SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO

MANUAL METODOLÓGICO
ORGANIZAÇÃO SOCIAL

Elaboração:
Fabianne Ratzke Turra
Flávio Eduardo de Gouvêa Santos

BRASÍLIA
2002
Catalogação elaborada de acordo com o código AACR2.
Bibliotecária Responsável: Giselle Guimarães dos Santos – CRB 1626/DF

Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo.

Manual metodológico : organização social/ Serviço Nacional de
Aprendizagem do Cooperativismo. ___ Elaboração de Fabianne Ratzke
Turra ; Flávio Eduardo de Gouvêa Santos. ___ Brasília, 2002.
Bibliografia.
1. Educação 2. Aprendizagem 3. Capacitação I. Serviço
Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo II. Título
CDU- 371.14:374.71

Índices para catálogo sistemático:

1. educação
2. educação – capacitação
3. capacitação – aprendizagem
4. professores – aprimoramento profissional
5. professores – reformulação metodológica
6. ensino - metodologia

Direitos autorais reservados:

Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo
SAUS – Setor de Autarquias Sul – Quadra 04 – Bloco “I”
Brasília – DF
Ed. Casa do Cooperativismo
Brasília – DF
Tel. (61) 325-5500
Fax. (61) 325-8383

Nenhuma parte desta edição pode ser reproduzida, sejam quais forem
os meios ou formas, sem a expressa autorização do Serviço Nacional de
Aprendizagem do Cooperativismo.
 Sumário

Apresentação .................................................................................. 5
1 Introdução................................................................................ 9
2 O Facilitador .......................................................................... 13
2.1 Postura e Comportamento do Facilitador...................... 13
2.2 Agente do Processo Educativo ..................................... 17
2.3 O Papel do Moderador/ Facilitador................................ 20
2.4 Código de Comportamento ........................................... 23
2.5 O Papel do Especialista................................................. 26
2.6 A Equipe de Moderação (Facilitadores) ........................ 27
3 Trabalho em Equipe ............................................................. 29
4 Teoria da Aprendizagem ....................................................... 37
4.1 Pressupostos da Aprendizagem de Adultos ................. 38
4.2 Condições para a Aprendizagem de Adultos ................ 39
4.3 Memória, Aprendizagem e Compreensão..................... 41
4.3.1 Apoio à Aprendizagem ................................................. 42
5 Trabalhando com Dinâmicas e Jogos Estruturados ............. 47
5.1 Definição de Jogos ........................................................ 49
5.1.1 O Jogo .......................................................................... 49
5.1.2 A Simulação ................................................................. 50
5.1.3 Jogo E Simulação ........................................................ 50
5.1.4 O Jogo de Simulação ................................................... 51
5.1.5 O Jogo de Empresa ..................................................... 51
5.2 Dinâmica de um Jogo Em Aplicação............................. 52
5.2.1 A Preparação ............................................................... 52
5.2.2 Instruções ..................................................................... 52
5.2.3 O Ensaio....................................................................... 53
5.2.4 O Jogo em Si................................................................ 53
5.3 A Análise do Jogo.......................................................... 53
5.4 As Generalizações......................................................... 54
5.5 O Fecho ......................................................................... 54
5.6 A Complementação ....................................................... 54
5.7 Recomendações ao usar Jogos .................................... 55
6 O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (Cav) ............................ 57
6.1 A Aprendizagem Vivencial............................................. 58
6.1.1 Etapas Do Ciclo Da Aprendizagem Vivencial (CAV) ... 60
6.1.1.1 Vivência ..................................................................... 61
6.1.1.2 Relato ........................................................................ 62
6.1.1.3 Processamento ......................................................... 63
6.1.1.4 Generalização ........................................................... 64
6.1.2 Aplicação ...................................................................... 65
7 Vitalizadores .......................................................................... 67
7.1 Conceito......................................................................... 67
7.2 Como Escolher um Vitalizador ...................................... 67
7.3 Cuidados A Serem Tomados Na Aplicação .................. 68
8 Técnicas De Reunião ............................................................ 69
8.1 Os Três Momentos de uma Reunião............................. 72
8.1.1 Planejamento ............................................................... 72
8.1.2 Condução ..................................................................... 72
8.1.3 Avaliação / Acompanhamento ..................................... 72
8.1.4 Motivos De Fracasso De Reuniões.............................. 73
8.2 Organização De Um Evento De Capacitação................. 73
8.2.1 Identificação do Tema, dos Participantes e do
Facilitador...................................................................... 74
8.2.2 Planejamento Em Equipe............................................. 74
8.2.3 Convites, Infra-Estrutura E Materiais ........................... 76
9 Plano de Ação Em Organização Social ................................ 79
9.1 Conhecimento da Realidade local e Identificação do
Grupo Potencial..................................................................... 79
9.2 Contatos com a Comunidade Potencial, Seleção e
Cadastramento dos Empreendedores .................................. 84
9.3 Reuniões Comunitárias Com Os Empreendedores
Rurais Cadastrados............................................................... 87
9.3.1 Técnicas para Facilitar a Comunicação Com o
Grupo .................................................................................... 87
9.3.2 São Vários os Passos para se Começar um
Trabalho Coletivo .................................................................. 91
9.3.3 Critérios para Análise ................................................... 93
9.4 Diagnóstico Participativo e Plano de Ações .................. 94
9.5 Estrutura do Plano de Ação e Estrutura do
Diagnóstico Participativo E Plano De Ações ................. 97
10 Bibliografia ............................................................................. 107
 Apresentação

Este manual metodológico do “Programa de Turismo

Rural Cooperativo” tem como objetivo orientar e dar suporte aos
técnicos que irão atuar como facilitadores do processo de
organização social na área de atuação do programa, sem,
contudo, estabelecer normas rígidas de comportamento e
conduta, pois sabemos que cada comunidade possui sua própria
identidade e realidade.
Constitui-se em um referencial de reflexão e apoio para o
desenvolvimento das atividades práticas do técnico enquanto
articulador/ orientador e facilitador do processo de organização
social e capacitação, pretendendo, também, contribuir para o
alcance de seus objetivos e do Programa, que adota uma
estratégia construtivista e participativa como metodologia de
atuação e intervenção.
O objetivo geral do Programa de Turismo Rural
Cooperativo é orientar e incentivar a organização social dos
empreendedores em turismo rural de forma associativa, como
forma de aumentar a capacidade de solução de seus problemas
e dificuldades comuns e, por extensão, de suas comunidades, e
de oferecer um produto turístico mais diversificado, profissional e
atrativo aos turistas.
Este material aborda, portanto, diretrizes operacionais e
modalidades de ação para o trabalho de mobilização,
capacitação e organização dos empreendedores em turismo
rural de forma cooperativa. Embora não se trate de alternativa
metodológica revolucionária em termos didáticos e pedagógicos,
5
os elementos aqui expostos servem como referencial para o
aperfeiçoamento da intervenção técnica junto à comunidade
interessada.
Há diferentes teorias e métodos de transmissão de
conhecimentos que, a partir de visões de mundo e orientações
distintas, possibilitam maior ou menor participação do público
focal em seu próprio processo de aprendizagem.
Quando se trata de capacitação de adultos, que trazem
consigo toda uma bagagem vivencial e profissional, é
extremamente proveitoso e adequado o emprego da orientação
construtivista e participativa.
Isso porque o enfoque participativo e o construtivismo
permitem ao indivíduo relacionar seus conhecimentos e
experiências anteriores com o saber novo que lhe é
apresentado. Por meio desse processo, o participante é levado a
experimentar e fazer, aprendendo também com o erro.
O participante realiza descobertas, raciocina, compartilha
vivências com seus companheiros de aprendizagem (inclusive o
técnico), enfim, evolui a partir de hipóteses de trabalho, que vão
sendo modificadas por aproximações sucessivas e reforço.
Evidentemente, o construtivismo propõe também a
mudança de lugar e postura do “mestre tradicional” do processo
educativo, que o Professor Paulo Freire determinou de
“educação bancária”: aquele ser autoritário e distante de tudo,
que sabe de tudo e dá sempre a última palavra,
desconsiderando toda e qualquer experiência dos participantes,
encarados como vasos receptores ou páginas em branco, na
qual o educador deveria escrever sua versão da realidade.

Isto é insistência técnica e não assistência

técnica.

6
 Assumindo uma postura participativa e construtivista, o
técnico passa a ser um agente facilitador de mudanças, um
promotor da organização social e desenvolvimento comunitário,
valorizando os progressos dos participantes e dando-lhes
espaço para ser e crescer no conhecimento que vai construindo,
só ou em conjunto.

Por esse motivo, o técnico ou educador deve estar

sempre atento ao erro, não como tema para punição e avaliação
negativa, mas como ponto de partida para etapa mais avançada
e indicador do estágio onde se encontra o “educando”.
Dispondo de tal informação, o facilitador pode interferir no
processo, estimulando e apoiando novos avanços, e o
participante é encorajado a progredir, por meio da exploração e
da descoberta de suas próprias potencialidades, possibilidades,
limitações e fronteiras.

Além do mais, como o método avalia e estimula a

construção do saber como um processo interno e do próprio
indivíduo, permite-lhe ter segurança e prática para dar
continuidade ao mesmo, independentemente da situação
artificial propiciada pela “teoria” e pela presença do técnico.

Já dizia Confúcio (século IV A.C.): “O que ouço, esqueço.

O que vejo, me recordo. O que faço, aprendo”.

A partir das considerações metodológicas apresentadas,

enfatiza-se a necessidade de identificar os elementos
determinantes da realidade social do público relevante
(empreendedores rurais) e de suas comunidades, entendendo
que a organização se inicia, necessariamente, por intermédio da
apreensão e compreensão das relações sociais que compõem
essa realidade.

7
 Na medida em que se trata da organização de pessoas,
isso implica que o cerne das relações é a atividade específica da
produção e comercialização de produtos e serviços. Não faz
sentindo, portanto, qualquer esforço associativo, organizativo ou
participativo desarticulado das relações materiais que
reproduzem as condições de existência dessas pessoas.

Portanto, OUSE, CRIE, ERRE, MUDE, CONTINUE,

enfim, CONSTRUA.

SEJA UM GERADOR, NÃO UM SIMPLES

RECEPTOR.

8
 1 Introdução

Nossa atuação como facilitadores no trabalho de

sensibilização, mobilização, capacitação, organização social e
desenvolvimento comunitário, sobretudo no meio rural, pode ser
extremamente valiosa, pois, com o nosso apoio, as pessoas
serão incentivadas a solucionar, coletivamente, situações
básicas.
No entanto, para que nossa atuação seja importante, de
fato, é necessário que ela seja sensível e coerente no
atendimento das demandas necessárias, buscando, na medida
do possível, superar as contradições do Estado e da própria
organização a que pertencem. Assim agindo, é possível que
sejamos verdadeiramente educadores e não apenas eficientes
prestadores de serviços.
O trabalho desenvolvido pelo facilitador tem valor se for
precedido de reflexões e discussões em torno dos interesses do
público relevante, com o objetivo de provocar mudanças,
transformar situações, de modo a estimular as pessoas a
assumirem responsabilidades em cada ato realizado e a
participarem mais da vida comunitária.
Este trabalho deve ser visto como um instrumento de
participação e não como forma de manipulação ou de ajudar a
manter qualquer tipo de dependência ou controle sobre as ações
dos empreendedores rurais e suas comunidades.
Devemos ainda, reavaliar, a todo o momento, se o que
está sendo transmitido, discutido e construído junto com o
9
público focal são conhecimentos socialmente úteis, que levem
as pessoas a ser agentes de seu próprio desenvolvimento, de
seu agir.
É importante lembrar o que disse o educador Paulo
Freire: “Ninguém educa ninguém, ninguém se educa sozinho,
todos nós educamos uns aos outros”, ou seja, o papel do técnico
como educador não é o de impor conhecimentos ou
experiências que, por um motivo ou outro, julgue ser o melhor
para o público focal, mas, juntos, criarem caminhos para a
participação, a organização, a solução dos problemas e
demandas e o encaminhamento de propostas.
O grande desafio dos programas de desenvolvimento
rural é o estabelecimento de condições que possibilitem a
permanência do homem no campo, de maneira digna e
sustentável, e que atenda a demanda de produtos primários de
uma população que cresce de maneira desordenada e
desproporcional à evolução da produtividade do meio rural, sem
provocar desequilíbrios danosos ao meio ambiente.
É cada vez mais crescente a exploração do turismo no
meio rural brasileiro, pela vasta riqueza natural e cultural de
nosso território. No entanto, as pessoas e instituições
promotoras dessa atividade ainda carecem de uma atuação
conjunta e associativa no desenvolvimento das ações.
O Programa de Turismo Rural Cooperativo visa
exatamente preencher esta lacuna, promovendo o
desenvolvimento de áreas rurais, agregando-lhes uma nova
fonte de receita, vinda da atividade do turismo rural organizado e
profissionalizado, como uma atividade complementar, cujo
objetivo não é suplantar ou substituir as atividades tradicionais
da propriedade rural, mas agregar renda aos produtores, por
meio da divulgação de suas características e da comercialização
direta dos seus serviços e produtos de forma cooperativa.
Apesar da existência de empreendimentos que se auto-
identificam como turismo rural, o diagnóstico básico efetuado
pelo Programa de Turismo Rural Cooperativo demonstrou que
poucas experiências compartilham conhecimento, vivência e
10
usufruto das práticas sociais, econômicas e culturais próprias do
meio rural de cada região, de forma autêntica e auto-
sustentável.
Visando preparar os empreendedores rurais para o
atendimento das demandas do Turismo Rural, o Programa
propõe a implementação, em primeira instância, da organização
social dos empreendedores, para que possam oferecer um
produto turístico atrativo e diversificado, fruto do seu trabalho no
campo e da riqueza de sua cultura regional.

11
 2 O Facilitador

2.1 POSTURA E COMPORTAMENTO DO

FACILITADOR

Embora não exista nenhuma regra de postura e

comportamento para o sucesso do trabalho do facilitador em
organização social e desenvolvimento do associativismo em
uma comunidade, podemos lembrar alguns procedimentos que
ajudarão a melhor desempenhar suas funções:
• procurar conhecer e aceitar hábitos e costumes da
comunidade, levando-os em consideração;
• mostrar que também quer e pode aprender com o
público, principalmente em relação a situações e
problemas existentes;
• conservar-se neutro do partidarismo político,
religioso ou social;
• irradiar simpatia e ser amável para com todos,
lembrando-se de que é um “hóspede” da
comunidade, devendo retribuir todas as atenções
dispensadas;
• ser simples em sua maneira de proceder, evitando o
ar de superioridade ou de “doutor” no assunto;
• ser discreto – saber guardar tudo quanto vê e ouve,
sem comentar com estranhos;
13
 • saber perguntar e saber ouvir;
• ser um bom ouvinte, não se adiantando a solucionar
os problemas dos participantes nem da entidade
constituída ou a ser constituída (grupo informal,
associação ou cooperativa), a fazer julgamento
precipitado, nem tampouco contradizer a opinião ou
resolução das lideranças ou dirigentes;
• se prometer alguma coisa, cumpra; entretanto, evite
promessas;
• ser modesto no modo de vestir, sem exageros, sem
chamar a atenção sobre si mesmo;
• iniciar o trabalho com contatos pessoais, e não com
reuniões, assembléias gerais, etc.;
• demonstrar entusiasmo e credibilidade pela causa
associativa, encorajando os participantes do grupo;
• aproveitar todas as oportunidades de contato com o
público relevante, dirigentes, lideranças e parceiros
locais, para aprofundar o seu conhecimento sobre a
realidade local;
• visitar, se possível, alguns empreendedores rurais
em suas residências ou local de trabalho, pois o
local para começar a conhecer melhor a realidade é
junto ao público relevante;
• observar e identificar todos os meios de
comunicação e articulação com o público;
• fazer um constante exame de consciência para
analisar se intencional, ou mesmo
inconscientemente, suas atitudes não estão sendo
autoritárias e/ou paternalistas.
Facilitadores que desenvolvem trabalhos de organização
social e desenvolvimento comunitário devem, permanentemente,
analisar, com espírito crítico, e fazer seu próprio exame de

14
consciência para ver se intencional, ou mesmo
inconscientemente, suas ações não têm pecado pelos mesmos
defeitos que se pode apontar à comunicação de massa, em
geral:
• Autoritarismo e Paternalismo: por um lado, porque
tenham considerado o público relevante, como uns
pobres coitados, abandonados, carentes,
marginalizados, não alfabetizados, ignorantes, sem
cultura, sem tecnologia, tradicionais e irracionais
nas suas decisões e ações, aos que, portanto, o
facilitador deverá salvar de toda essa penúria.
Por outro lado, porque tenham pensado que com a
população rural (mais simples) não se pode estabelecer um
diálogo, pois não entenderiam de tecnologia, de associativismo,
de preços, de comercialização, de administração, de economia e
de outras coisas por serem “atrasados”.
Então, como discutir e debater com eles esses temas? A
solução mais cômoda, nessa linha de pensamento e atuação, é
chegar ao público relevante, contar-lhes sua história passada
(ou nem isto), fazer o diagnóstico de sua atual realidade,
baseado em informações estatísticas de produção,
produtividade, nível de vida, e apresentar-lhes e doar-lhes as
soluções técnicas para os seus problemas: Paternalismo.
O Autoritarismo, configurado pelo relacionamento vertical,
de cima para baixo, entre o facilitador e o público focal, é o
passo lógico, quando os sujeitos e suas famílias não querem
deixar que o técnico os ajude a sair de sua situação. Ou se os
abandona porque não têm capacidade de resposta.
Como segundo ponto defeituoso da comunicação
clássica, que parece aplicar-se perfeitamente à realidade da
comunicação e à extensão rural, é seu caráter fragmentário.
Explicando melhor: os facilitadores realizam ações relacionadas,
quase que exclusivamente, com a tecnologia agropecuária
(aspectos técnicos e, às vezes, econômicos) e abordando temas
como associativismo, gestão, alimentação, saúde, higiene,
habitação e outros similares.
15
 Ao enfrentar e centrar a atenção dos facilitadores e
envolvidos sobre temas isolados, mais representativos dos
efeitos que das causas, ambos os pólos do processo perdem de
vista o conjunto.
Fragmentar a realidade significa desconhecer a inter-
relação entre o social, o técnico, o econômico, o político e o
cultural. Esse desconhecimento é o que impede, em geral, o
público focal e também o facilitador de descobrir e penetrar na
realidade que, concretamente, condiciona e inibe o
desenvolvimento das populações que vivem no meio rural.
Os sujeitos e seus familiares devem conhecer as
interações que se ocultam atrás dos problemas quotidianos que
observam, como condição para poderem visualizar e encontrar a
solução ou um conjunto de soluções e ações práticas e
concretas. Caso contrário, o trabalho se situará, inevitavelmente,
na periferia dos problemas e proporá alternativas artificiais e até
mesmo falsas. Pode, mesmo, transformar-se em dominação ou
invasão cultural dos facilitadores e das instituições sobre o
público relevante.
Na melhor das hipóteses, as ações serão do tipo
assistencialista, igualmente perniciosas e lastimáveis, sobretudo
a médio e longo prazos.
Como terceiro elemento distorcido pela comunicação e
extensão rural e distorcedor da mesma, a ser analisado, poder-
se-ia propor o conceito, ainda vigente, de clientela. O próprio
termo tem conotação de seres enfermos, doentes, que precisam
ser medicados e curados (pelo facilitador) e suas instituições.
A adoção do termo clientela, entretanto, é feita mais no
sentido de público selecionado, protecionismo. Em geral, essa
seleção tem caído no elitismo e no treinamento de lideranças.
Ao invés de clientela, o trabalho comunitário de
organização social deverá ter a função de: promover as
mudanças tecnológicas, econômicas e sociais que o público
focal, como um todo, necessita e exige para o seu
desenvolvimento.

16
 “Falar não significa ser ouvido;
ouvir não significa ser compreendido;
compreender não significa estar de acordo;
estar de acordo não significa aplicar na prática;
aplicar não significa estar satisfeito”.

2.2 AGENTE DO PROCESSO EDUCATIVO

O trabalho educativo busca caminhos e instrumentos

para a participação ativa, conjunta, consciente e responsável
das pessoas nas ações necessárias à organização social e ao
desenvolvimento comunitário, seja por meio de grupos informais,
núcleos de desenvolvimento comunitário, associações,
cooperativas ou por outras formas de organização.
O trabalho educativo deve procurar soluções para
questões que atinjam os interesses grupais dos envolvidos, que
reforcem a identidade coletiva e, assim, estabeleçam laços mais
fortes entre as pessoas e entre essas e as organizações. Isso
ocorre por meio da troca de experiências e do saber entre
facilitadores, associados e suas organizações quando o grupo
compreende suas potencialidades e dificuldades e resolve seus
problemas com autonomia.
O facilitador pode proporcionar o surgimento de
condições para que os empreendedores rurais, seus familiares e
comunidades realizem funções que dificilmente conseguiriam de
modo isolado. Isso significa que o seu conhecimento não deve
ser nunca imposto ao dos participantes.
O trabalho do facilitador é feito no dia-a-dia utilizando-se
da palavra, da conversa, da prática, do diálogo. No trabalho

17
educativo não se tem o que “dar”, mas sim refletir, planejar e
buscar soluções conjuntas, enfim, construir.
É importante o grupo sentir que é capaz e que pode
fazer.
Qual é então a função do facilitador, além da troca de
conhecimentos?
Cabe também aos facilitadores a tarefa de ajudar na
identificação das potencialidades e problemas, clarear idéias,
provocar discussões e reflexões, levantar sugestões e apoiar as
comunidades na busca de soluções, sem contudo interferir nas
decisões, nem impor idéias que não sejam as dos membros do
grupo.

Lembre-se: “Ninguém sabe tudo. Todos

sabemos algo!

Em outras palavras, o facilitador é: um suporte para os

elementos do grupo e da comunidade, na determinação dos
objetivos a serem alcançados, na estratégia a ser adotada, na
elaboração dos planos de ação, no acompanhamento da
execução e na avaliação de suas atividades, quando sua tarefa
não se sobrepõe ao grupo, por meio de manipulação de
necessidades ou mudando o ritmo das pessoas, (como, por
exemplo, ao procurar cumprir metas que julgue estar sendo
cobradas pelo Programa, por outros técnicos e até por si próprio,
mesmo que para isso esteja “queimando” etapas do trabalho).
Assim, o educador não bloqueia atitudes participativas,
mas cria condições favoráveis para as suas manifestações.

Cumprir metas não pode ser nunca

um fim em si mesmo.

18
 Uma das condições para que os próprios participantes
sejam responsáveis pelas mudanças é que, desde o início do
trabalho, haja total respeito dos facilitadores pelas idéias,
valores e cultura local e, por outro lado, que os membros do
grupo e da comunidade tenham claro que a prática educativa
não se realiza a curto prazo, pois exige reflexão, maturidade,
continuidade, esforço e dedicação.
Como deve agir o técnico como um facilitador do
processo de organização social e desenvolvimento comunitário?
• identificar, mobilizar, sensibilizar, capacitar e
organizar o público relevante (empreendedores
rurais) por meio de um trabalho de conscientização
que permita aos interessados, com predisposição
para mudanças, aumentar a competitividade a partir
de sua atividade, da qualidade dos serviços e
produtos ofertados e da organização do setor;
• sensibilizar o público relevante sobre a importância
da organização do setor de turismo rural, seja em
grupos informais, associações ou cooperativas,
como instrumentos de mobilização e ação,
estabelecendo condições para que eles possam se
organizar, de forma qualificada, produtiva,
competitiva, autogerida, auto-sustentável e
independente, ampliando as possibilidades de
mercado e melhoria da qualidade de vida a todos os
membros do grupo.

2.3 O PAPEL DO MODERADOR/ FACILITADOR

Ao longo de vários anos, a utilização do enfoque

participativo no processo de capacitação deixou claro que o
êxito depende, fundamentalmente, da postura daqueles que
trabalham com ele.

19
 Ao contrário do professor, instrutor ou superior, falamos
de assessor – distinguindo entre o papel do moderador/
facilitador e do especialista.
O moderador/ facilitador auxilia o grupo a formular seus
objetivos e desejos e a desenvolver soluções. Nesse sentido, ele
é catalisador no processo de aprendizagem e da tomada de
decisão, procurando não interferir no conteúdo das discussões.
O especialista fornece ao grupo as informações
específicas. Na medida em que ele auxilia na compreensão do
tema tratado, facilita a encontrar as alternativas de solução.
A mesma pessoa pode agir como moderador/ facilitador e
especialista, mas não deve exercer as duas funções ao mesmo
tempo. Convém dispor de uma equipe, cujos membros possam
trocar de funções. Dessa maneira, evita-se que uma pessoa
esteja sobrecarregada de funções e de importância e
desempenhe um papel dominante no processo.
O moderador de um evento de capacitação grupal,
atuando com o enfoque participativo, exerce as seguintes
funções e tarefas:
• mobiliza a energia criativa do grupo e os
conhecimentos dos participantes, abrindo espaço
para uma interação ativa de todos;
• escolhe técnicas apropriadas para orientar o
conteúdo a ser trabalhado, em relação aos
problemas, dificuldades e interesses dos
participantes;
• formula perguntas relevantes ao grupo, evitando
impor tarefas e sim “provocar”, estimular e manter o
processo educativo em marcha;
• cria um ambiente agradável e informal para
conquistar a confiança do grupo;
• facilita o intercâmbio de informações (não
unidirecional!) e a solução de conflitos no curso dos
detalhes, não participando diretamente da
20
 discussão, mas procurando assegurar que as
perguntas levantadas sejam realmente respondidas;
• provoca discussões para que se revelem conflitos
latentes, quando necessário; é assim que todas as
opiniões se tornam transparentes e acessíveis, para
uma melhor integração de todos os participantes no
processo de trabalho.
• introduz técnicas de trabalho e “regras” de jogo,
submetendo suas propostas à aprovação do grupo,
gerando confiança nos métodos e solicitando, ao
mesmo tempo, apoio e cooperação;
• para atingir o maior grau de clareza possível,
explica bem as perguntas para o trabalho do grupo,
visualizando, também, a organização e o
procedimento dentro deste. O objetivo é um trabalho
autônomo dos grupos com a menor interferência
possível;
• para facilitar a visão conjunta do processo grupal,
lembra os passos dados e faz projeções do
programa; assim, a cada manhã ou nova etapa de
trabalho (reunião), faz um resumo dos resultados
obtidos no dia ou etapa anterior (para sintonizar os
participantes) e, logo em seguida, introduz a pauta
do dia, indicando qual a etapa do processo a ser
elaborada. Para este propósito, recomenda-se afixar
na sala de reuniões a estrutura do programa a ser
trabalhado.
• para manter um contato estreito com o grupo é
necessário que, na medida do possível, haja um co-
moderador (co-facilitador) que observa, também,
todos os sinais não verbais dos membros do grupo;
além disso, ele ajuda nas questões técnicas,
visualiza as discussões no grupo e observa o
processo como um todo;

21
 • durante o debate sobre um determinado tema, o
moderador deve evitar a discussão em torno do
método, pois, muitas vezes, isso serve como válvula
de escape, por meio da qual o grupo tenta desviar
assuntos difíceis, delicados ou desagradáveis;
• o facilitador (moderador) nunca deve reagir,
diretamente, a críticas e/ou conflitos. Os conflitos
são retransmitidos ao grupo, submetidos à
discussão e, quando não se chega a um acordo,
são visualizados mediante o símbolo de “raio”.
Quando o assunto não tem relação direta com o
tema da reunião, a visualização se realiza em um
painel separado, ou, eventualmente, é resolvido
numa sessão extraordinária;
• sem justificar o seu procedimento na hora (“quem se
justifica, se acusa”), os moderadores/ facilitadores
devem ser bastante autocríticos no uso das regras
de moderação e na avaliação do próprio
desempenho – admitindo erros ante o grupo;
• o moderador/ facilitador não deve atuar, ao mesmo
tempo, como especialista. Se surgirem perguntas
técnicas, ele as devolve ao grupo.

O moderador/ facilitador deve ser flexível,

adaptando o programa na medida do possível às
necessidades dos participantes, assinalando,
porém, as conseqüências de uma mudança do
mesmo.

A finalidade de todas essas funções e tarefas – de

maneira alguma completas – consiste em dar algumas diretrizes,
pelas quais o moderador/ facilitador orienta e controla o seu
comportamento.

22
 Moderar sem manipular.

Todas as pessoas que estão frente a um grupo tendem a

comandar. A posição favorece a suposição de que se conhece a
direção. Quando o tema é do nosso próprio interesse, a
delimitação da nossa função se torna ainda mais difícil.

2.4 CÓDIGO DE COMPORTAMENTO

O seguinte “código” de comportamento é o resultado de

muitos anos de experiência e deve ser visto como um guia para
a autodisciplina – não podendo substituir a própria prática
individual de cada moderador/ facilitador:
• A nossa postura quanto à estima que temos pelo
ser humano e como vemos o grupo transmitir-se-á
aos participantes. Sem que tomemos consciência
disso, todos os nossos movimentos, nossa mímica,
nosso ritmo e o tom de voz serão registrados pelo
grupo e serão refletidos na sua reação e disposição.
Para não tentar disseminar algo que a nós não
corresponde, é importante que saibamos dos
nossos pontos fracos e fortes.
• Só conhecendo nossos próprios receios e angústias
é que podemos procurar o apoio de um outro
membro da equipe numa situação crítica – evitando,
dessa forma, descarregar nossos problemas nos
participantes, criando tensões e barreiras
desnecessárias.
• Em todos os eventos de capacitação de grupos
existem, ao lado do “objetivo” das palavras, os
sentimentos subjetivos, às vezes inconscientes, dos
participantes: fome, sede, frio, medo,
aborrecimento, tristeza, etc., que influem,
23
 diretamente, no resultado do trabalho. Por isso,
precisamos ter uma antena que capte os sinais
(muitas vezes não verbais) dessas perturbações,
para que não bloqueiem a busca de soluções para
os problemas tratados.
• Na interação com o grupo de pessoas, sempre
julgamos e avaliamos as situações e as próprias
pessoas. É preciso ter muita cautela para não fazer
suposições falsas sobre um certo comportamento
do grupo, tomando atitudes erradas, o que nos
colocaria em uma posição “fora de jogo”.
• Muitas vezes, em situações tensas, somos
criticados, diretamente e com mais freqüência.
Nesses momentos, nunca se deve abusar da
posição, mesmo havendo frases como “o
moderador/ facilitador deveria dirigir mais; ter mais
visão; manter a disciplina; resumir melhor; o
procedimento está errado; as perguntas são mal
colocadas; o trabalho não rende; primeiro queremos
discutir o método, etc.”. Se reagirmos a esse tipo de
acusações, quase que, automaticamente, caímos
na defesa e na justificativa. Como “quem se justifica
se acusa”, qualquer reação direta é precipitada,
levando a discussões infrutíferas e acusações
injustas, com desgaste de energias que faltam
depois para resolver o problema.
Quando alguém do grupo utiliza uma crítica provocativa,
muitas vezes procura um bode expiatório para levar a discussão
a um plano secundário, por não querer enfrentar as próprias
dificuldades.
Naturalmente, isso não significa que como moderadores/
facilitadores não possamos cometer erros ao escolher um
determinado procedimento ou nos comportar de maneira errada.
Entretanto, a solução não consiste em trocar acusações e
justificativas. No primeiro momento, deve-se avaliar os erros
com os outros membros da equipe, para, numa situação
24
adequada, aclarar as razões do procedimento junto com os
participantes e buscar, conjuntamente, melhores alternativas.
Muitas vezes após uma pequena reflexão, um breve
“desculpe” alivia todas as tensões. Afinal, moderar significa
facilitar a formação de opinião e vontade do próprio grupo, sem
dirigir, manipular ou controlar.
Sem intervir e dirigir no que se refere ao conteúdo, como
moderador/ facilitador, damos apoio metodológico e
instrumental, retraindo nossos próprios objetivos e valorizações.
Dessa forma, evitamos cair na armadilha de abusar de nossa
posição, avaliando e julgando as contribuições dos participantes,
conforme a nossa própria opinião.

Fácil de falar, o “código” de comportamentoé

difícil de ser realizado na prática.

Não adianta somente “aprender” o código. Só

conseguimos um bom jogo depois de internalizar as regras,
aplicando-as quase que automaticamente. Às vezes, temos que
“esquecer” o código para poder agir flexivelmente, conforme
cada grupo de participantes e de acordo com cada situação
específica.

2.5 O PAPEL DO ESPECIALISTA

Como já foi dito, a função do especialista deverá ser

distinta da do moderador (facilitador). Quando alguém atua
como moderador/ facilitador, convém que os outros da equipe de
moderação (facilitadores) assumam a função de especialistas.
• Como especialistas proporcionamos breves
introduções ao tema ou fazemos uma colocação
questionadora – desde que estejam previstas no
programa ou sejam solicitadas pelos participantes.
Estas introduções são seguidas de debates com os
25
 participantes. A própria discussão é facilitada pelo
moderador/ facilitador.
• É importante que nossas colocações não sejam
impostas, puxando na direção que pretendemos.
Qualquer informação deve ser proporcionada em
um momento em que os participantes estejam
preparados e dispostos a “assimilá-la”.
Evidentemente, o especialista, também, precisa
preparar as suas apresentações, muitas vezes com
antecipação. Mas devemos reagir de forma flexível
e aberta às necessidades de informação do grupo.
• Isso implica que os especialistas permaneçam
reunidos com os participantes durante todo o
evento, com o objetivo de orientá-los, quando
necessário. Se os especialistas apenas participam
das sessões durante suas próprias exposições,
certamente os participantes não terão como fazer
todas as suas perguntas, a fim de satisfazer suas
necessidades de informação. Em uma ocasião de
aprendizagem mútua é necessário que o
especialista atue como um participante, observando
as mesmas regras para todos os membros do
grupo.

2.6 A EQUIPE DE MODERAÇÃO (FACILITADORES)

Os especialistas e moderadores (facilitadores), juntos,

constituem uma equipe. Em comparação com o instrutor
tradicional, a predominância individual é, automaticamente,
reduzida.
Convém que nessa equipe os papéis mudem, isto é, que
cada dia, outro membro da equipe assuma a função de
“moderador”, responsabilizando-se pela preparação e
organização do trabalho.

26
 Devido à complexidade das tarefas e à alta demanda de
tempo, recomendamos que, para moderações que excedam um
dia, disponha-se de, no mínimo, dois moderadores/ facilitadores.
Para eventos maiores, três pessoas, pelo menos, deverão
formar a equipe, cumprindo as seguintes funções, à base de
rotação:
• Uma pessoa deverá atuar como moderador
(facilitador).
• Uma pessoa deverá assistir às sessões,
observando o grupo de participantes e suas
reações, bem como o comportamento do próprio
moderador/ facilitador – exercendo a função de co-
moderador. O fato de que quatro ouvidos ouvem
mais e quatro olhos vêm mais do que dois é outra
razão para que haja sempre um co-moderador. Uma
dupla que se complementa, facilita um bom
relacionamento com os participantes e significa um
pequeno “seguro” contra o perigo da manipulação.
• Uma pessoa deverá atuar como especialista.
• Existe a possibilidade de incorporar à equipe alguns
outros especialistas para o estudo de questões
específicas. É preciso, porém, integrá-los
adequadamente na equipe.
• O trabalho em equipe exige dos membros o mesmo
comportamento que se exige do grupo de
participantes, ou seja:
• observar as regras aceitas no decurso do processo
grupal;
• respeitar a opinião dos outros;
• chegar a um acordo (sobretudo em relação ao
procedimento escolhido);
• encontrar um estilo cooperativo de trabalho.

27
 • Uma pessoa deverá ser responsável pela
coordenação da equipe. Esta pessoa deve iniciar o
desenvolvimento do programa junto com a futura
equipe, antes do evento. Durante o evento, o grupo
reúne-se cada dia, após a última sessão, para
avaliar o programa e fazer os ajustes necessários.
É preciso criar um estilo cooperativo de trabalho também
entre a equipe e os participantes, de acordo com o seguinte
lema:

AJUDA MÚTUA

28
 Incentivando o
3 Trabalho em Equipe

Trabalhar em equipe é, nos dias atuais, mais que uma

opção, é uma necessidade, e exige de cada um dos envolvidos
uma boa dose de confiança, transparência, compreensão,
determinação e responsabilidade.
As equipes permitem coordenar e aproveitar melhor as
interações e potencialidades das pessoas e entre os processos
e sistemas.
Denominamos “equipe” um grupo de pessoas que
compreende seus objetivos e está sintonizado e engajado em
alcançá-los de forma compartilhada e cooperativa. A
comunicação entre os membros é verdadeira; opiniões
divergentes são estimuladas; a confiança é grande e assumem-
se os riscos.
O trabalho em equipe pode até ser percebido como
ameaça ao sucesso individual, ao reconhecimento do valor e do
esforço de cada um, já que nossa cultura valoriza sobremaneira
a responsabilidade e a realização individual. E, realmente, não
se pode colocar pessoas juntas e esperar resultados imediatos.
O trabalho em equipe não acontece por magia, ainda que os
membros possuam habilidades extraordinárias.
O grupo se transforma em equipe quando passa a prestar
atenção à sua própria forma de operar e procura solucionar os
problemas que afetam o seu funcionamento.
29
 A professora e consultora Dra. Maria Helena Shuck,
estudiosa dos aspectos comportamentais de pessoas e de
equipes apresenta-nos duas abordagens:

Abordagem voltada para o passado – influências do

modelo militar e concepção racionalista:
• supervalorização da corporação;
• valorização do poder formal;
• atenção aos aspectos técnicos;
• ênfase nos erros – realce dos pontos fracos;
• cultura do medo – medo de errar.

Abordagem atual - voltada para o futuro – influência

humanista:
• formulação de objetivos valorizando projetos
existenciais;
• valorização do poder distribuído entre os membros
da equipe;
• ênfase nos acertos – realce dos pontos fortes;
• procura de alternativas e busca de soluções;
• reforço dos laços afetivos positivos;
• encorajamento de comportamentos cooperativos ao
invés de competitivos;
• desenvolvimento de autoconfiança; coragem para
realizar;
• clima de abertura e confiança entre os membros.
Mesmo as melhores equipes não estão livres de
dificuldades e problemas – todos enfrentamos, ocasionalmente,

30
situações desafiadoras. Contudo, uma equipe hábil e motivada
encontrará a maneira de enfrentar e superar os maiores
desafios.
Tudo nos leva a crer que o futuro pertence a
organizações baseadas em equipes.
Será que estamos preparados para dividir nossos méritos
e vitórias?
Será que já visualizamos que a soma das competências
ocasiona a força da equipe e o conseqüente atingimento de
todos os objetivos?
Fatores que facilitam o desenvolvimento de equipes:
• objetivos claros, metas bem planejadas (visão clara
e bem compreendida);
• políticas e procedimentos que sirvam à equipe;
• tomada de decisões de boa qualidade (como
decidir);
• papéis (atribuições e responsabilidades) aceitos e
incorporados por todos;
• ausência de problemas pessoais;
• liderança que agrega valor;
• comunicações eficientes e abertas;
• mudança planejada;
• transparência e confiança mútua;
• políticas de recompensa e reconhecimento
atraentes.
Como fazer parte de uma equipe de forma construtiva,
contribuindo para a integração das pessoas?
Vários são os autores e linhas de orientação que
abordam o processo de sair de um estado atual, não satisfatório,
para um estado desejado pela pessoa e pela equipe.
31
 Apresentamos, a seguir, o modelo desenvolvido pelo
“Team Performance de Allan Drexler & David Sibbet”, dos
Estados Unidos. Segundo esse modelo, a equipe passa por sete
fases:
• orientação;
• construindo a confiança;
• objetivo e clareza de papéis;
• comprometimento;
• implementação;
• alto desempenho;
• renovação.
Acompanhando cada uma dessas fases, temos:
Quando as pessoas chegam para fazer parte de uma
equipe trazem consigo expectativas de ganhos e de
responsabilidades. Nos primeiros momentos de organização da
equipe, cada um está ainda se perguntando o que está fazendo
ali, se tem as habilidades necessárias para corresponder ao que
se espera delas e também se será aceita pelos outros. É a
primeira fase (EU) – Orientação.
Passada a primeira fase, cada um começa a olhar para o
outro e fazendo para si mesmo, e até para eles, as mesmas
perguntas. A partir desse momento, cada um quer conhecer as
habilidades e competências do outro, o que ele está fazendo ali,
etc. A troca de experiências e o conhecimento levam à segunda
fase (VOCÊ) – Construindo confiança.
Para iniciar o trabalho conjunto todos precisam de uma
resposta para o NÓS: o que vamos fazer juntos? Busca-se o
sentido para a reunião das habilidades e competências
individuais. Se o objetivo comum está claro, precisa estar claro
também o que se espera de cada um para se alcançar o
objetivo. Esse é um momento-chave. O objetivo precisa ser
comum a todos e as atividades a serem desenvolvidas precisam
32
ser priorizadas. Encontrar essas respostas é a terceira fase –
Objetivo e clareza de papéis.
Pois bem. A equipe já se conhece e sabe o objetivo
comum. A partir daí as discussões acabam e se inicia o
processo de tomada de decisão sobre como tudo será feito e,
em decorrência, quais recursos – materiais, informações,
experiências, pessoas, tempo, etc. – serão necessários e como
serão gerenciados. As pessoas se engajam numa equipe e se
entusiasmam na medida que aceitam o objetivo comum, mas é
na ação que o comprometimento realmente surge. Esta é a
quarta fase – Comprometimento.
Em seguida, as atividades a serem realizadas para o
alcance do objetivo comum são distribuídas e cada um precisará
saber o que fazer, quando e onde. Esta é a quinta fase –
Implementação.
Quando a equipe está trabalhando pelo seu objetivo, os
métodos de gerenciamento, as atividades e o próprio objetivo
são constante e naturalmente avaliados, levando em
consideração as variáveis que afetam a todos – ambiente
externo, ambiente interno, mudanças, replanejamento, entre
outras. Quando a equipe demonstra maturidade para lidar com
essas questões é porque foi alcançada a sexta fase – Alta
performance.
Qualquer equipe é um processo dinâmico. As pessoas
mudam, se cansam, saem para outra equipe, entram novas
pessoas. Os objetivos são alcançados e novos objetivos são
definidos. Nesse momento, a equipe pode resgatar todo o
aprendizado no processo já vivenciado e se preparar para um
novo ciclo. Esse novo ciclo pode ser com as mesmas pessoas
ou com outras. A equipe que alcançou o sucesso pode continuar
junta para novos objetivos ou pode se desfazer. De uma
maneira ou de outra a equipe alcançou a última fase –
Renovação.
Este processo também está demonstrado no gráfico a
seguir. Observe as setas de ida e retorno. Elas indicam o
caminho para a realização em alta performance e a renovação.
33
Quando os desafios de cada fase não são alcançados, a equipe
volta para uma fase anterior, mas não necessariamente para a
fase imediatamente anterior.
É preciso estar atento para isso, pois os conflitos não
serão resolvidos se a liderança e o próprio grupo estiverem com
o foco dirigido para os desafios de uma outra fase que não é
aquela para onde o grupo migrou.

1. ORIENTAÇÃO 7. RENOVAÇÃO
Por que estou aqui? Por que continuar?

2.CONSTRUINDO
6. ALTO DESEMPENHO
2. CONFIANÇA
CONSTRUINDO
ONTRUINDO
2. C Uau!
Quem ANÇA
CONFI é voçê?
CONFIANÇA
Quem
Quem éé você?
você?

3. OBJETIVO E CLAREZA 5. IMPLEMENTAÇÃO

DE PAPÉIS Quem faz o quê, quando e
O que estamos fazendo? onde?

4. COMPROMETIMENTO
Como vamos fazer isso?

34
• Observação: é importante lembrar e insistir que
esse é um processo dinâmico. Os tempos em cada
fase variam conforme as pessoas, os objetivos, as
empresas e o contexto em que estão inseridos. No
caminho até o sucesso, idas e vindas são comuns e
naturais. Quanto mais consciente o grupo estiver
desse seu processo, maiores são as chances de
sucesso.

35
 4 Teoria da Aprendizagem

Consideramos como "características educáveis" aquelas

adquiridas desde a infância, através do processo cumulativo de
educação familiar e social, e consideramos como
"características treináveis" aquelas adquiridas através do ensino
formal, em instituições de ensino e em atividades de treinamento
e capacitação.
Aprendizagem é integração, processo ativo ocorrendo no
interior do indivíduo, capacitando-o a atingir alvos específicos,
satisfazendo necessidades e interesses e fazendo frente aos
desafios da vida.
Conceitualmente, o processo envolve cinco fases
distintas:
• Aquecimento
O indivíduo fica pronto para considerar mudanças em
conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos.
• Diagnóstico de problemas
As forças pressionando a necessidade de mudanças e as
forças trabalhando contra as mudanças precisam ser
identificadas e apresentadas.
• Estabelecimento de objetivos

36
 As mudanças desejadas em conhecimento, habilidades,
atitudes e comportamento são definidas especificamente.
• Novo comportamento
O indivíduo aprende e pratica os novos conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos desejados.
• Reaquecimento
As novas aprendizagens encontradas são vistas como
benéficas e são assimiladas pela dinâmica de
conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamento.

4.1 PRESSUPOSTOS DA APRENDIZAGEM DE

ADULTOS

• Aprendizagem é uma experiência ativada pelo

aprendiz, que acontece dentro dele.
Treinandos adultos não são ensinados, mas motivados a
procurar conhecimento, competência e comportamentos
novos.
• Aprendizagem é a descoberta de opiniões de
relevância pessoal.
Treinandos adultos acertam e utilizam mais facilmente os
conceitos que têm significado para eles e que são
relevantes para as necessidades e desejos deles.
• Aprendizagem, às vezes, é um processo doloroso.
Mudança de comportamento e posição demanda, às
vezes, abandonar formas antigas e confortáveis de
acreditar, pensar e agir.
• Aprendizagem vem da experiência.
As pessoas tornam-se independentes depois de ter
experimentado a independência, confiantes depois de ter

37
 experimentado a confiança, responsáveis depois de ter
experimentado a responsabilidade.

• Aprendizagem é muito original e individual.

Cada pessoa desenvolve a sua própria forma de
aprender e resolver problemas. Quando exposto a
métodos de outros, ela consegue aperfeiçoar suas
formas e torna-se mais eficiente.
• O recurso mais rico da aprendizagem é o próprio
aprendiz.
A bagagem de experiência do aprendiz fornece
abundantes recursos para a solução de problemas e para
a aprendizagem.
• Aprendizagem é tanto um processo emocional
quanto intelectual.
Treinandos têm sentimentos assim como pensamentos.
A aprendizagem é maximizada quando os treinandos
dizem aquilo que reflete o que eles pensam e sentem.
• Aprendizagem é um processo de cooperação e
colaboração.
Ajudar os outros a aprender requer um processo de
interação e interdependência.

4.2 CONDIÇÕES PARA A APRENDIZAGEM DE

ADULTOS

• Um ambiente de pessoas ativas.

As pessoas aprendem quando elas sentem que estão
pessoalmente envolvidas no processo de aprendizagem.
• Um clima de respeito.

38
O indivíduo é altamente valorizado e um clima de
atenção prevalece.
• Um clima de aceitação.
Aceitar uma pessoa significa que ela pode ser ela
mesma, mantendo suas convicções e comportamento.
• Uma atmosfera de confiança.
As pessoas sentem confiança nelas mesmas e nos
outros.
• Um clima de auto-descoberta.
Os aprendizes são ajudados a satisfazer suas próprias
necessidades de preferência e ter suas necessidades
satisfeitas por outros.
• Um clima psicológico de ausência de ameaças.
Pessoas podem confrontar pessoas e idéias confrontar
idéias, sem temores.
• Um clima de abertura.
Características pessoais, sentimentos, idéias e crenças
podem ser expressados e examinados abertamente.
• Uma ênfase na natureza pessoal e única da
aprendizagem.
Cada indivíduo sabe que seus valores, crenças,
sentimentos e opiniões são importantes e significativos.
• Um clima em que diferenças são vistas como boas
e desejáveis.
Diferenças nas pessoas são consideradas aceitáveis,
como as diferenças de idéias.
• Um clima no qual é reconhecido o direito de o
indivíduo cometer enganos.
O erro é aceito como parte natural do processo de
aprendizagem e do ser humano.
39
 • Uma atmosfera de tolerância à ambigüidade.
Soluções alternativas podem ser exploradas sem as
pressões de respostas imediatas.
• Uma ênfase na avaliação cooperativa e na auto-
avaliação.
As pessoas podem ser como elas realmente são, com a
ajuda dos outros.

4.3 MEMÓRIA, APRENDIZAGEM E COMPREENSÃO

De um modo geral, podemos diferenciar entre memória,

aprendizagem e compreensão. Muitas vezes, treinamentos
confundem o processo de aprendizagem com simples
memorização, negando a necessidade de compreensão.
Podemos forçar, por exemplo, alunos do primeiro grau a gravar
a "tabuada", mas, mesmo isso sendo útil, o aluno precisa
aprender a utilizar essa memória e deve compreender como
funciona a multiplicação para depois poder utilizá-la
corretamente.
Igualmente, terá pouco impacto deixar um empresário
escrever 50 vezes os "4P da Comercialização". Ele vai lembrar-
se deles depois, mas é pouco provável que consiga aplicá-los.
Ele sabe citá-las, mas não entende o como e o porquê.
Particularmente, o "porquê", ou seja, porque aprender facilita a
compreensão e o acesso à memória.
Conseguimos convencer uma criança do "porquê" com a
resposta "é necessário para a sua vida", mas quanto mais adulto
ele/ela for, menos satisfatório e motivador será o efeito desse
argumento.
No ensino de adultos, é preciso que a necessidade seja
percebida por ele, para se atingir o objetivo do treinamento.
Existem várias possibilidades diferentes para aprender
conhecimentos e experiências novas:

40
 a) Aprender pelo método "tentativa e erro" é uma
atividade física. No caso, não conseguimos resolver
um problema pensando; temos que tentar. Nós
tentamos e percebemos "Erro! Assim, não!".

b) Aprender por compreensão é uma atividade mental.

Nós experimentamos em pensamento. Compreensão
assim significa: reconhecer relações existentes. De
repente, algo fica esclarecido e nós experimentamos
o efeito impressionante do "Assim...!".

c) Aprender de outras pessoas, enquanto as assistimos

fazer um trabalho, é receber e memorizar
informações, (aprender por demonstração) ou
entender por meios de comunicação (escrita, falada,
simbólica).
O aprender de situações é a "tentativa e erro"
direcionada. O instrutor direciona o estudante, fortalecendo um
processo correto (por confirmação) e diminuindo um processo
errado (por correção).

4.3.1 Apoio à aprendizagem

No processo de aprendizagem, encontramos dois
estrangulamentos críticos:
• entre o grande número de informações disponíveis
e o amplo potencial de nossa memória, sofremos
de uma capacidade muito limitada de
"conscientização", e
• apesar da memória fantástica, a longo prazo, temos
dificuldades de acesso a ela.
Conseqüentemente, um bom treinamento não pode
"apenas" objetivar a apresentação de inúmeras informações ao
estudante, mas deve também conseguir a internalização dos
novos conhecimentos.

41
 O impacto de 10 informações fornecidas no treinamento e
8 internalizações pelo estudante é bem melhor do que um
treinamento completo, em que o treinador passa 50 informações
para o treinando e este não consegue internalizar, por exemplo,
mais do que quatro.
Mais exatamente, isso acontece no dia-a-dia do
treinamento. O professor, muito competente na área de
treinamento dele, tenta passar o que ele souber, e o aluno não
sabe bem porque nem como aprender tudo isso.
Particularmente, no treinamento de adultos, nós trabalhamos
com pessoas que já possuem uma consciência formada e que já
saíram do sistema de aprendizagem escolar há muito tempo.
E, especialmente trabalhando com pessoas com pouca
prática de aprendizagem por instruções, o sucesso do
treinamento será pequeno. Para apoiar o processo de
aprendizagem do treinando é melhor observar algumas
considerações:

a) O excesso de informações não facilita o aprender,

antes, pelo contrário, só vai reduzir a quantidade de
informações memorizadas e aumentar a confusão
quando o treinando quiser utilizar estes conhecimentos
na vida dele. A arte de um bom treinamento é a
redução de informações e não a sua integridade.

b) Uma informação entrando por um sentido só (por meio

de leitura, por exemplo) leva um "modelo interno
pequeno" na memória. Será difícil encontrar essas
informações depois. Um bom treinamento deve utilizar
entradas múltiplas, resultando num "modelo interno
amplo”.

c) Conhecimentos isolados são dificilmente encontrados

na memória. "Pontes" abrem o acesso a partes
passivas da memória. E coisas que nós já sabemos
oferecem a base para a construção de pontes. O bom
treinamento deve proceder do "conhecido" ao
"desconhecido".
42
 Assim, o treinando conecta informações novas externas
(conteúdo de um treinamento) com informações internas já
memorizadas (experiências, conhecimentos) e a recuperação
como a aplicação será bem mais fácil.
Na falta de tempo, a motivação do treinando sempre será
cortada primeiro. Ele vai perder o interesse e a concentração
pouco depois do início do treinamento, e tempo e trabalho estão
perdidos. O bom treinamento consegue criar e manter a
motivação do treinando. Caso contrário, é mais justo e eficiente
interromper a atividade.
Se o treinando tiver que fazer algo, terá que se
concentrar no que faz. Sua atenção está dirigida a esta atividade
e ele baseia-se no conteúdo do treinamento de forma
consciente. Assim, as próprias atividades do treinando resultam
na conscientização do conteúdo. E quase só assim temos uma
possibilidade de atingir o objetivo do nosso trabalho: a
aprendizagem. O bom treinamento utiliza, quando possível, a
própria atividade do treinando para a aprendizagem.
Em resumo:
• Quanto menos, melhor.
• Temos cinco sentidos para aprender o mundo, e
não como decoração.
• Uma boa ponte na memória vale mais do que 10
palavras decoradas.
• Só quem quer aprender vai aprender.
• “O que ouço, esqueço; o que vejo, memorizo; o que
faço, aprendo” (Confúcio).
4.3.2 ABORDAGEM SOBRE EDUCAÇÃO DE ADULTOS
Entende-se como educação de adultos o processo pelo
qual as pessoas que freqüentam regularmente um
estabelecimento escolar se engajam em atividades definidas e
organizadas, com o objetivo de melhorar sua informação, seus
conhecimentos, sua compreensão, sua qualificação, seu
43
julgamento e suas atitudes, visando o seu aperfeiçoamento
pessoal ou a elevação do seu desempenho no trabalho.
O aprendiz adulto situado na faixa de idade a partir dos
18 anos tem características que requerem um tipo de
aprendizagem especificamente formulado para atendê-lo em
suas necessidades:
• Possui um ritmo diferente de aprendizagem, pelo
desenvolvimento já alcançado e pelas experiências
já vividas; isso requer o uso de uma linguagem
direta e de experiências concretas.
• Ao contrário da criança, o adulto torna-se cada vez
mais apto a se autodirigir e o processo acumulado
de experiências vividas lhe dá condições para isto.
• Sua prontidão para aprender torna-se fortemente
orientada para as tarefas condizentes com seus
papéis sociais, uma vez que é capaz de identificar
suas próprias necessidades de aprendizagem.
• Embora possa adiar a satisfação de seus anseios, a
perspectiva de ação imediata o diferencia
virtualmente da criança aprendiz, no que se refere à
necessidade de aplicar imediatamente os
conhecimentos adquiridos. Portanto, deixa de ver a
aprendizagem como algo centrado em matérias
para passar a vê-la como fonte de solução de
problemas da realidade.
Por tudo isso, o respeito que o adulto deseja e reclama
da escola se liga às considerações sobre suas características e
sua participação no planejamento e avaliação das atividades das
quais participa. Seu ritmo de aprendizagem requer uma
metodologia participativa, uma linguagem concreta e direta e
situações não ameaçadoras de aprendizagem. Sua motivação
se liga a expectativas de melhoria na carreira profissional, no
reconhecimento social por um curso concluído e na busca do
crescimento pessoal e profissional já conscientemente
despertada nos sujeitos.
44
 Para o adulto, o ponto de partida da situação de
aprendizagem pode ser um problema ou uma dificuldade. Uma
das primeiras atividades que devem ser feitas, talvez, seja um
levantamento de problemas ou exercício de diagnóstico por
meio do qual os participantes identifiquem problemas
específicos para os quais desejam auxílio. A partir daí, enfatiza-
se os aspectos da tarefa ou do desempenho, ao mesmo tempo
em que não se esquece de criar um ambiente de aceitação, no
qual os participantes passam a experimentar o melhor
desenvolvimento intelectual e pessoal.
Uma metodologia adequada ao trabalho com adultos
seria aquela que envolvesse seus próprios colegas como
transmissores de saber, bem como investigações baseadas em
roteiros estabelecidos por eles mesmos, o que possivelmente
viria garantir o constante interesse de todos.
As técnicas predominantes devem ser aquelas baseadas
na experiência. As técnicas de transmissão como exposições,
leituras e trabalhos dirigidos devem se dividir com técnicas
experimentais que fazem uso da vivência do aprendiz, como
exercícios simulados, laboratórios, estudos de casos e grande
variedade de técnicas vivenciais.
A avaliação da aprendizagem do adulto, aquela que
satisfaz seu interesse e necessidades constitui a repetição da
autodiagnose, no sentido de verificar, por meio de um reexame,
quais as competências que tem e quais as que pretende
alcançar.
A auto-avaliação, dessa maneira, é de grande
importância e propriedade na avaliação da aprendizagem de
adultos, como mais um instrumento a ser somado ao feedback
recebido dos próprios colegas, dos facilitadores e de outros
instrumentos de avaliação que, tradicionalmente, utilizamos.
O interessante, contudo, é não perder de vista que
os objetivos de qualquer curso só serão plenamente
alcançados se o processo levar em consideração as
bases psicopedagógicas do ato de aprender referente à
clientela a quem os cursos se destinam.
45
 Trabalhando com
Dinâmicas e Jogos
5 Estruturados

O jogo é uma atividade física ou mental, envolvendo dois

ou mais participantes, organizado por regras que regulam seu
início, desenrolar e término, onde normalmente se definem
ganhadores e perdedores.
O jogo é, acima de tudo, uma atividade livre,
representando uma tarefa ou uma obrigação, chegando até a
ser classificado como algo supérfluo, reservado para as horas
de ócio. As características típicas dos jogos, tais como
divertimento, alegria e tensão e, por que não dizer, toda sua
fascinação, constituem os pontos básicos que os diferenciam de
outras atividades.
Para as crianças, por exemplo, o jogo é fundamental; é
parte indispensável e necessária para a concepção de seu
mundo, sendo encarado como coisa séria. No jogo ou
simulação, as crianças são capazes de recriar o mundo à sua
própria maneira. As regras são discutidas e repassadas. Todos
os presentes devem participar e, portanto, o consenso é sempre
alcançado antes do início da atividade. O que prevalece é
sempre o objetivo principal, ou seja, brincar. O que fazer então
quando nos deparamos com os adultos? Como utilizar esse
elemento lúdico do jogo na capacitação de adultos?

46
 Pode parecer que uma dinâmica, um jogo ou um
exercício estruturado e vivencial é adequado por ser divertido
conduzi-lo. Entretanto, ele só será adequado se satisfizer as
necessidades de aprendizado do público relevante.
O jogo estruturado ou dinâmico é um recurso pedagógico
que expressa de forma genuína e completa a linha educacional
da aprendizagem pela participação.
O lúdico mobiliza os participantes, principalmente os mais
intuitivos, a se envolverem no conteúdo a que se propõe o
treinamento. A partir da vivência, segue-se o processamento, ou
seja, cada etapa do jogo é descrita e analisada pelas
ocorrências e falas dos participantes. Só então, uma vez
destrinchada a vivência, os participantes poderão construir e
abstrair do jogo os conceitos e associá-los à realidade vivida por
eles.
Os participantes mais analíticos preferirão essa etapa, na
qual poderão avaliar a realidade. A troca de experiências é um
fator muito importante nesse processo. O uso de feedback
nesse momento pode ser útil, em condições afetivas
apropriadas.
Os métodos participativos invertem a posição assumida
pelo “mestre” há décadas. Os participantes passam a ser
membros atuantes e não uma “tábua rasa” a ser preenchida por
informações detidas pelo conhecimento formal do facilitador
(instrutor).
O facilitador (“mestre”) passa a ser o aprendiz. É o
público que orienta o facilitador sobre o que ele necessita
desenvolver ou aprender. A permanência e eficácia deste ensino
está em ensinar o que precisa ser aprendido.
Vale ressaltar que existem participantes que não gostam
de vivenciar jogos, seja por experiências anteriores frustradas,
motivos religiosos, etc. Os participantes não devem ser
obrigados a participar. No entanto, mesmo nessas situações, o
facilitador tem um papel importante. Quando o desinteresse é
ocasionado por uma resistência à interação ou mesmo à
mudança, cabe a nós, facilitadores, uma especial atenção.
47
 Em inúmeros treinamentos há participantes que ficam
literalmente enfurecidos ao final de um jogo. Nesses casos,
normalmente estarão processando mudanças pessoais as quais
o facilitador deve acompanhar pacientemente. Nesse sentido,
uma disposição incondicional a participar dos jogos não indica
que está tudo bem e, portanto, estamos alcançando nossos
objetivos.
A resistência, muitas vezes, é a mais eficaz prova disso,
porque é o envolvimento emocional do participante com o jogo
que propicia a mudança. Uma vez que o participante deposita
em sua atuação todos os seus fantasmas, preconceitos, receios
e certezas, nós, facilitadores, estaremos contribuindo para o
processamento das mudanças que estarão acontecendo.
Finalizando, lembramos que os jogos estruturados
(dinâmicas) podem parecer brincadeira, mas não se pode
brincar com a nossa ética. Os resultados podem ser, no mínimo,
ineficazes e, no máximo, desastrosos para nós facilitadores e
para os participantes de “nossos” eventos de capacitação.

5.1 DEFINIÇÃO DE JOGOS

Antes de definir o conceito de jogo estruturado ou jogo de

empresa, é necessário, a nosso ver, fazer algumas distinções
entre jogo, simulação e jogos de simulação.

5.1.1 O jogo
Como já dissemos, o jogo é uma atividade – física ou
mental – envolvendo dois ou mais participantes, organizada por
meio de um conjunto de regras que regulam seu início,
desenrolar e término – onde, normalmente, se definem
ganhadores e perdedores.
O jogo é, acima de tudo, uma atividade livre. Nunca
representa uma tarefa, uma obrigação, chegando até a ser
classificado como algo supérfluo, reservado para as horas de
ócio. As características típicas dos jogos, tais como o
48
divertimento, a alegria, a tensão e, por que não dizer, toda a sua
fascinação, constituem-se nos pontos básicos que os
diferenciam de outras atividades.
O estudo das implicações teóricas, filosóficas inclusive,
que envolvem as atividades lúdicas é um campo vasto, trilhado
por trabalhos como o clássico Homo Ludens e o jogo como
elemento da cultura, publicado pelo autor holandês Johan
Huizinga, em 1938. Este livro, traduzido para o português pela
Editora Perspectiva, da USP, constitui-se numa ampla análise
da influência do instinto do jogo nos mais variados campos de
realização humana: "é no jogo, e pelo jogo, que a civilização
surge e se desenvolve" (Huizinga).

5.1.2 A simulação
A simulação é uma experiência, um ensaio, no qual se
procura "representar com semelhança" (Dicionário Novo
Aurélio), numa determinada situação, que acontece ou poderia
acontecer na vida real.
Tais ensaios, representações podem ser muito simples,
envolvendo duas pessoas que procuram simular uma situação
do cotidiano, ou podem atingir níveis elevados de sofisticação
tecnológica, como nos casos dos tripulantes dos vôos espaciais,
ao serem submetidos, em terra, à simulação de situações que
serão enfrentadas durante a viagem real, tais como ausência de
gravidade, etc.

5.1.3 Jogo e simulação

Do mesmo modo como o simulador de vôo espacial é um
exemplo de simulação que não é jogo, podemos, também, citar
jogos de treinamento que não apresentam simulações.
Um exemplo de jogo sem simulação é o “Wood Blocks
Game”, desenvolvido pelo training Development Center, do
Sterling Institute – EUA, há mais de dez anos, e ainda hoje
usado por várias empresas, no Brasil, consultores, profissionais
e professores, com diversos objetivos – principalmente para
49
catalisar discussões sobre motivação, comportamento das
pessoas em situações de competição e processo de
estabelecimento de objetivos.
O grande mérito do “Wood Blocks Game” é a sua
simplicidade: os participantes usam pequenos cubos de
madeira; as regras são de fácil assimilação, a pontuação exige
aritmética elementar e é rápido. Consegue-se criar uma
dinâmica tal que pode ser usado até como quebra-gelo no início
de sessões de treinamento.

5.1.4 O jogo de simulação

O jogo de simulação é uma fusão de jogo com simulação.
Uma simulação, no sentido de que se procura criar situações
semelhantes as que se vai encontrar na vida real. É um jogo na
medida em que estão presentes elementos lúdicos
característicos – inclusive com ganhadores e perdedores bem
caracterizados.
Podemos encontrar jogos de simulação nos mais
variados campos, da área militar à educacional, da área de
planejamento urbano à empresarial.

5.1.5 O jogo de empresa

O jogo de empresa é um jogo de simulação voltado ao
mundo empresarial, ao mundo dos negócios.
Acreditamos, entretanto, que considerável parte do que é
tratado seja extensiva aos jogos de simulação (em seus estados
"puros") e aos jogos de simulação em campos diversos do
mundo de negócios.
Nesse material, estaremos usando o termo jogo para nos
referir aos jogos estruturados ou de empresa ou mesmo
dinâmicas – para efeito de simplificação.

50
5.2 DINÂMICA DE UM JOGO EM APLICAÇÃO

Procurar-se-á, nessa parte, examinar os principais

componentes de um jogo, quando levamos em conta o seu uso,
ou seja, considerando-se, simplificadamente, que a aplicação de
um jogo envolve as fases a seguir enumeradas.

5.2.1 A preparação
A preparação dos participantes deve ocorrer em dois
níveis. Em primeiro lugar, a preparação do contexto dentro do
qual o jogo deverá ocorrer. Ao entrar para um jogo, os
participantes não são tábuas-rasas. Isso sugere que um jogo
deve ser dado depois de atividades vivenciais propícias à
participação, ou seja, quando haja um clima adequado. Às
vezes, cabe ao facilitador (aplicador do jogo) ponderar se deve
existir algum exercício, debate ou mesmo algum jogo ou simu-
lação antes do jogo, com o objetivo de criar um clima adequado.
Caso o jogo esteja inserido, por exemplo, em um
seminário amplo, deve-se planejar com muito cuidado não só as
atividades que antecedem a aplicação do jogo, mas também a
seqüência dos eventos posteriores ao jogo. Em segundo lugar, a
preparação dos participantes para o jogo em si. Esta preparação
envolveria esclarecimentos sobre o objetivo do jogo, sobre como
o jogo poderia vir a ajudar os participantes, a atitude desejável, a
atenção para certos comportamentos, etc.

5.2.2 Instruções
Instrução é a transmissão dos dados básicos do jogo: a
definição do cenário e das regras do jogo.
Instruções, por escrito, sempre são recomendáveis.
Devem ser complementadas, contudo, por meio de
esclarecimentos adicionais por parte do facilitador (coordenador
do jogo) ou de seus auxiliares.
Esses esclarecimentos adicionais, normalmente, devem
ser feitos privadamente, de forma a evitar perguntas e
51
comentários em grupo que possam afetar a dinâmica do jogo,
em função da influência gerada pela própria questão nos outros
participantes.

5.2.3 O ensaio
Em alguns jogos mais complexos, é recomendável o uso
de ensaios, até especialmente organizados, para assegurar o
melhor entendimento da dinâmica do jogo em todas as suas
dimensões, e para possibilitar um "aquecimento" do grupo.

5.2.4 O jogo em si
O facilitador e eventuais auxiliares e/ou observadores –
devidamente instruídos – acompanham o transcorrer do jogo
não só para observar os pormenores da dinâmica que deverão
ser posteriormente discutidos, como também para fornecer
eventuais esclarecimentos aos participantes e monitorar o
andamento do jogo.
O transcorrer do jogo, ou de certas partes específicas
(etapas) do mesmo, poderá ser documentado em fitas cassetes,
a serem utilizadas posteriormente. Nestes casos, o operador do
equipamento, que é também um observador treinado, pode
anotar os pontos da gravação que devem receber especial
atenção, procedimento que normalmente propicia um uso mais
racional do recurso.

5.3 A Análise do Jogo

É nessa fase pós-jogo que os participantes, sob
coordenação do facilitador, analisam o que ocorreu.
A troca de percepções sobre o que ocorreu, dentro da
ótica de cada participante, parece representar uma fase
bastante significativa para o processo de aprendizagem do
grupo.
Os comentários neutros do facilitador e dos
observadores, e o próprio uso de fitas gravadas (fita cassete
52
e/ou fita de vídeo), devem normalmente complementar a troca
de percepções acima. Este procedimento normalmente
assegura um envolvimento e assimilação em melhor nível.

5.4 AS GENERALIZAÇÕES

É nessa fase que o grupo envolvido procura transpor a

vivência conseguida no jogo para a situação de vida real, por
meio da procura de generalizações que possam ser úteis no seu
dia-a-dia.
É, sem dúvida, a fase mais importante de todo o
processo e deve, por conseguinte, merecer toda a atenção
possível.

5.5 O FECHO

O facilitador, no final, deve fazer um balanço geral do

jogo com ênfase na aprendizagem propiciada pelo evento, tendo
por base, principalmente, os comentários, os achados e as
conclusões do próprio grupo, nas fases subseqüentes ao jogo
propriamente dito.
Em determinados casos, pode-se preparar um resumo
das principais conclusões do grupo, para ser reproduzido e
distribuído aos participantes.

5.6 A COMPLEMENTAÇÃO

Efetuado o fecho, pode-se fornecer aos participantes

algum material complementar, na forma de resumos, casos ou
simples leituras que venham a completar e reforçar a
aprendizagem recém-obtida pelo grupo.

53
5.7 RECOMENDAÇÕES AO USAR JOGOS

Como qualquer outro recurso de treinamento e

desenvolvimento, o jogo de empresa ou dinâmica tem prós e
contras. Os pontos favoráveis são inerentes ao próprio conteúdo
deste texto. Por outro lado, os pontos desfavoráveis,
normalmente citados pelos estudiosos e usuários, estão
diretamente ligados a um tópico genérico – o cuidado especial
na escolha e na forma de usar o jogo, lembrando sempre que
estamos lidando com seres humanos.
Esperamos, portanto, que as seguintes recomendações
venham a ajudar o facilitador a observar certos cuidados que
podem condicionar os resultados a serem gerados pelos jogos
de empresa/ dinâmicas:
• Não usar o jogo pelo jogo. É inegável o charme dos
jogos de empresa ou dinâmicas. Devemos,
entretanto, estar conscientes de que, para certas
situações, o jogo não é a melhor alternativa.
• Saber adequar o jogo aos objetivos instrucionais
pretendidos. Selecionar o jogo com cuidado dentre
diversas alternativas viáveis, pesquisando inclusive
jogos gerados em outros campos de atividades. Dar
peso adequado à relação custo-benefício, evitando
escolher jogos sofisticados, complexos, custosos e
demorados para um objetivo instrucional modesto.
• Não montar o programa de treinamento em torno de
um jogo disponível. O jogo é que deve servir ou não
a um programa definido.
• Ter em mente as características do público
relevante (treinandos), ao se pensar em programar
um jogo. Certos jogos demandam qualificações
mínimas, outros exigem uma capacidade de
abstração maior para um melhor aproveitamento,
etc.

54
 • Procurar desenvolver, nos participantes, já na fase
de preparação, uma atitude de aprendizagem,
alertando-os quanto aos problemas que podem
advir de comportamentos inadequados, tais como
brincadeiras, não envolvimento premeditado, o "eu
vou fazer assim só para ver o que acontece", etc.
• Dedicar tempo suficiente para as instruções básicas
do jogo. Reservar tempo adequado para a leitura
das instruções, explicações complementares e
eventuais ensaios.

Estamos em um mundo de constantes

mudanças, as quais ocorrem em velocidade cada
vez maior. Mas ainda existe gente que resiste às
mudanças teimando em manter crenças e
comportamentos incompatíveis com as novas
realidades

55
 O Ciclo da
Aprendizagem Vivencial
6 (Cav)

A Aprendizagem Vivencial ocorre quando uma pessoa se

envolve numa atividade, analisa a atividade criticamente, extrai
algum "insight" útil dessa análise e aplica seus resultados.
Certamente, esse processo é vivenciado espontaneamente na
vida normal de qualquer pessoa. Nós o chamamos de "processo
indutivo"; partindo da simples observação, mais do que de uma
"verdade" apriorística (tal o "processo dedutivo"). A
aprendizagem pode ser definida como uma mudança
relativamente estável do comportamento, e este é o objetivo
típico da educação formal ou informal.

56
 FIGURA 01 – ILUSTRAÇÃO DO CICLO DA APRENDIZAGEM
VIVENCIAL

6.1 A APRENDIZAGEM VIVENCIAL

O fundamento da Aprendizagem Vivencial é a

assimilação de novos conteúdos e comportamentos, por meio da
experimentação de situações similares às existentes no
cotidiano, em ambiente “controlado” e por meio de tecnologia
adequada e específica, permitindo o desenvolvimento da
inteligência emocional e da sabedoria.

57
 Por atingir o conhecimento por meio da emoção e
exploração de sentimentos, seu objetivo é mais amplo e
profundo do que meramente a aprendizagem cognitiva.
Propicia a mudança individual e grupal, tornando-se uma
“terapia” interpessoal, pois o indivíduo tem a oportunidade de
observar, “aqui e agora”, causas e conseqüências de
comportamentos, tanto seus como dos demais participantes,
melhorando em muito a sua socialização.
As técnicas vivenciais são muito utilizadas no ensino de
adultos, por terem uma abordagem prática e de resultados
passíveis de observação imediata. Ao longo de vários anos
utilizando essa forma de trabalho com grupos e muitas vezes
enfrentando fortes resistências no início dos trabalhos, podemos
afirmar seguramente que 99% das pessoas se rendem ao
método, tirando muito proveito para sua vida pessoal e
profissional.
O que é o “Ciclo da Aprendizagem Vivencial”?
O Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) é um modelo
de condução e desenvolvimento da atividade do grupo após a
aplicação de uma técnica vivencial, dinâmica ou jogo
estruturado, a fim de garantir a assimilação, a aprendizagem e a
sedimentação dos conteúdos e comportamentos que se deseja
estimular no grupo, em prol de uma mudança, reforço ou
aprimoramento no trabalho do indivíduo dentro do grupo e/ou no
grupo como um todo.
É um mapa/caminho, uma referência para que o
facilitador se assegure de que está abrangendo tudo que é
necessário para os melhores resultados do trabalho com grupos.
Origem:
O modelo do Ciclo da Aprendizagem Vivencial (CAV) foi
proposto por Pfeiffer & Jones, no Annual Handbook four-group
facilitators, em 1980. É encontrado, de forma adaptada, no livro
Desenvolvimento Interpessoal, de Fela Moscovici ( 5ª edição),
assim como também é utilizado por outros autores.
Aplicação:
58
 Bastante útil para profissionais que atuam com grupos,
auxiliando na objetividade e dinamismo do seu trabalho, o uso
do CAV garante o princípio, meio e fim da aprendizagem
comportamental.
Para o adulto, é muito importante perceber de imediato o
que ele pode fazer com os conhecimentos adquiridos e verificar
que seu tempo está sendo bem empregado. O CAV veio
justamente para auxiliar o facilitador na dimensão de
profundidade e estruturação do conhecimento do grupo. A
técnica pela técnica se torna apenas uma demonstração, às
vezes até como uma brincadeira ou animação, não garantindo
um bom trabalho do grupo.
Para cada uma das etapas do CAV é interessante utilizar
técnicas e recursos diferentes e criativos, surpreendendo o
grupo a todo instante.
Cuidados ao utilizar o CAV:
O trabalho com grupos pressupõe mais conhecimentos,
que incluem a orientação geral do facilitador, tais como: seus
valores, sua visão de mundo e de pessoas, as teorias já
desenvolvidas com relação à formação, desenvolvimento e
processos dos grupos, comportamentos individuais no grupo,
técnicas e instrumentos facilitadores para a utilização destes
instrumentos participativos.

6.1.1 Etapas do Ciclo da Aprendizagem Vivencial

(CAV)
• VIVÊNCIA – Experimentação da técnica.
• RELATO – Expressão de sentimentos.
• PROCESSAMENTO – Exploração e reflexão da
vivência.
• GENERALIZAÇÃO – Correlações com o mundo
real.

59
 • APLICAÇÃO – Compromissos e estratégias de
mudança.

6.1.1.1 Vivência
O primeiro estágio da aprendizagem vivencial é ligado a
jogos ou a divertimentos. Obviamente, se o processo pára após
este estágio, todo o aprendizado é relegado ao acaso e o
trabalho do facilitador fica incompleto.
Quase toda atividade que implica auto-avaliação e
interação interpessoal pode ser usada como o estágio de
vivência da Aprendizagem Vivencial. A relação abaixo refere-se
às atividades individuais e grupais comuns:
• fabricação de produtos;
• criação de objetos de arte;
• elaboração de piadas e anedotas;
• dramatização;
• interações;
• solução de problemas;
• feedback;
• competição;
• auto-exposição;
• fantasia;
• escolha;
• comunicação não-verbal;
• redação;
• análise e estudos de casos;
• negociação;

60
 • planejamento; e
• confrontação.
Essas atividades podem ser levadas a efeito por
indivíduos em tríades, duplas, pequenos grupos, arranjos de
grupos ou grandes grupos.
Os objetivos das atividades estruturadas são gerais e
colocados em termos de "explorar", "examinar", "estudar",
"identificar", "vivenciar", "analisar", etc.
A aprendizagem indutiva significa aprender através da
descoberta, e exatamente aquilo que será aprendido não pode
ser especificado de antemão. Tudo o que se quer neste estágio
do ciclo de aprendizagem é desenvolver uma base comum de
dados para a discussão que se segue.
Algumas vezes, o facilitador despende uma quantidade
enorme de energia planejando as atividades, contudo, deixa de
planejar a fase de análise.
Os próximos quatro estágios do ciclo de aprendizagem
vivencial são até mesmo mais importantes do que a fase do
exercício.
Durante a vivência poderá haver bastante excitação e
divertimento, bem como conflito nas interações humanas. Mas
estes fatores não são sinônimos de aprendizagem. Eles apenas
fornecem um referencial comum para a investigação.

6.1.1.2 Relato
Após vivenciar uma atividade, as pessoas estão prontas
para compartilhar o que viram e/ou como se sentiram durante o
evento. A intenção aqui é tornar disponível para o grupo a
experiência de cada indivíduo.
Este estágio envolve a descoberta do que aconteceu,
entre os indivíduos, tanto a nível cognitivo quanto afetivo,
enquanto a atividade estava se desenvolvendo.
O relato pode ser facilitado através de:
61
 • registro de dados referentes à produtividade do
grupo, satisfação, confiança, liderança,
comunicação, decisões, sentimentos, etc.;
• repentismos: rápidas associações de idéias,
abrangendo os vários tópicos relacionados à
atividade;
• relatos nos subgrupos;
• listas afixadas no quadro ou cavalete, contendo
dados do grupo;
• giro pelos grupos, com a realização de mini-
entrevistas com os participantes, que relatarão suas
dificuldades e facilidade;
• análise do desempenho do grupo em cima dos
papéis (de coordenador, moderador, redator/relator,
superego, etc);
• entrevistas aos pares, com roteiro preestabelecido.
• A fase do relato poderá desenvolver-se através de
discussões livres, mas isso exige que o facilitador
esteja consciente das diferenças dos diversos
estágios do ciclo e intervenha nas horas certas,
fazendo com que o grupo abstraia-se da atividade,
dos papéis e para que haja a aprendizagem.

6.1.1.3 Processamento
É a fase do ciclo conhecido como dinâmica de grupo, na
qual os participantes reconstroem os padrões de comportamento
e as interações da atividade a partir de relatos individuais.
Essa discussão, em profundidade, é a parte crítica do
ciclo e não pode ser ignorada. O facilitador deve planejar
cuidadosamente esta fase, e poderá utilizar:
• roteiro de observadores do processos;

62
 • discussão temática de tópicos decorrentes dos
relatórios individuais;
• complementação de sentenças ("a liderança foi...",
"a participação nesta atividade levou a....");
• questionários estruturados, relacionados com o
tema;
• palavras-chave afixadas em local visível, que
possam orientar as discussões;
• feedback interpessoal, quanto ao desempenho dos
membros do grupo.
Nessa etapa, os participantes deverão ser levados a
observar o que aconteceu em termos de dinâmica. O facilitador
deve clarear ao grupo que o que se passou foi artificialmente
planejado pela estrutura da atividade.
Nesse estágio, os participantes, geralmente, antecipam-
se ao próximo estágio do ciclo e fazem generalizações
prematuras. O facilitador deve certificar-se de que o
processamento foi adequado, antes de prosseguir para os
estágios seguintes.

6.1.1.4 Generalização
No estágio da generalização, os participantes deverão
inferir princípios que poderiam ser aplicados em sua realidade, a
partir da atividade. Este estágio poderá ser aprofundado a partir
de algumas estratégias:
• Fantasia:
Levar os participantes a imaginar situações realísticas do
dia-a-dia e a aplicar alguns conceitos extraídos da
atividade.
Por exemplo: "Semelhanças entre o trabalho
desenvolvido aqui e os trabalhos desenvolvidos nas empresas".
• Análise individual:
63
 • Habilidades que o participante adquiriu, que está
começando a aprender, ou que aprendeu.
• Palavras-chave:
• Afixar tópicos que sirvam de subsídios para
generalizações.
• Por exemplo: "liderança, comunicação,
sentimentos".
• Complementação de sentenças:
Completar frases, tais como "a eficiência de um trabalho
de grupo depende de...”.
É importante que nessa fase as generalizações sejam
debatidas e apresentadas ao grupão, de forma oral e visual.
Esta estratégia ajuda a facilitar a aprendizagem.
O facilitador precisa manter uma postura não avaliativa
em relação ao que é aprendido, buscando do próprio grupo o
complemento de idéias e generalizações incompletas.
No estágio de generalizações, é facultado ao facilitador
introduzir conclusões teóricas e resultados de pesquisas para
enriquecer o aprendizado.

6.1.2 Aplicação
O estágio de aplicação é o propósito para o qual todo o
processo é planejado.
É o momento em que os participantes transferem as
generalizações para a situação real, na qual estão envolvidos. É
o momento em que os participantes planejam comportamentos
mais eficazes.
Vários procedimentos podem ser adotados nesse
estágio:

64
 • Consultoria em tríades (os participantes alternam-se
e ajudam uns aos outros, levantando problemas do
dia-a-dia e aplicando generalizações).
• Estabelecimento de objetivos (plano de melhoria,
baseado nos problemas do dia-a-dia, a partir de
generalizações da tarefa).
• Contratação (assumir perante o grupo
compromissos explícitos no que concerne às
aplicações).
• Formação de subgrupos de interesses comuns para
discutir generalizações concretas, em termos do
que pode ser aproveitado mais efetivamente.
• Sessão de prática (dramatizar situações do dia-a-
dia para ensaiar novas formas de comportamento).
Os indivíduos estão mais propensos a implementar suas
aplicações planejadas quando as compartilham com outros.
Voluntários podem ser solicitados a relatar o que pretendem
fazer com o que aprenderam, e isso pode encorajar outros a
experimentar novos comportamentos.
Existem outras maneiras de aprender. Por exemplo,
habilidades são mais bem aprendidas através da prática que se
aproxima de um modelo ideal, do conhecimento dos resultados
e do esforço positivo.
As atividades estruturadas não proporcionam de imediato
o desenvolvimento de perspectivas abrangentes. Métodos de
preleção são provavelmente mais adequados para este
propósito. Entretanto, o que a Aprendizagem Vivencial pode
conseguir é que as pessoas assumam o que aprenderam.

65
 7 Vitalizadores

7.1 CONCEITO

Também chamados de vivências iniciais, atividades

quebra-gelo ou de aquecimento, os vitalizadores consistem em
vivências de técnicas, exercícios estruturados, simulação,
dinâmica ou jogos de curta-duração, cujos objetivos podem ser:
a) elevar a motivação do grupo;
b) preparar o grupo para as atividades subseqüentes;
c) ambientar os participantes na abertura de cursos,
seminários e outros eventos;
d) atuar como quebra-gelo e sintonização do grupo;
e) promover o aquecimento ou relaxamento muscular,
preparando o grupo para a ação.

7.2 COMO ESCOLHER UM VITALIZADOR

Ao escolher um vitalizador para a utilização com grupos,

devemos considerar:
• as características psicológicas do grupo;
• o tempo disponível;
• a tarefa subseqüente, atentando para os seus
objetivos;
66
 • o espaço físico e os recursos disponíveis no
ambiente;
• as condições, tais como:
vestuário do grupo;
idade dos participantes;
características culturais e religiosas;
características biofísicas.

7.3 CUIDADOS A SEREM TOMADOS NA APLICAÇÃO

• Procurar saber quem já conhece a atividade. Para
os que já conhecem, solicitar que não revelem aos
demais a chave da técnica.
• Preferencialmente, arranjar outra função para quem
já conhece o vitalizador. O de observador, por
exemplo.
• Levar sempre uma atividade a mais, para o caso de
haver muitas pessoas que conheçam aquela que se
planejou ou em caso de necessidade.
• Cuidar para que as atividades sejam de curta
duração.
• Incentivar o grupo à participação sem, contudo,
forçá-lo.
• Orientar claramente o grupo com relação à
atividade, ou seja:
tarefa a ser executada;
cenário;
regras e normas; e
tempo de duração.
• Fechar a atividade com relatos dos sentimentos e
conclusões.

67
 8 Técnicas de Reunião

O trabalho do técnico como facilitador é realizado

utilizando-se de reuniões. Freqüentemente, participamos de
reuniões. A reunião é um dos instrumentos mais utilizados no
processo de organização social e de desenvolvimento
comunitário.
Na verdade, as reuniões são instrumentos técnicos e
administrativos de fácil e freqüente uso nas diferentes fases de
organização de grupos. Afinal, sozinhos são bem poucos os que
decidem e planejam.
Reunião é um acontecimento que proporciona o encontro
de pessoas em um determinado lugar, para um objetivo
especifico. Constitui-se na principal ferramenta do facilitador
para a formação de um espírito de equipe, na análise e solução
de problemas e no direcionamento de ações. Entretanto, mal
planejada ou mal conduzida a reunião pode produzir efeito
contrário ao desejado.
O objetivo principal da reunião é conseguir a cooperação
dos membros do grupo. Isso se consegue através da
participação nos debates e nas tomadas de decisão que se
processam em reunião, pois quem participa aceita e quem
aceita coopera. A participação gera a aceitação que traz consigo
a cooperação.
São nas reuniões que se estuda melhor os assuntos de
interesse comum, em que cada um traz o seu ponto de vista e a

68
sua maneira de encarar a solução. São nas reuniões, também,
que há oportunidade de ouvir as queixas, reclamações e
também receber sugestões quanto à melhoria do trabalho, ao
aperfeiçoamento dos processos técnicos ou quanto às
necessidades de cada um.
As reuniões podem ser realizadas segundo dois tipos de
circuito, dependendo dos seus objetivos e do grau de liberdade
e participação que o coordenador quer ou pode permitir aos
demais participantes no processo de tomada de decisão.
O pode ser aberto (no qual os participantes comunicam-
se livremente entre si, evidentemente orientados pelo
coordenador) e fechado (onde o fluxo de comunicação é
centralizado no coordenador, que controla e define os tempos e
os momentos dos participantes se expressarem).
As reuniões podem apresentar várias finalidades:

INFORMAR:
• realizada a partir de uma CIRCUITO
decisão já tomada FECHADO
• o grupo não participa da
tomada de decisão.

TREINAR: CIRCUITO
• informa e explica FECHADO
inovações ou
modificações.
• apresenta o problema e
pede sugestões aos
participantes.

69
 PERSUADIR:
• o problema é apresentado CIRCUITO
visando persuadir. ABERTO
• O coordenador deve estar
seguro de seus argumentos.

DECIDIR:
• expõe o problema e solicita CIRCUITO
decisão do grupo. ABERTO
• a tomada de decisão é
democrática, pelo grupo.

COLHER OPINIÕES:
• o coordenador apresenta o CIRCUITO
problema e pede sugestões. FECHADO ou
• recolhe opiniões para ABERTO
posterior tomada de
decisões.

70
8.1 OS TRÊS MOMENTOS DE UMA REUNIÃO

8.1.1 Planejamento
• Preparar o plano da reunião (objetivo, tempo,
material necessário, etapas).
• Convocar os participantes (número de participantes,
como convocar, convocar com antecedência
suficiente para garantir a presença de todos, etc.).
• Preparar o ambiente (local, material, água, café,
lanche, etc.).
• Adquirir conhecimento do assunto (qual é o
problema?).
• Escolher o tipo de reunião (tipo de circuito).

8.1.2 Realização
• Abertura (dar boas vindas; motivar o grupo;
apresentar os participantes; sintonizar).
• Colocação do problema (apresentar o tema; os
objetivos; esclarecer dúvidas; estabelecer prazos).
• Debate (formular hipóteses; fazer perguntas;
resumir pontos; dar encaminhamentos).
• Conclusão (resumir pontos-chave, definir metas,
prazos, responsabilidades, recursos, registrar, etc.).

8.1.3 Avaliação / Acompanhamento

• Elaborar a ata.
• Fazer acompanhamento / avaliar (pergunte o que foi
bom e o que pode ser melhorado na próxima
reunião).

71
 • Distribuir memória em 48 horas, quando for o caso.

8.1.4 Motivos de fracasso de reuniões

• tipo inadequado de reunião ( escolha do circuito);
• reunião muito longa;
• falta de experiência do coordenador;
• temperamento do coordenador;
• falta de planejamento da reunião;
• visita de pessoa estranha ao grupo;
• heterogeneidade do grupo;
• interrupção por telefone ou pessoas;
• número excessivo de participantes;
• inadequação do local;
• convocação inadequada dos participantes em
relação aos temas de reunião.

8.2 Organização de Um Evento de Capacitação

Quem já organizou um evento de capacitação, seja uma
reunião, um curso, um seminário etc. sabe quanto trabalho
absorve a sua preparação e até onde o seu êxito depende,
precisamente, dos preparativos.
O contexto complexo do desenvolvimento participativo
exige mais trabalho ainda, porque se trata de orientar o
programa em função das necessidades dos participantes, suas
tarefas e sua realidade diária. O objetivo básico é a orientação
ao resultado.

72
 8.2.1 Identificação do tema, dos participantes e
do facilitador
Uma vez tomada a decisão de realizar um evento de
capacitação grupal para buscar a resolução de um problema e
satisfazer uma necessidade, é necessário ter-se bastante
clareza sobre os seguintes aspectos:
• Quais são as necessidades prioritárias?
• Quais os assuntos que devem ser tratados, quais os
temas a serem escolhidos?
• Quais são os grupos-meta, quais as pessoas e/ou
instituições envolvidas?
• Como podem ser definidos estes grupos?
• Que outro grupo se acha vinculado a eles?
• Quem, em vista dos temas identificados, poderá
atuar como moderador/facilitador?
• Quem serão os especialistas? (se for o caso)
Todas estas perguntas são inter-relacionadas.
O ponto crucial é uma boa preparação do
moderador/facilitador e do(s) especialista(s), principalmente no
que diz respeito à metodologia.

8.2.2 Planejamento em equipe

O modo mais apropriado para preparar os moderadores
para um evento de capacitação é o planejamento conjunto de
um evento por aqueles, que mais tarde atuarão nele como
equipe de moderação (facilitadores).
Como o modo mais eficaz de aprender as técnicas é
aplicá-las na prática, a equipe ganha confiança metodológica e
se identifica desde o princípio com o programa a ser
desenvolvido.

73
 É evidente que não é em três dias de planejamento que
um moderador (facilitador) “aprende”. Somente a aplicação
durante vários eventos permite adquirir, paulatinamente, a
necessária experiência e segurança.
Ao contrário de um planejamento no qual “o organizador”
apresenta uma proposta e as outras pessoas da equipe
introduzem algumas correções, o planejamento em equipe é,
desde o princípio, muito flexível e aberto.
Para desenvolver programas e métodos, conjuntamente,
a equipe se reúne e atua como um grupo de trabalho, seguindo
as etapas já recomendadas.
A coleta de idéias inicial pode ser feita, por exemplo,
através da seguinte pergunta:
“Que temos que fazer/elaborar/preparar nesta reunião?”
As respostas são ordenadas, estabelecendo, assim, a
pauta da reunião. A própria equipe define uma seqüência lógica
e coerente.
No referente ao conteúdo, o seguinte esquema pode ser
utilizado, para se obter uma visão clara da primeira estrutura do
programa:

Dia Manhã Tarde Noite

Expectativas e
Abertura objetivos,
1 Apresentação técnicas de Festa de boas
pessoal avaliação vindas
contínua

2 ... ... ...

3 ... ... ...

74
 Essa estrutura do programa facilita depois o
detalhamento do conteúdo, da metodologia e das
responsabilidades. A melhor maneira de fixar e visualizar estes
pormenores é por meio de um roteiro.

8.2.3 Convites, infra-estrutura e materiais

Com base nesse planejamento em equipe, são redigidos
os convites, que devem informar, claramente, sobre o contexto,
os objetivos, a metodologia e as linhas gerais do programa.
Dessa forma, desperta-se o interesse do participante,
evitando que surjam expectativas que não possam ser
satisfeitas.
A infra-estrutura necessária ao desenvolvimento do
evento (salas, serviços auxiliares, etc.) deverá ser escolhida de
acordo com as exigências da metodologia e do número de
participantes. Necessita-se de espaço suficiente para a
colocação dos painéis (se for o caso), a disposição das cadeiras,
o trabalho em pequenos grupos. É dispensável um ambiente
luxuoso, que, a priori, pode limitar a cooperação de muitos
participantes.
Os materiais necessários deverão ser postos à
disposição dos participantes, objetivando, por um lado, espaço
de expressão suficiente; por outro, soluções econômicas.
Existem muitas possibilidades de desenvolver uma “técnica
apropriada” em troca de um pouco de imaginação.
A utilização da visualização móvel, por exemplo, implica,
sem dúvida, um certo custo adicional em materiais (papel craft,
tarjetas, pincéis atômicos, cola, alfinetes, painéis e outros).
Podem também existir situações em que parte do material não
esteja disponível.
O argumento, que por esses motivos o enfoque é
exigente e caro, requer uma resposta diferenciada. A maior
eficácia resultante tem o seu preço que, por sua vez, pode ser
reduzido com um esforço de criatividade.

75
 O custo maior, seguramente, não são os materiais
necessários, senão o tempo e a paciência despendidos pela
equipe de moderação (facilitadores) e pelos participantes, aliás,
quase nunca considerados como custo.

76
 Plano De Ação Em
9 Organização Social

Apresentamos, agora, algumas rotinas do trabalho do

facilitador e aspectos práticos de conduta que compõem este
“MANUAL METODOLÓGICO PARA FACILITADORES DO
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO SOCIAL”, que não devem ser
encarados como uma “receita pronta” e sim orientações que, se
seguidas na íntegra ou adaptadas a cada realidade, serão de
muita utilidade para o trabalho do facilitador.

9.1 CONHECIMENTO DA REALIDADE LOCAL E

IDENTIFICAÇÃO DO GRUPO POTENCIAL

Esta é uma etapa de fundamental importância para a

realização do trabalho do facilitador junto ao público relevante,
ou seja, a sua inserção no ambiente comunitário com potencial
para participar do “Programa de Turismo Rural Cooperativo”,
implicando uma relação direta e pessoal com os possíveis
participantes do Programa.
Não se trata apenas de obter informações e visitar a área
de moradia ou de trabalho do público relevante, mas exige uma
convivência suficiente para a identificação das relações sociais
determinantes da estrutura comunitária e, complementarmente,
uma reflexão sobre essas relações.

77
 Esse conhecimento da realidade local e identificação do
grupo potencial de empreendedores rurais com potencial para
participar do programa constitui-se no passo inicial de uma
metodologia participativa, de organização social dos
interessados, estabelecendo uma relação interpessoal e
dinâmica que possibilita captar aspectos estruturais que são
percebidos apenas em um processo participativo com os
agentes de mudanças dessa realidade (os possíveis parceiros
locais), o que supõe uma prática de análise crítica e sintética
das condições históricas dessa realidade.
Significa ir além da aparência, captando a essência das
relações sociais entre os interessados, os possíveis parceiros,
etc., o que torna possível num processo de convivência e
participação, superando o simples exercício de coleta de dados
para um pré-diagnóstico.
Esse passo inicial se justifica dentro do processo de
mobilização, capacitação e organização do público relevante,
pois a formulação do plano de ações, sua execução e avaliação
dependem de um diagnóstico estrutural que capte a realidade de
maneira profunda, incluindo o acumulado de experiências do
grupo de empreendedores e da comunidade em ações
associativas, além das leis, normas e costumes que a
individualizam.
Na prática, o processo de inserção do técnico na
comunidade para conhecimento da realidade local e
identificação do grupo potencial de empreendedores rurais com
potencial para participar do programa tem por objetivos:

a) permitir que o facilitador seja sentido e aceito como

um agente externo que se propõe a colaborar em um
trabalho útil aos interessados e à comunidade;

b) identificar as pessoas-chave da comunidade, com

potencial para participar do “Programa de Turismo
Rural Cooperativo”, as lideranças formais e não
formais, os possíveis parceiros locais, procurando

78
 descobrir os papéis que desempenham e os que
poderão desempenhar junto ao trabalho;

c) sentir como o público relevante vive no seu dia-a-dia,

o que fazem, seus principais hábitos e costumes,
dificuldades, como se comunicam;

d) preparar os empreendedores rurais e a comunidade

para receber orientação para efetivar uma proposta de
trabalho conjunto;

e) perceber os conflitos internos e o nível de integração

dos diversos subgrupos comunitários junto ao público
relevante.
Ao mesmo tempo em que inicia o trabalho com os
empreendedores rurais com potencial para participar do
“Programa de Turismo Rural Cooperativo”, devem ser
sensibilizadas as lideranças municipais (Prefeito, vereadores,
párocos, etc.) e as instituições públicas e privadas que direta ou
indiretamente lidam com o público relevante (agentes
financeiros, instituições de assistência técnica e extensão rural,
cooperativas, sindicatos, associações, centrais de
abastecimento, etc.), no sentido de informá-los sobre o
Programa a ser desenvolvido e obter apoio.
O sucesso dessa inserção do facilitador junto ao público
relevante e na comunidade depende, profundamente, da postura
pessoal de opção e compromisso do facilitador com a causa a
ser trabalhada, uma questão de sensibilidade em relação aos
interesses concretos dos empreendedores rurais, comunidade
ou região.
Essa busca de informações sobre a realidade comunitária
e, especificamente, do público relevante, no que se refere ao
turismo rural, permitirá ao facilitador dispor de uma
caracterização geral dos principais aspectos positivos (pontos
fortes ou forças impulsoras) e dificuldades/ problemas (pontos
fracos ou forças restritivas) que afetam os empreendedores

79
rurais, visando determinar as suas necessidades para a inserção
no “Programa de Turismo Rural Cooperativo”.
As informações obtidas servirão de quadro de referência
para formular, posteriormente, hipóteses que permitam explicar
a situação problemática vivida pelos empreendedores rurais em
função do grau de consciência que eles têm dessa situação,
além de facilitar o contato do facilitador com os mesmos, pelo
questionamento sobre a situação real e o que pode ser
realizado, levando-se em conta o associativismo, na etapa do
diagnóstico participativo.
Esse conhecimento da realidade local ou pré-diagnóstico
deve buscar informações sobre os aspectos históricos, físicos,
culturais, econômicos, sociais, políticos, etc. Entre outros que se
julgar convenientes ao trabalho, procure se informar sobre:

a) Meio Ambiente e População:

• características fisiográficas do município e região;
• distâncias, vias de acesso, meios de transporte;
• população (rural e urbana);
• número de pessoas a ser trabalhado (possíveis
interessados).

b) Processos Centrais:
• estrutura produtiva do município (urbana e rural);
• percentual de ocupação de mão-de-obra na
atividade de turismo rural;
• escoamento da produção;
• obtenção de matéria-prima, insumos, etc.;
• importância econômica da atividade produtiva e do
turismo rural para o município.
c) Processos Adjuntos:

80
 • saúde e nutrição do público relevante;
• infra-estrutura rural e urbana;
• nível de organização e existência de organizações
de representação e apoio (associação, cooperativa,
sindicato);
• principais trabalhos e/ou produtos e serviços;
• educação;
• cultura e comunicação;
• receptividade para o trabalho, etc.
As fontes de obtenção destes dados são a Prefeitura
Municipal, as Secretarias Municipais, a EMATER, o Balcão
SEBRAE, as Associações e/ou Cooperativas, as lideranças
comunitárias, as publicações locais, etc. A metodologia utilizada
será a “entrevista aberta”, devendo o facilitador estabelecer seu
próprio roteiro.
Além disso, deve-se realizar a observação direta de
campo para a complementação de dados.
Obviamente, não é com apenas um contato que o
facilitador irá conhecer a realidade local. Entretanto, a
organização, análise e discussão desses dados proporcionará:
• uma visão panorâmica da realidade da região de
trabalho;
• subsídios para a codificação de mensagens que
possibilitem o diálogo sobre a realidade local;
• preparo de material didático e instrucional mais
específico para o trabalho de mobilização,
organização e capacitação com os interessados;
• definição de estratégias e metodologias de ação
mais adequadas à realidade local;

81
 • seleção dos empreendedores em turismo rural que
tenham possibilidade de resposta positiva à
capacitação e organização, pois serão eles que
irradiarão os resultados do Programa.

9.2 CONTATOS COM A COMUNIDADE POTENCIAL,

SELEÇÃO E CADASTRAMENTO DOS
EMPREENDEDORES

O processo de inserção do facilitador na comunidade e

contato com os empreendedores rurais com potencial para
participarem do “Programa de Turismo Rural Cooperativo” pode
ser considerado de fundamental importância para a realização
do trabalho participativo de organização social junto ao público
relevante e para o início das ações a serem desenvolvidas com
os mesmos.
No entanto, essa etapa requer uma introdução lenta e
gradativa do facilitador que conduzirá o trabalho, evitando a
precipitação de conclusões ou mesmo a “queima” de etapas
importantes do processo.
Faz-se necessária, portanto, uma maior disponibilidade
de tempo, tanto do facilitador como das margens institucionais e
da própria comunidade a ser trabalhada, em termos do ritmo
adequado para que todos, juntos, possam perceber o trabalho e
continuar motivados e mobilizados. Esse ritmo é muito
importante e depende da experiência do público relevante em
participar de projetos de desenvolvimento associativo.
Observando o fator tempo, o facilitador terá maiores
possibilidades de:
a) conhecer mais cuidadosamente a comunidade e o
público relevante, nos seus aspectos culturais,
históricos, econômicos, sociais, religiosos, políticos,
etc.;

82
 b) elaborar a codificação de mensagens nesse período
para que elas sejam de fato uma representação da
realidade local;
c) tornar-se mais conhecido e aceito pelos
empreendedores rurais, público envolvido e
comunidade.
É importante destacar que durante a sua permanência na
comunidade o facilitador deve procurar conhecer o maior
número possível de empreendedores rurais, conversando
informalmente, observando e procurando identificar forças
impulsoras e restritivas para o desenvolvimento do Programa.
Obviamente, estas observações devem seguir as orientações de
um roteiro previamente organizado para facilitar o atingimento
dos objetivos dos contatos.
Nessas conversas, deve-se estimular a realização de
uma reunião informativa para discutir, coletivamente, a
viabilidade da intervenção técnica, a aceitabilidade de uma
proposta de trabalho conjunto, a disponibilidade dos
empreendedores rurais para a sua concretização e a definição
de linhas de ação conseqüentes.
Selecionados os empreendedores rurais com potencial
para participar do “Programa de Turismo Rural Cooperativo”,
devem ser iniciados os contatos para conhecimento de suas
realidades e necessidades, cadastramento e motivação para a
ação grupal.
O critério de seleção não poderá ser social, mas sim com
visão empresarial, pois somente os empreendedores rurais com
potencial e que estejam abertos a mudanças e sejam realmente
participativos deverão ser contemplados.
Nesse momento, deve-se deixar de lado o coração e a
emoção e pensar e agir de maneira bem lúcida, sabendo que é
melhor trabalhar bem uma comunidade que irá dar um retorno
mais rápido e profissional, do que tentar levantar uma
comunidade que se sabe, de antemão, que suas necessidades
prementes são muito grandes e o resultado poderá vir de uma
forma mais morosa e amadora.
83
 Um aspecto importante dessa fase é a preservação da
auto-imagem do empreendedor rural, isto é, a maneira como ele
vê a si mesmo, frente à sociedade, o valor das atividades
econômicas produtivas que realizada, a valorização atribuída a
seu trabalho e experiências.
Qualquer programa que não leve em conta a auto-
imagem, preservando-a e até mesmo elevando-a, corre o risco
de não obter a adesão dos empreendedores rurais, por falta de
motivação. Assim sendo, devem ser realizados contatos
pessoais com o público relevante, em suas propriedades e
locais de trabalho, e também reuniões de vizinhança, não
apenas para motivá-los para a necessidade de organização,
como também para conhecer as potencialidades, as dificuldades
e os problemas sentidos.
Após selecionar os empreendedores rurais com potencial
para participar do “Programa de Turismo Rural Cooperativo”, é
importante realizar o cadastramento dos mesmos.
O cadastramento do público relevante tem como objetivo
levantar todos os dados referentes à situação socioeconômica
dos empreendedores rurais, a fim de que as entidades
executoras do Programa possam estabelecer um perfil dos
participantes e um pré-diagnóstico da situação, quanto às
questões econômicas, financeiras, humanas, políticas, principais
dificuldades, etc. e possamos estar preparados para as
atividades (potencialidades e dificuldades) que irão aparecer no
Diagnóstico Participativo e Plano de Ações, além da posterior
avaliação de impacto pelas ações desenvolvidas no Programa.
Sugerimos que o cadastramento dos participantes seja
feito seguindo o modelo apresentado na apostila Viabilidade e
sustentabilidade em Turismo Rural, e todas as entidades de
apoio sejam formalmente relacionadas e suas principais
responsabilidades estabelecidas.

84
9.3 REUNIÕES COMUNITÁRIAS COM OS
EMPREENDEDORES RURAIS CADASTRADOS

Depois de identificados e cadastrados os

empreendedores rurais com potencial para participar do
“Programa de Turismo Rural Cooperativo”, devemos motivá-los
para a ação grupal que será realizada por meio de reuniões
comunitárias em locais, dias e horários escolhidos pelos próprios
interessados. Para tanto, deve-se preparar os equipamentos e
materiais a serem utilizados (transparências, retroprojetor,
tarjetas, quadro, painéis, cartilhas, canetas, pastas, folhas de
papel das anotações, etc.), além de lista de presença, máquina
fotográfica com filme para registrar o evento e demais
ferramentas para o relatório.
Nunca é demais lembrar que se deve conferir, com
antecedência, se o local está devidamente preparado para
receber os participantes, verificar se todos os materiais e
equipamentos que serão utilizados estão disponíveis e
funcionando, a disponibilidade de água para beber, copos, café
e “coffee break” (se for o caso).

9.3.1 Técnicas para facilitar a comunicação com

o grupo
• utilize um vocabulário de fácil compreensão a todos,
levando-se em consideração que os níveis de
escolaridade e compreensão serão bastante
diversificados;
• procure chegar mais cedo ao local da reunião e
obedeça aos horários preestabelecidos;
• disponha as cadeiras em forma de “U” ou em
círculo, de modo que todos se vejam e estejam num
mesmo nível;
• diga sempre “nós”; envolva-se no grupo;

85
 • se algum participante discordar do assunto que está
sendo abordado, não discuta ou retruque, escute-o
e mostre o seu ponto de vista de maneira que não o
agrida;
• dê oportunidade para que todos possam se
expressar e participar;
• evite cortar a palavra de quem fala;
• seja modesto nas discussões e reflexões;
• evite que alguns participantes, por serem mais
expansivos, monopolizem os debates; procure dar
vez e voz a todos;
• procure “vender” sua idéia, pois em todos os
empreendimentos existe sempre a necessidade de
convencer, por meio de motivações e exemplos
práticos que deram certo;
• procure elaborar com o grupo um “contrato de
convivência”, com regras claras e concisas sobre o
que deve ser feito e evitado para o sucesso das
reuniões;
• prepare uma folha de flip-chart (ou um cartaz) com a
frase descrita a seguir, fixando-a no local de
trabalho, visível a todos os participantes:

Sejam Bem Vindos.

Aqui, ninguém sabe tudo.
Todos sabemos algo!
Juntos saberemos mais.

86
 • inicie as reuniões cumprimentando os participantes,
agradecendo-lhes pela presença, colocando o grupo
à vontade;
• comece com sua auto-apresentação, dizendo seu
nome, de onde vem, o que faz e para o que está ali
– apresentando os assuntos da reunião;
• promova a auto-apresentação dos participantes e
expectativas em relação à reunião.

Consultar Dinâmicas .

As reuniões comunitárias têm como finalidades:

• desencadear o diálogo com os empreendedores
rurais, mediante da decodificação de mensagens
codificadas na fase de identificação, seleção e
cadastramento dos mesmos;
• apresentar o “Programa de Turismo Rural
Cooperativo”;
• elaborar e discutir uma proposta de trabalho de
forma simples e bem objetiva, com o grupo de
empreendedores rurais selecionados;
• refletir sobre o papel dos empreendedores rurais no
contexto econômico e social do Município, da
Região, do Estado e do País;
• debater sobre a organização dos empreendedores
rurais como condição indispensável para o
fortalecimento e desenvolvimento socioeconômico
dos mesmos;
• enumerar e refletir sobre as potencialidades e os
principais problemas e dificuldades identificados nas
etapas anteriores.
87
 As reuniões comunitárias constituem momentos de
reflexão, para atingir um nível de consciência dos participantes a
respeito dos problemas, dificuldades, potencialidades e
necessidades do grupo.
Diferentes estratégias podem ser elaboradas para
incentivar a participação de todos nos debates, tais como a
leitura de textos simples enfocando os núcleos problemáticos; a
dramatização dos problemas do grupo; a utilização de dinâmicas
vivenciais ou jogos estruturados, etc. A escolha das estratégias
dependerá das possibilidades e necessidades de cada grupo.
Nas apostilas Dinâmicas e Informações Gerais, são
apresentados alguns textos e dinâmicas vivenciais estruturadas
que podem ser escolhidos e utilizados pelos facilitadores
durante todo o processo de organização e capacitação dos
empreendedores rurais.
Bons instrumentos para contribuir, nesse momento, para
o debate, são algumas técnicas, como:
• O confronto: É no confronto que se usa mais as
questões “o que você acha? Seu problema se
relaciona com o outro?”.
• O questionamento: É onde se questionam os
porquês. O objetivo não é testar conhecimentos,
mas sim fortalecer argumentos. Este é um processo
de análise lógica que consta de:
problemas;
causas básicas;
conseqüências;
alternativas de solução.
• Associação de Idéias: Na associação de idéias
busca-se a relação dos problemas entre si. Com
essa técnica, qualquer idéia pode ser o ponto de
partida para o aprofundamento, desde que seja feito
o relacionamento com as demais áreas de

88
 conhecimento. Por exemplo, água se relaciona com
saúde, saúde se relaciona com produção, e assim
por diante.
A análise crítica dos fenômenos, acontecimentos ou
problemas (dificuldades) com o grupo ajuda na compreensão
desta realidade, bem como contribui para encontrar as saídas
para a superação da realidade que se quer conhecer e mudar.
Com a reflexão inicial, pode-se propor outra(s)
reunião(ões) com a finalidade de identificar os problemas que
são comuns a todos, visando a organização social do público
relevante em grupos informais, associações ou cooperativas em
torno de interesses comuns.
Durante todo esse processo (de conhecimento da
realidade) é necessário comparar sistematicamente o referencial
teórico da proposta com a percepção do grupo, visando
descobrir as distorções na percepção da realidade, verificando
como o “Programa de Turismo Rural Cooperativo” pode
contribuir para a organização social dos empreendedores rurais
selecionados, se possível, organizando-os em grupos informais,
associações, cooperativas ou outras formas associativistas.

9.3.2 São vários os passos para se começar um

trabalho coletivo
a) dentificação do grupo potencial de possíveis parceiros:
Os resultados podem ser melhores se os parceiros
que compõem o grupo possuírem os mesmos
problemas; tenham um perfil cultural e de crenças
semelhante; sejam pessoas com certo
desprendimento; estejam sensibilizadas para o
trabalho associativo; vivenciaram alguma experiência
de trabalho coletivo; e, ainda, somados o volume de
negócios e serviços, apresentem potencial de poder
de barganha e negociação, por meio da consciência
das necessidades de implementação da ação
associativa para o desenvolvimento do grupo.

89
 b) Sensibilização dos empreendedores rurais
identificados, selecionados e cadastrados:
Essa é, sem dúvida, uma das fases mais difíceis de
todo o processo. Envolver as pessoas necessárias
para a implementação de um processo associativo é
uma tarefa de catequese, pois serão exigidas delas
mudanças comportamentais. Esse trabalho é feito
através de reuniões, palestras e seminários
promovidos pelos facilitadores.
c) Preparação e organização do grupo interessado:
Para garantir o sucesso da ação, é importante
preparar os membros para que saibam trabalhar
coletivamente e consigam melhores resultados.
Lideranças são fundamentais neste processo para
manter o grupo unido e focado no objetivo
estabelecido. São elas que imprimem a velocidade
das ações. Nesta etapa, é importante identificar
pessoas e/ou entidades que conheçam o
associativismo e o setor para ações específicas e
busquem apoio com informações e consultoria
especializada.
d) Início do trabalho com o grupo:
Deve-se conscientizar o grupo, preparando-o para
“atacar” um problema de cada vez, para não se perder
em muitas frentes. Sempre eleja uma ação, depois
passe à outra. Consiga o comprometimento dos
participantes para permanecer no grupo por um tempo
mínimo suficiente para a implantação do primeiro
projeto conjunto e avaliação dos resultados.
e) Preparação do grupo para implantação de uma ação
associativa:
identificar as reais necessidades para a implantação
da ação;
buscar o apoio técnico de entidades capacitadas
para tal suporte;
90
 estabelecer objetivos e metas;
disseminar a idéia;
formar o grupo de articuladores e executores da
ação;
planejar e organizar grupos de trabalhos e a
metodologia para a ação;
implantar;
avaliar os resultados e formas mais eficazes de fazer
as coisas;
divulgar e refletir sobre os resultados obtidos com
todos os membros do grupo;
formalização jurídica da ação associativa, se for o
caso.

9.3.3 Critérios para análise

Para aquelas soluções que exigem algum
comprometimento maior, estabeleça um processo de análise
que garanta o sucesso ou diminua os riscos. Para isso, elabore
uma espécie de projeto para cada solução, no qual se evidencie:
• quanto vai custar;
• quantos participantes serão necessários para
viabilizar;
• quais serão os ganhos ou benefícios para os
participantes;
• qual o tempo previsto para implantação da ação;
• que recursos técnicos e outros serão necessários;
• quem poderá ser parceiro;
• quais serão as responsabilidades para os
participantes.

91
 No desenvolvimento das atividades do “Programa de
Turismo Rural Cooperativo” deve-se realizar uma reunião inicial
com todos os empreendedores rurais selecionados e com
representantes de instituições e Poder Público constantes da
“conta de compromisso”, para o lançamento oficial do Programa.
É o momento de informar a todos os envolvidos como
acontecerá o Programa, passo a passo, qual o conteúdo
proposto a ser desenvolvido, a duração, o comprometimento dos
envolvidos (empreendedores rurais, facilitadores e parceiros),
bem como as conseqüências para o caso de não cumprimento
das tarefas agendadas pelo Programa.
Este momento é importante para que as expectativas
estejam bem niveladas, no que diz respeito às metas a serem
atingidas, onde o lema principal da palestra deve ser: “estamos
aqui para trabalhar e fazer COM vocês e não PARA vocês”.

9.4 DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO E PLANO DE

AÇÕES

Criado o hábito de reunião e debate, o passo seguinte é a

transformação das dificuldades e dos problemas reais em temas
educativos. Isso significa fazer uma reflexão com os
empreendedores rurais selecionados procurando, a partir de sua
percepção, detectar as causas que determinam a existência dos
problemas, em um diagnóstico participativo. Da análise destes,
surgem alternativas de solução que, estando os
empreendedores rurais suficientemente motivados, levarão ao
planejamento de ações, à sua execução e posterior avaliação.
Em síntese, o processo educativo que se propõe nessa
etapa, para a organização social dos grupos de
empreendedores rurais, pode ser assim esquematizado:
a) levantamento de problemas: identificação e listagem
das dificuldades e dos principais problemas (internos e
externos) sentidos e percebidos pelos
empreendedores rurais e que constituem entraves
para seu desenvolvimento econômico e social;
92
b) levantamento de potencialidades: identificação e
listagem dos pontos positivos (internos e externos)
percebidos pelos empreendedores rurais, que
contribuem ou podem contribuir para o seu
desenvolvimento econômico e social;
c) ordenação dos problemas e potencialidades:
classificação dos problemas e potencialidades de
acordo com a sua natureza (política, econômica,
ideológica, etc.) e, se for o caso, com os órgãos a que
se vinculam fora da comunidade;
d) reflexão sobre os problemas e potencialidades: estudo
das causas que determinam a existência dos pontos
fracos e fortes, suas conseqüências e possibilidades
de solução ou aproveitamento; informações são
buscadas por meio de leituras, entrevistas, cursos
etc., possibilitando maior firmeza na tomada de
decisões;
e) seleção e priorização dos problemas e
potencialidades: classificação dos problemas mais
aflitivos e imediatos e das potencialidades exeqüíveis,
elegendo um ou alguns deles considerados mais
importantes ou de solução mais fácil e viável, como
ponto de partida para a ação grupal;
f) planejamento: etapa na qual se elaboram planos de
ação, tendo em vista a solução dos problemas e o
aproveitamento das potencialidades. Trata-se de fazer
uma programação ordenada e detalhada das
atividades a serem desenvolvidas, definindo
responsáveis e época de realização;
g) execução: colocação em prática daquilo que foi
planejado;
h) avaliação: após o desenvolvimento das ações, deve
ser feita uma avaliação conjunta (facilitador e grupo),
para o qual sugere-se o seguinte roteiro:

93
 resultados obtidos: de ordem econômica, de ordem
política (organização) e de ordem ideológica
(relacionadas com atitudes e comportamentos
menos individualistas e mais solidários).
dificuldades encontradas: quais os acertos, por que
foram acertos, quais as falhas, seus motivos e
possíveis correções em futuras ações.
O Diagnóstico Participativo e Plano de Ações visa
exatamente buscar o conhecimento sistêmico da realidade dos
empreendedores rurais no município e região, privilegiando a
participação dos próprios interessados e instituições de apoio e
fomento ao setor, portadores de informações imprescindíveis a
qualquer avaliação e intervenção, uma vez que sua base
metodológica é concebida dentro da perspectiva interativa/
participativa das próprias pessoas que compõem o setor,
responsáveis pelo alcance de seus objetivos.
Essa etapa tem como objetivo diagnosticar, de forma
participativa e integrada, forças impulsoras (potencialidades) e
forças restritivas (dificuldades), levantando e classificando junto
ao público relevante (interessados e instituições de fomento e
apoio ao setor) quais são as suas fortalezas, oportunidades,
fraquezas e ameaças, com vistas a subsidiar/orientar os
participantes no processo de estruturação e desenvolvimento de
ações propostas em um Plano de Ações, visando minimizar ou
erradicar os problemas/dificuldades, suas causas e
conseqüências e aproveitar as potencialidades, para o
estabelecimento da situação desejada.
É interessante comentar que após a classificação desses
pontos (internos – que dependem dos empreendedores rurais; e
externos – que dependem de terceiros), os próprios
empreendedores iniciam a montagem de um plano de ações,
baseado principalmente nos pontos negativos, numa tentativa de
transformá-los em positivos.
O processo a ser utilizado se fundamenta no pressuposto
de que a participação dos próprios interessados no
levantamento de problemas e potencialidades gera motivação e
94
comprometimento nas ações necessárias e propostas no plano
de ações, considerando os fundamentos históricos, culturais,
econômicos, sociais e operacionais do setor.
Como já houve a classificação das responsabilidades, a
solução obviamente passa a ser dos próprios interessados, que
começam a agir, já que estão motivados para as mudanças
necessárias.

9.5 ESTRUTURA DO PLANO DE AÇÃO E

ESTRUTURA DO DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO
E PLANO DE AÇÕES

A estrutura do plano de ação e a estrutura do diagnóstico

participativo e plano de ações prevêem o desenvolvimento das
seguintes etapas, assim delineadas:
a) Abertura:
Esta etapa visa a inserção do público relevante
(participantes) nas atividades do Diagnóstico, com
apresentação da mensagem de boas vindas a todos,
bem como dos objetivos do Diagnóstico.

Todos sabemos algo!

Sejam bem vindos.
Aqui, ninguém sabe tudo.

b) Objetivos:
• Geral: Diagnosticar, de forma participativa e
integrada, o setor do turismo rural no município e
região, com vistas a subsidiar/ orientar o processo
de estruturação de um plano de ação e
desenvolvimento do setor, com divisão de
responsabilidades e de forma auto-sustentável.

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 • Específicos:
promover a integração dos participantes;
levantar as forças restritivas (problemas/
dificuldades) internas e externas;
levantar as forças impulsoras (potencialidades)
internas e externas;
promover a aglutinação e priorização das áreas
relevantes;
levantar estratégias e estabelecer linhas de ação,
com divisão de responsabilidades.
c) Recomendações para a Escrita das Tarjetas (fichas de
cartolina) e Contrato de Participação:
Já que durante todo o trabalho são os participantes
que informam e escrevem seus sentimentos e
opiniões em relação aos temas abordados, tornam-se
necessárias algumas recomendações para a escrita
das tarjetas/ fichas e o estabelecimento de um
contrato de participação.
Recomendações para a Escrita:
tarjetas/ fichas, na horizontal;
3 a 4 linhas por tarjeta;
uma idéia por tarjeta;
usar letras maiúsculas e minúsculas;
utilizar o lado mais largo do pincel atômico.
Contrato de Participação:
Em nossos trabalhos não há hierarquia. Todos são
importantes.
A pontualidade é fundamental.
Todos devem participar ativamente.
Ninguém deve recusar tarefas.
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 A dinâmica e a criatividade requerem a abolição da
censura. Toda contribuição é válida.
A munição básica do participante são seus
argumentos, conhecimentos, pesquisas,
experiências e leituras; faça uso, consciente e na
hora certa, dessa importante bagagem.
O tempo é precioso. Seja simples e objetivo,
evitando dispersões e procurando chegar a
conclusões.
Antes de pensar em responder ou questionar, ouça
primeiro.
Sua opinião é importante. Não seja, porém,
precipitado. Espere sua vez para que todos possam
ouvi-lo.
Todos merecem ser ouvidos. Evite conversa
paralela.
Procure ser flexível e negociador.
d) Auto apresentação dos participantes
Com o objetivo de descontrair e aproximar os
participantes, deve ser realizada uma auto-
apresentação, através da relação nome/ atividade
(produto, serviço, trabalho ou atividade) relacionada
ao turismo rural.
e) Sintonização dos participantes:
Com vistas a sintonizar os participantes, despertando-
os para a necessidade de análise dos ambientes
interno e externo e dos reflexos que podem causar ao
setor de turismo rural no município e região, bem
como das adaptações às novas realidades e quebra
de paradigmas, devem ser enfocados temas como
“crise e oportunidade”, as novas tendências deste
início de milênio e o perfil do empreendedor rural.
Para este fim, propomos a utilização do “Exercício dos
Cabides” (Apostila de Dinâmicas), com o objetivo de
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 fazer com que os participantes vivenciem e visualizem
a importância e a complexidade da interdependência
entre as pessoas na consecução de um objetivo
comum, relacionando a vivência ao comportamento
individual dos participantes, no grupo, e a
necessidades de se atingir os objetivos propostos pelo
diagnóstico.
Ao mesmo tempo, deve-se fazer uma abordagem
conceitual sobre o diagnóstico, relatando que um
problema é caracterizado pela existência de uma
discrepância entre a situação real e a situação
desejada. Só é possível analisar um problema após
identificá-lo. Para identificá-lo, deve-se fazer as
seguintes perguntas:

Qual a discrepância entre o que está sendo feito

e o que supõe deva ser feito?

Fazer alguma coisa para eliminá-lo produziria

resultados compensadores para o setor?

f) Levantamento de Forças Restritivas e Forças

Impulsoras:
Forças restritivas e impulsoras são partes contrárias e
contraditórias, mas não excludentes, de qualquer
situação, que geram uma interdependência circular.
Forças Impulsoras: potencialidades que tendem a
facilitar a resolução de uma situação.
Forças Restritivas: potencialidades que tendem a
dificultar a resolução de uma situação.
Utilizando a técnica do “Brainstorm”, individualmente ou
em subgrupos (dependendo do número de participantes), os
participantes devem responder as seguintes perguntas, em
tarjetas de duas cores diferentes:
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 Considerando o Ambiente Sistêmico (Interno e
Externo), responda:
Quais as forças restritivas (aspectos negativos) da
atividade “Turismo Rural” no Município?
Quais as forças impulsoras (aspectos positivos) da
atividade “Turismo Rural” no Município?

Após dar tempo suficiente para que todos os

participantes respondam, devem ser recolhidas as contribuições,
separando-as por cor (positivos e negativos) e embaralhando
cada bloco.
g) Classificação e Priorização de Idéias (contribuições):
Antes de classificar as contribuições dos participantes,
devemos introduzir o Método “FOFA” de análise das
potencialidades (internas e externas) e dificuldades
(internas e externas).

Para isto, construa com os participantes o painel da

“FOFA”.

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 F F
A A
T T
O FATORES POSITIVOS O
R R
E E
S FORTALEZAS OPORTUNIDADES S

I E
N FRAQUEZAS AMEAÇAS X
T T
E E
R R
FATORES NEGATIVOS
N N
O O
S S

• FORTALEZAS – Fatores Internos Positivos.

• OPORTUNIDADES – Fatores Externos Positivos.
• FRAQUEZAS – Fatores Internos Negativos.
• AMEAÇAS – Fatores Externos Negativos.

Após a introdução do painel “FOFA”, devemos construir 4

(quatro) painéis: Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças; apanhar o baralho de contribuições dos participantes:
Pontos Positivos (uma cor) e Pontos Negativos (outra cor) e,
juntamente com os participantes, analisar e classificar cada uma
das fichas (contribuições), tomando o cuidado de não esquecer
ou eliminar fichas.

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 Nesse momento, é possível esclarecer dúvidas, clarear
idéias, corrigir formulações, duplicar fichas, sempre com a
participação ativa dos participantes.
Após a classificação das fichas nas quatro situações
possíveis (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças),
devem ser apresentadas em plenário para análise, aglutinação e
priorizações.
h) Sugestões de Solução / Plano de Ações:
As sugestões de solução são aquelas contribuições para
o planejamento das mudanças necessárias (Plano de Ações),
atendendo aos princípios de:
• realidade;
• responsabilidade;
• viabilidade econômico-financeira;
• autogestão;
• sustentabilidade;
• adequação à cultura local.

Essa etapa é realizada por meio de um trabalho em

grupo. Devemos, entretanto, preparar os participantes para este
trabalho, pois sabemos que as pessoas são diferentes e
possuem pontos de vista diferentes, mas deve-se chegar a um
único resultado em que todos os participantes se identifiquem e
se comprometam com o mesmo.
Lembre-os, também, de que é possível, às vezes, com
apenas uma intervenção (ação proposta), aproveitar várias
Fortalezas e Oportunidades ou minimizar várias Fraquezas e
Ameaças.
Os participantes são, então, divididos em dois subgrupos
e o facilitador introduz o trabalho.

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 Tarefas:
• apresentar “pistas” visando maximizar os aspectos
positivos e minimizar os negativos;
• discutir nos grupos e montar os painéis;
• apresentar em Plenária.

Perguntas:
• O que tem que ser feito para maximizar (aproveitar)
Fortalezas e Oportunidades?
• O que tem que ser feito para minimizar (neutralizar)
Fraquezas e Ameaças?
• Quem deve fazer ou colaborar?
• Como fazer?
• Quando?
• Onde deve ser feito?
• Quanto irá custar?

Após a elaboração dos trabalhos, os grupos devem

montar os painéis e nomear um representante para apresentar e
socializar os resultados em plenária. A plenária pode e deve,
entretanto, questionar, anular, sugerir alterações, acrescentar,
etc. Para tal, deve-se orientar os grupos para a elaboração dos
painéis na seguinte formatação:

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 Grupo 1 – Fortalezas e Oportunidades

O que Quem Onde

Como? Quando?
fazer? deve fazer fazer?

Grupo 2 – Fraquezas e Ameaças

O que Quem Onde

Como? Quando?
fazer? deve fazer fazer?

i) Conclusões / Comentários:
Finalmente, devemos concluir esta etapa de “Diagnóstico Participativo
e Plano de Ações” agradecendo a participação de todos, dizendo-lhe que será
elaborado um relatório e que os resultados serão apresentados aos mesmos na
próxima missão, ou seja, “SENSIBILIZAÇÃO AO ASSOCIATIVISMO e
COOPERATIVISMO”, cujo Programa deverá ser agendado nesta
oportunidade.

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 10 BIBLIOGRAFIA

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