FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Profa. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________ Prof. Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________ Profa. Dra. ANA HELOÍSA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

2. 3. Área de Concentração: Administração Geral Orientadora: Profa. Liderança Autêntica – Administração. Dra. . 2010. Desempenho Funcional. Otacílio Torres. Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores / Otacílio Torres Vilas Boas – Rio de Janeiro: Faculdades IBMEC. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte 1.4092 V697l Vilas Boas.M 658. Administração – Liderança Autêntica. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração.

Jaziel. 5 . de alguma forma. pela dedicação. Indaíra e Juliana).AGRADECIMENTOS A Deus e à minha família (Rosalvo. pela atenção. pela atenção. pela atenção e pela ajuda. pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho. fontes inesgotáveis de amor e carinho. por ser um exemplo brilhante de pessoa e de profissional. Ana Heloísa. Dulcinéa. Maria Auxiliadora. A todos que. que estão sempre comigo. pela amizade. À Profa. Valter. contribuíram para a realização deste trabalho. Ao Prof. Flávia. pelas orientações. À Profa.

6 . 2005. COOPER. A análise dos dados também sugere que tal relação é mediada pelo comportamento criativo dos funcionários. valores e ética. Palavras-Chave: Liderança. Desempenho. na amostra considerada. Foi observado. que é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER. Liderança Autêntica.RESUMO Nos últimos anos. que a liderança autêntica está associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho. que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte. SCANDURA e SCHRIESHEIM. corroborando os achados de Walumbwa et al. a crise ética e moral que se faz presente no mundo. 2005). levou ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios. (2008). Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas situadas no Brasil e seus respectivos supervisores.

COOPER. replicating the findings of Walumbwa et al. led to the development of a leadership theory based on principles. known as authentic leadership (AVOLIO and GARDNER. This study investigates the influence of authentic leadership on job performance by using a sample of employees from Brazilian companies and their respective supervisors. Data analysis also suggests that this relationship is mediated by employee creativity. In the sample considered. SCANDURA and SCHRIESHEIM.ABSTRACT The ethical and moral crisis present in the world in recent years. 2005. Performance. it was observed that authentic leadership is associated with higher levels of employee performance at work. values and ethics. Authentic Leadership. including scandals at many large organizations. Keywords: Leadership. 2005). (2008). 7 .

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Modelo Figura 2 – Modelo Adaptado 31 50 8 .

Desvios-Padrão e Correlações Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJP AP) 40 36 39 Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJP AP CC) Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJP AP CC D) 41 Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJI AP) 42 Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJI AP CC) 43 Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJI AP CC D) 44 Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJ AP) 45 Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJ AP CC) 46 Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJ AP CC D) CC D) 47 Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA 48 9 .LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Médias.

LISTA DE ABREVIATURAS LA PJP PJI PJ AP CC D Liderança autêntica Percepção de justiça processual Percepção de justiça interacional Percepção de justiça Afetividade positiva Comportamento criativo Desempenho 10 .

Questionários 32 32 32 33 11 . Relevância do estudo 15 15 17 17 3. Revisão de literatura 3.4.3.1. Introdução 13 2.2. Metodologia 5.5. Líder autêntico 3.2.3. Contextualização 2. Amostra 5.2. Coleta de dados 5. Problema da pesquisa 2. Modelo 31 5.1.1. Liderança 3. Comportamento criativo e desempenho 18 18 20 24 25 27 29 4. Afetividade positiva e comportamento criativo 3.SUMÁRIO 1. Percepção de justiça e afetividade positiva 3.6. Líder autêntico e percepção de justiça 3. Objetivos do estudo 2.3.

Referências bibliográficas 53 Apêndice A (Questionário respondido pelos funcionários) 59 Apêndice B (Questionário respondido pelos supervisores) 62 12 .6. Considerações finais 51 9. Discussão 49 8. Resultados 36 7.

com aqueles relacionados às organizações. que é apontada como um componente de grande importância para o sucesso das empresas (AVOLIO et al. 2005. Nos últimos anos. através dos líderes. ainda são poucos os trabalhos publicados sobre liderança autêntica. Este estudo é voltado para a investigação do impacto causado pela presença de líderes autênticos no mundo empresarial. drogas e destruição da camada de ozônio. SCANDURA e SCHRIESHEIM. valores e ética. COOPER. Com isso. SCANDURA e SCHRIESHEIM. 2008). 2004. 1995c). levou ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios. AIDS. bem como observar. aqueles que os exploram (GARDNER. 2005. AVOLIO e GARDNER. 2005. em particular. Embora seja um tema relevante na atualidade. que é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER. WALUMBWA et al. Introdução O mundo necessita de uma melhor liderança..1. A humanidade está diante de problemas graves.. a crise ética e moral que se faz presente no mundo. que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte. 2005). como terrorismo. COOPER. abordando a sua influência sobre os seus seguidores e sobre as organizações das quais fazem parte. é necessário que sejam realizados mais estudos para uma melhor compreensão dos efeitos desse tipo de liderança. A liderança representa um fator de extrema relevância para lidar com os mais diversos desafios existentes no planeta e. O desenvolvimento de mais e melhores líderes é muito importante e os cidadãos devem fortalecer e apoiar bons líderes. 13 . uma vez que a teoria é muito recente.

Em seguida. é exposta a metodologia da pesquisa. a discussão e as considerações finais. Depois.Para a realização do estudo. o estudo traz uma revisão de literatura envolvendo os principais tópicos associados ao trabalho e as hipóteses investigadas. Após esta introdução. são apresentados os resultados. totalizando uma amostra envolvendo 106 funcionários e seus respectivos supervisores. foram coletados dados em duas empresas do setor público situadas no Brasil. o problema da pesquisa é abordado. 14 . Por fim. sendo uma delas na área energética e a outra na área financeira.

o que pode ser notado pelo grande número de trabalhos que vêm sendo publicados (ROBBINS. do conhecimento e das forças próprias e dos outros. bem como do contexto no qual atua. que englobam líderes. resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO. As pesquisas na área. e que é confiante. como o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001. temas em ampla evidência na atualidade. como no caso da Worldcom. de uma liderança baseada em princípios éticos e morais. portanto. 15 . apontam para a necessidade. têm sido cada vez mais frequentes. esperançoso.1. seguidores e contextos nos quais a liderança é exercida. as questões éticas e morais. Problema da pesquisa 2. LUTHANS e WALUMBWA. têm recebido também a atenção por parte dos pesquisadores que estudam a liderança. otimista. Um líder autêntico é definido como aquele que tem profunda consciência do seu modo de pensar e agir. 2004). bem como desafios sociais de amplas proporções. 2004).2. 2005). que é percebido como consciente das perspectivas morais e de valor. SCANDURA e SCHRIESHEIM. maior do que em qualquer outra época. o que culminou com o desenvolvimento do constructo líder autêntico (COOPER. Ultimamente. um processo chave em todas as organizações. Contextualização A liderança é uma forma de influência em que uma pessoa age com o intuito de direcionar o comportamento de outras pessoas. A ocorrência frequente de escândalos do ponto de vista ético. da Enron e da Martha Stewart. representando.

algumas semelhanças com o estilo autêntico. fornecimento de visão. O estilo transformacional possui. desenvolvê-los para lidar com mais responsabilidades relacionadas à liderança (BENNIS. Dentre outros aspectos. Por se tratar de um tema novo na área de liderança. O líder transformacional atua em conjunto com seus seguidores para gerar soluções criativas para problemas complexos e. entretanto. 16 . a liderança autêntica. valores e ética (AVOLIO e GARDNER. ao mesmo tempo. como pode ser visto. que é a abordagem mais recente na área de liderança. tanto na literatura acadêmica como na empresarial. possui maior foco em transmitir. comunicação inspiradora das expectativas e valorização das atividades (LOWE e GARDNER. 2005). Num mundo em que esses tópicos são cada vez mais apreciados. o que representa em termos de princípios. verificando os resultados que são trazidos pelo seu modo de agir. 2001). e entender os mecanismos pelos quais os líderes autênticos afetam os subordinados e as empresas. vem ganhando cada vez mais espaço nos últimos anos. é preciso apurar se os líderes autênticos são bons motivadores de eficiência e bom desempenho dos funcionários no trabalho. foram realizados muitos estudos sobre o estilo de liderança transformacional. que traz o foco do líder no desenvolvimento de sua equipe.Nas últimas décadas. através de suas ações e palavras. Este último. por meio de ações como estímulos intelectuais. e de que modo este tipo de liderança promoveria nos subordinados um melhor nível de desempenho. 2001). é necessário investigar quais são as consequências da presença de líderes autênticos nas organizações.

é relevante verificar a existência de mediadores para que se entenda de que forma a liderança autêntica afeta o desempenho no trabalho. a influência do reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no trabalho. (2008) representou o primeiro trabalho publicado sobre o assunto. 17 . no contexto brasileiro.2. uma considerável necessidade de compreender melhor as implicações desse tipo de liderança.2. Dessa forma. O número de trabalhos teóricos é bastante reduzido. e expandir o debate sobre o tema no Brasil. Objetivos do estudo O objetivo do presente trabalho foi investigar. portanto. pois o desempenho é uma variável de grande valor para as organizações. 2. O estudo também pretendeu verificar se a percepção de justiça processual e interacional dos subordinados e o estímulo à afetividade positiva e à criatividade desses seriam mecanismos mediadores capazes de explicar como líderes autênticos influenciam seus subordinados. ainda não há trabalhos publicados sobre o tema. Existe.3. sendo menor ainda a quantidade de trabalhos empíricos. a pesquisa realizada por Walumbwa et al. ainda não existem muitos estudos relacionados à liderança autêntica mesmo no cenário internacional. A análise do efeito da liderança autêntica sobre o desempenho dos funcionários no trabalho representa um importante estudo. o trabalho pretende colaborar com o desenvolvimento teórico sobre a liderança autêntica de modo geral. No caso dos últimos. Relevância do estudo Por ser a abordagem mais recente na área de liderança. No Brasil. Existindo tal relação. especialmente na realidade brasileira.

para obter sucesso. Embora seja um dos mais observados. pode-se dizer que a liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo rumo à realização de seus objetivos. novas ameaças competitivas. Rauch e Behling (1984) e Bass (1990). 2005). percepções e expectativas dos membros. Em função da destacada atenção que tem recebido por parte dos pesquisadores. que é uma atividade associada a funções como planejar. é um dos menos compreendidos fenômenos. frequentemente. que é vista como uma atividade detentora de maior dinamismo. as empresas enfrentam muitos desafios e.3. arte. Atualmente.1. Entretanto. 2005). em geral. A união entre gerenciamento. 2005). é vital para o sucesso das organizações (HUGHES. 1995). e liderança. razão e emoção (HUGHES. focalizam diferentes aspectos relacionados à liderança (HUGHES. devem lidar bem com implicações de novas tecnologias. consolidação da indústria. GINNETT e CURPHY. Com base nas definições apresentadas por Burns (1979). GINNETT e CURPHY. Liderança A liderança é um fenômeno complexo que envolve o líder. envolve construção ou desconstrução de situações. globalização. a literatura sobre o assunto traz um grande número de definições para o fenômeno. e que se constitui em ciência. os seguidores e o contexto. e elas. a riqueza das pesquisas realizadas nos últimos anos vem permitindo um bom avanço intelectual na área (BURNS. condições econômicas. organizar e controlar. mudanças políticas e sociais. representando uma interação entre duas ou mais pessoas que. GINNETT e CURPHY. 18 . Revisão de literatura 3.

Lord. não significa ser um líder. integridade e sociabilidade. por exemplo. Todo seguidor é.alterações nas preferências dos consumidores e novos padrões legais e de desempenho. Há pessoas que exercem papel de líder em um 19 . Além de ter a capacidade de resolver problemas racionalmente. Mann (1959). Tema de interesse dos acadêmicos ao longo do século XX. 1974). 1995). ativo. GINNETT e CURPHY. Ela é direcionada exclusivamente aos líderes e a seus traços. a abordagem dos traços de personalidade de um líder representou uma das primeiras tentativas sistemáticas de estudo da liderança. De Vader e Alliger (1986) e Kirkpatrick e Locke (1991) objetivaram listar os traços mais apontados pelas pesquisas sobre o assunto. Um dos pontos mais importantes da liderança é a interação entre líderes e seguidores. em maior ou menor grau. não levando em consideração os seguidores e o contexto. Ter um cargo de gestor. pois os subordinados podem não ser seguidores. determinação. auto-confiança. 1995a). e enfatiza que a existência de um líder com certo conjunto de características é essencial para que se tenha uma liderança efetiva (NORTHOUSE. Embora a lista varie entre os trabalhos. um líder deve compreender as necessidades e os humores dos seguidores (GARDNER. Liderar mudanças é. é necessário que exista um líder que simbolize bem o seu grupo. Para que se tenha um líder com seguidores. 2007). talvez. 2005). cinco traços principais que podem ser apontados são inteligência. pois pessoas passivas não tomam parte numa relação de liderança (ROST. Estudos como os de Stogdill (1948. o maior desafio encontrado pelos líderes (HUGHES.

Eles devem ter. a participação e o sentimento de fazer parte da organização (GARDNER.grupo e papel de seguidor em outro. Não é preciso ser gestor para ser líder. As empresas devem agir de modo a favorecer a existência de seguidores efetivos (KELLEY. de assumir novas responsabilidades (GRAEN e UHL-BIEN. para cada um. 1988). 20 . um seguidor pode atuar como líder em certos momentos. 1995b). relações especiais baseadas em confiança. Os líderes devem prestar atenção às pessoas e criar um clima que incentive a comunicação. respeito e oportunidade. A exemplo do modo como os líderes lideram. 1995). são comprometidos com a organização e são dedicados e corajosos. identidades e seus valores centrais. Quanto mais fiel a suas emoções. 1995). preferências. 2002). 3. 1991). Os seguidores efetivos apresentam pensamento crítico e independente. com todos os seus subordinados. mais autêntica uma pessoa é (ERICKSON.2. o modo como os seguidores seguem é também um fator importante para o sucesso de uma organização. Líder autêntico O conceito de autenticidade estipula que pensamentos e sentimentos devem ser consistentes com as ações (HARTER. A existência de impessoalidade faz muitas pessoas se sentirem anônimas. se controlam bem. sem poder e sem senso de relacionamento com o todo. Em uma determinada relação de liderança. Ambos são essenciais para a liderança (ROST. Líderes e seguidores são dois lados de uma mesma moeda.

gerando maior auto-conhecimento. 2008). 2005). desempenham um papel fundamental para a prosperidade de indivíduos. enfrentar situações de dificuldade. em cenários desafiadores. uma perspectiva moral internalizada. esperança e otimismo faz que os líderes tenham comportamentos mais positivos. levando a um auto-desenvolvimento positivo (WALUMBWA et al. 2006. 2004). esperança e otimismo. tratamento equilibrado de informações e transparência relacional no trabalho envolvendo líderes e seguidores. A presença. equipes. Trabalhos recentes na área sugerem que essas capacidades psicológicas positivas permitem desenvolvimento e mudança e. 2006). 21 . Os desafios enfrentados atualmente têm gerado um renovado foco em restaurar confiança. 2008).. A liderança autêntica é definida como um padrão de comportamento do líder que inspira-se em e promove capacidades psicológicas positivas e um clima positivo de ética. 2002).. e os executivos que têm falhado em mostrar coerência entre suas palavras e suas ações têm perdido a confiança dos seguidores (SIMONS. As pessoas têm exigido um maior acompanhamento dos líderes e formas mais positivas de liderança para que se possa confiar neles (DEALY e THOMAS.Os recentes problemas relacionados à falta de ética. têm contribuído para o recente aumento da atenção dada à autenticidade (WALUMBWA et al. como escândalos corporativos decorrentes de condutas ilegais em organizações públicas e privadas. LUTHANS e LUTHANS. AVOLIO e LUTHANS. organizações e comunidades (LUTHANS. de características psicológicas positivas como confiança. dessa forma. ajudar pessoas a encontrar significado e conexão nas suas atividades e ter uma boa comunicação com todos os agentes envolvidos com as atividades das empresas (AVOLIO e GARDNER.

Em contraste com os líderes autênticos. 2004).Um líder autêntico. Eles reconhecem e valorizam as diferenças individuais e possuem habilidade e motivação para identificar os talentos das pessoas e ajudá-las a usá-los (LUTHANS e AVOLIO. esperançoso.. é aquele que tem profunda consciência do seu modo de pensar e agir. Eles não costumam ser transparentes e atuam explorando seguidores. o que gera credibilidade e faz que conquistem o respeito e a confiança dos seguidores por encorajarem diversos pontos de vista e criarem redes de relações colaborativas com os seguidores. O desejo de servir aos outros através da liderança e o interesse em dar poder aos liderados para que eles façam a diferença são características atribuídas aos líderes autênticos. organizações e outros stakeholders (PRICE. por sua vez. bem como do contexto no qual atua. os seguidores tendem a atuar junto aos líderes. ao longo do tempo. 2003). 2005). colegas. LUTHANS e WALUMBWA. Os líderes autênticos agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções. 2004). que são guiados tanto pelas qualidades da mente como do coração (GEORGE. resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO. que é percebido como consciente das perspectivas morais e de valor. 2003). o que pode se tornar. o que os faz serem percebidos como autênticos. uma base da cultura da organização (AVOLIO et al. do conhecimento e das forças próprias e dos outros. 22 . otimista. e que é confiante. clientes e demais stakeholders de forma autêntica. Ao incorporarem esse exemplo. 2003). os líderes inautênticos possuem valores que promovem o interesse próprio em detrimento do interesse coletivo (MICHIE e GOOTY.

Os líderes autênticos também encorajam uma comunicação totalmente aberta. integridade e elevados padrões morais. 23 . 2004). 2005).. promover relações transparentes e tomadas de decisão que resultam em confiança e comprometimento entre os seguidores. satisfação no trabalho e comprometimento com a organização. satisfação com o supervisor. Além disso. algo até então inexistente. um líder autêntico pode fazer uma diferença fundamental nas organizações (AVOLIO e GARDNER. são exemplos de honestidade. Por ajudar as pessoas a encontrarem significado e conexão no trabalho por meio de uma maior consciência. o que gera uma reputação positiva e faz os seguidores confiarem neles (AVOLIO et al. No Brasil. (2008) junto a profissionais de diversos setores que trabalhavam nos Estados Unidos. por exemplo. podem ser destacados os estudos realizados por Walumbwa et al. cidadania organizacional. Outra contribuição desta pesquisa foi o desenvolvimento de um instrumento de medida de liderança autêntica (Authentic Leadership Questionnaire). cujos resultados sugeriram que o reconhecimento de um líder como autêntico está associado a melhores índices de desempenho. Dentre os poucos trabalhos divulgados. Em função de ser a abordagem mais recente na área de liderança. ainda não existem muitos estudos sobre o assunto. gerar otimismo e esperança. e incentivar estruturas de inclusão e climas éticos positivos. ainda não há trabalhos publicados sobre o tema. na China e no Quênia. envolvendo os seus seguidores e compartilhando informações críticas e suas percepções e sentimentos.

FERREIRA e SOUTO. ao fornecimento de informações e à explicação das decisões tomadas (ASSMAR. 2001. que a divide em justiça distributiva. A justiça interacional. na década de 1960. que podem ser salários. ASSMAR. promoções. 2005). justiça processual e justiça interacional (BIES e TRIPP. diz respeito ao tratamento adotado pelo gestor em relação às pessoas afetadas pelas decisões. a psicologia social da justiça vem se dedicando a mostrar o papel fundamental que os sentimentos. Líder autêntico e percepção de justiça Desde que surgiu. A justiça distributiva está relacionada às distribuições de recursos positivos ou negativos. A justiça organizacional tem o potencial de gerar uma série de benefícios para as organizações e para os seus funcionários. 1995). 24 . como confiança. FERREIRA e SOUTO. pode-se destacar a inclusão do comportamento dos líderes como um importante antecedente da percepção de justiça (ASSMAR. 2005). 2007). Um dos modelos de justiça organizacional é o tridimensional. 2005). por sua vez.3. sanções disciplinares. FERREIRA e SOUTO. o foco são os procedimentos adotados para que certa decisão seja estabelecida. sendo justiça organizacional o termo utilizado para fazer referência aos estudos que envolvem as percepções de justiça por parte dos empregados em relação às organizações em que trabalham (COLQUITT et al. Uma das áreas com mais aplicações dos conhecimentos da psicologia social da justiça é o contexto organizacional. valores e crenças a respeito do que é justo ou injusto exercem sobre as ações humanas. Dentre os resultados obtidos nas pesquisas relacionadas à justiça organizacional.3. No caso da justiça processual. entre outros.. comprometimento e redução de conflitos (CROPANZANO. BOWEN e GILLILAND.

2003). são formuladas as seguintes hipóteses: H1: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. maior será a sua percepção de justiça interacional. enquanto indivíduos com baixa 25 . Resultados de estudos como o de Carter et al. alegres e entusiasmados. 3. sugerem que. que inclui considerar seus pontos de vista. paixões e emoções. fornecer feedback após uma decisão e explicar as decisões. 1990). Indivíduos com elevada afetividade positiva são caracterizados como animados. 1998).4. que estudaram a relação entre liderança e justiça organizacional numa amostra contendo alunos de uma universidade dos Estados Unidos e seus respectivos supervisores. ao notarem transparência e serem tratados de forma respeitosa. como alegria e tristeza. H2: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor.O tratamento que os empregados recebem de seus supervisores. Tais características fazem parte do perfil dos líderes autênticos. maior será a sua percepção de justiça processual. (2009). Com isso. os seguidores consideram seus líderes mais justos. afeta fortemente sua percepção de justiça (TYLER e BIES. que são guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é certo e justo para o líder e para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO. Percepção de justiça e afetividade positiva A afetividade é um domínio funcional que envolve sentimentos. aplicar critérios de tomada de decisão de forma consistente. estando relacionada aos estados de bem-estar e de mal-estar dos indivíduos (WALLON.

1993). enquanto a percepção de injustiça provoca sentimentos como tristeza e ressentimento (FOLGER e CROPANZANO.. VAN KNIPPENBERG. A percepção de justiça está associada a estados afetivos positivos. BIES e TRIPP. o líder contribui para um melhor estado psicológico dos seguidores (BASS. 2007). comportamentos e atitudes no trabalho. está associada a melhores resultados. 2000). como menor rotatividade. 1998. apontam uma influência positiva da percepção de justiça sobre a afetividade positiva dos funcionários. comportamentos de cidadania organizacional e maior satisfação (SHAW. Resultados de estudos como o de De Cremer (2006). 1999. DE CREMER e VAN KNIPPENBERG. Ao agir com coerência na tomada de decisões. JAMES e KONOVSKY. 1985). que inclui afetos como o entusiasmo. ocasionando um maior bem-estar deles.afetividade positiva são caracterizados como apáticos (CROPANZANO. mostrar preocupação com os empregados e tratá-los com consideração. 1998. que investigou os efeitos da justiça organizacional numa amostra de funcionários da área de recursos humanos na Holanda. A literatura sobre justiça organizacional revela que ela gera fortes consequências emocionais (TYLER e SMITH. WILLIAMS e SHIAW. Um fator chave que pode influenciar a afetividade positiva dos seguidores é a sua percepção em relação à forma de atuar do seu líder (AVOLIO et al. 1999. A literatura sugere que a afetividade positiva. 2002). CONNOLLY e VISWESVARAN. 26 . 2004).

. 1992). desafios e oportunidades (REGO et al. que são essenciais para a sobrevivência da empresa (KATZ. A criatividade pode ser definida como a produção de ideias novas e úteis e soluções para problemas (AMABILE et al. rotinas.Com isso. são formuladas as seguintes hipóteses: H3: Quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor. 2007). comportamentos relacionados ao desempenho das funções e comportamentos inovadores e espontâneos que estão além do que é determinado pela função do empregado. H4: Quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor. As sugestões apresentadas pelos empregados podem variar desde indicações de formas mais eficazes de desempenhar uma função a propostas de melhorias e de reestruturação das 27 . 3. Afetividade positiva e comportamento criativo O bom funcionamento de uma organização decorre de três tipos básicos de comportamentos: comportamentos de captação e retenção de empregados. maior será a sua afetividade positiva. maior será a sua afetividade positiva. 1964). que são fundamentais para as organizações.. 2005).5. que necessitam de mudanças e melhorias em suas práticas. Dentre os comportamentos inovadores e espontâneos. produtos e serviços para lidar com mudanças no ambiente. pode-se destacar os atos voluntários de criatividade apresentados pelos empregados com o intuito de melhorar o desempenho das tarefas e os resultados organizacionais (GEORGE e BRIEF.

. 1998. as pessoas se mostram mais criativas. ao apresentarem maior afetividade positiva. entre palavras (ISEN et al. 1982. A relação entre afetividade positiva e criatividade pode ser vista. e as suas formas de raciocínio. 1970). sentindo-se relaxado e confortável. Por outro lado. fazendo que eles descubram novos modos de agir. fazendo que eles apresentem comportamentos criativos com maior frequência (CLARK e ISEN. que relatou que sua criatividade era mais elevada quando sua afetividade positiva era maior (VERNON. por exemplo. Nas empresas. 2004). Num estudo envolvendo estudantes universitários. 2001. FREDRICKSON. porém apropriadas. FREDRICKSON. 1985). nos campos das ciências exatas e das artes. O famoso matemático Henri Poincaré revelou que importantes descobertas realizadas por ele ocorreram quando estava de férias. De modo similar. 1992). embora sejam incentivadas por algumas empresas. o que permite que eles tenham pensamentos mais flexíveis e criativos. elevando o número de elementos cognitivos disponíveis para associação. não fazem das atribuições explícitas dos empregados (GEORGE e BRIEF. Outro exemplo interessante é o do consagrado compositor Wolfgang Amadeus Mozart. Experimentos realizados no programa de pesquisa de Isen (1999a. a afetividade positiva dos empregados aumenta a sua motivação para contribuir significativamente para os resultados e amplia o alcance da sua atenção. 2003). WRIGHT e CROPANZANO. estados negativos como frustração e irritação tendem a minar a criatividade dos empregados (ZHOU e GEORGE. foi observado que a afetividade positiva faz que eles encontrem associações menos usuais. 1999b) apontaram que.equipes e da própria organização e. numa série de experimentos envolvendo também estudantes 28 .

6. ISEN e YOUNG. ESTRADA. O interesse da comunidade acadêmica pelo tema é evidenciado pelo fato do desempenho no trabalho ser o tópico mais pesquisado na literatura relativa a gerenciamento de recursos humanos e comportamento organizacional (BANDURA e JOURDEN. maior será a frequência com que apresentará comportamentos criativos. sugerem que a afetividade positiva dos seguidores é uma relevante preditora de comportamentos criativos. foi notado que a afetividade positiva promove melhores resultados em outros testes de criatividade (ISEN. a criatividade dos funcionários é um fator fundamental para que atinjam a excelência no desempenho (ESKILDSEN. 1990. 1999). 1991. 3. HACKETT e ALVARES. Com isso. 1994). é formulada a seguinte hipótese: H5: Quanto maior a afetividade positiva do seguidor. que estudaram os efeitos da afetividade positiva sobre o comportamento de empregados de organizações de variados segmentos em Cingapura.universitários. BYCIO. as organizações devem aproveitar o potencial criativo dos seus 29 . DAUBMAN e NOWICKI. Resultados de pesquisas como a de Williams e Shiaw (1999). Nas empresas. Para sobreviver e prosperar. 1987. 1998). Comportamento criativo e desempenho O desempenho no trabalho é definido como o grau com que um indivíduo realiza as suas atividades em comparação com os padrões estabelecidos pela organização (NAYYAR. 1994). HAQUE e ALI. DAHLGAARD e NORGAARD.

Resultados de pesquisas como a de Allen. Com isso. que investigaram as consequências da criatividade dos empregados utilizando uma amostra de funcionários da área de pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos. sugerem que o comportamento criativo dos seguidores é um relevante preditor do seu desempenho no trabalho. McADAM e KEOGH. 1993. 30 . 2005). mudança. Empregados criativos apresentam maior habilidade para a solução de problemas e.empregados. A importância que as organizações têm dado ao assunto é demonstrada pelos altos valores que vêm sendo investidos por elas em programas de treinamento relacionados à criatividade (SUH e SHIN. desse modo. o que gera inovação. é formulada a seguinte hipótese: H6: Quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos. Lee e Tushman (1980). aprendizado e melhor desempenho. alcançam níveis de desempenho superiores (WOODMAN. SAWYER e GRIFFIN. 2004). melhor será o seu desempenho.

fazem que a percepção de justiça e. o modelo sugere que os líderes. sejam acentuadas. Os estudos organizacionais e da psicologia social em relação à autenticidade apontam que ele gera benefícios como melhores níveis de auto-estima e desempenho dos empregados (GRANDEY et al. e promovendo uma comunicação aberta e respeitosa. que por sua vez faz que eles tenham melhor desempenho. conhecendo e agindo de acordo com seus valores. Modelo Com as hipóteses apresentadas. ao atuarem de forma autêntica. Unindo as hipóteses apresentadas. o que causa um impacto positivo sobre a sua criatividade. por consequência. e incentivarem o mesmo nos seus seguidores. sentimentos e forças. 2005.4. tem-se o seguinte modelo: H1 Liderança autêntica Percepção de justiça processual H3 Afetividade positiva H5 H6 Comportamento criativo Desempenho H2 Percepção de justiça interacional H4 Figura 1 – Modelo A principal relação a ser observada é a associação entre liderança autêntica e desempenho dos seguidores. a afetividade positiva dos empregados. 2003). KERNIS.. 31 .

5. 46. é possível tirar conclusões sobre uma população a partir da seleção de alguns elementos da mesma (COOPER e SCHINDLER.2. 5. Para isso. Foi informado para todos os participantes que suas respostas seriam usadas apenas para fins acadêmicos. e o tempo médio de empresa é de 20.8 anos. nível superior completo. e o tempo médio de empresa é de 12. foram investigadas seis hipóteses no contexto brasileiro. nível superior completo. e que não seriam disponibilizadas para qualquer 32 .2 anos.1. uma delas na área energética e a outra na área financeira. de forma anônima. Metodologia 5. A idade média é de 41. a um questionário. Em relação aos funcionários.0 anos. sendo 96 da primeira e 10 da segunda.4% possuem. houve um questionário respondido pelo seu respectivo supervisor. no mínimo. A idade média é de 43. foi utilizada uma amostra contendo 106 funcionários de duas empresas do setor público situadas no Brasil. e 77.8% são homens. Em relação aos supervisores. Amostra Através de amostragem.9% são homens. 48. Para cada questionário respondido por um funcionário. e seus respectivos supervisores. no mínimo.7% possuem. e 87. 2003).8 anos. No presente estudo. Coleta de dados Cada participante da amostra respondeu. sendo 22 a mínima e 62 a máxima. sendo 30 a mínima e 56 a máxima.2% são mulheres e 53.1% são mulheres e 51.

foi necessário ter a autorização por parte dos detentores dos direitos autorais.. Um exemplo de item desta parte é “O meu superior imediato demonstra crenças que são coerentes com as ações”. 33 . o que contou com a autorização e a aprovação dos mesmos. o valor de alfa observado foi 0. nível de instrução. A segunda parte teve o intuito de verificar se os respondentes reconheciam seus supervisores como líderes autênticos. Para o uso desse instrumento de medida. 5. Para tanto. idade. foi preciso realizar a tradução do questionário de inglês para português. Na amostra considerada. foram julgadas as dezesseis sentenças que integram o Authentic Leadership Questionnaire (WALUMBWA et al. Além disso. foram utilizados dois questionários.3. 2008).pessoa na empresa. foram avaliadas de acordo com uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Para a correta associação entre as respostas de um funcionário e de seu respectivo supervisor. foi utilizado um questionário dividido em quatro partes. cada par de questionários foi identificado com um código. As questões. como sexo.87. A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes. tempo de empresa e sexo do superior imediato atual. No caso dos funcionários. Questionários Para o estudo em questão. uma vez que ainda não existia tal versão. O valor original de alfa para essa medida é 0. sendo um para os funcionários e o outro para os supervisores. elaborado para a realização desta pesquisa. que apresentam estados relacionados aos chefes.84.

foram averiguadas as percepções de justiça processual e interacional em relação ao modo de agir dos supervisores.93.86. as sete questões sobre percepção de justiça processual e as seis questões sobre percepção de justiça interacional que fazem parte do questionário de Moorman (1991).Na terceira parte. respectivamente. Na amostra considerada. A quarta parte. os respondentes utilizaram uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente).81. Na amostra considerada. Um exemplo de item desta parte relacionado à percepção de justiça processual é “O meu superior imediato adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente” e um exemplo de item relacionado à percepção de justiça interacional é “O meu superior imediato me trata com gentileza e consideração”. como idade. 0. os valores de alfa observados foram 0. O valor original de alfa para essa medida é 0. apresentou os dez termos referentes à afetividade positiva que fazem parte do PANAS (WATSON. A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes. elaborado para a realização desta pesquisa. Para indicar a associação entre cada termo e o seu dia-a-dia no trabalho. nesta parte. o valor de alfa observado foi 0. Os valores originais de alfa para as medidas das percepções de justiça processual e interacional são. foi utilizado um questionário dividido em três partes. CLARK e TELLEGEN. 1988). 34 . As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente).91. Estavam presentes.88 e 0. No caso dos supervisores. Um exemplo de item desta parte é “Interessado”. respectivamente.94 e 0. que teve o objetivo de avaliar a afetividade positiva dos respondentes. nível de instrução e tempo de empresa.

Foram respondidas. Na terceira parte.A segunda parte teve a finalidade de apurar a impressão dos respondentes acerca do comportamento criativo dos funcionários. O valor original de alfa para essa medida é 0. o valor de alfa observado foi 0.91. Para tanto. Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos”. foram respondidas as sete questões do instrumento desenvolvido por Williams e Anderson (1991).87. as oito questões referentes ao tema presentes no instrumento desenvolvido por Zhou e George (2001). 35 .96. os respondentes avaliaram o desempenho dos funcionários. o valor de alfa observado foi 0. Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado conclui adequadamente as tarefas atribuídas”. nesta parte. O valor original de alfa para essa medida é 0.90. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Na amostra considerada. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). Na amostra considerada.

02. t = 12. p < 0. A Tabela 1 apresenta as médias. Esses resultados confirmam H1 na amostra.49** Tabela 1 – Médias. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.16 .17 2.22* .76** .35** .45 0. O coeficiente de 36 . Afetividade positiva 5.21* .17 .27** . A primeira variável dependente considerada foi percepção de justiça processual. os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis presentes no estudo. 0. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.66 0. A segunda variável dependente considerada foi percepção de justiça interacional. foram realizadas regressões para verificar o efeito direto da liderança autêntica sobre as percepções de justiça processual e interacional.6.44 3. ou seja.30** .57 0.08. Variáveis 1. Comportamento criativo 6.17 .28** .05 ** p < 0. Desempenho n = 106 * p < 0. maior será a sua percepção de justiça processual.54 1 . quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. Percepção de justiça processual 3.57 d. F = 146. Resultados As hipóteses foram testadas através de análise de regressão linear. Percepção de justiça interacional 4.63 3.68 0.34 3. Liderança autêntica 2.01). e os testes de mediações foram realizados seguindo o método de Baron e Kenny (1986).01 Média 3.91 3. Desvios-Padrão e Correlações Inicialmente.73** .p.46 0. Os cálculos foram feitos com o uso do programa SPSS.35** .22* 2 3 4 5 .58.80** .76. p < 0.01).

F = 120. quanto maior a afetividade 37 .35.01). foi significativo (R2 = 0.09. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. O coeficiente de determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0. t = 3. ou seja.05). ou seja.19.15.54. t = 3. O coeficiente de determinação da regressão. F = 14.04. ou seja. t = 10. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça processual (β = 0. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva (β = 0. maior será a sua afetividade positiva. quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor.01). ou seja. p < 0. p < 0.18. A primeira variável independente considerada foi percepção de justiça processual.85.80. maior será a sua percepção de justiça interacional. Esses resultados confirmam H2 na amostra. foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de justiça processual e interacional sobre a afetividade positiva. Esses resultados confirmam H3 na amostra. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça interacional (β = 0.60. p < 0. p < 0. quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor.01). t = 2. p < 0. foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade positiva sobre o comportamento criativo. F = 10.73.determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.01).01). A segunda variável independente considerada foi percepção de justiça interacional. p < 0. quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor. Na sequência. Esses resultados confirmam H4 na amostra.21.05). p < 0. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.18. maior será a sua afetividade positiva. F = 4. p < 0. Em seguida.96.13.30.01). Esses resultados confirmam H5 na amostra. embora não muito elevado.

01).48. Em relação aos testes de mediações. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa.07 para 0. p < 0. p < 0. F = 8.positiva do seguidor. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.01).13.05). t = 5. Esses resultados confirmam H6 na amostra. quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos. F = 32.27. foi incluída a variável liderança autêntica. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. t = 2. o que foi significativo (FChange = 6. de 0. ou seja. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. ao contrário da variável percepção de justiça processual (β = 0.85. t = 2.15. Depois.24.01) também foi significativo. p < 0.49. melhor será o seu desempenho.01). p < 0. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável comportamento criativo (β = 0. maior será a frequência com que apresentará comportamentos criativos. foi incluída a variável percepção de justiça processual. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.69. p < 0. No segundo bloco. caracterizando mediação total da percepção de justiça processual na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.36. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça processual na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2).05).10. No primeiro bloco. p < 0. foi realizada. foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento criativo sobre o desempenho. inicialmente.07. Nesta etapa.39. 38 .

05 ** p < 0. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3).02 2. p < 0. 39 .08 para 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.00 0.01).85** -0.01 β 0. o coeficiente de determinação não foi alterado. com a inclusão da variável percepção de justiça processual.28. Na terceira etapa. p < 0. t = 3.01) também foi significativo.36 t 2.48* R2 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.13** 0. Na segunda etapa.06* Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJP AP) Em seguida. de 0.08. com a inclusão da variável afetividade positiva.05.07** ∆ R2 0. F = 9. Na primeira etapa. o que não foi significativo. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual n = 106 * p < 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.01.27 0. mas esse aumento não foi significativo.10.

45 R2 0.22. As variáveis liderança autêntica. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos. Na quarta etapa.08* 0.87 -0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.98. de 0.05.06 para 0. p < 0. p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.01 β 0.28 0.04 0. mas esse aumento não foi significativo. com a inclusão da variável comportamento criativo.02 Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJP AP CC) Depois. t = 2.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva n = 106 * p < 0. p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.26 1.01). foi observado um aumento do coeficiente de determinação. o que não foi significativo. o coeficiente de determinação não foi alterado.01** 1. Na primeira etapa. Na terceira etapa.05). foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro. percepção de justiça processual e afetividade positiva não 40 .05) também foi significativo.27 -0.10* 0. o que foi significativo (FChange = 24.06.01 0.09 1.05 ** p < 0.86 0.08** ∆ R2 0. Na segunda etapa. de 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.29. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4). F = 5. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.23.00 0.05 para 0.25.15 t 3.27 0. com a inclusão da variável afetividade positiva. com a inclusão da variável percepção de justiça processual.

Nesta etapa.26 1. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.29* 1.apresentaram efeito significativo nesta etapa. p < 0.00. t = 5. foi incluída a variável liderança autêntica.45.05 0.04 0.22 0. No primeiro bloco.12 0.07.20 0. p < 0.00 0.01 0.25** 0. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.45 -0.61 5. F = 8.05* ∆ R2 0.00** R2 0.10.06 0.44 0.21 -0.19** Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJP AP CC D) Foi realizada. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou 41 . No segundo bloco. também. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.85.01).03 1.09 -0. t = 2.22 0.68 -0.00 0. p < 0. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 5).05 ** p < 0. de 0.01).27.01 β 0.07 para 0. foi incluída a variável percepção de justiça interacional.02 0.01) também foi significativo. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. mas esse aumento não foi significativo.10.45 t 2.05 0.16 0.

o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. Na primeira etapa.05). 42 .12. F = 9.07** ∆ R2 0. ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0.01. t = 3. p < 0. t = 2.05.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa. de 0. Na terceira etapa.10** 0. com a inclusão da variável percepção de justiça interacional.efeito significativo nesta etapa.00.79 1.30. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28.12 para 0. As variáveis liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa. e não foi observado efeito mediador da percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva. de 0. p < 0.24. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 6).01 β 0.05). p < 0.08.03 Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJI AP) Em seguida. p < 0.01) também foi significativo. p < 0.01). Na segunda etapa. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos.27 0.11 0.22 t 2.28.08 para 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional n = 106 ** p < 0.04. t = 2.13. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. com a inclusão da variável afetividade positiva. mas esse aumento não foi significativo.85** 0. ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0. o que foi significativo (FChange = 5.59 R2 0.

t = 2. com a inclusão da variável percepção de justiça interacional.06 0. Na terceira etapa. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 7). p < 0. o coeficiente de determinação não foi alterado.29.06. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.04* 1.13** 0.01** 0.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva n = 106 * p < 0. o que não foi significativo.11 t 3.13 R2 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. F = 5.05 para 0.12** 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos.01 β 0. Na segunda etapa.01 Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJI AP CC) Depois.85.06 para 0.28 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.05). percepção de justiça interacional e afetividade positiva não 43 .04* 0. Na primeira etapa.24* 0. o que foi significativo (FChange = 26.01).05 ** p < 0. de 0.28 0. com a inclusão da variável afetividade positiva.05) também foi significativo. mas esse aumento não foi significativo.05. p < 0.05 0. de 0.36 2.08** ∆ R2 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa. p < 0.45 2. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro. As variáveis liderança autêntica.23. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.22.30 0.26. com a inclusão da variável comportamento criativo.

20** Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJI AP CC D) Dada a alta correlação observada entre as percepções de justiça processual e interacional.22 0.apresentaram efeito significativo nesta etapa.12 0.27.22 0.01).01) também foi significativo.29* 1.10. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.07. regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram unidas formando a variável percepção de justiça. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.44 -1.26** 0.48. No segundo 44 .45 -0. t = 5. t = 2.21 -0.75 5.06 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.85.55 0.01). Inicialmente.05 0.07 0.18. No primeiro bloco.00 0. p < 0.01 0.01 1. p < 0. também. foi incluída a variável liderança autêntica.16 0.48 t 2.18** R2 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.01 β 0. p < 0.18 -0.18 1.19 1. F = 8.22 0.00 0. foi realizada uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8).05* ∆ R2 0. foram realizadas.05 ** p < 0.03 0.

caracterizando mediação total da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva. Nesta etapa.05. com a inclusão da variável percepção de justiça.01 0.07 para 0. p < 0. F = 9.36.10 2. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça n = 106 * p < 0. Na terceira etapa.09.bloco. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.10.05* Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJ AP) Em seguida. t = 2.01 β 0.07** ∆ R2 0. mas 45 .39* R2 0. t = 3. de 0. ao contrário da variável percepção de justiça (β = 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08.12** 0.08 para 0.01. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. mas esse aumento não foi significativo. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa.69. com a inclusão da variável afetividade positiva.36 t 2.05).05). de 0.05 ** p < 0. o que foi significativo (FChange = 5.39.01) também foi significativo.12.09 para 0. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 9). foi incluída a variável percepção de justiça. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. p < 0.27 -0.28. de 0.01). Na primeira etapa.85** -0. p < 0. p < 0. Na segunda etapa.

01 Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJ AP CC) Depois. o coeficiente de determinação não foi alterado.05 ** p < 0.15 0. o que não foi significativo.05).22.06.08** ∆ R2 0.01** 0.23.05. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.10* 0.28 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.11 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.29.15 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. p < 0. de 0.05 para 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. mas esse aumento não foi significativo. p < 0.01 β 0.12 t 3. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 10). o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos.99 0.01 0. com a inclusão da variável comportamento criativo.05) também foi significativo.09** 0. Na segunda etapa. Na terceira etapa. Na primeira etapa. F = 5. com a inclusão da variável percepção de justiça. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva n = 106 * p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.13 0.22 R2 0. Na quarta etapa. com a inclusão da variável afetividade positiva. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro.97 1. t = 2.17 0.81 1.esse aumento não foi significativo. foi observado um aumento do coeficiente de 46 .

O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.25** 0.19** Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJ AP CC D) Foi realizada. No primeiro bloco. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.40 -0.54.06 -0. F = 5.05** R2 0. p < 0.10 0.01 0. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho (Tabela 11). No 47 .46.determinação.05. t = 2. p < 0.06 0.05).05 0.05) também foi significativo.25. foi incluída a variável liderança autêntica.25 1. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.05.05 ** p < 0.01). de 0.29* 1. p < 0. As variáveis liderança autêntica. percepção de justiça e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa.22 0. p < 0.02 1.22 0.12 0. o que foi significativo (FChange = 25.29.38 0.06 para 0.00 0.22 -0.73 5.01 β 0.00 0. adaptado do modelo inicial.20 1.68 0.01). ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.05* ∆ R2 0.22. também. o que representa um modelo mais simples.15 -0.04 0. t = 5.23.46 t 2.07 0.

segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46, t = 5.18, p < 0.01), caracterizando mediação total do comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho.

Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Comportamento criativo n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01

β 0.22 0.09 0.46

t 2.29* 0.99 5.18**

R2 0.05*

∆ R2

0.25**

0.20**

Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA

CC

D)

48

7. Discussão

Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas do setor público situadas no Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os achados de Walumbwa et al. (2008), o que mostra a importância desse tipo de liderança.

A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança autêntica e as demais variáveis incluídas no estudo (percepção de justiça processual, percepção de justiça interacional, afetividade positiva e comportamento criativo).

Os resultados obtidos em relação às hipóteses H1 e H2 rendem evidências de que o reconhecimento de um líder como autêntico acentua intensamente as percepções de justiça processual e interacional dos seguidores, o que estende a compreensão sobre o assunto, uma vez que não havia pesquisas referentes a tais relações.

Os resultados relativos às hipóteses H3 e H4 indicam uma associação positiva entre as percepções de justiça processual e interacional e a afetividade positiva dos seguidores, o que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).

No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado por Clark e Isen (1982), Fredrickson (1998) e Williams e Shiaw (1999). 49

No caso da hipótese H6, os resultados apontam que o comportamento criativo dos funcionários é um importante preditor do seu desempenho no trabalho, reforçando o que foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen, Lee e Tushman (1980).

Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção de justiça processual media completamente a relação entre liderança autêntica e afetividade positiva, o que representa um achado que amplia o entendimento sobre o tema.

A análise dos dados referentes às variáveis liderança autêntica, comportamento criativo e desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança autêntica e desempenho dos funcionários no trabalho. O efeito da liderança autêntica sobre o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos encorajarem uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e compartilhando informações (AVOLIO et al., 2004), o que incentiva a troca de ideias e acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em função do diálogo aberto e sincero com os seguidores, os líderes autênticos se mostram receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias (PRATI et al., 2003).

Liderança autêntica

Comportamento criativo

Desempenho

Figura 2 – Modelo Adaptado

50

Além disso. no contexto brasileiro.8. o que facilitará o desenvolvimento dos estudos sobre liderança autêntica no Brasil e em outros países que utilizam o idioma português. colaborar com o desenvolvimento dos estudos relacionados à liderança. e sugere que o comportamento criativo media tal relação. dessa forma. o que representa um resultado muito importante. que indica que as empresas devem criar condições para o desenvolvimento de líderes autênticos. Esta investigação avança os conhecimentos relacionados à liderança autêntica. 51 . Foi observado. pode-se destacar o tamanho da amostra utilizada e o fato de todos os respondentes serem integrantes de empresas do setor público no Brasil. na amostra considerada. Considerações finais Este trabalho teve o intuito de investigar. Outra contribuição do estudo diz respeito à criação de uma versão em português do Authentic Leadership Questionnaire. e. Em relação às limitações da pesquisa. que a liderança autêntica está relacionada a melhores níveis de desempenho no trabalho dos funcionários. reforça o impacto positivo desse tipo de liderança sobre o desempenho. a influência do reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no trabalho. agregando o efeito positivo da mesma sobre as percepções de justiça processual e interacional e sobre o comportamento criativo dos seguidores.

e também sobre variáveis como estresse e intenção de sair da empresa. incluindo também o setor privado. e o estudo de ações que podem ser adotadas pelas empresas para o desenvolvimento de líderes autênticos.Como sugestões para pesquisas futuras. a investigação da influência da liderança autêntica sobre o desempenho de equipes de trabalho. 52 . podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa numa amostra maior.

Referências bibliográficas ALLEN. F. resilient leadership that gets results and sustains growth. AVOLIO. S. p. MUELLER.. T. S. D. T. KENNY. n.. A. 315-338. 60. F. 16. Authentic Leadership: Theory building for veritable sustained performance. 2-12. 97-102.. 2004.9. BARON. T. 367-403. project management. MAY. F.. Journal of Personality and Social Psychology. STAW. F. n. AMABILE..). 1980. M. 42. n. The high impact leader: Authentic. n. B... SKARLICKI. BASS. The Leadership Quarterly. WALUMBWA. 18. n. New York: Free Press. p. justice. p.. 2001. p. B. 2005.. 1985.. M. 443-453. open wounds”: Injustice and the tyranny of its emotions. 3. T. 15. 1995. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. 2004.. ASSMAR. Handbook of Leadership. R.. vol. 1986. Self Regulatory Mechanisms Governing the Impact of Social Comparison on Complex decisión Making. vol. GILLILAND. R. Administrative Science Quarterly. and support: Managing social climate at work. R&D performance as a function of internal communication. BIES. Organizational politics. n. W. Working paper: Gallup Leadership Institute. 2006. LUTHANS. 1990. n. 3. vol. New York: McGraw-Hill. New York: Free Press. KAMAR. BARSADE. IEEE Transactions. Emerging perspectives on managing organizational justice. AVOLIO. Leading in unnerving times. B. 2005. D.... J. 6. 53 . B. LUTHANS. In: CROPANZANO. p. The Leadership Quarterly. vol. 941-951. Justiça Organizacional: Uma Revisão Crítica da Literatura. 6. In: STEINER. R.. GARDNER.. D. 2005. Greenwich: Information Age Publishing.. 2002. vol. E.. p. (Eds. Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. 2. Psicologia: Reflexão e Crítica. 51. B. W. TRIPP. n. B. “Hot flashes. BASS.. S. BANDURA. AVOLIO. AVOLIO. W. LEE. WALUMBWA. vol. The use and abuse of power: Justice as social control. GARDNER. 27. F. FERREIRA. Affect and Creativity at Work. 1991. 3. K. TUSHMAN. vol. LUTHANS. D. BENNIS.. 1173-1182. BIES. Leadership and performance beyond expectations. B. F. strategic and statistical considerations. 50. p. p.. TRIPP. Westport: Quorum Books. MIT Sloan Management Review. 801-823. Journal of Personality and Social Psychology. 1. vol. and the nature of the work. D. R. University of Nebraska-Lincoln. SOUTO. 6. JOURDEN.

1993. In: HASTORF. New York: Free Press. JONES-FARMER.. 86.. n.. D. 3. n. Our Selves: Becoming Authentic in an Inauthentic World. 595-606. C. A. ALVARES. NG. vol. 2. vol. C. When authorities influence follower’s affect: The interactive effect of procedural justice and transformational leadership. COOPER.. The Management of Organizational Justice. M. J. C. BYCIO.. SVYANTEK. Looking forward but learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. 47-76. S. BOWEN. 2007. 4. DE CREMER. ISEN. 27-39.. 2000. R. PORTER. 54 . WESSON. R. D. SCANDURA. ISEN. A. ARMENAKIS. T. Dispositional affectivity as a predictor of work attitudes and job performance. p. P. n. 29. K. P. vol. CARTER. vol. FIELD. Journal of Applied Psychology.. K. In: WREN. vol. Managing by accountability: What every leader needs to know about responsibility... VISWESVARAN. The role of affectivity in job satisfaction: A metaanalysis. p. J. 1995. COLQUITT. H. The Leaders’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. The Crisis of Leadership. D. K. Westport: Praeger. Porto Alegre: Editora Bookman. Our Society. CONLON. A. p. integrity and results. p. 1-6. ERICKSON. European Journal of Work and Organizational Psychology. KONOVSKY. 2006. New York: Harper & Row. M. p. p. M. p. Advanced Development.. p. 1995. 6. A. 3.. vol. 14. 21. Academy of Management Perspectives. J. CONNOLLY. R. 15. J. Métodos de Pesquisa em Administração. vol. GILLILAND. M. J. 475-493. 1979.. D. 1982. Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Reserach. 34-48. 7a ed. A.BURNS. The Leadership Quarterly. D.. COOPER.. DEALY. A. JAMES. n. 2005. M. Toward understanding the relationship between feeling states and social behavior. CROPANZANO. 322-351. 1. SCHINDLER. 3. SCHRIESHEIM. THOMAS. 2003. 2006. 1. Journal of Organizational Behavior. n... CLARK. BURNS. n.. 6. Academy of Management Proceedings. C. Cognitive social psychology. 16. Job Performance and Turnover: A Review and Meta-Analyses. Applied Psychology: An International Review.. Transformational Leadership and Followers’ Performance: Joint Mediating Effects of Leader-Member Exchange and Interactional Justice.. 2001. vol. R. CROPANZANO. New York: Elsevier North Holland. 39. 265–281. 2009. Leadership. Personality and Individual Differences. HACKETT. 425-445. n... p. 1990. n.

ESKILDSEN. M. The transformation of professionals into self-managing and partially self-designing contributions: Toward a theory of leadership making. Handbook of positive psychology. 112. In: WREN. Organizational justice and human resource management. BRIEF. J. S. R. S.. 1991.. The Leaders’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. 18. K. J. Leaders and Followers. G. San Francisco: Jossey-Bass. p. 96. 1995. 285-299. p. What Good Are Positive Emotions? Review of General Psychology. vol. Oxford: Oxford University Press. n. UHL-BIEN.. Total Quality Management. ALI. 56. The Leaders’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. HAQUE. A. n. vol. (c) GEORGE. 310-329. Organizational Behavior and Human Decision Processes. New York: Free Press. A. (a) GARDNER. SIDEMAN. 1998. 300-319. C. 1998. The Leaders’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. p. MATTILA. Feeling good – doing good: a conceptual analysis of the mood at work – organizational spontaneity relationship. J. vol. The Role of Positive Emotions in Positive Psychology. 1998. 2002. Thousand Oaks: Sage Publications. J. FREDRICKSON. A. 3. FOLGER. YOUNG.. 2001. DAHLGAARD. G. 2. vol. B. vol. Psychological Bulletin. J. 33-48.. LOPEZ. FISKE. p. J. M. B. Authenticity... FREDRICKSON.. In: SNYDER. 4. L. In: WREN. 497-505. n. R. B. GARDNER. M. CROPANZANO. n. Positive affect improves creative problem solving and influences reported source of practice satisfaction in physicians. 523-530. JANSEN. GRAEN. 2005. 4. 1992. 38-55. 10. A. p. ESTRADA.. J. n. p. Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting values. J. Is “service with a smile” enough? Authenticity of positive displays during service encounters. p. 218-226. 1994. ISEN. 1995. A. New York: Free Press. p. (b) GARDNER. J. n. 2... GRANDEY. The impact of creativity and learning on business excellence. vol. Achievement Motivation and Performance of Public Sector Commercial Bank Employees in Bangladesh. C. The Cry for Leadership. M. HARTER. 55 . In: WREN. New York: Free Press. 1995. 3. 1999. Indian Journal of Industrial Relations. 3. 2003. Leadership in Large-Scale Organized Systems. American Psychologist. vol. Motivation and Emotion. vol. GEORGE.. NORGAARD. 33. Journal of Management Systems. 3..

(b) ISEN. A. 241-270. 14.. S. ISEN. Authentic leadership: A positive developmental approach. LORD. LUTHANS. In: CAMERON. ROBINSON. In Praise of Followers. 2004. C. n. Motivational basis of organizational behavior. LUTHANS.. 1991. Journal of Personality and Social Psychology. 5. vol. 2004. n. In: RUSS. p. M.. 4. 48-60. LOCKE. n. F. New York: Wiley. p. n. 66. The Leadership Quarterly. 2003. Philadelphia: Brunner/Mazel. The influence of positive affect on the unusualness of word associatons. K. 1959. Psychological Inquiry. Harvard Business Review. 131-146. B. p. n.. E. ISEN. Positive organizational scholarship. 13. Toward a conceptualization of optimal self-esteem.).. DAUBMAN. Affect. 1999. vol. vol. S. Journal of Applied Psychology. W.. vol. 6.. DE VADER. Ten years of The Leadership Quarterly: Contributions and challenges for the future. G. DUTTON. K. 11. On the relationship between affect and creative problem solving. Creativity and Innovation Management. Psychological Bulletin. Journal of Personality and Social Psychology. MANN.. 45-50. G. Leadership: Enhancing the Lessons of Experience. M. 2003. 47. Creative Experience and Psychological Adjustment. 6. KERNIS. vol. LUTHANS. (Ed.. 3. Positive affect facilitates creative problem solving. vol. R. p. 1986. 52. 1122-1131.. p. 142-148. 1988. D. B. Leadership: do traits matter? Executive. LOWE.HUGHES.. 1987. R. LUTHANS. Transitioning Towards Creativity and Innovation Measurement in SMEs. vol... 2. KIRKPATRICK. R. POWER. GARDNER. 1964.. 9. A. p. Handbook of Cognition and Emotion. n. CURPHY. 1-26. G. KELLEY. A. 66. 1985. A Meta-Analysis of the Relation Between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application of Validity Generalization Procedures. p. R. Behavioral Science. ALLIGER. 126139. 48. NOWICKI. GINNETT. T. (a) ISEN. In: DAGLEISH. 1413-1426. QUINN. R. 1. R. 402-410.. KATZ. KEOGH. Boston: McGraw-Hill/Irwin. 56 . K. K. vol. R. (Eds. W. 4. J. p. 6. Positive affect. A review of the relationship between personality and performance in small groups. 2001. vol. McADAM. MERTZ. vol. 2.. 1999. Business Horizons. Positive psychological capital: Human and social capital.). San Francisco: Barrett-Koehler. p. 2. 71. n.. vol. AVOLIO. F. G. JOHNSON. p. n. M. p. A. E. n. 2005. 459-514. n..

T. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. International Journal of Organizational Analysis. 76. Fundamentos do Comportamento Organizacional. New York: Free Press.. Organization Science. p. A. vol. A. Leadership: Theory and Practice. 1948. BUCKLEY. 11. NAYYAR. J. 14. p. 2004. PRATI. 50-54. 845-855. 16. 1.MICHIE. NORTHOUSE.. n. M. São Paulo: Prentice Hall. GOOTY. 2003. 2002. AMMETER. 2007. p. Journal of Psychology. J. M. 3. n. C. n. 1.. S. DOUGLAS. SAUR-AMARAL. R. vol. O. P. and Team Outcomes. 2. and authenticity: Will the real leader please stand up? The Leadership Quarterly. STOGDILL. 67-81. A. The Leaders’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. p. 57 . 16. 1984. p. SCHRIESHEIM. Leader SelfReported Emotional Intelligence and Perceived Employee Creativity: An Exploratory Study. Leaders and Followers Are the People in this Relationship.. ROST. Values. 1994.. FERRIS. Behavioral integrity: The perceived alignment between managers’ words and deeds as a research focus. p. J. C. RAUCH. 250-264. vol. 19. SOUSA. M. CUNHA. emotions. 2007. n. J. n. New York: Pergamon Press. 1974. Leaders and Managers: International perspectives on managerial behavior and leadership. REGO. Journal of Social Psychology. n. New York: Free Press. Handbook of leadership: A survey of theory and research. p. 2003.. MOORMAN. I. vol. 1991. 2005. p... C. The ethics of authentic transformational leadership.. n. Emotional Intelligence. 1995. Creativity and Innovation Management. S. HOSKING. The Leadership Quarterly. Relationship Between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship? Journal of Applied Psychology. 1999. J. Thousand Oaks: Sage Publications. T. 25. L. F.. SHAW. p. Some Correlates of Work Performance Perceived by First Line Supervisor: A Study.. 1. 139. R.. In: HUNT. In: WREN. vol. D. ROBBINS. Leadership Effectiveness. Job satisfaction and turnover intentions: The moderating role of positive affect. SIMONS. 13. Management and Labour Studies. STEWART. 6. 242–244. R. PRICE. 21-40. R.. vol. n. STOGDILL. CORREIA. 1. 35-71. G. 18-35. Functionalism: Basis for alternate approach to the study of leadership. 3. vol. vol. vol. 441-457. BEHLING.

2. P. R. ZHOU. 2004. CLARK. 1. In: GILBERT. FISKE. vol. DE CREMER. vol.. B. Organizational Dynamics. D. VERNON.. 54. TYLER. p. H.. The handbook of social psychology.. BIES. The Leadership Quarterly.. p. J. 1063-1070. J.. 16. 601–617. n. New York: McGraw-Hill. D. J. 1998. D. GEORGE. In: CARROLL. VAN KNIPPENBERG. A evolução psicológica da criança. 293-321. LINDZEY. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing. T. 1991. The Role of Psychological Well-Being in Job Performance: A Fresh Look at an Age-Old Quest. (Ed. J. Applied Social Psychology and Organizational Settings. Lisboa: Edições 70. 17. R. WERNSING. p. 133. ZHOU. Journal of Psychology. WOODMAN. 58 .... 44. n. p. p. Journal of Personality and Social Psychology. vol. (Eds. Journal of Management. 2007. p. 545-568.SUH. n. 1999. S. 2003.. Mood and organizational citizenship behavior: The effects of positive affect on employee organizational citizenship behavior intentions. 2. Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure.. J. 113-140. Hillsdale: Lawrence Erlbaum Associates. 1990. 3. R.). Leadership and Fairness: The state of the art. vol. When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice. Social justice and social movements. 10. vol. D. H. GARDNER. L. 6. WATSON. 203-211. n. n. J. GRIFFIN. S. J. A. p. VAN KNIPPENBERG. 1970. European Journal of Work and Organizational Psychology. 682-696. 1998. 1993. 2008. 89-126. 34. p. vol. WALLON. 1988. job performance and their correlates: a comparison between nonprofit and profit-driven organizations. 2001.: SHIAW. WILLIAMS. vol. vol. S.. S. Middlesex: Penguin Books. W. vol.). 18. Toward a Theory of Organizational Creativity. L. p.. Creativity. GEORGE. p. B.. Academy of Management Review. Journal of Management. vol.. Awakening Employee Creativity: The Role of Leader Emotional Intelligence. T. n. SMITH. n. 4. SAWYER.. 33. TELLEGEN. 14. AVOLIO.: ANDERSON. WILLIAMS. T. WALUMBWA. W. Development and validation of brief measures of positive and negative affect: the PANAS scales. n. TYLER.. Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behaviors. n. T. WRIGHT. 656–668. 4. SHIN. S. Academy of Management Journal.. Creativity. 4. Beyond Formal Procedures: The Interpersonal Context of Procedural Justice. G. 338-351. T. F. CROPANZANO. 4. 2005. PETERSON.

e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Desde já agradecemos pela atenção.Apêndice A Questionário respondido pelos funcionários Caro participante.. RH.): __________________________________________________ Nível hierárquico: ( ( ( ( ) Funcionário ) Supervisor (com funcionários subordinados) ) Gerente (com supervisores subordinados) ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) Tempo de subordinação ao superior imediato atual: ____ anos Sexo do superior imediato atual: ( ) Feminino ( ) Masculino 59 . Dados gerais: Sexo: ( ) Feminino Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio Tempo de empresa: ____ anos Tipo de empresa: ( ) Pública ( ) Privada nacional ( ) Privada multinacional ( ) Terceiro setor ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Masculino Área (Financeiro. não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso. Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho.. . Marketing. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional.

... Fala exatamente o que quer dizer . .. .... Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões Proporciona oportunidades para contestar uma decisão Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão Considera seus pontos de vista É capaz de eliminar preconceitos pessoais Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações Trata você com gentileza e consideração Mostra preocupação com os seus direitos como empregado Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro Discordo totalmente Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo totalmente Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário. ... ..... Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros Não concordo nem discordo Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 # 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Parte 2: O seu superior imediato.... Parte 1: O seu superior imediato... Demonstra crenças que são coerentes com as ações . . ..... Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições .... marque um X na coluna que considerar mais adequada.Para cada uma das afirmações a seguir.. . Busca feedback para melhorar as interações com os outros . 60 .

# 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Parte 3: Como você tem se sentido no seu trabalho? Interessado Entusiasmado Animado Inspirado Determinado Orgulhoso Ativo Alerta Atento Forte Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 61 .

Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso... não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho. marque um X na coluna que considerar mais adequada.Apêndice B Questionário respondido pelos supervisores Caro participante. Desde já agradecemos pela atenção. Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade Promove e defende ideias para os outros Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias Tem ideias novas e inovadoras Aparece com soluções criativas para os problemas Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente # 1 2 3 4 5 6 7 8 62 . Parte 1: O meu subordinado. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Dados gerais: Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio Tempo de empresa: ____ anos Nível hierárquico: ( ( ( ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ) Gerente (com supervisores subordinados) ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ) Diretor (com departamentos subordinados) ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo no cargo atual: ____ anos Para cada uma das afirmações a seguir.

. Conclui adequadamente as tarefas atribuídas Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho Executa as tarefas esperadas Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir Desempenha com sucesso as atividades essenciais Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 63 ..# 9 10 11 12 13 14 15 Parte 2: O meu subordinado.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful