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A Arte do Feedback

Rafael Echeverría

Poucos fatores incidem tão decisivamente no bom funcionamento das equipes como a maneira com que seus membros trocam feedback entre si. Os efeitos dessa interação podem ser sentidos tanto no desempenho coletivo como no individual.

Uma equipe que não sabe fornecer feedbacks críticos sobre o próprio desempenho dificilmente poderá aprender com seus erros e insuficiências. Esta prática de apresentar e receber feedback é o que chamaremos aqui de intercâmbio de juízos.

Não é fácil intercambiar juízos, particularmente quando são críticos. A primeira reação costuma ser defensiva, pois há resistência à crítica. A pessoa sente-se questionada, às vezes ofendida e até envergonhada. Para explicar e justificar os resultados insatisfatórios, recorre automaticamente a fatores externos que diluem sua responsabilidade. É normal o indivíduo desenvolver vários mecanismos para evitar a crítica.

Sabemos, porém, que a possibilidade de modificar os fatores externos – como o comportamento dos demais ou grande parte do que acontece ao nosso redor – é menor que a possibilidade de corrigir nosso próprio comportamento. Essa dificuldade aumenta quando as reações defensivas são manifestadas por todos os membros da equipe: cada um aponta seu dedo para o outro, enquanto reage defensivamente diante de alguém que faz o mesmo com ele. Sob tais circunstâncias, ninguém acaba se responsabilizando por nada.

Isso não apenas prejudica a aprendizagem individual dos membros da equipe, mas também restringe as possibilidades de aprendizagem da organização como sistema, limitando sua capacidade de ação, aperfeiçoamento e inovação. A principal fonte de inovação é o interesse em se responsabilizar pelo que não funciona, pelas insuficiências de nosso desempenho. Se a possibilidade de conversar sobre essas insuficiências é limitada, também será restrita nossa capacidade de inovar. Tudo isso vai acabar se refletindo, evidentemente, na eficiência, rentabilidade e competitividade das empresas.

Para melhorar o desempenho de uma equipe é fundamental, portanto, aprender a intercambiar juízos. Essa aprendizagem tem duas facetas:

1. A interpretação que, em geral, fazemos dos juízos torna difícil avançar significativamente na arte do feedback. Parte do problema se relaciona com o sentido que damos aos juízos, a maneira como os interpretamos – o que remete ao tipo de observador que somos. Isso implica uma aprendizagem que afeta a nossa própria maneira de ver o mundo.

remete ao tipo de observador que somos. Isso implica uma aprendizagem que afeta a nossa própria

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2. A maneira como habitualmente emitimos juízos nem sempre é bem-aceita por aqueles que os escutam, do mesmo modo que, ao receber juízos críticos, tendemos a reagir defensivamente. Portanto, não é de estranhar que muitos prefiram não apresentá-los, comprometendo assim as possibilidades de aprendizagem e aperfeiçoamento, tanto individual como da equipe. Temos de aprender a ser mais efetivos nas ações de apresentar e receber juízos.

É importante advertir que quando se opta por omitir juízos críticos, eles não desaparecem. Simplesmente ficam onde o outro não os vê e o fato de serem invisíveis para alguns não lhes diminui a atuação. Mesmo que o outro não escute esses juízos, acaba por senti-los, pois eles afetam irremediavelmente o comportamento de quem os tem e suas relações com os demais. Juízos críticos não discutidos de modo apropriado exercem um efeito corrosivo nas relações e contaminam o desempenho dos indivíduos.

A ação desse efeito corrosivo é independente do fato de se falar ou não sobre esses

juízos críticos, além de aí atuar o próprio efeito de calar-se. É o que Argyris chama de

efeito "autolacrado": há algo que produz determinados efeitos negativos, entre os quais

o próprio fato de não se poder falar deles. Quando isso acontece numa equipe, tem-se

a impressão de que tanto o comportamento individual como o coletivo está sendo controlado por forças misteriosas, que conspiram sistematicamente para impedir o desempenho desejado. E nem poderia ser diferente, na medida em que a causa dessa situação permanece como não-conversável. A situação fica aparentemente sem saída.

A concepção ontológica dos juízos

Chamamos de "ontológica" esta concepção porque, como se verá, ela nos conduz para além do tema dos próprios juízos, introduzindo-nos numa compreensão diferente do fenômeno humano. Isso nos leva a rever nossa concepção sobre o tipo de "ser" que são os seres humanos. A seguir, damos um resumo dos pontos fundamentais sobre a concepção ontológica dos juízos.

1. Juízos e afirmações são dois atos de fala distintos, cuja diferença, entretanto, nem sempre é óbvia. Ao dizer "Carolina é uma mulher colombiana de 36 anos", realizo uma ação lingüística completamente diferente daquela que executo quando digo "Carolina é uma pessoa muito comprometida com sua empresa". À primeira vista, as duas ações podem parecer similares: descrever as características de Carolina. Todavia, se observo as características mencionadas, comprovo que são muito diferentes. No primeiro caso, trata-se de atributos sobre os quais é possível chegar a um consenso. Observadores diversos têm como verificar e determinar se Carolina, de fato, é mulher, se é efetivamente colombiana, se tem mesmo 36 anos. No segundo caso, quando sustento que ela é comprometida com sua empresa, pode haver concordância a respeito, mas pode também haver diferenças de opinião, que não conseguimos resolver.

Sejam falsas ou verdadeiras, as afirmações referem-se ao que está sendo observado. Os juízos, ao contrário, remetem ao observador que os emite. Ao fazê-lo, ele assume uma "posição" sobre o observado, qualificando-o, e "toma partido" neste ou naquele sentido. Os juízos são, por natureza, discrepáveis.

2. Como se vê, os juízos pertencem a uma categoria oposta à das afirmações, pois são um fenômeno declarativo. Através das declarações, o indivíduo altera o mundo. Cada ser humano compartilha espaços e tempos com outros.

Através das declarações, o indivíduo altera o mundo. Cada ser humano compartilha espaços e tempos com

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Entretanto, seus mundos são diferentes. Um dos fatores que contribuem para estabelecer essa diferença são os juízos que cada um faz. Compartilhando tempo e espaço, dois indivíduos fazem juízos diferentes sobre o que acontece, sobre se isso é bom ou mau, conveniente ou inconveniente, etc. Se aparece uma terceira pessoa no cenário, ambos discordarão também sobre se essa pessoa é agradável ou desagradável, bela ou feia, competente ou incompetente, chata ou divertida, confiável ou perigosa, etc. Cada um fará juízos distintos sobre o que é necessário, o que pode estar faltando, o que é possível alcançar. Tudo isso contribui para tornar seus respectivos mundos muito diferentes.

3. Como os juízos são um fenômeno declarativo, sua validade depende da autoridade que lhe é conferida. O poder de um juízo é o poder que lhe é outorgado e os juízos só têm poder sobre aqueles que lhes dão esse poder. Na medida em que os juízos são discrepáveis, é evidente que não se pode outorgar autoridade a todos os juízos emitidos, pois muitos deles serão contraditórios. Uma competência fundamental, portanto, reside em saber discriminar a quais juízos deve-se outorgar autoridade e viver em paz com a existência de juízos aos quais não se confere autoridade. Cuidado, porém! Isso não significa descartar os juízos desagradáveis e ficar só com os agradáveis. As possibilidades de crescimento e de aprendizagem residem em saber quando não conferir autoridade a muitos dos juízos lisonjeiros e quando outorgá-la a outros que nos questionam.

4. Um aspecto importante no âmbito dos juízos está relacionado com a competência para fundamentá-los. Diferentemente das afirmações, os juízos nunca são verdadeiros ou falsos, o que não significa que sejam completamente arbitrários. Eles não resultam do acaso ou do capricho daqueles que os emitem, mas sim de suas experiências e cabe, portanto, sustentá-los nessas mesmas experiências. Esses são os juízos fundamentados. Quando isso não é possível, dizemos que os juízos são infundados. A fundamentação de um juízo é um critério importante para determinar a autoridade que lhe é outorgada.

Fundamentar um juízo é, basicamente, delimitá-lo em um âmbito específico, submetê-lo a certos padrões de referência e relacioná-lo a ações e eventos do passado (sobre os quais podemos fazer afirmações). Os seres humanos estão sempre emitindo juízos automaticamente sobre todo tipo de coisas. Muitos desses juízos, entretanto, não apresentam fundamentação adequada. Nesse caso, seu peso diminui e, com ele, deveria reduzir-se também a autoridade que lhe outorgo e o papel que, com minha permissão, esse juízo desempenha em minha vida e nas decisões que tomo.

5. Uma equipe eficiente precisa criar um delicado equilíbrio entre uma base de juízos compartilhados (um sentido de "comunidade") e um espaço para o livre florescimento de diferenças, que expanda as possibilidades da equipe e a alimente da melhor forma para assegurar-lhe viabilidade. Sem o pano de fundo de juízos compartilhados, por um lado, a equipe acaba caindo na anarquia e encontrará mil obstáculos para garantir não só a coordenação de ações entre seus membros, como sua capacidade de convivência. Por outro lado, a equipe que não permite nem fomenta as diferenças em seu interior torna-se rígida e termina por comprometer sua adaptabilidade em relação ao meio em que atua. Por isso, a gestão de uma equipe deve estimular a permanente criação desse pano de fundo de juízos compartilhados e, ao mesmo tempo, tentar manter o espaço crítico de diferenças.

desse pano de fundo de juízos compartilhados e, ao mesmo tempo, tentar manter o espaço crítico

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6.

Todo juízo remete ao comportamento do indivíduo e não à sua pessoa. Quando

alguém modifica suas ações – e, portanto, seu comportamento – induz os outros

a fazerem juízos diferentes sobre ele. Ou seja, "ação mata juízo". Se minha

identidade pública contém juízos que não me agradam, tenho a possibilidade de

dissolvê-los ao atuar com consistência de maneira diferente. Quando se transformam tais juízos, muda também a minha identidade. Esse é o fundamento do princípio ontológico, segundo o qual "atuamos de acordo com o que somos, e também somos conforme atuamos. A ação gera ser".

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âmbito individual como coletivo, para expandir sua capacidade de ação, ser mais eficiente e, sobretudo, para manter-se num processo de permanente inovação de si mesmo. Assim sendo, a aprendizagem é o veículo do constante "vir a ser", da capacidade de autotransformação do indivíduo. Ao aprender, modifico a forma como atuo, suscito juízos diferentes e altero minha identidade. A

permanente transformação do ser humano depende de sua capacidade de aprendizagem. Não sou de uma determinada maneira, fixa e imutável por toda a vida. Posso aspirar a ser diferente, e acima de tudo, a ser alguém melhor.

8. A capacidade de aprendizagem depende tanto da abertura para a aceitação de juízos críticos sobre o próprio desempenho, como da disposição para observar possíveis áreas de aprimoramento e superação. Quem resiste a ser criticado e a ter suas ações questionadas compromete sua capacidade de aprendizagem e, portanto, de transformação. Em vez de fluir na vida, vai se tornando rígido e impermeável à mudança. A imutabilidade não é uma propriedade do ser e, sim, uma opção de vida. Todo ser humano pode optar pela transformação.

A aprendizagem é o principal instrumento de que dispõe o ser humano, tanto no

Em seguida, vamos revisar as incompetências e competências envolvidas nas ações de apresentar e receber juízos.

As principais incompetências com relação aos juízos

A partir de tudo o que foi dito, podemos indicar agora as áreas em que as pessoas costumam mostrar incompetências ao tratar de juízos.

1. Não saber distinguir juízos de afirmações e, portanto, considerar, em algumas

oportunidades, determinados juízos como verdadeiros e, em outras, como falsos. Talvez se possa dizer que não são nem uma coisa nem outra, muito pelo contrário.

2. Não

Conseqüentemente, não há nada de extraordinário no fato de se discordar do juízo de outra pessoa.

por natureza, discrepantes.

reconhecer

que

os

juízos

são,

3. Não saber discriminar a quais juízos outorgar – ou não – autoridade, o que pode

causar muito sofrimento.

4. Não viver dos seus próprios juízos, mas sim dos juízos alheios, dos quais muitas

pessoas têm dificuldade para se libertar. Em muitos momentos da vida, não fazer uso de seus próprios juízos compromete, o sentido de autenticidade e dignidade do ser humano, afetando seriamente sua identidade.

próprios juízos compromete, o sentido de autenticidade e dignidade do ser humano, afetando seriamente sua identidade.

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5.

Não saber fundamentar os próprios juízos e/ou não saber se perguntar pelos

fundamentos do juízo alheio. Quem vive de juízos infundados tende a enfrentar mais riscos, a passar de um fracasso a outro e a tornar o futuro mais incerto. Tudo isso tem um forte impacto em sua identidade, nas suas relações e em sua vida.

6. Não saber compartilhar seus juízos com os demais, o que dificulta imensamente

a convivência sadia, sustentada na criação de um pano de fundo compartilhado de

inquietudes e juízos. O indivíduo que não tem essa competência sempre se sentirá um pouco estranho ao trabalhar em equipe. Também costuma ter o mesmo problema aquele que vive seus juízos em silêncio, sem saber torná-los público e compartilhá-los com outros. Corrigir essa insuficiência é questão de aprendizagem.

7. Os juízos sobre as pessoas têm uma dupla referência:

Remetem ao observador que os emite. O juízo que faço sobre o outro tem a ver com o que me acontece e com o observador particular que eu sou – condição que nem sempre considero devidamente. Não deveria, portanto, me surpreender à reação defensiva do outro quando atuo dessa forma.

Remetem ao observado. O juízo surge do encontro de um observador com uma determinada experiência ou fenômeno. Quando se trata de um juízo que compromete uma pessoa, é importante reconhecer que ele remete ao comportamento dessa pessoa, às suas ações. O "ser" de cada pessoa não é senão a articulação que faço dos juízos suscitados por seu comportamento. É uma incompetência emitir juízos sobre o outro como se fossem sobre sua pessoa e não sobre suas ações.

8. Conseqüentemente, torna-se possível perceber que não preciso ficar preso aos

juízos que fazem de mim, nem aos que faço a meu respeito. Pelo contrário, posso modificar tais juízos executando ações diferentes, acessíveis por meio da aprendizagem. A ação não só mata juízo, como já foi dito, mas também permite ao indivíduo alcançar novas modalidades de ser. Identificar essa relação entre juízo, ação, ser e aprendizagem dá à vida uma grande leveza.

9. Tudo isso ajuda o ser humano a evitar ver-se enredado nos mecanismos

defensivos manifestados automaticamente quando recebe juízos críticos. Muitas pessoas sofrem as conseqüências negativas de seus mecanismos de defesa e é importante aprender a dissolvê-los.

Já tendo visto a concepção ontológica sobre os juízos (uma maneira diferente de observá-los) e as questões relativas às incompetências mais freqüentes nessa área, podemos agora ingressar com mais facilidade no tema central deste texto: "a arte do feedback)”, a prática de apresentar e receber juízos.

Decálogo de competências para apresentar juízos

1. Preparar o ambiente, o corpo e a emocionalidade. A apresentação de juízos

críticos costuma ser uma tarefa delicada, em que há o risco de se afetar a sensibilidade do outro. É importante, então, tomar algumas medidas antes de iniciar

a conversação. Recomenda-se avaliar se o ambiente (espaço e tempo) em que vai ocorrer essa conversação é o melhor para ambos os interlocutores. Também é necessário estarmos suficientemente relaxados e com uma emocionalidade apropriada para a interação que vai se iniciar.

estarmos suficientemente relaxados e com uma emocionalidade apropriada para a interação que vai se iniciar. 5

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2.

Criar um contexto adequado. Recomenda-se explicitar o propósito da

conversação (exemplos: melhorar a maneira como trabalhamos juntos, contribuir para alcançar os objetivos propostos, melhorar a relação pessoal, etc.). Pode ser importante trazer à conversação a visão de inquietudes e juízos compartilhados e

o compromisso dos dois interlocutores com ela. Da mesma maneira, pode ser útil

expor para o outro que, num plano de confiança, pretendemos partilhar com ele

alguns juízos que, até então, se mantiveram privados.

3.

Não rotular, nem personalizar. As pessoas são muito sensíveis a ser rotuladas

ou

classificadas de uma determinada maneira e se sentem sufocadas pelos juízos

sobretudo se for negativa, faz

geralmente virem à tona mecanismos de defesa do indivíduo, como forma de liberar-

se da opressão do juízo. Quando se rotula ou se personaliza, o outro costuma escutar uma caricatura de sua auto-imagem e isso o levará a se fechar e a se defender diante do que lhe é dito.

que recebem. Qualquer referência do tipo "Você é

",

4. Não generalizar, nem exagerar. Apresentar um juízo crítico não é fácil, mas

muito mais difícil é, sem dúvida, escutá-lo. Qualquer exagero pode comprometer a

escuta do outro e ativar seus mecanismos de defesa. É conveniente evitar exageros

e generalizações, não empregando termos como "sempre" (com referência ao tempo) ou "em tudo" (com referência ao âmbito do juízo), por exemplo.

5. Não atribuir intenções ou motivos. Corremos o risco de nos enganar toda vez

que atribuímos ao outro, determinadas intenções ou motivos para sua atuação – interpretada a partir do observador que somos e não a partir do observador que ele é. Ao perceber a distorção, o outro tenderá a se defender. Devemos, portanto, deixar que seja ele a falar de suas intenções ou motivos, se assim achar necessário.

6. Não se referir à pessoa do outro, mas às suas ações. Se nossos juízos sobre o

interlocutor estão fundamentados (é importante garantir que o estejam antes de iniciar a conversação), eles remetem às suas ações, ao seu comportamento. É importante apresentar a fundamentação de nossos juízos e referir-se a essas ações, tendo sempre o cuidado de não extrapolá-los para sua pessoa.

7. Dizer como certas ações "me afetam" ou "em minha opinião" têm resultados

negativos, indicando por quê. É preciso lembrar que todo juízo remete ao

observador que os emite e isso deve estar presente na maneira como apresentamos

os juízos críticos. Em vez de responsabilizar o outro pelas conseqüências que suas

ações desencadeiam em mim, dizê-lo de outra forma; por exemplo: "Quando você

faz tal ou tal coisa, me incomoda/me deixa triste responsabilidade e assumo minha parte nela.

Com isso, partilho a

".

8. Não invocar pessoas que não estejam presentes. Fale por você mesmo. Se seu

juízo tem fundamento, basta que o apresente. Procure não se apoiar em pessoas ausentes da conversação e frente às quais seu interlocutor não pode contra- argumentar. Se ele sentir que existe uma ação combinada de muitas pessoas para criticar seu comportamento, irá provavelmente ativar seus mecanismos de defesa com maior intensidade.

9. Indagar o ponto de vista do outro. Durante todo o processo de apresentação de

juízos, é necessário escutar o outro, perguntando pelo seu ponto de vista e

todo o processo de apresentação de juízos, é necessário escutar o outro, perguntando pelo seu ponto

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verificando se existem fatores desconhecidos que poderiam alterar meu juízo. Não se devem descartar, por exemplo, as seguintes possibilidades:

As ações que estou atribuindo ao outro não foram exatamente como as interpretei. As ações foram realizadas em função de antecedentes que desconheço. As ações desencadearam conseqüências das quais não estou a par.

Portanto, vale o conselho: desconfiar o tempo todo da solidez do observador que sou e estar aberto para aspectos que não fazem parte da minha interpretação.

10. Pedir mudanças concretas no comportamento do outro. O propósito da retroalimentação não é o desabafo, mas a mudança de comportamento. Assim, é importante que a conversação se encerre com compromissos claros de que serão realizadas ações para dissolver justamente os juízos críticos apresentados durante a interação. Essas ações podem ser de duas ordens:

Correção – a pessoa se compromete a fazer o que não fez ou a deixar de fazer algo que fez. Aprendizagem – a pessoa se compromete a criar a capacidade de ação que esteve ausente

de fazer algo que fez. Aprendizagem – a pessoa se compromete a criar a capacidade de
de fazer algo que fez. Aprendizagem – a pessoa se compromete a criar a capacidade de

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