FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES

OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________ Profa. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________ Prof. Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________ Profa. Dra. ANA HELOÍSA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ

Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010

4092 V697l Vilas Boas. 2. Área de Concentração: Administração Geral Orientadora: Profa. . Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte 1. Liderança Autêntica – Administração.M 658. Otacílio Torres. Desempenho Funcional. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores / Otacílio Torres Vilas Boas – Rio de Janeiro: Faculdades IBMEC. 3. Dra. 2010. Administração – Liderança Autêntica.

que estão sempre comigo. Indaíra e Juliana). À Profa. A todos que. Flávia. Valter. pela atenção e pela ajuda. pela dedicação. 5 . pela amizade. Maria Auxiliadora.AGRADECIMENTOS A Deus e à minha família (Rosalvo. Ao Prof. contribuíram para a realização deste trabalho. por ser um exemplo brilhante de pessoa e de profissional. pelas orientações. À Profa. pela atenção. Jaziel. Dulcinéa. pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho. fontes inesgotáveis de amor e carinho. de alguma forma. pela atenção. Ana Heloísa.

que é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER. 2005. Palavras-Chave: Liderança. COOPER. corroborando os achados de Walumbwa et al.RESUMO Nos últimos anos. que a liderança autêntica está associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho. Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas situadas no Brasil e seus respectivos supervisores. Foi observado. (2008). Liderança Autêntica. Desempenho. valores e ética. 2005). que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte. 6 . a crise ética e moral que se faz presente no mundo. na amostra considerada. SCANDURA e SCHRIESHEIM. levou ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios. A análise dos dados também sugere que tal relação é mediada pelo comportamento criativo dos funcionários.

COOPER. Keywords: Leadership. led to the development of a leadership theory based on principles. it was observed that authentic leadership is associated with higher levels of employee performance at work. SCANDURA and SCHRIESHEIM.ABSTRACT The ethical and moral crisis present in the world in recent years. Performance. 2005. This study investigates the influence of authentic leadership on job performance by using a sample of employees from Brazilian companies and their respective supervisors. Authentic Leadership. values and ethics. Data analysis also suggests that this relationship is mediated by employee creativity. 7 . In the sample considered. 2005). replicating the findings of Walumbwa et al. (2008). including scandals at many large organizations. known as authentic leadership (AVOLIO and GARDNER.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Modelo Figura 2 – Modelo Adaptado 31 50 8 .

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Médias. Desvios-Padrão e Correlações Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJP AP) 40 36 39 Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJP AP CC) Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJP AP CC D) 41 Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJI AP) 42 Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJI AP CC) 43 Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJI AP CC D) 44 Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJ AP) 45 Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJ AP CC) 46 Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJ AP CC D) CC D) 47 Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA 48 9 .

LISTA DE ABREVIATURAS LA PJP PJI PJ AP CC D Liderança autêntica Percepção de justiça processual Percepção de justiça interacional Percepção de justiça Afetividade positiva Comportamento criativo Desempenho 10 .

Metodologia 5. Contextualização 2. Introdução 13 2.1.2.2. Amostra 5. Liderança 3. Revisão de literatura 3. Relevância do estudo 15 15 17 17 3.1.3. Modelo 31 5. Problema da pesquisa 2.6. Questionários 32 32 32 33 11 . Afetividade positiva e comportamento criativo 3.3. Objetivos do estudo 2. Percepção de justiça e afetividade positiva 3.1.SUMÁRIO 1. Líder autêntico 3. Líder autêntico e percepção de justiça 3.5.3. Comportamento criativo e desempenho 18 18 20 24 25 27 29 4.2. Coleta de dados 5.4.

Referências bibliográficas 53 Apêndice A (Questionário respondido pelos funcionários) 59 Apêndice B (Questionário respondido pelos supervisores) 62 12 .6. Discussão 49 8. Resultados 36 7. Considerações finais 51 9.

A humanidade está diante de problemas graves. através dos líderes. 1995c). 13 . COOPER. bem como observar. SCANDURA e SCHRIESHEIM. aqueles que os exploram (GARDNER. SCANDURA e SCHRIESHEIM. que inclui escândalos em diversas organizações de grande porte. ainda são poucos os trabalhos publicados sobre liderança autêntica. A liderança representa um fator de extrema relevância para lidar com os mais diversos desafios existentes no planeta e. que é apontada como um componente de grande importância para o sucesso das empresas (AVOLIO et al.1. 2005. Nos últimos anos. 2004. a crise ética e moral que se faz presente no mundo. AIDS. WALUMBWA et al. O desenvolvimento de mais e melhores líderes é muito importante e os cidadãos devem fortalecer e apoiar bons líderes. COOPER. com aqueles relacionados às organizações. uma vez que a teoria é muito recente. Com isso. como terrorismo. abordando a sua influência sobre os seus seguidores e sobre as organizações das quais fazem parte. 2005. Este estudo é voltado para a investigação do impacto causado pela presença de líderes autênticos no mundo empresarial. Introdução O mundo necessita de uma melhor liderança. levou ao desenvolvimento de uma teoria de liderança centrada em princípios. 2005).. é necessário que sejam realizados mais estudos para uma melhor compreensão dos efeitos desse tipo de liderança. 2008). 2005. que é a liderança autêntica (AVOLIO e GARDNER. em particular. drogas e destruição da camada de ozônio. Embora seja um tema relevante na atualidade. AVOLIO e GARDNER.. valores e ética.

sendo uma delas na área energética e a outra na área financeira. Em seguida. totalizando uma amostra envolvendo 106 funcionários e seus respectivos supervisores. o estudo traz uma revisão de literatura envolvendo os principais tópicos associados ao trabalho e as hipóteses investigadas. o problema da pesquisa é abordado. a discussão e as considerações finais. 14 . é exposta a metodologia da pesquisa. foram coletados dados em duas empresas do setor público situadas no Brasil. Por fim. são apresentados os resultados.Para a realização do estudo. Depois. Após esta introdução.

da Enron e da Martha Stewart. A ocorrência frequente de escândalos do ponto de vista ético. esperançoso. Problema da pesquisa 2. Contextualização A liderança é uma forma de influência em que uma pessoa age com o intuito de direcionar o comportamento de outras pessoas. bem como do contexto no qual atua. As pesquisas na área. 2005). têm sido cada vez mais frequentes. Ultimamente. apontam para a necessidade. maior do que em qualquer outra época. temas em ampla evidência na atualidade. 2004). resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO. têm recebido também a atenção por parte dos pesquisadores que estudam a liderança. um processo chave em todas as organizações. LUTHANS e WALUMBWA. 15 . que é percebido como consciente das perspectivas morais e de valor. que englobam líderes. seguidores e contextos nos quais a liderança é exercida. como o atentado terrorista de 11 de setembro de 2001. como no caso da Worldcom. do conhecimento e das forças próprias e dos outros. SCANDURA e SCHRIESHEIM. e que é confiante. o que culminou com o desenvolvimento do constructo líder autêntico (COOPER. representando. bem como desafios sociais de amplas proporções. Um líder autêntico é definido como aquele que tem profunda consciência do seu modo de pensar e agir. portanto.1. as questões éticas e morais. 2004).2. de uma liderança baseada em princípios éticos e morais. otimista. o que pode ser notado pelo grande número de trabalhos que vêm sendo publicados (ROBBINS.

desenvolvê-los para lidar com mais responsabilidades relacionadas à liderança (BENNIS.Nas últimas décadas. como pode ser visto. valores e ética (AVOLIO e GARDNER. Num mundo em que esses tópicos são cada vez mais apreciados. Este último. a liderança autêntica. O estilo transformacional possui. foram realizados muitos estudos sobre o estilo de liderança transformacional. algumas semelhanças com o estilo autêntico. por meio de ações como estímulos intelectuais. 2001). fornecimento de visão. é preciso apurar se os líderes autênticos são bons motivadores de eficiência e bom desempenho dos funcionários no trabalho. que é a abordagem mais recente na área de liderança. Dentre outros aspectos. 2001). e de que modo este tipo de liderança promoveria nos subordinados um melhor nível de desempenho. possui maior foco em transmitir. e entender os mecanismos pelos quais os líderes autênticos afetam os subordinados e as empresas. através de suas ações e palavras. comunicação inspiradora das expectativas e valorização das atividades (LOWE e GARDNER. é necessário investigar quais são as consequências da presença de líderes autênticos nas organizações. vem ganhando cada vez mais espaço nos últimos anos. O líder transformacional atua em conjunto com seus seguidores para gerar soluções criativas para problemas complexos e. ao mesmo tempo. 16 . Por se tratar de um tema novo na área de liderança. entretanto. 2005). que traz o foco do líder no desenvolvimento de sua equipe. verificando os resultados que são trazidos pelo seu modo de agir. tanto na literatura acadêmica como na empresarial. o que representa em termos de princípios.

17 . O estudo também pretendeu verificar se a percepção de justiça processual e interacional dos subordinados e o estímulo à afetividade positiva e à criatividade desses seriam mecanismos mediadores capazes de explicar como líderes autênticos influenciam seus subordinados. pois o desempenho é uma variável de grande valor para as organizações. o trabalho pretende colaborar com o desenvolvimento teórico sobre a liderança autêntica de modo geral. Existindo tal relação. no contexto brasileiro. ainda não existem muitos estudos relacionados à liderança autêntica mesmo no cenário internacional. (2008) representou o primeiro trabalho publicado sobre o assunto. a pesquisa realizada por Walumbwa et al. a influência do reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no trabalho. portanto. uma considerável necessidade de compreender melhor as implicações desse tipo de liderança.2. Relevância do estudo Por ser a abordagem mais recente na área de liderança. e expandir o debate sobre o tema no Brasil. O número de trabalhos teóricos é bastante reduzido. Objetivos do estudo O objetivo do presente trabalho foi investigar. No caso dos últimos. A análise do efeito da liderança autêntica sobre o desempenho dos funcionários no trabalho representa um importante estudo.2. sendo menor ainda a quantidade de trabalhos empíricos. Existe. ainda não há trabalhos publicados sobre o tema. é relevante verificar a existência de mediadores para que se entenda de que forma a liderança autêntica afeta o desempenho no trabalho.3. 2. Dessa forma. No Brasil. especialmente na realidade brasileira.

que é vista como uma atividade detentora de maior dinamismo. 2005). em geral. e elas. Liderança A liderança é um fenômeno complexo que envolve o líder. pode-se dizer que a liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo rumo à realização de seus objetivos. A união entre gerenciamento. mudanças políticas e sociais.3. Rauch e Behling (1984) e Bass (1990). representando uma interação entre duas ou mais pessoas que. a literatura sobre o assunto traz um grande número de definições para o fenômeno. devem lidar bem com implicações de novas tecnologias. organizar e controlar. GINNETT e CURPHY. 2005). Entretanto. e que se constitui em ciência. a riqueza das pesquisas realizadas nos últimos anos vem permitindo um bom avanço intelectual na área (BURNS. para obter sucesso. frequentemente. Com base nas definições apresentadas por Burns (1979). condições econômicas. razão e emoção (HUGHES. é um dos menos compreendidos fenômenos.1. 2005). consolidação da indústria. Em função da destacada atenção que tem recebido por parte dos pesquisadores. 1995). 18 . e liderança. que é uma atividade associada a funções como planejar. Embora seja um dos mais observados. percepções e expectativas dos membros. focalizam diferentes aspectos relacionados à liderança (HUGHES. os seguidores e o contexto. GINNETT e CURPHY. Atualmente. é vital para o sucesso das organizações (HUGHES. as empresas enfrentam muitos desafios e. envolve construção ou desconstrução de situações. arte. GINNETT e CURPHY. globalização. Revisão de literatura 3. novas ameaças competitivas.

Todo seguidor é. é necessário que exista um líder que simbolize bem o seu grupo. a abordagem dos traços de personalidade de um líder representou uma das primeiras tentativas sistemáticas de estudo da liderança. pois os subordinados podem não ser seguidores. 2005). pois pessoas passivas não tomam parte numa relação de liderança (ROST. 1995a). Um dos pontos mais importantes da liderança é a interação entre líderes e seguidores. 1974). em maior ou menor grau.alterações nas preferências dos consumidores e novos padrões legais e de desempenho. 2007). Ter um cargo de gestor. Tema de interesse dos acadêmicos ao longo do século XX. Mann (1959). Estudos como os de Stogdill (1948. cinco traços principais que podem ser apontados são inteligência. integridade e sociabilidade. Ela é direcionada exclusivamente aos líderes e a seus traços. Liderar mudanças é. não significa ser um líder. por exemplo. De Vader e Alliger (1986) e Kirkpatrick e Locke (1991) objetivaram listar os traços mais apontados pelas pesquisas sobre o assunto. Lord. talvez. Além de ter a capacidade de resolver problemas racionalmente. 1995). ativo. determinação. Há pessoas que exercem papel de líder em um 19 . um líder deve compreender as necessidades e os humores dos seguidores (GARDNER. e enfatiza que a existência de um líder com certo conjunto de características é essencial para que se tenha uma liderança efetiva (NORTHOUSE. auto-confiança. GINNETT e CURPHY. Para que se tenha um líder com seguidores. Embora a lista varie entre os trabalhos. não levando em consideração os seguidores e o contexto. o maior desafio encontrado pelos líderes (HUGHES.

Quanto mais fiel a suas emoções. Eles devem ter. preferências. A exemplo do modo como os líderes lideram. mais autêntica uma pessoa é (ERICKSON. Em uma determinada relação de liderança. são comprometidos com a organização e são dedicados e corajosos. Líder autêntico O conceito de autenticidade estipula que pensamentos e sentimentos devem ser consistentes com as ações (HARTER. Líderes e seguidores são dois lados de uma mesma moeda. relações especiais baseadas em confiança. A existência de impessoalidade faz muitas pessoas se sentirem anônimas. 20 . para cada um. 2002). 1991). a participação e o sentimento de fazer parte da organização (GARDNER. um seguidor pode atuar como líder em certos momentos.grupo e papel de seguidor em outro. Os seguidores efetivos apresentam pensamento crítico e independente. respeito e oportunidade. 3. Ambos são essenciais para a liderança (ROST. identidades e seus valores centrais. 1988). Não é preciso ser gestor para ser líder. se controlam bem. Os líderes devem prestar atenção às pessoas e criar um clima que incentive a comunicação.2. As empresas devem agir de modo a favorecer a existência de seguidores efetivos (KELLEY. 1995b). de assumir novas responsabilidades (GRAEN e UHL-BIEN. 1995). 1995). sem poder e sem senso de relacionamento com o todo. o modo como os seguidores seguem é também um fator importante para o sucesso de uma organização. com todos os seus subordinados.

tratamento equilibrado de informações e transparência relacional no trabalho envolvendo líderes e seguidores. 21 . como escândalos corporativos decorrentes de condutas ilegais em organizações públicas e privadas. equipes. esperança e otimismo faz que os líderes tenham comportamentos mais positivos. LUTHANS e LUTHANS. e os executivos que têm falhado em mostrar coerência entre suas palavras e suas ações têm perdido a confiança dos seguidores (SIMONS. de características psicológicas positivas como confiança. 2005).. em cenários desafiadores.. organizações e comunidades (LUTHANS. uma perspectiva moral internalizada. A presença. enfrentar situações de dificuldade. esperança e otimismo. Trabalhos recentes na área sugerem que essas capacidades psicológicas positivas permitem desenvolvimento e mudança e. têm contribuído para o recente aumento da atenção dada à autenticidade (WALUMBWA et al. 2008). Os desafios enfrentados atualmente têm gerado um renovado foco em restaurar confiança. 2002). dessa forma.Os recentes problemas relacionados à falta de ética. gerando maior auto-conhecimento. 2006). 2008). As pessoas têm exigido um maior acompanhamento dos líderes e formas mais positivas de liderança para que se possa confiar neles (DEALY e THOMAS. 2004). A liderança autêntica é definida como um padrão de comportamento do líder que inspira-se em e promove capacidades psicológicas positivas e um clima positivo de ética. levando a um auto-desenvolvimento positivo (WALUMBWA et al. desempenham um papel fundamental para a prosperidade de indivíduos. ajudar pessoas a encontrar significado e conexão nas suas atividades e ter uma boa comunicação com todos os agentes envolvidos com as atividades das empresas (AVOLIO e GARDNER. 2006. AVOLIO e LUTHANS.

clientes e demais stakeholders de forma autêntica. o que os faz serem percebidos como autênticos. 2004). os líderes inautênticos possuem valores que promovem o interesse próprio em detrimento do interesse coletivo (MICHIE e GOOTY. os seguidores tendem a atuar junto aos líderes. por sua vez. O desejo de servir aos outros através da liderança e o interesse em dar poder aos liderados para que eles façam a diferença são características atribuídas aos líderes autênticos.. 2003). LUTHANS e WALUMBWA. uma base da cultura da organização (AVOLIO et al. é aquele que tem profunda consciência do seu modo de pensar e agir. que é percebido como consciente das perspectivas morais e de valor. organizações e outros stakeholders (PRICE. Em contraste com os líderes autênticos. Os líderes autênticos agem de acordo com profundos valores pessoais e convicções. 22 . resiliente e possuidor de elevado caráter moral (AVOLIO. e que é confiante.Um líder autêntico. 2004). o que gera credibilidade e faz que conquistem o respeito e a confiança dos seguidores por encorajarem diversos pontos de vista e criarem redes de relações colaborativas com os seguidores. otimista. Ao incorporarem esse exemplo. do conhecimento e das forças próprias e dos outros. ao longo do tempo. 2003). 2005). Eles reconhecem e valorizam as diferenças individuais e possuem habilidade e motivação para identificar os talentos das pessoas e ajudá-las a usá-los (LUTHANS e AVOLIO. Eles não costumam ser transparentes e atuam explorando seguidores. colegas. 2003). que são guiados tanto pelas qualidades da mente como do coração (GEORGE. bem como do contexto no qual atua. o que pode se tornar. esperançoso.

podem ser destacados os estudos realizados por Walumbwa et al. promover relações transparentes e tomadas de decisão que resultam em confiança e comprometimento entre os seguidores. gerar otimismo e esperança. 23 . algo até então inexistente. na China e no Quênia. Dentre os poucos trabalhos divulgados. e incentivar estruturas de inclusão e climas éticos positivos. envolvendo os seus seguidores e compartilhando informações críticas e suas percepções e sentimentos. por exemplo. cidadania organizacional. No Brasil. (2008) junto a profissionais de diversos setores que trabalhavam nos Estados Unidos. são exemplos de honestidade. cujos resultados sugeriram que o reconhecimento de um líder como autêntico está associado a melhores índices de desempenho. Além disso. satisfação no trabalho e comprometimento com a organização.. o que gera uma reputação positiva e faz os seguidores confiarem neles (AVOLIO et al.Os líderes autênticos também encorajam uma comunicação totalmente aberta. Por ajudar as pessoas a encontrarem significado e conexão no trabalho por meio de uma maior consciência. 2004). 2005). ainda não há trabalhos publicados sobre o tema. um líder autêntico pode fazer uma diferença fundamental nas organizações (AVOLIO e GARDNER. ainda não existem muitos estudos sobre o assunto. satisfação com o supervisor. Em função de ser a abordagem mais recente na área de liderança. Outra contribuição desta pesquisa foi o desenvolvimento de um instrumento de medida de liderança autêntica (Authentic Leadership Questionnaire). integridade e elevados padrões morais.

3. que a divide em justiça distributiva. BOWEN e GILLILAND. sanções disciplinares. pode-se destacar a inclusão do comportamento dos líderes como um importante antecedente da percepção de justiça (ASSMAR. No caso da justiça processual. 2005). 2005). A justiça distributiva está relacionada às distribuições de recursos positivos ou negativos. FERREIRA e SOUTO. que podem ser salários. Líder autêntico e percepção de justiça Desde que surgiu. entre outros.3.. justiça processual e justiça interacional (BIES e TRIPP. 2007). ao fornecimento de informações e à explicação das decisões tomadas (ASSMAR. na década de 1960. a psicologia social da justiça vem se dedicando a mostrar o papel fundamental que os sentimentos. sendo justiça organizacional o termo utilizado para fazer referência aos estudos que envolvem as percepções de justiça por parte dos empregados em relação às organizações em que trabalham (COLQUITT et al. Um dos modelos de justiça organizacional é o tridimensional. o foco são os procedimentos adotados para que certa decisão seja estabelecida. 24 . ASSMAR. A justiça interacional. FERREIRA e SOUTO. promoções. por sua vez. 2001. Uma das áreas com mais aplicações dos conhecimentos da psicologia social da justiça é o contexto organizacional. 1995). valores e crenças a respeito do que é justo ou injusto exercem sobre as ações humanas. Dentre os resultados obtidos nas pesquisas relacionadas à justiça organizacional. como confiança. FERREIRA e SOUTO. A justiça organizacional tem o potencial de gerar uma série de benefícios para as organizações e para os seus funcionários. diz respeito ao tratamento adotado pelo gestor em relação às pessoas afetadas pelas decisões. comprometimento e redução de conflitos (CROPANZANO. 2005).

(2009). enquanto indivíduos com baixa 25 . aplicar critérios de tomada de decisão de forma consistente. ao notarem transparência e serem tratados de forma respeitosa. maior será a sua percepção de justiça processual.4. 1990). como alegria e tristeza. 2003). 3. que estudaram a relação entre liderança e justiça organizacional numa amostra contendo alunos de uma universidade dos Estados Unidos e seus respectivos supervisores. Com isso.O tratamento que os empregados recebem de seus supervisores. sugerem que. os seguidores consideram seus líderes mais justos. Indivíduos com elevada afetividade positiva são caracterizados como animados. que são guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é certo e justo para o líder e para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO. estando relacionada aos estados de bem-estar e de mal-estar dos indivíduos (WALLON. 1998). que inclui considerar seus pontos de vista. paixões e emoções. maior será a sua percepção de justiça interacional. alegres e entusiasmados. fornecer feedback após uma decisão e explicar as decisões. Tais características fazem parte do perfil dos líderes autênticos. H2: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. Percepção de justiça e afetividade positiva A afetividade é um domínio funcional que envolve sentimentos. são formuladas as seguintes hipóteses: H1: Quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor. afeta fortemente sua percepção de justiça (TYLER e BIES. Resultados de estudos como o de Carter et al.

enquanto a percepção de injustiça provoca sentimentos como tristeza e ressentimento (FOLGER e CROPANZANO. o líder contribui para um melhor estado psicológico dos seguidores (BASS. WILLIAMS e SHIAW. JAMES e KONOVSKY. CONNOLLY e VISWESVARAN. está associada a melhores resultados. BIES e TRIPP. 2002). 1993).. A literatura sugere que a afetividade positiva.afetividade positiva são caracterizados como apáticos (CROPANZANO. Um fator chave que pode influenciar a afetividade positiva dos seguidores é a sua percepção em relação à forma de atuar do seu líder (AVOLIO et al. A percepção de justiça está associada a estados afetivos positivos. VAN KNIPPENBERG. 2007). A literatura sobre justiça organizacional revela que ela gera fortes consequências emocionais (TYLER e SMITH. 1998. 1999. Ao agir com coerência na tomada de decisões. Resultados de estudos como o de De Cremer (2006). como menor rotatividade. que inclui afetos como o entusiasmo. ocasionando um maior bem-estar deles. DE CREMER e VAN KNIPPENBERG. 26 . 1998. que investigou os efeitos da justiça organizacional numa amostra de funcionários da área de recursos humanos na Holanda. 1999. mostrar preocupação com os empregados e tratá-los com consideração. 1985). comportamentos e atitudes no trabalho. apontam uma influência positiva da percepção de justiça sobre a afetividade positiva dos funcionários. 2004). 2000). comportamentos de cidadania organizacional e maior satisfação (SHAW.

produtos e serviços para lidar com mudanças no ambiente. A criatividade pode ser definida como a produção de ideias novas e úteis e soluções para problemas (AMABILE et al. 2007). desafios e oportunidades (REGO et al. pode-se destacar os atos voluntários de criatividade apresentados pelos empregados com o intuito de melhorar o desempenho das tarefas e os resultados organizacionais (GEORGE e BRIEF. comportamentos relacionados ao desempenho das funções e comportamentos inovadores e espontâneos que estão além do que é determinado pela função do empregado.5. maior será a sua afetividade positiva.Com isso. que necessitam de mudanças e melhorias em suas práticas. que são fundamentais para as organizações.. 2005). rotinas. Dentre os comportamentos inovadores e espontâneos. Afetividade positiva e comportamento criativo O bom funcionamento de uma organização decorre de três tipos básicos de comportamentos: comportamentos de captação e retenção de empregados. As sugestões apresentadas pelos empregados podem variar desde indicações de formas mais eficazes de desempenhar uma função a propostas de melhorias e de reestruturação das 27 . que são essenciais para a sobrevivência da empresa (KATZ. são formuladas as seguintes hipóteses: H3: Quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor. 3. 1964). 1992).. H4: Quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor. maior será a sua afetividade positiva.

nos campos das ciências exatas e das artes. as pessoas se mostram mais criativas. A relação entre afetividade positiva e criatividade pode ser vista. 2003). 1970). o que permite que eles tenham pensamentos mais flexíveis e criativos. numa série de experimentos envolvendo também estudantes 28 . sentindo-se relaxado e confortável. De modo similar. fazendo que eles descubram novos modos de agir.equipes e da própria organização e. Por outro lado. FREDRICKSON. Experimentos realizados no programa de pesquisa de Isen (1999a. a afetividade positiva dos empregados aumenta a sua motivação para contribuir significativamente para os resultados e amplia o alcance da sua atenção. 1999b) apontaram que. Nas empresas. 2004). e as suas formas de raciocínio. por exemplo. ao apresentarem maior afetividade positiva. FREDRICKSON. WRIGHT e CROPANZANO. 1982. que relatou que sua criatividade era mais elevada quando sua afetividade positiva era maior (VERNON. fazendo que eles apresentem comportamentos criativos com maior frequência (CLARK e ISEN. Outro exemplo interessante é o do consagrado compositor Wolfgang Amadeus Mozart. estados negativos como frustração e irritação tendem a minar a criatividade dos empregados (ZHOU e GEORGE. elevando o número de elementos cognitivos disponíveis para associação. 1998. foi observado que a afetividade positiva faz que eles encontrem associações menos usuais.. 2001. 1985). Num estudo envolvendo estudantes universitários. 1992). porém apropriadas. entre palavras (ISEN et al. embora sejam incentivadas por algumas empresas. não fazem das atribuições explícitas dos empregados (GEORGE e BRIEF. O famoso matemático Henri Poincaré revelou que importantes descobertas realizadas por ele ocorreram quando estava de férias.

DAHLGAARD e NORGAARD. O interesse da comunidade acadêmica pelo tema é evidenciado pelo fato do desempenho no trabalho ser o tópico mais pesquisado na literatura relativa a gerenciamento de recursos humanos e comportamento organizacional (BANDURA e JOURDEN. 1994). DAUBMAN e NOWICKI. HAQUE e ALI. a criatividade dos funcionários é um fator fundamental para que atinjam a excelência no desempenho (ESKILDSEN. ESTRADA. 1999). foi notado que a afetividade positiva promove melhores resultados em outros testes de criatividade (ISEN. ISEN e YOUNG. Nas empresas. as organizações devem aproveitar o potencial criativo dos seus 29 . Resultados de pesquisas como a de Williams e Shiaw (1999). 1994). BYCIO. HACKETT e ALVARES. Com isso. 1991. 1990. 1987.universitários.6. 1998). Comportamento criativo e desempenho O desempenho no trabalho é definido como o grau com que um indivíduo realiza as suas atividades em comparação com os padrões estabelecidos pela organização (NAYYAR. é formulada a seguinte hipótese: H5: Quanto maior a afetividade positiva do seguidor. 3. maior será a frequência com que apresentará comportamentos criativos. sugerem que a afetividade positiva dos seguidores é uma relevante preditora de comportamentos criativos. Para sobreviver e prosperar. que estudaram os efeitos da afetividade positiva sobre o comportamento de empregados de organizações de variados segmentos em Cingapura.

Resultados de pesquisas como a de Allen. McADAM e KEOGH. desse modo. mudança. 2005). sugerem que o comportamento criativo dos seguidores é um relevante preditor do seu desempenho no trabalho.empregados. aprendizado e melhor desempenho. que investigaram as consequências da criatividade dos empregados utilizando uma amostra de funcionários da área de pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos. melhor será o seu desempenho. 2004). Lee e Tushman (1980). 30 . Empregados criativos apresentam maior habilidade para a solução de problemas e. Com isso. 1993. SAWYER e GRIFFIN. o que gera inovação. A importância que as organizações têm dado ao assunto é demonstrada pelos altos valores que vêm sendo investidos por elas em programas de treinamento relacionados à criatividade (SUH e SHIN. alcançam níveis de desempenho superiores (WOODMAN. é formulada a seguinte hipótese: H6: Quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos.

sentimentos e forças. o que causa um impacto positivo sobre a sua criatividade. o modelo sugere que os líderes. ao atuarem de forma autêntica. que por sua vez faz que eles tenham melhor desempenho. a afetividade positiva dos empregados. e promovendo uma comunicação aberta e respeitosa. 2005. KERNIS. por consequência. 2003). fazem que a percepção de justiça e.4. Modelo Com as hipóteses apresentadas. tem-se o seguinte modelo: H1 Liderança autêntica Percepção de justiça processual H3 Afetividade positiva H5 H6 Comportamento criativo Desempenho H2 Percepção de justiça interacional H4 Figura 1 – Modelo A principal relação a ser observada é a associação entre liderança autêntica e desempenho dos seguidores. 31 . e incentivarem o mesmo nos seus seguidores. conhecendo e agindo de acordo com seus valores.. Unindo as hipóteses apresentadas. Os estudos organizacionais e da psicologia social em relação à autenticidade apontam que ele gera benefícios como melhores níveis de auto-estima e desempenho dos empregados (GRANDEY et al. sejam acentuadas.

e o tempo médio de empresa é de 20. sendo 22 a mínima e 62 a máxima. 2003). Em relação aos supervisores.7% possuem. no mínimo. e 77.2 anos. No presente estudo. 5. é possível tirar conclusões sobre uma população a partir da seleção de alguns elementos da mesma (COOPER e SCHINDLER.2% são mulheres e 53. sendo 96 da primeira e 10 da segunda. Amostra Através de amostragem.9% são homens. uma delas na área energética e a outra na área financeira. nível superior completo.4% possuem. Coleta de dados Cada participante da amostra respondeu.8% são homens. Para cada questionário respondido por um funcionário. e seus respectivos supervisores. de forma anônima.1% são mulheres e 51. sendo 30 a mínima e 56 a máxima. e o tempo médio de empresa é de 12. houve um questionário respondido pelo seu respectivo supervisor. e 87.1. nível superior completo. A idade média é de 43. foram investigadas seis hipóteses no contexto brasileiro. e que não seriam disponibilizadas para qualquer 32 . 46. A idade média é de 41. foi utilizada uma amostra contendo 106 funcionários de duas empresas do setor público situadas no Brasil. Para isso.8 anos.8 anos. no mínimo.2. a um questionário. 48.5. Foi informado para todos os participantes que suas respostas seriam usadas apenas para fins acadêmicos. Metodologia 5. Em relação aos funcionários.0 anos.

Na amostra considerada. o que contou com a autorização e a aprovação dos mesmos. 2008). Para a correta associação entre as respostas de um funcionário e de seu respectivo supervisor.84. que apresentam estados relacionados aos chefes. 5. foram julgadas as dezesseis sentenças que integram o Authentic Leadership Questionnaire (WALUMBWA et al. sendo um para os funcionários e o outro para os supervisores. 33 . nível de instrução. o valor de alfa observado foi 0. Para tanto. como sexo. foram utilizados dois questionários. Além disso.pessoa na empresa. foi necessário ter a autorização por parte dos detentores dos direitos autorais. cada par de questionários foi identificado com um código. foi utilizado um questionário dividido em quatro partes. O valor original de alfa para essa medida é 0. A segunda parte teve o intuito de verificar se os respondentes reconheciam seus supervisores como líderes autênticos. uma vez que ainda não existia tal versão.87. idade. Questionários Para o estudo em questão.3. foram avaliadas de acordo com uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes. elaborado para a realização desta pesquisa. foi preciso realizar a tradução do questionário de inglês para português. Um exemplo de item desta parte é “O meu superior imediato demonstra crenças que são coerentes com as ações”.. tempo de empresa e sexo do superior imediato atual. As questões. Para o uso desse instrumento de medida. No caso dos funcionários.

94 e 0. apresentou os dez termos referentes à afetividade positiva que fazem parte do PANAS (WATSON. Na amostra considerada. Os valores originais de alfa para as medidas das percepções de justiça processual e interacional são. Estavam presentes. A quarta parte. foi utilizado um questionário dividido em três partes. os valores de alfa observados foram 0.88 e 0. CLARK e TELLEGEN. nível de instrução e tempo de empresa. respectivamente. 34 .81. nesta parte. que teve o objetivo de avaliar a afetividade positiva dos respondentes.Na terceira parte.91. O valor original de alfa para essa medida é 0. elaborado para a realização desta pesquisa. foram averiguadas as percepções de justiça processual e interacional em relação ao modo de agir dos supervisores. como idade. A primeira parte foi voltada para a obtenção de dados demográficos dos respondentes. Para indicar a associação entre cada termo e o seu dia-a-dia no trabalho. 1988). 0.93. Um exemplo de item desta parte relacionado à percepção de justiça processual é “O meu superior imediato adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente” e um exemplo de item relacionado à percepção de justiça interacional é “O meu superior imediato me trata com gentileza e consideração”. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). os respondentes utilizaram uma escala que varia de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). respectivamente. Um exemplo de item desta parte é “Interessado”.86. No caso dos supervisores. o valor de alfa observado foi 0. as sete questões sobre percepção de justiça processual e as seis questões sobre percepção de justiça interacional que fazem parte do questionário de Moorman (1991). Na amostra considerada.

Foram respondidas.87. Na terceira parte. foram respondidas as sete questões do instrumento desenvolvido por Williams e Anderson (1991). O valor original de alfa para essa medida é 0. 35 . O valor original de alfa para essa medida é 0.96. Na amostra considerada. Na amostra considerada. Para tanto.91. as oito questões referentes ao tema presentes no instrumento desenvolvido por Zhou e George (2001). nesta parte. Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado conclui adequadamente as tarefas atribuídas”. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente). o valor de alfa observado foi 0.90. os respondentes avaliaram o desempenho dos funcionários. Um exemplo de item desta parte é “O meu subordinado sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos”.A segunda parte teve a finalidade de apurar a impressão dos respondentes acerca do comportamento criativo dos funcionários. o valor de alfa observado foi 0. As respostas podem variar de 0 (discordo totalmente) a 4 (concordo totalmente).

27** .80** .76** .68 0.30** . e os testes de mediações foram realizados seguindo o método de Baron e Kenny (1986). t = 12. Percepção de justiça interacional 4.34 3.01 Média 3. Afetividade positiva 5.16 .17 2. Liderança autêntica 2.02.57 0. Desvios-Padrão e Correlações Inicialmente.76. maior será a sua percepção de justiça processual.17 . 0. foram realizadas regressões para verificar o efeito direto da liderança autêntica sobre as percepções de justiça processual e interacional. Percepção de justiça processual 3.57 d.17 .54 1 . Resultados As hipóteses foram testadas através de análise de regressão linear.35** . assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28** .21* .73** .22* 2 3 4 5 .58. ou seja. Desempenho n = 106 * p < 0. os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis presentes no estudo.49** Tabela 1 – Médias. Comportamento criativo 6.6.01). Variáveis 1. Esses resultados confirmam H1 na amostra. A Tabela 1 apresenta as médias. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0. A primeira variável dependente considerada foi percepção de justiça processual. p < 0.63 3. A segunda variável dependente considerada foi percepção de justiça interacional.22* .35** .08. O coeficiente de 36 . F = 146. Os cálculos foram feitos com o uso do programa SPSS.91 3.45 0.46 0. quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor.p.66 0.44 3. p < 0.05 ** p < 0.01).

01). foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade positiva sobre o comportamento criativo.05). A segunda variável independente considerada foi percepção de justiça interacional. t = 3.60. ou seja. p < 0. t = 3. maior será a sua afetividade positiva.18.01). Esses resultados confirmam H3 na amostra. p < 0. quanto maior a percepção de justiça interacional do ponto de vista do seguidor.01).09. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça processual (β = 0.73.04.15.96.05). O coeficiente de determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. p < 0. quanto maior a afetividade 37 .01). ou seja. foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de justiça processual e interacional sobre a afetividade positiva. foi significativo (R2 = 0. Esses resultados confirmam H5 na amostra.80.30. p < 0. F = 4. ou seja.21. t = 2. F = 10. p < 0. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0. Esses resultados confirmam H4 na amostra.13. quanto mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor.85. p < 0.19. p < 0.18. p < 0. F = 120. Esses resultados confirmam H2 na amostra. Na sequência. ou seja. embora não muito elevado. A primeira variável independente considerada foi percepção de justiça processual. maior será a sua afetividade positiva.54.01). assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça interacional (β = 0. O coeficiente de determinação da regressão. quanto maior a percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor.01). maior será a sua percepção de justiça interacional. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva (β = 0. t = 10. F = 14. Em seguida.determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.35.

01). Em relação aos testes de mediações. p < 0. p < 0. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo (R2 = 0. Depois. p < 0.36. p < 0.49. 38 .39. foi incluída a variável liderança autêntica.48. inicialmente. No segundo bloco. o que foi significativo (FChange = 6. maior será a frequência com que apresentará comportamentos criativos.69. t = 2. ao contrário da variável percepção de justiça processual (β = 0.01) também foi significativo.01). foi realizada. p < 0.positiva do seguidor.01).85. p < 0.27. F = 8.05).15.24. ou seja. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável comportamento criativo (β = 0. melhor será o seu desempenho.05).07 para 0. No primeiro bloco. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento criativo sobre o desempenho. t = 2.10. Nesta etapa. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. t = 5. quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta comportamentos criativos. Esses resultados confirmam H6 na amostra. F = 32.07. foi incluída a variável percepção de justiça processual. de 0. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça processual na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2). caracterizando mediação total da percepção de justiça processual na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.13.

Na segunda etapa.00 0.01 β 0.02 2. p < 0. t = 3.05.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual n = 106 * p < 0. com a inclusão da variável afetividade positiva.05 ** p < 0.36 t 2.10. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.08 para 0.01. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. Na terceira etapa. Na primeira etapa. p < 0.07** ∆ R2 0.85** -0.27 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.48* R2 0. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3).08. de 0.01). 39 .28.06* Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJP AP) Em seguida. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos. F = 9. mas esse aumento não foi significativo. o que não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.13** 0. com a inclusão da variável percepção de justiça processual.01) também foi significativo. o coeficiente de determinação não foi alterado.

04 0. Na terceira etapa. Na quarta etapa. As variáveis liderança autêntica. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. o que foi significativo (FChange = 24. p < 0. Na segunda etapa. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.87 -0. p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4).05 para 0.86 0. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.22. de 0. t = 2.02 Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJP AP CC) Depois.29. o que não foi significativo.26 1.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva n = 106 * p < 0. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos. percepção de justiça processual e afetividade positiva não 40 .06. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro.05. o coeficiente de determinação não foi alterado.23. com a inclusão da variável afetividade positiva.08** ∆ R2 0.01 β 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.01** 1.10* 0.25.00 0. com a inclusão da variável comportamento criativo.27 0.09 1. com a inclusão da variável percepção de justiça processual.01 0.05). F = 5.98. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. p < 0.01).08* 0.27 -0. de 0. Na primeira etapa.05) também foi significativo.28 0. mas esse aumento não foi significativo.15 t 3.06 para 0.05 ** p < 0.45 R2 0.

ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0. mas esse aumento não foi significativo.21 -0.10.00 0.00. foi incluída a variável percepção de justiça interacional.02 0.20 0. Nesta etapa. foi incluída a variável liderança autêntica. No primeiro bloco.05 0.22 0.07 para 0.05 0.04 0.61 5. p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou 41 .68 -0.26 1. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. de 0.45. F = 8.27.25** 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça processual Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça processual Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.01).01 0.44 0.29* 1.19** Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJP AP CC D) Foi realizada.03 1.45 t 2.01) também foi significativo.12 0. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. p < 0.09 -0.01 β 0.05 ** p < 0. No segundo bloco.10. t = 5.00 0.05* ∆ R2 0.22 0.06 0. p < 0.apresentaram efeito significativo nesta etapa. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 5).00** R2 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.07.85.16 0.45 -0. t = 2. também.01).

foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos.04. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. com a inclusão da variável percepção de justiça interacional. p < 0. Na segunda etapa.24.13. de 0. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 6). F = 9. t = 3.28.79 1. p < 0. t = 2.efeito significativo nesta etapa. ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0.27 0.01.00. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22 t 2. o que foi significativo (FChange = 5.08. p < 0.59 R2 0.01).08 para 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional n = 106 ** p < 0. 42 .01 β 0.12 para 0.01) também foi significativo. mas esse aumento não foi significativo.30.05. p < 0.12. A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa.07** ∆ R2 0.85** 0.10** 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.28. p < 0. ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0. com a inclusão da variável afetividade positiva. As variáveis liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa.03 Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJI AP) Em seguida.05). e não foi observado efeito mediador da percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva. t = 2.11 0. Na terceira etapa. Na primeira etapa.05). de 0.05). foi observado um aumento do coeficiente de determinação.

01 Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJI AP CC) Depois.30 0. mas esse aumento não foi significativo. Na quarta etapa.06 0.06 para 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.13** 0.28 0. com a inclusão da variável afetividade positiva.Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva n = 106 * p < 0.05.04* 1. Na segunda etapa. Na terceira etapa.13 R2 0. Na primeira etapa.01).04* 0. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro.05) também foi significativo.22. As variáveis liderança autêntica. foi observado um aumento do coeficiente de determinação.28 0. de 0. o que foi significativo (FChange = 26. F = 5.05 ** p < 0.85.29. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.01** 0. percepção de justiça interacional e afetividade positiva não 43 .45 2.23.11 t 3. t = 2. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 7).26. com a inclusão da variável percepção de justiça interacional. p < 0. o que não foi significativo.05 para 0.24* 0. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos.36 2. com a inclusão da variável comportamento criativo.05).08** ∆ R2 0. p < 0. de 0.06. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.01 β 0.12** 0.05 0. p < 0. o coeficiente de determinação não foi alterado. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.

01 0.01).07 0.22 0.18 1. Inicialmente.45 -0.00 0. p < 0.01). O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.22 0.apresentaram efeito significativo nesta etapa.03 0.29* 1.00 0.18 -0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça interacional Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.75 5.06 0.01 1.19 1.12 0.48.05 0.22 0.26** 0. t = 2.10.48 t 2.55 0. F = 8.01 β 0.20** Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJI AP CC D) Dada a alta correlação observada entre as percepções de justiça processual e interacional.05* ∆ R2 0.44 -1.16 0. No primeiro bloco.85. foram realizadas.05 ** p < 0.18** R2 0.21 -0. p < 0. também. No segundo 44 . t = 5.18. foi realizada uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8).07. p < 0. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.27. foi incluída a variável liderança autêntica. regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram unidas formando a variável percepção de justiça.01) também foi significativo.

mas esse aumento não foi significativo.39.28. foi incluída a variável percepção de justiça.09 para 0.05* Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva (LA PJ AP) Em seguida. Nesta etapa. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0. de 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. caracterizando mediação total da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.10. p < 0.01 β 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. p < 0.01 0.12. p < 0. p < 0.05 ** p < 0. com a inclusão da variável percepção de justiça.27 -0. de 0.10 2.69.bloco.08 para 0. Na primeira etapa.85** -0.07 para 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 9). Na terceira etapa.01) também foi significativo.08. o que foi significativo (FChange = 5. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.05).36. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos foram os mesmos.09. de 0. ao contrário da variável percepção de justiça (β = 0. t = 2.12** 0. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça n = 106 * p < 0.01. mas 45 .05).36 t 2.07** ∆ R2 0. Na segunda etapa.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa.39* R2 0. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. F = 9.05. com a inclusão da variável afetividade positiva. t = 3.

F = 5. o que não foi significativo. t = 2. o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 10).05).23. Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva n = 106 * p < 0. Na segunda etapa. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. p < 0.05. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0. com a inclusão da variável percepção de justiça.05 para 0. p < 0.01 β 0.81 1.99 0.06.01** 0.01 Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo (LA PJ AP CC) Depois. o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.22. foi observado um aumento do coeficiente de determinação. Na quarta etapa.09** 0.97 1. foi observado um aumento do coeficiente de 46 . Na primeira etapa. o segundo e o terceiro blocos foram os mesmos. o coeficiente de determinação não foi alterado.08** ∆ R2 0.22 R2 0. foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro.11 0.15 0.12 t 3.15 0.05) também foi significativo.28 0. com a inclusão da variável afetividade positiva.esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.05 ** p < 0. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.10* 0. mas esse aumento não foi significativo.17 0.01 0. com a inclusão da variável comportamento criativo. Na terceira etapa. de 0.29.13 0.

Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Percepção de justiça Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva Liderança autêntica Percepção de justiça Afetividade positiva Comportamento criativo n = 106 * p < 0.01 0.05.determinação.05** R2 0. p < 0.01 β 0.23. o que foi significativo (FChange = 25.12 0.05 ** p < 0. p < 0. t = 5.05 0.04 0.22 0.22. adaptado do modelo inicial.05) também foi significativo.25 1.06 para 0. ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.73 5. foi incluída a variável liderança autêntica.00 0. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05.15 -0. p < 0.19** Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho (LA PJ AP CC D) Foi realizada.10 0. uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho (Tabela 11).46.25.06 0. As variáveis liderança autêntica.25** 0.05).29* 1.01). t = 2.02 1.54.46 t 2. O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22 -0. F = 5. de 0.00 0.01).07 0. No 47 .68 0. No primeiro bloco. p < 0.20 1.40 -0. também. percepção de justiça e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa.22 0.29. o que representa um modelo mais simples.38 0.05* ∆ R2 0.06 -0.

segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46, t = 5.18, p < 0.01), caracterizando mediação total do comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho.

Variáveis Liderança autêntica Liderança autêntica Comportamento criativo n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01

β 0.22 0.09 0.46

t 2.29* 0.99 5.18**

R2 0.05*

∆ R2

0.25**

0.20**

Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA

CC

D)

48

7. Discussão

Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas do setor público situadas no Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os achados de Walumbwa et al. (2008), o que mostra a importância desse tipo de liderança.

A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança autêntica e as demais variáveis incluídas no estudo (percepção de justiça processual, percepção de justiça interacional, afetividade positiva e comportamento criativo).

Os resultados obtidos em relação às hipóteses H1 e H2 rendem evidências de que o reconhecimento de um líder como autêntico acentua intensamente as percepções de justiça processual e interacional dos seguidores, o que estende a compreensão sobre o assunto, uma vez que não havia pesquisas referentes a tais relações.

Os resultados relativos às hipóteses H3 e H4 indicam uma associação positiva entre as percepções de justiça processual e interacional e a afetividade positiva dos seguidores, o que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).

No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado por Clark e Isen (1982), Fredrickson (1998) e Williams e Shiaw (1999). 49

No caso da hipótese H6, os resultados apontam que o comportamento criativo dos funcionários é um importante preditor do seu desempenho no trabalho, reforçando o que foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen, Lee e Tushman (1980).

Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção de justiça processual media completamente a relação entre liderança autêntica e afetividade positiva, o que representa um achado que amplia o entendimento sobre o tema.

A análise dos dados referentes às variáveis liderança autêntica, comportamento criativo e desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança autêntica e desempenho dos funcionários no trabalho. O efeito da liderança autêntica sobre o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos encorajarem uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e compartilhando informações (AVOLIO et al., 2004), o que incentiva a troca de ideias e acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em função do diálogo aberto e sincero com os seguidores, os líderes autênticos se mostram receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias (PRATI et al., 2003).

Liderança autêntica

Comportamento criativo

Desempenho

Figura 2 – Modelo Adaptado

50

que a liderança autêntica está relacionada a melhores níveis de desempenho no trabalho dos funcionários. e sugere que o comportamento criativo media tal relação. Considerações finais Este trabalho teve o intuito de investigar. dessa forma. 51 . o que facilitará o desenvolvimento dos estudos sobre liderança autêntica no Brasil e em outros países que utilizam o idioma português. e. Além disso. a influência do reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no trabalho. pode-se destacar o tamanho da amostra utilizada e o fato de todos os respondentes serem integrantes de empresas do setor público no Brasil. na amostra considerada. Outra contribuição do estudo diz respeito à criação de uma versão em português do Authentic Leadership Questionnaire. reforça o impacto positivo desse tipo de liderança sobre o desempenho. Esta investigação avança os conhecimentos relacionados à liderança autêntica. Foi observado. Em relação às limitações da pesquisa.8. agregando o efeito positivo da mesma sobre as percepções de justiça processual e interacional e sobre o comportamento criativo dos seguidores. que indica que as empresas devem criar condições para o desenvolvimento de líderes autênticos. no contexto brasileiro. o que representa um resultado muito importante. colaborar com o desenvolvimento dos estudos relacionados à liderança.

incluindo também o setor privado. podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa numa amostra maior.Como sugestões para pesquisas futuras. 52 . e também sobre variáveis como estresse e intenção de sair da empresa. e o estudo de ações que podem ser adotadas pelas empresas para o desenvolvimento de líderes autênticos. a investigação da influência da liderança autêntica sobre o desempenho de equipes de trabalho.

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): __________________________________________________ Nível hierárquico: ( ( ( ( ) Funcionário ) Supervisor (com funcionários subordinados) ) Gerente (com supervisores subordinados) ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) Tempo de subordinação ao superior imediato atual: ____ anos Sexo do superior imediato atual: ( ) Feminino ( ) Masculino 59 . Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho. .. Dados gerais: Sexo: ( ) Feminino Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio Tempo de empresa: ____ anos Tipo de empresa: ( ) Pública ( ) Privada nacional ( ) Privada multinacional ( ) Terceiro setor ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Masculino Área (Financeiro. e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso.. Desde já agradecemos pela atenção. RH. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Marketing.Apêndice A Questionário respondido pelos funcionários Caro participante.

... Demonstra crenças que são coerentes com as ações ..... .. . ...... Fala exatamente o que quer dizer ... .. 60 . Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros Não concordo nem discordo Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 # 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Parte 2: O seu superior imediato... Busca feedback para melhorar as interações com os outros .. . .. Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões Proporciona oportunidades para contestar uma decisão Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão Considera seus pontos de vista É capaz de eliminar preconceitos pessoais Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações Trata você com gentileza e consideração Mostra preocupação com os seus direitos como empregado Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro Discordo totalmente Discordo parcialmente Concordo parcialmente Concordo totalmente Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário. marque um X na coluna que considerar mais adequada...Para cada uma das afirmações a seguir.. .... Parte 1: O seu superior imediato. Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições .

# 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Parte 3: Como você tem se sentido no seu trabalho? Interessado Entusiasmado Animado Inspirado Determinado Orgulhoso Ativo Alerta Atento Forte Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 61 .

Parte 1: O meu subordinado. não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho.. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso.. Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade Promove e defende ideias para os outros Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias Tem ideias novas e inovadoras Aparece com soluções criativas para os problemas Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente # 1 2 3 4 5 6 7 8 62 .Apêndice B Questionário respondido pelos supervisores Caro participante. Dados gerais: Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio Tempo de empresa: ____ anos Nível hierárquico: ( ( ( ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ) Gerente (com supervisores subordinados) ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ) Diretor (com departamentos subordinados) ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo no cargo atual: ____ anos Para cada uma das afirmações a seguir. e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Desde já agradecemos pela atenção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. marque um X na coluna que considerar mais adequada.

. Conclui adequadamente as tarefas atribuídas Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho Executa as tarefas esperadas Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir Desempenha com sucesso as atividades essenciais Discordo totalmente Discordo parcialmente Não concordo nem discordo Concordo parcialmente Concordo totalmente 63 ..# 9 10 11 12 13 14 15 Parte 2: O meu subordinado.

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