Laboratório de Gestão - Empreendedorismo Social - Unidade 4

11/05/2020 Ead.
br
LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMO
SOCIAL
Dr. Giancarlo Lucca
INICIAR
https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_4/ebook/index.html#section_1 1/42
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introdução
Introdução
Realizaremos, nesta unidade, um estudo que enfatiza a perspectiva

nanceira dos negócios. Talvez essa área seja a mais importante dos estudos
sobre estratégias empresariais, pois não existe a possibilidade de operar
nenhum negócio com a falta de recursos nanceiros ou com um baixo
desempenho da área.
Para um bom entendimento dessa nossa discussão, iniciaremos os estudos

pelas modernas técnicas de modelagem de negócio. Conheceremos, de
forma mais prática, a metodologia Business Model Canvas, ou Modelo de
Negócio Canvas, que permite uma visão estratégica visual dos negócios, com
um entendimento objetivo e prático.
Na sequência, passaremos aos estudos dos custos associados aos negócios,

a m de estudarmos os aspectos referentes à análise nanceira.
Finalizaremos a unidade com a medição de desempenho estratégica, em

torno dos indicadores econômicos e nanceiros. Vamos lá?
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Modelagem de Negócios
Figura 4.1 - Modelagem de negócios

Fonte: rawpixel / 123RF.
A modelagem de negócios é a atividade de criar modelos de negócio, ou seja,

a de nição de como uma organização deve operar, a m de entregar
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soluções de alto valor agregado aos clientes. Essa discussão passa por uma
das ferramentas mais empregadas no mundo empreendedor dos últimos
tempos: o Business Model Canvas, ou Modelo de Negócio Canvas.
Business Model Canvas
De acordo com Stickdorn (2014) o Business Model Canvas é uma

metodologia muito utilizada na descrição, na análise e no design de modelos
de negócios. Essa metodologia foi desenvolvida e popularizada pelos suíços
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
Em resumo, a funcionalidade do Business Model Canvas se baseia na

construção de um grande quadro impresso sobre uma superfície, no qual é
possível escrever ou colar adesivos autocolantes. Esse quadro é dividido em
nove blocos ou seções, representando um modelo de negócios de sucesso. O
quadro pode ser preenchido de forma colaborativa, com equipes de trabalho
usando adesivos autocolantes para esboçar e modelar as diferentes
características do modelo de negócios.
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A Figura 4.3 ilustra o quadro do Business Model Canvas.
Figura 4.3 - Painel do Business Model Canvas

Fonte: Elaborada pelo autor.
De acordo com a Figura 4.3, os blocos ou seções do Business Model Canvas

podem ser de nidos conforme o Quadro 4.1:
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É necessário de nir qual oferta de valor a

Proposta de valor organização entregará para os clientes. Deve-se
tentar resumir tudo em uma única frase.
Segmento de É preciso de nir quais segmentos de clientes ou

clientes fatias de mercado a organização deseja atender.
É fundamental de nir quais os caminhos ou canais

Canais de comunicação e vendas que a organização
pretende utilizar para chegar até os clientes.
É necessário de nir as estratégias de

relacionamento e delização dos clientes,
Relacionamento
destacando os diferenciais que a organização
pretende oferecer no mercado.
É preciso de nir como e quanto os clientes

Receitas deverão desembolsar pelo valor agregado que a
organização oferecerá em troca.
Deve-se destacar os ativos necessários para

Recursos
efetivar a proposta de valor da organização.
Deve-se destacar as atividades mais relevantes, a

Atividades m de que a proposta de valor seja efetivada e a
organização opere de forma otimizada.
Parcerias Deve-se mapear todas as possíveis ações de

terceirização, seja com fornecedores ou outros
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parceiros que podem dar suporte à realização da

proposta de valor da organização.
Deve-se mapear todos os gastos (custos, despesas

Estrutura de
e possíveis perdas) para o funcionamento da
custos
organização.
Quadro 4.1 - Blocos do Business Model Canvas

Fonte: Elaborado pelo autor.
A utilização do Business Model Canvas está se popularizando a cada dia, pois

sua aplicabilidade é possível em organizações de qualquer porte ou
segmento, trazendo, de muitas formas, benefícios aos fornecedores de
soluções. Organizações do setor público, por exemplo, utilizam o Canvas para
auxiliarem seus setores a visualizarem a si próprios como negócios
orientados a serviços.
Outro fator importante a ser destacado é que organizações que fornecem

uma diversidade de soluções de serviços, muitas vezes, usam o Canvas como
uma ferramenta de foco.
Stickdorn (2014) apresenta um conjunto das principais vantagens do Canvas:
clarear os objetivos-chave de uma organização, permitindo a

identi cação de suas forças, fraquezas e prioridades;
permitir a criação de uma fotogra a atualizada de qualquer
organização que esteja focada na busca de resultados positivos, em
um projeto de design thinking.
O Canvas é uma excelente ferramenta para sistematizar ideias estratégicas

para o negócio. Sua objetividade pode garantir resultados otimizados;
porém, essa ferramenta deve ser combinada com análises mais profundas
da organização, a m de que se consiga um resultado sustentável.
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Aspectos Financeiros do Negócio
Figura 4.4 - Aspectos nanceiros do negócio

Fonte: Ratchanida Thippayos / 123RF.
De acordo com Lucca (2013), os aspectos nanceiros estão relacionados com

a sobrevivência das organizações; por isso, o estudo e a otimização de tais
aspectos são fundamentais para qualquer negócio de sucesso. Temos,
porém, que ter em mente que o resultado nanceiro não ocorre de forma
independente, e, sim, depende do sucesso de outras áreas estratégicas,
também vitais da organização.
Para compreendermos bem a a rmação anterior, vamos tentar responder

aos seguintes questionamentos:
1. Quais fatores do mercado podem impactar no aumento de nossas

receitas?
2. A satisfação dos clientes pode impactar no faturamento da
organização?
3. A imagem de valor agregado de nossos produtos pode impactar na
captação de novos clientes e na delização dos clientes atuais?
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4. A imagem de sustentabilidade da organização para o público-alvo

pode impactar na retenção dos clientes?
5. A qualidade dos nossos produtos e/ou serviços pode impactar na
satisfação dos clientes?
6. A rapidez na entrega das soluções e o cumprimento dos prazos
combinados podem impactar na imagem de con abilidade da
organização?
7. A satisfação dos nossos colaboradores pode impactar na qualidade
dos processos e, consequentemente, na qualidade das soluções
oferecidas ao mercado?
8. A motivação da equipe de vendas pode impactar no faturamento da
organização?
9. A capacidade de reter pessoas-chave e conhecimento pode impactar
no desempenho produtivo da organização?
10. O ambiente de trabalho pode impactar no desempenho e na
motivação dos colaboradores?
Ao responder esses questionamentos, mesmo que mentalmente, podemos

ter certeza que os aspectos nanceiros são vitais para as organizações;
porém, tais aspectos estão diretamente condicionados a uma relação de
causa e efeito entre as áreas estratégicas da organização.
Considere, por exemplo, os índices de faturamento de uma organização

(área nanceira), os quais poderão aumentar ou diminuir, dependendo das
relações de captação, retenção e satisfação dos clientes (área
mercadológica). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso
in uenciará diretamente a área nanceira; da mesma forma que os índices
de qualidade, produtividade e con abilidade dos processos (área de
produção) condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem da
organização no mercado.
Agora, imagine como os índices de competência, motivação e satisfação dos

colaboradores (área de pessoas) podem in uenciar na qualidade, na
produtividade e na con abilidade dos processos! Lucca (2013) a rma que a
análise dos aspectos nanceiros está atrelada ao passado, ou seja, o
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resultado nanceiro aparente nas demonstrações nanceiras apenas re ete,

hoje, o desempenho que a organização teve no mercado ontem, bem como
o desempenho que a área operacional teve, também, ontém.
Dessa forma, podemos compreender que é preciso cuidar das áreas

estratégicas da organização de forma holística, olhando o todo e sua inter-
relação e interdependência. Assim, poderemos conduzir a organização para
o resultado nanceiro que queremos amanhã.
Tendo em mente a visão que o empreendedor deve possuir dos aspectos

nanceiros do negócio, Chiavenato (2012) complementa que, em grande
parte, os empreendedores de pequenas e médias empresas, geralmente,
administram os aspectos nanceiros do empreendimento de forma intuitiva.
Isso ocorre pelo fato de muitos empreendedores não terem formação
acadêmica nas áreas de negócio. Essa intuição, porém, permite um bom
desempenho nos negócios até certo ponto.
Quando a organização começa a se desenvolver e crescer, é preciso obter

novos conhecimentos, mais profundos, especializados e, além de tudo,
sistematizados, a m de se praticar uma gestão nanceira do negócio.
Normalmente, é nesse momento que o empreendedor começa a sentir a
necessidade de informações precisas e em tempo hábil, a m de medir o
desempenho do empreendimento, deparando-se, muitas vezes, com perdas
nanceiras razoáveis.
Chiavenato (2012) reforça que a gestão nanceira de um empreendimento, a

m de que o negócio seja lucrativo e líquido ao mesmo tempo, deve se
preocupar com dois aspectos principais: a rentabilidade e a liquidez. A
rentabilidade tem uma relação direta com o retorno sobre o investimento e a
liquidez, com a capacidade de conversão rápida dos ativos em dinheiro. Uma
rentabilidade e uma liquidez equilibradas e satisfatórias são alcançadas
quando o empreendedor busca obter recursos nanceiros do mercado e os
aplica em seu negócio ou em atividades paralelas.
Dessa forma, podemos citar três importantes atribuições da gestão dos

aspectos nanceiros:
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1. Obter recursos nanceiros: para que a organização possa operar ou

crescer. A obtenção ou a captação de recursos nanceiros pode ser
feita no mercado de capitais, seja por aumento de capital, por
nanciamento, por condições de pagamento aos fornecedores, por
empréstimos bancários etc.
2. Utilizar recursos nanceiros: para dar suporte às operações comuns
da oganização, nos diversos departamentos e áreas operacionais,
como aquisição de matérias-primas, compra de máquinas e
equipamentos, pagamentos de salários e impostos etc.
3. Aplicar recursos nanceiros excedentes: como realizar aplicações no
mercado de ações ou no mercado monetário, a aquisição de imóveis
etc.
Essas atribuições remetem a um conjunto de técnicas e ferramentas

utilizadas na gestão nanceira que devem prover o controle das origens e as
aplicações dos recursos. Dessa forma, a organização consegue visualizar
claramente, de forma sintética ou detalhada, as entradas de recursos
nanceiros, bem como analisar os custos para a obtenção dos bens e/ou
serviços e mapear seus demais gastos, além de manter um painel de
indicadores econômicos e nanceiros que possa dar subsídio à tomada de
decisão.
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reflita
Re ita
Entende-se que o sucesso nanceiro depende da satisfação e
da lucratividade dos clientes; e a obtenção da satisfação e da
lucratividade dos clientes depende da qualidade e da
produtividade dos processos operacionais. As pessoas que
executam tais processos precisam exercer suas atividades
com motivação e conhecimento. Sendo assim, re ita sobre
como esse conceito se aplica a uma empresa de seu
cotidiano.
Fonte: Lucca (2013).
praticar
Vamos Praticar
Sabemos que os aspectos nanceiros nas organizações estão diretamente
relacionados à sobrevivência destas; por isso, o estudo e a otimização de tais
aspectos são fundamentais para qualquer negócio de sucesso. Com base nesse
contexto, assinale, a seguir, a alternativa correta.
a) A área nanceira é indispensável e funciona de maneira independente

das demais áreas estratégicas.
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b) Os resultados obtidos pelas demonstrações nanceiras representam uma

posição da organização no futuro.
c) A gestão nanceira tem como objetivo principal a satisfação dos clientes e
a motivação dos colaboradores.
d) A gestão nanceira de um empreendimento deve se preocupar com dois
aspectos principais: a rentabilidade e a liquidez.
e) A rentabilidade de um empreendimento está relacionada à capacidade de
conversão rápida dos ativos em dinheiro.
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Análise dos Custos
Vamos iniciar nossa discussão sobre a análise de custos nos remetendo à

primeira Revolução Industrial, na qual surgiu a contabilidade de custos, com
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o objetivo de identi car os custos dos produtos manufaturados.

Anteriormente, as mercadorias comercializadas eram produzidas por
artesãos, que trabalhavam individualmente e não utilizavam padrões para
registrar os custos dos artigos que produziam. Nessa época, as empresas
existentes eram, geralmente, de ns comerciais, utilizando a contabilidade
nanceira para registrar seu patrimônio e para apurar o resultado do
período.
Segundo Bornia (2010), a fórmula de cálculo dessa contabilidade antiga era

bem simples, e o resultado era obtido com a subtração do custo das
mercadorias vendidas a partir das receitas obtidas pelo empreendimento. O
Custo dos Produtos Vendidos (CPV) era conhecido, já que as mercadorias
eram compradas diretamente do artesão, não havendo di culdades maiores
para o levantamento de tal custo.
Com o surgimento das organizações industriais, o cálculo do resultado do

período continuou sendo apurado da mesma maneira que para as
organizações comerciais. O custo dos produtos vendidos, porém, era
desconhecido, pois os produtos passaram a ser fabricados, e não mais eram
mais adquiridos prontos (BORNIA, 2010).
Na fabricação, eram utilizados matérias-primas e insumos diversos

(materiais, itens acabados, mão de obra, desgaste de equipamentos,
combustível, energia etc.). Dessa forma, a apuração dos custos dos produtos
passou de uma condição simples para uma condição complexa. Assim,
quando o setor industrial começou a tomar porte, a partir da Revolução
Industrial, houve um aumento da di culdade de mapeamento dos custos de
produtos, levando ao surgimento da contabilidade de custos, posterior área
de análise de custos.
O primeiro passo quando se estuda a análise de custos é estabelecer um

padrão de nomenclatura, pois isso poderá evitar confusões muito comuns
quando tratamos das terminologias gasto, desembolso, custo de fabricação,
despesa, custo gerencial, perda, desperdício e investimento.
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É comum a confusão entre os termos gasto e desembolso; porém,

entendemos que são coisas distintas. Podemos entender como gasto o valor
dos insumos comprados por uma organização, mesmo que não tenham sido,
ainda, utilizados para a nalidade pela qual foram adquiridos; já o
desembolso tem relação direta com o pagamento da aquisição de algo e
pode ocorrer em momento distinto do momento do gasto. Por exemplo: se
for efetuada uma aquisição de insumos para o pagamento em trinta dias,
consideramos que o gasto ocorre imediatamente após a ação da compra;
porém, o desembolso só ocorrerá dentro de trinta dias.
O termo custo de fabricação também precisa ser desmisti cado. De nimos

custo de fabricação como o valor dos insumos utilizados na produção dos
bens e/ou serviços da organização. Por exemplo: os seguintes insumos
podem fazer parte da composição dos custos de fabricação: materiais,
trabalho humano, energia elétrica, máquinas e equipamentos, dentre outros.
Segundo Bornia (2010), o custo de fabricação é diferente do gasto, pois os

gastos se referem à compra dos insumos, enquanto os custos se referem à
utilização efetiva dos insumos adquiridos. Considere como exemplo uma
organização que adquire mil unidades de um determinado insumo; porém,
só utiliza quinhentas unidades no período vigente. Sendo assim, concluímos
que o gasto é equivalente às mil unidades; entretanto, os custos são
equivalentes às quinhentas unidades efetivamente utilizadas.
Os custos de fabricação têm relação direta com a fabricação dos produtos.

Geralmente, os produtos são compostos pelos seguintes custos:
Matéria-Prima (MP): esses custos são compostos pelos custos dos

insumos de materiais físicos inerentes ao produto, tendo unidades
de medida especí cas.
Mão de Obra Direta (MOD): esses custos são relacionados aos
colaboradores que trabalham nas atividades de fabricação do
produto, ou seja, representam o salário dos operadores diretamente
envolvidos com a produção.
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Custos Indiretos de Fabricação (CIF): são todos os outros custos de

fabricação, como materiais de consumo, mão de obra indireta,
depreciação, combustível, energia elétrica, telefone, água etc.
O termo despesa é, também, muito utilizado e gerador de confusões

conceituais. Podemos conceituar despesa como o valor dos insumos
consumidos para a operação da organização e não identi cados com a
produção. As despesas se relacionam às atividades que não estão no âmbito
da produção, sendo, geralmente, classi cadas em:
despesas administrativas;
despesas comerciais; e
despesas nanceiras.
Sendo assim, as despesas se diferenciam dos custos de fabricação, em razão

de aquelas estarem ligadas à administração geral da organização e ao
comércio dos produtos.
O termo custo gerencial é utilizado para representar o valor dos insumos

(bens e serviços) utilizados pela organização. Dessa forma, os custos
gerenciais envolvem os custos de fabricação e as despesas, podendo ser
representados pela seguinte fórmula:
Custos Gerenciais = MP + MOD + CIF + despesas
Para melhor compreendermos esse conceito, podemos simpli car a fórmula

e atribuir, também, as despesas aos custos indiretos de fabricação.
O termo perda também é motivo de divergência conceitual no senso comum

e na literatura especí ca das áreas relacionadas aos negócios, aparecendo,
geralmente, na literatura contábil como o valor relativo a um consumo
anormal de insumos. As perdas são registradas de forma separada dos
custos, pois elas são resultado de algum comportamento anormal, como
uma falha, um erro operacional, um acidente, um evento da natureza etc.
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O termo desperdício é empregado, de forma mais abrangente, para

designar um esforço econômico que não atribui valor, de forma direta ou
indireta, ao produto da organização. Essa terminologia é muito usada para
representar, além dos eventos anormais que geram perdas, as ine ciências e
as práticas não otimizadas dos processos.
Para nalizar nosso alinhamento de terminologia, vamos tratar do termo

investimento. Podemos de ni-lo como o valor dos recursos tangíveis e/ou
intangíveis adquiridos pela organização, não consumidos totalmente no
período, e que poderão ser utilizados em períodos futuros.
praticar
Vamos Praticar
De acordo com Bornia (2010), quando são estudados os custos em organizações
empresariais, é muito comum a confusão entre os termos gasto, desembolso,
custo de fabricação, custo gerencial, perda, desperdício e investimento. Diante
disso, assinale, a seguir, a única alternativa que traz a terminologia e seu conceito
correto.
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. São

Paulo: Atlas, 2010.
a) Perda é o valor empenhado em um insumo que ainda não foi utilizado.

b) O desembolso é o termo utilizado para representar o momento da
aquisição, e não do pagamento dos insumos.
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c) O termo custo de fabricação é utilizado para representar os custos totais

de um produto, somando-se os materiais diretos, a mão de obra, os custos
indiretos de fabricação e as despesas.
d) O custo gerencial representa o valor dos insumos (bens e serviços)
utilizados pela organização, sendo composto pelos custos de fabricação e
pelas despesas.
e) O termo despesa é sinônimo de gasto, sendo utilizado para representar
qualquer tipo de desembolso que a organização tenha.
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Viabilidade Econômica
De acordo com Chiavenato (2012), para que um empreendimento tenha

sucesso, é necessário um conjunto de análises e decisões antes do início das
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atividades. Independentemente do porte da organização ou do segmento em

que se atua, é preciso que haja a elaboração de um projeto inicial para servir
como um guia no futuro, de forma que se possa ter uma orientação
embasada em dados reais e, assim, direcionar o processo decisório, a m de:
mapear e tentar intensi car as oportunidades do ambiente

competitivo e todas as características que poderão fomentar as
chances de sucesso;
identi car e tentar neutralizar as ameaças do ambiente competitivo
e todas as características que poderão reduzir as chances de
sucesso; e
entender as formas de criar valor para o cliente e, também, de como
gerar riqueza para a organização.
Segundo Lucca (2013), a viabilidade econômica de qualquer

empreendimento deve se iniciar com alguns questionamentos importantes,
que podem ser baseados no modelo 5W2H (What, Why, Who, Where, When,
How e How Much). Vamos exempli car:
1. What - Quais soluções produzir? Qual é o bem ou o serviço que a

organização deverá oferecer? Quais os diferenciais da concorrência
que farão com que a solução oferecida seja atrativa para o cliente?
2. Why - Por que investir nesse tipo de negócio? Trata-se de uma
inovação? Atende a alguma lacuna de necessidades do mercado ou
supre alguma de ciência da concorrência? Produz alguma inovação
tecnológica?
3. Who - Quem é o potencial cliente? Quais as características do
público-alvo? O que esse público-alvo valoriza e quais as formas de
superar suas necessidades e expectativas?
4. Where - Onde o negócio será instalado? Como deverão ser essas
instalações? Físicas ou virtuais? Haverá facilidade de acesso a esse
espaço? Pretende-se utilizar um espaço próprio ou alugado?
5. When - Quando se pretende entrar em funcionamento? Existe um
cronograma de nido?
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6. How - Como a organização será operacionalizada? De que forma

será a produção e a oferta das soluções ao mercado? A produção
será própria ou terceirizada?
7. How Much - Quanto se pretende produzir e vender? Qual a
capacidade projetada, em termos de horas de máquina e horas de
mão de obra? Qual o faturamento esperado? Qual política de preço
das soluções será adotada? Os produtos terão um diferencial no
preço? Qual a política de preços para o lançamento do negócio, a m
de que os clientes sejam atraídos?
Segundo Lucca (2013), a técnica conhecida como 5W2Hs é muito útil para
estabelecer as diretrizes estratégicas iniciais; porém, antes do lançamento do
novo negócio, é necessário criar um projeto, mesmo que simples, de
viabilidade econômica e nanceira. Esse projeto produzirá um entendimento
sobre o volume quantitativo que se torna viável e lucrativo para a
organização. Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2012), o primeiro
passo é encontrar o volume de atividade econômica que depende das
respostas dadas às seguintes questões:
Qual é o montante de vendas? Quanto se pode vender?

Qual é o montate de compras? Quanto se pode comprar?
Qual é o capital inicial a ser investido no empreendimento?
Qual é o valor a ser investido em máquinas e equipamentos?
Qual o valor a ser gasto com a mão de obra? Quantas pessoas serão
necessárias?
Qual é o espaço físico necessário para as instalações do negócio?
O primeiro passo para o estudo de viabilidade econômica é o mapeamento

dos custos da empresa. Podemos classi car os custos da empresa, segundo
Bornia (2010), da seguinte forma:
1. Custos xos: são os que independem do volume a ser produzido ou

do nível de atividade da organização, tendendo a ser constantes; ou
seja, para qualquer quantidade de produtos produzidos ou
vendidos, esses custos xos permanecem os mesmos. Se, em
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determinado período, a organização nada produzir ou vender, os

custos xos estarão lá, de forma constante. Sendo assim, quando
pensamos em custos xos, quanto maior o volume produzido,
menor representatividade terão os custos xos nos custos totais.
São exemplos de custos xos aluguéis, seguros, manutenção,
depreciação, salários dos chefes, salários do pessoal de escritório
etc.
2. Custos variáveis: são aqueles diretamente relacionados ao volume
de produção ou ao nível de atividade da empresa; ou seja, ao
contrário dos custos xos, os custos variáveis não permanecem
constantes, uma vez que quanto mais se produz, maior o custo
variável. São exemplos de custos variáveis os custos de matérias-
primas e os custos de mão de obra direta.
Chiavenato (2012) aponta que, por meio dos custos xos e variáveis, é
possível encontrar o ponto de equilíbrio, que pode ser conceituado como o
montante produzido ou vendido, o qual não gera nem lucro nem prejuízo
para a organização. Em outras palavras, esse montante é o ponto
operacional da organização em que as receitas se igualam às despesas,
gerando um ponto de equilíbrio entre elas.
Na realidade, o ponto de equilíbrio é um ponto neutro que não gera lucro ou

prejuízo. Dessa forma, a empresa deve planejar seu funcionamento para
superar o ponto de equilíbrio e fazer com que as receitas ultrapassem as
despesas, gerando, assim, lucro.
Para compreender melhor o estudo da viabilidade econômica por meio do

ponto de equilíbrio, vamos elaborar um grá co, conforme a Figura 4.6. Esse
grá co nos auxiliará na visualização da relação entre a receita (renda total
das vendas) e os custos totais da organização (custos xos mais custos
variáveis). A linha das receitas totais mostra a renda total projetada para as
diferentes quantidades vendidas, enquanto a linha dos custos totais mostra
a soma dos custos xos com os custos variáveis. O ponto de encontro das
duas linhas é o chamado ponto de equilíbrio, isto é, o ponto em que as
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receitas totais e os custos totais são zero. Nesse ponto, não existe prejuízo
nem lucro.
Por meio do ponto de equilíbrio, é possível conhecer o volume mínimo de

receita que a organização deve gerar para superar seus custos xos e
variáveis, gerando, assim, um excedente, que é o lucro. Conforme podemos
observar no grá co, até o ponto de equilíbrio, as operações da organização
terão prejuízo (custos totais maiores que as receitas); porém, na sequência,
as operações serão gradativamente lucrativas (receitas maiores que os
custos totais).
Para melhor compreendermos esse conceito, vamos avaliar os dados que

deram origem ao grá co, por meio da Tabela 4.1.
Geralmente, em seu início, o negócio é de citário, devido ao fato de não

haver um volume grande de operações, pois os clientes ainda não foram
conquistados. Com o passar do tempo, porém, o empreendimento poderá se
tornar lucrativo, se houver esforços para oferecer bens e serviços de alto
valor agregado.
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Conforme observamos, e a partir do que foi discutido, o cálculo do ponto de

equilíbrio é fundamental para o conhecimento dos volumes de atividades
necessários para a organização se tornar sustentável, economicamente e
nanceiramente.
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saiba mais
Saiba mais
O SEBRAE preparou um vídeo muito didático
a respeito da importância do cálculo do
ponto de equilíbrio para a segurança dos
empreendimentos, mostrando a forma de
cálculo e destacando a análise estratégica
que deve ser feita a partir desse importante
indicador econômico. Para visualizar, acesse
o link a seguir. Acesso em: 02 ago. 2019.
ASSISTIR
praticar
Vamos Praticar
De acordo com Chiavenato (2012), por meio do ponto de equilíbrio, é possível
conhecer o volume mínimo de receita que a organização deve gerar para superar
os seus custos xos e variáveis, gerando, assim, um excedente, que é o lucro. Com
base nisso, é correto a rmar que:
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 4. ed.

Barueri-SP: Manole, 2012.
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a) O ponto de equilíbrio é alcançado quando os custos xos e os custos

variáveis se equiparam.
b) O ponto de equilíbrio é alcançado quando os custos xos superam os
custos variáveis.
c) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas e os custos variáveis
se equiparam.
d) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas totais e os custos
totais (custos xos + custos variáveis) se equiparam.
e) O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas totais superam os
custos totais, sendo estes os custos xos somados aos custos variáveis.
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Indicadores Econômicos e
Financeiros
Figura 4.8 - Indicadores econômicos e nanceiros

Fonte: Somyot Techapuwapat / 123RF.
Segundo Morante e Jorge (2008), o diagnóstico da situação econômico-

nanceira de uma organização pode ser feito a partir de uma leitura direta
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do seu Balanço Patrimonial, da mesma forma que um médico realiza o

diagnóstico de determinada doença tomando por base os sintomas
característicos que, geralmente, conduzem à prescrição de certa receita, com
grande chance de sucesso na cura do paciente. Mesmo os pro ssionais
médicos, porém, são mais vividos e experientes, e não deixam de realizar um
diagnóstico mais acurado, com base na coleta de material em certas
situações.
Na análise de indicadores econômicos e nanceiros, os dados têm origem

nas demonstrações nanceiras das empresas. Para Morante e Jorge (2008),
um índice ou indicador pode ser de nido, de forma bem simples, como uma
relação entre duas grandezas, lembrando que tal relação implica na
comparação dessas duas grandezas.
É possível, por exemplo, medir o índice de liquidez de um empreendimento

pela divisão de seus ativos circulantes pelos passivos circulantes, ou seja,
podemos medir a capacidade da organização em honrar suas dívidas de
curto prazo, com base em seus recursos correntes. Devemos ter em mente
que os indicadores geralmente utilizados para análise das demonstrações
nanceiras embasam, muitas vezes, a concessão de crédito e, também, seu
dimensionamento, tanto por parte de instituições nanceiras como por parte
de fornecedores e outras organizações.
É claro que os indicadores econômicos e nanceiros não têm sua utilidade

restrita à obtenção de crédito, mas sim, principalmente, relacionada a
garantir e ciência na gestão nanceira do empreendimento.
Vamos conhecer, então, os principais indicadores econômicos e nanceiros

utilizados para uma boa gestão nanceira organizacional.
1. Indicadores de liquidez: esses indicadores medem a capacidade de

pagamento da organização e, geralmente, são divididos em: índice
de liquidez geral, índice de liquidez corrente e índice de liquidez
seca.
2. Indicadores da estrutura de capital: esses índices são utilizados para
que se possa conhecer: a participação de capitais de terceiros, a
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composição do endividamento e a imobilização do patrimônio

líquido.
3. Indicadores de rentabilidade: esses índices procuram medir o
retorno gerado aos investidores do capital investido. Os índices mais
comuns são: retorno sobre o investimento, giro do ativo, margem
líquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido.
Para Lucca (2013), as organizações precisam conhecer os indicadores

econômicos e nanceiros; para isso, porém, devem, além disso, possuir uma
cultura voltada à prática da medição de desempenho. O sistema de medição
depende de um processo estratégico muito importante, que é o
estabelecimento de objetivos e metas, para que se possa associar a estes os
respectivos indicadores de desempenho. Sendo assim, cada indicador de
desempenho deverá ser medido, de preferência, com a designação de um
responsável pela alimentação dos dados.
Para facilitar o processo de medição, podemos adotar um modelo, um

formulário ou uma planilha. O Quadro 4.2 ilustra um modelo de formulário
para medição do desempenho.
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FORMULÁRIO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do

Indicador:
Periodicidade:
Unidade de

Medida:
Objetivo:
Meta:
Valor Aceitável:
Responsável:
Dados da Medição
Origem /
Período ou Data
Forma de Valor Observações /
e Hora da
Coleta dos Medido Ocorrências
Medição
Dados

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Quadro 4.2 - Formulário de medição de desempenho

O formulário de medição de desempenho é um tanto simples. Basta

preencher os dados dos indicadores: nome do indicador, periodicidade da
medição, unidade de medida, objetivo (aumentar/reduzir), meta, valor
aceitável e responsável pela medição. Em seguida, deve-se proceder a
medição, preenchendo as colunas: período ou data e hora da medição,
origem ou forma de coleta dos dados, valor medido e observações ou
ocorrências, se existirem.
O próximo passo será elaborar um grá co de tendências, para acompanhar

a evolução do indicador e veri car visualmente sua proximidade da meta e
do valor aceitável. A Figura 4.9 ilustra um exemplo de medição com o
indicador “Índice de Inadimplência”.
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Figura 4.9 - Exemplo de medição de desempenho

Fonte: Elaborada pelo autor.
O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante para o

processo de medição dos indicadores econômicos e nanceiros,
considerando que a origem dos dados para os índices poderá ser o próprio
banco de dados operacionais da empresa. Nesse caso, a medição será,
praticamente, automática, ocorrendo no momento em que o colaborador,
diariamente, alimentar os dados operacionais.
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A criação de painéis de desempenho que contenham os indicadores com os

respectivos grá cos de tendência poderá ser feita por um pro ssional da
área de tecnologia da informação, como o desenvolvimento de sistemas
estratégicos, ou com a utilização de planilhas eletrônicas.
praticar
Vamos Praticar
Consideramos que as organizações precisam conhecer os indicadores econômicos
e nanceiros, desenvolvendo uma cultura voltada à prática da medição de
desempenho. Qual das a rmativas a seguir está correta, em relação aos
indicadores de desempenho?
a) Os indicadores de desempenho são importantes; porém, as metas são

dispensáveis, a m de serem evitadas frustrações na equipe de trabalho.
b) Os indicadores de desempenho são úteis apenas no momento de criação
do empreendimento.
c) Os indicadores nanceiros são úteis para a tomada de crédito no
mercado; porém, sua utilidade gerencial é questionável.
d) Para melhor quali car um indicador de desempenho, é importante que
ele tenha alguns atributos, como nome, periodicidade, unidade de medida,
objetivo, meta, valor aceitável e responsável.
e) Os indicadores de liquidez de um empreendimento informam a taxa de
retorno do capital investido na organização.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Empreendedorismo: dando Asas ao

Espírito Empreendedor
Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
ISBN: 978-85-204-3829-9
Comentário: Essa obra magní ca sobre

empreendedorismo trabalha de forma completa o
desenvolvimento de empresas, desde seu nascimento
até seu processo de amadurecimento. O livro trata,
também, das características de um empreendedor e
dos cuidados que ele deve ter ao longo de sua jornada
rumo ao sucesso nos negócios.
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FILME
A Fraude
Ano: 1999
Comentário: O lme retrata uma história verídica que

mudou o mundo corporativo a partir de uma fraude
gerada por um funcionário de um banco inglês. Essa
fraude levou um banco tradicional, existente há
séculos, à falência. A partir do ocorrido, o mundo criou
os mecanismos de controle de gestão, conhecidos
como governança corporativa.
TRAILER
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conclusão
Conclusão
Chegamos, en m, ao nal de nosso estudo sobre a perspectiva nanceira

nos negócios. Percebemos que a área nanceira é o combustível que move
as organizações para o futuro desejado; porém, é uma área que depende
inteiramente dos esforços de outras áreas estratégicas.
Entendemos que os resultados nanceiros alcançados por uma organização

são o re exo de ações já ocorridas; sendo assim, os indicadores econômico-
nanceiros representam o passado da organização.
Trabalhamos, também, as questões mais especí cas da gestão econômico-

nanceira, como a análise dos custos, de forma a desmisti car a
terminologia empregada. Ademais, enfatizamos a importância do estudo da
viabilidade econômica dos empreendimentos, a m de se garantir maior
segurança na tomada de decisão.
referências
Referências
Bibliográ cas
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BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas

modernas. São Paulo: Atlas, 2010.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

4. ed. Barueri-SP: Manole, 2012.
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas

estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
MORANTE, A. S.; JORGE, F. T. Controladoria: análise nanceira, planejamento

e controle orçamentário. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
STICKDORN, M. Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre: Bookman,

2014.
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Realizaremos, nesta unidade, um estudo que enfatiza a perspectiva

Para um bom entendimento dessa nossa discussão, iniciaremos os estudos

Na sequência, passaremos aos estudos dos custos associados aos negócios,

Finalizaremos a unidade com a medição de desempenho estratégica, em

Figura 4.1 - Modelagem de negócios

A modelagem de negócios é a atividade de criar modelos de negócio, ou seja,

Business Model Canvas

De acordo com Stickdorn (2014) o Business Model Canvas é uma

Em resumo, a funcionalidade do Business Model Canvas se baseia na

A Figura 4.3 ilustra o quadro do Business Model Canvas.

Figura 4.3 - Painel do Business Model Canvas

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É necessário de nir qual oferta de valor a

Segmento de É preciso de nir quais segmentos de clientes ou

É fundamental de nir quais os caminhos ou canais

É necessário de nir as estratégias de

É preciso de nir como e quanto os clientes

Deve-se destacar os ativos necessários para

Deve-se destacar as atividades mais relevantes, a

Parcerias Deve-se mapear todas as possíveis ações de

parceiros que podem dar suporte à realização da

Deve-se mapear todos os gastos (custos, despesas

Quadro 4.1 - Blocos do Business Model Canvas

A utilização do Business Model Canvas está se popularizando a cada dia, pois

Outro fator importante a ser destacado é que organizações que fornecem

Stickdorn (2014) apresenta um conjunto das principais vantagens do Canvas:

clarear os objetivos-chave de uma organização, permitindo a

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De acordo com Lucca (2013), os aspectos nanceiros estão relacionados com

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resultado nanceiro aparente nas demonstrações nanceiras apenas re ete,

Dessa forma, podemos compreender que é preciso cuidar das áreas

Tendo em mente a visão que o empreendedor deve possuir dos aspectos

Quando a organização começa a se desenvolver e crescer, é preciso obter

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Dessa forma, podemos citar três importantes atribuições da gestão dos

1. Obter recursos nanceiros: para que a organização possa operar ou

Essas atribuições remetem a um conjunto de técnicas e ferramentas

Fonte: Lucca (2013).

a) A área nanceira é indispensável e funciona de maneira independente

b) Os resultados obtidos pelas demonstrações nanceiras representam uma

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Vamos iniciar nossa discussão sobre a análise de custos nos remetendo à

o objetivo de identi car os custos dos produtos manufaturados.

Segundo Bornia (2010), a fórmula de cálculo dessa contabilidade antiga era

Com o surgimento das organizações industriais, o cálculo do resultado do

Na fabricação, eram utilizados matérias-primas e insumos diversos

O primeiro passo quando se estuda a análise de custos é estabelecer um

É comum a confusão entre os termos gasto e desembolso; porém,

O termo custo de fabricação também precisa ser desmisti cado. De nimos

Segundo Bornia (2010), o custo de fabricação é diferente do gasto, pois os

Os custos de fabricação têm relação direta com a fabricação dos produtos.

Matéria-Prima (MP): esses custos são compostos pelos custos dos

Custos Indiretos de Fabricação (CIF): são todos os outros custos de

O termo despesa é, também, muito utilizado e gerador de confusões

Sendo assim, as despesas se diferenciam dos custos de fabricação, em razão

O termo custo gerencial é utilizado para representar o valor dos insumos

Custos Gerenciais = MP + MOD + CIF + despesas