G393 Gestão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] /

Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre

Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4.
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.

Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-318-5

1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material –

Logística. I. Bowersox, Donald J.

CDU 658.7

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052

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 32 PA RT E 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos

A logística envolve a gestão do processamento de pedidos, estoques, transportes e a combi-

nação de armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, todos integrados por uma rede
de instalações. Seu objetivo é apoiar as necessidades operacionais de suprimento, manufatura e
atendimento ao cliente na cadeia de suprimentos. Dentro de uma empresa, o desafio é coorde-
nar a competência funcional em uma cadeia de suprimentos integrada voltada para o serviço
aos clientes. No contexto mais amplo da cadeia de suprimentos, é essencial a sincronização
operacional com os clientes e com os fornecedores de matéria­‑prima e serviços para unir as
operações internas e externas, tornando­‑as um processo integrado.
A logística refere­‑se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para contro‑
lar o transporte e a localização geográfica dos estoques de matérias­‑primas, de pro‑
dutos em processo e acabados pelo menor custo total. Alcançar o menor custo total
significa que os ativos financeiros e humanos aplicados na logística devem ser mínimos.
Também é necessária para manter as despesas operacionais no nível mais baixo possível. As
combinações de recursos, habilidades e sistemas necessários para alcançar uma logística supe-
rior são difíceis de integrar, mas, uma vez alcançada, é difícil os concorrentes reproduzirem essa
competência integrada.
Este capítulo concentra­‑se na contribuição da logística à gestão integrada da cadeia de su-
primentos. Em primeiro lugar, são enfatizados o custo e o serviço. Em seguida, a proposição de
valor logístico é desenvolvida. Depois, as funções tradicionais que se combinam para criar o
processo logístico são analisadas. Posteriormente, os objetivos da logística integrada são avalia-
dos. Por fim, a importância da sincronização logística para a integração da cadeia de suprimen-
tos é destacada em termos da estrutura e da dinâmica do ciclo de atividades.

A LOGÍSTICA EMPRESARIAL É GRANDE E IMPORTANTE

É por meio do processo logístico que a matéria­‑prima chega até a capacidade produtiva de uma
nação industrializada e os produtos acabados são distribuídos aos consumidores. O recente cres-
cimento do comércio global expandiu o tamanho e a complexidade das operações logísticas.
A logística agrega valor aos processos da cadeia de suprimentos quando o estoque é es-
trategicamente posicionado para gerar vendas. Criar valor logístico é algo dispendioso.
Embora difícil de medir, a maioria dos especialistas concorda que a despesa anual para rea-
lizar a logística nos Estados Unidos em 2010 foi de aproximadamente 8,3% dos $ 14,59 bilhões
do Produto Interno Bruto (PIB), ou $ 1,211 trilhão.1 As despesas de transporte em 2010 foram
de $ 769 bilhões, o que representou 63,5% do custo logístico total. Como ilustra a Tabela 2.1,
a logística empresarial é realmente um grande negócio!
Apesar das elevadas despesas com logística, seu ponto empolgante não é o refreamento ou
a redução de custos. A empolgação vem de entender de que modo as empresas usam a compe-
tência logística para ajudar a obter vantagens competitivas. Empresas que têm uma competên-
cia logística de alto nível conquistam vantagens competitivas como resultado de fornecer um
serviço superior a seus clientes mais importantes. As que têm melhor desempenho usam uma
tecnologia da informação capaz de monitorar a atividade logística global em tempo real. Tal
tecnologia identifica problemas operacionais potenciais e facilita a ação corretiva antes de a
falha ocorrer no serviço. Em situações em que a correção oportuna não é possível, os clientes
podem receber um aviso antecipado dos problemas que estão ocorrendo, eliminando, assim, a
surpresa de uma falha inevitável no serviço. Em muitas situações, ao se trabalhar em colabora-

1
  Rosalyn Wilson, 22nd Annual “State of Logistics Report,” Council of Supply Chain Management Professionals. Oak Brook, IL, June 2011.

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 Logística C AP Í TU LO 2 33

Custo de
PIB nominal Custos de Custos Custo Logístico Logística
Ano Manutenção de
($ trilhões) Transportes Administrativos Total (% do PIB)
Estoques

1980 2,80 220 214 17 451 16,1

1985 4,22 227 274 20 521 12,3
1990 5,80 283 351 25 659 11,4
1995 7,40 302 441 30 773 10,4
2000 9,82 374 594 39 1.007 10,3 TABELA 2.1
2005 12,43 395 739 46 1.180 9,5 Custos logísticos
2010 14,60 396 769 47 1.212 8,3 nos Estados
Unidos, 1980
Fonte: Adaptado de Rosalyn Wilson, 22nd Annual “State of Logistics Report”, Council of Supply Chain Management ‑2010 ($ bilhões,
Professionals. Oak Brook, IL, 2011. exceto PIB).

ção com clientes e fornecedores, é possível tomar uma medida corretiva para evitar paralisações
operacionais ou falhas dispendiosas no serviço ao cliente. Por apresentarem um desempenho
acima da média do setor em relação à disponibilidade de estoque, à velocidade e consistência
das entregas e eficiências operacionais, empresas com sofisticação logística são parceiras ideais
para a cadeia de suprimentos.

A PROPOSIÇÃO DE VALOR LOGÍSTICO

Até aqui, estabelecemos que a logística deve ser administrada como um esforço integrado
para atingir a satisfação do cliente pelo menor custo total. A logística realizada dessa maneira
gera valor. Nesta seção, discutiremos com mais detalhes os elementos da proposição de valor
logístico – serviços e minimização dos custos.

BENEFÍC IOS DOS SERVIÇ OS

Praticamente qualquer nível de serviço logístico pode ser realizado se uma empresa estiver
disposta a aplicar os recursos necessários. No ambiente operacional de hoje, o fator limitador
é econômico, e não tecnológico. Por exemplo, um estoque dedicado pode ser mantido em pro-
ximidade geográfica a um cliente importante. Uma frota de caminhões pode ser mantida em
constante estado de prontidão para realizar entregas. Para facilitar o processamento de pedi-
dos, podem ser mantidas comunicações dedicadas em tempo real entre um cliente e a opera-
ção logística de um fornecedor. Dado esse alto grau de prontidão logística, um produto ou
componente pode ser entregue minutos depois do recebimento de uma solicitação do cliente.
A disponibilidade pode ser ainda mais rápida quando um fornecedor concorda em consignar
estoques dentro das instalações de um cliente, eliminando a necessidade de realizar operações
logísticas quando um produto é solicitado. A logística necessária para apoiar a consignação é
realizada antes de surgir no cliente a necessidade do produto. Embora esse compromisso extre-
mo com os serviços possa constituir o sonho de um gerente de vendas, ele é dispendioso e
normalmente não é necessário para apoiar a maior parte das expectativas dos clientes e das
operações de produção.
A questão estratégica fundamental é como ter um desempenho melhor que o dos concor-
rentes, com uma boa relação custo­‑benefício. Se uma matéria­‑prima específica não estiver
disponível no momento em que é necessária na produção, pode causar a paralisação de uma
fábrica, resultando em um custo significativo, na perda de vendas potenciais e até na perda de
negócios com um cliente importante. O impacto de tais falhas sobre o lucro pode ser expressi-
vo. Em contrapartida, o impacto de um atraso inesperado de um ou dois dias na entrega de

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produtos para reposição de estoque nos depósitos pode ser mínimo ou mesmo insignificante em
termos de impacto sobre o desempenho operacional total. Na maioria das situações, o impacto
de uma falha logística sobre a relação custo­‑benefício está diretamente relacionado à importân-
cia do serviço para o cliente. Quanto mais significativo o impacto da falha no serviço sobre a
empresa de um cliente, maior a prioridade dada ao desempenho logístico sem erros.
O desempenho logístico básico é medido em termos de disponibilidade de estoque, desem-
penho operacional e confiabilidade do serviço. O termo serviço logístico básico descreve o
nível de serviço que uma empresa presta a todos os clientes.
A disponibilidade envolve ter estoques para atender às constantes necessidades dos clien-
tes em termos de matérias­‑primas ou produtos. O paradigma tradicional tem sido: quanto
maior a disponibilidade desejada, maiores a quantidade e o custo do estoque. A tecnologia da
informação, que facilita a flexibilidade do sistema, está proporcionando novas formas de obter
alta disponibilidade para os clientes sem um investimento igualmente elevado em estoques. As
informações que facilitam a flexibilidade em relação à disponibilidade do estoque são funda-
mentais para chegar ao desempenho logístico de alto nível.
O desempenho operacional lida com o tempo necessário para entregar o pedido de um clien-
te. O desempenho operacional envolve a velocidade e a consistência da entrega. Naturalmente,
a maioria dos clientes deseja uma entrega rápida. No entanto, ela tem importância limitada se não
for consistente com a entrega seguinte. Um cliente obtém poucos benefícios quando um fornece-
dor promete entrega no dia seguinte mas em geral se atrasa. Para obter operações sem obstáculos,
as empresas normalmente se concentram primeiro na consistência da entrega e depois buscam
melhorar a velocidade da entrega. Outros aspectos do desempenho operacional também são im-
portantes. O desempenho operacional de uma empresa pode ser avaliado de acordo com sua
flexibilidade para atender a solicitações incomuns e inesperadas dos clientes. Outro aspecto do
desempenho operacional é a frequência das falhas e, quando elas ocorrem, o tempo normal de re-
cuperação. Poucas empresas desempenham seu papel perfeitamente o tempo todo, por isso é im-
portante estimar a probabilidade de algo dar errado. As falhas referem­‑se à probabilidade de erros
no desempenho logístico, como produtos danificados, variedade incorreta ou documentação sem
rigor. Quando ocorrem as falhas, a competência logística de uma empresa pode ser medida pelo
tempo de recuperação. O desempenho operacional preocupa­‑se com o modo como uma empre-
sa lida com todos os aspectos das solicitações dos clientes, incluindo falhas no serviço, dia após dia.
A confiabilidade do serviço envolve os atributos relacionados à qualidade da logística.
O segredo da qualidade é a medição cuidadosa da disponibilidade e do desempenho operacio-
nal. Apenas com uma medição abrangente do desempenho é possível determinar se as opera-
ções logísticas em geral estão atingindo os objetivos desejados em termos de serviço. Para
alcançar a confiabilidade do serviço, é essencial identificar e implementar a disponibilidade do
estoque e as medições de desempenho operacional. Para que o desempenho logístico atenda
constantemente às expectativas dos clientes, é essencial que a administração esteja comprome-
tida com a melhoria contínua. A qualidade logística não ocorre com facilidade, ela é produto
de um cuidadoso planejamento apoiado por treinamento dos funcionários, dedicação operacio-
nal, medições abrangentes e melhoria contínua. Para incrementar o desempenho em serviços,
é necessário estabelecer objetivos de modo seletivo. Alguns produtos são mais críticos que ou-
tros devido à sua importância para o cliente e sua relativa contribuição ao lucro.
O nível do serviço logístico básico deve ser realista em termos das expectativas e solicitações
dos clientes. Na maioria dos casos, as empresas se confrontam com situações em que os clientes
têm potencial de compra significativamente diferente. Alguns clientes exigem serviços exclusi-
vos ou especiais com valor agregado. Portanto, os administradores devem perceber que os

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clientes são distintos e que os serviços fornecidos devem ser criados para atender a diferentes
solicitações e potenciais de compra. Em geral, as empresas tendem a ser excessivamente otimis-
tas quando se trata do compromisso com o desempenho do serviço básico ao cliente. A incapa-
cidade de atender constantemente a um objetivo de serviços básicos com expectativas muito
altas pode resultar em mais problemas operacionais e de relacionamento com os clientes do que
se objetivos menos ambiciosos fossem definidos desde o início. Compromissos com serviços
extremamente abrangentes também podem diluir a capacidade de uma empresa satisfazer a
solicitações especiais de clientes com alto potencial.

MINIM IZAÇ ÃO DE CUSTOS

O foco da logística pode ser rastreado a partir de progressos relativamente recentes da teoria e
da prática do custo total. Em 1956, uma monografia clássica que descrevia o potencial de eco-
nomia utilizando transporte aéreo proporcionou uma nova perspectiva em relação ao custo
logístico.2 Em um esforço para explicar sob que condições um meio de transporte de alto
custo poderia ser justificado, Lewis, Culliton e Steele conceitualizaram o modelo logístico do custo
total, que foi definido para incluir todos os gastos necessários para atender aos requisitos logís-
ticos. Os autores ilustraram uma estratégia de distribuição de peças eletrônicas na qual o alto
custo variável do transporte aéreo direto da fábrica para o consumidor era mais do que com-
pensado por reduções nos custos de estoque e depósito. Eles concluíram que o modo logístico
de menor custo para prestar o serviço desejado ao cliente era centralizar o estoque em um de-
pósito e fazer entregas usando o transporte aéreo.
O conceito de custo total não havia sido aplicado anteriormente às operações logísticas.
Provavelmente, devido ao clima econômico da época e ao afastamento radical da prática tra-
dicional, a proposição de custo total gerou muita discussão. A prática administrativa predomi-
nante, reforçada pelo controle contábil e financeiro, era concentrar-se em alcançar o menor
custo possível para cada função individual da logística com pouca ou nenhuma atenção aos
trade-offs do custo total integrado. Os administradores tradicionalmente se concentravam em
minimizar o custo funcional, como transportes, na expectativa de que tal esforço levaria a
custos combinados mais baixos. O desenvolvimento do conceito de custo total abriu as portas
para a avaliação de como os custos funcionais se relacionam e causam impacto um no outro.
Aprimoramentos subsequentes proporcionaram entendimento mais abrangente dos compo-
nentes do custo logístico e identificaram a necessidade crítica de desenvolver habilidades de aná-
lise do custo funcional e do custeio baseado em atividades. No entanto, a implementação do
processo logístico eficaz continua sendo um desafio no século XXI. Diversas práticas antigas de
contabilidade, ainda em uso, constituem barreiras à implementação completa de soluções logís-
ticas de custo total.

GERAÇÃO DE VALOR LOGÍSTIC O

A chave para alcançar a liderança logística é conhecer a fundo a arte de combinar a competên-
cia operacional e o compromisso com o atendimento às expectativas e solicitações fundamen-
tais dos clientes. Esse compromisso com o cliente, em uma estrutura de custos exata, é a
proposição de valor logístico. Constitui um compromisso exclusivo de uma empresa com
um indivíduo ou grupos de clientes selecionados.
A empresa comum busca desenvolver e implementar uma competência logística geral que
satisfaça às expectativas dos clientes com um custo total realista. Muito raramente um dos dois
2
 Howard T. Lewis, James W. Culliton, and Jack D. Steele, The Role of Air Freight in Physical Distribution (Boston: Harvard University
Press, 1956).

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– menor custo total ou melhor serviço possível ao cliente – constituirá a estratégia logística
adequada. Da mesma forma, a combinação desejada será diferente para clientes diferentes.
Um esforço logístico bem projetado deve proporcionar alto impacto sobre o cliente ao mesmo
tempo que controla a variação operacional e minimiza o comprometimento de estoques. Acima
de tudo, ele deve ser relevante para clientes específicos.
As ferramentas que ajudam a administração na medição dos trade-offs entre custo e serviço
avançaram significativamente. Formular uma estratégia sensata exige habilidade de estimar o
custo operacional necessário para atingir níveis alternativos de serviços. Da mesma forma, ní-
veis alternativos de desempenho do sistema são irrelevantes, a menos que sejam vistos como
estratégias gerais para suprimento, manufatura e atendimento aos clientes. O projeto da cadeia
de suprimentos é o foco da Parte III.
Empresas líderes percebem que um sistema logístico bem projetado e bem administrado
pode ajudar a obter vantagens competitivas. Na verdade, como regra geral, empresas que con-
quistam uma vantagem estratégica com base na competência logística estabelecem a natureza
da concorrência no setor em que atuam.

O FUNCIONAMENTO DA LOGÍSTICA
No contexto da gestão da cadeia de suprimentos, a logística existe para transportar e po-
sicionar estoques com o objetivo de conquistar benefícios relacionados ao tempo, ao local e à
propriedade desejados pelo menor custo total. O estoque tem valor limitado até que esteja
posicionado no momento e no local certos para apoiar a transferência de propriedade ou a
criação de valor agregado. Se uma empresa não satisfaz consistentemente aos requisitos de
tempo e de local, ela não tem nada para vender. Para que uma cadeia de suprimentos extraia
o máximo de benefício estratégico da logística, toda a gama de trabalho funcional deve estar
integrada. As decisões em uma área funcional terão impacto sobre o custo de todas as outras.
É essa inter­‑relação de funções que desafia a implementação bem­‑sucedida da gestão logísti-
ca integrada. A Figura 2.1 apresenta uma representação visual da natureza inter­‑relacional
das cinco áreas do trabalho logístico: (1) processamento de pedidos; (2) estoques; (3) transpor-
tes; (4) armazenamento, manuseio de materiais e embalagem; e (5) rede de instalações. O
trabalho integrado relacionado a essas áreas funcionais gera as habilidades necessárias para
obter valor logístico.

PROCESSAMENTO DE PE D I D OS
O valor da informação acurada para alcançar um desempenho logístico superior tem sido his-
toricamente subestimado. Embora muitos aspectos da informação sejam essenciais para as ope-
rações logísticas, o processamento de pedidos é de extrema importância. A ausência de
compreensão total dessa importância resultou da falta de entendimento de como a distorção e
as falhas operacionais no processamento de pedidos impactam as operações logísticas.3
O benefício do rápido fluxo de informações está diretamente relacionado ao equilíbrio do
trabalho. Não faz muito sentido uma empresa acumular pedidos em um escritório de vendas
local durante uma semana, enviá­‑los a um escritório regional, processar os pedidos em lote,
designá­‑los a um depósito de distribuição e depois enviá­‑los por frete aéreo para obter uma
entrega rápida. Por outro lado, a comunicação via Internet de pedidos diretamente do cliente,
combinada com transporte mais lento e menos dispendioso por terra, pode gerar um serviço de
3
 Benson P. Shapito, V. Kasturi Raugau, and John J. Sviokla, “Staple yourself to an order,” Harvard Business Review, July-August 1992,
pp. 113-121.

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entrega mais rápido e constante por um custo total mais baixo. O objetivo principal é equilibrar
os componentes do sistema logístico.
A previsão e a comunicação das solicitações dos clientes são as duas áreas de trabalho logís-
tico impulsionadas pela informação. A importância relativa de cada faceta da informação ope-
racional é diretamente associada ao grau em que a cadeia de suprimentos está posicionada para
funcionar de modo puxado ou empurrado. Esse equilíbrio entre operações impulsionadas pela
capacidade de resposta e pela previsão, discutido no Capítulo 1, constitui a mudança de para-
digma básica que está ocorrendo no projeto das cadeias de suprimentos do século XXI. Quanto
mais puxado o projeto da cadeia de suprimentos, maior a importância de informações acuradas
e oportunas relacionadas ao comportamento de compra do cliente.
Na maioria das cadeias de suprimentos, as solicitações dos clientes são transmitidas no
formato de pedidos. O processamento desses pedidos envolve todos os aspectos de administra-
ção dessas solicitações, incluindo o recebimento inicial do pedido, a entrega, o faturamento e a
cobrança. As habilidades logísticas de uma empresa são tão boas quanto sua competência no
processamento de pedidos.

ESTOQUES
As necessidades de estoque de uma empresa estão diretamente ligadas à rede de instalações e
ao nível desejado para o serviço ao cliente. Teoricamente, uma empresa pode estocar todos os
itens vendidos em todas as instalações dedicadas a servir a cada cliente. Poucas empresas po-
dem sustentar tal estratégia de estoques suntuosa porque o risco e o custo total são proibitivos.
O objetivo de uma estratégia de estoques é conseguir o desejado serviço ao cliente com o míni-
mo de comprometimento de estoque. O excesso de estoque pode compensar deficiências no
projeto básico de um sistema logístico, mas acabará resultando em um custo logístico mais alto
que o necessário.
Estratégias logísticas devem ser projetadas para manter o menor investimento financeiro
possível em estoques. O objetivo principal é conseguir o máximo de giro do estoque ao mesmo
tempo que as necessidades de serviço são satisfeitas. Uma estratégia de estoques sensata baseia­
‑se na combinação de cinco aspectos do desdobramento seletivo: (1) segmentação dos principais
clientes; (2) rentabilidade do produto; (3) integração dos transportes; (4) desempenho baseado
no tempo; e (5) desempenho competitivo.

FIGURA 2.1
Rede de Logística
instalações integrada.

Armazenamento/
Manuseio de Gestão logística Processamento
materiais/ integrada de pedidos
Embalagem

Transportes Estoques

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Toda empresa que vende a uma variedade de clientes diferentes enfrenta uma demanda
irregular. Alguns clientes são altamente lucrativos e têm excelente potencial de crescimento;
outros não. A rentabilidade dos negócios de um cliente depende dos produtos comprados, do
volume, do preço, dos serviços com valor agregado exigidos e das atividades complementares
necessárias ao desenvolvimento e à manutenção de um relacionamento duradouro. Uma vez
que os clientes altamente lucrativos constituem o mercado principal de toda empresa, as estra-
tégias de estoque devem se concentrar neles. A chave para a segmentação logística eficaz está
nas prioridades de estoque dedicadas a apoiar os clientes essenciais.
A maioria das empresas passa por uma variação substancial no volume e na lucratividade
das diversas linhas de produtos. Se nenhuma restrição for aplicada, uma empresa pode descobrir
que menos de 20% de todos os produtos comercializados são responsáveis por mais de 80% do
lucro total. Embora a regra conhecida como regra dos 80/20 – ou princípio de Pareto – seja
comum nos negócios, os administradores devem evitar tais resultados implementando estratégias
de estoque baseadas na classificação ABC. Uma avaliação realista do valor incremental agrega-
do pelo estoque de produtos com baixa lucratividade ou baixo volume é fundamental para evitar
o excesso de estoque. Por motivos óbvios, uma empresa deseja oferecer alta disponibilidade e
entrega consistente de seus produtos mais lucrativos. No entanto, pode ser necessário um alto
nível de apoio a itens menos lucrativos com o intuito de fornecer um serviço completo a clientes
importantes. A armadilha que se deve evitar é o alto desempenho de serviços em itens menos
lucrativos adquiridos por clientes eventuais ou sem importância. Portanto, a análise da lucrativi-
dade da linha de produtos é essencial no desenvolvimento de uma política seletiva de estoques.
O plano de estocagem do produto em uma instalação específica tem impacto direto
sobre o desempenho do transporte. A maioria das tarifas de frete baseia­‑se no volume e no
tamanho da carga. Sendo assim, uma estratégia sensata pode ser estocar uma gama ou
variedade suficiente de produtos em um depósito para poder montar cargas consolidadas.
A economia correspondente em transportes pode mais que compensar o aumento do custo
de manter o estoque.
O grau de comprometimento de uma empresa com a entrega rápida de produtos para
atender aos requisitos de estoque de um cliente é um importante fator competitivo. Se produtos
e materiais puderem ser entregues rapidamente, os clientes não terão necessidade de manter
grandes estoques. Da mesma forma, se as lojas puderem ser reabastecidas rapidamente, menos
estoque de segurança será necessário. A alternativa ao acúmulo de estoques e à manutenção de
estoques de segurança é receber um reabastecimento de estoque preciso e no momento correto.
Embora tais programas baseados no tempo reduzam o estoque do cliente ao mínimo, a econo-
mia deve ser calculada em relação a outros custos da cadeia de suprimentos que ocorrem como
resultado do processo logístico sensível ao tempo.
Por fim, as estratégias de estoque não podem ser criadas em um vácuo competitivo.
Normalmente, uma empresa é mais desejada que seus concorrentes se puder prometer e cum-
prir uma entrega rápida e consistente. Portanto, pode ser necessário posicionar o estoque em
um depósito específico para obter vantagens competitivas mesmo que tal investimento aumen-
te o custo total. Políticas de desdobramento seletivo de estoques podem ser essenciais para obter
uma vantagem de serviço ao cliente ou para neutralizar um ponto forte de um concorrente.
Os estoques de matérias­‑primas e componentes existem em um sistema logístico por
motivos diferentes daqueles do estoque de produtos acabados. Cada tipo de estoque e seu
nível devem ser vistos por uma perspectiva de custo total. Entender a inter­‑relação entre
processamento de pedidos, estoques, transportes e rede de instalações é fundamental para
a logística integrada.

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 Logística C AP Í TU LO 2 39

TRANSPORTES
O transporte é a área operacional da logística que movimenta e posiciona geograficamente os
estoques. Devido à sua importância fundamental e ao custo visível, o transporte tradicional-
mente tem recebido considerável atenção dos administradores. Quase todas as empresas, gran-
des e pequenas, têm gestores responsáveis pelo transporte.
As necessidades relacionadas ao transporte podem ser satisfeitas de três maneiras básicas.
Primeiro, pode­‑se operar uma frota particular de veículos. Segundo, podem ser feitos contratos
com especialistas dedicados ao transporte. Terceiro, uma empresa pode contratar os serviços de
uma ampla variedade de transportadoras que prestam diferentes serviços conforme necessário,
de acordo com os tipos de cargas. Do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são funda-
mentais para o desempenho nos transportes: (1) custo; (2) velocidade; e (3) consistência.
O custo do transporte é o pagamento por carregamento entre duas localizações geográ-
ficas e as despesas de manter o estoque em trânsito. Os sistemas logísticos deveriam utilizar
transportes que minimizam o custo total do sistema. Isso pode significar que o método menos
dispendioso de transporte pode não resultar no menor custo total da logística.
A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma movimentação
específica. A velocidade e o custo do transporte se relacionam de duas maneiras. Primeiro,
empresas transportadoras capazes de oferecer um serviço mais rápido normalmente cobram
tarifas mais altas. Segundo, quanto mais rápido o serviço de transporte, menor o tempo em que
o estoque fica em trânsito e indisponível. Portanto, um aspecto crítico da seleção do método de
transporte mais desejável é o equilíbrio entre a velocidade e o custo do serviço.
A consistência do transporte refere­‑se às variações no tempo necessárias para realizar uma
movimentação específica em certo número de carregamentos. A consistência reflete a confiabili-
dade do transporte. Durante anos, os gerentes de transporte têm identificado a consistência como
o atributo mais importante do transporte de qualidade. Se um envio entre dois locais leva três dias
na primeira vez e seis na seguinte, a variação inesperada pode gerar sérios problemas operacionais
na cadeia de suprimentos. Quando o transporte não é consistente, é necessário fazer estoques de
segurança para se proteger contra interrupções no serviço que têm impacto sobre o comprometi-
mento geral do estoque do comprador e do vendedor. Com o advento da nova tecnologia da in-
formação para controlar e registrar a situação dos carregamentos, os gerentes logísticos começaram
a buscar uma movimentação mais rápida ao mesmo tempo que mantinham a consistência. A
velocidade e a consistência se combinam para gerar o aspecto da qualidade do transporte.
No projeto de um sistema logístico, deve­‑se conseguir um equilíbrio delicado entre o custo
do transporte e a qualidade do serviço. Em algumas circunstâncias, o transporte lento e de
baixo custo é satisfatório. Em outras, um serviço mais rápido pode ser essencial para atingir
objetivos operacionais. Encontrar e administrar o composto de transporte desejado por toda a
cadeia de suprimentos é uma responsabilidade importante da logística.

A RMAZENAMENTO, M ANUSEI O D E M AT ER I AI S E EM BAL AG EM

As três primeiras áreas funcionais da logística – processamento de pedidos, estoques e transpor-
tes – podem ser organizadas em uma variedade de arranjos operacionais diferentes. Cada ar-
ranjo tem potencial para contribuir em um nível específico de serviço ao cliente com um custo
total associado. Em essência, essas funções se combinam para gerar uma solução sistemática
para a logística integrada. A quarta funcionalidade – armazenamento, manuseio de materiais
e embalagem – também é parte integrante da solução operacional da logística. No entanto,
essas funções não têm o status independente das discutidas anteriormente. O armazenamento,
o manuseio de materiais e a embalagem são partes integrantes de outras áreas logísticas. Por

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 40 PA RT E 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos

exemplo, o estoque normalmente precisa ser armazenado em momentos específicos ao longo

do processo logístico. Veículos de transporte exigem o manuseio do material para uma carga
e descarga eficiente. Por fim, os produtos são manuseados com mais eficiência quando em-
balados em caixas para transporte ou em outros tipos de carregamentos.
Quando são necessárias instalações de distribuição em um sistema logístico, uma empresa pode
escolher entre contratar os serviços de um especialista em armazenamento ou operar sua pró-
pria instalação. A decisão é mais abrangente do que simplesmente selecionar uma instalação
para armazenar o estoque, já que muitas atividades que agregam valor podem ser realizadas
durante o tempo em que os produtos estão armazenados. Exemplos de tais atividades incluem
classificação, sequenciamento, separação de pedidos, consolidação do transporte e, em alguns
casos, a modificação e a montagem do produto relacionadas a estratégias de postponement.
Dentro do depósito, o manuseio de materiais é uma atividade importante. Os produtos de-
vem ser recebidos, movimentados, armazenados, classificados e montados para atender os requi-
sitos do pedido do cliente. A mão de obra direta e o capital investidos em equipamentos de
manuseio de materiais são elementos significativos do custo logístico total. Quando realizada
de forma inadequada, a manipulação pode resultar em substancial dano ao produto. Isso signi-
fica que, quanto menos um produto é manuseado, menor é o potencial de danos. Existe uma
variedade de dispositivos mecanizados e automatizados para ajudar no manuseio de materiais.
Em essência, cada depósito e sua capacidade de manuseio representam um minissistema dentro
do processo logístico total.
Finalmente, uma parte importante da armazenagem é o recebimento, processamento e
disposição das devoluções e do estoque danificado. Chamada geralmente de logística reversa,
a maioria das empresas enfrenta a necessidade de processar e dispor o excesso de estoque e os
itens danificados e/ou defeituosos.
Para ajudar na eficiência no manuseio, os produtos em forma de latas, garrafas ou caixas
normalmente são embalados em unidades maiores. Essa unidade maior, denominada caixa
principal, tem duas funções importantes. Primeiro, serve para proteger o produto durante o
processo logístico. Segundo, ela facilita o manuseio pois gera apenas um volume grande em vez
de uma enorme quantidade de pequenas embalagens. Para conseguir manuseio e transporte
eficientes, é comum as caixas principais serem consolidadas em unidades de carga maiores.
Quando integrados de maneira eficaz às operações logísticas de uma empresa, o armazena-
mento, o manuseio de materiais e a embalagem facilitam a velocidade e a facilidade geral do
fluxo de produtos por todo o sistema logístico. Na verdade, muitas empresas desenvolveram
processos para movimentar variedades de produtos das fábricas diretamente para lojas com
pouco manuseio e armazenamento intermediários.

PROJETO DA REDE DE IN STAL AÇ ÕES

A economia clássica negligenciou a importância da localização das instalações e do projeto geral
da rede para as operações eficientes. Quando os economistas originalmente discutiram as relações
de oferta e demanda, os diferenciais de localização das instalações e de custo do transporte foram
considerados inexistentes ou iguais entre os concorrentes.4 Nas operações de negócios, no entanto,
o número, o tamanho e a relação geográfica das instalações utilizadas para executar operações de

4
  Alfred Weber, Theory of the Location of Industries, trad. Carl J. Friedrich (Chicago: University of Chicago Press, 1928); August Lösch,
Die Rümliche Ordnung der Wirtschaft (Jena: Gustav Fischer Verlag, 1940); Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity (New
York: McGraw­‑Hill Book Company, 1938); Melvin L. Greenhut, Plant Location in Theory and Practice (Chapel Hill: University of North
Carolina Press, 1956); Walter Isard et al., Methods of Regional Analysis: An Introduction to Regional Science (New York: John Wiley &
Sons, 1960); Walter Isard, Location and Space Economy (Cambridge: The MIT Press, 1968); and Michael J. Webber, Impact of Uncer‑
tainty on Location (Cambridge: The MIT Press, 1972).

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