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Definições e Conceitos

Responsável pelo Conteúdo:


Prof. Esp. Marco Antonio Carvalho

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
Definições e Conceitos

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:


• Introdução;
• Uma Breve História do Gerenciamento de Projetos;
• Definições;

Fonte: iStock/Getty Images


• Considerações Finais.

Objetivos
• Compreender e explorar os principais conceitos de gestão aplicados a projetos, que em-
basam a linguagem diária das práticas em curso. Serão revisados os conceitos básicos
de administração que deram origem às práticas de gestão, a fim de construir o enten-
dimento de ciclo de vida de cada uma delas e orientar para os seus melhores cenários
de uso.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões


de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Definições e Conceitos

Contextualização
Existem conceitos em nosso dia a dia com os quais estamos tão habituados que não
nos questionamos sobre o porquê de sua existência. Você já reparou quantas vezes
por dia você ouve a palavra projeto? Mas de onde vem este nome? E quem definiu o
que é e o que não é um projeto. Muito do que sabemos vem do senso comum como,
por exemplo, “meu projeto de vida”. Mas do que exatamente estamos falando quando
nos referimos a isso? Projeto de vida me parece algo como uma trajetória por onde eu
espero que minha vida vá passar, que traz definições no tempo e no espaço, de objetivos,
metas, atividades e diversas informações que estão inter-relacionadas. Pense aí com
“seus botões”, se você fosse descrever seu projeto de vida, por onde começaria? Pelo
final ou pelo começo? Talvez começasse a descrever seu plano de vida, começando pelo
que fará amanhã e iria evoluindo até chegar ao objetivo, ou, ao contrário, enunciaria o
objetivo e depois simplesmente explicaria como chegaria lá. O fato é que há uma certa
organização nesta apresentação, uma estrutura. Por exemplo, notamos empiricamente
que o seu projeto de vida tem um começo, uma trajetória e um destino final. Estes são
alguns dos elementos de fazem parte da definição de um projeto, que estudaremos
juntos ao longo deste curso.

Esta disciplina tem como propósito revisar conceitos e técnicas de gestão, que foram
desenvolvidas ao longo do tempo, para tornar mais eficazes os processos organizacionais
para gerenciamento de projetos, cada um dentro das necessidades prementes na época,
com base em um método definido.

Segundo Faria, A. (1982, p.100):


“O método deve ser entendido como a melhor maneira de realizar um
trabalho ou uma operação, representado pela forma mais acertada
de intervir no processamento, objetivando direcioná-lo no caminho
que implique menores custos, menores riscos, menor tempo, maior
aproveitamento do esforço, dos recursos aplicados, sendo capaz de
alcançar o objetivo com menor dispêndio...”

Assim, vamos percorrer conceitos de alguns métodos para gerenciamento de projetos,


que são fortes aliados para o sucesso de profissionais na área de redes, dentre outras.

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Introdução
Vamos começar contando a história dos métodos de gerenciamento de projeto,
mas para fazê-lo de forma mais apropriada, trouxe para nossa aula o conteúdo de um
convidado, que atua no Project Management Institute (PMI) do Mato Grosso, Anibal
Marcondes, com um breve relato sobre a história do gerenciamento de projetos.

Uma Breve História do


Gerenciamento de Projetos
Os projetos vêm sendo executados desde os primórdios da civilização. A construção
das pirâmides do Egito, a Grande Muralha da China, o Templo de Salomão, a Torre
Eiffel, o Coliseum, o Pantheon, a Bomba Atômica e a Ida do Homem à Lua são alguns
exemplos históricos de gerenciamento de grandes projetos.

Pensar em gerenciamento de projetos, portanto, não é algo novo como conheci-


mento. Indivíduos de várias épocas e culturas diferentes vêm criando novos produtos/
serviços e introduzindo mudanças e inovações em seus processos. Cada uma dessas
demandas envolveu uma série de requisitos e obstáculos pela ótica da disciplina, desde
a organização da mão de obra, até a originalidade de suas funcionalidades, padrões e
técnicas de construção.

Planejando e executando a construção, utilizando-se das ciências matemáticas, de


construtores e arquitetos de modo a garantir a qualidade, e empregando a mão de
obra, os responsáveis demonstravam conhecer muito bem os princípios envolvidos
para se atingir o resultado de um esforço coletivo e temporário. Até hoje, muito se
discute e causa admiração como todos estes esforços foram executados e entregues em
épocas em que as ferramentas eram rústicas e o trabalho extremamente desgastante.

Viajando através da história antiga, para a medieval, até o renascimento e as


posteriores revoluções industriais, muito se evoluiu até os dias atuais. Com as complexas
necessidades de sistematizar e organizar a forma de gerir diferentes habilidades e
conjuntos de conhecimentos, surgiu a disciplina metodizada de gerenciamento de
projetos no século XX.

Mas ainda lá no século XIX, durante a primeira revolução industrial, as técnicas


de gerenciamento de projetos eram praticamente as mesmas de séculos anteriores.
Neste ínterim, surgiu a figura do “supervisor de projetos que sabiam ler, escrever e
fazer contas” (BERNARDO, 2013). Tais habilidades já introduziam as premissas para
negócios, finanças e gestão.

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UNIDADE
Definições e Conceitos

Já no início do século XX, com a necessidade de maximizar a produção e não


precisar utilizar mais trabalhadores, ou exigir mais horas de serviço, “Frederick Taylor
(1856-1915) aplicou o raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser ana-
lisado e melhorado focando em suas partes elementares” (TORREÃO, 2007), ou seja,
quebrou os elementos de um processo para criar as tarefas. Por sua grande contribui-
ção a esta nova abordagem e delimitação de um novo patamar na disciplina de gestão
de projetos, Frederick foi considerado o “O pai do gerenciamento científico”, inscrição
que está presente em seu túmulo (TORREÃO, 2007).
Outro grande personagem do século XX é Henry Gantt (1861-1919), que criou a
técnica de traçar a sequência e a duração das tarefas. Com o seu diagrama, ele pode
ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. O gráfico é utilizado até hoje
como parte dos softwares para gerenciamento de projetos (BERNARDO, 2013).
Na segunda revolução industrial, com o advento da eletricidade e do motor movido
a combustão, foram desenvolvidas e aperfeiçoadas novas tecnologias de produção
em massa, para dar maior controle e organização no gerenciamento de projetos
(BERNARDO, 2013).
Já na terceira revolução industrial, com o advento dos computadores, e nas décadas
seguintes à segunda guerra mundial, com a criação dos complexos diagramas de rede,
chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e
o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) pelos militares dos
EUA, foram introduzidos novos elementos, oferecendo, aos gerentes, maior controle
sobre os projetos. Em pouco tempo, essas técnicas se espalharam entre as diversas
indústrias e organizações, onde o maior controle e gestão tornavam-se algo estratégico
(TORREÃO, 2007).
No início da década de 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como
ciência. As organizações de diferentes ramos começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado com os conhecimentos de projetos e a necessidade da interação
de diferentes departamentos e profissões (TORREÃO, 2007). O programa espacial da
NASA, surgido durante a Guerra Fria, e o programa Apollo são grandes exemplos de
uma série de projetos coordenados com uma finalidade específica, que era o de levar
o homem à lua ainda naquela década.
Em 1969, na Pensilvânia – EUA, surge o PMI (Project Management Institute), onde
um grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do
gerenciamento de projetos. Com a alta especialização e cada vez maior necessidade de
métodos e boas práticas, o PMI cresceu de modo que passou a ser a maior organização
sem fins lucrativos no campo da ciência do gerenciamento de projetos. Com todas
essas demandas, não só em compilar boas práticas, mas também atestar pessoas com
conhecimento baseados nestas práticas, surgiram o PMBOK e as certificações.
Hoje, o gerenciamento de projetos é cada vez mais aceito e difundido, e está
presente em torno de todas as áreas e organizações. Milhares de profissionais e muitos
investimentos são empregados e envolvidos diretamente com a gerência de projetos.
E a crescente necessidade de rapidez na entrega dos projetos, com os menores recursos
e garantia de qualidade, faz de hoje o maior desafio para esta grande organização.

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PMI MT, artigo de Aníbal Marcondes, Uma breve história do gerenciamento de projetos:
https://goo.gl/rr91he
Neste vídeo, você vai compreender melhor o histórico acima:
https://youtu.be/le0GTYjlvl4

Como existem projetos de diversas naturezas, com vimos no histórico acima, existem
diversos métodos de gerenciamento de projeto, cada um mais adequado ao ambiente
de uso e contexto de cada projeto. Acima, conhecemos o PMI, mas há também o
PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2), que foi originalmente desenvolvido
pela Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), que era uma
agência no Reino Unido criada por Michael Haseltine, em Novembro de 1995, e que
foi absorvida em 2000 pelo Office of Government Commerce (OGC). Desde 1989,
tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos, especialmente
no Reino Unido. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projetos
de tecnologia da informação e comunicação TIC, sendo que a versão mais recente,
PRINCE2, é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos.

A última revisão foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC, que é uma or-
ganização do governo do Reino Unido, responsável por iniciativas que aumentam a
eficiência e efetividade de processos de negócio do governo, nomeando esta versão
como PRINCE2: 2009 Refresh. A partir de Agosto/2013, o PRINCE2 passou a ser de
propriedade da AXELOS Limited, porém, a utilização do PRINCE2 nas organizações é
livre, ou seja, sem custo de utilização.

Outro método que vem ganhando força é o Scrum ou Agile Scrum, como às
vezes é citado. Foi desenvolvido a partir de um documento chamado Agile Manifesto,
construído por 17 profissionais americanos em 2001, como uma forma de rever os
processos para gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, de forma
a garantir a entrega de produtos de forma mais eficaz e eficiente. Exploraremos com
mais detalhes o seu uso em uma aula posterior, dentro do contexto de projetos de redes
de computadores. Embora tenha sido criado para uso no ambiente de desenvolvimento
de software, suas práticas têm se mostrado úteis em diversas áreas com o mesmo
propósito, a agilidade. O termo Scrum não é um acrônimo, apesar de ser usado às
vezes em letras maiúsculas. A palavra scrum, na sua etimologia, é uma abreviação da
palavra scrimmage, que significa: escaramuça ou uma pequena luta. É uma metáfora
para ilustrar uma tática de resolver em “pequenas batalhas”, disputas maiores. É usada
no rúgbi e futebol americano, logo após a marcação de uma penalidade, quando o
jogo para. Neste momento, oito jogadores de cada time se reúnem em torno do ponto
onde a penalidade aconteceu e formam um scrum, ou seja, um grupo de guerreiros se
preparando para a próxima luta. Nesta reunião de scrum, eles definem o que farão na
próxima jogada, de forma a eliminar todos os obstáculos à frente, para que o jogador
que tem a bola consiga correr o máximo possível em direção ao final do campo, para
marcar os pontos. Se não conseguir e uma nova penalidade for marcada, um novo
scrum acontece e a tática se repete.

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UNIDADE
Definições e Conceitos

Mas você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com gestão de projetos?
Então, cada jogada é como se fosse um miniprojeto e uma sequência de miniprojetos
bem sucedidos constrói o produto, que no caso do jogo é a pontuação.
O termo scrum foi mencionado no contexto de projetos pela primeira vez numa
referência dos autores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka em sua publicação, o The
Game Development New Product.

Aqui você encontra uma cópia do artigo na Havard Business Review: https://goo.gl/UJGbJe
Mais adiante neste curso, teremos uma aula específica sobre como as técnicas de
Scrum podem auxiliar na gestão de projetos de redes.
Há ainda métodos específicos para um tipo de projeto, que apresentam uma visão
envolvendo mais o aspecto técnico do produto ou serviço a ser construído, como é
o caso da metodologia descrita no livro Top Down Network Design - 3a edição -
Uma abordagem de análise de sistemas aplicada ao design de redes, escrito por Priscilla
Oppenheimer e editado pela Cisco Press.
Neste método, as técnicas de gestão são aplicadas mais para o aspecto técnico do
produto, com um foco de eficiência funcional, diante das necessidades que o usuário da
rede apresenta. Aborda basicamente os seguintes aspectos:
• Análise de requisitos;
• Design lógico;
• Design físico;
• Teste, otimização e documentação do design;
• Implementação e teste da rede;
• Monitoramento e otimização de performance da rede.
Este método utiliza um conceito de ciclo de vida da rede, baseado na aborda-
gem PDIOO - Plan, Design, Implement, Operate e Optimize, representado pela
figura 1.
Existem ainda diversos outros métodos
para gerenciamento de projetos, que foram Plan
sendo desenvolvidos ao longo do tempo,
em função das novas demandas e necessi-
ze

Desi
Optimi

dades evolutivas de cada área, frente às li-


gn

mitações dos métodos até então utilizados.

Nesta disciplina, nos dedicaremos a co-


nhecer um pouco mais o conteúdo do PMI,
Im

ple
e

SCRUM e Top Down, que tendem a dar uma rat me


Ope nt
visão geral de diferentes métodos e aborda-
gens, que podem ser usados individual ou con-
juntamente, em função de cada contexto de Figura 1
projeto que você encontrar. Fonte: Adaptado de OPPENHEIMER, 2011

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Definições
Agora que já conhecemos um pouco da justificativa histórica da criação desta técnica
de gestão, passemos para algumas definições que são fundamentais para melhor
compreensão do tema. Não vamos extinguir o assunto, portanto, daremos ênfase às
definições que são mais relevantes para o nosso escopo, de gerenciamento de projetos
de redes.

Projeto
Um projeto pode ser definido genericamente como um conjunto de atividades rea-
lizadas num período de tempo específico, inter-relacionadas e orientadas para um ob-
jetivo, para a construção de um produto ou serviço específico, fazendo uso de recursos
definidos, com parâmetros de qualidade pré-definidos. Classicamente, o PMI define pro-
jeto simplesmente como “um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único”. Tradicionalmente, o resultado de um projeto é chamado
simplesmente de “Produto do Projeto”.
Projetos podem ser classificados de diversas formas, em função de sua duração,
orçamento, criticidade ou complexidade, mas todos têm algumas características básicas
e em KEELING e BRANCO (2014), encontramos esta relação comum a todos os tipos
de projeto:
• São empreendimentos independentes;
• Possuem propósito e objetivos específicos;
• Têm duração limitada, início e fim bem definidos;
• Entregam um resultado único;
• Operam com recursos próprios, incluindo recursos financeiros e humanos;
• Contam com administração e estrutura administrativa próprias.
Há um item na definição de um projeto que nunca pode variar: o fato de que ele gera
um resultado ou, como já definimos, um produto único. Assim, se o pensarmos, por
exemplo, na construção de uma ponte, ao término do projeto teremos uma ponte única,
com características exclusivas deste projeto, construídas para atender a um objetivo
específico, que tiveram uma duração definida por início e fim, utilizando recursos
humanos, materiais e financeiros exclusivamente destinados, e as atividades de sua
construção tiveram, ao longo de sua realização, uma estrutura administrativa própria.
A ilustração abaixo representa os componentes de um projeto:

Figura 2
Fonte: BRANCO, 2016

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UNIDADE
Definições e Conceitos

Se pensarmos num carro, o produto do projeto é o seu design ou o conjunto de


especificações, ferramentas e fluxogramas de processos necessários para a construção
dos carros em série. A cada novo modelo de carro que é lançado, um novo projeto de
design é necessário. Vamos avaliar os componentes deste projeto, diante do que foi
apresentado acima:
• São empreendimentos independentes;
» Um projeto de design de um carro é único, desenha aquele carro exclusivamente,
independe de qualquer projeto de outro carro. Pode até se aproveitar de conhe-
cimentos, patentes, ferramentas e recursos utilizados em outro projeto, mas ao
longo da duração deste projeto, ele é único, independente.
• Possuem propósito e objetivos específicos;
» A necessidade que motiva o projeto é o que define seu propósito e objetivos. Antes
de iniciar o design propriamente dito, a demanda de mercado e suas demandas
são mapeadas e são usadas como justificativas de negócios para seguir adiante.
Também são levantadas as características mais relevantes do carro, detalhando
o que ele deve ou não deve ter e que farão parte do detalhamento do projeto
técnico em sua construção e serão usadas como premissas e restrições. Veremos
estas expressões mais adiante.
• Têm duração limitada, início e fim bem definidos;
» Você já deve ter notado que todo ano temos um modelo de carro sendo lançado e
cada montadora tem uma época do ano em que apresenta o modelo do próximo
ano para o mercado. Antes que este anúncio seja feito, o projeto de design e
todos os arranjos para a produção têm que estar prontos. Bom, já percebemos
aqui que um projeto de design tem um limite de término, dado pela prática de
lançamentos anuais. Sua duração dependerá da complexidade de construção
deste design, sendo que para o lançamento de uma primeira versão de um novo
carro, é possível que esta duração seja maior do que um ano, mas terá uma
data de início, definida a partir do momento que a aprovação da alta gestão da
empresa assim a defina. Então, os projetos de design do segundo modelo em
diante terão duração menor que um ano, começando logo após o lançamento do
modelo anterior.
• Entregam um resultado único;
» Um projeto de design de um carro entrega o design de um carro, e não o de uma
geladeira! Como já dissemos, partes do aprendizado de um projeto podem ser
reutilizadas em outro, mas o produto é um só: aquele que atende à necessidade
levantada, utilizada para justificar a realização do projeto.
• Operam com recursos próprios, incluindo recursos financeiros e humanos;
» A equipe de design que trabalha para construção de um carro envolve diversos
tipos de profissionais de área de conhecimentos distintas. Marketing vai definir
a demanda pelo produto, qual o mercado comprador, quais as características
que este mercado espera do carro, quanto se pagaria por este novo modelo,

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como fazer a propaganda do produto para o consumidor e como criar a rede
de revendedores, distribuidores e serviços de manutenção. Isso só para falar
da área de marketing! Ainda temos equipes de engenharia mecânica, elétrica,
eletrônica, química, civil e, hoje em dia, uma grande participação da engenharia
de computação, pois cada vez mais TIC está sendo embarcada nos carros.
» Além das pessoas, há também os recursos financeiros utilizados em todo o projeto
para fazer face aos gastos do projeto, como o custo de produção do produto,
investimento em novas tecnologias e despesas de execução.
• Contam com administração e estrutura administrativa próprias.
» Para organizar todas estas atividades e recursos, há uma estrutura administrativa
dedicada ao projeto, que presta contas do uso dos recursos, gerenciando o
andamento das atividades, identificando riscos de desvios nos planos de execução
e limites de abrangência das atividades, entre outras atividades. É nesta estrutura
que vive o gerente de projetos, figura que conheceremos melhor mais adiante.

Processo
Bom, já vimos como o projeto de um novo carro é realizado, mas e a produção dos
carros em série é também um projeto?

Neste caso, as atividades envolvidas na fabricação dos carros em série, já não são
consideradas partes de um projeto, mas de operações ou processos, pois são repetitivos
e produzem diversos produtos semelhantes. Note a diferença, se avaliarmos uma linha
de produção automotiva, usando as mesmas características acima, com uma negativa
na frente:
• Não são empreendimentos independentes;
» São altamente dependentes, pois só opera se todos os componentes da cadeia de
suprimentos e equipamentos estiverem disponíveis e operantes. A flexibilidade é
o ponto forte aqui!
• Não possuem propósito e objetivos específicos;
» Uma mesma linha de produção pode ser utilizada para a fabricação de diversos
modelos diferentes, ou seja, o propósito muda.
• Não têm duração limitada, início e fim bem definidos;
» A produção é contínua. Pode até ter uma data de início e fim de operação, que
são função da demanda de produção, mas que podem variar.
• Não entregam um resultado único;
» Cada carro é um produto único, mas pode variar em função de diversos fatores.
De novo, a repetição e a flexibilidade da execução são quem comandam esta
operação e seus resultados.

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UNIDADE
Definições e Conceitos

• Não operam com recursos próprios, incluindo recursos financeiros e humanos;


» Até tem a infraestrutura própria, que em geral não muda, que, aliás, quando
foi construída, foi um dia o produto de um projeto. Mas os recursos humanos e
financeiros envolvidos aumentam e diminuem em função da demanda de produção
e da disponibilidade de insumos. Financeiramente, a produção é como se fosse
financiada pelas vendas. Há um investimento para a produção do primeiro lote,
que tem seu retorno quando as vendas ocorrem, retroalimentando o sistema e daí
em diante a repetição faz o resto.
• Não contam com administração e estrutura administrativa próprias.
» A administração da produção, em geral, é compartilhada com todas as atividades
da fábrica. Esta estrutura nunca se desfaz, enquanto que num projeto, a estrutura
de gestão é desmobilizada quando de seu encerramento.

Feita esta comparação, fica evidente que um processo é um conjunto de atividades


encadeadas, contínuas, que tem por objetivo a criação de um produto ou serviço de forma
replicável ou repetitiva. Possuem entrada, um conjuntos de atividades (processamento)
e saídas repetitivas.

Processos também são conhecidos como operações, rotina ou atividades do dia-a-


-dia, dependendo do contexto de utilização do termo.

Figura 3
Fonte: BRANCO, 2016

Neste vídeo, você compreenderá de forma simples a diferença entre projeto e processo:
https://youtu.be/svk19mAIPmo

Processos x Projetos
Abaixo alguns exemplos comparativos entre projetos e processos:

PROJETO PROCESSOS
Estabelecer um novo negócio. Administrar um negócio consolidado.
Gerenciar o fornecimento das peças para a
Lançar um novo modelo de tablet.
linha de montagem do tablet.
Construir um novo aeroporto. Operar um terminal aeroportuário.
Introdução de um novo sistema de controle
Administração rotineira de estoque.
de estoque.

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PROJETO PROCESSOS
Desenvolver uma concessão para exploração
Produção lucrativa de minério.
de minério.
Levantamento dos requisitos
Manutenção das informações do website.
e desenvolvimento de um website.
Fornecer suprimento constante
Construir uma usina nuclear.
de energia elétrica.

É importante compreender que toda operação, como o exemplo da linha de produção


automobilística acima, teve a sua construção inicial elaborada por um projeto, e depois
de entrar em funcionamento, todas as mudanças em sua estrutura também são produto
de pequenos projetos de mudança ou melhoria. Mas dentro dos processos, é possível
fazer pequenas alterações ou ajustes, para uma melhoria contínua, que não demandam
a criação de um projeto.

Projetos e processos são definições da área de gestão e se complementam num ciclo


evolutivo. DINSMORE (1999), apresenta um gráfico que demonstra isso com clareza.

Figura 4
Fonte: BRANCO, 2016 - Adaptado de DINSMORE, 1999

Ciclo de Vida de Projeto


Dado que um projeto tem início e fim, podemos afirmar que possui um ciclo único,
só ocorre uma vez. Nesta visão, um projeto possui diversas fases entre seu início e seu
término, que compõem o Ciclo de Vida do Projeto:
1. As primeiras atividades, na fase inicial, é onde se constroem documentos que
registram a visão geral do projeto, que contêm sua justificativa, análises de
viabilidade e interesse, estimativas com base em experiências dos participantes
e tudo que for necessário para alimentar a próxima fase, que se caracteriza por
atividades de preparação para a execução em si.
2. É neste segundo momento que as análises feitas na fase inicial se convertem
em parâmetros e as estimativas em definições, que são utilizadas na construção
de planos de execução.

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Definições e Conceitos

3. Num terceiro momento, com os planos prontos, a execução das atividades de


construção do produto do projeto é desenvolvida, sendo que ao longo deste
tempo, uma série de atividades de administração acontecem, com o propósito
de se controlar o andamento da construção.

É curioso observar que estas atividades de administração constituem um processo de ges-


tão, dentro do projeto, que produzem indicadores-chave de desempenho para o acompa-
nhamento do que foi previsto no planejamento, frente ao realizado ao longo da constru-
ção, sinalizando a necessidade de correções de percursos ou mudanças mais intensas no
plano de execução.

4. Concluída a fase de execução, com o produto pronto, a última fase conclui o


projeto, registrando todos os resultados da construção e encerrando as atividades
e contratos celebrados ao longo do projeto.

A figura abaixo ilustra com detalhes, o que compõe o ciclo de vida de um projeto:

Figura 5
Fonte: Adaptado de PMI, 2014

Processos para Gerenciamento de Projeto


As atividades para gerenciar este ciclo de vida de um projeto, do início ao fim, são
chamadas de Processos de Gerenciamento de Projeto. Na concepção do PMI, existem
cinco grupos de processos necessários ao bom resultado no gerenciamento de projetos:
• Iniciação: Tem como meta principal a elaboração da proposta de projeto, ou
project charter;
• Planejamento: Tem como meta principal, transformar o project charter num plano
detalhado de projeto;
• Execução: Tem como meta principal a construção do produto do projeto, de
acordo com o plano de projeto aprovado;
• Controle: Tem como meta principal o monitoramento constante e controle das
atividades de execução, para garantir que o plano de projeto seja executado
sem desvios;

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• Encerramento: Tem como meta principal o encerramento das atividades e contratos
celebrados para a execução do projeto. É nesta fase que as lições aprendidas com
os erros e desvios ocorridos ao longo do projeto são compiladas e dão origem a
uma reunião específica para revisá-las. Esta compilação é extremamente útil para
planejar projetos futuros e mitigar o risco de repetição dos desvios ocorridos.

Reflita comigo: será que a reunião de lições aprendidas só pode ocorrer dentro do grupo
de processos de encerramento? Ou seria uma boa prática realizá-las ao longo do projeto,
para compilar os aprendizados e eventualmente já se fazer alterações no plano de projeto
e se obter benefícios antes do encerramento? Discuta esta questão com seus colegas e
manifeste sua conclusão por meio das ferramentas de compartilhamento e colaboração
de que você dispõe.

A ilustração abaixo demonstra a visão do PMI quanto à relação entre as fases e os


grupos de processos de gerenciamento do projeto.

Figura 6
Fonte: BRANCO, 2016

Poduto
Produto é o resultado final do projeto. Seja ele um produto em si ou um serviço,
é algo que podemos descrever de maneira única, com especificações que abrangem
diversas dimensões, por exemplo: um aplicativo de celular é um produto de software,
não físico, que possui uma descrição funcional (o que e como o aplicativo faz o que se
propõe), um conjunto de requisitos de operação (plataforma em que opera Android,
IoS etc., requisitos de hardware como memória, processamento e rede necessários), o
código em si (software instalado no celular), informações sobre os aspectos de marketing
(utilizadas para posicionar no mercado, promover e comercializar o aplicativo) e técnicos
(documentação do software, código fonte etc.).

Uma rede de computadores pode também ser um produto de um projeto e tem


as mesmas características de gerenciamento, ou seja, foi construída por um motivo
que está alinhado com a organização a que serve, utilizando seus recursos dentro
de um plano elaborado especificamente para este fim. A diferença entre a rede e o

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UNIDADE
Definições e Conceitos

aplicativo descritos acima, é que a rede tem uma característica mas limitada em termos
de diversidade de formas de se construir o produto final, por sua natureza mais física,
concreta. Existe um conjunto finito de possibilidades para a formas de construção de
uma rede. Um software, pode, por exemplo, ser desenvolvido com diversas linguagens
de programação, mas mesmo se escolhermos uma linguagem exclusiva, dependendo do
programador criando o código, o resultado pode ser extremamente diferente em função
das diferentes formas de criação possíveis.

O produto também possui um ciclo de vida, ou seja, não dura para sempre do ponto
de vista de atendimento das necessidades para o qual foi desenvolvido. Pensemos num
carro, cujo design é um projeto, que depois de concluído dá início a uma operação de
fabricação em série, composta por uma série de processos, como já vimos. Ao longo
do tempo, possibilidades de melhorias no design inicial irão sendo descobertas, que,
dependendo do porte, podem ser apenas pequenos ajustes no processo produtivo,
insumos utilizados ou nos procedimentos operacionais da produção. Mas pode haver
mudanças que demandem uma alteração significativa no design, que demandem a
concepção de um novo projeto para a construção de um novo design e, por consequência,
de um novo produto. Isso é o que ocorre com as diferentes versões dos carros, nas quais,
em geral, a cada ano, quase que um novo carro é desenhado, constituindo-se produto de
um novo projeto. Note que tudo que foi aprendido nos projetos anteriores vai contribuir
para que esta nova versão não tenha os erros das anteriores e proponha melhorias em
suas funcionalidades ou especificações diante de necessidades novas que vão surgindo
no mercado demandante. Num carro, veja, por exemplo, a questão da sustentabilidade,
que vem exigindo o desenvolvimento de novas tecnologias de propulsão com base em
energias renováveis, como a energia elétrica. O carro é basicamente o mesmo, com
pequenas mudanças na estruturas, mas o conjunto de motor e câmbio, constituem uma
alteração mais importante.

Na área de TIC não é diferente, e talvez até com um ciclo de vida mais curto, por
conta da evolução da tecnologia. O uso intenso de TIC em todas as empresas hoje,
e porque não dizer por todas as pessoas no mundo, têm aumentado a demanda por
novas tecnologias, que geram novos produtos, em ciclos de vida cada vez mais curtos.
Técnicas de gerenciamento de projetos que não onerem o tempo de entrega do produto,
impondo práticas burocráticas e consigam ser mais ágeis, como o Agile Scrum, têm
sido criadas com a mesma velocidade de crescimento da tecnologia.

Programa
Programa é um conjunto de projetos agrupados, gerenciados de forma integrada de
forma a proporcionar maior eficiência para a organização, do que se fossem gerenciados
em separado.

Num programa, os projetos têm alguma relação, algo em comum, o que torna muito
eficiente a gestão de projetos, pois juntos têm um propósito maior, alinhados com os
interesses mais estratégicos da organização.

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Quando esta prática é adotada, existe a figura de um gerente de programa, que olha
de forma abrangente para todos os projetos do programa simultaneamente, embora
cada projeto possa ter seu próprio gerente.

Figura 7
Fonte: BRANCO, 2016

Portifólio
Numa visão mais estratégica, há o conceito de portfólio, que é um agrupamento
de programas, projetos e atividades isoladas, que tem como objetivo a eficiência da
estratégia empresarial, estando, assim, intimamente ligado a ela.

A visão mais importante deste conceito é a seleção e priorização de atividades


em função da estratégia, ou seja, nenhuma atividade isolada, dentro de um projeto
ou programa, pode estar desalinhada com a estratégias, ou gerar produtos que não
contribuam para a sua realização.

A ilustração abaixo, concebida por BRANCO (2016), demonstra graficamente a


dinâmica desta priorização, na função de um filtro, que seleciona somente projetos
que estão alinhados com a estratégia da organização e, em seguida, com critérios de
priorização, constroem o portfólio de projetos que serão executados.

Figura 8
Fonte: BRANCO, 2016

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UNIDADE
Definições e Conceitos

Gerente de Projeto
Note que os processos descritos acima se referem às atividades de gerenciamento
do projeto, ou seja, aquelas que procuram garantir que o plano construído seja seguido
por todos os envolvidos no projeto e são utilizados pelo Gerente de Projeto. Esta
função é exercida por um profissional preparado segundo algum método definido de
gerenciamento de projetos, como o do PMI, PRINCE2 e Agile SCRUM, dentre outros.

Dentro da metodologia do PMI, uma das mais usadas hoje em dia, existe
uma carreira baseada e definida para o gerente de projeto, construída com base nas
práticas de certificação profissional. Um profissional que consiga auferir a certificação
Project Management Professional (PMP) demonstra possuir os conhecimentos e
habilidades necessárias para a condução das atividades de gerenciamento de projeto.
Uma particularidade desta credencial é que para mantê-la, o profissional precisa enviar
periodicamente para o PMI informações na forma de relatórios que comprovem sua
atuação dentro das práticas preconizadas no Project Management Body of Knowledge
(PMBok). O protocolo completo é composto de diversos aspectos como: é necessário
ter o conhecimento do conteúdo do PMBok, cursar um treinamento oficial reconhecido
pelo PMI, ser aprovado no exame de certificação para PMP e comprovar sua proficiência
junto ao PMI à medida que atua como gerente de projetos.

PMO
PMO é um acrônimo para Project Management Office, ou escritório de gerenciamento
de projetos. É muito comum no dia a dia encontrar profissionais se referindo ao gerente
de projeto como PMO, o que é claramente um erro.

O PMO é uma estrutura de governança que tem a função de salvaguardar e zelar


pela metodologia de gerenciamento de projetos, atuando como uma referência para a
organização nesta prática. O profissional responsável pela gestão desta estrutura é um
Project Office Manager (POM), que é responsável pelas seguintes atribuições:
• Definição da missão e visão do PMO;
• Avaliação do nível da maturidade e das práticas do gerenciamento de projetos da
organização/projeto(s);
• Definição do(s) tipo(s) do PMO(s), considerando que pode haver mais de um PMO
dentro da organização ou projeto;
• Definição das funções e amplitudes do PMO;
• Aplicação e desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos;
• Disponibilização e execução do apoio e suporte aos projetos e aos gerentes
de projetos;
• Realização de auditorias no projeto para garantir a execução dos processos, utiliza-
ção dos artefatos/metodologia;

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• Definição de indicadores e elaboração / apresentação de relatórios gerenciais
ou executivos;
• Condução de projeto conforme necessidades da organização ou do projeto;
• Entre outras ações / funções estabelecidas ou necessárias pela organização.

Considerações Finais
Note que um profissional de TI, envolvido em projetos de implantação de redes, via
de regra estará envolvido em projetos e, para tanto, necessita conhecer os conceitos
aqui apresentados para minimamente contribuir com a gestão eficaz de suas próprias
atividades técnicas.

Reforçamos que este texto não tem a função de extinguir o assunto, aliás, muito
longe disso, e caso seu interesse tenha sido despertado para esta carreira, que vem
ganhando a cada dia mais relevância, em especial no mercado de TIC, sugerimos um
curso dedicado exclusivamente para esta disciplina, construindo, assim, as condições de
formação de um gerente de projetos, programa ou portfólio.

Nas próximas unidades desta disciplina, aprofundaremos nosso conhecimento em


três das metodologias que apresentamos nesta aula, dando uma ênfase de aplicação
para os projetos de redes de computadores.

Espero que o conteúdo desta aula tenha despertado seu interesse sobre esta matéria
e que sirva de motivador para se aprofundar no assunto mais adiante.

Até breve!

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UNIDADE
Definições e Conceitos

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Gestão Colaborativa de Projetos: A Combinação de Design Thinking e Ferramentas Práticas
para Gerenciar Seus Projeto
Leia o capitulo 1 e 2 do livro abaixo: BRANCO, Renato H.F. et al. - Gestão colaborativa
de projetos: a combinação de design thinking e ferramentas práticas para gerenciar seus
projetos/ – São Paulo: Saraiva, 2016.

Vídeos
A História do Gerenciamento de Projetos
https://youtu.be/le0GTYjlvl4
Qual a diferença entre Processo e Projeto? | BPM em 1 minuto | Orquestra BPMS
https://youtu.be/svk19mAIPmo

Leitura
The New New Product Development Game
https://goo.gl/UJGbJe

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Referências
BERNARDO, André. A História do Gerenciamento de Projetos. Responsabilidade do
autor do vídeo. YouTube, 2013. Duração: 5min52seg. Disponível em:<https://www.
youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4>. Acesso em: abril de 2017.

BRANCO, Renato H.F. et al. - Gestão colaborativa de projetos: a combinação de


design thinking e ferramentas práticas para gerenciar seus projetos/ – São Paulo:
Saraiva, 2016

KEELING, R.; BRANCO, R. H. F., Gestão de projetos: uma abordagem global. 3. ed.
São Paulo: Saraiva, 2014.

PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de


projetos (Guia PMBOK). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014

OPPENHEIMER, Priscilla. Top-Down Network Design, Third Edition. Indianapolis:


Cisco Press: 2011

TORREÃO, Paula. História do Gerenciamento de Projetos, 2007. Disponível


em:<https://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: abril de 2017.

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