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Hélio Barbosa Hissa[1]


Antônio Esmerahdson de Pinho[2]
José Robson de Andrade Furtado[3]

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: economia tradicional, economia ambiental, estratégias competitivas, desenvolvimento


econômico, desenvolvimento sustentável.

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Depois de quase uma década (1991 a 2001) de perdas constantes no mercado de embalagens para
outros materiais (como os de plástico), o aço começa a recuperar o seu crescimento comercial por meio
de uma agressiva estratégia de marketing e do aumento de investimentos em processos tecnológicos
para melhorar a qualidade do metal.

Verificou-se que em 2001, o setor movimentou R$ 15,7 bilhões, valor este correspondente a 1,5% do
Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, gerando 140 mil empregos diretos e indiretos. Segundo as
projeções da ABRE - Associação Brasileira de Embalagem, constantes no artigo "Embalagens Metálicas
para Bebidas", do BNDES, estima-se que o crescimento do setor em 2002, tenha sido de cinco por cento.
Só o mercado de latas de bebidas atingiu, nesse mesmo ano, uma produção de 13 bilhões de unidades,
contra 10,7 bilhões em 2001.

Além disso, os dados contidos no relatório do BNDES (1998), revelam que existiam até 1998, cinco
grandes produtores de invólucros metálicos no Brasil, dentre os quais dois se encontram instalados no
Nordeste (Latasa/PE e a Metalic/CE), três no Sudeste (Latasa, que tem três filiais em MG, SP e RJ,
Crown Cork/SP e a Latapack Ball/SP) e uma na região Sul (ANC/RS). A esse respeito, destaque-se que a
Metalic é a única fabricante a utilizar o " " como matéria-prima de seus recipientes, enquanto que as
demais empresas utilizam o "  " como insumo básico na elaboração das referidas latas.

Apesar de o "  " ser um produto de melhor qualidade, sobretudo por não estar sujeito aos efeitos
da corrosão, de conservar o sabor da bebida, bem como proporcionar mais leveza das latas (devido à
possibilidade de se confeccionar lâminas de menores espessuras do que as das latas de aço), sem contar
com a vantagem da reciclagem das latas de alumínio comparadas às de aço, ainda assim a Metalic optou
pela utilização do " " na fabricação de embalagens metálicas, mesmo considerando que os
investimentos necessários para a implantação de uma indústria com capacidade para fabricação de 750
milhões de latas/ano (de alumínio ou de aço), são semelhantes, ou seja, de aproximadamente US$ 60
milhões. O que está subjacente a essa decisão? E como pode a Metalic tornar-se competitiva no mercado
de embalagens metálicas de latas, apresentando um produto mais barato (à base de aço) com o mesmo
padrão de qualidade dos seus rivais (segundo relatado pelos técnicos do BNDES)?

Diante desses dados, a presente pesquisa tem como   


  
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  . Assim, é possível afirmar que as vantagens competitivas da Metalic derivam não só das
inovações tecnológicas, mas principalmente da estratégia assumida pela empresa, que 
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Em outras palavras, tomando-se por base o conceito de "  


 " de PORTER (1999:43),
definida como "
   
  
 
 
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", chega-se à conclusão de que se as empresas não fizerem algo
genuinamente incomum em relação aos seus concorrentes, acabarão sendo excluídas do mercado por
seus rivais.

Destarte, vantagem competitiva exige que as empresas façam as mesmas coisas dos seus concorrentes,
mas de forma diferente. Ou, então, que se façam coisas que o concorrente não faz. Somente desse modo
o todo (isto é, a percepção de valor agregado) será maior do que a soma das partes. Vantagem
competitiva é, portanto, o oposto de mesmice. É nisso que reside, fundamentalmente, os ganhos de
produtividade obtidos pela Metalic, a qual não hesitou, desde o início das suas atividades, em estabelecer
um 
    
 em relação aos seus competidores, conforme ficará demonstrado ao longo
deste trabalho.

Dessa forma, o  


   em que se apóia esta pesquisa recairá não somente sobre o conceito
de "  
 " de PORTER (1999:43) e de seus seguidoresda Economia Tradicional, tais
como GHEMAWAT (2000), PRAHALAD (2002). A teoria de base examinará, também, os conceitos de
"       " da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente (WCED) definida como aquele
que "
   $ 
     1    


  
    $  .", além de outros autores adeptos da Economia Ambiental, tais como,
HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002), SOUZA (2000),ALMEIDA (2003) e o seu conceito de
ecoeficiência, entendida, aqui, como como "          
  
   
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 ", ou seja, " 
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            ."
O exame do caso Metalic sob os pontos de vistas das duas correntes de pensamentos, "Economia
Tradicional   Economia Ambiental", discutidas acima, visa exatamente a verificar até que ponto as
duas teorias tendem a convergir para uma outra e nova teoria, conciliando e harmonizando os pontos
positivos de cada uma delas.

Enfim, a investigação desenvolver-se-á em nível puramente teórico e empírico, cuja  


principal será o 
 . Valendo-se ainda da utilização da 
  
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  5 :7 
:;  &   &  :i     :   :, serão apresentadas as estatísticas
inerentes ao tema deste trabalho, bem como as razões pelas quais o custo das latas de aço tornou-se
inferiores aos das latas de alumínio.

A   
 
  encontra-se dividida em quatro itens, a saber:

A primeira parte examinará os aspectos gerais do mercado de embalagens metálicas para bebidas no
contexto nacional, bem como as vantagens e desvantagens de se utilizar o aço e o alumínio na produção
de latas para cervejas e refrigerantes. Constarão, também, nessa seção, as principais estatísticas das
cincoempresas do setor instaladas no Brasil.

Na segunda parte procura-se comprovar que tanto as inovações tecnológicas como a estratégia
implementada pela Metalic (produzir latas de aço) tornou-a mais competitiva que seus concorrentes
(fabricantes de latas de alumínio).Essa análise será feita com base nas informações contidas na revista
Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se como referencial teórico às modernas teorias que
versam sobre o conceito de vantagens competitivas da Economia Tradicional.

Na terceira parte procura-se comprovar que a decisão da Metalic em produzir latas de aço, e não com
alumínio, tornou-a mais competitiva que seus concorrentes (fabricantes de latas de alumínio), sobretudo
naregião Nordeste do Brasil, a qual dependia até 1997, do abastecimento de latas provenientes do
Sudeste brasileiro, com elevado custo de transporte, além do que o aço proporciona uma maior
preservação do meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço é bem menor do que o
alumínio.Essa análise será feita com base nas informações contidas na revista Metalurgia e do relatório
de BNDES, tomando-se como referencial teórico os preceitos da Economia Ambiental que versem sobre
desenvolvimento sustentável,ecoeficiência, dentre outros.

Na   enfatiza-se que a Economia Tradicional reproduz com bastante lucidez os elementos
necessários para a promoção do desenvolvimento econômico, carecendo apenas de maiores
preocupações com as questões ambientais. Uma vez incorporadas as questões ambientais ao seu
cabedal de conhecimentos, poder-se-á transitar, embora com grande esforço, da Economia tradicional
para a Economia Ambiental, para a qual somente o desenvolvimento sustentável será suficiente para
garantir os direitos das gerações futuras.

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Neste item serão examinados os aspectos gerais do mercado de embalagens metálicas para bebidas no
contexto nacional, bem como as vantagens e desvantagens de se utilizar o aço e o alumínio na produção
de latas para cervejas e refrigerantes. Constarão, também, nessa seção, as principais estatísticas das
cinco empresas do setor instaladas no Brasil.
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De acordo com os dados constantes no relatório do BNDES (1998), a produção de embalagens metálicas
para bebidas (latas para cervejas e refrigerantes) no Brasil, teve início em 1990 com a implantação da
fábrica da Reynolds Latasa, em Pouso Alegre (MG).

No Brasil, a Latasa é o maior fabricante de latas para bebidas, possuindo quatro unidades fabris, com
uma capacidade total de produção da ordem de 6,5 bilhões de latas/ano. Suas fábricas estão localizadas
nos seguintes estados:

Fábricas: Minas Gerais: Pouso Alegre - 2,4 bilhões de latas/ano;

Rio de janeiro: Santa Cruz - 1,7 bilhão de latas/ano;

São Paulo: Jacareí - 1,6 bilhão de latas/ano;

Pernambuco: Recife - 750 milhões de latas/ano.

Cada um dos demais fabricantes de latas para bebidas no Brasil possui apenas uma unidade industrial, a
saber:

‡ A American National Can (ANC), subsidiária da Pechiney, que instalou uma fábrica em Extrema (RS),
com capacidade de 2,2 bilhões de latas/ano, iniciou suas operações em fins de 1996.

‡ A Petropar/Crown Cork, com fábrica em Cabreúna (SP), com capacidade de produção de 1,5 bilhão de
latas/ano, é uma associação da norte-americana Crown Cork com o grupo gaúcho Petropar, tradicional
fabricante de embalagens plásticas, tendo iniciado suas operações em 1996.

‡ A Latapack Ball, com unidade industrial em Jacareí (SP), começou a operar em 1997, com uma
capacidade de produção de 1,5 bilhão de latas/ano, podendo atingir 2,0 bilhões. A empresa é uma
associação entre o grupo Mariani (BBM), que atua no setor petroquímico e de embalagens plásticas, e a
Ball Metals Corporation, uma das grandes empresas norte-americanas do setor de embalagens de
alumínio.

‡ A Metalic, na região metropolitana de Fortaleza (CE), é a única fabricante de latas de aço de duas peças
para bebidas. Com uma capacidade de produção de 700 milhões de latas/ano, iniciou suas atividades
para teste de qualificação dos envasadores de refrigerantes e cervejas em setembro de 1997. A empresa
pertence ao grupo Vicunha, e conta com o apoio técnico da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), que
está desenvolvendo chapas de aço estanhado especial para este tipo de produto.

A tecnologia utilizada por essas empresas é considerada de última geração, sendo que as quatro
primeiras fabricam latas de alumínio (associadas a grupos internacionais com experiência no setor), além
de trabalhar com maquinaria importada e automatizada.

Dessa forma, no Brasil, todos os cinco fabricantes confeccionam suas latas com apenas duas peças,
sendo que a primeira peça é a tampa da lata, enquanto que a segunda é uma única peça constituída de
corpo da lata e fundo, sendo necessário apenas uma solda para juntar essas duas peças e finalizar o
produto. No caso dos países que utilizam tecnologia ultrapassada, as latas possuem três peças: tampa da
lata; corpo; e fundo (separadas umas das outras), sendo necessário duas soldas para juntar as três peças
para que a lata esteja pronta para ser vendida.

Para começar suas atividades em 1997, com tecnologia de ponta, a Metalic contratou a PAC International
Inc., empresa norte-americana especializada na implantação de fábricas de latas de duas peças, cujos
principais equipamentos e máquinas também são importados.

Até 1996 as unidades industriais estavam localizadas na região Sudeste, principalmente nos Estados de
São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. As duas últimas fábricas a entrarem em operação estão
localizadas no Nordeste, a Latasa do Nordeste S.A. (Lanesa), em Pernambuco, e a Metalic, de latas de
aço, no Ceará, tendo ambas iniciadas suas operações no segundo semestre de 1997. À exceção da
Metalic, os demais fabricantes utilizam o alumínio como matéria-prima na fabricação das latas de bebidas.

Em 1998, constatou-se a grande predominância das latas de alumínio, que representam 94% da oferta
em 1998, contra apenas 6% de latas de aço, fabricadas pela Metalic.

A maior produção de latas de alumínio de duas peças segue a tendência do mercado norte-americano,
onde o alumínio apresenta domínio absoluto. No caso das latas de aço, o desenvolvimento da folha-de-
flandres, material apropriado para este uso, vem sendo realizado principalmente por produtores europeus
e pela CSN (hoje controladora da Metalic).

A CSN é a maior siderúrgica brasileira e, também, uma das maiores produtoras mundiais de folha-de-
flandres. Em 1995 resolveu criar um produto específico para o uso em latas de bebidas de duas peças,
uma vez que a Metalic (sua associada) decidiu produzir latas usando como matéria-prima o aço em vez
de alumínio.

O expressivo crescimento alcançado na produção de latas para bebidas se deve ao incremento dos
investimentos, bem como à entrada dos maiores produtores mundiais de latas de alumínio como a
Reynolds, a Crown, Cork & Seal, a American Can e a Ball no mercado brasileiro. Assim sendo, a
capacidade de produção atingiu 10,1 bilhões de latas/ano em fins de 1996, passando para 12,2 bilhões
em 1998.

Levando-se em conta a venda de latas no mercado nacional em relação à produção, observa-se que a
capacidade instalada dos fabricantes foi menos expressiva nos anos de 1996 e 1997. Isso ocorreu devido
às elevadas importações de latas vazias e cheias (cerca de 4,4 bilhões no período 1993/97) pelos
envasadores de cervejas e refrigerantes, devido às vantagens comerciais que permitiam a entrega do
produto ao mercado a preços competitivos. Entretanto, ao se considerar o elevado índice de perdas,
devido ao armazenamento inadequado e de fatores climáticos, esta prática mostrou-se pouco eficiente.

Na tabela 1, estão relacionadas às empresas produtoras de embalagens de latas, instaladas no Brasil,


assim como as unidades produtoras, as linhas de produção, a capacidade instalada e a principal matéria-
prima utilizada.

Pela tabela 1, verifica-se que a Latasa S/A, é a principal concorrente da empresa em estudo e das outras
empresas em nível de Brasil, porém na região nordeste as duas empresas formam um mercado
duopolista.
Tabela 1Unidades produtoras instaladas no mercado nacional de latas (2000)

Empresa Unidades Produtoras Linhas Capacidade (bilhões/ano) Tipo de metal


Latasa 4 9 6,2 Alumínio
ANC 1 3 1,8 Alumínio
Latapack Ball 1 2 1,5 Alumínio
Crown Cork 1 2 1,5 Alumínio
Metalic 1 1 0,6 Aço
Total 8 17 11,6 ?

Fonte: DATAMARK e BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via
URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

Por último, note-se que o Brasil possui o maior mercado consumidor de latas de bebidas da América
Latina, como 1,91 bilhões de unidades consumidas em 1995, e atingindo um consumo de 10,9 bilhões no
ano de 2000, conforme se vê na tabela 2.

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(Em Bilhões de Latas)

Descrição 93 94 95 96 97 98 99 00
Cervejas 1,2 1,4 2,5 3,7 3,9 5,3 6,5 6,8
Refrigerantes 0,7 1,1 1,6 2,3 2,6 3,3 3,5 4,1

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Fonte: DATAMARK e BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via
URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de.2003.

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Como se viu no item anterior, a pesquisa do BNDES refere-se ao período de 1990 a 1998. De 1998 a
2002, diversas alterações ocorreram no mercado de embalagens metálicas para bebidas, as quais serão
vistas no próximo item. Contudo, veja-se antes as principais conclusões a que chegaram os técnicos do
BNDES acerca do referido mercado de embalagens no ano de 1998:

a)O consumo brasileiro atingiu seis bilhões de latas em 1996, passando para 6,5 bilhões em 1997,
representando 3% do mercado mundial. Até 1997 o Brasil só produziu latas de alumínio, tendo iniciado
apenas no final deste ano à produção de latas de aço;
b)Além da competição do aço com o alumínio, as embalagens metálicas enfrentam grande concorrência
com as plásticas e de vidro, também utilizadas para refrigerantes e cervejas;

c)No Brasil, a Metalic, pertencente ao grupo Vicunha, é controlada pela CSN eos outros fabricantes são
associações com os maiores produtores internacionais, como a Reynolds na Latasa, a Ball na Latapack e
a Crown Cork na Petropar, além da Pechiney com fábrica própria;

d)Os investimentos para implantação de unidade-padrão de 750 milhões de latas/ano, de alumínio ou de


aço, são semelhantes, da ordem de US$ 60 milhões, com ligeiro acréscimo no caso das unidades de aço,
pela necessidade de linha adicional de revestimento. Note-se que existe a possibilidade de se reverter
unidades de aço para alumínio ou vice-versa, com reduzidos investimentos (US$ 1 milhão,
aproximadamente);

e)O principal fator de concorrência é o custo da chapa de alumínio ou aço, visto que estas matérias-
primas representam cerca de 40% do custo de produção das latas;

f)Verifica-se que a chapa de aço estanhado tem mantido certa estabilidade no seu preço, enquanto as de
alumínio, dependentes do preço London Metal Exchange (LME), têm apresentado oscilações
significativas. Os preços LME de alumínio superiores a US$ 1.500.00/ton tornam as latas de alumínio
menos atrativas do que as de aço, do ponto de vista comercial;

g)Em relação ao alumínio, a possibilidade de reciclagem das latas se torna uma vantagem competitiva,
pois permite uma substancial redução do consumo de energia elétrica para a produção de novas chapas
para latas. Note-se que o índice médio de reciclagem de latas de alumínio, em termos mundiais, já atinge
cerca de 60%, ao passo que a reciclagem de latas de aço não tem apelo econômico;

h)Os fabricantes dos dois tipos de latas, assim como os produtores de chapas, vêm promovendo
constantes inovações tecnológicas no sentido da redução da espessura e do peso das latas, visando a
um menor custo e maior competitividade;

i)Além do custo, a logística é fator determinante para a comercialização das latas, devendo as unidades
produtoras situarem-se próximas aos fabricantes de cervejas e refrigerantes, visto que o custo de
transporte inviabiliza o abastecimento de mercados mais distantes;

j)O mercado da região Nordeste, antes dependente do abastecimento de latas provenientes do Sudeste,
com elevado custo de transporte, deverá também estar equacionado pelas unidades da Lanesa (Latasa
Nordeste S/A) e da Metalic, implantadas em Recife e Fortaleza, respectivamente, projetos estes apoiados
pelo BNDES;

k)Na região Norte e Nordeste, a Metalic forma com a sua principal rival e concorrente, a Latasa S/A, um
duopólio. Os dois principais fatores que determinam este mercado são: o
     das latas da
região Sudeste para o Nordeste    <,= >???( latas e a   
   no
transporte (Várias estimativas indicam       
 
    @?? A,
entre a fábrica de latas e a fábrica envasadora).

Os resultados apresentados no item acima, serão de extrema importância para que se consiga identificar
as razões pelas quais a Metalic tornou-se mais competitiva no mercado de embalagem para bebidas no
Brasil.
Na verdade, a decisão principal da Metalic não foi a optar pela produção delatas de aço ao invés de latas
de alumínio, posto que isso pode ser facilmente imitado. O que tornou a Metalic mais competitiva foi a
estratégia por ela empregada, a qual será vista no próximo item. Antes, porém, é necessário tecer
algumas considerações sobre as modificações ocorridas no mercado de embalagens metálicas para
bebidas, desde a época da pesquisa do BNDES (1998), atéo ano de 2002.

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Antes de tudo, convém destacar que o BNDES não realizou nova pesquisa para atualizar as estatísticas
do setor de embalagens metálicas desde 1998. Os dados mais recentes que existem acerca do referido
setor encontram-se na ";  &  ", cujo título do artigo é "  ", a partir do qual serão
extraídas as principais informações para a conclusão desta investigação.

Em primeiro lugar, o artigo chama atenção para o fato de que o aço começou a recuperar o mercado
perdido após uma década de perdas constantes para outros materiais de embalagem, como o alumínio e
o PET, através de uma agressiva estratégia de marketing e do aumento de investimentos em processos
tecnológicos para melhorar a qualidade do metal.

O foco central dessa recuperação, consistirá em disputar novamente com o alumínio a conquista das
embalagens metálicas para bebidas. Destaca, ainda, que o aludido setor movimentou em 2002 cerca de
16,6 bilhões, segundo as projeções feitas pela Associação Brasileira de Embalagens ± ABRE.

Lembra, ainda, que o aço e o vidro disputaram até a década de 80, a liderança do mercado de
embalagens e hoje só controla cinco por cento desse mercado (restrito ao Norte e Nordeste do País),
devido ao surgimento de novos substitutos como o alumínio e o PET (polietileno tereftalato).

Diz, também,que as melhorias tecnológicas obtidas pela CSN proporcionaram novas reduções de 20% na
espessura da folha de flandres, reintroduzindo, no mercado, embalagens leves, práticas e mais
competitivas em relação ao alumínio.

Uma informação realmente importante do artigo refere-se ao " " da lata, que se igualou à do alumínio,
já que essa era uma das grandes desvantagens do aço em relação ao alumínio, conforme se viu no
relatório do BNDES.

Apesar da nova tecnologia utilizada no processo de fabricação das latas DWI (Drol Wall Ironing), a CSN
não pretende enveredar na produção do alumínio, preferindo manter sua estratégia estabelecida a fim de
ampliar a reintrodução do aço no mercado de embalagens metálicas para bebidas.

Pata tanto, conta com a Metalic do Nordeste, com sede na área Metropolitana de Fortaleza, que continua
sendo a única fabricante de latas de cerveja e de refrigerante que utiliza o aço como matéria-prima.

Por outro lado, a Metalic investiu mais US$ 15 milhões para ampliar a sua capacidade produtiva de 600
milhões de latas/ano para 900 milhões de latas. A Metalic pretende, inclusive, direcionar sua produção
para o Sudeste, criando uma nova unidade, cujos investimentos serão da ordem de US$ 60 milhões,
como forma de conquistar 12% do mercado nacional, o equivalente a 12 bilhões de latas.Num prazo mais
longo, a meta é alcançar 50% do mercado nacional, conforme informações prestadas pela direção da
CSN.
Mais um avanço conseguido pela parceria CSN/Metalic foi tornar o aço tão reciclável como o alumínio,
pois como sena pesquisa de 1998 do BNDES, esse era outro entrave para a maior competitividade do
aço.

Dado os avanços tecnológicos implementados pela CSN, o aço, diferentemente de 1998, não mais
demora 10 anos para se degradar, mas apenas cinco anos, enquanto que o alumínio e o PET continuam
necessitando dos 100 anos para sua inteira decomposição (segundo se viu no relatório do BNDES de
1998).

Outra vantagem, apesar da menor espessura da sua chapa, é o fato de o aço ser mais resistente no
transporte e na estocagem, diminuindo custos com perdas por parte dos envasadores.

Acrescente-se, também, que o preço do aço é mais estável, pois o produto não sofre as oscilações da
Bolsa de Metais deLondres, como acontece com o alumínio, o qual tem seu preço aumentado quando o
câmbio aumenta.

Estas são, portanto, as principais inovações na produção do aço para embalagens metálicas de 1998 até
2002 às quais serão de grande utilidade para a conclusão deste trabalho no que serefere às estratégias
adotadas pelas produtoras de latas de bebidas.

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Este item tem como objetivo procura-se comprovar que tanto as inovações tecnológicas como a
estratégia implementada pela Metalic (produzir latas de aço) tornou-a mais competitiva que seus
concorrentes (fabricantes de latas de alumínio).Essa análise será feita com base nas informações
contidas na revista Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se como referencial teórico às
modernas teorias que versam sobre o conceito de vantagens competitivas da Economia Tradicional.

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No item anterior, viu-se que a Metalic é uma fabricante de embalagens metálicas que utiliza tecnologia de
última geração, possibilitando-a a produzir latas de apenas duas peças para cervejas e refrigerantes,
utilizando o aço como matéria-prima básica na produção de seus bens finais.

Isso só foi possível graças à contratação da empresa norte-americana PAC International Inc.,
especializada na implantação de fábricas de latas de duas peças, a qual foi a responsável pela
importação das principais máquinas e equipamentos hoje utilizados pela Metalic, proporcionando a esta
última substanciais reduções dos custos na produção das latas, em relação aos seus concorrentes.

A opção da Metalic em produzir latas de aço, e não de alumínio, deve-se, principalmente ao menor custo
desta matéria-prima, pois o aço custa em média apenas 40% do preço do alumínio. Além disso, após
adquirir a tecnologia da PAC, conseguiu-se outros ganhos, como as consecutivas reduções na espessura
das chapas de aço fornecida pela CSN (espessura essa hoje já totalmente compatível com as das latas
de alumínio) além de ter implementando programas de reciclagem, tendo como resultado a diminuição de
novos custos de produção.

Mas tudo isso, além de outros fatores também relacionados no item anterior, se traduzem em meras
reduções de custos e não em estabelecimentos de estratégia. Poder-se-ia até dizer que a opção da
Metalic em produzir latas de aço invés de alumínio pudesse ser considerada uma estratégia, caso isso
não fosse um arranjo de fácil imitação. Entretanto, ficou comprovado, no primeiro item deste trabalho, que
é possível transformar uma unidade de produção de aço em alumínio e vice-versa com reduzidos
investimentos adicionais (da ordem de US$ 1 milhão, segundo o BNDES), não havendo nenhuma
dificuldade para os concorrentes da Metalic em imitar a sua opção.

Por outro lado, também mostrou-se que uma estratégia competitiva não consiste simplesmente na
fabricação de produtos da mais alta qualidade a um custo mínimo (PORTER, 2001:108). Isso representa,
como apenas o aprimoramento dos métodos de trabalho considerados mais eficientes. É preciso pois,
não esquecer a distinção que PORTER (2001:108) fez acerca de "
6
 
 " e "   ",
pois esta última está relacionadas à "
 ", enquanto que a "
6
 
 " está ligada a
coisas que não requerem um ato de escolha. A tecnologia de ponta apenas coloca os concorrentes em
iguais condições de competição, sendo ela o mínimo necessário para que as empresas possam continuar
competindo.

A despeito disso, PORTER (2001:108) lembra que, ultimamente, tem havido por parte dos líderes
empresariais uma tendência a enfatizar a eficiência operacional. Isso se deve, à literatura da área dos
negócios da década de 80 e no início dos anos 90, idéias como qualidade total, just-in-time e
reengenharia. Todas elas procuram lidar com aquelas questões fundamentais para o funcionamento mais
eficiente das empresas.

Durante um certo tempo, algumas empresas japonesas transformaram essas questões em uma forma de
arte. Elas eram incrivelmente competitivas. A obsessão do Japão pela "
6
 
 ", tornou-se
um problema de enormes proporções porque só a "   " pode produzir vantagens duradouras.

Acontece que a estratégia parte de uma proposição de valor diferente. Ela delineia um território em que a
empresa tem a ver com escolhas. A essência da estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se
está tentando fazer. A empresa sem estratégia tenta tudo. Se a empresa está fazendo basicamente o
mesmo que seus concorrentes, é improvável que a empresa não se saia excepcionalmente.

Assim, nunca é demais lembrar que, para competir, a empresa deve ser única e buscar um " 
 
  
", pois uma empresa precisa fazer escolhas e decidir quais valores deseja oferecer e a quem,
pois não há como ser tudo para todos.

Depois dessas considerações inicias e uma vez estabelecido a diferença entre eficiência operacional e
estratégia competitiva, cabe indagar:

a)A opção da Metalic em produzir latas de aço, ao invés de latas de alumínio, não constitui uma escolha
que a diferencia de seus concorrentes?

b)Qual foi, então, a verdadeira estratégia da Metalic?

Em primeiro lugar, produzir latas de aço ao invés de produzir latas de alumínio poderia ser considerada
uma estratégia, mas logo seria copiada pelos concorrentes, já que o preço do aço é mais barato que o do
alumínio. Se os concorrentes não fizeram isso até agora, não foi devido à dificuldade de se conseguir
tecnologia para tal propósito, mas sim à estratégia que a Metalic adotou, qual seja, associou-se à maior
produtora de aço do Brasil (CSN ± Companhia Siderurgia Nacional), a qual produz chapas específicas
para a produção de latas, exclusivamente para a Metalic. Esse, sim, foi o "  




 

 ", pois os demais concorrentes não possuem, no Brasil, outro fornecedor de aço
compatível com a CSN.

O que existe, para os concorrentes da Metalic, é uma única opção de comprar o alumínio do maior
produtora de alumínio Alcan, única fabricante de chapas de alumínio para latas no Brasil. Sendo, assim,
os concorrentes da Metalic são obrigadas a adquirir o alumínio junto à Alcan ou, então, importá-lo. Tanto
num caso, como no outro o alumínio torna-se mais caro, principalmente porque os preços de aquisição da
matéria-prima variam muito em função das oscilações da Bolsa de Metais de Londres.

Vê-se, portanto, que a tecnologia utilizada pela Metalic apresenta ganhos econômicos no que se refere à
"
6
 
 ". Mas sua competitividade não vem unicamente daí, pois, como já se disse, a
parceria formada entre Metalic e CSN foi fundamental para que o aço ressurgisse no mercado, tornando-
se mais competitivo do que os produtores de latas de alumínio. Por isso é que PORTER (2001:110)
enfatiza: "-   
 
  
    
 ! 
6
 
   3  
   #". E conclui o mesmo autor: "

"Mantenha um rumo. Escolha um caminho e fique nele. Isso exige liderança. Liderar é ser guardião da
estratégia. Sem isso, a empresa não cria talentos únicos, não cria reputação.!: (PORTER, 2001:110)

Enfim, melhoria contínua é necessária (eficiência operacional), mas só é de fato importante se for guiada
por pensamento estratégico.

Por fim, PORTER (1998:12) adverte que existem cinco forças que governam a competição industrial,
quais sejam:

1.O setor: as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes;

2.Ameaça de novos entrantes;

3.Poder de negociação dos clientes;

4.Ameaça de produtos ou serviços substitutos;

5.Poder de negociação dos fornecedores.

Sem dúvida alguma, essas são as forças sobre as quais se estabelecem o potencial de lucro de cada
empresa. A primeira delas (manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes), refere-se à
intensidade do poder de competição existente dentro do setor no qual a empresa atua (a competição é
acirrada ou não?). A segunda força (ameaça de novos entrantes) diz respeito às barreiras de entradas
para novos competidores (é preciso muito esforço para participar do mercado?). A terceira força (poder de
negociação dos clientes) está relacionada com o poder de barganha dos clientes (existe facilidade para
que os clientes passem a comprar de outros concorrentes?).A quarta força (ameaça de produtos ou
serviços substitutos) é inerente à facilidade de aparecer novos produtos que substituam os que aempresa
já produz (pode surgir algum tipo de produto ou serviço que venha a substituir a demanda da empresa já
integrada no mercado?). E a quinta força (poder de negociação dos fornecedores) tem implicação direta
com o poder de barganha dos fornecedores (a empresa está presa a poucos fornecedores?).

Figura 1: Forças que Governam a Competição em um Setor Industrial


Fonte: PORTER, Michael. V 
a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Rio de Janeiro:Campus, 1998, p. 12.

Embora as cinco forças de PORTER (1991:23) acima descritas tenham influenciado sobremaneira o meio
científico e acadêmico, no que se refere ao tema "vantagens competitivas", uma sexta força será
apontada por GHEMAWAT (2000:43), conforme se verá no item seguinte.

) )  /$"
  !#"!&! !"#3

Conquanto PORTER (2001:110) tenha argumentos de sobra para demonstrar que a estratégia
competitiva não se resume unicamente à "
6
 
 " da empresa, mas principalmente com as
suas "
 ", sua "   " e a análise das "

  " GHEMAWAT ( 2000:43) levanta outros
aspectos que determinam a competitividade de uma empresa num determinado setor da economia.

Para GHEMAWAT (2000:43) a estrutura das "cinco forças" de PORTER (1998) deve ser introduzida mais
uma, qual seja, "  
   ", que forma a "    ", contribuindo para o
sucesso ou fracasso da empresa.

Figura 2: A Estrutura das Seis Forças

Fonte: GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 51.

Neste aspecto, pode-se dizer que a competitividade de uma empresa não é movida apenas pelas "


 " de PORTER(1991:23), mas por uma nova estrutura de "   ", dentro da qual estão os
"
   ". A partir dessa nova estrutura, percebe-se que a empresa não desenvolve apenas
" 1
 ", mas, também, " 1
  ".

Assim sendo, a CSN, embora associada da Metalic, não pode ser vista como mera "fornecedora" de
matéria-prima, mas como "
   " também, pois exerce um fundamental papel cooperativo
nas suas relações com a Metalic, a começar pelo desenvolvimento de tecnologias específicas para a
produção do aço destinado à Metalic, mantendo, hoje, uma linha exclusiva de produção, e a terminar pela
assistência técnica prestada à Metalic desde o início de suas atividades.

Essa é, sem dúvida, uma " 


  " que não se reveste em benefícios diretos somente para
CSN (a qual pretende introduzir as latas de aço nos mercados das regiões Sul e Sudeste do país), mas
se convertem em ganhos econômicos para a Metalic, aumentando o seu poder de competição junto aos
concorrentes. Para fazer uma rápida correlação dessa força de cooperação entre CSN e Metalic, basta
lembrar o exemplo da parceria formada entre Intel e da Microsoft, onde a primeira dessas empresas não
atuava apenas como fornecedora para a segunda, pois, segundo GHEMAWAT (2000:45), essas duas
empresas deveriam aparecer como "
   " uma da outra em suas estruturas das seis
forças. O mesmo ocorrendo com o caso da CSN e Metalic.

Essa relação "


  " , tal qual as "  1 
3
" e as " 1
 ", reveste-se ,
como já se disse, agregando novos valores econômicos à empresa ora analisada, razão pela qual essa
" 
  " pode se apontada como maisum fator de competitividade que a Metalic tem em
relação às suas rivais.

Por fim GHEMAWAT (2000: 79) salienta que a vantagem competitiva depende de se conseguir uma
ligação mais ampla que as dos concorrentes entre a disposição dos compradores para pagar e os custos.
O conceito de valor agregado ajuda a integrar as considerações de vantagem/desvantagem competitiva e
as condições no nível do setor em avaliação da lucratividade provável de cada empresa, porque:

"<           


    
  
    
  

      B       
 
  
+ 
    
: (GHEMAWAT, 2000:79).

GHEMAWAT (2000:213-235) é, inclusive, profundo conhecedor do mercado de embalagens metálicas


para bebidas nos EUA. Em sua Obra "      )   -3
 " consta um estudo de caso
(realizado em 1989) de uma das maiores fábricas de latas para bebidas no mundo, a Crow Cork & Seal.

Resumidamente, GHEMAWAT (2000:217) conclui que a grande vantagem do aço sobre o alumínio era o
      * , revelando, ainda que em 1998 os preços do alumínio subira cerca
de 15%, enquanto que os preços do aço subiram apenas de 5% a 7%. Mas este autor lembra que o
menor peso do alumínio em relação ao aço, acabe anulando a vantagem que este último possuía sobre o
primeiro.

Isso, de fato, ocorreu tambémno Brasil, principalmente nos anos 90, mas, como se viu nos relatórios do
BNDES e da Revista Embalagem, a tecnologia do aço foi capaz de torná-lo mais competitivo do que o
alumínio, não só no que se refere ao preço, mas aos avanços tecnológicos que proporcionaram igualar o
peso das latas de aço às de alumínio, tornado-o tão reciclável quanto ao alumínio.

)   /$"
  !#"!&! !" "

Ao estabelecer o conceito de "


6
  
  ", PRAHALAD (2007:4) define uma organização
não só como um portfólio de atividades distintas, pois para ele uma empresa é um portfólio de
"
6
  
  ", que são uma combinação de:

- variáveis tecnológicas (hardware e software);

- aprendizado coletivo (multinível, multifuncional);

- capacidade de compartilhar (além das fronteiras empresariais e geográficas).

Dito isso, verifica-se que as "


6
  
  " estão, efetivamente, subjacentes à
competitividade alcançada pela Metalic, no mercado de embalagens de bebidas, isso porque, em primeiro
lugar, é inegável que essa fabricante de latas faça uma real combinação desses três componentes como
forma de melhor competir no mercado.

Começando pela variável tecnológica (hardware e software), constata-se que foi bastante providencial a
contratação da PAC International Inc. de forma a iniciar suas atividades inteiramente modernizada e
automatizada.

Em segundo lugar, não se pode negar que o aprendizado multinível e multifuncional também estão
presentes no âmbito interno da Metalic, haja vista que seus funcionários são constantemente treinados,
inclusive no exterior, onde absorvem novos conhecimentos sobre processos produtivos e gerenciais[5],
cujo propósito final é aprimorar tanto a eficiência operacional como conceber novas estratégias diante das
transformações dinâmicas decorrentes da globalização.
Em terceiro lugar, verifica-se que a capacidade de compartilhar o conhecimento adquirido, além das
fronteiras empresariais e geográficas, também está presente nos diversos níveis hierárquicos da
empresa, pois o seu quadro funcional é bastante heterogêneo no que se refere à origem dos seus
dirigentes, ou seja, há uma acentuada diversificação de conhecimentos de pessoas que são contratadas
de outras regiões do país e do exterior.

Assim sendo, grande parte da competitividade adquirida pela Metalic advém desses três componentes
das "competências essenciais" de PRAHALAD (2007:4), sem as quais dificilmente essa produtora de
embalagens metálicas teria alcançado o atual nível de competição mercadológica, com tendências a se
expandir em outros mercados potenciais como o Sul e o Sudeste do país, a partir do que pretende saltar
dos atuais 5% do mercado nacional de embalagens metálicas para bebidas, para 12% da capacidade
instalada de produção de latas para cervejas e refrigerantes no Brasil, sendo que sua meta a longo prazo
é atingir cinquenta por cento do mercado de latinhas para cervejas, percentual este equivalente ao do
mercado europeu, conforme informações contidas na "Revista Embalagem".

 c c1 
cc2c  
c  2 
 

c

Neste item procura-se comprovar que a decisão da Metalic em produzir latas de aço, e não com alumínio,
tornou-a mais competitiva que seus concorrentes (fabricantes de latas de alumínio), sobretudo na região
Nordeste do Brasil, a qual dependia até 1997, do abastecimento de latas provenientes do Sudeste
brasileiro, com elevado custo de transporte, além do que o aço proporciona uma maior preservação do
meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço é bem menor do que o alumínio.Essa análise
será feita com base nas informações contidas na revista Metalurgia e do relatório de BNDES, tomando-se
como referencial teórico os preceitos da Economia Ambiental que versem sobre desenvolvimento
sustentável, ecoeficiência, dentre outros.

 —  /$"
  !#"!&! !"!!## 

Longe de pretender diminuir o poder explicativo de qualquer que seja das teorias vistas no item 2 deste
trabalho (PORTER, GHEMAWAT, PRAHALAD, além de outros), o único questionamento que se pode
fazer é que elas não incorporam, em seus eixos principais, as questões ambientais, dentre as quais se
destaca a escassez dos recursos produtivos.

Com efeito, a Economia é, por definição, uma ciência estuda a produção, distribuição e consumo de bens
e serviços necessários ao homem, levando em consideração que os recursos produtivos são escassos e
as necessidades humanas são ilimitadas.

Logicamente, se os recursos produtivos não fossem escassos (limitados) e se as necessidades humanas


não fossem ilimitadas, não existiria Ciência Econômica. Por isso é que o " 
 
 " encontra-se
sempre diante de "
 ", pois nem sempre é possível aumentar a produção de um bem ou serviço
sem sacrificar parte da produção de outro bem ou serviço.

Para a Economia Ambiental o raciocínio é análogo, haja vista que "       
  

    


            
    

  !" (SOUZA, 2000: 88). Segundo este mesmo autor, existem dois conjuntos de bens e serviços
geradores de utilidade e bem estar social, quais sejam:
a)Os bens produzidos pelo homem e que, para um determinado indivíduo, são disponíveis em proporção
à sua renda real;

b)Os serviços proporcionados pelo meio ambiente, que poderiam ser considerados, por hipótese, como
sendo consumidos independentes da renda real dos indivíduos.

Entretanto, existe sempre um problema quando da utilização de um desses conjuntos de bens e serviços
(bens produzidos pelo homem e serviços ambientais), porque a utilização de um desses bens ou serviços
limita ou reduz a possibilidade de utilização do outro. Em síntese,"          
   .               /      
  
         
      %  
 (SOUZA,
2000: 90). Daí haver sempre a necessidade de se escolher entre qualidade ambiental e
produção/consumo, de forma a melhor combiná-los. Dessa forma, SOUZA (2000:90), esclarece:

" 
           #  
 
     
     (
 
  #  
              
    
 !:

É exatamente essa preocupação com a qualidade ambiental de que carece os mentores da teoria
econômica tradicional. O caso da Metalic examinado no presente trabalho demonstra exatamente isso,
pois, conforme já ficou demonstrado, produzir latadas de bebidas utilizando-se o aço, ao invés do
alumínio, proporciona menor agressão ao meio ambiente, haja vista que o tempo de erosão do aço, hoje,
é de apenas 5 anos ao passo que o tempo de erosão do alumínio continua sendo de 100 anos.
Obviamente, se, além da Metalic (que detém apenas 6% da produção de latas), os demais produtores
instalados no Brasil (que detêm 94% da produção de latas) também utilizassem o aço como matéria-
prima, claro que o meio ambiente seria muito menos prejudicado, sem contar com o fato de que o aço,
atualmente, é tão reciclável quanto ao alumínio.

Falta, portando, à Economia Tradicional incorporar o conceito de "ecoeficiência" em suas estratégias


competitivas. Conforme já se disse na introdução desse trabalho, " 

6
      
      
      
 *   # 
 
 ! 0

  # 

6
   % 
 

            ."
(ALMEIDA, 2003:136). Dessa forma, a Economia Ambiental não pretende, de forma alguma, sustar o
crescimento econômico, mas, sim, fazer com que esse crescimento se dê de forma "qualitativa" e não
somente "quantitativa", que, no caso sob exame, é perfeitamente possível.

Assim, a substituição do alumínio pelo aço na produção de latas para bebidas só não atende a um dentre
os sete elementos da ecoeficiência descritos por ALMEIDA (2003: 137), que é a " %  

    ". São eles:

- redução do gasto de materiais com bens e serviços;

- redução do gasto de energia com bens e serviços;

- redução da emissão de substâncias tóxicas;

- intensificação da reciclagem de materiais;

- maximização do uso sustentável de recursos renováveis;


- redução da emissão de substâncias tóxicas;

- prolongamento da durabilidade dos produtos;

- agregação de valor aos bens e serviços;

Diz ainda o mesmo autor que " 


 

6
      * "
(ALMEIDA, 2003: 137), e, seguindo esse raciocínio, poder-se-ia pensar em não se produzir mais latas de
bebidas com alumínio no Brasil, mas tão-somente com aço.

Outra vantagem de se produzir as referidas latas utilizando o aço como matéria-prima refere-se ao custo
total de produção. No caso do alumínio o custo é de US$ 44,32 a cada mil latas produzidas, enquanto que
o custo total do aço é de US$ 40,37 / mil latas também. Por outro lado, em novembro de 1997, os preços
de vendas praticados no Brasil para as latas de aço foram de R$ 95/mil latas, correspondendo na mesma
época, ao valor de US$ 85/mil latas para as latas de alumínio (BNDES, 1998). Já as latas de aço da
Metalic foram comercializadas no mesmo patamar de preço das latas de alumínio, já que o Nordeste
(principalmente) possui vantagem em termos de fatores logísticos. Ora, se o custo de produção da Metalic
é menor do que o dos seus concorrentes e se o preço de venda das latas são os mesmos, claro que a
lucratividade da Metalic é maior que a de seus rivais. Daí a maior competitividade da Metalic no mercado
de latas no Brasil, principalmente na região Nordeste do Brasil, a qual dependia até 1997, do
abastecimento de latas provenientes do Sudeste brasileiro, com elevado custo de transporte. Mais uma
vez constata-se, aqui, que é possível que competir e crescer com produtos de menor degradação
ambiental.

Lamenta-se porém, que essa maior lucratividade não venha sendo revertida em maior distribuição de
renda, pois uma das estratégias empresariais da Economia Ambiental refere-se à busca de lucros sob
novos modelos de atendimento ao mercado em sociedades pobres, como a do Nordeste brasileiro.
Segundo ALMEIDA (2003:136), "     6
  5  
  *  


        
            
 ". A referida
empresa produz assentos sanitários para serem vendidos por R$ 12,50, parcelados em 12 vezes. O
próprio WBCSD vem trabalhando com o conceito de "      , o que significa produzir e
vender bens e serviços a preços acessíveis às camadas mais pobres.

Ainda com respeito à lucratividade da Metalic e da distribuição de renda, observe-se que uma outra
estratégia adotada pela Economia Ambiental não menos importante refere-se ao conceito de
Responsabilidade Social Corporativa (RSC), ou seja:

" ;,)  
           
   
 

         
 
             
        
   
  
 
    (ALMEIDA,
2003:138)!:

Lembra ainda ALMEIDA (2003:127) que se até o ano de 2050 for "   

   

     + 
     
     
    


    
       # " . No caso da produção de latas de bebidas, o
aço, como já se frisou, se decompõe em 5 anos, ao passo que o alumínio, em 10. Urge, dessa forma,
substituira produção de latas de latas de alumínio por latas de aço, como forma de melhorar o tratamento
dos rejeitos, até porque o Brasil consumiu 10,9 bilhões de latas para cerveja e refrigerantes no ano de
2000, conforme foi visto na tabela 2 do item 1.1 deste trabalho.
Dessa forma, mister se faz enxergar o "desenvolvimento" de outra forma. É preciso transitar do conceito
de Desenvolvimento Econômico, da Economia Tradicional, para o conceito de Desenvolvimento
Sustentável, da Economia Ambiental.

Para a Economia Tradicional, o "Desenvolvimento Econômico" representa as mudanças de caráter


quantitativo dos níveis do produto nacional, as modificações que alteram a composição do produto e a
alocação dos recursos pelos diferentes setores da economia GREMAUD et al (2003:455). Já para a
Economia Ambiental, o Desenvolvimento Sustentável vai mais muito além do que o conceito de
Desenvolvimento Econômico da Economia Tradicional. Segundo HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS
(2002: 16), a World Commission on Environment and Development ± WCED (Comissão Mundial sobre
Meio Ambiente e Desenvolvimento), elaborou o seguinte conceito sobre esse tema, em 1987:

"0        


   $ 
     1     



       $  ! 4    

  


  
 
 
 
    %          
           

           
       
   
   !(WCED, 1987)!:

Dessa forma,HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002: 17) afirmam que "    
       
 #  
 . 0     
     
%         ." Com efeito, dizem estes autores:

"-   
 1  #  
    

  *        
   ! )   + 

    
 
  1
     
* 
%     $  1   $
   1  #   
 1 !:

Inobstante isso, a disseminação do conceito de desenvolvimento sustentável ainda se encontra num


estágio muito incipiente, além do que não se consegue o desenvolvimento sustentável por meio do
esforço isolado de um único país, além do que não se poderá alcançá-lo em apenas um contexto, como o
econômico, por exemplo. O conceito de desenvolvimento sustentável foi criado em 1987 pela WCED,
"mas nunca adquiriu força de um grito de guerra arrebatador e aglutinador entre o grande público ou
mesmo entre grupos ambientalistas." (HOLLIDAY, SCHMIDHEIRY e WATTS (2002: 17).

Assim, o êxito para o processo de construção da sustentabilidade, segundo prescreveALMEIDA


(2003:125), dependerá da construção de um mundo tripolar, no qual os resultados serão tanto mais
plausíveis e consistentes quanto maior a integração entre empresas, governo e sociedade civil. Segundo
este autor, este é mundo desejado, dentro do qual poder-se-á combinar a inovação e prosperidade que os
mercados proporcionam, utilizando-se, para tanto, das condições básicas de que dispõem os governos
democráticos, bem como os padrões étnicos que a civilização humana necessita.

   

Neste trabalho, examinou-se, inicialmente, os aspectos gerais do mercado de embalagens metálicas para
bebidas no contexto nacional e regional (Nordeste do Brasil), bem como as vantagens e desvantagens de
se utilizar o aço e o alumínio na produção de latas para cervejas e refrigerantes. Mercado este de atuação
da empresa em estudo ± Cia. Metalic Nordeste ± e as estratégias utilizadas por ela neste mercado. A
inclusão dos dados utilizados na pesquisa do BNDES teve como intuito principal, apresentar a evolução
do segmento de embalagens metálicas como um todo, e, em segundo plano, especificar o crescimento da
competitividade na indústria de embalagens metálicas de latas.

Os resultados alcançados demonstram que além da eficiência operacional obtida pela Metalic, a
estratégia por ela adotada (formando parceria com a CSN), criaram condições para aumentar a sua
competitividade no mercado de embalagens metálicas de latas para bebidas, em especial as latas de
cerveja e de refrigerantes.

Demonstrou-se, ainda, que apesar de todas as desvantagens antes existentes em relação ao aço, elas
acabaram sendo superadas devido ao extraordinário avanço tecnológico implementado pela Cia. Metalic
Nordeste. Acrescente-se, ainda, que durante o período de 1998 a 2002, a empresa alcançou uma
participação de quarenta e cinco por cento do mercado[6], nas regiões Norte e Nordeste, na disputa com
a sua única e principal rival, a Lanesa ± Latasa Nordeste S/A, pois apenas estas duas empresas disputam
este mercado.

Sob o ponto de vista da Economia Tradicional, a grande competitividade obtida pela Cia. Metalic
Nordeste, desde o momento em que iniciou suas atividades, deve-se principalmente a dois fatores abaixo
descritos:

1.As inovações tecnológicas obtidas à empresa PAC INTERNATIONAL INC, no processo de estiramento
para latas de duas peças, com enormes ganhos de escala de produção;

2.E, na associação com o seu principal fornecedor, a CSN, na reintrodução do aço, como a principal
matéria-prima do processo produtivo, realizado através de investimentos próprios, numa linha especifica
de produção de folha-de-flandres, para a empresa em estudo.

Acredita-se assim que a hipótese levantada na introdução deste trabalho encontra-se devidamente
confirmada, ou seja, "     
    
          

      



  :! A parceria entre a Cia. Metalic Nordeste e a CSN, na
produção/tecnologia do aço, como a sua principal matéria-prima, apresenta-se como a principal estratégia
para ganhar competitividade no mercado em que atua, proporcionando-lhe produzir seus bens a custos
inferiores a de seus concorrentes, além de obter vantagens com relação a preço. Em conseqüência desta
estratégia, a Cia. Metalic Nordeste já visualiza disputar outros mercados no futuro, tamanho é a
produtividade obtida através da estratégia estabelecida no início de suas atividades.

Sob o ponto de vista da Economia Ambiental, a estratégia de Metalic em produzir latas de bebidas com
aço ao invés de alumínio, constitui a sua grande vantagem competitiva, haja vista ser o aço uma matéria-
prima cujo tempo de erosão (5 anos, hoje) é bem menor do que a do alumínio (100 anos), além de ser tão
reciclável, hoje, quanto o alumínio. Por outro lado, como o aço é um recurso mineral mais barato que o
alumínio, o custo de produção das latas de aço tornou-se mais barato do que o do alumínio. Todos esses
estes fatores sem enquadram perfeitamente no conceito de ecoeficiência, através da qual a produção de
latas de bebidas fizeram o mercado crescer não só quantitativamente, mas qualitativamente.

Feitas essas considerações finais, impende destacar que a Economia Tradicional reproduz com bastante
lucidez os elementos necessários para a promoção do desenvolvimento econômico, carecendo apenas
de maiores preocupações com as questões ambientais. Uma vez incorporadas as questões ambientais ao
seu cabedal de conhecimentos, poder-se-á transitar, embora com grande esforço, da Economia
tradicional para a Economia Ambiental, para a qual somente o desenvolvimento sustentável será
suficiente para garantir os direitos das gerações futuras.
Por tais razões, ALMEIDA (2003:141), em seu texto intitulado " O Mundo dos Negócios e o Meio
Ambiente no século 21" adverte que hoje existem apenas duas alternativas a serem escolhidas em
relação à questão da produção, consumo e meio ambiente", sendo a primeira primária e suicida,
enquanto que a segunda é sábia e sustentável.

Na primeira alternativa as empresas entendem que a sustentabilidade é importante, mas o crescimento


torna-se mais importante, relegando-se a segundo plano as questões do aquecimento global, urbanização
rápida e as desigualdades sociais.

A segunda alternativa é a mudança da ênfase no desempenho econômico para uma nova realidade: o
equilíbrio entre as dimensões econômica, ambiental e social e o exercício da responsabilidade
compartilhada entre governo, empresas e sociedade civil organizada.Somente assim estará garantida a
sobrevivência, segundo o autor, das gerações futuras no planeta Terra.

Ao ensejo da conclusão desse resumo, cabe ressaltar que todas as ações propostas pelo adeptos da
Economia Ambiental, são, induvidosamente, necessárias para assegurar a preservação do meio
ambiente, bem como a evolução da economia mundial, sem comprometer a sobrevivência da espécie
humana. Entretanto, que instrumentos a humanidade dispões para que tais ações sejam postas em
prática? Ou, por acaso, não foi o próprio EUA que se recusou, em 2006, a reduzir o nível de emissão de
gás tóxico sob o pretexto de não poder desacelerar a sua indústria e causar desemprego em sua
economia? Em suma, na hora em que a economia fala mais forte, o meio ambiente parece perder voz,
mesmo que os ambientalistas estejam certos seus preceitos.

  4    5 

!&0"!  6 !
-ALMEIDA, Fernando. O Mundo dos Negócios e o Meio Ambiente no Século 21. In: TRIGUEIRO, André
(coord). Meio Ambiente no século 21. Rio de Janeiro: Sextante, 2003.
GHEMAWAT, P.   /$!%!"!$0!7 6 !! Porto Alegre: Bookman, 2000.

GREMAUD, Amaury Patrick et al.  



V 
 . São Paulo: Saraiva, 2003.

HOLLIDAY, Jr.;SCHMIDHEIRY, Sthephen;e WATTS, Philip. Cumprindo o prometido: casos de


desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

PORTER, Michael E. ! 


estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
__________. (Org.). V 
a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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V  , São Paulo: Abril, edição 735, ano 35 ± no 5, p. 104-110,
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PRAHALAD, C.K.; HAMEL, Gary. A Competência Essencial da Corporação. In: V 




  
  . Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 293 ± 316.
__________. Reexame das Competências. ‘ 
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#$#%V$V$&!São Paulo: nov. 1999.
(online). Disponível na internet via ULR http://www.nicamp.br/marina/reezame.htlem. Arquivo capturado
em 12 de outubro de 2.007.
   !* "!!*&8*"!
BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL:
http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

BNDES. Revista Metalurgia & Materiais - Embalagem. [on-line] Disponível na Internet via URL:
http://www.revistametalurgia.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

METALIC. Site da empresa em estudo [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.metalic.com.br.
Consulta: 12 de outubro de 2007.

LATASA S/A. Site da empresa concorrente [on-line] Disponível na Internet via URL:
http://www.latasa.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007.

DATAMARK e BNDES. Embalagens metálicas para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL:
http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro de 2007..

METAL PACKAGING MANUFACTURERS ASSOCIATION (MPMA) E BNDES. Embalagens metálicas


para bebidas. [on-line] Disponível na Internet via URL: http://www.bndes.gov.br. Consulta: 12 de outubro
de 2007.

NIELSEN. Site de empresa especializada em pesquisa de mercado, setor de bebidas em geral [on-line]
Disponível na Internet via URL: http://www.nielsen.com.br. Consulta: 12 de outubro de 2007

[1] Doutorando em Desenvolvimento Regional pela UNISC / RS

[2] Doutorando em Desenvolvimento Regional pela UNISC / RS

[3] Mestre em Economia pela UFC / CAEN

1 Disponível na Internet via URL.: http // www.bndes.gov.br.

[4] Disponível na Internet via URL.: http // www.revistametalurgia.com.br.

[5] Conforme informações disponível no site da Metalic: http://www.metalic.com.br

[6] Fonte: Metalic e Lanesa