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J o E L SOU Z A D U T R A

1\

OMPETENCIAS
Conceitos e Instrumentos
para a Gestão de Pessoas
na Empresa Moderna
A forma como as organizações efetuam
a gestão de pessoas passa por grandes
mudanças em todo o mundo. Essas
transformações vêm sendo motivadas
pela inadequação dos modelos tradi-
cionais de gestão de pessoas no atendi-
mento às necessidades e às expectativas
das empresas e das pessoas.

Modelos de gestão são constituídos por


um conjunto de pressupostos, práticas e
instrumentos, conforme detalhado no
Capítulo 3. Nele é abordada a integra-
ção mútua com as estratégias organiza-
cionais e com as expectativas das pes-
soas que mantêm relação de trabalho
com a organização. Os capítulos iniciais
expõem o conceito de competência e de
complexidade e espaço ocupacional.

No Capítulo 4 é discutida a metodologia


de abordagem para a concepção e
implementação de sistemas de gestão de
pessoas. A seguir é analisado o caso de
uma petroquímica. Já o Capítulo 5
aprofunda a abordagem metodológica
para a consecução do trabalho de
campo, enquanto o 6 trabalha o sistema
de gestão de pessoas implementado na
empresa estudada. As conclusões e con-
siderações finais são apresentadas no
Capítulo 7.
Joel Souza Dutra

Competências
Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. - 2007
Copyright © 2004 by Editora Atlas S.A. ",u'tO~

1. ed. 2004, 4. reimpressão 2007

Capa: Roberto de Castro Polisel


Composição: Set-up Time Artes Gráficas
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Dutra, Joel Souza


Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna /
Joel Souza Dutra - 1. ed. - 4. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2007.

Bibliografia.
ISBN 978-85-224-3898-3

1. Administração de empresas 2. Administração de pessoal 3. Avaliação de resultados


4. Carreira profissional- Administração 5. Pessoal- Treinamento 6. Qualificação profissional
7. Recursos humanos - Administração I. Título. 11.Título: Conceitos e instrumentos para a
gestão de pessoas na empresa moderna.

04-4980 CDD-658

Índice para catálogo sistemático:


1. Gestão de profissionais: Empresas competitivas: Administração 658

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forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é crime
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Tel.: (0__ 11) 3357-9144 (PABX)
www.EditoraAtlas.com.br
Sumário

Prefácio, 11

Introdução, 13

1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA:MODISMO OU CONCEITO EM


CONSTRUÇÃO?,21
Introdução, 21
Articulação entre estratégia empresarial e competências individuais, 23
Caracterização das competências individuais, 28
Conclusões, 33

2 COMPLEXIDADEE ESPAÇO OCUPACIONAL: CONCEITOS COMPLEMEN-


TARES AO DE COMPETÊNCIA E FUNDAMENTAIS PARA A COMPREEN-
SÃO DA GESTÃO DE PESSOAS, 37
Introdução, 37
Uso do conceito de complexidade para a compreensão da gestão de pessoas
na organização moderna, 39
Principais abordagens para mensuração da complexidade, 43
Espaço ocupacional como conceito para compreender o posicionamento e
o movimento das pessoas na organização, 51
Conclusões, 53
8 COMPETÊNCIAS

3 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICOE


INTEGRADO, 55
Introdução, 55
Emergência de um modelo de gestão de pessoas articulado por competência, -
Movimentação de pessoas, 60
Desenvolvimento de pessoas, 64
Valorização das pessoas, 71
Processos e práticas de gestão de pessoas - gestão de carreira e remunera-
ção, 76
Conclusões, 85

4 ABORDAGEM METODOLÓGICAPARAA CONCEPÇÃO E A IMPLEMENTA-


çÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS, 87
Introdução, 87
Características dos processos de concepção e implementação de sistema de
gestão de pessoas, 89
Etapas dos processos de concepção e implementação de sistemas de gestão
de pessoas, 99
Limitações conceituais e metodológicas e pontos para aprimoramento, 107
Conclusão, 114

5 APRESENTAÇÃO DE UMA EXPERIÊNCIA TÍPICA NA UTILIZAÇÃO DOS


CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, COMPLEXIDADEE ESPAÇO OCUPACIO-
NAL, 115
Introdução, 115
Breve visão sobre o setor petroquímico, 116
Caracterização das empresas - Petroquímica estudada, 118
Bases para concepção do sistema de gestão de pessoas, 120
Processo de concepção e implementação do sistema de gestão de pessoas na
Petroquímica estudada, 130
Conclusões, 139

6 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS INTEGRADO E ESTRATÉGICO:ANÁ-


LISE DE UM CASO, 141
Introdução, 141
Trajetórias profissionais, 142
sUMÁRIo 9

Competências e critérios de complexidade, 146


Níveis de complexidade: competências e requisitos técnicos, 150
Políticas e práticas de gestão, 157
Conclusões, 164

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS, 167


Introdução, 167
Limitações do trabalho, 168
Recomendações para novos trabalhos, 169
Tendências na gestão de pessoas articulada por competências, 171
Efeitos perversos a evitar na gestão de pessoas, 172
Conclusões, 174

Anexo A - Definição das competências específicas, 175

Anexo B - Critérios de diferenciação, 189

Bibliografia, 201
Prefácio

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por gran-


des transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motiva-
das pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendi-
mento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Desde os
anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repen-
sar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos
90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resulta-
dos positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiências positivas per-
mitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que
explicam melhor a relação entre organização e pessoas, chamado de gestão de
pessoas articulada por competências (Fischer, 1998).
Para muitos, a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu
provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das pes-
soas. Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a sua
extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avanço na
compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. O presente momento não
só permite, mas também exige a sistematização das reflexões conceituais efetuadas
e o alinhamento das experiências de empresas brasileiras com essas reflexões.
Nesse contexto insere-se o presente trabalho. Seu objetivo é traduzir as ex-
periências vivenciadas nesses 20 anos em:

• conceitos que expliquem a realidade das empresas e sinalizem o futuro


da gestão de pessoas;
12 COMPETÊNCIAS

• ferramentas que nos permitam agir com maior precisão no gerencia-


mento de pessoas.

Nossa experiência - concretizada na intervenção em várias empresas nacio-


nais e multinacionais - tanto na concepção e implementação de sistemas de
gestão de pessoas, quanto na adaptação de estruturas globais de gestão de pes-
soas para a realidade brasileira permite confirmar a adequação dos conceitos
aqui tratados e sua transformação em instrumentos dê gestão.
Este livro não pretende ser um marco nem esgotar o tema. Ao contrário, é
urna tentativa de sistematizar um conjunto de experiências, pesquisas e contri-
buições desenvolvidas ao longo dos últimos 20 anos na busca de um modelo de
gestão de pessoas que atenda às necessidades da empresa moderna.
Este livro é a tradução do meu processo de construção pessoal e profissio-
nal e da busca de referenciais para a reflexão sobre a gestão de pessoas na em-
presa moderna. Esse processo só foi possível porque encontrei muito apoio, soli-
dariedade e amizade.
Gostaria de poder enumerar co~ justiça todos os amigos que possibilita-
ram essa caminhada com seu apoio, confiança e estímulos generosamente ofe-
recidos. Vou agradecer a todos os amigos da Fundação Instituto de Administra-
ção (FIA), do Departamento de Administração da FEA-USP e da Growth -
Consultoria Organizacional, bem como a amigos em várias empresas com as
quais tenho mantido contínua troca de experiências.
Gostaria de ressaltar, entretanto, a sempre estimulante parceria com Rosa
Maria Fischer, José Antônio Monteiro Hipólito e Graziella Maria Comini, compa-
nheiros de vários projetos e descobertas na gestão de pessoas junto às empresas
brasileiras. A parceria em projetos e em reflexões sobre a gestão de pessoas por
competências com os Profs. Roberto Ruas da UFRGS e Maria Tereza Leme Fleury
da FEA-USP.Às Profas. Rosa Maria Fischer e Maria Tereza Leme Fleury gostaria
de registrar o agradecimento pelo estímulo, orientação e sugestões na realiza-
ção deste livro.
Gostaria, também, de registrar meu agradecimento à minha esposa Lair
Almendra Dutra, que pacientemente acompanhou todo esse processo, com mui-
to amor e solidariedade, e que me ajudou muito na revisão do texto, com sua
leitura atenta, suas sugestões e seus comentários.

o Autor
Introdução

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por gran-


des transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motiva-
das pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendi-
mento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Modelos de
gestão são constituídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumen-
tos, conforme detalharemos no Capítulo 3. Os modelos tradicionais têm sua gê-
nese nos movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o
lugar certo (Taylor, 1982), e estão ancorados no controle como referencial para
encarar a relação entre as pessoas e a organização (Braverman, 1980; Gorz, 1980;
Friedmann, 1972; Fleury, 1987; Fischer, 1987; Hirata et al., 1991; Albuquerque,
1992; Fleury e Fischer, 1992).
A falência das abordagens tradicionais da gestão de pessoas foi motivada
por pressões que emergiram durante a década de 60 e consolidaram-se no início
dos anos 80. Essas pressões provêm de duas fontes: o ambiente em que a organi-
zação se insere e as pessoas que nela trabalham.
Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade
maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência
de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a bus-
car mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrên-
cias internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade cres-
cente.
A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas mais autôno-
mas e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do exigido até então, de
14 COMPETÊNCIAS

obediência e submissão; à medida que o processo decisório é cada vez mais des-
centralizado, ele fica mais sensível no âmbito do comprometimento das pessoas
com os objetivos e as estratégias organizacionais. Pode-se dizer que o atual grande
desafio da gestão de pessoas é gerar e sustentar. o comprometimento delas, o que
só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes
agrega valor.
A necessidade do comprometimento das pessoas foi ampliando sua impor-
tância estratégica para criar e manter diferenciais competitivos por parte das
organizações. Ao ganharem voz dentro das organizações, as pessoas tornam-se
fonte de pressão, a segunda fonte de pressão sobre a organização, uma pressão
proveniente do contexto interno.
Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória,
mais dependem das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a aten-
der às expectativas e necessidades que elas manifestam. As pessoas que estabele-
cem algum tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, procu-
ram satisfazer a um novo conjunto de necessidades: maior espaço para desen-
volvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional e
exercício da cidadania organizacional, entre outras, pressionando as organiza-
ções a se estruturarem para tanto.
As duas fontes de pressão exercem mútua influência e, desde os anos 80,
exigem revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas. Essas exigências,
aliadas à crescente importância do elemento humano para construir e manter
diferenciais competitivos para a organização, originaram maior atenção à ges-
tão de pessoas.
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de
pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente
a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e ob-
servam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiên-
cias positivas permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas
e conceitos que explicam melhor a relação entre a organização e as pessoas.
Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competência, comple-
xidade e espaço ocupacional, quando utilizados em conjunto, têm a capacidade
de explicar a realidade da gestão de pessoas em organizações bem-sucedidas
(Eboli, 1999; Fleury, 2000; Dutra, 2001). Esses referenciais conceituais serão
trabalhados a seguir. Antes, gostaria de relatar minha trajetória de reflexão e o
porquê de meu interesse pelo tema.
Desde o início de minha atuação na gestão de pessoas em empresas indus-
triais e de tecnologia, a forma como as empresas tratavam as pessoas gerava
INTRODUÇÃO 15

desconforto, tanto nos profissionais da área quanto no conjunto de gestores. Ao


mesmo tempo em que meus colegas e eu constatávamos a existência de um
grande espaço de trabalho, sentíamos angústia por não saber como reverter esse
quadro, particularmente pelo contexto de repressão estatal em que se vivia na
época e que se refletia no comportamento das organizações. Apesar de os anos
70 oferecerem oportunidades para o aperfeiçoamento e o desenvolvimento das
técnicas de remuneração, os conceitos e as premissas que embasavam essas téc-
nicas não atendiam às necessidades das organizações e das pessoas. Somente
nos anos 80 e 90 - graças ao esforço de pesquisadores, docentes e profissionais
da área - foi possível compreender melhor a realidade organizacional referente
à gestão de pessoas.
Ao longo dos anos 80, estive ligado tanto à universidade quanto à empresa.
Inicialmente, procurei encontrar um aspecto da gestão de pessoas que me per-
mitisse olhá-Ia como um todo. Acreditava então que, se estudasse em profundi-
dade a administração de carreiras, poderia compreender a forma de estruturação
da gestão de pessoas pelas organizações. Foi um investimento muito importante
para estabelecer pontos de referência para a compreensão da gestão de pessoas,
mas não foi suficiente para enxergar o todo. Faltavam conceitos que explicas-
sem como as pessoas eram valorizadas e como se movimentavam na empresa e
no mercado de trabalho. Os estudos sobre carreira mostraram a estrutura do
desenvolvimento das pessoas nas organizações. Através dos conceitos de compe-
tência, complexidade e espaço ocupacional, a gestão de pessoas praticada pelas
empresas de sucesso foi sendo desvendada.
No final dos anos 80, passei a dedicar-me à atividade de pesquisa e docência,
e nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competência para
a gestão de pessoas era um avanço importante, mas não suficiente para a com-
preensão plena da realidade organizacional. Adotamos alguns cuidados funda-
mentais para não cair na armadilha do aprendiz de feiticeiro que, encantado
com uma descoberta, acredita compreender a realidade toda. Apesar de retarda-
rem a publicação de trabalhos, os seguintes cuidados mostraram-se efetivos na
compreensão da gestão de pessoas e na intervenção sobre a realidade das orga-
nizações:

• consolidar as várias escolas que vinham estudando e trabalhando com


o conceito de competência, para construir um conceito que agregasse o
seu trabalho, a nossa experiência de intervenções em organizações e os·
resultados de nossas pesquisas;
• incorporar outros conceitos ao de competência, para melhor compreen-
der a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de compe-
16 COMPETÊNCIAS

tência por si só não era suficiente para dar conta da realidade


organizacional; eram necessários conceitos complementares: o de com-
plexidade e o de espaço ocupacional;
• construir modelos de gestão de pessoas integrados entre si, às estra-
tégias organizacionais e às expectativas das pessoas. A construção
de modelos de gestão permitiu articular os conceitos com instrumen-
tos e ferramentas para a gestão de pessoas, favorecendo o seu refi-
namento.

Verificamos que as organizações que adotam os conceitos de competência


sem a utilização dos conceitos complementares conseguiram resultados pobres
ou simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram o
conceito de competência ou restringiram seu uso aos processos de recrutamen-
to e seleção e de desenvolvimento. A não-utilização dos conceitos complementa-
res de complexidade e espaço ocupacional gerou restrições ao uso do conceito
de competências para a gestão de pessoas na empresa moderna, por parte de
profissionais de empresa e teóricos (Lawler, 1996). Entende-se aqui empresa
moderna como aquela que consegue responder às demandas impostas pelo
ambiente no qual se insere.
Observamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma série de efeitos
perversos. O mais sério deles foi o aumento de pressão sobre as pessoas sem a
contrapartida da organização em termos de reconhecimento e da criação de
condições concretas para o desenvolvimento profissional.
Para muitos, a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu
provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das
pessoas. Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a
sua extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avan-
ço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna.
O presente momento não só permite, mas também exige a sistematização
das reflexões conceituais efetuadas e o alinhamento das experiências de empre-
sas brasileiras com essas reflexões, analisando:

• a capacidade explicativa da realidade organizacional pelos conceitos;


• a possibilidade de criação de instrumentos de gestão a partir dos con-
ceitos;
• as limitações, os equívocos e os futuros desdobramentos da gestão de
pessoas em empresas consideradas modernas por suas políticas e práti-
cas.
INTRODUÇÃO 17

Mudanças na forma de gerir pessoas

Os trabalhos desenvolvidos, ao longo dos anos 90 e da primeira década dos


anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram-se alinhados com as exi-
gências da empresa moderna. As principais transformações observadas na for-
ma de gerir pessoas, nesse período, foram:

• alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: saímos de


um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreende-
dor. A mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, a
criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o
negócio;
• deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o de-
senvolvimento: a marca dos modelos tradicionais de gestão de pes-
soas, inspirada no paradigma fordista e taylorista de administração, é o
controle das pessoas. Nesse paradigma, as pessoas são objeto de contro-
le e, portanto, espera-se delas uma postura passiva. Com a mudança do
perfil de pessoas exigido pela empresa, porém, há grande pressão para
que a gestão de pessoas seja marcada pela idéia do desenvolvimento
mútuo. De um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas;
de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. O
foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua rela-
ção com a empresa e do seu desenvolvimento e carreira;
• maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empre-
sa: o comprometimento das pessoas com a empresa ou o negócio de
forma integral - ou seja, mobilizando não somente músculos e parte da
inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição e capacida-
de de interpretar o contexto e de agir sobre ele - gera vantagens compe-
titivas únicas. As pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual
da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estí-
mulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e explora-
ção de oportunidades de negócio.

Essas transformações não foram acompanhadas pelos conceitos e ferra-


mentas que dão suporte à gestão de pessoas. O resultado é que a forma de gerir
pessoas, na maior parte das empresas, não dá conta da realidade. É comum
observar as empresas sabotando constantemente seu sistema formal de gestão.
Essa sabotagem visa a criar brechas no sistema formal para adequá-lo à realida-
18 COMPETÊNCIAS

de, já que esta se impõe àquele. Repetidas sabotagens descaracterizam o sistema


formai, retirando-lhe legitimidade e 'credíbilidade. Como decorrência desse qua-
dro, existe descontentamento generalizado com a forma de gerir pessoas. A per-
gunta óbvia é: por que não mudar?
Não mudamos ainda porque não temos um modelo de gestão confiável
para substituir integralmente o tradicional. Muitas empresas, entretanto, vêm
conseguindo bons resultados com novas propostas de gestão de pessoas e, ao
observá-Ias, encontramos alguns elementos comuns, passíveis de reprodução
para diferentes realidades organizacionais.

Instrumentos para a gestão de pessoas

No Brasil, as empresas que estão obtendo bons resultados na gestão de


pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço
ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os
resultados de suas decisões. Para tanto, o conjunto de políticas e práticas de
gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

• integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma


decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remu-
nerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no
sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da
gestão de pessoas dentro da organização;
• integração com a estratégia organizacional: é fundamental que o con-
junto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os
objetivos da organização, seus valores e missão;
• integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, tam-
bém, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectati-
vas das pessoas para sua legítima efetividade.

A ausência de qualquer dessas propriedades torna as políticas e as práticas


de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a contro-
lar o gestor e suas ações, ao invés de oríentá-lo em suas decisões. Infelizmente,
essa é a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Nesse caso, o conjun-
to de políticas e práticas utilizado tem suas bases formadas na administração
científica na qual as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de
atividades ou funções previamente definidas. Essa visão das pessoas tem causa-
do distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando
INTRODUÇÃO 19

instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre ela. Es-


sas distorções favorecem ocorrências como:

• instrumentos para gestão de pessoas de difícil compreensão e utilização


pelos gestores, pessoas e os próprios profissionais especializados;
• desintegração entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas -
é comum encontrar sistemas de remuneração que estimulam compor-
tamentos diferentes, e eventualmente conflitantes, em relação àqueles
incentivados pelo sistema de desenvolvimento. Em algumas empresas,
há conflito entre o que a remuneração fixa favorece e o que é estimula-
do pela remuneração variável;
• desorientação no trato de problemas na gestão de pessoas em que as
soluções são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a estra-
tégia organizacional. Há uma tendência de as prioridades serem esta-
belecidas em função das situações, áreas ou pessoas que exercem mais
pressão;
• descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma
vez que há pressão para solucionar os problemas sem clara compreen-
são da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, à busca de
modismos ou propostas "modernosas" de gestão, sem que se obtenham
os resultados esperados pela organização e pelas pessoas.

Essas distorções ocorrem porque os conceitos e os instrumentos estão as-


sentados em bases movediças. Ou seja, a forma pela qual as pessoas são
referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas alicerça-se em bases que
sofrem alterações em função das pressões recebidas pela organização, tanto do
ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que
as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clare-
za suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as
expectativas e necessidades da empresa. De outro lado, a empresa tem dificulda-
de de deixar clara sua expectativa em relação às pessoas.
As distorções são agravadas quando a organização busca sistemas fecha-
dos de gestão, os chamados pacotes, e tenta implementá-los a todo custo. É como
construir um modelo e tentar colocar a realidade dentro dele. O resultado é a
dificuldade maior para compreender a realidade e alinhar as expectativas da
organização e das pessoas. Isso tem reforçado a minha convicção e a do grupo
do qual faço parte de que são necessárias propostas concretas de alternativas ao
modelo tradicional. Espero que este livro possa lançar mais alguns elementos
para essa reflexão.
20 COMPETÊNCIAS

Estrutura do livro

Inicialmente, são apresentados os conceitos fundamentais para a compreen-


são da gestão de pessoas na empresa moderna e para a construção de um mode-
.lo integrado de gestão de pessoas. No Capítulo 1, é exposto o conceito de compe-
tência; no Capítulo 2, os conceitos de complexidade e espaço ocupacional. A
necessidade da integração do conjunto de políticas e práticas de gestão de pes-
soas existentes na organização é discutida no Capítulo 3. Nele é abordada a
integração mútua com as estratégias organizacionais e com as expectativas das
pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização. No Capítulo 4, é
discutida a metodologia de abordagem para a concepção e implementação de
sistemas de gestão de pessoas.
A seguir, é analisado o caso de uma empresa petroquímica; no Capítulo 5,
aprofundamos a abordagem metodológica para a consecução do trabalho de
campo e, 'no Capítulo 6, trabalhamos o sistema de gestão de pessoas implementado
na empresa estudada. As conclusões e considerações finais são apresentadas no
Capítulo 7.
1
Gestão de Pessoas por Competência:
Modismo ou Conceito em Construção?

INTRODUÇÃO

A partir de experiências pessoais - como profissional da área de recursos


humanos em uma grande empresa de eletrônica profissional, e mais tarde ofere-
cendo suporte à equipe de Rosa Maria Fischer (Fischer, 2002; Dutra, 1989) em
projetos para gestão de transformações organizacionais em empresas do setor
financeiro e agrobusiness -, durante os anos 80, verifiquei a existência de uma
organização "subterrânea" em termos de gestão de pessoas. Subterrânea por
não existir de forma consciente, nem para os profissionais da área de recursos
humanos nem para os gestores da empresa. Essa organização subterrânea ope-
ra da seguinte forma: o gestor toma uma decisão sobre alguém de sua equipe e
depois verifica a possibilidade de implementá-la dentro do sistema formal. Caso
este não consiga dar as respostas adequadas, o gestor e/ou o profissional de
recursos humanos irá efetuar "acertos" e "gambiarras" ou sabotar o sistema
formal. Exemplo típico de sabotagem é a criação de cargos para justificar au-
mentos salariais, ou para distinguir as pessoas das demais em função de sua
contribuição para a empresa ou negócio.
No final dos anos 80 e início dos anos 90, buscando compreender melhor
esse fenômeno, observamos que nessa organização subterrânea os gestores to-
mavam decisões sobre as pessoas em função de sua agregação de valor para o
meio. Em empresas sadias, a agregação de valor é para a empresa ou para o
negócio; em empresas patológicas, essa agregação de valor é para um feudo ou
para a chefia imediata ou mediata. Para explicar o fenômeno, o conceito encon-
22 COMPETÊNCIAS

trado foi O da competência, desenvolvido para oferecer suporte a movimentos de


qualificação profissional em pequenas e médias empresas do setor moveleiro,
em meados da década de 80 (Zarifian, 2001). A base desse conceito é o desloca-
mento do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a
forma como a pessoa mobilizava seu estoque e repertório de conhecimentos e
habilidades em determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no
qual se inseria (Fleury, 2000:21).
O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira
vez em 1973, por David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais
efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as
organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a proces-
sos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Outro
expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982:13), que, a partir da
caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura
fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o autor já
demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o meio no
qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a pessoa possa
esboçar comportamentos aceitáveis. Mas são autores como Le Boterf (1994, 2000,
2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploram o conceito de competência
associado à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de
forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Essa construção
do conceito de competência explica de forma mais adequada o que observamos
na realidade das empresas.
Vários autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de
competência e/ou efetuar uma revisão bibliográfica. Dentre eles, cabe destacar
os seguintes: Parry (1996), McLagan (1997) e Woodruffe (1991). Além desses
autores, vários alunos de nossos cursos de pós-graduação efetuaram boas revi-
sões bibliográficas, cabendo destacar os trabalhos de Amatucci (2000), Hipólito
(2000), Bitencourt (2001), Sant'Anna (2002) e Silva (2003).
A partir do início dos anos 90, procuramos empregar o conceito de compe-
tência em trabalhos de intervenção em empresas brasileiras e na adaptação, em
empresas multinacionais, de estruturas de gestão de pessoas globais para a reali-
dade brasileira. Os resultados foram bons, mas a aplicação do conceito de compe-
tência abrangia apenas alguns aspectos da gestão de pessoas nessas empresas. A
primeira oportunidade de aplicação do conceito em um sistema integrado de ges-
tão de pessoas ocorreu em 1996 e 1997 em uma empresa do setor de telecomuni-
cações (Dutra et al., 2000). A partir da pesquisa-ação em que os conceitos foram
transformados em instrumentos de gestão ao mesmo tempo que o conjunto de
gestores da empresa era participe da construção desses instrumentos, foi possível
discutir aspectos importantes da gestão de pessoas. Destacamos os seguintes:
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 23

• entrega exigida pela organização: foram questiónadas as abordagens


metodológicas para a determinação das entregas requeri das das pessoas.
A origem dessas entregas deveria estar no intento estratégico da empre-
sa. Ao mesmo tempo, não era possível pensar que haveria o mesmo pa-
drão de entrega para diferentes grupos profissionais dentro da empresa;
• caracterização da entrega: a forma de descrever a entrega requerida
das pessoas deveria ser facilmente identificável e a mais objetiva possí-
vel. Essa era uma questão da maior relevância, pois teria influência nos
parâmetros remuneratórios e deveria contemplar as limitações legais
impostas pela Justiça do Trabalho brasileira;
• forma de mensurar a entrega: além da descrição objetiva da entrega,
havia o desafio de criar uma escala para mensurá-la.

Essas discussões foram importantes para a validação do conceito de com-


petência e sua transformação em instrumento de gestão. Foi também importan-
te para consolidar a agregação de outros conceitos ao de competência, visando
à obtenção dos resultados necessários, como veremos no Capítulo 2. Outro as-
pecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a concep-
ção e a implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base
em competências, como veremos nos Capítulos 3 e 4.
Finalmente, vale ressaltar que percebemos com maior nitidez a possibilida-
de de integrar a gestão de pessoas ao intento estratégico da empresa através da
discussão das competências organizacionais. Essa temática já vinha sendo tra-
balhada no Brasil por Maria Tereza Fleury (2000) por meio "da abordagem dos
recursos da firma", a partir da qual se verifica a interação do 'intento estratégico
das competências organizacionais e das competências individuais (Fleury,
2000:57; Ruas, 2002), como examinaremos mais adiante.
A proposta deste capítulo é colocar em perspectiva a utilização do conceito
de competência para a construção de um sistema integrado e estratégico de
gestão de pessoas.

ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E


COMPETÊNCIAS INDMDUAIS

A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a


organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas compe-
tências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e
24 COMPETÊNCIAS

são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as van-


tagens competitivas da organização no contexto em que se insere (Ruas, 2002;
Fleury, 2000). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competên-
cias, aproveitadas ou não pela organização. Empregaremos aqui a definição
para a competência das pessoas estabelecida por Maria Tereza Fleury (2000):
"Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organi-
zação e valor social ao indivíduo."
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patri-
mônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais
e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o
patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou
implementam as modificações necessárias para aprirnorá-lo. A agregação de
valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de
conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens com-
petitivas no tempo.
Há, pois, relação íntima entre competências organizacionais e individuais.
O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão
sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência de
umas e de outras. Na abordagem das competências organizacionais, cabe a ana-
logia de Prahalad e Hamel (1990), que compara as competências às raízes de
uma árvore, ao oferecerem à organização alimento, sustentação e estabilidade.
As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as fortalece,
na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização
mais adequada (Fleury, 1995); como vimos, o processo de aprendizado
organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que mantêm re-
lações de trabalho com a organização.
O olhar atento sobre as competências organizacionais revela uma série de
questionamentos sobre sua instituição, desenvolvimento e acompanhamento.
Um primeiro questionamento, que está na raiz da abordagem dos recursos da
firma, é a distinção entre recursos e competências. Para autores como Mills et al.
(2002) e Javidan (1998), os recursos articulados entre si formam as competên-
cias organizacionais. Recursos e competências, entretanto, diferenciam-se quanto
r

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 25

a seu impacto, abrangência e natureza. Para Mills et al., existem recursos e com-
petências importantes para a organização - por serem fontes para sustentar
atuais ou potenciais vantagens competitivas -, e existem recursos e competências
da organização que não apresentam nada de especial no momento presente.
Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a importân-
cia de criar categorias distintivas. Esses autores propõem as seguintes:

• competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da or-


ganização e centrais em sua estratégia;
• competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais
em relação aos competidores; conferem à organização vantagens com-
petitivas;
• competências de unidades de negócio: pequeno número de ativida-
des-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades
de negócio;
• competências de suporte: atividades que servem de alicerce para ou-
tras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho
eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qua-
lidade de muitas atividades dentro da organização;
• capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continua-
mente suas competências às exigências do ambiente.

Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as com-
petências individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de
recurso na construção de competências. Barney (1991) classificava os recursos
organizacionais em três categorias: físicos - planta, equipamentos, ativos -; hu-
manos - gerentes, força de trabalho, treinamento -; e organizacionais - ima-
gem, cultura. A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e
as habilidades que a organização adquire ao longo do tempo (King et al., 2002).
Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos, independente-
mente da forma como são classificados, e, portanto, na geração e sustentação
das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão presentes
em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002): tangíveis; conhe-
cimento, experiência e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura;
rede de relacionamentos. E são fundamentais para a contínua transformação
da organização.
Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências indi-
viduais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a
organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é
26 COMPETÊNCIAS

essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas ati-


vidades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro
da organização. Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão tam-
bém direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratégico da
organização. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua contri-
buição, como estruturar as verbas remuneratórias, critérios de escolha etc.
A questão da origem das competências individuais é essencial para a carac-
terização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os trabalhos
desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre o inten-
to estratégico da organização, as competências organizacionais e as competên-
cias individuais. Com base nas tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995)
e por Porter (1996), os autores estabelecem três formas de competir (Fleury,
2000:45):

• excelência operacional;
• inovação em produtos;
• orientação para clientes.

A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir in-


fluencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem
competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em
determinada categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências indivi-
duais. Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência
operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de
exigências. É o que se vê no Quadro 1.1
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 27

Quadro 1.1 Relação entre intento estratégico, competências organizacionais e


competências individuais.

Definição das Competências por Eixo

Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função da


estratégia e das competências organizacionais.

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAIS INDMDUAIS

• Custo • Orientação a custos e


• Qualidade qualidades
• Processo produtivo • Gestão de recursos e
Volume de Vendas • Distribuição prazos
Excelência Operacional • Monitoramento de • Trabalho em equipe
(bens de consumo, mercado • Planejamento
commodities) • Comercialização • Interação com sistemas
• Parcerias estratégicas • Multifuncionalidade
• Relacionamento
interpessoal

• Inovação de produtos e • Capacidade de inovação


processos • Comunicação eficaz
• Qualidade • Articulação interna e
• Monitoramento externa
tecnológico • Absorção e
Foco na Customização • Imagem transferência de
Inovação em Produtos • Parcerias tecnológicas conhecimentos
(produtos para clientes estratégicas • Liderança e trabalho em
ou segmentos equipe ..
específicos) • Resolução de problemas
• Utilização de dados e
informações técnicas
• Aprimoramento de
processos/produtos e
participação em
projetos

Fonte: Quadro desenvolvido pelo autor com base nas reflexões efetuadas por Fleury e Fleury (2000).
28 COMPETÊNCIAS

Segundo o Quadro 1.1, os gerentes financeiros das duas organizações te-


rão diferentes conjuntos de entregas esperadas, mesmo que suas descrições de
cargo sejam semelhantes. Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa
determinará o conjunto de entregas esperado das pessoas, ainda que isso não
esteja formalizado ou consciente, influenciando os processos de escolha de can-
didatos externos, os processos de ascensão, de valorização etc.

CARACTERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Muitas pessoas e alguns teóricos compreendem a competência como o con-


junto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esse enfoque é pouco instru-
mental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas irão agregar
valor à organização.
Para melhor compreender o conceito de competência individual, é impor-
tante discutir também o conceito de entrega.
Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., a pes-
soa é avaliada e analisada em função de sua capacidade de entrega para a em-
presa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além
de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de
entregar o trabalho, suas realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes for-
mas de assegurar que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter
os resultados de que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as deci-
sões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, o sistema
formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos, as vê pelo que fazem.
Esse é um dos principais descompassos entre à realidade e o sistema formal de
. gestão. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, cria-
.mos uma lente que distorce a realidade.
Fomos educados a olhar as pessoas pelo que fazem e é dessa forma que os
sistemas tradicionais as encaram. Intuitivamente, valorizamos as pessoas por
seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou ativida-
des. Ao mesmo tempo, somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de
gestão a considerar a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção
da realidade. Por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe com as
mesmas funções e tarefas, que são remunerados e avaliados por esses parâmetros.
Um deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução com
muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 29

O problema acontecer. Este é muito mais valioso, só que, na maioria das


, não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.
Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega dá-nos uma perspec-
mais adequada para avaliá-Ias, orientar seu desenvolvimento e estabelecer
mpensas. Sob essa perspectiva é que vamos analisar os conceitos de compe-
da individual. Muitos autores procuraram discutir a questão tentando en-
der, como competência, a capacidade das pessoas em agregar valor à organi-
. - o. Nessas tentativas, surgiram vários conceitos.
Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, que desenvol-
seus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o conjunto de qualifi-
ções (underlying characteristics) que permite à pessoa uma peiformance supe-
r em um trabalho ou situação. Os conceitos de seus principais expoentes -
cClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993) - formaram a
e dos trabalhos da McBer, mais tarde Hay McBer, importante consultoria em
mpetência. As competências podem ser previstas e estruturadas de modo a
belecer-se um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva
a performance superior em seu trabalho.
Com essa abordagem, Parry (1996:50) resume o conceito de competência
mo "um cluster de conhecimentos, skilLs e atitudes relacionados que afetam ~
ior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a
ormance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem aceitos, e que
pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento". Parry (1996),
o entanto, questiona se as competências devem ou não incluir traços de perso-
nalidade, valores e estilos, apontando que alguns estudos fazem a distinção en-
e soft competencies, que envolveriam os traços de personalidade, e hard
mpetencies, que se limitariam a apontar as habilidades exigidas para um tra-
alho específico. Autores que defendem a não-inclusão das soft competencies nos
programas de desenvolvimento apontam a necessidade de focar a performance e
ão a personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, não é passí-
vel de ser desenvolvida através de treinamento (Parry; 1996). Já Woodruffe (1991)
destaca a importância de arrolar também as competências "difíceis de se adqui-
rir", para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, "quanto mais
difícil a aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no momento da
seleção".
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de com-
petência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e pro-
curaram associar o conceito às suas realizações e àquilo que elas provêem, pro-
duzem e/ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificações
necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é
30 COMPETÊNCIAS

demandado. Essa linha de pensamento é defendida por autores como Le Boterf


(1994) e Zarifian (1996). Para Le Boterf, por exemplo, a competência não é um
estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na
verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado con-
texto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, im-
previstos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto,
podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, tradu-
zindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes
contextos.
Atualmente, os autores procuram pensar a competência como o somatório
dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as características da pessoa que
podem ajudá-Ia a entregar com maior facilidade (McLagan, 1997; Parry, 1996).
Outra linha importante é a de autores que discutem a questão da competência
associada à atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus
pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realização e felicidade (Schein,
1990; Derr, 1988).
Há grande diversidade de conceitos sobre competências quepodem ser com-
plementares. Estruturamos esses vários conceitos na Figura 1.1, na qual temos,
de um lado, as competências entendidas como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; de outro
lado, temos as competências entendidas como a entrega da pessoa para a orga-
nização.

INPUTS OUTPUTS

=====~
Conhecimentos Agregação de Valor
Habilidades
Atitudes

Estados Unidos Inglaterra/França


Elliot
McClelland (McBer) Jacques Billis/Stamp
Boyatziz Zarifian/Le Boterf

Figura 1.1 Conceitos sobre competência.


GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 31

As essoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos habi-


ades e atitudes em competência entregue ara,a, ..organiza ão...Acom etência
tregue pode séfêaracterízada como agregação de valor ao atrimônio de co-
- - --
ecimentos da organização Cabe destacar o entendimento de agregação de
ar como algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou
ja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Assim, a agre-
ção de valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melho-
rar processos ou introduzir tecnologias.
Ao adotar essa compreensão de competência, somando a idéia de estoque
e qualificações à de mobilização do repertório individual, é possível discutir a
caracterização das competências dentro de determinado contexto organizacional.
os definir esse contexto como dinâmico e caracterizado por intentos estraté-
icos e competências organizacionais. Partindo desse contexto, para definir as
competências individuais, identificamos três abordagens metodológicas não con-
itantes entre si, que podem ser utilizadas concomitantemente, possibilitando
aior segurança no processo.
A primeira é uma adaptação da abordagem recomendada por McClelland
1973). Nela, são inicialmente apontadas pessoas consideradas pelos demais como
do um? performance acima da média. Em seguida, através de entrevistas in-
iduais, são identificadas as competências que diferenciam essas pessoas, cha-
das por McClelland de competências diferenciadoras, ou que permitem sua
ormance superior. Finalmente, as competências levantadas são tabuladas e
nfrontadas com os intentos estratégicos e as competências organizacionais
nsideradas pela empresa como essenciais e distintivas.
A segunda abordagem parte da premissa de que há relação natural entre
intento estratégico da organização, suas competências organizacionais e as
competências das pessoas (Fleury, 2000). Mesmo que não haja consciência desse
rocesso, ele existe; caso contrário, a organização não conseguiria sobreviver.
existência da organização significa que ela conseguiu atender a demandas
externas e integrar recursos (Schein, 1986; Fleury e Fischer, 1989). A cons-
ciência desse processo permite à organização obter melhor sincronia entre o
intento estratégico, as competências organizacionais e as individuais, possi-
bilitando o ajuste fino entre os três aspectos. Partindo da explicitação do inten-
to e das competências essenciais e distintivas, é possível estabelecer as compe-
tências individuais fundamentais para essa sincronia. Inicialmente levantadas
em entrevistas com pessoas-chaves da organização, as competências indivi-
duais são posteriormente tabuladas e, finalmente, trabalhadas com o conjun-
to de pessoas-chaves para obter a melhor sincronia com o intento e as compe-
tências organizacionais.
32 COMPETÊNCIAS

A terceira abordagem é uma derivação da segunda. Existem dentro das


organizações diferentes trajetórias de carreira, normalmente atreladas a pro-
cessos fundamentais, conforme veremos com maior profundidade no Capítulo
3. Para essas diferentes trajetórias, existem conjuntos específicos de entrega.
Desse modo, quero dos meus gerentes entregas diferentes das de meus profissio-
nais técnicos. Algumas competências individuais são exigências para todas as
pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização e outras são exi-
gências específicas para determinados grupos profissionais. O processo de defi-
nição segue o mesmo padrão da segunda abordagem. Inicialmente, são
identificadas as trajetórias de carreira existentes na organização; posteriormen-
te, são levantadas as competências existentes na organização em cada trajetória
e, por fim, elas são discutidas com o conjunto de pessoas-chaves da organização
para se obter a melhor adequação aos intentos estratégicos e .às competências
organizacionais.
Temos recomendado que o número de competências individuais fique en-
tre 7 e 12. Um número inferior a cinco competências individuais pode gerar
riscos de precisão para a definição de parâmetros salariais. O número 7 permite-
nos trabalhar com uma margem de segurança. Um número superior a 12 gera
sobreposição entre competências e toma mais trabalhoso o processo de avalia-
ção e gestão das competências.
A caracterização das entregas esperadas ao longo dos níveis da carreira
deve ser observável para que elas possam ser acompanhadas. É comum encon-
trar descrições extremamente genéricas e vagas, ou efetuadas a partir de com-
portamentos desejáveis, de observação difícil, o que dá margem a interpretações
ambíguas. As descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas de
forma a serem observadas tanto pela própria pessoa quanto pelos responsáveis
por acompanhá-Ias e oferecer-lhes orientação. Cabe notar que a interpretação
de qualquer descrição será subjetiva e essa subjetividade poderá ser minimizada
quando:

• as expectativas da empresa em relação à pessoa forem expressas de


forma clara;
• forem construídas coletivamente, expressando o vocabulário e a cultu-
ra da comunidade;
• as descrições das várias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja,
estamos olhando a mesma pessoa através de diferentes competências
ou por diferentes perspectivas. Esse alinhamento ocorrerá, como vere-
mos adiante, com a graduação das competências em termos de comple-
xidade. As competências devem ser graduadas em função do nível de
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 33

complexidade da entrega. A graduação permite melhor acompanha-


mento da evolução da pessoa em relação à sua entrega para a organi-
zação e/ou negócio.

CONCLUSÕES

Após a segunda metade dos anos 90, realizamos inúmeros projetos de in-
tervenção em organizações de diferentes tamanhos, origem do capital e setor de
atividade econômica. Presentemente, é possível contabilizar 32 trabalhos de in-
tervenção direta para concepção e implementação de sistemas integrados de
gestão de pessoas em empresas com faturamento acima de US$ 100 milhões/
ano e com mais de mil empregados, além do acompanhamento da experiência
em 19 empresas na revisão de sistemas de gestão de pessoas por competência.
Esse conjunto de experimentos permitiu consolidar a utilização do conceito de
competência e abordagens metodológicas para concepção e implementação. Pes-
quisas realizadas a partir de 1998 por André Fischer e Lindolfo Albuquerque
(Fischer, 1998) indicam interesse crescente das empresas pela gestão de pessoas
com base em competências. Os fatos permitem-nos afirmar que o conceito de
competência não é um modismo; ao contrário, tem-se mostrado muito adequa-
do para explicar a realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mes-
mo tempo, entretanto, é um conceito em construção. Ao acompanhatmos nos-
sas primeiras experiências, ao reunirmos profissionais de recursos humanos das
empresas onde efetuamos projetos de intervenção e ao discutirmos o tema nos
programas de pós-graduação, pesquisa e nos cursos de extensão, verificamos
que existe muito para pesquisar e aprofundar. As indicações são de que estamos
em meio a uma longa jornada.
Para oferecer uma idéia dessa jornada, podemos dividir o desenvolvimento
do conceito, até o presente momento, nas fases descritas a seguir. Elas foram
classificadas em função de sua abrangência e impacto na gestão de pessoas.

Primeira fase - Competência como base para a seleção e o


desenvolvimento de pessoas

Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland


(1973) e Boyatzis (1982), elaborada a partir da observação das competências
diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissionaL Levantadas das
histórias de sucesso, as competências servem de padrão para analisar as demais
34 COMPETÊNCIAS

pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, avaliação


para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação.
A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato de a mesma caracte-
rização de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. Nessa
época, final dos anos 70 e início dos anos 80, os conceitos eram atribuídos a
pessoas tidas como estratégicas. Ao se conferir a definição das competências
diferenciadoras de forma indistinta, verificava-se que as exigências sobre uma
pessoa em posição de gerência operacional diferiam substancialmente das que
incidiam sobre uma pessoa em posição de gerência estratégica.

Segunda fase - Competência diferenciada por nível de


complexidade

Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram natural-


mente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. Normal-
mente, essas escalas de complexidade apresentavam-se como diferentes níveis
de entrega da competência (Boulter, 1992).
Nessa fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de
competência. Os principais foram:

• vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades pas-


sadas;
• ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos es-
tratégicos da empresa;
• necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políti-
cas e práticas de gestão de pessoas da empresa, como remuneração e
carreira.

Terceira fase - Competência como conceito integrador da gestão


de pessoas e destas com os objetivos estratégicos da empresa

O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre como


compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as
competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pes-
soas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências
organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA 35

Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas, buscan-
do não só sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas tam-
bém a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram quan-
do começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como
entrega e agregação de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o
de complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses conceitos
permitiu estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a
carreira e remuneração. Durante a segunda metade da década de 90, foi possí-
vel observar a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão
de pessoas. Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade
e espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administra-
ção de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões.

Quarta fase - Apropriação pelas pessoas dos conceitos de


competência

No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avan-


ços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea: de
um lado, aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas; de outro, estimularam
as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.
A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, com-
plexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimora-
mento. Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam
para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos
derivados desses conceitos a rituais burocráticos.
Encontramos poucas empresas na terceira fase desse processo. A maior
parte das empresas que têm discutido a gestão de pessoas com base em compe-
tências em nossos cursos e trabalhos está na primeira ou na segunda fase. Acre-
ditamos que sua migração para a terceira e quarta fases será mera questão de
tempo. O processo parece-nos inexorável, em função das pressões recebidas.
Há pontos que precisamos trabalhar mais intensamente para aprimorar o
uso dos conceitos e, principalmente, para que sejam efetivamente internalizados
pelos gestores e pelas pessoas. Como veremos mais amplamente nos próximos
capítulos, ainda não está satisfatoriamente equacionada a conciliação de expec-
tativas entre as pessoas e a organização. O processo é dinâmico e depende muito
das lideranças organizacionais; talvez esta seja a quinta fase desse processo.
2
Complexidade e Espaço Ocupacional:
Conceitos Complementares ao de
Competência e Fundamentais para a
Compreensão da Gestão de Pessoas

INTRODUÇÃO

Nos primeiros trabalhos em que utilizamos o conceito de competência, veri-


ficamos uma limitação natural na sua aplicação. Oriundo da escola americana,
o conceito tinha como ponto de partida o cargo e depois a adequação' da pessoa
ao mesmo. Mesmo em autores como Boyatzis (1982), que procuram ampliar o
conceito de cargo para um conjunto de expectativas em relação à pessoa no
contexto organizacional, não há aprofundamento da questão. Os autores que
buscam efetuar discussão mais profunda do cargo, como Lawler III (1990, 1992
e 1996), não conseguem propor algo consistente que possa substituí-lo como
referência na gestão de pessoas dentro das organizações. A análise das empre-
sas, entretanto, revelou que o cargo estava longe de expressar a realidade da
gestão de pessoas. No final dos anos 80 e início dos anos 90, já era comum
encontrar várias pessoas no mesmo cargo, com o mesmo salário e entregando
coisas bem diferentes para a organização, sem que esta tivesse ferramentas con-
fiáveis para mensuração, avaliação e tomada de decisão.
Os autores franceses, por sua vez, apesar de centrarem a avaliação nas
pessoas e reverem a idéia de cargo (Zarifian, 2001), não propunham alternati-
vas. Procuramos responder às seguintes questões: Como mensurar a entrega e a
agregação de valor da pessoa para a empresa, o negócio ou o meio em que se
insere? Como estabelecer parâmetros para a valorização da pessoa em função
da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem sua capacidade de agre-
gar valor? Sabíamos que o cargo já não era para nós uma referência.
38 COMPETÊNCIAS

Algumas ocorrências nos ajudaram a encontrar o caminho. Uma delas foi


a possibilidade de efetuar trabalhos na Gessy-Lever do Brasil, empresa subsidiá-
ria da Unilever, onde entramos em contato com a adaptação do sistema McBer
ali efetuada. Essa adaptação é trabalhada por Boulter (1992) e mostra a neces-
sidade da empresa de criar gradações nas competências para avaliação mais
adequada de seus gerentes. Verificamos em outras subsidiárias no Brasil que, de
alguma forma, ocorrera o mesmo com o uso do conceito de competências pro-
posto pela McBer e que a própria empresa de consultoria já oferecia essa gradação
aos novos clientes. Com a criação da Hay/McBer, a proposição das competências
já trazia propostas de gradação. Observamos que as gradações, nas empresas
estudadas, apresentavam formatações diferentes, mas todas tinham em comum
a tentativa de estabelecer padrões de complexidade.
Outra ocorrência foi a demanda de algumas empresas para revisar seus
sistemas de remuneração sem utilizar a forma tradicional de fatores e pontos.
Elas queriam sistemas mais simples e amigáveis. A busca de alternativas con-
duziu-nos novamente ao uso de padrões de complexidade para explicar as di-
ferenças de contribuição das pessoas. Padrões para mensuração de complexi-
dade não eram novidade, já que existiam de forma estruturada desde a década
de 50. Foram padrões desse tipo que a Hay utilizou para desenvolver sua siste-
mática de remuneração e que a tornáram mundialmente conhecida. Seu siste-
ma de diferenciação de cargos não considerava unicamente o posicionamento
do cargo na estrutura de comando, incluindo uma série de fatores que
mensuravam a complexidade da posição. Desse modo, pessoas em mesmo ní-
vel de comando poderiam ter padrões de remuneração diferenciados em fun-
ção da complexidade de suas posições. Sempre houve por trás dessa proposta a
premissa de que a agregação de valor estava vinculada ao nível de complexida-
de das atribuições e responsabilidades do cargo. Para definir complexidade, a
Hay utilizou os seguintes parâmetros: amplitude gerencial, conhecimentos téc-
nicos, complexidade das atribuições (quanto menos estruturada, maior a com-
plexidade) e complexidade das responsabilidades (medida em termos de grau
de autonomia decisória, de impacto nos resultados e de abrangência da deci-
são). A Hay, entretanto, sempre utilizou o cargo como referência. Com a falên-
cia do cargo como elemento de caracterização da contribuição da pessoa para
a organização, algumas empresas começaram a contestar a eficiência dessa
sistemática.
O conceito de complexidade sempre esteve presente na classificação dos
cargos e mostrou-se muito adequado quando atribuído às pessoas que os exerciam.
Para desenvolver métricas aplicáveis às pessoas, investigamos e pesquisamos tra-
balhos já elaborados e encontramos vários autores que vinham refletindo na
mesma direção. Cabe destacar os seguintes: Dalton e Thompson (1993), Jaques
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 39

(1967,1988,1990,1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1989, 1993, 1993j,


1994j e 1994a).
Abandonar o cargo como referência tornou muito importante cunhar um
termo que explicasse o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas
dentro de uma organização. Os autores de língua inglesa utilizavam job como
expressão genérica que se confundia com a idéia de cargo. Passamos a utilizar a
expressão espaço ocupacional para expressar o conjunto de atribuições e respon-
sabilidades das pessoas, e constatamos que o espaço que elas ocupam é dinâmi-
co. O que no início era uma expressão tornou-se gradativamente um conceito.
Verificamos também que a dinâmica do espaço ocupacional de uma pessoa na
organização e sua demarcação em determinado momento são estabeleci das, de
um lado, pelas necessidades da empresa, negócio ou meio ambiente, e, de outro,
pela capacidade da pessoa em atender a essas necessidades.
Neste capítulo, são aprofundados os conceitos de complexidade e espaço
ocupacional e sua articulação com o conceito de competência.

USO DO CONCEITO DE COMPLEXIDADE PARA A COMPREENSÃO


DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO MODERNA

A questão da complexidade nos processos de valorização das pessoas sem-


pre esteve presente. Pesquisadores como Jaques (1967) já produziam reflexões a
esse respeito no final dos anos 50. Em 1956, Jaques escrevia sobre o assunto, e o
livro Equitable payment foi publicado pela primeira vez em 1961. Jaques lançava
a idéia de time span, ou seja, "o maior período de tempo durante o qual o uso do
discernimento é autorizado e esperado, sem revisão por um superior" (Jaques,
1967:21). O autor demonstra que, quanto maior o time span, maior a complexi-
dade da posição e maior o nível remuneratório. Em suas proposições sobre com-
plexidade, Jaques é muito reducionista, acreditando que somente o time span
seria suficiente para determinar a complexidade. Seus seguidores, Stamp e
Rowbottom (1987), demonstraram a necessidade de elementos adicionais para
essa caracterização. Nossos trabalhos no Brasil caminharam também nessa li-
nha. Tentamos definir várias dimensões de complexidade para estabelecer a
métrica que informasse o nível de contribuição da pessoa e sua correlação com
a valorização pela remuneração. Esses trabalhos culminaram com a monografia
apresentada por Hipólito (2000 e 2001), na qual o autor sistematiza os trabalhos
de pesquisa desenvolvidos na segunda metade dos anos 90.
Le Boterf (2003) retoma a discussão ao ampliar o debate sobre competên-
cias. Discute o que chamou de profissionalismo, inserindo questões sobre com-
40 COMPETÊNCIAS

plexidade e carreira. O sentido da discussão de Le Boterf é muito semelhante ao


que norteou nossos trabalhos, porém a ênfase difere. A preocupação de Le Boterf
concentra-se em um saber combinatório, ou seja, a capacidade de a pessoa per-
ceber as transformações no ambiente e suas novas exigências e, a partir daí,
mobilizar adequadamente seu repertório e/ou buscar ampliá-lo. Nossa preocu-
pação concentra-se em discutir a mensuração desse desenvolvimento. Le Boterf
discute a carreira como a articulação combinatória de saberes necessários ao
ambiente profissional no qual a pessoa atua. Pensamos a trajetória da pessoa
dentro de determinado espectro de complexidade, partindo da premissa de que a
realidade do mercado e/ou da organização estabelece naturalmente limitações
de complexidade na qual a pessoa pode atuar, conforme veremos mais adiante.
Le Boterf (2003:37) define o profissional como "aquele que sabe adminis-
trar uma situação profissional complexa", estabelecendo complexidade como o
conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em proces-
so contínuo de transformação. Temos também utilizado complexidade para tra-
duzir as características objetivas da realidade, buscando, porém, estabelecer pa-
drões estáveis no tempo, que possibilitem chegar a uma métrica perene e aplicá-
vel a diferentes realidades. Somente dessa forma seria possível estabelecer análi-
ses comparativas entre diferentes empresas, mercados e momentos históricos.
Para nós, portanto, complexidade é característica intrínseca de determinada
realidade. Ela se liga ao fato de a situação exigir níveis diferentes de articulação
do repertório de determinada pessoa.
Para explicar melhor, é necessário estabelecer distinção entre complexidade
e dificuldade. Se uma atividade de difícil execução puder ser sistematizada e
reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de
ser complexa, mas continua sendo de difícil execução, como intervenções cirúr-
gicas para extração de apêndice ou tonsilas; embora difíceis, porque uma pes-
soa sem preparo em medicina dificilmente poderia executá-Ias, não são comple-
xas, pois são atividades facilmente incorporáveis ao repertório de cirurgião. Um
transplante de coração, por sua vez, mesmo que possa ser sistematizado, requer
o conhecimento de especialidades diferentes, e a possibilidade de ocorrências
inesperadas é muito grande. Desse modo, o transplante de coração é uma ativi-
dade de grande complexidade e irá exigir do profissional que lidera uma equipe
de cirurgiões larga experiência, legitimidade perante seus colegas e mostras para
seus clientes de que é competente para executar esse tipo de intervenção cirúrgi-
ca. Pode ser que em futuro próximo, com os avanços da medicina, essa interven-
ção deixe de ser complexa, mas continuará sendo de difícil execução.
Analogamente, na realidade vivida nas organizações modernas, em ambiente
em constante transformação, a complexidade não está na situação em si, mas
no que ela exige da pessoa. Esse padrão de exigência é a base para a construção
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 41

de nossas fitas métricas. Para cada realidade organizacional e de trajetória de


carreira, temos procurado estabelecer dimensões de complexidade que retratem
esses padrões de exigência. De forma genérica, podemos verificar essas dimen-
sões na Figura 2.1.

Variáveis Diferenciadoras
Nível de
Eixo de Nível de Abrangência Escopo de esrruturação Traramento da Autonomia e
desenvolvimento atuação da atuação responsabilidade das atividades informação grau de supervisão

Estratégica Internacional Organização Baixo nível de Decide! Alto nivel de


VI II padronização, Responde autonomia
estruturação .
e rotina
V I
Várias Participa da

IV
Nacional
I unidades
de negócio
decisão

Tática
Unidade Analisa e
TIl de negócio Recomenda
Regional

II Área Sistematiza!
Alto nível de Organiza
padronização, Baixo nível
estruturação de
Operacional Local Atividades e rotina Coleta autonomia
~ IJ
Fonte: Desenvolvida por José Hipólito para apresentação dessa sistemática em palestras sobre o tema.

Figura 2.1 Dimensões de complexidade.

Ao longo de sua utilização, a complexidade revelou-se um conceito impor-


tante para se compreender a realidade da gestão de pessoas na empresa moder-
na. Inicialmente, ele nos permitiu perceber com maior nitidez o processo de
desenvolvimento, favorecendo uma definição operacional de desenvolvimento
profissional. As pessoas desenvolvem-se quando lidam com atribuições e res-
ponsabilidades de maior complexidade. Observamos que o mercado e as organi-
zações utilizam naturalmente a complexidade como elemento de diferenciação,
mas nunca de forma estruturada. Ao estruturá-la, temos tido facilidade em de-
monstrar o conceito para diferentes gestores, tanto nas empresas onde temos
atuado, quanto em nossos cursos de extensão para esse público. A facilidade
não ocorre por acaso, e sim porque ajuda a explicar para as pessoas aspectos de
uma realidade que já conheciam, mas não conseguiam sistematizar de forma
42 COMPETÊNCIAS

lógica e coerente. Como vimos, a questão da complexidade sempre esteve pre-


sente nos critérios de diferenciação dos cargos, mas só passou a ocupar o pri-
meiro plano na avaliação das pessoas com a falência dos cargos como elemento
de diferenciação. Em relação aos cargos, percebemos também alterações impor-
tantes. As descrições de cargo ao longo dos anos 90 sofreram transformações
em suas características. No final dos anos 80, eram tipicamente descrições de
suas funções e atividades; hoje, procuram traduzir as expectativas de entrega
desses cargos e apresentam escala crescente de complexidade.' Percebemos que
as empresas procuram intuitivamente adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscien-
temente, entretanto, tornam mais eficientes os sistemas de gestão.
É alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilida-
des e o nível de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere
(Hipólito, 2001). Essa constatação permite inferir que o uso da complexidade da
entrega, na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento, gera os
seguintes desdobramentos:

• análise das pessoas a partir de sua individualidade: elas deixam de


ser olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) ao
qual devem enquadrar-se, e passam a ser observadas a partir de sua
entrega. Quando a pessoa não consegue entregar o que dela se espera,
pode-se avaliar o quanto essa deficiência foi motivada por problemas
que a organização precisa sanar e o quanto foi motivada por deficiências
individ uais;
• análise das deficiências individuais: ao olharmos a capacidade de
entrega da pessoa, é possível detectar o porquê da não-entrega: deficiên-
cias no nível de informação, conhecimento ou habilidades; questões
comportamentais; problemas de orientação do desenvolvimento; falta
de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano
de ação para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou não efetivo;
• análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabele-
cer com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos a cum-
plicidade dela e de sua chefia em relação ao plano. Essa cumplicidade
aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido ao analisar
mudanças ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvi-
mento. Assim, pode-se medir o quanto foram efetivas as ações de de-
senvolvimento;
• adequação das ações de desenvolvimento: da mesma forma que se
devem analisar as pessoas respeitando sua individualidade e singulari-
dade, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas desenvolvem-se
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 43

usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos for-
tes (Stamp, 1993). Ações de desenvolvimento devem, portanto, centrar-
se nos pontos fortes das pessoas.

Além do aspecto ligado ao desenvolvimento, temos o efeito integrado r do


conceito de complexidade. O fato de, ao lidar com maior complexidade, a pessoa
agregar valor à empresa, negócio ou meio aumenta seu valor. Essa valorização
tem alta correlação com padrões remuneratórios. Infere-se, portanto, que, ao se
desenvolver, a pessoa vale mais para a organização e para o mercado de traba-
lho. Pode-se, da mesma forma, correlacionar desenvolvimento e remuneração.
Em síntese, a mesma fita métrica que se usa para mensurar o desenvolvimento
da pessoa pode ser utilizada para definir padrões remuneratórios. Dessa forma,
há um único referencial que integra a gestão de pessoas. Como veremos mais
adiante, essa mesma fita métrica poderá ser empregada em processos de escolha
de pessoas de dentro ou de fora da organização, nas avaliações e nas definições
de carreira. Com o mesmo referencial, portanto, pode-se simultaneamente inte-
grar a gestão de pessoas em si com as estratégias empresariais. É o que veremos
no Capítulo 3.

PRINCIPAIS ABORDAGENS PARA MENSURAÇAO DA


COMPLEXIDADE

Vamos apresentar, a seguir, formas utilizadas no estabelecimento de escalas


para mensurar a complexidade. Os autores nos quais nos apoiamos são Dalton
e Thompson (1993), Jaques (1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993).
Os níveis de complexidade podem ser medidos, segundo Elliott Jaques (1967
e 1994), no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e
a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. Quanto maior o
tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada
esteja correta e seja efetiva. Jaques identifica sete estratos de complexidade nas
organizações, os quais chama de níveis de trabalho (work levels) e os relaciona à
dimensão temporal, conforme as categorias apresentadas a seguir:

• O a 3 meses:/ t6balhadores do chão-de-fábrica e trabalhadores qualifi-


cados, inclusive os supervisores;
• 3 a 12 meses: gerentes que respondem por operações ou processos sim-
ples (primeiro nível gerencial):
44 COMPETÊNCIAS

• 1 a 2 anos: gerentes de nível médio e tático, que respondem por um


conjunto de processos;
• 2 a 5 anos: gerentes seniores, que respondem por decisões estratégicas,
geralmente posicionados como diretores;
• 5 a 10 anos: nível típico de presidentes de empresas nacionais;
• 10 a 20 anos: profissionais responsáveis por um grupo de empresas ou
mesmo organizações de atuação transnacional;
• mais de 20 anos: esta é uma característica de chie! executive oJJicer (CEO)
de empresas de grande porte, que atuam em vários países e com opera-
ções diversificadas.'

Rowbottom e Billis (1987) desenvolveram, com base nos trabalhos de Jaques,


um conjunto maior de referenciais para medir os níveis de complexidade. Acre-
ditavam que a utilização do intervalo de tempo como única medida é de difícil
aceitação, além de muitas vezes não levar em consideração características de
desenhos organizacionais específicos ou da natureza dos problemas a serem
gerenciados. Os autores procuraram associar a cada estrato definido por Jaques
a complexidade das responsabilidades da posição.
De outro lado, Stamp (1993) procurou definir os diferentes níveis de com-
plexidade pelo processo de tomada de decisão, relacionando-os à maturidade do
profissional. A Tabela 2.1 demonstra o alinhamento das abordagens de ambos.

1 Vale a pena destacar que, segundo os trabalhos do autor, nem sempre as organizações de
grande porte de caráter transnacional vão demandar um CEO que atue nesse nível de complexidade.
Dependendo do tipo de negócio e das características do ambiente no qual está inserida a organização,
pode ser necessário um executivo atuando no nível 6 ou 7.
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 45

abela 2.1 Comparação entre trabalho requerido e processo de tomada de de-


cisões para os níveis de trabalho.

Nível de Trabalho requerido Processo de tomada de decisão


complexidade (Billis e Rowbottom) (Stamp e Stamp)
- Assegurar viabilidade para as Prever
futuras gerações da Interpreta e molda configurações
7 -
organização de economias, políticas, nações,
- Prever campos futuros de regiões, religiões e ideologias
necessidade de uma para criar futuros desejados
sociedade
- Ajustar as características de Revelar
6 uma organização para - Estende sua curiosidade e análise
contextos multiculturais além das áreas conhecidas de
- Formar opiniões e conceitos influência real ou potencial,
sobre os contextos explorando recursos inesperados
econômico, político, social, de oportunidade ou instabilidade
tecnológico e religioso
- Cobrir um campo geral de Tecer
5 necessidades em uma - Compreende relações entre
sociedade diferentes sistemas
- Definir qual é a razão da - Identifica relações e vínculos
existência de uma potenciais entre questões e
organização complexa eventos desconectados
- Fornecer um espectro Modelar
4 completo de produtos e - Utiliza idéias e conceitos,
serviços para a totalidade de testando possíveis combinações e
um território ou organização produzindo inovações
- Introduzir, desenvolver e - Constrói modelos com base no
manter uma unidade de que vê em diversas realidades
negócios, integrando-a ao
ambiente no qual está
inserida
- Fornecer respostas Conectar
3 sistemáticas de acordo com a - Examina cuidadosamente várias
necessidade de situações atividades na busca de idéias,
com início, meio e fim tendências ou princípios que
definidos criem um todo coerente
- Garantir o funcionamento
pleno de um sistema
46 COMPETÊNCIAS

- Realizar tarefas concretas, Acumular


2 cujos objetivos e implicações - Reúne informações, passo a
devem ser julgados de passo, para revelar aspectos
acordo com as óbvios e implícitos de cada
especificidades da situação situação, identificando resultados
- Identificar as necessidades das possíveis respostas
de clientes específicos
- Realizar tarefas separadas e Perceber
1 concretas, cujos objetivos e - Fornece respostas diretas para
produtos podem ser tarefas imediatas
totalmente especificados

Fonte: Rinow (1998), com base nos trabalhos de Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993).

A partir da estruturação da gestão de pessoas em empresas nacionais e


multinacionais, foi possível integrar os conceitos de complexidade e competên-
cia. O conceito de competência permite estabelecer o que é esperado da pessoa
de forma alinhada ao intento estratégico e às competências organizacionais. O
conceito de complexidade permite melhor especificar e mensurar a entrega da
pessoa para a organização. Ao associar os conceitos de complexidade e de com-
petência, é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de comple-
xidade de entrega. Esses níveis não precisam estar diretamente associados aos
estratos sugeridos por Jaques (1994), mas é fundamental que mantenham rela-
ção consistente com as características da empresa e os elementos relevantes do
mercado no qual ela está inserida. Essa relação permite maior atendimento às
especificidades de cada uma das empresas e garante maior flexibilidade, geran-
do estratos alinhados às características e à cultura de cada uma das organiza-
ções.
Para exemplificar os diferentes níveis de entrega, apresentamos nos Qua-
dros 2.1, 2.2 e 2.3 três competências desenhadas para a carreira gerencial e,
para cada uma delas, um detalhamento de cinco níveis de complexidade de en-
trega esperada. Essas competências são: orientação estratégica, organização e
gestão de processos de mudança. Elas não foram escolhidas por acaso. Em pes-
quisa realizada por intermédio da FIA-FEA-USp,com apoio da DBM do Brasil
(Dutra, 1998), comprovou-se a correlação entre a complexidade de atuação e os
níveis salariais de executivos. Essas competências foram as mais valorizadas pelos
participantes para identificar diferenças de complexidade e remuneração nos
níveis gerenciais.
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 47

adro 2.1 Níveis de complexidade para a competência gerencial "orientação


estratégica".

Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão da


empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de sua
Orientação
importância para os colaboradores com quem interage. Orientada pela
Estratégica
estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos com
base na análise de tendências do ambiente.

Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABIUDADES

A. É co-responsável pelo estabelecimento da Visão Estratégica, Missão


e Valores corporativos para a organização.
B. Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a organização
como um todo, trabalhando intensamente na análise de cenários
5 incertos.
C. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de
oportunidades para o negócio.
D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da
organização.

A. Participa do estabelecimento da Visão Estratégica, Missão eValores


corporativos para a organização.
B. Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo
4 prazo para a organização.
C. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das áreas sob
sua responsabilidade que contribuam para a obtenção dos
resultados estratégicos da empresa.

A. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua área,


3 atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da
empresa.

A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área.


2 B. Fornece informações relevantes de sua área que contribuam para a
construção de cenários e definição das estratégias de sua unidade.
C. Estimula a disseminação, em sua área, dos valores, metas e objetivos
definidos corporativamente, assegurando que estejam explicitadas
as expectativas da organização frente a seus colaboradores.
D. Compatibiliza as ações de sua área com as estratégias, políticas e
objetivos definidos pela unidade e pela empresa.

A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e


1 metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as
alternativas para atingir resultados em sua área de atuação.
48 COMPETÊNCIAS

Quadro 2.2 Níveis de complexidade para competência organização.

Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido na


Organização empresa. Mantém organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando
respostas mais eficientes.

Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABIllDADES

A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e organização para


a empresa como um todo.
5 B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da com-
panhia em relação aos colaboradores.

A. Estabelece padrões de atuação e organização para a unidade sob sua


responsabilidade, garantindo o seu alinhamento às diretrizes orga-
4
nizacionais.
B. Participa da formulação de políticas de gestão para a companhia.

A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área,


3
considerando o impacto em outras áreas da empresa.

A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área,


2 tendo em vista o seu aprimoramento.
B. Estabelece e dissemina padrões de atuação e organização para a área
de atuação.

A. Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer agilidade de


resposta às necessidades operacionais.
B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das políticas e
práticas definidas pela organização.
1
C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter limpos e orga-
nizados a área de trabalho e os equipamentos.
D. Define padrões de atuação e organização para as atividades que
coordena.
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 49

Quadro 2.3 Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de


mudança.

Gestão de Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do


Processos de negócio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de
Mudança processos de mudança, participando de seu planejamento ou condução.

Nível ATRIBUIÇÕES E RESPONSABIliDADES

A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo


sucesso e adequação dos processos de mudança da empresa às novas
5 configurações ambientais.
B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de
mudança estratégicos para a organização.

A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela


adequação da unidade sob sua responsabilidade à nova confi-
guração ambiental.
B. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e ope-
4 racionais dos processos de mudanças estabelecidos para a organi-
zação.
C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mu-
danças estratégicos para a empresa.

A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área,


assegurando sua efetiva implementação.
3
B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança
existentes em sua área com os de outras áreas da empresa.

A. Monitora o "sentimento" da equipe sob sua responsabilidade no


tocante ao andamento das mudanças existentes na empresa e, em
2 caso de problemas, encaminha sugestões de ações corretivas.
B. Transmite tranqüilidade à sua equipe no que diz respeito às
mudanças existentes na empresa.

A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua


coordenação.
1
B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar
constantemente otrabalho realizado.
50 COMPETÊNCIAS

Outro trabalho importante para a compreensão da complexidade foi de-


senvolvido por Dalton e Thompson (1993). Através de pesquisas realizadas nos
Estados Unidos, esses autores perceberam a existência de quatro estágios de
desenvolvimento ligados ao nível de complexidade da atuação da pessoa. As pes-
soas migram de um estágio para outro à medida que ganham experiência e
formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida
profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades
mais exigentes. O processo foi chamado pelos autores de novação, termo deriva-
do da área jurídica que significa a negociação de novos parâmetros em um con-
trato. A passagem para um estágio de maior complexidade implica, na visão dos
autores, que as pessoas estejam dispostas e conscientes para mudar sua forma
de percepção da realidade, suas expectativas e para efetuar ajustes a um novo
nível de pressões.
Os estágios de desenvolvimento descritos pelos autores são:

• aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para ino-


var dentro de parâmetros preestabelecidos. Necessita de supervisão para
conseguir entregar o que a organização espera dele;
• profissional independente: atua de forma independente e não neces-
sita de supervisão para entregar o que a empresa espera dele. Está pronto
para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com pro-
fundidade em sua área técnica ou funcional e desenvolve credibilidade
e reputação em torno de sua atuação;
• mentor ou integrador: responsável por desenvolver outras pessoas, li-
dera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e assume a su-
pervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência técnica e/
ou funcional;
• diretor ou estrategista: responsável pela direção estratégica de empre-
sa ou negócio. Exercita poder formal e informal para influenciar deci-
sões dentro e fora da organização, obter recursos, aprovar projetos e
trabalhos. Representa a empresa perante todos os níveis dentro da or-
ganização e perante pessoas e instituições externas.

Empresas que incorporam esse referencial de complexidade associam as


competências aos diferentes estágios, descrevendo cada uma delas nos quatro
estágios de desenvolvimento. As competências são descritas de forma genérica. e
as entregas são caracterizadas dentro de cada estágio. Desse modo, tanto a em-
presa quanto a pessoa têm condições de identificar em que estágio se encontram
e o que é necessário para ascender ao estágio seguinte. Esse trabalho permitiu-
nos desenvolver com maior profundidade o conceito de espaço ocupacionaL
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 51

ESPAÇO OCUPACIONAL COMO CONCEITO PARA COMPREENDER


O POSICIONAMENTO E O MOVIMENTO DAS PESSOAS NA
ORGANIZAÇÃO

o espaço
ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o
conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-
se um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e en-
trega. Se uma pessoa agrega valor à medida que assume responsabilidades e
atribuições mais complexas, não é necessário promovê-Ia para que possa agre-
gar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e
responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo,
que chamaremos de ampliação do espaço ocupacional, ocorre em função de
duas variáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência
da pessoa em atendê-Ias, conforme mostra a Figura 2.2:

Necessidades
da organização
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
Competências
individuais
e coletivas

Fonte: Dutra (2002:56).

Figura 2.2 Espaço ocupacional na organização.

Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a


pessoa e seu trabalho. Há uma tendência de as pessoas mais competentes serem
demandadas a encarar desafios e, na medida em que se saem bem, recebem
1
52 COMPETÊNCIAS

desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas ade-


quadas a essa característica; primeiramente, porque reconhecem as pessoas pelo
que elas fazem e não pelo que elas entregam e, em segundo lugar, porque não
conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas.
Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empre-
sas. Por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para
mim; tendo a carreá-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente re-
conhecida ou recompensada por isso. Na verdade, a pessoa mais competente
tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter
qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é a chefia ficar tão
dependente dessas pessoas que passa a blcquear-lhes qualquer possibilidade de
ascensão profissional. É importante perceber a ampliação de espaço ocupacional
como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e de sua maior capacidade
de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
Os trabalhos de Dalton e Thompson (1993) nos auxiliaram a caracterizar
degraus de complexidade e, portanto, de espaço ocupacional, que temos conside-
rado como carreira. A carreira da pessoa não é determinada pelos cargos que
ocupa, mas por assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades em outro
patamar de complexidade. Nossa análise das organizações levou-nos a um núme-
ro mais elevado de níveis de complexidade do que os quatro estágios sugeridos
pelos autores. Na prática, procuramos estabelecer tantos degraus quanto nos for
possível identificar com nitidez. Embora esses degraus variem em função das dife-
rentes realidades organizacionais, encontramos um padrão que nos permite rea-
lizar pesquisas salariais em diferentes empresas e encontrar elementos comparati-
vos. A aplicação desse conceito para discutir carreira será abordada no Capítulo 3.
Outros trabalhos que nos auxiliaram no desenvolvimento do conceito de
espaço ocupacional foram desenvolvidos por Stamp (1993) e Jaques e Cason
(1994). Neles, os autores procuram identificar o que favorece que uma pessoa
desenvolva sua capacidade para lidar com níveis crescentes de complexidade. O
trabalho de Dalton e Thompson (1993) é superficial nesse aspecto. Segundo Stamp,
o que faz uma pessoa desenvolver a capacidade de lidar com maior complexida-
de é sua capacidade de abstração, ou seja, de ler com maior nitidez o contexto
no qual se insere. Essa capacidade está atrelada à percepção da pessoa sobre o
que não é concreto ou captado com facilidade através dos sentidos, mas apreen-
dido pela experiência e pelo uso de técnicas, teorias, conceitos ou instrumentos.
Em suas pesquisas, Stamp estabeleceu a correlação entre o nível de complexida-
de em que a pessoa atua e seu nível de abstração. Para tanto, ela utilizou as
categorias de complexidade desenvolvidas por Jaques (1967) e definiu padrões
de abstração por meio de questionários, análise da biografia profissional e de
técnicas especialmente desenvolvidas para esse fim. A reflexão de Stamp levou-
COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL 53

nos a perceber que uma pessoa, ao atuar em determinado nível de complexida-


de, pode transferir-se para outra atividade profissional, mesmo que totalmente
diferente da anterior, no mesmo nível de complexidade. Isso porque o que im-
porta no desenvolvimento da pessoa não é o conjunto de conhecimentos e habi-
lidades acumuladas, e sim em que nível de complexidade ela consegue articulá-
10. Essas conclusões seguem a mesma direção das reflexões mais recentes ofere-
cidas por Le Boterf (2001).
Ao procurar estabelecer parâmetros quantitativos para o desenvolvimento
das pessoas nos diferentes níveis de complexidade, Jaques e Cason (1994:25)
realizam pesquisas de campo e chegam a conclusões semelhantes às de Stamp
(1993). Em seu trabalho, estabelecem que a capacidade aplicada correntemente
(CAC) é função do nível de complexidade mental da pessoa (CMP) que segue a
mesma definição estabelecida por Stamp (1993), do grau de interesse no traba-
lho que executa (Valor), da experiência e do domínio dos conhecimentos e habi-
lidades (ex/cn/ha) necessários para realizar seu trabalho e, se existirem, quali-
dades pessoais disfuncionais (Q). Todos esses elementos são dispostos na se-
guinte equação:

CAC = f(CMP) x V x (EX/CN/HA) x (-Q).

Os trabalhos de Jaques e Cason (1994) são muito reducionistas, na medida


em que procuram basear-se apenas em observações e entrevistas para o estabe-
lecimento de correlações entre a complexidade e o nível de abstração. O traba-
lho de Stamp é mais denso e gera instrumentos de aferição do nível de abstração.
Esses instrumentos são utilizados por várias empresas no Brasil para avaliar po-
tencial e orientar ações de desenvolvimento.

CONCLUSÕES

Os conceitos de complexidade e espaço ocupacional complementaram o


conceito de competência e nos permitiram uma visão mais nítida da realidade
da gestão de pessoas na empresa moderna. Paralelamente ao amadurecimento
desses conceitos, durante a década de 90, procuramos desenvolver instrumentos
para aplícá-los em várias organizações. Em algumas experiências, não obtive-
mos os resultados esperados, mas a maioria delas foi bem avaliada por nós, por
nossos parceiros nas empresas e pelos gestores de forma geral. Sucessos e
insucessos nos auxiliaram a descobrir caminhos e a consolidar os já trilhados.
Esse aprendizado conduziu-nos a pensar em sistemas de gestão de pessoas
integrados entre si e com as estratégias empresariais. A caracterização e a aná-
lise desses sistemas serão o objeto do Capítulo 3.
3
Proposta de um Modelo de Gestão de
Pessoas Estratégico e Integrado

INTRODUÇÃO

Um modelo de gestão deve abranger um conjunto de conceitos e referenciais


que ofereçam, a um só tempo, condições de compreender a realidade
organizacional e instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a. Segundo
Fischer (2002:12), "o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a em-
presa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no tra-
balho". Para Fischer (2002:17), compõem o modelo de gestão princípios, orien-
tações de valor e crenças básicas, políticas, diretrizes de ação, que traduzem
compromissos da organização com objetivos de médio e longo prazos para ges-
tão de pessoas e processos e cursos de ação previamente determinados e
operacionalizados por ferramentas de gestão.
Neste capítulo, nos ocuparemos mais detalhadamente dos processos de ges-
tão de pessoas dentro de um modelo caracterizado por Fischer (2002:25) como
"articulado por competências". Inicialmente, distinguiremos entre processo de
gestão e práticas de gestão. Processo é um termo emprestado da Biologia e pode
significar a transição ou uma série de transições de uma condição para outra.
Adaptado para a Sociologia, agrega a idéia de interação entre elementos dife-
rentes associada à idéia de movimento, mudança e fluxo. Esses processos podem
repetir-se dentro de padrões, sendo passíveis de interferência para induzi-los,
aprimorá-los, inibi-los etc. Processos de gestão são interações de partes com um
objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. As práticas de gestão são
conjuntos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação
56 COMPETÊNCIAS

de decisões e para norte ar as ações no âmbito da organização e em sua relação


com o ambiente externo. Muitos autores misturam processos e práticas ao esta-
belecer categorias de processos. Podemos criar várias classificações para os pro-
cessos de gestão de pessoas. Quanto à natureza de seus objetivos e parâmetros,
eles podem ser classificados em:

• movimentação;
• desenvolvimento;
• valorização.

Os processos classificados na categoria de movimentação têm corno objeti-


vos básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece
urna relação com a empresa, independentemente de seu vínculo empregatício.
Essa categoria compreende as seguintes práticas:

• captação;
• internalização;
• transferências;
• promoções;
• expatriação;
• recolocação.

Desenvolvimento é urna categoria que congrega processos com o objetivo


de estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organi-
zação. As práticas agrupadas nessa categoria são:

• capacitação;
• carreira;
• desempenho.

Na categoria de valorização, estão os processos que objetivam criar


parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que esta-
belecem alguma relação com a empresa. São compreendidas nessa categoria as
práticas de:

• remuneração;
• premiação;
• serviços e facilidades.
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 57

A gestão de pessoas pela organização não está totalmente abrangida pelos


processos de gestão. Há processos que não se ligam unicamente à gestão de
pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que ten-
dem a influenciá-Ia fortemente. Esses processos, tratados neste livro como de
apoio à gestão de pessoas, são:

• informação;
• comunicação;
• relações sindicais;
• relações com a comunidade.

Os processos de informação compreendem todo o fluxo de informação, es-


truturado ou não, entre a empresa e as pessoas e vice-versa.
Os processos de comunicação englobam os canais e os veículos de comuni-
cação entre empresa e pessoas, entre as pessoas que mantêm relação de traba-
lho com a empresa e entre pessoas, empresa e comunidade.
As relações sindicais são processos que tratam da relação entre empresa,
pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores. Muitos autores conside-
ram esses processos como de gestão de pessoas. Nossa experiência tem demons-
trado que as questões ligadas às relações entre empresa, trabalhadores e 'sindi-
catos têm natureza mais administrativo-financeira e legal, como acordos, con-
dições de trabalho, relações de emprego, organização do trabalho, arranjo físico
do local e facilidades para o trabalho etc. As questões relacionadas mais direta-
mente à gestão de pessoas estão inseridas nas categorias de movimentação, de-
senvolvimento e valorização.
As relações com a comunidade compreendem o conjunto de políticas práti-
cas que batizam as relações entre empresa, pessoas e comunidade. Nesses proces-
sos, estão incluídas as ações ligadas à responsabilidade social da organização.
Além dos processos de apoio, existe um conjunto de compromissos estabe-
lecidos entre a.empresa e as pessoas que é materializado em políticas e práticas.
Esse conjunto de compromissos será tratado neste livro como as bases estrutu-
rais da gestão de pessoas. Nele estão agrupados compromissos vinculados ao
contrato psicológico estabelecido entre as pessoas e a empresa, ao clima, às di-
nâmicas interpessoais e às dinâmicas intergrupais. O conjunto engloba também
os compromissos ligados à preservação da pessoa em termos biopsicossociais,
ou seja, sua integridade, e os compromissos ligados à qualidade de vida no tra-
balho e à participação das pessoas nas decisões que podem afetar sua relação
com a organização ou com seu trabalho.
58 COMPETÊNCIAS

Essas distinções são importantes porque muitos autores confundem o pa-


pel da área funcional de gestão de pessoas e a gestão de pessoas em si. Ao pen-
sarmos na área funcional, vamos encontrar diferentes arranjos organizacionais,
nos quais as áreas funcionais têm papéis diferentes, incluindo muitas vezes várias
atividades e responsabilidades de natureza administrativa. Nosso foco neste li-
vro são os processos que caracterizam a gestão de pessoas pela organização.
Nesse sentido, a área funcional de gestão de pessoas é apenas um dos agentes
nesses processos; os demais são: os gestores, responsáveis pela articulação coti-
diana entre a empresa e as pessoas e vice-versa; as pessoas que mantêm relação
de trabalho com a organização, responsáveis pela gestão de seu desenvolvimen-
to e carreira e pela negociação contínua das bases de sua relação com a organi-
zação; os dirigentes, responsáveis por estabelecer as políticas e definir os proces-
sos de gestão de pessoas pela organização; e a área funcional de gestão de pessoas,
responsável pela articulação entre os processos de gestão entre si, sua articula-
ção com a estratégia da organização e sua articulação com as expectativas e
necessidades das pessoas.
Este livro tem como foco, portanto, os processos de gestão de pessoas:
movimentação, desenvolvimento e valorização, articulados por competências.
Outro aspecto a enfatizar neste capítulo é o conjunto de expectativas dos
gestores em relação a um modelo de gestão de pessoas. A atenção a essas expecta-
tivas advém de nossa experiência nos processos de intervenção nas organizações.
Os gestores são os principais elos entre as pessoas e a organização, sem esquecer
que eles são também pessoas geridas pela organização, atuando como agentes e
pacientes desses processos. Em nossos trabalhos de intervenção, levantamos as
seguintes expectativas em relação a um modelo de gestão de pessoas:

• permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas e


os riscos de cada alternativa para a empresa, para a pessoa, para a
equipe e para o próprio gestor;
• permitir ao gestor avaliar os desdobramentos da decisão tomada;
• garantir um processo contínuo de aprendizado quanto à gestão de pes-
soas.

O último aspecto será explorado com maior ênfase neste capítulo. O apren-
dizado do gestor em termos de gestão de pessoas vem da prática compartilhada,
dos erros e acertos, de sua interação com a equipe e da interação entre os gestores
e as pessoas com a organização com a qual mantêm relação de trabalho.
Outro aspecto a abordar neste capítulo é a constatação, em nossas inter-
venções, de que duas práticas revelam com maior nitidez a realidade da gestão
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 59

de pessoas na empresa: a carreira e a remuneração. A primeira demonstra a


lógica das trajetórias dentro da empresa, revela os caminhos naturais, como as
pessoas são escolhidas para as diversas posições e de onde elas vêm. A segunda
mostra a lógica de valorização das pessoas: quem é mais valorizado e por quê.
Por esse motivo, daremos mais ênfase a essas duas práticas.
Finalmente, procuraremos trabalhar abordagens metodológicas para con-
cepção e implementação de sistemas de gestão de pessoas por competência. A
questão é da maior relevância, quando se considera que o que garante a
efetividade de uma proposta que implica a alteração de padrões culturais e polí-
ticos da organização é o processo construído para concepção e implementação
do sistema. O processo deve permitir a construção coletiva do sistema para que
o mesmo possa traduzir o conjunto de expectativas dos dirigentes, gestores e
pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a organização. Nesse senti-
do, o processo é mais importante do que o produto.

EMERGÊNCIA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS


ARTICULADO POR COMPETÊNCIAS

Por que necessitamos de um modelo articulado por competências? Segun-


do Fischer (2002:29), porque enfrentamos um ambiente mais competitivo, em
que os modelos anteriores não oferecem respostas adequadas. Ao olharmos mais
atentamente as organizações, observamos que não há compromissos com uma
corrente de modelo de gestão (Fischer, 2002:19); elas simplesmente reagem às
pressões. Os trabalhos de intervenção em diversas organizações mostram que o
fato de reagir às pressões desnorteia as organizações. Elas não percebem que, ao
reagir, implementam práticas ancoradas em premissas conceituais diferentes e,
muitas vezes, conflitantes. É comum verificar práticas de capacitação com pre-
missas em total conflito com as práticas de remuneração, ou práticas de remu-
neração fixa que estimulam comportamentos conflitantes com os comporta-
mentos incentivados pela remuneração variável. Poderíamos, enfim, enumerar
uma série de práticas conflitantes dentro das organizações. De outro lado, os
gestores não separam capacitação de remuneração ao trabalhar a relação das
pessoas de sua equipe com a organização. Trabalham a pessoa como um todo e
pensam a gestão de pessoas de forma integrada. Da mesma forma, ao pensarem
sua relação com a empresa, as pessoas não o fazem de forma fragmentada:
minha carreira, meu salário, meu desenvolvimento; pensam também como um
todo integrado. Temos aí mais um conflito entre as expectativas dos gestores e o
que é oferecido como modelo de gestão. Percebemos que a ausência de uma
linha conceitual clara para orientar a construção de processos de gestão impede
60 COMPETÊNCIAS

que OS princípios e as políticas de gestão de pessoas estejam articulados e coe-


rentes entre si, e muito menos com as estratégias empresariais.
As características principais do modelo de gestão utilizado até aqui têm
bases formadas na administração científica, na qual as pessoas são vistas como
responsáveis por um conjunto de atividades ou funções. Essa visão das pessoas
tem sido responsável por distorções na análise e interpretação da realidade
organizacional, gerando instrumentos, processos e metodologias inadequados
para atuar sobre ela. Por que essas distorções ocorrem? Porque as bases em que
se assentam os conceitos e os instrumentos são movediças, ou seja, a forma pela
qual as pessoas são referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas tem
bases que são alteradas em função das pressões internas e externas recebidas
pela organização. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham
dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas
e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessi-
dades da empresa. Por sua vez, a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua
expectativa em relação às pessoas.
Essas distorções são agravadas quando a organização busca sistemas fe-
chados de gestão - os chamados pacotes - e quer implernentá-los a todo custo. É
como se construíssemos um modelo e tentássemos colocar a realidade dentro
dele. O resultado é maior dificuldade para compreender a realidade e para ali-
nhar as expectativas da organização e das pessoas.
Como corrigir as distorções? Muitas empresas vêm conseguindo sucesso
em contorná-Ias. A análise dessas experiências permitiu encontrar pontos co-
muns entre elas e estabelecer referenciais para estudar diferentes realidades
organizacionais. Esses referenciais constituem as bases conceituais com as quais
trabalhamos até aqui e que foram detalhadas nos Capítulos 1 e 2 - os conceitos
de competência, de complexidade e de espaço ocupacional. E empresas com uma
base conceitual sólida têm melhores condições de articular diferentes processos
e práticas de forma coerente e consistente entre si. Esse fato gera maior credibi-
lidade e legitimidade da gestão de pessoas junto aos gestores, pessoas e dirigen-
tes. A base conceitual deve responder a todas as questões colocadas pela empre-
sa moderna, e o que temos constatado até aqui é que o uso desses conceitos tem
permitido obter coerência e consistência entre todos os processos e práticas de
gestão de pessoas, como procuraremos demonstrar a seguir.

MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS

É o processo que trata o movimento físico da pessoa na empresa ou no


mercado de trabalho. Ele ocorre quando a pessoa muda de local de trabalho,
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO li INTEGRADO 61

posição profissional, empresa, mercado ou de vínculo empregatício. Os movi-


mentos ocasionados pelo desenvolvimento da pessoa ou da empresa serão abran-
gidos pelo processo de desenvolvimento, tratado a seguir.
Da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como
planejamento e atração de pessoas, socialização e aclimatação das pessoas em
seu trabalho, alocação ou realocação de pessoas, reposicionamento das pessoas
no mercado de trabalho etc. Da perspectiva da pessoa, a movimentação diz
respeito a decisões como inserção no mercado de trabalho, melhor oportuni-
dade de trabalho, localização geográfica do trabalho, retirada do mercado de
trabalho etc.
Aspecto crucial desse processo é a captação de pessoas, que pode ser com-
preendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabe-
lecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessi-
dades presentes e futuras. A captação de pessoas pressupõe a consciência da
organização em relação às suas necessidades; somente dessa maneira é possível
saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação será estabelecida en-
tre a pessoa e a empresa. A captação de pessoas adequadas às necessidades da
organização exige a concretização dos seguintes aspectos:

• perfil profissional;
• perfil comportamental esperado da pessoa;
• entregas desejadas da pessoa, para atender às necessidades da organi-
zação tanto presentes quanto futuras;
• condições de trabalho;
• condições de desenvolvimento profissional;
• condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem es-
tabelecidos.

Nem sempre é possível determinar de antemão todos esses aspectos; alguns


acabam sendo definidos durante a captação de pessoas. Sua definição prévia,
entretanto, permite conduzir a captação com objetividade e construir entre pes-
soa e organização as bases para um contrato psicológico. Nesse momento, fica
evidente a importância de uma base conceitual. O primeiro aspecto a ser anali-
sado é o conjunto de entregas esperado da pessoa a ser captada. Esse conjunto
de entregas pode caracterizar-se pelas competências a serem entregues, pela
definição do nível de complexidade dessas entregas e pelo delineamento do espa-
ço ocupacional. O conjunto de entregas conduz ao segundo aspecto a ser traba-
lhado: o estabelecimento do perfil da pessoa a ser captada, tanto em termos de
62 COMPETÊNCIAS

requisitos técnicos necessários - formação, experiência, habilidades e conheci-


mentos -, quanto em termos da trajetória de realizações dessa pessoa, para que
ela possa demonstrar a maturidade ou o nível de abstração correspondente às
necessidades impostas pela posição. A partir daí, trabalhamos o terceiro aspecto
- a fonte e a forma de captação. O perfil nos conduz a verificar se nossa fonte
será o mercado de trabalho externo ou seu quadro interno. Para cada fonte da
captação, há formas específicas de abordagem. Não as detalharemos aqui por
não ser o objetivo deste texto.
O perfil adequado da pessoa a ser captada é um aspecto fundamental da
estratégia de gestão de pessoas, uma vez que a pessoa que está sendo admitida
na empresa será parte da organização por tempo indeterminado. Esse tempo
está ligado a uma relação de agregação mútua de valor. Qual é o valor a ser
agregado pela pessoa ao longo de sua permanência na organização? A resposta
a essa questão pressupõe a consciência do que se espera da pessoa no tempo. A
idéia de que ela vai apenas ocupar determinado cargo restringe a visão do movi-
mento da pessoa durante seu tempo na organização. Se, ao contrário, estabele-
cermos que, ao entrar na organização, a pessoa ocupará determinado espaço,
que será ampliado e modificado no tempo, de acordo com determinada lógica,
teremos a visão dinâmica desse movimento. Podemos verificar mais de perto as
diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por competência no
Quadro 3.l.
A empresa moderna está naturalmente inclinada a estabelecer uma práti-
ca mais vinculada aos aspectos observados na abordagem por competência, as-
sim como as pessoas reagem de forma mais positiva a uma abordagem que leva
em consideração a sua carreira. Apesar disso, o sistema formal das empresas
ainda é construído sob a abordagem tradicional, centrada em cargo. Aspectos
como esses conduzem a uma inconsistência entre a realidade organizacional e o
sistema formal. A realidade organizacional é mais bem traduzida pela aborda-
gem por competência.
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 63

Quadro 3.1 Diferentes abordagens para a captação de pessoas.

ASPECTOS ABORDAGEM ABORDAGEM


ANAIlSADOS lRADICIONAL POR COMPETÊNCIA

Horizonte Cargo a ser ocupado Carreira da pessoa na


profissional empresa

Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas


presentes e futuras

Processo de escolha Observa a adequação para Observa a adequação para


o cargo uma trajetória específica

Ferramentas de escolha Testes de conhecimentos, Análise da trajetória


habilidades e atitudes profissional para avaliar a
necessárias para o cargo maturidade profissional e
o ritmo de
desenvolvimento

Contrato psicológico Contrato construído Contrato construído


visando a determinada visando a uma carreira ou
posição na empresa trajetória profissional na
empresa

Compromisso da Manter o cargo para o Desenvolver a pessoa para


organização qual a pessoa está sendo determinada trajetória
captada dentro da empresa

Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma


trajetória

Fonte: Dutra (2002).

A idéia de trajetória é outro aspecto importante para estabelecer uma ges-


tão estratégica na captação. No caso de empresas como McDonald's ou Habib's,
por exemplo, a tendência é uma trajetória de curta permanência na empresa, e
isso define o perfil a ser captado: a pessoa que consegue estabelecer uma boa
agregação de valor durante a sua trajetória. Esses exemplos são semelhantes
aos dos anfitriões da Disney World, dos comissários de bordo de empresas aéreas,
dos atendentes de call-centers ou de redes de fast food etc. O McDonald's ou o
Habib's precisam de pessoas altamente comprometidas com seu trabalho; ao
64 COMPETÊNCIAS

mesmo tempo, não oferecem um horizonte profissional extenso. O comprometi-


mento é obtido através da agregação de valor para a pessoa. Ela entra na empre-
sa com um valor de mercado x e um a dois anos depois tem condições de concor-
rer no mercado de trabalho para posições com valor de x + y, em que y é o
diferencial agregado durante o seu período de permanência na organização.
Nos exemplos mencionados, o perfil para captação é de pessoas jovens,
com bom potencial de desenvolvimento e aprendizagem, e ambiciosas em rela-
ção ao futuro profissional. A clareza da trajetória traz maior objetividade à cap-
tação e melhores condições de conciliar as expectativas da empresa e das pes-
soas. Outro exemplo é a carreira de profissionais de tecnologia de informação
em bancos ou indústrias de bens de consumo. Nessas empresas, o espectro de
complexidade na trajetória de geração de tecnologia é limitado; espera-se que o
profissional, em menos de cinco anos, passe a ser um gestor de tecnologia e não
mais um gerador de tecnologia. Apesar dessa expectativa, não há preocupação
em captar pessoas com inclinação para a gestão de tecnologia ao longo de sua
trajetória. São inúmeros os exemplos como esse, em que se busca um perfil para
atender às demandas de determinado cargo e não de uma trajetória.
O foco na trajetória é o aspecto mais marcante da diferença entre a abor-
dagem tradicional e a abordagem por competência na movimentação de pessoas.
Para reforçar o argumento, vamos analisar outro aspecto crítico nessa movimen-
tação: é o desligamento, cada vez mais relacionado à responsabilidade de a em-
presa garantir à pessoa desligada a recolocação no mercado de trabalho. A
recolocação é o movimento mais característico da modernidade da gestão de
pessoas. Maior mobilidade no mercado, longevidade profissional e encurtamen-
to das carreiras aumentam a preocupação das pessoas com a recolocação no
mercado. A pressuposição é de que nos próximos anos a recolocação seja tão
natural nas empresas quanto a captação. A hipótese é reforçada pela necessida-
de de a empresa moderna desenvolver continuamente as pessoas e, em muitos
casos, não ter capacidade para absorver todas elas. Cabe-lhe, pois, patrocinar a
dispensa das pessoas por ela desenvolvidas.
A rotatividade das pessoas torna-se cada vez mais complexa e custosa, e a
empresa moderna não encontra nos referenciais tradicionais os parâmetros e
instrumentos necessários para adequar-se a esse contexto.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimen-


.to das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competên-
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 65

cia. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional


da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades
em níveis crescentes de complexidade. Esse consenso sobre desenvolvimento
permite os desdobramentos seguintes:

• mensuração do desenvolvimento: mensurar níveis de complexidade per-


mite medir o nível de desenvolvimento da pessoa;
• perenidade e comparabilidade dos padrões: como o objeto da mensuração
não é o trabalho da pessoa e sim a complexidade dele, há um padrão
estável no tempo. Além disso, há condições de comparar «liferentes ti-
pos de trabalho e trabalhos em diferentes contextos;
• desenvolvimento como patrimônio da pessoa: a pessoa que aprende a
atuar em determinado nível de complexidade não regride para níveis
menores. Ao contrário, quando ela tem de trabalhar em níveis de me-
nor complexidade, sente-se frustrada e não desafiada (Stamp, 1993). O
desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa levará consigo para
onde for.

O conceito do desenvolvimento atrelado à complexidade é insuficiente para


construir os instrumentos de sua gestão. Para dar direção e foco ao desenvolvi-
mento, é preciso agregar os conceitos de competência e carreira - como capaci-
dade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de com-
plexidade. O segundo ponto a destacar é a possibilidade de atrelar os conceitos
de competência, complexidade e espaço ocupacional à idéia de trajetória profis-
sional. Na empresa e no mercado de trabalho, trajetórias profissionais direcionam
de forma natural o desenvolvimento das pessoas. O assunto merece aprofunda-
mento e será tratado na próxima seção deste capítulo.
O terceiro ponto que reforça o uso da abordagem por competência no de-
senvolvimento das pessoas é a possibilidade de criar as bases para a conciliação
de expectativas entre as pessoas e a organização. O fato de a pessoa não ser
olhada em função do cargo que ocupa, e sim de sua trajetória, possibilita rela-
ção com a perspectiva de longo prazo, ou seja, a pessoa consegue vislumbrar um
horizonte mais amplo do que o cargo que ocupa na sua relação com a empresa,
ao mesmo tempo em que o horizonte fica mais claro tanto para a pessoa quanto
para a empresa. Como conseqüência, é possível estabelecer com nitidez o papel
da pessoa na gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira e o papel da em-
presa no suporte ao desenvolvimento da pessoa.
O quarto ponto que consagra o uso da abordagem por competência é a
possibilidade de construir um sistema de gestão do desenvolvimento com os se-
guintes desdobramentos:
66 COMPETÊNCIAS

• análise das pessoas com base em sua individualidade: elas deixam


de ser avaliadas em função do cargo que ocupam ou de um perfil (mol-
dura) no qual devem ser enquadradas e passam a ser observadas de sua
entrega. Quando a pessoa não consegue entregar o que é esperado dela,
é possível determinar o quanto isso foi motivado por problemas que a
organização precisa sanar e o quanto decorreu de deficiências indivi-
duais;
• análise das deficiências individuais: observar a capacidade de entre-
ga da pessoa permite detectar o porquê da não-entrega: deficiências no
nível de informação, conhecimento ou habilidades; problemas
comportamentais, problemas de orientação do desenvolvimento, falta
de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano
de ação para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou não efetivo;
• análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabele-
cer com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos sua
cumplicidade e a de sua chefia em relação ao plano. A cumplicidade
aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido pelas mudan-
ças ou falta delas na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimen-
to. Assim, é possível medir a efetividade das ações de desenvolvimento;
• adequação das ações de desenvolvimento: da mesma forma que se
deve respeitar a individualidade e a singularidade das pessoas, deve-se
pensar no seu desenvolvimento. Pessoas se desenvolvem usando de for-
ma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes. Ações de
desenvolvimento devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das pes-
soas.

o quinto ponto a ser explorado é o processo sucessório. Na empresa moder-


na, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes modificam-se
com velocidade cada vez maior. É impossível prever exatamente as necessidades
da empresa no futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de
pessoas que lidem com níveis crescentes de complexidade. Preparar pessoas para
lidar com níveis crescentes de complexidade é adequá-Ias ao futuro da empresa
e ao mercado de trabalho. Por isso, não deve haver excluídos.
Pessoas preparadas para enfrentar maiores desafios devem ser considera-
das nos processos sucessórios. Caso a empresa tenha mais pessoas com esse per-
fil do que pode aproveitar, deve pensar em exportá-Ias, ou seja, incentivá-Ias a
buscar seu desenvolvimento no mercado, já que a empresa não consegue ofere-
cer, a curto prazo, condições concretas de crescimento profissional. Assim pro-
cedendo, a empresa sinaliza sua preocupação com o aprimoramento constante
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 67

das pessoas, mesmo que fora de seus quadros organizacionais. Ao fazê-lo, a


empresa cria espaço para outras pessoas que estão iniciando seu processo de
desenvolvimento.
Ao levantar essas questões, muitos perguntam se é aceitável e justo a em-
presa preparar pessoas para o mercado, isto é, entregar para os concorrentes
pessoas preparadas por ela. Comparemos duas empresas de mesmo porte que
atuam em um mesmo segmento, no qual não há perspectivas de crescimento a
curto prazo. Uma não investe no desenvolvimento das pessoas porque não ne-
cessita, embora cultive um clima de trabalho muito bom; a outra investe no
desenvolvimento das pessoas, tem um custo adicional em relação à primeira e
está arriscada a perder pessoas preparadas para o mercado. Se houver, no en-
tanto, qualquer turbulência no mercado ou um rápido crescimento da deman-
da, a segunda estará mais bem aparelhada para dar respostas. Se as empresas
tiverem de reduzir seus quadros, as pessoas da primeira terão menor
competitividade profissional no mercado que as da segunda. Por sua vez, esta
terá melhores condições de mobilizar seu quadro do que a primeira. Em suma, a
empresa que está investindo continuamente no desenvolvimento das pessoas
está também em contínuo processo de desenvolvimento e tem melhores condi-
ções de se adaptar às exigências do ambiente em que se insere.
O sexto ponto é a orientação dada às ações de desenvolvimento das pessoas
com o objetivo de aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas
atribuições e responsabilidades. Em função de sua natureza, as ações podem ser
divididas em duas categorias:

• . ações de desenvolvimento formais: estrutura das através de conteú-


dos programáticos específicos, envolvem metodologias didáticas, ins-
trutores ou orientadores, material bibliográfico e uma agenda de traba-
lhos ou aulas. Exemplos: cursos, ciclo de palestras, seminários, progra-
ma de cultura compartilhada e orientação;
• ações de desenvolvimento não formais: estruturadas através de atua-
ções no próprio trabalho ou de situações ligadas à atuação do profissio-
nal. Podem ser concebidas de diferentes formas, mas sempre envolvem
o profissional a ser desenvolvido. Exemplos: coordenação ou participa-
ção em projetos interdepartamentais ou interinstitucionais, trabalhos
filantrópicos, visitas, estágios etc.

Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior


deve ser o percentual das ações de desenvolvimento não formais. A explicação
está no fato de que a complexidade demanda mais o uso diversificado do reper-
tório de conhecimentos e experiências das pessoas e menos o uso de novos reper-
68 COMPETÊNCIAS

tórios. Profissionais que atuam em níveis de maior complexidade tendem a con-


centrar seu desenvolvimento em novas formas de articular seu repertório com o
contexto no qual se inserem. As ações de desenvolvimento devem, portanto, es-
timular o uso diferenciado do patrimônio de conhecimento que o profissional já
possui. Em contrapartida, profissionais que atuam em níveis de menor comple-
xidade são incentivados a ampliar o repertório de conhecimentos e experiências
para seu desenvolvimento.
A Figura 3.1 procura sintetizar o fluxo para a construção do plano de ação.

ESCALA DE AVALIAÇÃO
SISTEMA
• Atribuições e
responsabilidades
• Requisitos de
NA~
acesso O 10 20
NA - Não atende A - Atende S - Supera

PORTFÓUO DE AÇÕES
DE DESENVOLVIMENTO
Ações não formais PLANO DE AÇÃO
• Grupos de trabalho Foco nas competências
• Trabalho com a
comunidade
• Ações de desenvolvimento
• Tutoria Ccoaching) Ações formais
• Compromissos de
• Estágios • Educação desenvolvimento
• Visitas continuada
• Foco nos requisitos
• Rotação • Treinamento
• Auto- • Educação
instrução básica Compromissos de educação
e capacitação

Fonte: Dutra (2002:154).

Figura 3.1 Estrutura das ações de desenvolvimento.

Ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades


de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar seus
pontos fortes para desenvolver-se. Para ilustrar esse processo, vamos relatar a
experiência vivida por uma empresa de serviços. Tínhamos um gestor de conta
que era muito benquisto por todas as pessoas, inclusive pelos clientes, pelo seu
jeito de ser: sempre de bem com a vida e transmitindo muita alegria de viver. Ao
mesmo tempo, porém, tinha dificuldade para entregar o que satisfazia à neces-
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 69

sidade dos clientes. Estes reportavam sua insatisfação com muito pesar, pois
gostavam do relacionamento com seu gerente de conta. Ao analisarmos o pro-
blema, constatamos que esse gestor tinha grande dificuldade de estabelecer
empatia com as necessidades de seus clientes, situação que era encoberta pelo
seu jeito de ser. Em conversa com o gestor, conseguimos que ele visualizasse o
problema e estabelecemos em conjunto uma forma de tentar desenvolver nele
essa competência, mobilizando seu ponto forte: o inter-relacionamento. Reco-
mendamos que ele se juntasse a uma organização filantrópica para auxiliar a
comunidade carente da cidade onde morava. Ao fazê-lo, o gestor encontrou-se e
passou a extrair grande satisfação da nova atividade. Para executar suas ativi-
dades na instituição filantrópica, ele precisava estabelecer comunicação com
uma estrutura de valores completamente diferente da sua e, com esse intuito,
desenvolver empatia com os valores da comunidade carente. Ao colocar-se na
situação vivida pela comunidade e compreender a forma de pensar das pessoas
que a constituíam, o gestor conseguiu também estabelecer empatia com as ne-
cessidades de seus clientes.
O exemplo mostra que é possível ajudar as pessoas a desenvolverem-se por
si mesmas. Com isso, valorizamos as pessoas como elas são, preservamos sua
individualidade e criamos maior comprometimento delas com o próprio desen-
volvimento.
Finalmente, o último ponto que reforça o uso da abordagem por competên-
cia: a forma de avaliar as pessoas na organização. Uma das questões mais difí-
ceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho e como avaliá-lo. Nossa
definição: Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determina-
da pessoa para a empresa ou o negócio. O desempenho de uma pessoa divide-
se em três dimensões com mútua interação, que devem ser avaliadas de forma
diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e comportamento. As proposições
de avaliação de desempenho são mais ou menos equivocadas, na medida em que
misturam essas três dimensões na mesma ferramenta ou processo:

• o nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa da


organização sobre seu desempenho. Pessoas com alto nível de maturi-
dade e autonomia de ação recebem desafios profissionais diferentes de
outras com baixo nível de maturidade e autonomia de ação. Os desafios
atribuídos às pessoas, bem como a expectativa sobre seu desempenho,
são determinados pelo seu nível de desenvolvimento. A melhor forma
de medir o desenvolvimento é através da escala de complexidade. Em
nossa experiência, a avaliação do desenvolvimento deve ser efetuada
pela própria pessoa e por sua chefia imediata, com o acompanhamento
de chefia mediata (dois níveis acima do avaliado). O desenvolvimento
70 COMPETÊNCIAS

da pessoa - sua capacidade de lidar com situações cada vez mais com-
plexas - é patrimônio individual, e ela o levará para onde for. Ao atingi-
rem a capacidade de atuar em determinado nível de complexidade, as
pessoas não retrocedem. Há urna tendência de se remunerar o desen-
volvimento com remuneração fixa;
• o esforço de urna pessoa difere do seu desenvolvimento em função da
qualidade de sua agregação para a empresa. Exemplo: urna pessoa en-
trega a produção de 100 peças de um produto por mês e peço-lhe que
passe a entregar 120 peças no mês seguinte. A pessoa esforçada irá
trabalhar duas horas a mais por dia e entregará 120 peças no final do
mês. Se no outro mês houver nova demanda de 120 peças, ela terá de
continuar a trabalhar duas horas a mais por dia. A pessoa que se desen-
volve aperfeiçoará seu processo de trabalho e, com o mesmo tempo, me
entregará 120 peças ao final do mês. Ao fazê-Io, entretanto, estabelece
um novo patamar de entrega que se repetirá todos os meses dali para a
frente. É óbvio que interessa à empresa estimular o desenvolvimento
mais que o esforço, embora raramente esse estímulo esteja presente
nos sistemas tradicionais de gestão de pessoas. O esforço é urna contin-
gência; ninguém pode garantir que urna pessoa esforçada hoje conti-
nuará a sê-lo amanhã. O esforço está ligado à motivação da pessoa e às
condições favoráveis oferecidas pela empresa ou pelo mercado. A ten-
dência é usar a remuneração variável para recompensar o esforço;
• o comportamento pode ou não afetar o desenvolvimento e o esforço da
pessoa. Com certeza afetará o ambiente organizacional e o desenvolvi-
mento e o esforço de outras pessoas. O comportamento deve ser traba-
lhado de forma separada em relação às duas outras dimensões. Desse
modo, fica mais fácil avaliá-lo e encaminhar ações que auxiliem as pes-
soas a rever seu comportamento. A avaliação do comportamento é ex-
tremamente subjetiva e torna corno referência um padrão de conduta
definido pela empresa ou conjunto de pessoas. Recomenda-se nesse caso
um sistema de avaliação por múltiplas fontes, chamada também de 360°,
corno forma de minirnizar a subjetividade e apresentar para a pessoa
avaliada a opinião pública a seu respeito. Em função do caráter subjeti-
vo da avaliação e das diferenças individuais, não se recomenda associar
ao comportamento qualquer espécie de remuneração.

Corno verificamos, o desempenho divide-se em três dimensões e cada urna


deve ser tratada diferentemente, tanto no que se refere à forma de avaliar quan-
to às ações decorrentes da avaliação. Normalmente, as empresas misturam as
três dimensões e acabam dando mais ênfase ao esforço e ao comportamento.
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 71

Empresas que cobram das pessoas unicamente o esforço orientam-se para o


curto prazo e são a maioria. Empresas que estimulam as pessoas para o desen-
volvimento estão orientadas para o médio e o longo prazos. No presente, o de-
senvolvimento é a dimensão mais importante do desempenho e deve receber
atenção diferenciada. Sem o uso da abordagem por competência, entretanto,
dificilmente o desenvolvimento é percebido de forma concreta, passível de
mensuração.
O uso da abordagem por competência na gestão do desenvolvimento das
pessoas agrega alto grau de precisão e qualidade. Não por acaso, portanto, as
organizações vêm migrando para essa abordagem com muita velocidade. Essa
migração, aliás, parece-nos inexorável, em função da inadequação da aborda-
gem tradicional para trabalhar a questão do desenvolvimento de pessoas na
empresa moderna.

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

A valorização das pessoas é mediada pelas recompensas por elas recebidas


como contrapartida de seu trabalho para a organização. Essas recompensas
podem ser entendidas como o atendimento às expectativas e necessidades das
pessoas: econômicas, de crescimento pessoal, segurança, projeção social, reco-
nhecimento, possibilidade de expressar-se através do trabalho etc.
A questão fundamental na recompensa é como ela deve ser distribuída entre
as pessoas que trabalham para a empresa. Quais devem ser os critérios da organi-
zação para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas, as pessoas com as
quais mantém relações de trabalho? Normalmente, os critérios utilizados têm como
referência o mercado de trabalho e os padrões internos de eqüidade. As referên-
cias do mercado de trabalho são obtidas por informações oriundas de pesquisas
específicas ou de contatos com o mercado, como processos de recrutamento e
seleção, perda de pessoas para o mercado, contratação de serviços etc. As infor-
mações do mercado ajudam a empresa a posicionar-se de forma a manter uma
relação competitiva, ou seja, aplicar critérios de recompensa que permitam atrair
e reter pessoas. Entretanto, o mercado é instável, oscila ao sabor das relações de
oferta e demanda, e o posicionamento da empresa com base unicamente no mer-
cado é insuficiente. Muitas empresas insistem em manter critérios de recompensa
unicamente com base no mercado, mas, pelo fato de essa atitude gerar nas pessoas
um grande sentimento de injustiça, é difícil mantê-Ia ao longo do tempo.
Padrões internos de eqüidade tornam-se, portanto, fundamentais para es-
tabelecer critérios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambien-
72 COMPETÊNCIAS

te de segurança e justiça. A utilização de padrões de diferenciação considerados


pelas pessoas como justos e a consistência desses padrões com a realidade vivida
pela organização e pelas pessoas são fundamentais para sustentar uma relação
de compromisso com a empresa e com o trabalho a ser executado. A sensação de
injustiça é mais danosa que a inadequação da recompensa em relação ao mer-
cado. Por isso, como critério para as recompensas, as empresas tendem a privile-
giar os padrões internos de eqüidade em detrimento dos padrões externos. Le-
vando em conta esse fato, daremos prioridade ao tratamento dos padrões inter-
nos de eqüidade.
A organização tem várias formas de concretizar a recompensa por uma con-
tribuição da pessoa: reconhecimento formal através de um elogio, de uma carta
ou de um prêmio até um aumento salarial ou uma promoção para posições
organizacionais com desafios maiores. A questão-chave no processo de valoriza-
ção está nos critérios a serem utilizados para tanto. Eles devem ser coerentes
entre si e consistentes no tempo; caso contrário, corre-se o risco de reconhecer
duas pessoas de formas diferentes ou em intensidades diferentes por contribui-
ções semelhantes. Os padrões de eqüidade são fundamentais para garantir o
tratamento justo da contribuição da pessoa para a organização e também para
estimular as pessoas a ampliarem sua contribuição, na medida em que conse-
guem visualizar padrões de resposta da empresa para as diferentes contribui-
ções. A forma de concretizar as recompensas deve estimular respostas das pes-
soas para a empresa. No passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma
postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço para
atingirem as metas que lhes eram impostas. Atualmente, a expectativa das em-
presas em relação às pessoas é de uma postura autônoma e empreendedora, em
que a pessoa tenha iniciativa para antecipar e solucionar problemas, e esteja
preparada para o amanhã. Nesse cenário, o desenvolvimento contínuo da pes-
soa é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização. Não é por
acaso, portanto, que as recompensas mais nobres vêm sendo carreadas para
estimular e valorizar o desenvolvimento da pessoa.

• o desenvolvimento da pessoa é normalmente recompensado por estar


vinculado à sua maior capacidade de agregar valor para a empresa;
• aumento da remuneração, quer na forma de um salário maior, quer na
diferenciação de benefícios ou serviços oferecidos pela empresa;
• acesso a programas de capacitação ou a linhas de subsídio para forma-
ção profissional ou pessoal.

A grande dificuldade para estabelecer os padrões internos de eqüidade está


em determinar critérios de diferenciação que sejam a um só tempo:
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 73

• capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;


• aceitos por todos como justos e adequados;
• mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;
• coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo
em ambiente turbulento e instável;
• simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-
los e a eles ter acesso.

Na realidade organizacional, a tendência é considerar como justos e ade-


quados critérios de diferenciação que apontem o nível de agregação de valor da
pessoa para a empresa. Nesse sentido, os conceitos de complexidade auxiliam
no estabelecimento de critérios de mensuração entendidos pelas pessoas e pela
organização como legítimos para diferenciar a contribuição das pessoas. As or-
ganizações tendem ao uso da abordagem por competência para valorizar as
pessoas. Ao contrário dos processos de desenvolvimento, nos quais o uso dessa
abordagem está mais amadurecido, nos processos de valorização ele ainda é
tímido. No Brasil, são poucas as empresas que utilizam a abordagem baseada
em competências para trabalhar a questão da valorização.
Aspecto importante na discussão sobre critérios para valorização das pes-
soas no Brasil é o contraponto entre competências e habilidades. Definimos ha-
bilidade como o saber-fazer necessário para a execução de determinado conjun-
to de atribuições e responsabilidades dentro da organização, ou seja, o saber-
fazer necessário para corresponder às exigências estabelecidas por determinado
espaço ocupacional dentro da empresa. Um autor importante nesse tema é
Edward Lawler III (1990, 1992 e 1996), que exerceu muita influência sobre os
profissionais de remuneração que buscavam alternativas para os modelos tradi-
cionais de valorização. No final dos anos 80, Lawler discutia a idéia de centrar a
avaliação não mais no cargo, mas na própria pessoa. Ele propunha então que a
diferenciação tivesse como ponto central as habilidades das pessoas (skill-based),
e algumas empresas experimentaram suas propostas. A definição estabelecida
por Lawler para skill era uma mistura do saber-fazer e das competências. O
autor inspirava-se na escola de McClelland (1973) e Spencer (1993) para a defi-
nição de competências e, ao mesmo tempo, procurava elementos para a
mensuração das habilidades no estabelecimento de padrões remuneratórios. A
principal crítica às proposições de Lawler ede seus seguidores foi a não-conside-
ração da complexidade como elemento de diferenciação.
No Brasil, as experiências mais consolidadas foram efetuadas em empresas
do setor petroquímico, e são relatadas pela literatura brasileira (Picarelli et al.,
1995). As experiências no Brasil apresentaram algumas limitações, assim como
74 COMPETÊNCIAS

as experiências acompanhadas por Lawler nos Estados Unidos (1996), e podem


ser sintetizadas nos seguintes pontos:

• perenidade dos parâmetros de avaliação: quando as habilidades são


estabelecidas como elemento de valorização, surgem questões ligadas à
valorização dessas habilidades, permanência de uma habilidade como
elemento de diferenciação no tempo e grau de homogeneidade das ha-
bilidades para comparação entre diferentes posições dentro da empresa
e da empresa com o mercado. Ao tentarmos responder a essas questões,
verificamos que os critérios mostram-se extremamente frágeis;
• abrangência dos critérios: a quem aplicar esses critérios? As experiên-
cias no Brasil e os relatos de Lawler demonstram que habilidades são
válidas apenas para posições operacionais. São de difícil aplicação às
posições não operacionais. Como as posições operacionais tendem a ser
cada vez menos comuns em empresas complexas, essa abordagem mos-
tra-se cada vez mais adequada;
• confiabilidade dos parâmetros: as habilidades revelam-se por si sós
pouco confiáveis. As empresas que as adotaram como referencial para
a remuneração foram pressionadas em duas direções: (1) de diferen-
ciar as pessoas em função do número de habilidades dominadas, geran-
do no tempo grande pressão sobre a massa salarial; (2) de diferenciar
as habilidades em função de seu grau de complexidade. Nesse sentido,
as experiências aproximaram-se de nossas constatações: as empresas
foram alcançando, por tentativa-erro-ajuste, a abordagem por compe-
tência como a descrevemos neste livro.

Nas Figuras 3.2 e 3.3, procuramos firmar uma relação entre competência e
habilidade. Na Figura 3.2, montamos um quadro comparativo entre os dois con-
ceitos. Enquanto a competência significa um patamar de agregação de valor
por parte da pessoa para a organização e para o meio, a habilidade caracteriza-
se pela capacidade de a pessoa exercer tarefas, atividades ou funções. Na Figura
3.3, procuramos estabelecer as condições em que uma habilidade se iguala a
uma competência, ou seja, em que ambas retratam a capacidade da pessoa para
atuar em um patamar diferente de complexidade. Essa distinção é importante
porque encontramos grande confusão nas empresas brasileiras em relação à
temática, sendo aspecto de abordagem obrigatória em todas as palestras e aulas
sobre o assunto.
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 75

Competência x Habilidade
1
o
1\1:1
....I::
y..
• Agregação de valor para • Sabe fazer
empresa/negócio
~

• Nível de complexidade de • Certificação por pessoas/entidades


atribuições e responsabilidades legítimas

• Resulta em entregas permanentes • Resulta na capacidade de executar


- passam a integrar o patrimônio tarefas, atividades e/ou funções
de conhecimento da empresa

Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.2 Comparativo entre competência e habilidade.

HABIlIDADE = COMPETÊNCIA

• Há relação direta entre o uso da habilidade e a agregação de valor para


empresa/negócio
• O uso da habilidade traduz uma atribuição ou responsabilidade mais complexa

• Não há uma relação direta entre o uso da habilidade e a agregação de valor


para empresa/negócio
• O uso de uma nova habilidade traduz atribuição e responsabilidade de mesma
complexidade das atuais
Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.3 Diferenças e i7ldades entre competências e habilidades.


76 COMPETÊNCIAS

Na prática, as experiências bem-sucedidas foram as que, embora utilizan-


do as habilidades das pessoas como referência, buscaram estabelecer diferen-
ciais com base na complexidade, e revestiram as habilidades do conceito de en-
trega, complexidade e espaço ocupacional, que apresentamos aqui. Da mesma
forma que em relação aos processos de desenvolvimento, cremos que a valoriza-
ção das pessoas na empresa moderna caminha de forma inexorável para o uso
da abordagem por competência. Não percebemos, aliás, qualquer movimento
teórico conceitual que consiga resposta melhor que a métrica da complexidade
para mensurar a agregação de valor da pessoa à organização ou ao meio em
que se insere.
Os processos de gestão de pessoas - movimentação, desenvolvimento e va-
lorização - devem estar integrados a partir de um referencial conceitual co-
mum. A abordagem por competência oferece essa condição. Para aprofundar
essa análise, vamos atentar para as práticas de carreira e remuneração, por
traduzirem com maior nitidez a realidade da gestão de pessoas.

PROCESSOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS - GESTÃO DE


CARREIRA E REMUNERAÇÃO

Nesta seção, vamos aprofundar a análise das trajetórias profissionais, por


traduzirem mais nitidamente o conjunto de perspectivas de desenvolvimento
profissional na organização e no mercado, e da remuneração, por traduzir a
lógica da valorização das pessoas pela organização. Em nossas intervenções,
verificamos que as trajetórias profissionais e a diferenciação das pessoas por
meio da remuneração estão sempre presentes, formalizadas ou não - dois pon-
tos sempre muito reveladores da forma real como as organizações gerenciam as
pessoas. Analisamos primeiramente as trajetórias profissionais.
Competências individuais devem estar alinhadas com os intentos estratégi-
cos da organização e suas competências. As competências individuais exigidas
não são as mesmas para todas as pessoas que mantêm relação de trabalho com
a organização; as diferenças dizem respeito à natureza das atribuições e respon-
sabilidades das pessoas. É comum haver um conjunto de competências requeridas
de uma pessoa que ocupa uma posição gerencial, diferente do conjunto requeri-
do da pessoa que ocupa uma posição técnica. À semelhança de uma orquestra -
na qual cada conjunto de músicos toca um grupo de instrumentos com determi-
nada partitura e o todo gera os resultados necessários para a excelência da apre-
sentação -, as organizações necessitam que diferentes grupos de pessoas entre-
guem diferentes conjuntos de competências. Quando as competências individuais
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 77

se harmonizam no todo, temos um conjunto competente. Não bastam pessoas


individualmente competentes, é importante que seu conjunto forme um todo
coerente com os propósitos da organização, negócio ou grupo. As organizações,
cada vez mais complexas e exigentes, têm necessidade de estimular e apoiar o
contínuo desenvolvimento das pessoas como forma de manter suas vantagens
competitivas. Esse movimento das organizações vai ao encontro das expectati-
vas das pessoas: cada vez mais preocupadas com o seu contínuo desenvolvimen-
to, tanto para maior segurança na satisfação e realização pessoal quanto para
obter sua inserção no mercado de trabalho.
Orientar esse desenvolvimento no ambiente volátil no qual vivemos, e pro-
vavelmente continuaremos a viver, é o grande desafio para a empresa moderna
e para as pessoas. Para enfrentá-lo, é importante encontrar referenciais estáveis
no tempo que balizem o desenvolvimento das pessoas e da empresa. Indepen-
dentemente dos possíveis cenários futuros, antevemos que as organizações, e a
sociedade como um todo, caminham para maior complexidade tecnológica e
das relações. As pessoas precisam ser preparadas para contextos cada vez mais
exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada
vez mais associado à complexidade. Os conceitos de competência e carreira vêm
sendo utilizados para esse fim.
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido
pela pessoa e sim como uma seqüência de posições e de trabalhos por ela realiza-
dos, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desen-
volvimento da empresa.
O acréscimo do conceito de carreira enriquece a abordagem por competên-
cia ao dar foco à entrega da pessoa no contexto de uma organização, em deter-
minado momento histórico. O conceito de carreira traz como principal contri-
buição a oferta de um referencial permanente. Ao longo da década de 80, procu-
ramos encontrar as bases para definir as trajetórias profissionais das pessoas
dentro das organizações e no mercado de trabalho, mas foi somente nos anos 90
que encontramos evidências de padrões perenes ao utilizar os conceitos de com-
petência, complexidade e espaço ocupacional. Constatamos que as pessoas ten-
dem fortemente a aprofundar seus conhecimentos e habilidades em determina-
da área do conhecimento ou de atuação nas organizações. Cremos que, no futu-
ro, essa tendência será mantida. Com a crescente volatilidade das informações e
do conhecimento, as pessoas necessitarão dar foco no aprendizado, nas redes de
relacionamento, na área de especialização. Será cada vez mais difícil e arriscado
não ter uma área de referência profissional; as pessoas chamadas de generalistas
não terão identidade profissional. O mercado atual dá preferência para as pes-
soas que são ao mesmo tempo especialistas (conhecem em profundidade sua
78 COMPETÊNCIAS

área de atuação) e generalistas (conhecem o contexto em que atuam e a ele


conseguem aplicar seus conhecimentos).
As pessoas tendem a concentrar seus investimentos em desenvolvimento
em determinada área porque, ao fazê-lo, sentem-se bem consigo mesmas, feli-
zes em utilizar seus pontos fortes e gratificadas com os resultados obtidos.
As carreiras tendem a concentrar-se em determinadas áreas de atuação e
conhecimento de forma natural, tanto nas organizações quanto na sociedade, e
devem obedecer à mesma lógica no futuro. A carreira tem três momentos bem
definidos no que tange à gestão do desenvolvimento:

• o início: a entrada na carreira é bem clara para a empresa e para as


pessoas. Quase sempre é possível estabelecer com precisão quais são os
requisitos e as condições de acesso à carreira;
• o crescimento: as organizações em geral conseguem monitorar bem o
início do processo de crescimento das pessoas na carreira, após o que
deixam as pessoas completamente abandonadas. As empresas mais bem
estruturadas conseguem estabelecer todo o percurso de crescimento em
determinada carreira. Em nossas pesquisas, temos encontrado essa
estruturação em carreiras operacionais e técnicas, mas raramente em
carreiras administrativas e gerenciais;
• o final: raramente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o
final da carreira. Temos encontrado em várias empresas pessoas que já
estão no teto de suas carreiras há muitos anos, sem perspectivas de
desenvolvimento e bloqueando o acesso de pessoas que vêm crescendo.
O fundamental na transparência sobre o final da carreira é a possibili-
dade de a pessoa preparar-se para outra carreira com o suporte da em-
presa. Essa outra carreira pode ser dentro ou fora da empresa. Por exem-
plo: analisando carreiras de profissionais técnicos sem vocação gerencial,
observamos que, durante seu processo de crescimento, eles podem ser
preparados para diferentes carreiras, tais como: acadêmica, expatriação,
montagem do próprio negócio, profissional liberal etc.

As carreiras podem ter vários desenhos e naturezas diferentes. Em função


das entregas requeridas pelas empresas e pelo mercado, há carreiras de três ca-
tegorias:

• operacionais: são carreiras ligadas às atividades-fins da empresa; exi-


gem o uso do corpo ou alto grau de estruturação. Geralmente, encer-
ram-se em si mesmas, sendo importante que a organização defina cri-
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 79

térios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado. Dos ca-


sos analisados, um dos mais interessantes é o dos call centers, com uma
população de grande mobilidade e baixo nível de aproveitamento inter-
no (menos de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas recrutam
pessoas sem experiência, desenvolvem-nas e as devolvem para o merca-
do de trabalho com mais valor e maior nível de articulação;
• profissionais: são carreiras ligadas a atividades específicas; geralmente,
exigem pessoas com formação técnica ou de terceiro grau (superior).
Não são definidas pela estrutura organizacional da empresa e sim pelos
processos fundamentais, como: administração, envolvendo atividades
administrativas, sistemas de informação, finanças, contabilidade, re-
cursos humanos, atividades jurídicas etc.; tecnologia, envolvendo enge-
nharia de produtos, processos, qualidade, produção, materiais, logística
etc.; comercialização, envolvendo vendas, marketing, gestão de consu-
midores etc.;
• gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. Nor-
malmente, as pessoas são oriundas das carreiras operacionais ou profis-
sionais, que ao longo do seu processo de crescimento demonstraram vo-
cação e apetência para a carreira gerencial. Algumas empresas recrutam
pessoas recém-formadas e sem experiência profissional e as preparam
para a carreira gerencial; são os chamados programas de trainees.

A migração entre carreiras de naturezas diferentes apresenta muitas difi-


culdades para a empresa e para as pessoas. A mobilidade entre carreiras de mes-
ma natureza dá-se naturalmente. Em função disso, é importante estabelecer
com precisão os critérios de mobilidade entre carreiras de naturezas diferentes.
Exemplo clássico nas empresas é a migração do melhor profissional técnico para
a carreira gerencial, e não da pessoa vocacionada para ela; isso porque a carrei-
ra gerencial é vista como prêmio, o reconhecimento da contribuição da pessoa
para a organização, e não como nova carreira ou carreira de natureza diferen-
te. No exemplo citado, a empresa perde um excelente profissional técnico e ga-
nha um gerente insatisfeito com sua carreira e, na maior parte das vezes,
despreparado para ela.
Cada carreira dentro da empresa pode ser caracterizada como um eixo, ou
seja, um conjunto de referências que servirá de baliza para que o desenvolvi-
mento de cada pessoa concilie as expectativas individuais com as necessidades
da organização e/ou da comunidade. Podemos identificar nas organizações di-
ferentes eixos de carreira. Eles estão atrelados aos processos fundamentais da
empresa. Processo fundamental é aquele que existirá sempre na empresa, não
importa qual seja o desenho organizacional. Por exemplo: administrativo,
gerencial, tecnológico etc.
80 COMPETÊNCIAS

A empresa deve definir as principais competências de cada um dos seus


eixos de carreira. Cada eixo terá, pois, conjunto próprio de competências; algu-
mas podem ser comuns a mais de um eixo, mas a idéia é analisar as principais
entregas em cada um. Nas Figuras 3.4 e 3.5, é apresentada, como exemplo, a
estrutura de carreiras de uma empresa produtora de insumos básicos. A estru-
tura apresentada traduz os eixos de carreira dessa empresa existentes desde sua
formação na década de 70, que provavelmente continuará a mesma se a empre-
sa não alterar sua natureza. Isso demonstra o caráter perene das trajetórias
profissionais nas empresas e no mercado. Essa tem sido nossa percepção em
todas as empresas em que atuamos ou estudamos trajetórias profissionais. A
Figura 3.4 expõe as competências requeridas em cada trajetória. Na Figura 3.5,
as trajetórias são apresentadas nos diferentes níveis de complexidade, bem como
os critérios estabelecidos pela empresa para permeabilidade entre as trajetórias.
Cada competência em cada um dos eixos pode ser descrita no seu nível de com-
plexidade. Essa descrição permite o acompanhamento do desenvolvimento da
pessoa em sua trajetória.

Exemplo de Competências definidas por Eixo

COMUNS A TODOS OS EIXOS

• Comunicação eficaz • Facilidade de adaptação


• Atuação em equipe • Capacitação

EIXOS PROFISSIONAIS

• Orientação à qualidade • Multifuncionalidade


• Interação com sistemas

__ G_E_RE_N_C_IAL
__ II ADWNISTRATIVO II OPERAOONAL 11 __ TE_,_C_NI_C_o_---.J

• Orientação ao • Gestão de • Gestão de


negócio e à recursos e recursos e
estratégia prazos prazos
• Planejamento
• Gestão de recursos
Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.4 Exemplo de estrutura de carreira e de competências.


PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 81

Movimentação entre
Eixos e Carreira

I Gerencial I I Administrativo I I Técnico II Operacional I


GS
+-
G4 T6
+- ~
G3 A6 TS
11'I
G2 ~ AS ~ T4
•......
----- ~
Gl A4 T3
~
------- ~
A3 •........
.>
----
T2
-----
r: <,
04

A2
~ TI.di r: 03
•• ~
02
AI
•• • 01

Os critérios sugeridos também se aplicam para movimentações entre os eixos adminis-


trativo e operacional.
As setas pontilhadas valem para todos os eixos profissionais em relação ao gerencial.
É possível também a movimentação do último nível operacional para o primeiro nível
gerencial.
Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.5 Exemplo de carreiras e permeabilidade

o conceito de carreira permite aprofundar a discussão sobre as competências


requeridas das pessoas pela empresa e o processo de desenvolvimento delas. A inser-
ção do conceito de carreira traz luz para a discussão proposta por Le Boterf (2003)
sobre profissionalismo, na qual ele focaliza a pessoa em determinada trajetória, mas
não aprofunda o debate sobre as trajetórias profissionais na empresa moderna e no
mercado. O conceito de carreira permite relacionar as etapas da carreira, ou seus
diferentes patamares de complexidade, com a remuneração das pessoas. Pode-se
associar uma faixa salarial para cada degrau de complexidade. Desse modo, inde-
pendentemente de como a empresa organize a questão da remuneração, há uma
regra subjacente: na medida em que a pessoa se desenvolve, aumenta sua agrega-
ção de valor e passa a valer mais para a empresa e para o mercado.
82 COMPETÊNCIAS

Em nossas experiências, temos traduzido as trajetórias profissionais naturais


das organizações em um sistema de carreira. Para cada trajetória, construímos
critérios de mensuração do nível de agregação de valor das pessoas com base na
complexidade de suas atribuições e responsabilidades. Depois, atribuímos faixas
salariais para cada degrau de complexidade. Uma vez estabelecida essa estrutura,
enquadramos automaticamente as pessoas nos degraus de complexidade por seus
salários. Desse modo, a pessoa que está na carreira técnica e tem salário corres-
pondente à faixa do nível T-5 (Figura 3.5) é automaticamente enquadrada no
nível T-5, quer entregue quer não esse nível de complexidade. Finalmente, avalia-
mos a entrega real das pessoas e comprovamos que, entre 85% e 90%, elas estão
corretamente enquadradas; de 8% a 13% estão enquadradas abaixo do que real-
mente entregam, e de 1% a 2% estão enquadradas acima do que entregam de fato.
Isso demonstra que, independentemente de como a empresa administra a
remuneração, a tendência é de que a valorização das pessoas obedeça ao seu
nível de agregação de valor para a organização. Hipólito (2001) demonstrou
que a mesma lógica se aplica ao mercado de trabalho.
Assim, pode-se perceber a lógica da gestão de pessoas pela empresa, tanto
pelas trajetórias quanto pela remuneração. Ambas traduzem de forma concreta
a realidade da gestão de pessoas.
A remuneração obedece à lógica da agregação de valor da pessoa, embora
os sistemas formais da empresa estejam baseados em cargos e, por decorrência,
nas tarefas, atividades ou funções executadas por pessoas. O problema dessa
abordagem é que utilizar o cargo como referência é apoiar-se em uma base
movediça, pois o cargo não continua igual no tempo, ou seja, as tarefas e as
responsabilidades das pessoas estão em constante alteração. É necessário um
padrão estável no tempo. Esse padrão é a complexidade das entregas esperadas
da pessoa. Mesmo que essas entregas mudem no tempo, o que importa é grau o
de sua complexidade. O grau é estável no tempo e pode ser transformado em
uma base métrica sólida.
Para determinar uma estrutura salarial com base em complexidade, po-
dem-se adotar os seguintes passos:

• estabelecer os principais eixos de carreira da empresa;


• definir as competências a serem entregues em cada eixo de carreira;
• estabelecer os degraus de complexidade de cada competência dentro do
mesmo eixo de carreira. Para cada eixo de carreira, é importante verifi-
car quantos graus de complexidade existem que podem ser claramente
identificados. Os graus de complexidade correspondem a níveis de agre- .
gação de valor da pessoa para a empresa e, portanto, correspondem a
diferentes patamares salariais;
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 83

• construir faixas salariais para cada degrau de complexidade. Dentro de


cada eixo de carreira, pode-se estabelecer uma relação entre os salários
da empresa ou do mercado e os graus de complexidade;
• enquadrar as pessoas nos diferentes graus de complexidade. Estes devem
ser equivalentes a cada uma das diferentes competências, ou seja, o pri-
meiro grau de complexidade da competência a deve equivaler ao primei-
ro grau de complexidade da competência b. Por que isso é importante?
Porque uma pessoa pode ser enquadrada na faixa salarial utilizando-se
apenas uma competência, já que ela retrata toda a escala de complexida-
de do eixo de carreira. Ao realizarmos o enquadramento da pessoa em
todas as competências, repetimos várias vezes o enquadramento, aumen-
tando a confiabilidade do processo. Verificamos que, com cinco compe-
tências, eliminamos o viés de enquadramento. Em geral, recomendamos
que as empresas utilizem sete competências para total confiabilidade.

Para exemplificar esse processo, vamos utilizar o caso a seguir. Ele se refere
ao eixo gerencial, no qual G1 e G2 podem ser posições de gerência operacional;
G3 e G4, posições de gerência tática; e G5, posição de gerência estratégica. Na
Figura 3.6, são apresentadas toda a estrutura de carreira da empresa e as faixas
salariais correspondentes.

Relação entre Eixos de Carreira


e a Faixa Salarial

I s~::ll I Gerenci~ I I ~~trativoI I Técnico l Operacional I

IX G5

VIlI 04 T6
VII G3 A6 TS

VI G2 AS T4
V Gl A4 T3
N A3 T2 04
m A2 ,-- T1 .'_ 03
li i 02,
AI ,
I 01
Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.6 Carreiras e faixas salariais


84 COMPETÊNCIAS

Na Figura 3.7, vamos mostrar o conjunto de competências utilizado para


distinguir o eixo gerencial. Para cada competência, foram atribuídos cinco graus
de complexidade. O grau de complexidade estabelecido para o G1, na competên-
cia Atuação em Equipe, é equivalente ao estabelecido para as demais cinco com-
petências para o G1. Se determinado gerente é classificado como G1 na competên-
cia Atuação em Equipe, provavelmente será classificado como G1 nas demais.
Por que isso ocorre? Porque, como vimos, o grau de complexidade está liga-
do ao nível de abstração que a pessoa obtém para realizar seu trabalho. É muito
provável que um gerente operacional em início de carreira consiga entregar a
complexidade inicial em todas as competências. Se o gerente avaliado estiver
enquadrado no nível G1 em algumas competências e no G2 em outras, isso é
sinal de que ele se encontra em processo de desenvolvimento rumo ao segundo
nível de complexidade da carreira.

Exemplo de Eixo Gerencial

Orientação ao
Competências Comunicação Atuação Capacidade Gestão
negócio e à
em de Desenvolvimento de
eficaz estratégia
~ Níve equipe inovação recursos
organizacional

G5

G4

G3

G2

Gl
I 1
Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.7 Níveis de complexidade e competências.

Os exemplos apresentados nas Figuras 3.6 e 3.7 procuram demonstrar que


a remuneração não está atrelada à competência, e sim à complexidade. A arti-
culação entre os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional
permite visão ampla e integrada da gestão de pessoas.
A importância de destacar as práticas de carreira e remuneração nas em-
presas e os conceitos subjacentes a essas práticas permitem a compreensão mais
profunda da gestão de pessoas pelas empresas modernas.
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO 85

CONCLUSÕES

Um sistema de gestão de pessoas integrado e estratégico favorece maior


sinergia entre suas partes. Desse modo, os vários processos de gestão do sistema
reforçam-se mutuamente e garantem ao sistema maior efetividade, coerência e
consistência. Ao mesmo tempo, se o sistema de gestão de pessoas está articulado
com as estratégias organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele ganha
legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para a organização como
um todo, quanto para as pessoas que com ela mantêm relação de trabalho.
Não obstante algumas limitações e a necessidade de aprimoramento no
sistema de gestão de pessoas, como veremos no Capítulo 4, acreditamos que
importantes avanços foram efetuados nos últimos dez anos. Esses avanços não
estão concentrados somente no sistema de gestão, mas também nos aspectos
metodológicos utilizados para sua concepção e implementação. Os aspectos
metodológicos têm sido extremamente relevantes para o aprimoramento da ges-
tão de pessoas, como veremos no Capítulo 4.

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