, as demonstrações de cada

exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das
demonstrações do exercício anterior, para fins de comparação.

O BP (Balanço Patrimonial) é composto da seguinte maneira:

 Ativo: Se compreende por tudo aquilo que a empresa possui. Ex: Bens,
direitos, aplicações, que gerem benefícios econômicos futuros.
 41

 Passivo: Compreende as origens de recursos representados pelas obrigações

para com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigirão ativos para a
sua liquidação.
 Patrimônio Líquido: compreende os recursos próprios da Entidade, e seu
valor é a diferença positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo.

A elaboração do BP ocorre ao fim de cada exercício, com o intuito da reflexão

e o controle de gastos e entradas sobre determinado mês, no balancete são
relacionadas todas as contas utilizadas pela empresa, incluindo créditos, saldos,
demonstração de débitos, etc.

As contas do balancete, no fim do exercício, sejam patrimoniais ou de

resultado, nem sempre representam, entretanto, os valores reais do patrimônio,
naquela data, nem as variações patrimoniais do exercício, porque os registros
contábeis não acompanham a dinâmica patrimonial no mesmo ritmo em que ela se
desenvolve. Desta maneira, muito dos componentes patrimoniais aumentam ou
diminuem o valor, sem que a contabilidade registre tais variações, sem corresponder
aos ingressos e ao custo do período. Daí a necessidade de se proceder ao ajuste das
contas patrimoniais e de resultado, na data do levantamento do balanço, para que
elas representem, em realidade, os componentes do patrimônio nessa data, bem
como suas variações no exercício.

Para o efeito de clareza, são usados instrumentos financeiros de fora do BP,

livros fiscais, os extratos bancários, as posições de financiamentos e carteiras de
cobranças, as folhas de pagamento, os controles de caixa, entre outros, tem como
finalidade comparar os saldos com o próprio BP, visando a exatidão.

Para elaboração do balanço devem ser efetuados vários ajustes e

reclassificações nas contas patrimoniais, como estoques, empréstimos, etc. Calcula-
se também a provisão para o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido, de acordo com as normas tributárias vigentes, fazendo-se a respectiva
contabilização.

“Apuração do Resultado do exercício’’, é o nome que se dá aos lançamentos

de encerramentos, ao qual se é debitados as contas de receitas e creditando uma
conta transitória. O inverso é efetuado nas contas de despesas e custos, debitando-
 42

se a conta “Apuração do Resultado do Exercício” e creditando-se as contas de custos

ou despesas.O saldo da conta “Apuração do Resultado do Exercício” será então
transferido para a conta de “Resultados a Destinar”, sendo está distribuída para outras
contas patrimoniais, conforme proposta da administração.

Após os ajustes e lançamentos de encerramento das contas de resultado, as

contas remanescentes são apenas as contas patrimoniais, que devem ser separadas
e classificadas em grupos para elaboração do balanço patrimonial, sendo que o saldo
do ativo deve ser igual ao do passivo.

1.12.8. Softwares de Gestão Financeira

A nova tecnologia vem sendo cada vez mais introduzidas no cotidiano das
pessoas, e isso não exclui as empresas, as quais tiveram que se adaptar. Não é fácil
controlar as tarefas relacionadas a gestão financeira de um negócio, o que torna um
constante desafio mantê-las organizadas, a ferramenta que dá o melhor suporte a
esta dificuldade, é o software de gestão.

O software de gestão auxilia o cuidado de diversos departamentos de uma

empresa, automatizando o máximo os procedimentos da companhia. Sua praticidade
proporciona inúmeros benefícios ao empreendimento, entre eles podemos destacar o
aumento da produtividade, a redução do número de erros da empresa e um maior
controle financeiro o qual permite que as receitas e os gastos da empresa sejam mais
bem observados.

1.12.8.1. SigeLite

Sigelite é um software para MEI e microempresas, além de oferecer as

ferramentas para a saúde financeira da sua organização, a plataforma é totalmente
gratuita e pode ser utilizada tanto online quanto off-line. A possibilidade de organizar
o sistema financeiro sem custos é um sonho para os MEI’s (Microempreendedor
Individual) e microempresas, pois em muito dos casos, por ingenuidade, acreditam
que o investimento em um software de gestão financeira não trará o retorno, ou até
 43

mesmo, podem enxergar de maneira pejorativa, olhando como se fosse apenas um

custo. O software abrange tais funções como:

 Gerar pedidos e orçamentos

 Possibilidade de emissão da Nota Fiscal Eletrônica (NF-e)
 Cadastro de receitas e despesas
 Visualização de relatórios de lançamentos financeiros
 Elaboração de Extrato bancário.

1.12.8.2. ContaAzul

O ContaAzul funciona como um ERP online para pequenas empresas. A sigla,

que significa Enterprise Resourcesand Planning, pode ser traduzida como
“Planejamento dos Recursos da Empresa”.

Fonte: https://contaazul.com/funcionalidades/centralize/

O sistema otimiza o seu tempo por meio da automatização de rotinas e oferece

facilidade e praticidade no processo de organização das finanças de uma empresa.
 44

Em um único sistema é possível obter o controle sobre recursos necessários para a

gestão de uma MPE. Em um único software estão unidos os setores administrativo,
financeiro e contábil.

Isso inclui aspectos como: contas bancárias, contas a receber e a pagar, fluxo
de caixa, faturamento, cobrança e fechamento, cadastro de produtos e serviços e
controle de pedidos, relacionamento com clientes com recursos de um CRM, como
acompanhamento no funil de venda, relatórios de pedidos por cliente, vencidos e
inadimplentes, envio de documentos, alertas de recebimento de e-mail e de
aniversário etc.

Isso aumenta a precisão dos dados e impacta diretamente nas decisões sobre
os rumos de um negócio.

O ContaAzul é 100% online e pode ser acessado em qualquer lugar, desde que esteja
conectado a alguma rede de internet.
 45

2. APLICABILIDADE

2.1. Fluxo de Caixa

A razão da escolha da ferramenta fluxo de caixa para aplicação dentro da MR

- Móveis Planejados são baseados na suma-necessidade da organização, que não
possuí um controle mínimo de financias, estando em atuação há três anos, sem
monitoração alguma sobre a entrada e saída de receitas.

Vantagens:

 Controle Financeiro
 Possibilidade de Investimentos futuros
 Redução de prejuízos
 Estabilidade Financeira

Desvantagens:

 Desconhecimento da gestão sobre a ferramenta

 Falta de tempo para a aplicação

2.1.1. Estudo de Caso: Empresa “Gama’’

A Empresa a qual não quis ter seu nome revelado, também não possuía um
controle financeiro, e para a inicialização da aplicação da ferramenta financeira, foi
realizada uma coleta de dados com os registros sobre tudo o que entrava e saía dentro
da organização, observando os valores de recibos de recebimentos e de depósitos
efetuados pelos clientes. Já nas saídas, foram observados todos os boletos pagos
pela empresa, se algum sócio levou algum bem, pelas respectivas notas fiscais. Para
tanto, foi se analisado os demonstrativos contábeis e os relatórios de caixa do primeiro
semestre de 2013.
 46

QUADRO 1 – Fluxo de caixa histórico da Empresa Gama

FONTE: APLICAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ATACADISTA E

VAREJISTA NO RAMO AUTOMOTIVO Luana Moraes Schuster¹

Conforme se pode analisar no quadro 1, a organização vinha apresentando

bons números em termos financeiros. Contudo, era notório que os gestores
necessitavam de um instrumento relacionado a gestão financeira, ao qual permitisse
 47

uma visão antecipada de determinados acontecimentos. Ressaltando ainda mais a

necessidade do fluxo de caixa.

Considerando que a empresa Gama não utilizava o fluxo de caixa como

ferramenta de gestão, primeiramente, foi necessário utilizar a situação financeira da
organização por meio do fluxo de caixa – histórico, e então, projetá-lo para o segundo
semestre de 2013. O fluxo de caixa a seguir, foi projetado levando como premissas
estabelecidas pelos próprios gestores:

 A empresa espera um aumento nas vendas de 17% no semestre.

 As entradas de recursos são com recebimentos através de vendas 84% à vista
e 16% a prazo.
 Estima-se que o pagamento de fornecedores represente 60% sobre as vendas
e acontecem de forma a prazo, em 30 dias.
 Despesas operacionais, de vendas, administrativas, financeiras e tributárias se
estimaram com relação à média do ano anterior.
 As despesas com telefone e material de expediente projetou-se um aumento
em torno de 10%, decorrentes do aumento de vendas.
 Projeta-se ainda um aumento de 15% no frete sobre vendas e de 13% no frete
sobre compras.
 Não há projeções de entradas para o segundo semestre de 2013, como por
exemplo: venda de ativos permanentes.
 A remuneração de pessoal permanecerá igual ao do semestre anterior.
 Encargos Sociais e FGTS seguem o percentual da legislação de acordo com o
valor de cada salário.
 Saldo inicial de caixa é igual a R$ 9.741,00.
 Após as premissas estabelecidas pelos próprios gestores, partiu-se para a
elaboração do fluxo de caixa da empresa Gama.
 48

QUADRO 2 – Fluxo de caixa projetado da Empresa Gama

Após a elaboração do fluxo de caixa programado para o segundo semestre de

2013, foi verificado que nos meses de julho, agosto, setembro e novembro, o saldo
será positivo, ficando apenas negativo no mês outubro e dezembro, que seriam
cobertos pelo acumulado do ano.

Foi pertinente também ressaltar que apesar da organização não possuir um

controle financeiro, ela honrava seus compromissos, possuindo um lucro considerável
e com poucas dificuldades financeiras. Para um melhor entendimento e manuseio
pelos próprios gestores, foi elaborado um fluxo de caixa simples, entretanto o sucesso
da utilização cabe aos gestores darem à devida importância a ferramenta.
 49

Além de terem sido feitos planejamentos de investimentos, aquisições,

projetos, entre outros, essa ferramenta mostrou o período, em meses, em que a
gestão teria um lucro maior, podendo assim, se programar para ações futuras.

Para a empresa gama, a utilização do fluxo de caixa, a princípio, não parecia

ter utilidade, visto que a organização não passava por crises financeiras apesar de
não possuir o controle mínimo sobre a área. Contudo, é pertinente ressaltar que a
vitalidade na empresa, pode depender da consciência de quais meses serão obtidos
saldos menores e quando conseguir elaborar lucros.

2.2. Planilha de Orçamento

A planilha de orçamentos é extremamente importante para o desenvolvimento

do controle financeiro organizacional. Ela permite o melhor controle da entrada e saída
do dinheiro da empresa, bem como a identificação de possíveis cortes de gastos. As
planilhas devem ser utilizadas para que a empresa acompanhe sua real situação
financeira, priorizando sempre os gastos. Por este motivo, elas precisam estar em
constante atualização.

É recomendado que a planilha seja elaborada de maneira anual, dividida em

meses, com cores que auxiliem no entendimento de entradas e saídas. As contas
podem ser feitas de maneiras automatizadas através do próprio Excel, ou de algum
software pago.

Vantagens:

 A aplicação do orçamento permite ao administrador uma tranquilidade e

equilíbrio financeiro
 Fácil compreensão
 Baixo custo

Desvantagens:

 Falta de tempo
 50

 Falsa sensação de equilíbrio

 Inexperiência com a gestão financeira

2.2.1. Estudo de Caso: O condomínio

O estudo de caso foi feito dentro de um condomínio ao qual não quis ter seu
nome revelado, onde o gestor sofria, principalmente, com a falta de controle sobre os
custos e pagamentos atrasados por parte de seus clientes.

Segundo o trabalho, muitas pessoas acreditam que a convivência entre os

vizinhos, pode ser o principal problema a ser resolvido por seus gestores, entretanto,
o controle sobre as saídas e as entradas para a sobrevivência do mesmo, são
questões tão importantes quanto.

A administração financeira dentro dos condomínios, não tem influência

somente no equilíbrio monetário da empresa sem fins lucrativos, mas sim, a
valorização do próprio imóvel, possibilitando novas vendas a um preço maior ao que
foi investido. Aplicar a prática orçamentária é muito importante e garantirá um
acompanhamento real de suas despesas e investimentos. O Condomínio sobrevive
basicamente do rateio de suas despesas totais, convertidas em frações ideais e
aplicadas a todas as unidades. Estes valores precisam ser bem analisados, pois farão
frente aos compromissos assumidos pelo Condomínio.

A principal problemática encontrada dentro do condomínio foi a falta de

experiência por parte do gestor, o que contribuía, negativamente, para a falta do
controle de entradas e saídas, prejudicando investimentos e manutenções
necessárias para o condomínio.

O estudo de caso foi sobre um condomínio, situado em São Paulo, cujo

codinome era Esperança. Este condomínio foi diagnosticado tecnicamente como
“falido”. Suas finanças estavam completamente desajustadas e o condomínio já
acumulava um saldo bancário devedor utilizando-se do cheque especial cuja taxa de
juros era altíssima. O condomínio não possuía de qualquer documento ou planilha de
controle de suas despesas. Por falta de manutenção diversos problemas de
conservação do patrimônio já acarretavam sérias despesas extras, das quais os
moradores não conseguiam pagar.
 51

Constatou-se também que o controle contábil era confuso e sem qualquer

validade. Não havia um controle da inadimplência e das unidades devedoras.As taxas
condominiais eram pagas em dinheiro e havia pouco controle sobre estas entradas.
Estima-se que muitos recursos foram desviados propositalmente.

Em uma assembleia entre os moradores foi decidida a abertura de uma conta

bancária para o condomínio, com a eleição de um novo representante legal pela parte
financeira da “organização’’, afinal, estavam cansados dos altos e baixos
demonstrados pelo fluxo de caixa, sem uma explicação exata sobre para onde ia o
dinheiro.

Em seguida, foi criada uma planilha de previsão orçamentaria, com base em

todas as despesas e receitas dentro do condomínio, através da técnica de orçamento.

Conforme Gitman (2004) a função do orçamento é criar

mecanismo de análise de controle, para orientar e
influenciar as tomadas de decisão que resultem em maior
rentabilidade para a empresa, neste caso o melhor
acompanhamento financeiro para o condomínio.

Através do controle orçamentário feito, tornaram-se evidentes os gastos

elevados nas contas de consumo por parte dos moradores, além de uma folha de
pagamento incompatível com as aplicadas no mercado naquela data. A partir de tais
resultados, algumas estratégias foram elaboradas visando a redução de custos.

O planejamento destas despesas passou por uma avaliação onde identificou-

se os pontos de maior desperdício. Iniciou-se então uma campanha de
conscientização da coletividade para o uso consciente e eficiente destes recursos.
Utilizando essas ferramentas administrativas importantes foi possível a tomada de
decisão por parte do síndico e conselheiros de forma eficaz, aplicando os recursos
nos pontos mais importantes e equacionando as despesas visando o maior controle
de gastos mantendo a previsão orçamentária original.

Com o passar do tempo o caixa do condomínio de recuperou, houve uma

diminuição da inadimplência e hoje o condomínio dispõe de recursos aplicados em
fundo de investimento para eventuais emergências. O controle de gastos foi
fundamental para organizar a vida administrativa do edifício, bem como a de seus
 52

moradores que hoje sabem exatamente o que vão pagar, em boletos bancários, fixos
por dozes meses e reajustados a cada ano com base no controle orçamentário.

O planejamento e orçamento evita prejuízos a organização, cria bases para a

tomada de decisão com alto percentual de assertividade e maior controle
orçamentário, auxiliando o alcance das metas estabelecidas e de seus resultados.
Com o sucesso obtido pelo planejamento e orçamento correto a organização torna-se
confiante para avançar em seu projeto viabilizando um futuro promissor, lucrativo ou
satisfatório atingindo seu objetivo final.

2.3. Demonstração do Resultado de Exercício

A necessidade da empresa em entender a própria saúde financeira, foi um dos

motivos para a aplicação do DRE, através da análise da ferramenta, é possível
entender a realidade da organização, além da linguagem acessível que a mesma
possui.

Vantagens:

 Controle financeiro sem grandes investimentos

 Apresenta a realidade empresarial no âmbito financeiro
 Linguagem acessível

Desvantagens

 Falta de tempo para aplicação

 Gestor considera a ferramenta desnecessária
 Necessita do Controle Financeiro em relação a entradas e saída.

A DRE é um relatório contábil que evidencia se as atividades da empresa estão

gerando lucros ou prejuízosdentro de determinado período, é necessário que seja feito
junto ao balanço patrimonial e deve ser assinado por um contador habilitado pelo CRC
(Conselho Regional de Contabilidade).

Este relatório é obrigatório para todas as empresas, exceto MEI

(Microempreendedor Individual) e deve ser feito anualmente, no final do ano-
calendário. Para melhor acompanhamento do financeiro da empresa, ele pode ser
feito mensalmente ou até trimestralmente, considerando as obrigações fiscais
 53

Além de ser importante para o cumprimento das exigências contábeis e fiscais,

agentes externos como o governo, o qual apropria-se deste relatório para verificar se
os cálculos estão sendo feitos corretamente em relação aos impostos, essa
ferramenta é essencial para o sucesso da empresa.

A Demonstração do Resultado do Exercício compara os dados das receitas e

das despesas do negócio, expondo o resultado líquido de seu desempenho e
detalhando a real situação operacional do mesmo.

Dependendo da situação financeira da empresa, esse relatório pode agregar

valor ao negócio na hora de solicitar créditos, empréstimos etc. Bancos, analistas e
demais investidores podem requerer o DRE para analisá-lo, tanto para decidir se vão
dar o que o solicitante pede, quanto para assegurar-se da aplicação de seu dinheiro.

A DRE é essencial para uma visualização mais precisa da saúde financeira da

empresa, ela pode auxiliar na tomada de decisões, como o corte de gastos
desnecessários e futuros investimentos.

2.3.1. Estudo de Caso: A confeitaria

O estudo de caso foi realizado em uma confeitaria em que seu foco de produção
são os doces e bolos feitos sob encomenda. A loja física desta microempresa foi
inaugurada em 2018, após o crescimento das vendas de bolo de pote em eventos e
food park que se iniciou em 2016. A fim de aumentar ainda mais a produção, um novo
sócio foi contratado, junto a três estagiários, totalizando seis funcionários, os quais
separadamente se responsabilizam por diferentes funções dentro da microempresa.
Seus principais produtos de venda estão expostos no quadro 1.
 54

A seguir foram apresentados, os resultados obtidos a partir dos cálculos

realizados pelas demonstrações contábeis: DRE (Demonstração do Resultado do
Exercício) e BP (Balanço Patrimonial). Os valores utilizados para a análise
compreendem período de quatro meses (julho a outubro de 2018), levando em
consideração que o primeiro Balanço Patrimonial foi realizado no dia 30 de julho.
Essa tabela serve de base para as próximas análises

A Tabela 3 apresenta as variações de patrimônio líquido da empresa,

compreendendo um período de quatro meses, de julho ao mês de agosto.

Após observar a tabela, é notável que as variações do patrimônio líquido da empresa

foram negativas. Apesar de nos meses de agosto e setembro haver uma variação
positiva, o resultado não foi capaz de superar o valor do primeiro mês em questão.
Na Tabela 4 o Demonstrativo do Resultado do Exercício foi apresentado por
mês e também por quadrimestre.
 55

A primeira observação a ser feita é que o item 5 (lucro líquido) apresentado na

tabela 4 condiz com a variação do Patrimônio líquido mostrado na Tabela 3, isso indica
que os cálculos foram feitos de maneira correta, pois o lucro ou prejuízo de
determinado período afeta diretamente no valor do Patrimônio Líquido da empresa.
Após analisar as “vendas totais” contidas no item 1 da tabela 4, percebe-se que
houve um aumento dos lucros nos meses de agosto e setembro e que os mesmos
diminuíram no mês de outubro, ocasionando o prejuízo. O item 2 “Custos Variáveis”
revela que em média 33% dos gastos da empresa são direcionados a aquisições de
insumos para a produção. É possível perceber também que os meses em que o CMV
(custo de mercadoria vendida) teve maiores valores, houve um aumento nas vendas.
Com o fim do estudo de caso pode-se concluir que graças ao levantamento do
DRE e do BP os gestores puderam ter uma melhor visão da situação financeira da
empresa, consequentemente, provisões e investimentos poderão ser realizados com
uma maior segurança. É importante ressaltar que graças aos números do DRE, um
possível financiamento ou investimento por parte de terceiros, poderá virar realidade
graças a própria ferramenta, que aponta a real situação financeira organizacional.
 56

3. PROJETO: CONSULTORIA

3.1. A Empresa

A empresa escolhida para a realização do projeto de consultoria foi a MRF

Móveis Planejados que segue no ramo da marcenaria. Está localizada na rua São
Severo, nº 623, bairro da Vila Ré, São Paulo – SP e tem por objetivo levar móveis
planejados em medida de qualidade aos seus clientes.

3.1.1. Slogan

O Slogan é uma maneira de definir o posicionamento e mostrar o diferencial de

uma empresa perante o mercado. O mesmo é feito através de uma curta frase, que
diz exatamente o que a empresa deseja transmitir ao público.

AMRF- Moveis Planejados tem como sua maior missão entregar a seus clientes
móveis autênticos, satisfazendo o gosto de cada cliente. Pensando nisso, o slogan da
empresa é: “Trazendo autenticidade em cada móvel”.

3.1.2. História: MRF Móveis Planejados

Inicialmente a ideia e o investimento partiram do irmão do atual proprietário.

Porém, foi anulada temporariamente devido à falta de uma gestão adequada para o
crescimento da empresa.

Fábio Rodrigues de Oliveira, atual proprietário, decidiu trocar seu ramo no

mercado de trabalho e planejou um novo negócio onde venderia seus equipamentos
para a prefeitura. Quando estava prestes a iniciar, lembrou-se da marcenaria de seu
irmão e iniciou seus investimentos na empresa. Ingressou no SENAI em 2016,
cursando técnico em Construção de Móveis e em Desenho de Móveis para se
especializar no ramo. Inicialmente sua intenção era ficar pouco tempo na MRF para
adquirir experiência para que pudesse abrir uma marcenaria em Caraguatatuba – SP.
Decidiu então se tornar proprietário da MRF Móveis Planejados a partir de outubro de
2017 e hoje investe para que então possa vender seus móveis aos seus clientes.

3.1.3. Missão, Visão e Valores

A Missão, Visão e Valores auxiliam na criação da identidade da empresa, bem

como dão suporte para a busca de resultados, ou seja, onde a empresa quer chegar
 57

e o que ela é. Esses são conceitos estratégicos utilizados para alcançar objetivos e
também para orientar os gestores da empresa na tomada de decisões.

Missão: A missão da empresa é definida como sua razão de existir, seu

propósito fundamental, é ela quem orienta as ações diárias dos gestores e seus
colaboradores.

Visão: Esse fator da elaboração do planejamento estratégico corresponde a

onde a empresa quer chegar, o que ela deseja ser depois de determinado período. É
separada por curto, médio e longo prazo.

Valores: Os valores servem para definir quais princípios e crenças a empresa

deseja seguir.

3.1.3.1. Missão, Visão e Valores MRF Móveis Planejados

Missão: Mostrar autenticidade na produção de nossos móveis, adequando-nos

sempre ao gosto de nossos clientes buscando atingir um alto nível de satisfação.

Visão: Nos próximos cinco anos buscamos a estabilidade e consolidação no

mercado de confecção de móveis para então nos tornarmos referência neste.

Valores:
 Honestidade;
 Compromisso com a ética;
 Clareza;
 Cordialidade.

3.1.4. Stakeholders

Stakeholder significa público estratégicoe descreve uma pessoa ou grupo que

tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um
investimento neles.
Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que
possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É
uma palavra em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e
tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais
 58

importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja,

as partes interessadas.
O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma
organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados desta.
Sendo assim, um stakeholder pode ser afetado positivamente ou negativamente,
dependendo das suas políticas e forma de atuação.
Alguns exemplos de stakeholder de uma empresa podem ser os seus funcionários,
gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o
Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam
relacionadas com uma determinada ação ou projeto.

3.1.4.1. Fornecedores

A MRF – Móveis Planejados é uma empresa nova e pequena, portanto não

possui muitos fornecedores. A marcenaria dispõe de somente um fornecedor, que é a
empresa Nova Riga – Madeiras, a qual fornece a MRF chapas de madeira e ferragens
necessárias para a construção de móveis.

3.1.4.2. Concorrentes

Uma boa pesquisa de mercado faz com que o gestor fique ciente da
movimentação no ramo em que a empresa atua e é claro, observar o concorrente é
importante para que ele não ultrapasse a empresa. Temos o concorrente direto e o
indireto:

 Concorrente direto: vende a mesma linha de produtos para um mesmo

público alvo, com uma mesma faixa de preço.
 Concorrente indireto: é aquele que não vende a mesma linha de produtos,
mas que atinge seu público alvo com uma estratégia clara de substituição do
produto.
Os concorrentes diretos e indiretos da MRF Móveis Planejados são:

Concorrentes Diretos Concorrentes Indiretos

Miolo Móveis Casas Bahia
Marcenaria Mendes Magazine Luiza
Pinheiro Móveis Marabraz
 59

3.1.5. Organograma

Organograma é um gráfico que representa visualmente a estrutura

organizacional de uma instituição ou empresa. O principal propósito deste modelo
estrutural é apresentar a hierarquização e as relações entre os diferentes setores da
organização.

CEO
Fabio Rodrigues

Marceneiro Marceneiro
João Santos Lucas de Oliveira

Auxiliar
Marceneiro
Pedro Ferraz

Assistente Assistente
Marceneiro Marceneiro
Matheus Silva Yuri Ferreira

3.1.5.1. Cargos e Salários

Cargos Salários
CEO R$4.500,00
Marceneiro R$1.800,00
Auxiliar Marceneiro R$1.500,00
Assistente Marceneiro R$1.200,00
 60

3.1.6. Análise SWOT

SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) que consiste em
uma ferramenta de análise bastante popular no âmbito empresarial.

Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é um importante instrumento

utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes
que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e
ameaças) da empresa.

3.1.6.1. Análise SWOT: MRF Móveis Planejados

A MRF – Móveis Planejados é uma empresa nova no mercado, portanto possui

muitas fraquezas, sendo elas: a falta de estabilidade financeira, pouco
reconhecimento no mercado, falta de investimento em marketing, falta de
regularização e falta de motivação dos funcionários. O planejamento financeiro é o
primeiro passo para a estabilização da empresa, consequentemente sendo essencial
para a resolução dos demais impasses que a organização enfrenta.
 61

3.2. O Projeto

3.2.1. Cronograma

3.2.2. Aplicação do Fluxo de Caixa

O Projeto de consultoria obteve seu início através de uma visita à empresa MRF
– Móveis Planejados, com o objetivo de conhecer a marcenaria e seu gestor; e
entender quais eram os problemas e pendências do local. Após ouvir a história da
empresa e compreender como todo o trabalho é feito, foi possível identificar quais
eram as maiores dificuldades em manter a MRF no mercado.
 62

Desde a primeira consulta, a empresa possuía um problema evidente: a falta

de controle financeiro, que acabava resultando em problemas organizacionais, como
por exemplo, o péssimo relacionamento com os funcionários por atrasos de salários,
ou realização de pedidos com atraso, etc.

Com o objetivo de sanar tal situação, foi implantado o fluxo de caixa, mantendo
o controle financeiro, além de realizar projeções futuras para a própria empresa, que
em nossas conversas, o gestor deixou claro que tinha como objetivo futuro, a
construção de uma loja física.

Como primeiro passo, foi levantado o fluxo de caixa sobre o mês de

setembro/2019, com os dados que o gestor possuía.

Os dados foram feitos somente com médias, pois assim como já foi dito
anteriormente, não existia qualquer tipo de controle financeiro organizacional,
consequentemente, o fluxo de caixa do mês de setembro, apenas foi feito para estudo
e comparação com os meses seguintes. Ainda utilizando o fluxo de caixa do mês de
setembro, foi realizada uma projeção para o mês seguinte, com o intuito de mostrar a
importância da utilização da ferramenta, com a possibilidade de investimentos futuros
sem o resultado do exercício ficando de maneira negativa.

Foram mantidos os mesmos números de receitas e as mesmas saídas, com a

adição de uma nova linha, denominada ‘’Investimentos’’, que assim como o próprio
nome já diz, são capitais destinados a compras, aquisições, realizações em benefício
da organização. A justificativa para os mesmos números no mês de outubro era
 63

mostrar ao gestor, que não possui nenhum conhecimento financeiro, que graças ao
controle de caixa, é possível, sem grandes esforços, fazer investimentos e terminar o
mês com o saldo positivo, além de uma reserva para possíveis emergências, chamado
de ‘’Subtotal’’.

Outro ponto levantado a partir da nossa consultoria, foi que um dos impasses
que o gestor sofria para ter o controle financeiro, era a dificuldade gerada pela falta
de tempo. Foi então criado um fluxo de caixa no Excel de maneira ‘’automática’’, ou
seja, o gestor só teria o trabalho de alimentar a ferramenta com os números e a
descrição do produto e/ou serviço, sendo saída ou entradas, pois as contas eram
realizadas de maneira automática pelo próprio aplicativo, resultando em ‘’Saldo do
dia’’, “Saldo Atual’’ e ‘’Subtotal’’, além de um gráfico que mostra o desempenho da
empresa no respectivo mês.

 Saldo Atual: Quanto a empresa possuía antes do respectivo mês/dia/ano.

 Saldo do dia: Resultado do dia, levando em consideração todas as entradas e
saídas.
 Subtotal: A somatória do saldo atual+saldo do dia.
 64

A segunda folha da planilha seria responsável pelo controle total de entradas,

mantendo o controle diário e consequentemente mensal.

A terceira folha mostra o controle de tudo o que saí dentro da organização, para
a conta ser feita de maneira automática, foram colocados todos os valores das saídas
de maneira negativa, para não atrapalhar a resolução automática da ferramenta.
 65

O gráfico mostra de maneira visual, o retrospecto e o desempenho da empresa

referente ao determinado período. Tais números foram feitos de forma fictícia,
somente com o intuito ilustrativo.

Após a informação de que a ferramenta não havia sido aplicada pelo gestor,
foram resgatados os números relatados pelo mesmo e elaborado as projeções através
de estudos financeiros com base no mercado de vendas de móveis planejados e o
histórico financeiro da própria organização

Para as projeções do mês de novembro, foram levados em conta os pontos

facultativos, feriados e outros possíveis dias em que a empresa deixaria de estar
 66

atuando, diminuindo seus valores em gasolina e outras despesas. Entretanto, o

número de vendas teve uma elevação graças aos próprios feriados no valor de 4%,
os materiais também tiveram seus valores alterados no mesmo percentual.

O mês de dezembro apresentou o menor resultado de exercício desde o

começo de nossa consultoria, graças a adição do 13º Salário como saída. É pertinente
ressaltar que ainda sim, as vendas sobre este período tiveram um acréscimo de 12%
segundo a própria pesquisa do IBGE, que aponta a média no crescimento das vendas
na linha de móveis planejados.
 67

O mês de janeiro, contou com maior resultado de exercício, graças ao fim da

saída empréstimo, e ao menor gasto em relação a materiais do mês anterior.

Com o fim das projeções, foi elaborado um gráfico com todos os subtotais para
uma melhor visualização e compreensão dos dados:

Graças ao fluxo de caixa, a MRF – Móveis Planejados, conseguiu aumentar

exponencialmente seu subtotal, em uma média de aproximadamente, R$11.000,00,
satisfazendo a necessidade do gestor em relação ao praticar investimentos, sem o
 68

receio de negativar as contas ao fim de cada período. Em todos os meses, era

destinado ao menos 8% do total de entradas sobre o mesmo, e em nenhum dos casos,
houve a necessidade da retirada de saldos do próprio subtotal, que pode ser acionado
em caso de emergências. Com o fim da saída ‘’empréstimos’’ o gestor, não terá mais
a necessidade de gerar novas dívidas graças ao seu próprio fundo, que obteve um
crescente de quase R$20.000,00 em cinco meses.

3.2.3. Aplicação da Planilha de Orçamento

Após a aplicação do fluxo de caixa, foi pensado na elaboração de uma planilha

de orçamentos, que assim como o fluxo de caixa, é uma ferramenta fundamental para
administrar os recursos de uma empresa. Em uma planilha de orçamentos são
anotadas todas as entradas e saídas de recursos (de modo anual, separando por
meses) de forma a facilitar a visualização dos maiores e menores gastos. Para a
execução correta da planilha é necessário um histórico financeiro, que pode ser feito
com o fluxo de caixa, mostrado anteriormente, fazendo com que uma ferramenta
complemente a outra. Sendo assim, dentro da aplicação do fluxo de caixa,
automaticamente está ocorrendo à implantação da planilha.

Como primeiro passo foi levantado todas as despesas da MRF-Móveis

planejados que são:

 Aluguel;
 Contas;
 Manutenção;
 Transporte;
 Alimentação;
 Impostos;
 Manutenções em geral;
 Investimentos e/ou poupanças.

As colunas foram separadas por valores com o custo previsto, custo real e a
sua diferença. Os resultados das estimativas foram automatizados pelo próprio
software, sem a necessidade da perda de tempo com cálculos, pois o gestor da
empresa não tem disponibilidade para realizar tal tarefa. Portanto o tempo que lhe
sobra será utilizado apenas para alimentar a ferramenta.
 69

3.2.4. Aplicação do DRE

A demonstração do resultado de exercício foi aplicada na MRF-Móveis

Planejados, com a finalidade de auxiliar o gestor da empresa a visualizar quais foram
os resultados obtidos dentro de determinado período. É necessário que seja feito junto
com o balanço patrimonial, e para o melhor controle financeiro, pode ser feito tri
mestral ou mensalmente.

O DRE obtém as suas informações a partir dos resultados das receitas e

despesas do negócio, deixando em evidência o resultado líquido do seu desempenho
e detalhando a real saúde financeira.
 70

Infelizmente, por razões de um controle financeiro precário, não foi possível

obter os dados necessários para a devida elaboração. Contudo, foi elaborado um DRE
com projeções para o próximo bimestre, levando em consideração os dados do fluxo
de caixa e da planilha de orçamentos.
 71

O novo DRE, realizado após a aplicação das demais ferramentas, e o recebimento

de informações concretas, mostra que a MRF-Móveis Planejados, no mês de janeiro,
obterá um lucro líquido de 9.164,26 R$. Esses dados possibilitam um novo olhar a
organização, a qual antes tinha dúvidas sobre o seu próprio lucro, e graças a aplicação
das ferramentas, o resultado foi positivo.

3.3. Possíveis novos Fornecedores

O risco em se ter apenas um fornecedor é alto, pois se ele falir a empresa fica
sem seus principais materiais. A MRF – Móveis Planejados usa materiais apenas da
empresa “Nova Riga”, para tentar evitar o alto risco sugerimos uma lista de possíveis
fornecedores para que eles possam procurar materiais. Nos baseamos na situação
financeira da empresa e localidade.
 72

 Zé da Madeira

Situada na Avenida Pires do Rio, 4060, Vila Regina, São Paulo - SP, CEP:
08240-095, a Zé da Madeira possúi mais de 5 anos de atividade no ramo do comércio
de madeiras. Além do facíl acesso para o gestor, a mesma possúi entrega a domícilio,
o que otimizaria o tempo para a fabricação dos móveis.

 Kajá Madeiras

Situada Av. Prof Alípio de Barros, 865 - Jardim Maia CEP 08180-000 - São
Miguel Paulista – SP a organização possúi mais de duas décadas no ramo de
madeiras. O diferencial da Loja, é que a mesma possui um site para a realização das
compras, otmizando o tempo da fabricação dos móveis, além de uma maior segurança
e comodidade ao gestor.

 L D Jotas Comércio Madeiras Ferragens

Localizada na Av. Amador Bueno da Veiga, 1535 / 1547 - Penha, São Paulo/SP,
a empresa está no mercado de madeiras e ferragens desde 1987, atendendo no
segmento de marcenaria, indústria moveleira, construção civil e consumidor final,
além de fornecedor, poderia ser um parceiro para a fabricação dos móveis, e pelo fato
de já estar consolidada no mercado, ofereceria clientes, divulgação e oportunidade de
crescimento a MRF-Móveis Planejados.

 Joli Materiais Para Construção

Localizada na Av. Jacu Pêssego, 4170 - Itaquera, São Paulo - SP, 08260-000,
a Joli é uma das maiores empresas no setor de construção dentro do estado. Conta
com mais de 15 lojas espalhadas em São Paulo, em especial a de Itaquera, que
facilitaria o acesso ao gestor. A organização conta com os preços mais acessíveis do
mercado, por conta da alta disponibilade de serviços e materiais, além da politica da
entrega segura em menos de 24 horas.
 73

COMPROVAÇÃO DAS HIPÓTESES

1. Os custos para manter o funcionamento da MRF – Móveis Planejados irão

diminuir com o controle financeiro.
2. Com a diminuição dos custos para manter o funcionamento da MRF –
Moveis Planejados, será possível a inauguração de uma nova loja.
3. A gestão financeira pode ser feita com pouco ou nenhum custo.

1. Essa hipótese pode ser comprovada como verdadeira, pois segundo MORAIS,
2010, p.33 a administração financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para
controlar da forma eficaz, a concessão de credito para clientes, planejamento,
analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para
financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento,
evitando gastos desnecessários, controle de custos, desperdícios, observando os
melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa. Pode ser
comprovada também a partir dos resultados das ferramentas a quais foram
aplicadas, como por exemplo, o fluxo de caixa, visto que no mês de janeiro, a aba
‘’empréstimos’’. Potencializando os ganhos além de extinguir a necessidade desse
gasto.

Note-se a aba ‘’empréstimos’’ no Fluxo de caixa sobre o mês de outubro,

antes da projeção e o fluxo de caixa para o mês de Janeiro, ao qual a aba
empréstimos está sem valor, pelo fato do próprio subtotal da organização, ser
suficiente para a sobrevivência da mesma.
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2. Graças ao estudo de caso sobre a empresa Gama, essa hipótese pode ser
considerada verdadeira. Dentro dele, foi comprovado que com o controle financeiro
e o corte de gastos desnecessários, investimentos, consequentemente a
inauguração de uma nova loja, caso fosse um objetivo, poderia ser alcançada.
Além do fluxo de caixa, que possibilitou a adição da aba investimos. Porém, para
que este objetivo seja alcançado, muito depende de que maneira o gestor lidaria
com as informações adquiridas, e também de quais metas e objetivos o próprio
quer atingir.
A aba ‘’Investimentos’’, abrange diversas opções de crescimento, incluindo, a
confecção de uma nova loja. É evidente que esse processo demanda um maior
cuidado, e um estudo sobre orçamentos, pontos de vendas, etc. Ainda sim, a
ferramenta, aplicada de maneira correta, pode ocasionar na inauguração de uma
nova loja.

A hipótese também pode ser comprovada, pois, segundo ROSS et al.

(1995:522) “O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudança numa
empresa.’’ e o corte de custos só pode ser feito, com um bom planejamento financeiro,
sendo imprescindível para traçar novos objetivos e metas.
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3. A terceira hipótese é verdadeira. Visto que, com o desenvolvimento do trabalho,

as aplicações das ferramentas que possibilitam um melhor controle financeiro,
foram feitas somente em softwares gratuitos, e os resultados, atingiram a
expectativa. A hipótese também pode ser comprovada graças a um estudo do
SEBRAE, que mostra a importância da gestão financeira para o desenvolvimento
organizacional, e o modo de aplicar sem grandes investimentos em programas
pagos.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o desenvolvimento do trabalho, foi observado um crescimento da própria

equipe no tocante a bagagem de conhecimentos relacionados as diversas faces da
administração, principalmente a referente à gestão financeira. O mesmo não pode ser
dito em relação a MRF. Foram apresentadas ao gestor diversas alternativas para a
resolução dos impasses que sua empresa enfrenta. Ainda assim, não foi possível a
aplicação do projeto de controle para o setor financeiro, em decorrência do próprio
gestor, que por motivos pessoais e pela falta de tempo e principalmente, por não
acreditar que o setor financeiro precisava de tanta atenção e cuidado.

Contudo o grupo se orgulha da realização do trabalho e todas as hipóteses se

comprovaram verdadeiras graças aos estudos de caso e as próprias projeções das
ferramentas baseadas em pesquisas do setor, e aos poucos dados objetivos oriundos
das noções do próprio gestor.
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