PAPEL DO GERENTEPAPEL DO GERENTE 53 InrRopucAO Figura 2.1 Prigcipais estu- diosos do papel dos gerentes, w Os objetivos principais deste capftulo sao: + Descrever as principais contrjbuigGes para o entendimento do papel dos ge- rentes nas organizagées. * Analisar as diferengas de contetido entre trés niveis gerenciais. + Estudar um conjunto de habilidades que influenciam o desempenho dos gerentes. O capitulo anterior dedicou-se a ésclarecer 0 que significa o processo de adminis- trar. Este capitulo ira associar o proceso de administrar a figura dos gerentes. Como foi dito no capitulo anterior, todas a$ pessoas administram recursos e objetivos em alguma escala. Alguns administradorts administram outras pessoas ¢ organizacées. Esses stio chamados gerentes (ou chefes). O estudo do papel e do trabalho dos gerentes ¢ um dos temas centrais da teoria geral da administracio, .Provavelmerite, 0 mais antigo estudioso da geréncia foi o historiador romano Plutarco, que viven entre os anos 46 e 120. Plutarco estudou bio- grafias e comparou, dois a dois, governantes como Cesar e Alexandre, Romulo e Teseu.? Depois de Plutarco, intimeros historiadores, fildsofos e cientistas dedicaram-se a estu- dar, entender e fazer proposigdes pard a atuacao dos dirigentes. Neste capitulo, serdo estudados diversos autores modernos que se dedicaram a esse tema, comegando por Fayol. A Figura 2.1 apresenta uma sintese desses autores e suas idéias. Papéis do gerente FRED LUTHANS (1988) eS i cacrra INSTT et Princfpios de administracao de alta & performance bree 1 PLUTARCO. Vidas paralelas. So Paulo : Prumape, 1991. Introdugio.54 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO 1 Henrr Fayot £ 0 Processo ADMINISTRATIVO Fioura 2.2 Aescola classi- * cada adminis- tragao. E provavel que, para muitas pessdas, administrar signifique planejar, organizar, dirigir e controlar. E precisamente a definigéo apresentada no inicio deste livro; é a definigao da escola do proceso administyativo. Essa é a escola que define nao apenas 0 processo administrativo, mas o préprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro fungées ‘A personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idéias foi o engenheiro francés Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de Frederick Taylor e Max Weber, Fayol, como mostra a Figura 2.2, é um dps integrantes da escola cldssica da administra. Go. Em 1860, Fayol foi contratado para trabalhar na corporagio mineradora e metahirgica francesa Comambault. Faydl passou toda a sua vida nessa empresa, apo- sentando-se como diretor geral, em 1918. Em 1888, quando foi promovido a essa posi¢do, a empresa estava a beira do desastre. Os acionistas nao recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fabricas sé produziam prejutzos e as minas de carvao esta- vam quase exauridas. Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades defici- térias, lancando novos produtos e adquirindo novas minas de carvéo. Aos 77 anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bem. sucedida. ICLASSICA DA ISTRACAO, HENRI FAYOL 925) TIPO IDEAL DE BUROCRACIA yO MINISTRACAO CCIENTIFICA ADMINISTRATIVO E PAPEL DOS GERENTES sas iniciativas foi a circulagéo de 2.000 qépias de um panfleto que propunha a aplica- gio dos principios de Fayol 4 administr4gio militar. Ele chegou a lecionar na Escola Superior de Guerra e suas idéias foram ensinadas na escola de suprimentos da Mari-Li Fun¢éo ApMinistRATIVA nha francesa. No tiltimo ano de su: PAPEL DO GERENTE 55 vida ele comentou as relagoes entre suas idéias & as de Taylor, dizendo que deviam ¢er vistas como complementares. Em 1926, o Centro de Estud Organizacdo Francesa, criada para mité Nacional da Organizagao Frat Administrativos fundiu-se com a Conferéncia da divulgar as idéias de Taylor, dando origem ao Co- esa, que se tornott a mais importante associacio francesa dedicada ao estudo da administracio. Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administragao geral e industrial, Em 1929 o livro foi publicado em inglés 1949, com o titulo General and ind} Segundo Fayol, nesse livro: , Mas tornou-se conhecido nessa lingua apenas em strial management? * — Aadministragao é funcao Histinta das demais funcdes da empresa, como fi- nangas, producao e distri + Aadministragio compre i ide cinco fungées: planejamento, organizacio, co- mando, coordenagao e controle. De acordo com Fayol, a administragdo é uma atividade comum a todos os empre- endimentos humanos (familia, negé planejamento, organizacao, comant riam estudé-la, o que exigiria uma t nada. Para responder a essa necessi qual comeca por dividir a empres, ra 2.3): I - Técnita (produgéo, mant cios, governo), que sempre exigem algum grau de lo, coordenagao e controle. Portanto, todos deve- -oria geral da administracdo que pudesse ser ensi- idade, Fayol criow e divulgou sua prépria teoria, a em seis atividades ou funcées distintas (Figu- ifatura). I — Comercial (compra, venda, troca). III Financeira (procura e utili IV- Seguranga (protegao da V — Contabilidade (registro 4 VI, Administragéo (planejam¢ tole). 2 SHELDRAKE, John. Management theo io de capital). ropriedade e das pessoas). estoques, balangos, custos, estatisticas). nto, organizagao, comando, coordenacio e con- Londres : International Thomson Business, 1996. p. 45-47.56 _FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO Froura 2.3 Fungoes da empresa, se- ‘gundo Fayol, FUNCAO DE E |] _FUNca ADMINISTRACAO| COMERCIAL Planejaiento ne Fayol sugeriu que a fungio admini definiu cada um de seus componentes da médio e longo prazos, Organizagao: montar uma estrut preendimento. Comando: manter o pessoal em Coordenagéo: reunir, unificar e Controle: cuidar para que tudo dens. ‘ Planejamento: consiste em exan} aie Ae trativa fosse a mais importante de todas e seguinte maneira: nar o futuro e tragar um plano de agio a fura humana e material para realizar 0 em- tividade em toda a empresa. srmonizar toda a atividade e esforgo, realize de acordo com os planos e as or- sligginerimreFicura 2.4 Os 16 deveres do gerente, segundo Fayol. \ PAPEL DO GERENTE 57 Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber 0 que fazer, suas acées precisam de coordenagio e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse é 0 papel dos gerentes. Para assegurar o desempenho satisfatério desse papel, Fayol indicou 16 deveres, enumerados na Figura 2.4. Finalmente, Fayol completa sua teoria com a proposicag de 14 prinefpios que devem ser seguidos para que a administragio seja eficaz. Estes principios so diretrizes que, em sua opiniao, devem orientar a agéo dos administradores. Estio listados na Figura 2.5.58 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO Figura 2.5, s prineipios de administra- fo de Fayol. Designacao de tarelas especificas pata cada individuo, 14 especializacao das © separacao dos ‘A primeita é 0 diteito de manda e 0 poder de se fazer “obedecer. A segunda, a sangio = recompensa ou penalidade — queacompanhaoexerciciode pader. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus _agentes, ma que cada individuo tenhaapen arin a cq ae ser dando-se 30s oie cde ches diferentes 4 autonomia Havel ewan dh a i ‘ omen oe she -recompensar as méritos individuais “onder limes nem prejudicarrelacdes harmoniosas,PAPEL DO GERENTE 59 1.3 Princfp1o ve PrTer Fayol foi o pioneiro no reconhe como funcao separada das demais fui est em identificar o trabalho dos operacionais da empresa. Dirigentes volvem-se com os detalhes técnicos di ando 0 papel de administrar a empre: Essa dificuldade, de separar a a trar o prinefpio de Peter, segundo o qui cia. De acordo com Lawrence J. Peter, se um administrador incompetente, di jento de que a administragao deveria ser vista ges da empresa. O maior impacto dessa idéia administradores ¢ separd-lo das atividades jue ndo conseguem perceber essa distingao en- produgio e prestacao de servicos, negligenci- ja. como um todo. iministragio das operacées, foi usada para ilus- todos atingem um dia seu nivel de incomperén- lum especialista muito competente pode tornar- ssde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assuynir 0 papel e as responsabilidades de adminis- trador. Apontando essa distingdo eijtre a fungio administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nitido particularmente o papel dos executi- vos ~ os administradores de nivel mais alto na hierarquia da organizacao. 1.4 Pospcors A etapa seguinte na historia da escola do processo administrativo ocorreu no final dos anos 30. Uma dupla de autores ingleses (L. Gullick e Lyndall Urwick) propés a sigla POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting - Planejamento, Organizacao, Alocacao de Pessoal, Ditego, Coordena- Go, Gcontrole e Orcamentagio), para resumir as funcoes relacionadas com a adminis- tragao e o papel do gerente. Finalmente, 0 uso consagrou a definigéo do processo administrativo com quatro fungGes basicas: planejamento, organizagio, direcio (ou lideranga) e controle. Esta classificagéo é usada hoje para organizar a maior parte do contetido dos livros de administraga Depois de Fayol, muitos outros autores se propuseram a refletir e escrever sobre © papel dos gerentes. Sao eles Mintzberg, Barnard e outros, que serao analisados a seguir. “ 2 Cnesrer Barnarp £ as Fuyc6zs D¢ Executivo* Chester Barnard nasceu em 1886 seguido 0 diploma. Comecando como and Telegraph, chegou, em 1922, a vic Company da Pennsylvania. Aos 41 an 3. BARNARD, Chester. The functions of the ext Press, 1938. estudou economia em Harvard, sem ter con- testatistico em 1909, na American Telephone -presidente e diretor geral da Bell Telephone , foi promovido a presidente da New Jersey tive. Cambridge, Massachusetts : Harvard University60 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO Bell Telephone Company, Tinha intensa atividade como voluntério, dirigindo organi- zacbes que trabalhavam com servico social. Em 1948, aposentou-se da companhia Bell para tornar-se presidente da Fundacio Rockefeller, na qual ficou até sua morte em 1961. Barnard tinha sdlidas relagdes com a comunidade académica, na qual era reco- nhecido como “filésofo-praticante” da administracao. Em 1937, foi convidado a mi- nistrar um curso aberto em Harvard. Ele concordou em dar oito sessdes, sobre as fungGes do executivo. A editora da universidade o procurou e Ihe pediu que transfor- masse 0 conteiido dessas sessdes em livro, que viria a ser As fungoes do executivo, de 1938. Desde o langamento, o livro foi criticado por seu volume (330 paginas) ¢ sua falta de regularidade. A maior parte da obra é dedicada & importincia da cooperagao nas organizagoes formais. Apenas no final Barnard concentra-se no assunto que est no titulo. Apesar das criticas, suas proposigdes foram muito divulgadas e vieram a influenciar e servir de base para boa parte da pesquisa que viria a ser feita a respeito dos gerentes.* Nesse livro ele expde idéias que se tornariam dominantes no estudo da adminis- tragio nas décadas seguintes. Eficiéncia, eficdcia, equilfbrio dinmico com o ambiente externo e autogestdo so algumas de suas idéias mais importantes sobre as organiza- bes e os gerentes (Figura 2.6): Ficura 2.6 Fungées do exe- cutivo, segundo Barnard. ‘ weil Incute senso de Faciliara ‘comunicagao Entender a acetaco dda autoridade + A ssobrevivéncia de uma organizagio depende muito mais do equilibrio com unffambiente externo em continua mudanga do que dos sistemas internos. 0 executivo, para garantir a sobrevivéncia da organizacao, deve privilegiar a comunicacdo, comé forma de obter a cooperacao da organizacao informal. A organizacao informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer uma grande contribuicio para a sobrevivéncia da organizacao for- mal. . A cooperacao entre os funciondrios ¢ os gerentes pode ser avaliada em ter- mos de sua eficdcia e eficiéncia. A capacidade de realizar objetivos declara- 4 SHELDRAKE, John. Op. cit. p.117-127.dos, segundo Bamard, é a efi ‘um sistema é sua capacidade vando-os a cooperat. Eficién PAPEL DOGERENTE 61 cia de um sistema cooperativo. A eficiéncia de le satisfazer 0s motivos dos individuos, incenti- ia, em outras palavras, segundo Barnard, é a capacidade de atender os objetivos das pessoas. * A disposigéo para cooperar depende do equilibrio que entre o esforgo (contribuicao, os beneficios que dela recebe, bém recompensas nao materi ditava que uma das tarefas mi \dividuo percebe segundo Bamard) que dedica & organizagao e (Os beneficios sao incentivos financeiros e tam- is e persuasao (ou doutrinagdo). Barnard acre- is significativas do executivo é a obrigacio de doutrinar seus empregados, incutindo neles um senso de propésito moral, Barnard deu grande énfase ao trabalhador individual, que considerava o “fator estratégico basico” em qualquer organizacao. + Aarte da tomada de decisao é tes. Este assunto viria a despet cos do processo decisério. * Os gerentes devem estar consc} implementar suas decisdes. 0) sabe sero rejeitadas por sua deve ser revisto, porque a ac: gerente Esse tiltimo ponto ajuda muito a administram outras pessoas. Ble acresc: fazer obedecer nao garantem que os s da pelos gerentes. A aceitagao por p: autoridade seja eficaz. Se as pessoas s precisam encaré-las como seres human de destaca uma importante dimensio entre administradd e subordinado. organizacionais poderiam ser compatit idéia da regido da indiferenca ~ aquilo aautoridade do gerente. Quanto maior da regio de indiferenca, maior seria a Entretanto, Barnard acrescentou era dirigirepessoas, que, trabalhand autogeridas. : Em resumo, as fungées do execut responsabilidades principais: ‘extremamente importante no papel dos geren- tar grande atencao dos pesquisadores e te6ri jentes de que dependem dos subordinados para executivo prudente nao emite ordens que ele ‘equipe. O conceito tradicional de autoridade rtagdo das ordens é critica para a eficdcia do lentender como, na concepgio de Barnard, se ynta que o direito de dar ordens e o poder de se ibordinados se comportem da maneira espera- ite dos subordinados é essencial para que a iguirem as ordens cegamente, os gerentes nao $ pensantes. A teoria da aceitagao da autorida- mportamental da administracdo e da relacao ard acreditava que os objetivos individuais e ilizados desde que os gerentes entendessem a 1@ 0 empregado aceitaria fazer sem questionar quantidade de tarefas que estivessem dentro \cooperacao. jue 0 essencial do trabalho do executivo no em regime de cooperacio, deveriam ser ivo, de acordo com Bamard, abrangem trés 1 ~ Desenvolver e manter um sistema de comunicagao com a organizagao infor- mal, como estratégia para p. ibilitar a eficdcia da organizacao formal. It ~ Promover a formagio e manutengio de um sistema de recursos humanos, incluindo a motivagéo das pessoas, por meio de incentivos eficazes.62. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO IN- Formular e definir os prop tos, objetivos e fins da organizacéo, o que in- clui a doutrinago dos funcionérios operacionais com os propésitos gerais e as grandes decisdes, de modo que eles permanegam coesos e capazes de tomar as decis6es finais, que so detalhadas, de maneira coerente! Herbert Simon, nos anos 60, fez trabalho dos gerentes. De acordo con des, Essencialmente, toda aco gerencial tem natureza decis6ri vista, Simon isolou um aspecto do tral Fayol e Barnard, ampliando-o para es 0 processo de tomar decisées tei 3 Herserr Simon £ 0 Processo DECISORIO ima contribuigao de grande importdncia para 0 Simon, administrar ¢ sindnimo de tomar deci- Com esse ponto de ~alho gerencial que ja havia sido abordado por judo. trés fases, segundo Simon: * Intelecgao ou prospeccio: artélise de um problema ou situagio que requer solucéo. + Concepgio: eriagao de ae de solucao para o problema ou situagao. * Decisdo: julgamento e escolhi Cada fase & um processo deciséri sdes. Idealmente, as decisées gerenciai econémica tradicional, que pressup\ racionalidade. Ou seja, os gerentes (e gundo 0 modelo do homem econémico, do mundo e redugi-la a varidveis cont Ihor curso de aco, dentre todas as de uma alternativa. em si, assim como a implementacao das deci- , de acordo com Simon, tém sua base na teoria je a maximizagéo dos ganhos por meio da as pessoas, de forma geral) procuram agir se- que consegue lidar com toda a complexidade ladas. © homem econdmico seleciona o me- sibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e aco, jé que a racionalidade tem limites € nao é possivel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criago do conceit incapacidade. Em lugar do homem econémico; tivo, que procura tomar as decisdes sati de racionalidade limitada, que exprime essa mon propée o modelo do homem administra- fat6rias (em lugar das decisGes maximizadas). As decisoes satisfatérias sp aquelas age atendem aos requisitos minimos desejados. Os tomadores de decisao contentam-s com simplificagdes da realidade, nas quais ha 0 elementos minimos que as limitages humanas conseguem manejar. Os administra- dores guiam-se pela regra de que qual: problema, 5. Idem, ibidem. luer decistio serve, desde que pareca resolver 0PAPEL DOGERENTE 63 Simon distingue dois tipos de decisdes: programadas e no programadas. As de- cisGes programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Habito, rotinas, ma- nuais de instrugdes e operagdes padronizadas sao formas de tomar decisdes progra- madas. As decis6es ndo programadds nao dispdem de solugées automdticas. Lancar Novos produtos, reduzir 0 quadro de funciondrios e mudar a sede da empresa sio exemplos de decisées nao programatlas Para lidar com as decisdes néo [programadas, Simon indica que os gerentes de- vem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuico e criatividade. Estas hal dades permitem lidar com a complexjdade de modo mais eficiente do que a tendéncia a simplificagdo excessiva que caractdriza as decisdes satisfatorias. 4 Henry Minrzzerc & os Papéis GERENCIAIS® No inicio dos anos 70, uma grahde contribuicao ao entendimento do papel dos gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus estudos de doutoramento no MIT. Er estudo da administracdo, Minteberg dores apenas planejam, organizam, to ao proceso administrativo, mas gerentes tém outras responsabilidade: proceso administrativo. Mintzberg por meio da técnica da observacio didrios. Ele concentrou-se nas ativid: com quem conversam, como se com sim por diante. Essa pesquisa deu-the a base pd gerentes classificam-se em 10 papéis. € agrupou os 10 papéis gerenciais et sua tese, que se tornou um livro elassico para 0 juestiona a idéia de Fayol de que os administra- igem e controlam, Essas funcées dizem respei- gerentes tém muitas outras fungdes. Ou seja, os gerenciais além do desempenho das funcdes do studou um pequeno grupo de altos executivos, eta e registro exaustivo de suas atividades em les que os gerentes realizam: o que eles fazem, inicam, quanto tempo trabalham sozinhos e as- jra fazer a proposigio de que as atividades dos ‘Mintzberg definiu um papel como um conjunto trés familias: papéis interpessoais, papéis de organizado de comportamentos cae a uma fungao ou posigéo identificdvel informagao e papéis de decisio (F 27). 6 MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York : Harper & Row, 1973. p. 54-94.64 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO Ficura 2.7 Papéis gerenciais, se- gundo Mintzberg Figura de proa Lider Ligagao “papas INTERPESSOAIS Empreendedor Controlador de Administrador distirbios de recursos Negociador PAPEIS DE DECISAO Monitor Disseminador Porta-voz _PAPEIS DE INFORMACAO. Os estudos de Mintzberg permitem concluir que: * Primeiro, ha trés aspectos basicos no trabalho de qualquer gerente: decisdes, relagSes humanas e processamento de informagées. * Segundo, q trabalho dos gerentes varia de acordo com nivel hierarquico, es- pecialidade, tamanho da empresa, conjuntura econémica e outros fatores. Provavelmente, a personalidade e os valores do gerente influenciam a manei- ra como ele trabalha. + Terceiro, o trabalho do gerente nao consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar. Estas fungoes do processo administrativo diluem-se e com- binam-se com 0 desempenho dos papéis, especialmente com os que envol- vem a administragao de recursos e a tomada de deci 4.1 Papéts INTERPESSOAIS Os papéis interpessoa abrangem as relacées interpessoais dentro e fora da orga nizagao: figura de proa, lider e ligagao.+ 5 42 Pavéts ve Inrormagio ® 4.1.1 FIGURA DE PROA PAPEL DO GERENTE 65 0 gerente age como um simbolge representante (telagées piblicas) da organiza- So. O papel de figura de proa esté presente em certo niimero de tarefae Nenhuma dessas tarefas envolve significativaménte o processamento de informagdes ou a toma- da de decisées, 4.1.2 LEIDER {lideranca permeia todas as atividades do gerente, Sua importancia seria subes timada se julgada apenas em termos das atividades gerenciais que estio estritamente relacionadas com a diregio de pessoab. 4.1.3 LIGAGAO O papel de ligacio envolve a teia He relacionamentos que o gerente deve manter, Principalmente com seus pares. Nesse outras, a fim de fazer o intercdmbio [d trabalhar, Os papéis de informacao estio ri informagoes, de dentro para fora da or 4.2.1 MONITOR 8 relacionamentos, ele vincula sua equipe com le recursos ¢ informagées que lhe permitam lacionados com a obtencdo e transmissao de ranizacao, e vice-versa. No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informagées que the permitam entender o que se passa em st envolve a necessidade e a capacidade de. informagio, que vao desde a literatura 4.2.2 DISSEMINADOR a organizacao e no meio ambiente. Este papel lidar com uma grande variedade de fontes de técnica até a “rédio pedo”, © Papel de monitor tem o complemento da disseminagao da informacio extema ara dentro da organizacio e da inform: 4.2.3 PORTA-VOZ ara dentro, o papel de porta-voz envoh ico intema de um subordinado para outro. 0 inverso ~ a transmissao de informacao de Enquanto o papel de ormemides relacionado com a transmissio de fora dentro para o meio ambiente da organiz, iso.» 66 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO 4.3 Papéis pE Decisio Os papéis de deciséo envolvem a relacionadas com novos empreendime! ‘Ges com representantes de outras or} 4.3.1 ENTREPRENEUR Como entrepreneur (empreended parte das mudancas controladas em s préprio gerente que podem incluir m aproveitamento de oportunidades de resolucao de problemas e a tomada de decisoes, tos, distuirbios, alocagio de recursos e negocia- anizacdes. 1), 0 gerente é iniciador e planejador da maior a organizagao. Sao as mudancas desejadas pelo horamentos na organizacao ¢ a identificacio ¢ novos negécios, entre outras 4.3.2. CONTROLADOR DE DISTURBIOS Os distitrbios, a0 contrario das m esto parcialmente fora do controle crises ou os conflitos. Para lidar com e} controlador de disturbios. ludancas controladas, so aquelas situagées que erencial, tais como os eventos imprevistos, as tas situagSes, o gerente desempenha o papel de 4.3.3 ADMINISTRADOR DE RECURSOS Segundo Mintzberg, a alocacéo de estratégias de uma organiza tome. A administragao (alocagao) de administrar o préprio tempo, prograt das por terceiros. & 4.3.4 NEGOCIADOR De vez em quando, a organizag: na, com outras organizagées ou indi 0s representantes de sua organizagio catos, clientes, credores ou empregai © desempenho dos papéis pro hierdrquico do gerente. Para os geren figura de proa, negociador, ligagao ¢ . 0) autoridade formal, esté presente em le recursos € 0 coragdo do sistema de formulagao papel de administrar recursos, que ¢ inerente & praticamente qualquer decisdo que o gerente recursos compreende trés elementos essenciai 0 trabalho alheio e autorizar decisées toma- envolve-se em negociagdes que fogem da roti- (duos. Freqiientemente, é o gerente quem lidera inessas negociagées, que podem lidar com sin os individuais, entre outras possibilidades. tos por Mintzberg parece depender do nivel es de nivel mais alto, os papéis de disseminador, porta-voz parecem ser mais importantes, ao pas- 0 que o papel de lider parece ser importante em todos os niveis. A especialidade do gerente também influencia 0 desem ‘mais importantes na Area de vendas, na area de financas.” 7 HAMPTON, David R. Management. New ipenho dos papéis. Os papéis interpessoais so enquanto os papéis de informagao predominam fork : McGraw-Hill, 1986. p. 29._ PAPEL DO GERENTE 67 No Brasil, um estudo que utilizoy 0 método de Mintzberg revelou que os execu- tivos principais de duas empresas de plorte médio tinham preocupagées de curtissimo prazo e quase nao se dedicavam a pengar no futuro da empresa, Set dia-a-dia era feito de resolver problemas imediatos, como assegurar que os fornecedores entregassem suprimentos encomendados, atender reclamagdes de clientes ou correr atrés de di- heiro nos bancos. Estas constatagdes sugerem que o papel de controlador de distuir- bios pode ser determinante em empresas de porte médio, em conjunturas econdmicas conturbadas, como era 0 caso na época, ou numa combinacao dos dois fatores.® 5 Rosemary Stewart & As Escouwag GERENCIAIS” Outra contribuigéo académica importante para a compreensio do papel dos ge- rentes foi feita pela professora ingles Stewart desenvolveu um esquema par cargos gerenciais as diferengas entre el Rosemary Stewart, de Oxford. A professora ajudar a compreender a natureza genérica dos s,€ que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um individuo o desempenha. O esquema pode ser ttil para gerentes preocupados com sua prépria “poles e para aqueles que devem selecionar, ava- liar e treinar outros. lema desenvolvido pela professora Stewart é a - nogao de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrinseca quanto pelo fato de que a0 desempenhé-los, os ocupantes escolhem 0 que fazer ¢ a maneira de fazer. No esquema de Rosemary Stewart, os cargos gerenciais tém trés dimensbes: x escolhas, exigéncias e restrigées. Ao contrério do modelo de MintzYerg e de outros autores, Rosemary Stewart ndo procura interpretar 0 contetido dos cargos gerenciais. Ela nao diz qual é 0 trabalho dos gerentes, mas come se pode estudé-lo, Um dos pontos principais do esq 5.1 Exicéncias Exigéncias so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve neces- sariamente gesempenhar, porque fazerh parte intrinseca de sua natureza ou constam de sua descrigéo. As exigéncias, ou deinandas, compreendem o que é obrigatorio fa- zer, como atingir certos padres dedes¢mpenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reuniGes ou cumprir determinadas obrigagdes burocraticas ou legais. 8 — DRIZIN, Boris Robert. Uso e administragao de informagses para a tomada de decisées estratégicas pelos executivos brasileros. Tese de doutorament 9 STEWART, Rosemary. Choices for the man¢ Sao Paulo : Fundacéo Gettlio Vargas, 1991 : Londres : McGraw-Hill (UK), 1982. p. 2-3.68 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO 5.2 RESTRIGGES As restrigdes so os fatores interhos ou externos & organizagdo, que limitam 0 que 0 ocupante do cargo pode fazer. cargo podem se originar da legislaga ritmo de trabalho de outras unidades 5.3 Esconuas Figura 2.8 Trés dimensées do Papel dos gerentes, se- ngundo Rosemary Stewart. Escolhas sao as atividades que obrigado a realizar. Sao estas as oport e de maneira diferente de outros. As de trabalho em si quanto & forma de tarefas que o gerente decide ignotar ot [As restrigdes impostas ao desempenho de um da limitagdo de recursos, das instalagées, do la organizagio e de muitas outras fontes. cocupante do cargo pode realizar, mas nao é inidades para fazer tarefas diferentes de outros scolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo desempenhé-lo. S40 exemplos de escolhas as delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar e a énfase de sua aténgao para certos aspectos de seu trabalho e da unidade que ele administra. Escolhas, Essas dimensGes dos cargos gere dem ser representadas como circulos outros dois permite visualizar a distril gura 2.8). sree een aseonreapnree a. tak -m resumo, so as decisGes que o gerente toma. \ciais, de acordo com a professora Stewart, po- ncéntricos. A rea de cada um em relagao aos muigdo das exigéncias, restrigdes e escolhas (Fi- WGENCIAS.PAPEL DO GERENTE 69 6 Frep LurHans £ 0 DEesEMPENHO DOS GERENTES Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos geren- tes podem ser classificadas em quatro ¢ategorias: a. Fungdes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar. Comunicagio: trocar e procesgar informagées; processar documentacao. Administragao de recursos humanos: motivar, resolver confflitos, colocar pes- soal, treinar. d. Relacionamento (networking): manter relacbes sociais, fazer politica, interagir com pessoas de fora da organizagio. c Luthans também fez uma distingfio entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avangar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam objetivos importantes para a arganizacao e so bem avaliados por stia equi- pe). Em suas conclusoes, apontou que bs gerentes eficazes nem sempre sao aqueles que fazem as carreiras mais répidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo com networking (48%) e comunicacae (28%), ao passo que os gerentes eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicacdo (44%) e administracao de recursos humanos (26%).'° A Figura 2.9 sintetiza os mimeros da pesquisa de Luthans. Ficura 2.9 Prioridades diferentes de- terminam su- cesscbe eficdcia. & 10 LUTHANS, Fred, HODGETTS, Richard M., ROSENKRANTZ, Stuart A. Real managers. Cambridge, Mass. : Ballinger, 1988.70 PUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO 7 Principios bE ANDREW GROVE a1 © hiingaro naturalizado american revista Time, é um dos fundadores e foi quimica, tem o titulo de PhD pela Uni teve participagéo importante na histér computagao. Como executivo, Grove ter Em primeiro lugar, ele acredita que t devem ser incluidos entre os administr s+ @S pessoas que, embora nao super} pem algum cargo relevante, afetam tes de tecnologia, que representam para muita gente dentro da empre como consultores para outros membs mal definida de informagao. Profess computador e engenheiros de tréfe meio de seu know-how, tanto ou m dade funcional. Assim, um gerente de administrador médio. De fato, & m orientado para a informagao e a pre adquirindo maior importéncia com: Para Grove, ha tés idéias basicas qu produgao, trabalho de equipe e empenhi Propucéo e ‘Todos “produzem” de alguma forn quanto outros emitem faturas ou criam sefewares pectiva bésica proporciona uma maneir como a linguagem ¢ os conceitos financ liar e administrar investimentos. Produpio, para Grove, é a palavra encarregado da fabricacdo de bolachas dolachas bem acabadas e processadas, € de projetos produz projetos completos, produgao. Se administra uma faculdade, que jé completaram o secundétro ou es 6 cirurgiao, seu produto seré um pacient ‘Andrew Grove, Homem do Ano de 1997 da presidente da Intel. Formado em engenharia rersidade da California, Como cientista, Grove la dos microprocessadores ¢ da indtistria da n concepgies originais sobre a administracio. 1dos so administradores. Em suas palavras, ores... visionem alguém diretamente, nem mesmo ocu- influenciam o trabalho dos outros. Sao geren- Intes de conhecimento, habilidade e experiéncia Sao como peritos ou especialistas, que agem da empresa: sdo na verdade nds de uma rede res, pesquisadores de mercado, especialistas em modelam o trabalho de outras pessoas por is que o administrador tradicional com autori- tecnologia pode legitimamente ser chamado de lida que nosso mundo torna-se cada vez mais tagdio de servigos, os gerentes de tecnologia vdo membros da administragdo média, orientam a administragao de alta performance: individual. na. Hé funciondrios que fabricam chips, en- ou antincios publicitdrios. Esta pers- sistemdtica de administrar, da mesma forma tos criam uma abordagem comum para ava- jue define os resultados do administrador. O silicio, das quais se cortam os chips, produz \de alta qualidade, O supervisor de um grupo e funcionam ¢ esto prontos para entrar em lle produz alunos bem treinados e educados, 10 aptos a passar de ano. Se o administrador fe totalmente curado e recuperado.7.2 TRABALHO DE Equipe PAPEL DO GERENTE 71 Grove resume essa idéia na seguinte proposigio: I ‘A maior parte das atividades humjanas é realizada por equipes, néo por indivi- duos. Os resultados do administrador sfo os resultados das unidades organizacionais sob sua supervisio direta ou influéncia ~ os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o administrador tem um_gtupo de pessoas que se reportam a ele, ou um circulo de pessoas sob sua influéncia, |seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas. Se o administrador é um especialista, seu potencial para influenciar as organizagdes “vizinhas” é enorme. O consultor interno, que proporciona a vistio adequada a um grupo que luta contra um problema, afetard o trabalho e 0 produto de todo o grupo. Entdo, pergunta ele: 0 que podem fazer os administradores para ampliar os re- sultados de sua equipe? Especificamente, que atividades devem os administradores realizar, sendo o tempo limitado? A resposta é: a produtividade elevada do adminis- trador depende da escolha de atividadds de alta alavancagem administrativa. Nesse ponto, Grove recorre aos corjceitos de Mintzberg, em quem reconhece uma grande contribuigao para o entendimehto de como os gerentes e executivos traba- Iham, para analisar seu préprio papel como administrador. Grove distingue a produ- io final das atividades operacionais qule sao necessérias para realizé-la (fazer julga- mentos, dar orientacao a funciondrios, dlocar recursos, visitar as linhas de produgio). ‘Analisando o registro de suas atividades didrias, Grove conclui que as mais importan- tes (que consomem mais tempo) sfo, nesta ordem: coleta de informagées, transmis- séo de informagées e tomada de decisbes. As atividades séio meios para atingir ou aumentar a produgio. Assim, 0 administrador deve concentrar-se nas atividades que produzam o méximo de alavancagem pata a produgéo. A producto do gerente pode ser li72, FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO 3 Desempenno Inpivinuat Para cada atividade do administrador (A1, A2...), a producéo da empresa deve aumentar em alguma proporgio. O aume| to é diretamente proporcional a alavancagem (1, 12...) de cada atividade."" Em résumo, uma producdo elevada depende da alavancagem das atividades que o administrador realiza durante o dia Grove recomenda aos administradi maior potencial de alavancagem, como + Dedicar com antecedéncia temp} a atividade de planejar).. + Envolver-se pessoalmente com ou problemas mais severos, co! res que se concentrem nas atividades com \s seguintes: para as atividades de planejamento (planejar aproveitamento de grandes oportunidades 10 queixas de consumidores * Evitar desperdicios e efeitos negativos sobre a atividade alheia, como partici- par de uma reuniao sem prepa ‘Ges de baixa qualidade. © Partilhar seu conhecimento com -se adequadamente, ou transmitir informa- outros, que o transmitirdo a outros. ‘+ Dedicar pouco tempo a atividades que afetarao por muito tempo as atividades de outras pessoas, como a avaliagio de desempenho. + Delegar e acompanhar. Segundo Grove, uma equipe sé trabalha bem quando cada um de seus integran- tes empenha-se aovmaximo. O empenho, io do trabalho depende da capacidade Como a tarefa mais importante do ou desempenho, de uma pessoa na realiza- motivagéo dela, idministrador é obter o maximo desempenho da equipe, ha duas formas de lidar com a alta produtividade: treinamento e motiva- do. Ambos sao responsabilidades primdrias do administrador. Ao tratar de motiva- Go, Grove recorre a Maslow, para estabelecer a ligagio entre a teoria da hierarquia das necessidades (abordada no Capitulo Tios."* 0 deste livro) e as motivagées dos funciona- Na Figura 2.10, encontra-se um resiimo das principais idéias de Andrew Grove a respeito do papel dos administradores.. 11 L, do inglés leverage, alavancagem. 12 GROVE, Andrew 8. Administragdo de ata performance. Sao Paulo : Futura, 1997. p. 13-14,Ficura 2.10 Principios de Andrew Grove. * Todos produzem BS] « Produzir éa palavra que define resultados * Desempenho depende de =P) motivagao e aod competéncia * Treinar e motivar equipe so ]¢40 sempre 8 Nivets pe ADMINISTRAGAO 4 Oestudo da administragao deve mu € 08 outros autores analisados nas segé tem muito a ganhar com a leitura eritica sas e de outras pessoas que so ow for apenas com a prépria experiéncia. Julgo- experiéncia dos outros (Bismarck). Outros txemplos que o estudante d executivos como Lee Iacocca, Akio Morit em sua maioria, como Fayol, Sloan ou forma geral, pertencem & alta administr Embora o entendimento do papel d damental para o estudante de administra gerentes, cujo papel é importante estudar; de primeira linha. ito & reflexo de Fayol, Sloan, Barnard, Grove s anteriores. O estudante de administragao das biografias e relatos de experiéncias des- im gerentes. A maioria das pessoas aprende me um felizardo que aprende também com a administragao pode e deve estudar incluem , Bill Gates e Ricardo Semler. Estas pessoas, lamard, so presidentes de empresas ou, de cao. s executivos de nivel mais elevado seja fun- io, as organizagdes tém dois outros tipos de os gerentes intermediarios e os supervisores Desde que os primeiros autores escteveram a respeito da administracao até os dias de hoje, a diviso de responsabilidades entre os trés nfveis principais de adminis- PAPEL DOGERENTE 73,74 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO Figura 2.11 Dois tipos de estruturas. tracdo sofreu radicais transformagées. \Até a década de 70, os trés niveis principais subdividiam-se em intimeros niveis infermedtarios. Eram comuns as empresas com mais de 10 escaldes gerenciais. O proc tremamente fragmentados nessas est velocidade nos anos 80, ganharam fo ram a diminuig&o dessa hierarquia, que sso administrativo e a comunicagéo eram ex- turas. Dos anos 70 em diante, e com maior # 0s processos de enxugamento, que provoca- ficou reduzida a trés ou quatro niveis efetivos. Dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns as “piramides achatadas” (Figura 2.11). DiRETORES! VICE. DIRETORES ASSESSORES, GERENTES DE DIVISAO. GERENTES DE DEPARTAMENTO GERENTES DE SECAO 7 SUPERVISORES (MESTRES Liperes De GERENTES DE GERENCIA DEPARTAMENTO LDERES DE GRUPOS AUTOGERIDOS DE TRABALHO.8.1 8.2 Supervisors De Primera Linwa Atta Apministragaéo PAPEL DO GERENTE 75 Acomposicao da alta administracio depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalizagto da organiza administragéo compreende 0 executiv diretores, logo abaixo." Acima do cargi tes de cargos com poder executivo. No entanto, os executivos principal sozinhos e compartilham sua autoridadl colegiada. Por exemplo: * 0 Presidente da Reptblica, os com 0 congresso, as assemble * Os acionistas das empresas d io. Numa empresa de grande porte, a alta principal (presidente ou diretor geral) ¢ os do executivo principal, nao hé outros ocupan- Js € 05 diretores muitas vezes nao administram por meio de alguma forma de administragdo jovernadores e os prefeitos dividem o poder i € as cimaras de vereadores, capital aberto so representados por um conselho de administragao, uy fem poderes para nomear ou destituir o executivo principal. Usualmen ao cuida dos interesses dos a © presidente do conselho de administra- ionistas no longo prazo, enquanto 0 execu- tivo principal cuida do an dos negécios. * 0s associados ou proprietérios por um conselho deliberativa, sindico ou presidente. ‘+ Algumas empresas tém comis le condominios e clubes so representados luc tem poderes para nomear e destituir 0 les de fabricas, conselhos de representantes de funciondrios, ou mesmo congelhos de gest’io, com autoridade e respon- sabilidade para tomar determi adas decisGes por conta prépria e outras Por consenso com os executivos principais. Na pratica, esses érgaos colegiados 05 executivos. © s supervisores de primeira linha, meiro degrau da administracdo, quand estdo na posigéo oposta a dos executiv dando dos eSpecialistas, técnicos ou opel trabalho operacional, fabricando pecas, nando alunos ou fazendo a inanuténga 'fazem parte da alta administracao, junto com ‘como o proprio nome indica, ocupam o pri- se olha a escada de baixo para cima. Fles i principais. Esto na base da piramide, cui- radores, aquelas pessoas que desempenham o pprestando servigos, atendendo clientes, ensi- de avides. No passado, os supervisores de prinjeira linha eram chamados feitores, capatazes ou Iideres de turma. Os supervisores mavam conta” das pessoas, dizendo-lhes 0 que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as quando cometiam alguma fal- ta e até mesmo dando-lhes permissao para que fossem ao banheiro. Os supervisores 13. Directors, nos Estados Unidos, sio membros ‘canos, subordinados ao executivo principal, jo Conselho de Administragao. Os Vice presidents ameri- squivalem aos diretotes brasileiros.76 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO também eram chamados de mestres ou sanato, quando 0s artesfos cercavam-se yntramestres, uma heranca dos dias do arte- de aprendizes a quem ensinavam o oficio (dai a denominacio oficial). Os oficiais especializavam-se gradativamente, até que se trans- formassem também em mestres. Entre foram figuras importantes em toda a er papel de mestre ¢ o de feitor, os supervisores industrial. O papel do supervisor sofreu mud4ngas drasticas na atualidade. Os trabalhado- res tornaram-se mais qualificados. Deix no modelo taylorista, e passaram a dom! yam 0 papel de pecas de maquinas, previsto inar conhecimentos técnicos que, no passado, pertenciam aos engenheiros: administracao da qualidade, operacdo de maquinas computadorizadas, cadeias de clientes- processos de trabalho. Muitas empre! necedores, métodos de aprimoramento dos as implantaram modelos de autogestéo ¢ autocontrole, transferindo para os grupds de trabalho algumas atribuigdes que anteri- ormente pertenciam aos supervisores ‘et gerentes. O papel de feitor caiu em desuso e 0 supervisor nao é mais chefe dor ou lider de grupos autogeridos. A le trabalhadores robotizados, mas coordena- lesignacao supervisor cada vez mais cai em desuso, para ser substituida por lider ou coordenador de grupos de trabalho. Adiante, © capitulo sobre administragao particip: 8.3 Geréncia INTERMEDIARIA Entre os executivos e os supervisor mediérios, itiva retoma este assunto. 's de primeira linha, ficam os gerentes inter- No passado, os gerentes eram chet dos supervisores de primeira linha. As gran- des organizacées costumavam ter muit departamento, gerentes de divisao, chef escalées hierérquicos cheios de gerentes de de seco e assim por diante. Com a mudan- ga de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisores de primeira linha, 0 papel dos gerentes mudou também. Uma das mudangas mais important turas organizacionais “enxutas” reduzir mesmo nas empresas de grande porte. dade, continuam sendo os elos entre os tracio superior. jes foi a diminuigio das hierarquias. As estru- m a geréncia intermedidria a poucos niveis, }s gerentes intermedidrios, em menor quanti- grupos operacionais de trabalho e a adminis- 9 Hasmipapes GanEncrais © desempenho de qualquer papel cia intermediaria, ou em um grupo aut moramento de habilidades. Habilidades| refas. Estudar as habilidades gerenciais gerentes. encial, seja na alta administracfo, na gerén- Wgerido de trabalho, depende da posse e apr so competéncias para o desempenho de ta- é outra forma de tentar entender o papel dos9.1 ® Hasiuipapes Secunpo Karz ‘Um dos autores que estudaram ce gerenciais foi Robert L. Katz, reto- mando e aprofundando idéias adiantad s por Fayol. Num trabalho que alcancou gran- de repercussio, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trés categorias: 9.1.1 HABILIDADE TECNICA A habilidade técnica relaciona-se nhecimentos, métodos e equipamentos| Por exemplo, a habilidade técnica de -om a atividade especifica do gerente. Os co- necessdrios para a realizacdo das tarefas que diretor comercial compreende conhecer os esto dentro do campo de sua coe fazem parte de sua habilidade técnica. produtos e stias aplicagées, precos de v dos e téenicas de vendas, 9.1.2 HABILIDADE HUMANA A habilidade humana abrange a interesses e atitudes. A capacidade de nda, canais de distribuicdo, clientes e merca- mpreenséo das pessoas e suas necessidades, tender, liderar e trabalhar com pessoas é a expresso da habilidade humana do gerente. 9.1.3 HABILIDADE CONCEITUAL| Ahabilidade conceitual envolve a ;pacidade de compreender e lidar com a com- plexidade da organizagio como um sod e de usar o intelecto para formular estraté- gias. Criatividade, planejamento, racioci manifestagées da habilidade conceitual. Para Katz, coisforme sobe-se na hie! diminui, enquanto a habilidade conceitu: de primeira linha, que esta diretament ‘mento técnico é muito mais importante lo (Figura 2.12)."* iio abstrato e entendimento do contexto sio rarquia, a importancia da habilidade técnica torna-se mais necesséria. Para um supervisor ligado ao trabalho operacional, 0 conheci- lo que para um executivo da alta administra- 14 KATZ, Robert L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-42, Jan/Feb. 1955. PAPEL DO GERENTE 7778 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRACAQ, Froura 2.12 Habilidades gerenciais, se- | sgundo Katz. Fonte: Op. cit. . FS psaditiesean teh TIDE a 9.2 Hasmipapes Secunpo Mivtzperc ® Segundo Mintzberg, a formacao de gerentes reside no desenvolvimento das habi- lidades. Mintzberg acredita que seja precjso ir além da transmisso de conhecimentos € oferecer oportunidades para que as péssoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciajs. Ble identifica maior mimero de habilidades que Katz, associan- do-as diretamente aos papéis gerenciais que criou. ‘As habilidades propostas por Mintzberg sao oito:"® 9.2.1 HABILIDADES DE RELACIONAMENTO COM COLEGAS Para Mintzberg, nesta categoria relagées forntfais e informais com os col co, para atender a seus prdprios objetiv habilidades especificas nesta categoria joda a capacidade de estabelecer e manter , especialmente do mesmo nivel hierdrqui- ou servir a interesses recfprocos. Algumas * Construgo de uma rede de contatos. * Comunicagao formal e informal, 15. MINTZBERG, Henry: Op. cit. p. 188-193.© Negociagio. * Politica (compreensio e sobrev} des burocracias). 9.2.2 HABILIDADES DE LIDERAI ivéncia dentro da estrutura de poder das gran- GA As habilidades de lideranga so feces para a realizagio das tarefas que envolvam a equipe de subordinados di uso da autoridade, De acordo com Mini ciadas intimamente com a personalida gerente: orientagio, treinamento, motivacio, zberg, as habilidades de lideranca esto asso- le inata. 9.2.3 HABILIDADES DE RESOLUGAO DE CONFLITOS Esto incluidas nessa categoria a entre pessoas e a habilidade de tomar destas habilidades produz tensdo, Portal tensdes habilidade interpessoal de arbitrar conflitos lecisdes para resolver distirbios. A utilizagéio to, esta habilidade exige outra: a tolerancia a 9.2.4 HABILIDADES DE PROCESSAMENTO DE INFORMACOES Para Mintzberg, os estudantes de des informais e desenvolver habilidades te suas idéias e falar oficialmente com jdministragéo deve aprender a construir te- de comunicagées, como expressar eficazmen- representante da empresa 9.2.5 HABILIDADES DE TOMAR DECISOES EM CONDIGOES DE AMBIGUIDADE Em sua maiotiparte, as situacdes Sao situagées imprevistas, que precisam| capacidade de decidir, em primeiro lug jue 0 gerente enfrenta nio so estruturadas. sser diagnosticadas e que exigem do gerente a , se 6 preciso decidir. Além disso, 0 gerente nao lida com uma decisao de cada vez. Freqiientemente, o gerente enfrenta intimeros problemas e precisa tomar muitas deci acontece quando o gerente tem poucas Para Mintzberg, a ambigiiidade ¢ inerer 9.2.6 HABILIDADES DE ALOCAGS Os gerentes lidam com recursos li necessidades que concorrem entre si. El tempo, ou a quais projetos alocar funci recursos fornece ao gerente os critérios escolhas sejam as melhores. jes em curtos periodos. Ambigiiidade é 0 que informagGes para lidar com essas situagdes. ite a muitas decisdes gerenciais. |O DE RECURSOS hitados que devem ser usados para atender a 's devem decidir a quais atividades alocar seu iondrios. Assim, a habilidade de alocacao de Jara a definicio de prioridades a fim de que as PAPEL DO GERENTE 7980. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO 9.2.7 HABILIDADES DE EMPREENDEDOR Segundo Mintzberg, “essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportu- nidades ¢ a implementacdo controlada colas de administragao dediquem pouc clima para encorajar o espirito empres: 9.2.8 HABILIDADES DE INTROSP Habilidades de introspeccao, para de reflexio e auto-andlise. O gerente impacto sobre a organizagao. Para Mint} pria experiéncia est acima de qualquer Je mudancas organizacionais”. Embora as es- atengio a este assunto, “é possivel criar 0 al”. ECCAO lintzberg, relacionam-se com a capacidade leve ser capaz de entender seu cargo e seu berg, a capacidade de aprender com a pré- ‘outra técnica de aprendizagem. 10 Estupo bE Caso: SELECAO DE UM E, Vocé faz parte de uma comissio for ‘um empreendimento de grande complexit sentaram, dos quais vocés decidiram es vocés pediram que cada um deles diss: importante no papel de um executivo. Ei Candidato David: \XECUTIVO nada para contratar o executivo principal de idade e importdncia. Doze candidatos se apre- her trés. Para iniciar o processo seletivo, ssse, de forma sucinta, qual 0 aspecto mais is as respostas: ~ Satisfacaa, do cliente, ¢ isso o que importa. Nao tenho nenhuma ditvida de que clientes satisfeitos sio a bas cutivo deve colocar no mais alt por meio da qualidade dos prod! a empresa'toda pensar no client sucesso. Candidato André; Para mim, o aspecto mais impo de qualquer empresa de sucesso. Todo exe- nivel de prioridade a satisfagao do cliente lutos e servigos. Ele ou ela deve sempre fazer fe. Sem cliente satisfeito, néo h4 negécio de rtante no trabalho de um executivo é o que chamo produgéo. Produgao de Dens e servicos, é isso. O executivo deve asse- gurar o funcionamento do sist benf e servigos ao cliente. O si executivo deve focalizar o futur ima de operagbes da empresa, que fornece ‘ema no pode falhar. Ao mesmo tempo, 0 da empresa. Afinal, os produtos e servigos de hoje certamente serao dutros amanha. Candidata Rosemary: = Decisio é 0 fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisées certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restrigdes. Meu porto de vista é 0 mesmo de Chester Barnard. Quem sabe tomar decisdes, sab cuidar bem de quaiquer negécio.Candidato Peter: PAPEL DO GERENTE 81 = Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a visio do acionista. Se 0 objetivo é 0 definir 0 aspecto mais importai sao os objetivos dos acionistas. Candidata Marisa: Uma empresa, antes de tudo, deve concentrar-se em criar dem das pessoas, que elas cui idéias dos humanistas da admi Candidato Igor: A esséncia do trabalho de um estratégias orientadas para a negécio do executivo. & precis rentes, fornecedores e distribui relacionada com sindicatos, importante fazer lobby em Bras| garante 0 sucesso de qualquer Candidato Tito: lucro, 0 executivo deve enfatizar o lucro. Para te no trabalho do executivo, devo saber quais Sem objetivos nao ha administraciio eficaz. formada por pessoas. Acho que o executivo clima que seja positivo para as pessoas. Cui- idardo da empresa. Sou uma entusiasta das inistragao. lexecutivo é a estratégia. Planejar e executar jobrevivéncia € eficécia da empresa, esse é 0 pensar constantemente nos clientes, concor- idores. Além disso, a empresa deve estar bem associagdes de classe e o ambiente politico. E lia, ter um politico amigo, vocés sabem... Isso egécio. Eficiéncia, essa é minha preocpacao basica. A questo mais importante da qual 0 executivo deve cuidar é nado de desperdicios, desburo do... Uma empresa eficiente te Portanto, tem mais competitivi h Candidato Yoshio: eficiéncia. O que é eficiéncia? Bem, ¢ elimi- cratizacao, simplificacdo, tudo bem organiza- custos mais baixos e é mais répida em tudo. jade, que é 0 que realmente importa, ~ Aempresdide sucesso é a empresa flexivel. Para mim, o mais importante que © executivo tem a fazer € moni har as oscilagdes do mercado, ar uma empresa que seja capaz. de acompa- A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produg menos. Como fazer isso? Ora, com um hord- rio flexivel de trabalho e um si de insumos. Candidato Flenrique: Planejamento, organizacgo, dirt cutivo deve definir objetivos, o1 andamento das atividades e fa Nao vamos ficar inventando, classicos j disseram. Candidato Alfredo: Sempre digo que descentralizat € a receita para 0 crescimento e o sucesso. Vejam 0 exemplo das corpora¢ tema muito bem planejado de fornecimento 4o e controle, isso é administragio. O exe- mnizar as pessoas, dar as ordens, controlar 0 sr a avaliagao do desempenho da empresa. que é essencial no trabalho do executivo os es multinacionais. Como elas conseguiriam82 _FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO crescer sem descentralizacio? Tho de um executivo é a capac} para todos os funciondrios. U1 "ara mim, o aspecto mais importante no traba- idade de delegar e transferir poder de decisio ma empresa eficaz aquela em que todos os funcionérios assumem responsabilidade de tomar decisées, cada pessoa € grupo em seu Ambito de trab por conta prépris Candidato Napoledo: Quando se trata de definir o tr Iho. Quem precisa de chefe nao sabe decidir ibalho de um executivo, fico com a opiniao de Maquiavel, A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxi- liares, Nao tenho nenhuma dui balho de um executivo é sua e Histéria. Todos cercados de li soas com as quais eu possa fo darei uma grande empresa. Candidato Moisés: = Antes de qualquer coisa, o €3 incentivar e motivar os funciot presa como $6 os lideres sabe! Em qualquer organizagio de s| um lider vigoroso e respeitad: ida de que o aspecto mais importante do tra- 1uipe. Vejam o exemplo dos grandes Iideres da jeres competentes, como eles. Déem-me pes- mar uma equipe de primeiro nivel, e eu lhes, ecutivo deve ser um lider. Definir a missio, drios, saber mandar e cobrar, conduzir a em- in fazer... Lideranca é a questo fundamental. cesso, seja uma empresa, pais ou exército, ha por seguidores leais QugsroEs 1. Se vocé fosse candidato, qual serial ‘sua resposta?2. Escolha trés candidatos, explicand PAPEL. DO GERENTE 83 quais vocé acha que séo os pontos fortes deles. SUAS TRES ESCOLHAS PONTOS FORTES DOS CANDIDATOS QUE VOCE ESCOLHEU Junto com seus colegas de grupo, passaro para a segunda fase do processo seletivo. faca uma lista tnica dos trés candidatos que AS TRES ESCOLHAS DO GRUPQ Po TOS FORTES DOS CANDIDATOS QUE ‘O GRUPO ESCOLHEU84 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRACAQ, 4. Por consenso com seus colegas, escdlha 0 candidato que iré ocupar a posigio. Justifiquem sua escolha.