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Plano de Trabalho para Toda a Vida® Eduardo Zugaib

 
Plano de Trabalho para Toda a Vida® Eduardo Zugaib

 
Plano de Trabalho para Toda a Vida® Eduardo Zugaib

No senso comum há um pensamento corrente que diz que é


'preciso preocupar‐se mais com a consciência do que com a
reputação, já que consciência é aquilo que você é, ao passo que
reputação é o que os outros pensam de você, o que não é
problema seu'. Será?

Não podemos controlar o pensamento alheio, tampouco


aquilo que falam de nós em nossa ausência, porém é possível
influenciar este movimento de construção de reputação. Essa
influência tem nome: Ética.

Em um mundo conectado, em que os canais de comunicação


formal e informal cruzam‐se a todo instante, acreditar no modelo
'falem mal, mas falem de mim’, pode representar um verdadeiro
suicídio profissional e corporativo.

É importante compreender que a Ética em fazer o que é certo,


e não o que é apenas fácil, gera reputação. Algo que, por sua vez,
quando consolidada na curvatura do tempo, cria um estado de
consciência limpa, tranquila.

Logo, os fatores que compõem a tríade ética‐reputação‐


consciência não precisam ‐ nem devem ‐ competir entre si. Devem
sim convergir, assegurando não apenas uma consciência
descansada, mas também servindo como uma boa referência, um

 
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selo de procedência que atesta a origem e a qualidade da nossa


índole e de nossos produtos no mundo lá fora. Reputação
construída a partir daqueles a quem influenciamos e
proporcionamos boas experiências.

Em uma empresa, a Reputação que deriva da boa ou má


gestão é formada por diversos fatores relacionados aos seus
stakeholders: desde seus funcionários, passando pelos
fornecedores e parceiros, chegando ao cliente, à comunidade
onde está inserido e, enfim, ao acionista.

Neste ambiente altamente conectado e complexo, onde a


informação reverbera muitas vezes de forma exponencial, a Ética
implica na manutenção máxima da congruência entre discurso e
prática.

Portanto, no mundo machucado que vivemos, Ética deixou de


ser luxo, diferencial ou vantagem competitiva na bacia das almas
do 'jeitinho brasileiro' e das negociatas de índoles duvidosas e
impactos desastrosos. Passou a ser questão de sustentabilidade,
de sobrevivência a longo prazo.

Movimentos de gestão impulsionados por práticas


manutentoras de boa reputação, tais como a Governança
Corporava e o Compliance, vem ajudando empresas e lideranças

 
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e enfrentarem essa nova ordem, minimizando os riscos à imagem


da organização e de seus colaboradores a partir do cumprimento
de regras, normatizações e prestação contínua de contas, a
chamada accountability, não apenas aos invesdores, mas também
a todos aqueles que são impactados direta ou indiretamente pela
sua atuação.

Cabe às lideranças, educar e inspirar a equipe, estimulando


um ambiente interno que perceba que tais movimentos não são
entraves, mas sim um processo de depuração e alinhamento à
normas cada vez mais compartilhadas e percebidas como
responsáveis, transparentes e coerentes com o que a organização
faz, com aquilo que a inspira, com aquilo que a move e com aquilo
que a orienta.

Cabe ao líder ser exemplo vivo de Ética, consciente de que o


exemplo educa muito mais do que qualquer comunicado ou
treinamento que venha a promover.

Além de configurar‐se 'selo de qualidade' no mundo lá fora, a


reputação cria na empresa ambiente seguro para os negócios,
preservando valores e inspirando quem dela faz parte. A Ética
fortalece a autoestima, o senso de pertencimento, a cidadania, a

 
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confiabilidade e os resultados financeiros que a empresa obtém de


forma limpa.

Portanto, opte sempre por fazer o que é certo, não o que é


fácil, mesmo que isso implique em uma aparente perda ou falta de
ganho no presente.

O nome disso é Ética. E este é o maior investimento que você


pode fazer a longo prazo como pessoa, profissional, líder ou
empreendedor.

 
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Uma jornada compõe‐se de muitos passos. Uns podem ser


maiores, outros menores, mas todos precisam apontar para o
mesmo objetivo, mesmo que em algum momento seja preciso
desviar de algum obstáculo.

Planejar implica em visualizar o caminho, estabelecendo com


lucidez o ponto em que nos encontramos e definindo de forma
positiva o ponto onde queremos chegar.

Em seguida, implica fazer uma análise bastante realista das


nossas forças e vulnerabilidades, percebendo o quanto elas
podem 'conversar' entre si, não no sentido de eliminar as
vulnerabilidades, mas de dar um novo significado a elas,
transformando-as até mesmo em pontos de partida para fazer
prevalecer as forças.

Olhar para o cenário em que nos encontramos é o passo


seguinte, percebendo o quanto as variáveis nele presentes podem
representar ameaças ou oportunidades. E, enfim, colocar a mão
na massa da execução, compreendendo as frações de ‘tempo
versus atitudes’ que devemos monitorar.

Quando dizemos Revolução do Pouquinho, muitas pessoas


pensam no 'pouquinho' como um mínimo esforço, de baixo
compromisso e alta complascência. Pensam na atitude

 
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empenhada de forma irregular, espaçada. A estes, tenho uma


péssima notícia: não trata‐se de disso.

A Revolução do Pouquinho trata da nossa capacidade de


fracionar o tempo, idenficando a parte mínima sobre a qual
empreenderemos de forma consciente nossas atitudes, buscando
inicialmente consolidar nossas mudanças, para depois torná‐las
sustentáveis e, finalmente, exponenciais, mulplicando os
resultados. É quando a atitude passa a fazer parte efetivamente do
nosso comportamento, de forma intrínseca, natural e geradora de
potência em nossas vidas.

Os grandes planos e objetivos realizados com sucesso


possuem no seu DNA traços bastante visíveis de execução
consistente.

Já aqueles que até tinham uma grandiosa ou nobre intenção


quando foram visualizados e que foram mediocremente realizados
‐ quando realizados ‐ carregam no seu DNA traços fortes de
execução complacente, descompromissada.

Nela, a inconsistência e a indisciplina são jusficadas com as


mais variadas desculpas, criando terreno fértil para a
procrastinação, o empurrar pra frente, esperando pra ver no que
vai dar.

 
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Dar pequenos passos significa, acima de tudo, ser


consistente. Significa compreender que uma alta explosão no
início, inflada por euforia e motivação superficial, quando não
impulsionada por um propósito consistente e monitorada pela
autoliderança, raramente tem a capacidade de provocar alguma
transformação.

O planejamento, neste caso, ajuda na compreensão do


melhor caminho para efetivar o plano. Na necessidade de ser
flexível para lidar com variáveis imprevistas. Em não perder de vista
o objevo final e, principalmente, em monitorar a execução dos
pequenos passos que formarão a jornada.

As maiores torres, quando vistas de perto, mostram o DNA


formado por milhares de parafusos agindo a uma pequena e
regular distância entre si. Assim como os tijolos que, ao serem
assentados, requerem monitoramento e alinhamento consistentes
para que se transformem gradualmente em uma edificação.

Compreender a célula mínima dos nossos objetivos nos


ajuda a torná‐los mais realizáveis e mensuráveis, permindo quando
não 100%, chegar ao máximo de controle e influência durante a
execução e o produto final.

 
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Também possibilita consciência tranquila ao final, a certeza


de que aquilo que ficou pra trás é fruto de visão‐planejamento‐
ação consistentes, e não apenas de alguma variável aleatória de
sorte.

O planejamento nos ajuda a tornar tangível a nossa


autoliderança em relação às atitudes que devemos empreender
para conquistar nossos objetivos, aproximando‐nos mais de
nossa própria essência principalmente durante a jornada e não
apenas ao final.

Dessa forma, tiramos do abstracionismo pensamentos e


sentimentos que ainda iludem muita gente, entre eles o da
motivação que é verbalizada e desejada por muitos, porém
compreendida e colocada efetivamente em prática por bem
poucos.

Resumindo: para realizar coisas grandes, comece pequeno.

O nome disso é Planejamento.

 
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Manter o foco é um dos principais fatores de sucesso na


trajetória de profissionais, empreendedores e empresas,
principalmente quando enfrentam as variáveis incontroláveis,
comuns em ambientes dinâmicos e em tempos de mudança.
Saber onde queremos chegar, com a consciência daquilo que
sabemos fazer melhor, omiza tempo, relações, esforço e dinheiro,
apenas para citar alguns recursos.

Atividades e atitudes que não geram resultados precisam ser


identificadas, reduzidas e, se possível, eliminadas completamente
quando percebe‐se que elas não estão alinhadas com nossos
valores e nossos objetivos.

Foco é a capacidade que temos de nos mantermos fiéis ao


nosso Propósito, bem como ao plano que estabelecemos para
que ele se transforme em realidade. Isso implica em evitar as
dispersões, em minimizar o retrabalho decorrente da falta de
alinhamento entre as expectativas criadas em nossos
relacionamentos pessoais e profissionais, buscando uma
compreensão lúcida da nossa real capacidade de atendimento,
aquele ‘deixa comigo, que eu faço’, que nem sempre ou quase
nunca acaba sendo feito. Enfim, é preciso evitar a retenção de
tarefas que poderiam ser delegadas e monitoradas.

 
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Foco consiste também em ter desapego suficiente para


eliminar atividades, ambientes e relações que nos criam uma falsa
impressão de importância, mas que, na verdade, apenas reduzem
nossa potência física e mental, atrapalhando a construção
consistente dos nossos objevos e evitando que nossos resultados
se consolidem.

Foco implica na consciência plena da 'dor' que curamos


através de nosso trabalho individual ou o da organização pela qual
empreendemos ou da qual fazemos parte, mantendo o ponteiro
da bússola sempre apontado para o destino, mesmo que no
decorrer da jornada seja preciso repensar ou mudar o caminho.

Quando recuperamos o direito de gerir corretamente o nosso


tempo, identificando o que o torna produtivo e o que nos faz
dispersar, passamos a estabelecer prioridade e a agir com foco.
Em autoliderança, isso implica na responsabilidade de gerir com
inteligência os nossos recursos, em especial aquele que, uma vez
desperdiçado, nunca se recupera: o tempo. Liderando outras
pessoas, precisamos também educar o foco de nosso time,
tornando cada liderado um protagonista consciente e responsável
pelo uso deste recurso tão valioso.

 
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Ter foco é, acima de tudo, estar presente de forma plena


durante cada um dos papéis que desempenhamos na vida,
mobilizando o nosso pensar, sentir e agir em uma mesma direção:
a direção dos objetivos, os quais torna-se mais consistentes
quando derivam de um Propósito. É ter consciência e mente
flexível para atingi‐los, mobilizando toda a nossa capacidade
criativa na busca de soluções e na idenficação de novos
caminhos, caso os já conhecidos estejam se tornando ineficientes,
situação cada vez mais recorrente quando transitamos pelos
ambientes voláteis, incertos, complexos e ambíguos do mundo
atual.

Profissionais com foco equacionam melhor a eficiência e a


eficácia, obtendo efetividade real em seus resultados. Eles sabem
que para isso é preciso abdicar de comportamentos e práticas
que provocam o desperdício do tempo, fator que afeta
diretamente a produvidade.

Ampliar o nível consultivo das vendas, por exemplo,


conduzindo o cliente para soluções pertinentes, relevantes e
principalmente atingíveis, dentro da capacidade de atendimento da
organização, é um dos fatores que nos ajudam a manter o foco e
a evitar retrabalho decorrente de expectativas mal alinhadas.

 
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A queima desnecessária de tempo através de práticas


nocivas de comunicação como a fofoca, a 'rádio peão', entre
outras, bem como discussões insalubres sobre os efeitos das
crises e das mudanças, sem uma intenção real de superar tais
efeitos, permanecendo apenas no ambiente da reclamação sem
ação, são práticas culturais bastante comuns em nossa
sociedade. A pessoa com foco sabe identificá-las e contorná-las,
evitando entrar nessa vala comum e operando sempre na direção
de uma vida extraordinária.

Vale a pena também evitar cair na tentação de acreditar que


mal humor e grosseria disfarçados de 'atenção plena' são
demonstrações de foco. Comportamentos assim criam o
estreitamento da visão, matam a flexibilidade, enfraquecem as
relações e criam um respeito ‘de menrinha’ ao nosso redor. Por
fim, decretam a morte da nossa flexibilidade e criavidade,
capacidades que nos permitem encontrar novas soluções para os
antigos problemas e dores.

Quando perceber‐se envolvido em movimentos de dispersão


disfarçados de 'cantos de sereia', aprenda a dizer não. Caso lidere
equipes, esteja atento para agir tão logo perceba isso
acontecendo. O nome disso é Foco.

 
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O coração abre a trilha, a razão pavimenta a estrada. Essa


é a frase que sinteza de forma macro a Revolução do Pouquinho e
representa seu ponto de partida para organizar nossos
pensamentos e sentimentos e colocar em prática essa Trilha de
Atitudes chamada Plano de Trabalho para Toda a Vida®.

Em outras palavras: manter a mente apenas no ambiente


inspiracional, da ideia abstrata, do querer sem decisão e ação,
sem colocar as mãos na massa, não gera resultado algum além da
frustração.

Assim como a execução de tarefas e rotinas sem um


objetivo que a sustente, sem Propósito e sem paixão, coloca‐nos
na perspectiva de vida puramente tarefeira, aquela do apertador
de parafusos que não faz a menor ideia do produto que sai ao final
da esteira da linha de montagem.

Na história dos grandes empreendedores, aquelas


pessoas que transformaram os cenários por onde transitaram, é
possível idenficar um movimento entre Razão e Coração muito
mais sustentado na parceria do que no equilíbrio. Uma decisão
interna e um querer muito forte, sucedido pela realização
planejada, monitorada e corrigida sempre que necessário. Mas

 
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com ambos sempre apontando para a mesma direção. Essa


parceria entre Coração e Razão chama‐se Garra.

Quando os dois vetores criativos que a formam


apontam com a mesma intensidade para lados opostos,
neutralizando‐se mutuamente, atingimos aquilo que na Física é
conhecido como 'equilíbrio'. Uma falsa percepção de estabilidade,
que na prática nada mais é do que a nossa conhecida zona de
inércia, que é quando a nossa zona de conforto torna-se estanque
e não apresenta nenhum crescimento em conhecimento,
experiências e performance.

Quando apontam para a mesma direção, Razão e Coração


são forças capazes de nos conduzir pelos mais críticos cenários
decorrentes dos dois tipos de Mudanças que enfrentamos na vida:
as mudanças que abraçamos e as mudanças que nos abraçam.

Em parceria, Razão e Coração ajudam‐nos também a


tornar mais claros a nossa História e a nossa visão de Legado. A
nossa história é indissociável, independente daquilo que ela
contenha: fatos positivos ou não, aprendizados duros ou não,
conquistas, perdas, vitórias, derrotas, orgulhos e vergonhas.
Quando a honramos e respeitamos, trazemos toda a sua força
para o dia de hoje, não através de um saudosismo que entristece

 
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e enfraquece, mas da consciência que fortalece nosso


aprendizado.

Já o Legado, que para muitos é algo subjevo, orienta‐se


pelo impacto que queremos que nossas ações imprimam no
mundo, bem como pelas palavras com as quais gostaríamos de
ser lembrados quando não estivermos mais por aqui. Ele também
precisa ser honrado, respeitado e transformado em atitudes vivas
no dia de hoje, através do nosso Propósito. Tendo isso claro,
descobrimos a resposta para uma das perguntas humanas mais
essenciais: afinal, quem somos nós?

A resposta, a qualquer tempo, é: nós somos o resultado da


nossa História, filtrada pela experiência do agora e orientada pela
nossa visão de Legado.

Quando amarramos estas duas pontas ‐ História e Legado


‐ usando para isso o nó do Propósito, descobrimos um dos
fatores que formam a nossa Resiliência, a capacidade de
retornarmos o mais próximo possível ao nosso estado emocional
original quando somos submetidos aos choques, traumas e
impactos decorrentes das mudanças, trazendo nessa volta algum
crescimento

 
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Essa parceria saudável entre coração e razão, apontando


para a mesma direção e apoiando‐se mutuamente, ajuda‐nos não
a diminuir os problemas que estão em nosso caminho, mas sim
em nos tornar maiores, mais fortes e com mais sabedoria para
lidar com eles. Logo, se parou de ventar, comece a remar.

O nome disso é Garra.

 
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Para quebrar uma regra é preciso conhecê-la. Do contrário,


a 'quebra' torna‐se apenas um acidente ou, numa pior hipótese,
um ato de vandalismo. Pensar fora da caixa implica em conhecer a
própria caixa ‐ ou as próprias regras, paradigmas, crenças e
práticas ‐ para poder quebrá‐las quando demonstram já estarem
obsoletas e desconectadas do Propósito.

Distanciar‐se do contexto para compreendê‐lo em toda a


sua complexidade é fundamental. Permir‐se conhecer novos
contextos ajuda na identificação de conexões antes impensáveis,
que nos ajudam a colocar a nossa 'caixa' em uma nova dinâmica.

Um dos maiores desafios a serem superados pela


criavidade reside na falta de recursos, o que costuma tornar‐se
uma desculpa aconchegante quando não buscamos nos conhecer
melhor, incluindo permitir‐se olhar a si mesmo de fora, percebendo
de forma sistêmica qual é o nosso verdadeiro problema, onde
efetivamente estamos patinando, para então mobilizar essa técnica
de resolver problemas que pertence a todo ser humano, chamada
criatividade.

Na vida pessoal ou uma organização é preciso romper este


ciclo vicioso e cômodo do 'não somos criavos porque não temos
recursos'. É preciso mudar a perspectiva, fazendo continuamente

 
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a pergunta invertida: será que não temos recursos justamente por


quê não somos criativos o suficiente? Será que não é o meu
repertório que está me limitando e impedindo de encontrar
soluções dentro da minha própria caixa?

A criatividade, que também é uma força de superação,


nasce dessa postura inquieta, do contínuo desafio ao que está
estabelecido, combinado com a busca de novos caminhos. Isso
implica em estimular o pensamento flexível e o bom humor,
aditivos que ajudam na ampliação da visão e na conexão com as
pessoas que compõem nossas redes sociais de apoio.

O maior recurso para a criavidade reside não em fartos


recursos financeiros, mas no ambiente que respeita o pensamento
inovador, capaz de provocar rupturas conscientes de modelos
ultrapassados e de construir novas associações entre aquilo que
existe, chegando a novas respostas para, muitas vezes, aqueles
mesmos antigos problemas. Isso é possível quando existe um
ambiente que seja tolerante ao erro quando esse é fruto do desejo
e do impulso de inovar. É preciso errar, e muito, durante o
processo de inovação para que, durante a execução, tudo corra
na mais perfeita ordem, até que os processos tornem-se
obsoletos e os modelos não atendam mais à complexidade
necessária para manter performance.

 
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Ambientes intolerantes ao erro tornam‐se, no decurso do


tempo, estéreis em criatividade. Na prática, eles matam a iniciativa
e colocam todos na mera perspectiva de executores ou, em outras
palavras, na boa e velha bacia das almas da rotina.

O risco de uma organização consolidar‐se de forma não


criativa vai além da questão que envolve o clima interno. Afinal, o
mundo lá fora continua em evolução. Questão de tempo para que
a organização e tudo o que a forma ‐ inclusive pessoas ‐ se
tornem ultrapassadas e desconectadas da realidade.

Um ambiente onde os participantes são estimulados a sair


todos os dias de casa não apenas orientados pela perspectiva do
'não errar', mas principalmente inspirados para também 'acertar',
tende a ser um ambiente que transformará até mesmo os erros
decorrentes do processo em resultados conscientes da
aprendizagem, que deve permanecer sempre oxigenada dentro da
organização. Observação válida para famílias, empresas, grupos
de voluntariado e qualquer outra reunião que precise diariamente
superar a si mesma e aos problemas que a envolvem.

Em nenhuma fase da história ficou tão claro para pessoas


físicas, jurídicas e políticas que o sucesso construído nos últimos
dez anos não representa garantia alguma de sucesso para os

 
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próximos dez meses. Basta observar quantas grandes


organizações que se acomodaram em sucessos pregressos
desidrataram, e até evaporaram, depois do surgimento de algum
novo modelo de negócios impulsionado por aplicativos e novos
formatos de relacionamento com seu público. Por não permitirem‐
se serem as primeiras a ‘destruir’ o próprio negócio, várias
empresas ainda morrerão afogadas abraçadas a ele, tão logo surja
um modelo que a torne obsoleta da noite para o dia.

A certeza de que empresas e profissionais evaporam cada


vez mais rápido em cenários incertos como os atuais, mostram
que o maior patrimônio que podemos carregar conosco é, junto ao
nosso Propósito e nossos Valores, a nossa capacidade de pensar
diferente. De transformar, reinventar‐se e, muitas vezes, de sermos
os primeiros perceber a obsolescência do nosso próprio negócio,
buscando o aperfeiçoamento contínuo, quando não a construção
de um novo modelo, sempre com foco nas dores que nos
propomos a curar ou ao menos aliviar, conscientes de que o erro
será parte natural deste processo.

É importante não ter medo de errar, mas também permitir‐


se rir dos próprios erros. O nome disso é Criavidade.

 
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Vontade, ou ambição, é a atitude que nos faz querer mais.


É o impulso que nos empurra a cada novo dia dentro de um
processo do nosso processo de melhoria contínua, estabelecendo
metas, angindo‐as ou, quando não, trabalhando incansavelmente
para compreender o porquê da performance indesejada, para
então poder corrigir e superar‐se.

Infelizmente, pelo senso comum, a palavra ambição e,


consequentemente, a atude ambiciosa, é mal interpretada. Não
raro, confundida com ganância. Logo, tratá‐la como 'vontade'
pode ser menos agressivo e pode distanciá‐la um pouco do
significado de 'ganância', que é onde começa a confusão pela
falta de vocabulário.

Ambição implica em querer mais a 'todo' custo possível,


mobilizando as próprias competências para a melhoria connua,
com foco na melhor experiência que podemos oferecer para
aqueles com quem nos relacionamos, sejam nossos familiares,
amigos ou clientes. Consequentemente, focando também no
melhor resultado que podemos gerar para nós próprios ou para a
organização onde atuamos. Ambição, ou vontade, gera
crescimento genuíno, sustentável, exponencial.

 
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A ganância, por sua vez, implica no querer mais a


'qualquer' custo, focando apenas no quanto se lucra ou se obtém
de vantagem, não se importando com eventuais ou propositais
incongruências entre a expectativa gerada pela promessa, o valor
real e a entrega efeva.

Apesar de parecer, a ganância não gera crescimento,


mas sim inchaço. Bolhas insustentáveis que, a todo instante,
estouram e afetam completamente a credibilidade e a reputação
de quem transita por este caminho, seja uma pessoa, time ou
empresa.

Ter ambição é saber conjugar os três pilares de


competências que nos movem em qualquer trabalho: o
conhecimento, as habilidades e, principalmente, as atitudes.

Ambicionar ‘conhecimento’, por exemplo, é promover em


si mesmo e ao ambiente que impactamos o fomento da
curiosidade, ampliando o repertório criativo próprio e também o do
time. Ambicionar ‘habilidades’ é aperfeiçoar‐se continuamente,
consciente das mudanças que afetam o mundo a cada instante,
principalmente aquelas relacionadas ao aperfeiçoamento de
processos, à evolução da tecnologia e à transformação dos
relacionamentos.

 
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Ambicionar ‘atudes’ é compreender que apenas a falácia


do 'pensamento posivo' não se sustenta diante da complexidade
dos ambientes atuais, sendo preciso aperfeiçoar connuamente o
chamado mindset, o modelo mental, bem como os pensamentos,
sentimentos, atitudes e comportamentos que derivam dele.

Competências sinérgicas e consolidadas transformam‐se


em experiências positivas, tanto para nossos clientes finais, como
também para aqueles que eventualmente estejam sendo liderados
ou influenciados por nós.

Um conjunto sinérgico de competências promove, para


aqueles que são impactados por elas, uma experiência memorável
que gera simpatia e fidelização. Já para a equipe que é mobilizada
a pensar de forma ampliada, ou seja, os nossos clientes internos,
essa sinergia gera inspiração e engajamento, transformando o
protagonismo em um processo natural, com espaço para a
iniciava, para a criatividade, para o erro, para o aprendizado e,
finalmente para o resultado final.

Compete ao líder estimular e construir um ambiente de


saudável ambição entre seus liderados, promovendo não a
competição, mas sim aquilo que podemos chamar de
‘coopetição’, que implica na busca do máximo de compevidade lá

 
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fora com o máximo de cooperação no ambiente interno. Significa ir


além do ‘querer mais’ individual e também trabalhar pelo ‘querer
mais’ de toda equipe, a partir do compartilhamento de visões, do
alinhamento de expectativas, da parceria na conquista de objetivos
e, principalmente, no compartilhamento e na celebração dos
resultados.

Seja nas conquistas pessoais, familiares ou profissionais,


a sua desculpa nunca pode ser maior que o seu desejo. O nome
disso? É Vontade.

 
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É muito provável que você que lê este texto tenha em


casa um forno microondas. Se ainda não teve, um dia terá. Este
equipamento doméstico é um excelente exemplo para falarmos
deste pouquinho que é a Efetividade, e do quanto ela também é
importante na trilha do Plano de Trabalho para Toda a Vida®.

O forno microondas é uma invenção que carrega em si


uma tecnologia que não para de desenvolver‐se, desde que foi
criado a partir de um incidente, conforme o folclore que existe em
torno do seu surgimento. Durante testes com transmissões
eletromagnéticas para fins de comunicação, percebeu‐se que as
ondas emidas pelos equipamentos derreteram alguns alimentos
que havia por perto. Isso aconteceu ao final da década de 40.

Desde então, o microondas não parou de evoluir, trazendo


a cada nova fase tecnológica novas funções, novos comandos, e
um livro cada vez mais crescente de receitas, que costuma vir de
brinde para quem compra o equipamento. Porém, na prática do
codiano, o microondas é bastante subutilizado, tendo sua
efevidade reduzida a algumas prosaicas tarefas de cozinha, tais
como ferver leite, aquecer refeições prontas ou congeladas,
estourar pipoca e derreter chocolate, entre um e outro uso pontual
para outros fins.

 
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O recado que a 'vida útil’ do microondas nos passa é


claro: apesar de toda evolução e tecnologia embarcada, de todo
design arrojado ao ponto de torná‐lo peça de decoração, sua
efetividade é muito baixa perto daquilo que idealiza de uso pleno
para ele. A constatação, ao meu ver, é clara: os fabricantes de
microondas não conseguiram ainda encontrar a interpretação mais
eficaz para traduzir, facilitar e compartilhar com seus públicos as
vantagens e inúmeros benefícios oferecidos pelo produto
microondas, além dos que listamos há pouco. Quem tem feito
isso, décadas depois, tem sido as redes sociais, em especial o
YouTube, que traz um sem número de tutoriais mostrando o uso
do microondas para algo além do arroz e feijão, ou melhor, do leite
e pipoca.

Em cenários instáveis, para uma efevidade condizente


com este dinamismo, descomplicar torna‐se questão crucial. É
preciso simplificar para promover uma melhor conexão entre
pessoas, valores e objevos, de forma que todos apropriem‐se do
negócio como co‐autores e não apenas como coadjuvantes.

Simplificar não significa ser simplista, ou seja, perceber e


analisar as variáveis de forma superficial, incompleta. Também não
significa ser simplório, inocente, portador de uma ingenuidade
suicida. Neste mundo definido pelos militares nos anos 90 como

 
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V.U.C.A., sigla que desmembrada e traduzida significa Volátil,


Incerto, Complexo e Ambíguo, os fatos passam sem dó por cima
do comportamento inocente e superficial.

Simplificar então, ganha uma definição um pouco mais


sistêmica, principamente quando influenciamos pessoas em nosso
trabalho e nossa vida. Significa ser transparente, co‐criativo,
emissor ou receptor de feedbacks assertivos, provocador de
visões de futuro consistentes e alcançáveis e, principalmente,
incentivadores do pensamento exponencial.

Estes são os elementos catalisadores de efetividade, que


possibilitam tornar a gestão pessoal ou corporava mais ágil,
positivamente realista e capaz de surfar as ondas de mudança
impulsionadas por ventos das mais variadas direções e
intensidades.

O atingimento de resultados crescentes resume o perfil


exponencial, que consiste em elevar a inteligência do indivíduo à
potência da inteligência de todos que fazem parte de sua rede,
enriquecendo repertórios, ampliando a resiliência e,
consequentemente, o protagonismo individual e do grupo.

Requer ser menos subtrativo e divisor, ser mais mais


aditivo e multiplicativo e viver, de forma prática, o conceito da

 
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‘exteligência’, criado pelos autores Ian Stewart e Jack Cohen em


1997, que define a capacidade de conectarmo‐nos com a
inteligência externa para ampliar a nossa própria, uma vez que é
humanamente impossível acreditar que se é capaz de responder a
toda questão que se apresente.

Ser efetivo implica, principalmente, em estabelecer de


forma lúcida o começo, meio e fim para as nossas ações,
conscientes que os finais representam novos começos, de forma
que cada experiência promova aprendizagem real, tornando-nos
naturalmente mais sábios.

Imaginar é uma das mais salutares competências


humanas. Porém é a execução que transforma a imaginação em
realidade, que tira as ideias da cabeça e as transforma em
projetos, que por sua vez, se transformam em novas realidades.

Para tanto, não basta ter iniciava. É preciso também ter a


chamada 'acabativa'. O nome disso? Efevidade.

 
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Planejar, priorizar e produzir. Estes três vetores que regem


a produtividade, quando bem sincronizados, promovem o melhor
uso do tempo, fortalecendo os resultados. Para tanto, estabelecer
níveis iniciais de prioridades torna‐se essencial para os nossos
resultados pessoais, bem como para nortear o relacionamento
entre líderes e suas equipes, favorecendo a construção de um
ambiente mais assertivo.

O alinhamento de expectativas, neste processo, também


é de extrema importância, evitando descompasso entre o trabalho
que chega e o trabalho que sai, bem como mantendo o tempo
justo e necessário para a execução de cada tarefa, em cada setor
pela qual ela tenha que passar. Na vida pessoal, segue‐se o
mesmo princípio: não dá para iniciar uma nova fase, sem antes ter
concluído a fase anterior.

Para priorizar, é essencial estabelecer o nível de


importância e urgência de cada avidade. O presidente norte‐
americano Dwight D. Eisenhower, que governou o país entre 1953
e 1961, era conhecido por sua capacidade de gerir diversas
tarefas, assegurando execução no tempo correto para cada uma.

Seu segredo era dividir as atividades em quatro grandes


grupos, com diferentes níveis de importância e urgência. No

 
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primeiro grupo, estavam as atividades Importantes e Urgentes, as


quais deveriam ser resolvidas o quanto antes: crises, reuniões
decisivas, visitas cruciais, tomadas de decisão.

No segundo grupo, vinham as atividades Importantes e


Não Urgentes, ou seja, que poderiam ser conduzidas com mais
calma e planejamento, de forma a consolidarem‐se corretamente
no tempo de execução. O próprio planejamento estratégico, os
treinamentos, a pesquisa e a inovação era algumas destas
atividades que, não sendo conduzidas dessa forma,
invariavelmente se transformariam em Importantes e Urgentes,
desequilibrando a matriz e provocando uma grande queima de
energia, cérebro e de tempo.

Já as avidades Urgentes e Não Importantes


compreendiam questões que poderiam ‐ e deveriam ‐ ser
delegadas pelo líder para seus colaboradores, mantendo monitoria
constante ou eventual, conforme o nível de complexidade e a
maturidade do profissional envolvido.

Além de estimular a iniciativa e desenvolver o colaborador


dentro de um ambiente de erro controlado, tal atitude de
'desapego' operacional possibilita ao líder recuperar o tempo

 
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estratégico e tático de sua função, pelos quais há de ser avaliado


pelas instâncias superiores.

Por último, Eisenhower definiu o quarto grupo como o


das atividades Não Importantes e Não Urgentes, as quais
deveriam ser eliminadas completamente da rotina do líder,
ampliando o foco, fortalecendo a assertividade e recuperando um
tempo dado antes como perdido.

Conversas paralelas, assuntos desalinhados dos objetivos


pessoais ou da organização, tarefas aparentemente inocentes pelo
desafio nulo que apresentam e que, por isso mesmo, não
representam valor algum, nem mesmo para a ampliação do
repertório criativo são algumas delas. Quando identificadas,
podem ter seu tempo 'recuperado' e realocado nos grupos
anteriores, ampliando a força e a efetividade de cada um.

A matriz Importância versus Urgência de Eisenhower


tornou‐se popular no ambiente corporativo no início da década de
90, com o lançamento do livro 'Os 7 hábitos das pessoas
altamente eficazes', do autor e conferencista Stephen Covey.

Desde então, vem sendo utilizada recorrentemente na


gestão pessoal e profissional, transformando‐se em ferramenta de
visualização prática para a obtenção de melhores níveis de

 
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produtividade, a partir da eliminação daquilo que apenas ocupa


tempo e espaço em nossas vidas.

Pessoas com baixa produtividade costumeiramente


afirmam que o tempo voa, dada a impossibilidade de geri‐lo de
forma mais efetiva.

Se você é desses que acha que o tempo voa, então trate


de assumir logo o seu lugar de piloto. O nome disso é
Produtividade.

 
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Não há superação se não houver consciência. A


compreensão do exato ponto em que nos encontramos, com
todos nossos pontos de força e de melhoria, além de um ambiente
que proporcione feedbacks verdadeiros, permite a visualização
lúcida dos próximos passos.

No processo consciente da autossuperação codiana é


preciso ter claro o Propósito que nos move. É ele que nos ajuda
na definição das questões‐chave que criam significado para toda e
qualquer atividade: Por quê? Pra quê? Por quem fazemos o quê
fazemos?

Compreender essa tríade ajuda na visualização do


Propósito como a porta que une dois mundos distintos, porém
inter‐relacionados, nos quais pisamos simultaneamente, todos os
dias de nossa vida: o mundo que está acabando, que contém a
nossa história, com todos os fatos posivos e negativos que a
compõem, e o mundo que está nascendo, que contém a
visualização do nosso legado, bem como o tempo/espaço mais
perto de nós, para que seja dado o próximo passo em direção a
ele.

Pessoas de alta efetividade na vida pessoal e profissional


compreendem que, para a construção de resultados consistentes

 
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e realizadores, é preciso manter aberta a porta que une estes dois


mundos, ancorando as decisões e ações não apenas nos Valores
construídos ao longo da história, mas também na Visão que é
perseguida no legado. A porta, em si, é aquilo que chamamos de
Propósito. É justamente ela que nos impulsiona, através do
autoconhecimento, à contínua superação, não apenas de nós
mesmos e dos traços negativos que vamos deixando para trás,
como também dos problemas, desafios e adversidades que
vamos superando na jornada.

A porta do Propósito precisa permanecer aberta,


ampliando a conexão entre estes dois mundos e a sua influência
positiva na consolidação dos objetivos pessoais e profissionais.

Lideranças efetivas sabem que, além de si próprias, é


preciso conduzir seus liderados na compreensão do Propósito de
cada um, ajudando‐os na construção de relações mais positivas
entre seu passado e futuro, de forma que cada um aproprie‐se da
própria história e torne‐se protagonista do próprio legado,
independente do seu nível de maturidade. No processo de
superação, a presença e a referência de figuras de liderança de
valor nos ajudam em nosso próprio amadurecimento.

 
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Líderes com propósito constróem equipes com


propósito, estimulando o engajamento de quem se alinha com os
valores da organização, bem como identificando e conduzindo
para outros caminhos aqueles que não pactuam dessa
congruência.

Equipes com propósito superam as próprias limitações a


cada novo dia, no exercício pleno e consciente da melhoria
contínua, ajudando a construir organizações capazes de fazer os
princípios de Missão, Visão e Valores saírem do papel ou dos
quadros decorativos espalhados pela empresa e serem vividos na
prática, entregues ao mundo na forma de produtos, serviços e
impactos positivos e de valor para a sociedade.

Empresas com propósito são, por sua vez, as


organizações capazes de transformar a realidade, de educar para
valores, de impactar com consistência o mundo, transformando‐o
num lugar melhor para se viver.

Na célula disso tudo estão as pessoas que, com


propósito e autossuperação, ajudam a tornar o mundo menos
hostil e mais valoroso para se viver, aperfeiçoando‐se
conscientemente a cada novo dia e transformando a vida num
processo consistente de melhoria contínua.

 
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Assumir‐se como parte da construção do mundo que


desejamos implica neste exercício de melhoria contínua que é
empreendido em cada novo ciclo de nossas vidas.

Desafiar‐se continuamente a cada novo dia é o que


podemos chamar de Superação.

 
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Caminhamos para o último item do Plano de Trabalho


para Toda a Vida®, trilha que reúne 10 atitudes inspiradas pelas 21
originais do livro A Revolução do Pouquinho. Nele falaremos um
pouco mais sobre Propósito. Afinal, quando a vida ganha
Propósito, nossas ações passam a ter significado e o trabalho
deixa de ter o peso que normalmente atribuímos a ele. Nossa
função e nossas tarefas passam a ser partes naturais de nós,
intrínsecas à nossa essência. Justamente por isso, função e
tarefas não manifestam‐se apenas nas horas úteis do dia, em
horários pré‐estabelecidos, mas estão presentes em qualquer hora
e em qualquer lugar, ajudando‐nos principalmente na nossa forma
de ver e compreender mundo.

A vida com Propósito nos permite perceber a evolução


que empreendemos, identificando os ciclos que vão se
acumulando nessa jornada. O fim de um ciclo sempre implica no
início de outro, que sucessivamente carrega em si o crescimento e
aprendizagem obtidos no ciclo anterior.

Ao longo do tempo, essa dinâmica vai nos tornando


preparados para novos recomeços e desafios cada vez maiores.

Quando nossa consciência amplia‐se ao ponto de


percebermos tais ciclos, gradativamente vamos angindo o

 
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invejável status daqueles profissionais que parecem divertir‐se


enquanto trabalham e, nem por isso, deixam de apresentar uma
boa performance.

Ter Propósito é 'viver aquilo que se acredita', colocando a


motivação no seu devido lugar: o lugar de causa, não de efeito.
Quando a motivação é encarada como efeito, sujeitamos nossa
felicidade à ocorrência de fatos que até desejamos, porém estão
sujeitos a fatores sobre os quais não possuímos qualquer tipo de
controle ou influência, podendo virem a ocorrer ou... não!

Portanto, quando a motivação é apenas efeito, corremos


o risco de, por alguma razão, simplesmente nunca conhecê‐la. Já
quando encaramos a motivação como causa, mudamos um
pouco a ordem das coisas. Com isso, conquistamos outra parte
valiosa da nossa Resiliência, pois sabemos que, para atingir o que
desejamos e consolidar nossas conquistas, um estado contínuo
de motivação – que podemos tranquilamente substituir pela
palavra ‘autoliderança’ ‐ é o que nos faz seguir adiante, mesmo
quando encontramos dificuldades pelo caminho. E, caso não
consigamos atingir nossos objevos, definimos novos destinos,
ajustamos a rota e seguimos em frente, sem correr o risco de
esvaziarmo‐nos emocionalmente.

 
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Quando corrigimos esse descompasso, o trabalho ganha


Significado. E passa a ser realizado pelo Sentido que ele provoca
em nós, não mais apenas pela obrigação assumida. Este sentido
normalmente está relacionado à construção do nosso Legado,
como descrito nos pouquinhos anteriores da nossa trilha.

Dos fatores que ajudam a compor nosso Propósito,


podemos citar inicialmente as nossas Habilidades, que trata do
'saber fazer' seja ele o técnico ou o comportamental; aquilo que
um dia incorporamos em nossa vida através de um aprendizado
acadêmico, prático ou circunstancial.

Também entram nessa conta os nossos Modelos,


pessoas do nosso convívio ou figuras de inspiração que
reconhecemos como geradoras de bons resultados, buscando
compreender e repetir sua performance dentro do nosso contexto.

A nossa Paixão, representada pelos níveis de presença,


envolvimento e energia que empenhamos na entrega do nosso
trabalho, é o terceiro fator que ajuda a dar forma ao nosso
Propósito.

Em seguida estão os nossos Valores, a parte positiva do


nosso sistema de crenças, aquela que nos norteia e nos ajuda a
nos posicionarmos com firmeza e tomar decisões conscientes

 
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diante dos dilemas éticos, assédios e corrupções do dia a dia,


situações recorrentes especialmente em momentos de crise,
como os que vivemos atualmente.

Quando tornamos congruentes as nossas Habilidades,


nossos Modelos, nossa Paixão e nossos Valores, conhecemos de
forma prática o que significa uma vida com mais Propósito.

E passamos a responder naturalmente o 'porquê', o 'pra


quê' e o 'por quem' fazemos aquilo que fazemos.

Assim percebemos que, durante a jornada, cada game


over representa sempre a possibilidade de um novo play again.
Cada final representa a chance de um novo começo.

O Plano de Trabalho para Toda a Vida®, esta pequena e


intensa Trilha de Atudes que nasceu da metodologia Revolução do
Pouquinho, surgiu para ajudar você a refletir de forma mais
consciente sobre este jogo que jogamos intensamente, muitas
vezes sem compreender direito sua dinâmica e suas fases, ao qual
simplesmente damos o nome de Vida.

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