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Tomada de Decisão
Brasília-DF.
Elaboração
Joel de Azevedo
Produção
Apresentação................................................................................................................................... 4
Introdução...................................................................................................................................... 7
Unidade i
INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
Parâmetro da gestão dos processos............................................................................... 9
capítulo 2
Conceitos básicos............................................................................................................ 12
Unidade iI
como gerir e melhorar processos ............................................................................................ 18
capítulo 1
Identificar os objetivos estratégicos da organização............................................... 18
capítulo 2
Fluxogramas – benefícios................................................................................................ 28
Unidade iII
definir e planejar indicadores estratégicos............................................................................... 35
capítulo 1
Definir e planejar indicadores estratégicos.................................................................. 35
capítulo 2
Monitoramento do desempenho..................................................................................... 40
Unidade iV
FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS...................................................................................... 42
capítulo 1
Ciclo PDCA (Plan do Check Act)..................................................................................... 42
Referências..................................................................................................................................... 47
Anexos I .......................................................................................................................................... 49
Anexo II............................................................................................................................................ 55
Anexo III........................................................................................................................................... 60
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Praticando
Atenção
5
Saiba mais
Sintetizando
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
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Introdução
A eficácia é determinada pelos resultados alcançados, a eficiência pelos meios, principalmente pela
forma que se utiliza o conhecimento. Estamos em constante estado de evolução e mudanças, de
visões modernas e globais.
A evolução tecnológica impõe, a todo o momento, a busca da criatividade e inovação para melhoria
de execução das tarefas. Existem ferramentas que nos auxiliam nessa busca, melhorando processos
e trazendo um maior controle sobre as atividades desenvolvidas.
Então, constrói-se uma visão intelectiva capaz de acompanhar a evolução empresarial de forma
real. Essas ferramentas buscam intermediar o relacionamento entre homem e meio, em um estudo
prático e de visão objetiva, voltado para as práticas dos processos.
Objetivos
»» Compreender os benefícios de métodos de gestão de processos aplicados às
organizações.
7
8
INTRODUÇÃO E Unidade i
CONCEITOS BÁSICOS
CAPÍTULO 1
Parâmetro da gestão dos processos
A busca constante por melhores resultados nas organizações tem motivado a criação e evolução
de diversas ferramentas de administração, entre elas a Gestão de Processos. Podemos citar três
questões de impacto que vem incentivando essa situação: necessidade de eliminação de falhas,
extinção de atividades que não agregam valor e manutenção do foco no cliente.
Eliminação de falhas
A busca pela eliminação de falhas nas organizações sempre foi grande motivadora para avanços
e melhorias nos mecanismos de gestão. São através de falhas identificadas que se encontram
oportunidades para melhorar a gestão e a execução de uma atividade. A partir dessas melhorias,
podem ainda surgir modelos que venham a ser referência para o estudo da Administração em
âmbito global.
Temos dois casos clássicos de eliminação de falhas que contribuíram com avanços dos modelos
de gestão: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da América com grande repercussão
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
na mídia, ocorrido durante a expansão da malha ferroviária daquele país, em meados do século
XVIII, e o segundo o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupação
do Japão, após a Segunda Guerra.
Com a descrição dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas são grandes motivadoras
por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, não simplesmente para sua
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INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
eliminação, mas também com o intuito de alcançar avanços que, em muitos casos, se tornam
referências mundiais, conforme visto.
Muitas vezes não há uma receptividade favorável na hora de eliminar essas atividades que
reconhecidamente não agregam valor à organização. Falando especificamente do serviço público,
em que nem sempre existe a cobrança por resultados, principalmente em relação à qualidade
dos gastos, a falta de vontade política aliada à acomodação de alguns servidores têm sido um dos
principais fatores quem motivam a manutenção de atividades inúteis que dão força à ineficiência
dos serviços, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em muitos casos, as questões
políticas se sobrepõem à racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter
determinadas situações.
Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gestão de processos pode contribuir
para eliminação dessas atividades, influenciando muitas vezes até as decisões políticas, com
demonstrações reais de resultados que podem ser alcançados com alterações ou eliminação de
rotinas ultrapassadas e que não apresentam vantagens à organização.
Foco no cliente
Muitas organizações têm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforços devem ser
direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor
qualidade do trabalho. Ora, é dever de toda organização atuar alinhada às necessidades de quem ela
irá atender, ou seja, seus clientes.
Mais adiante, veremos como as práticas de gestão dos processos de trabalho, orientadas para a
obtenção de melhores resultados, podem ajudar as organizações a alcançar a satisfação esperada
para seus clientes.
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capítulo 2
Conceitos básicos
O que é processo
Segundo Maranhão (2002), o conceito mais intuitivo de processo é o de transformação. Esse
conceito nos remete a três elementos:
Os elementos que constituem a entrada ou a saída dos processos podem ser de qualquer natureza:
informações, produtos tangíveis, serviços etc.
Exemplo:
O cartório realiza todas as atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu título
eleitoral (saída).
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INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
ENTRADA
PROCESSAMENTO
O cartório realiza suas atividades e cadastrar o eleitor.
SAÍDA
Processo e cliente
Em condições ideais, o produto (saída) do processo deve atender às necessidades do cliente. Essa
situação está diretamente relacionada à qualidade do processo e à consequente satisfação do cliente.
Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito é essencial que suas atividades
(transformações) agreguem valor à entrada fornecida, entregando um produto (saída) que atenda
às expectativas do cliente.
A partir dessas novas informações, podemos dar outra representação gráfica, mais completa, ao
conceito de processo:
Processo
Entrada Saída
“transformação”
Informações Produtos serviços Informações Produtos serviçso
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
Processo
Entrada Saída
“transformação”
Solicitação de cadastro informações Título Eleitoral
e documentos
Agregação de valor:
Fornecedor Cadastramento e Cliente
geração de título
No seu Setor de trabalho quais são as atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas)?
Quais os valores agregados? Se desejar, compartilhe as atividades com seus colegas de curso no
fórum de debates e registros de estudos deste módulo.
Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a gestão de processos.
Gestão de processos
A gestão de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma
organização a fim de identificar os processos críticos (que entregam valor ao cliente) e analisar
continuamente o seu desempenho, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente.
Em suma, a gestão de processos afeta positivamente todos os setores de uma organização, uma
vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das expectativas e
necessidades dos clientes, facilita a administração do trabalho por parte dos gestores, possibilita
a gestão do conhecimento, pois procura documentar todas as informações sobre o processo, entre
diversos outros benefícios.
Abordagem de processos
As organizações são uma coleção de processos e percebe-se facilmente que esses processos estão
interligados de alguma forma, mesmo que não sejam assim observados internamente.
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INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
E segundo a ISO 9001:2008, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem
que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e
que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas é considerada um
processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.
A abordagem por processos está intimamente ligada ao conceito de gestão de processos, uma vez
que uma organização, ao enxergar suas atividades na forma de processos, dá o primeiro passo para
iniciar a efetiva gestão deles. Portanto, é pouco provável que se consiga gerenciar processos com
sucesso se eles não são vistos e compreendidos na essência da organização.
Visão sistêmica
Outro conceito importante a ser observado no estudo da gestão de processos é o da Visão Sistêmica,
que consiste na habilidade em compreender as organizações como um grande sistema, ou seja, ter
o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência nele.
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funções do organograma.
A partir dessa visão, dentre outros benefícios, podemos identificar como se agrega valor na
organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho
é feito realmente.
Outros conceitos
Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados à gestão de processos, apresentados de
forma sintetizada, mas de fácil compreensão. Qualquer necessidade de aprofundamento nos temas,
consultar a lista de leitura sugerida.
Evidente que cada organização possui características próprias e por isso a maneira como se faz a
gestão de processos, em regra, também será bastante peculiar. Mas em linhas gerais, o roteiro a ser
apresentado possui uma estrutura comum à maioria daqueles sugeridos e utilizados no mercado.
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INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
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como gerir e Unidade iI
melhorar processos
capítulo 1
Identificar os objetivos estratégicos
da organização
Muitas organizações utilizam ferramentas para gerenciar sua estratégia de atuação. A mais utilizada
atualmente é o Planejamento Estratégico. Nele, a organização define sua missão (sua razão de
existir) e sua visão de futuro (situação em que deseja se encontrar num determinado prazo). E
para conseguir cumprir sua missão e concretizar sua visão de futuro, no próprio Planejamento
Estratégico são definidas estratégias (ações práticas) que deverão ser executas a fim de se cumprir
os chamados objetivos estratégicos, também definidos neste Planejamento.
Se a organização não tem claramente definidos os objetivos estratégicos, ela deve defini-los. De forma
geral, os objetivos estratégicos estão relacionados com a missão e a visão da organização e com os
cenários do mercado na qual ela atua, além disso esses objetivos devem criar valor para os clientes.
Deve-se procurar o que é crítico para o negócio e precisa ser melhorado. Normalmente, as lacunas
de desempenho são conhecidas pela organização.
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como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
»» Impacto sobre o cliente: qual importância do processo para aquilo que é entregue
ao cliente?
Para cada um dos objetivos estratégicos é necessário selecionar os processos do negócio necessários
para sua satisfação e usar um critério para priorização.
A fim de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos críticos para uma organização
vejamos esse outro exemplo:
Analisando as informações acima podemos facilmente identificar cinco situações de grande impacto
nas atividades e na missão do órgão fictício: Fiscalização dos estabelecimentos, aplicação de multas,
arrecadação, gestão de recursos humanos e compras. A partir dessa conclusão, podemos considerar
críticos e de extrema importância os seguintes processos:
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UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
»» Arrecadação de valores: Para que as empresas fiscalizadas pelo órgão não se tornem
reincidentes em suas irregularidades, as multas aplicadas devem ser efetivamente
cobradas. Esse processo e o anterior possuem impacto direto sobre os clientes do
órgão, uma vez que eles estarão mais satisfeitos quando as empresas estiverem
constantemente recebendo a fiscalização e sendo realmente multadas quando
cometerem alguma irregularidade.
O método de análise e identificação dos processos críticos pode ser realizado com um menor esforço
quando se tratar de uma organização considerada pequena, que possua poucos ou apenas um
processo facilmente identificado como crítico, ou ainda, quando se tratar apenas de determinada
área da organização que tome a iniciativa de gerenciar seus processos, atuando sobre algum processo
crítico que esteja sob sua total responsabilidade ou sobre parte de algum processo claramente
identificado como crítico.
Priorizando processos
Nem sempre os gestores possuem noção clara de quais processos devem ser priorizados num
trabalho de melhoria, quando por motivos diversos, inclusive por falta de recursos, os processos não
podem ser trabalhados em sua totalidade. Tal situação é comum em organizações desestruturadas
e que o controle é focado apenas em questões financeiras e/ou políticas.
Em organizações que possuem tal complexidade, a utilização inicial de um projeto piloto oferece
a oportunidade de apresentar resultados em um curto prazo, difundindo a ideia da gestão de
processos, uma vez que resultados convencem muito mais que a teoria em si. Esse fator influencia
inclusive o respaldo para continuação dos trabalhos.
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como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
»» Os funcionários mais novos aprendem sua rotina pela observação do trabalho dos
mais antigos. Eles desconhecem o estabelecimento formal de padrões e jamais se
reuniram para criticar o sistema vigente.
»» Nenhum perfil está estabelecido para as pessoas que ocupam os diversos postos de
trabalho daquele processo.
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UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
O responsável deverá arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as áreas
envolvidas, produtos e serviços fornecidos por ele. Deverá após o processo ter sido mapeado,
modelado, documentado e implantado ficar responsável pelo resultado do processo como um todo.
22
como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
Com esse mapa inicial, haverá maior facilidade na escolha da sequência dos processos a serem mapeados
e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que qualquer processo seja esquecido.
Esse mapa, com certeza, será diferente ao término do processo de mapeamento e modelagem, porque
com o decorrer do trabalho vai haver um maior entendimento de cada processo e do conjunto, e, esse
conhecimento vai gerar mudanças que refletirão no trabalho final.
Um exemplo de mapa preliminar se reflete no fluxo utilizado para a realização das eleições produzido
pelo Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins, onde determina todas as fases de um forma genérica.
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UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Nesse momento já é possível a elaboração de um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se
realizar um plano utilizando 5W2H ou no mínimo indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e
até quando. É importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente.
O plano de trabalho deve iniciar com os processos que foram priorizados, esse é um fator de sucesso
para o projeto.
Com o amadurecimento do trabalhados interfaces vão mudar, donos de processos podem mudar,
a missão e os produtos dos processos vão ficar mais claros, o número de processos e a divisão das
atividades provavelmente também vai mudar.
Assim, por exemplo, podemos desenvolver um plano de trabalho para o processo de “Registro de
Partidos”.
Mas antes de dar continuidade ao assunto, precisamos compreender que um processo, em regra,
possui algumas subdivisões. Podemos considerar que um processo está subdividido em subprocessos
e esses, por sua vez, se dividem em postos de trabalho. Essa situação pode ser variável, uma vez que
um processo pode não possuir subdivisões diferentes de postos de trabalho. Quando falamos no
termo processo, subdividido em outros subprocessos, podemos chamá-lo de Macroprocesso.
MACROPROCESSO
SUBPROCESSO
POSTO DE TRABALHO
Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua visão macro, é importante para
organizar os esforços de melhoria e para identificar as áreas da organização em que o processo
é executado.
24
como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
Para entender melhor essa percepção, observemos a figura abaixo que mostra o exemplo de um
Processo de aquisição de bens e serviços de um órgão qualquer, divido em seus subprocessos.
Definição de
Licitação Contratação Pagamento
modalidade
E para entendermos o conceito de posto trabalho, usando o exemplo da figura acima, vamos
imaginar que dentro do subprocesso de contratação, existe a figura de um servidor responsável
por redigir os contratos. Podemos dizer que esse servidor atua no posto de trabalho denominado
Redação do Contrato. Consideramos essa função um posto de trabalho, pois se trata de um processo,
que apesar de possuir um fluxo de atividades, com entradas e saídas, está sob responsabilidade
de um único indivíduo.
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UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Como o cliente Como o líder de projeto Como o analista Como o progamador Como o projeto foi
explicou entendeu projetou construiu documentado
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como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
Código-Fonte
Lesgislação Sistema
vigente Eleitorais Assinatura
20 dias
digital e TSE
Lacração
antes
Código Executável
Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo é documentar as atividades
importantes por meio de desenvolvimento de um fluxograma do processo.
O fluxograma é uma representação gráfica de uma série de atividades que descrevem um processo e
tem por finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de
identificar os desvios.
Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um
processo. Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir.
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capítulo 2
Fluxogramas – benefícios
Vantagens do fluxograma
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma é a chave para seu sucesso. O
fluxograma é normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar
uma equipe na obtenção de um entendimento comum desse processo. Sem um fluxograma, muitas
equipes consideram difícil melhorar a qualidade ou até mesmo saber por onde começar.
Como ferramenta de análise de processos, o fluxograma apresenta vantagens que o qualificam como
eficaz no trabalho a que se propõe:
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como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
O conceito básico para quem irá realizar um Mapeamento de Processos é imaginar-se como uma
entrada na primeira etapa de um processo e seguir fisicamente por todas as etapas do processo até
seu limite.
Informações úteis geralmente incluem: tempos de trabalho e de espera, tipos de atividades (operação,
revisão, retrabalho etc.), nível de “defeitos” observados e outros problemas de qualidade, volume
processado, capacidade do processo, gargalos, entre outros.
Macrofluxos
Um macrofluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois níveis de detalhe. O primeiro
captura os maiores passos no processo, e o segundo lista os subpassos que estão dentro de cada passo
maior.
O macrofluxo não requer símbolos especiais ou ferramentas, não mostra atrasos, pontos de decisão
e realimentação (feedback).
29
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Fluxos detalhados
»» Os passos do processo são todos mostrados numa ordem sequencial.
»» Os símbolos são usados para ilustrar o fluxo do processo, pontos de decisão, atrasos
e retrabalho.
»» Geralmente levam tempo para serem preparados, mas são extremamente úteis no
entendimento de um processo antes de propor melhoramentos.
»» Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o processo e coletar informações
do operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro etc.
»» Também será bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo
participe da elaboração do fluxograma.
30
como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
»» Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do processo.
Exemplo de documentação com destaque para o que foi modificado no processo: o processo poderá
ser novamente documentado, incluindo as revisões porventura ocorridas.
Quanto à ferramenta a ser utilizada para o mapeamento e que atenda ao padrão BPMN, temos o
BizAgi Modeler, gratuita e quem vem sendo bastante utilizada nas organizações. Na lista de links
sugeridos temos o endereço para o download. É de extrema importância que cada participante do
curso instale essa ferramenta, que é de fácil utilização, para visualizar na prática como são feitos
mapas para os processos.
»» Objetos de Fluxo.
»» Objetos de Conexão.
»» Swimlanes.
»» Artefatos.
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UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Figura 16 – Elementos gráficos utilizados nos mapas dos processos - Objetos de Conexão
Fluxo de É usado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades serão
Sequência executadas em um processo.
Fluxo de É usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes
mensagem diferentes que as emitem e as recebem.
Swinlanes
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas.
32
como gerir e melhorar processos │ UNIDADE II
Name
Pool
separador gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros posts.
Name Name
Uma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e
Lane
Name
categorizar as atividades.
Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (Trata-se de um processo com duas unidades
distintas participantes.)
Artefatos
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo.
As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para o Text Annotation Allows
Anotações a Modeler to provide
leitor de um diagrama SPMN. additional information
33
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Planilha de Atividades
Nem sempre o Mapa do Processo é suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as
atividades são realizadas, sem que o nível de detalhamento gráfico seja muito grande, tornando a
representação gráfica não prática ou não didática.
Nesses casos, sugere-se a complementação do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades
proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de Atividades,
somente aquelas mais complexas.
Observações: completar esta coluna com indicações complementares, como, por exemplo, norma/
legislação que a atividade segue, condições especiais de realização etc., quando necessário.
34
definir e planejar
indicadores Unidade iII
estratégicos
capítulo 1
Definir e planejar indicadores
estratégicos
Metas
Indicadores são instrumentos de cunho numérico que servem para o acompanhamento dos resultados
alcançados pelos processos. Com eles, é possível auferir se os objetivos e metas estabelecidos estão
sendo atingidos satisfatoriamente.
Indicadores de processo: Medidas finais de um grande processo, que se referem àquilo que é
entregue pelo processo ao final de seu ciclo.
Exemplos:
Indicadores de trabalho: Medidas intermediárias dos processos, que podem ser obtidas das entregas
entre subprocessos ou postos de trabalho.
Exemplos:
Independente do tipo, todo indicador deve possuir uma meta estabelecida para um determinado
período de tempo. As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de
motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é
alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Para o segundo caso, devem ser abertos planos de ação.
35
UNIDADE III │ DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS
Metas S.M.A.R.T
O acrônimo S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido.
O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um
raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.
Portanto, o que realmente procuramos na definição de uma meta quando dizemos que ele deve ser
S.M.A.R.T?
Importância de se medir
Medir o desempenho dos processos é importante, dentro de outras possibilidades para:
»» deixar evidente que o processo precisa ser melhorado para evitar futuros problemas
e em que ponto essa melhoria deve ocorrer;
Para que esses e outros objetivos sejam alcançados, os resultados das medições dos indicadores
devem ser publicados periodicamente a todos os participantes do processo e analisados em
reuniões periódicas com a presença de todos os envolvidos ou seus representantes. Reuniões
do tipo visam estimular o comprometimento com o trabalho e com o alcance dos resultados
esperados.
Definindo um indicador
Antes de se definir indicadores para os processos devemos ter noção que eles devem ser:
»» mensuráveis;
36
definir e planejar indicadores estratégicos │ UNIDADE III
»» simples e claros;
»» disponíveis;
»» documentados e comunicados.
Abaixo, uma sugestão de formulário simples para documentação de indicadores, composto pelas
principais características que eles devem possuir.
Indicador
Responsável pela medição <Pessoa, equipe ou unidade responsável por medir o indicador>
Descrição Apuração do grau de satisfação dos clientes com atendimento recebido pelo callcenter.
37
UNIDADE III │ DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS
Para a representação do indicador, além de gráficos, como o apresentado acima, podemos fazer uso
de diversas ferramentas. Essa escolha está diretamente ligada à complexidade do indicador. Se esse
for simples, sem muitas composições numéricas, até mesmo uma planilha simples com os dados
lançados pode ser eficaz.
Muitas organizações ainda possuem dificuldades em gerenciar seus processos utilizando para isso
medições. Sink e Tutle (1993) sugerem alguns erros efetuados por gerentes ao buscar desenvolver
um gerenciamento baseado em indicadores:
»» Medir o que é mais fácil de ser medido esperando encontrar evidências de qualidade.
38
definir e planejar indicadores estratégicos │ UNIDADE III
Finalizando, é importante dar atenção aos pontos destacados acima, para que os indicadores dos
processos sejam utilizados de forma coerente, a fim de empregar qualidade e melhoria às atividades,
sem deixar de motivar as pessoas.
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capítulo 2
Monitoramento do desempenho
Nessa etapa, o planejamento estratégico já foi desenvolvido, ainda que informalmente, os objetivos
da organização foram definidos e desdobrados para os processos, os donos dos processos foram
identificados, os processos foram mapeados, modelados (analisados e melhorados), priorizados e
documentados, indicadores foram definidos e seus resultados estão sendo acompanhados pela direção.
Neste momento, é necessária a visualização dos resultados dos processos, para que se possa
perceber os pontos fracos e fortes e ajudar as lideranças na solução dos problemas e na melhoria
dos processos.
Conforme vamos observando, com os resultados dos indicadores vão aparecendo necessidades
de mudança nos processos, para que eles tenham os resultados esperados, e, oportunidades de
melhoria para que eles superem as expectativas.
a. Fluxo: a maneira como o processo é realizado deve ser sempre avaliada. Nesse
momento é possível identificar tarefas que não agregam valor, que são realizadas por
pessoas ou unidades erradas, ou ainda, tarefas que estão dispostas incorretamente
no fluxo. Podemos ainda identificar se falta capacitação aos responsáveis pela
execução do processo, dentre outras situações.
Como resultado desse trabalho de análise crítica do processo, podemos ter diversos modelos de
apresentação das situações levantadas. Cada organização pode seguir ou adotar o modelo que
considerar mais pertinente.
40
definir e planejar indicadores estratégicos │ UNIDADE III
Após a análise crítica do processo, poderemos também chegar à conclusão que existem oportunidades
de se melhorar algo que já é feito, de certa forma, com qualidade.
Outro modelo amplamente utilizado que relaciona problema e causa e o “Diagrama de Causa e
Efeito (de Ishikawa)”.
Redesenho do processo
Para cada problema identificado no processo, deverá existir uma situação de combate a ele. Para isso,
utilizaremos o chamado plano de ação. E para as potenciais melhorias, caso aprovadas, utilizaremos
também esse mecanismo.
Um plano de ação é um planejamento de todas as ações necessárias para alcançar algum resultado
esperado, no presente caso, o resultado esperado é solucionar eventuais problemas de um processo
ou ainda implantar melhorias em potencial.
Com os planos de ação efetivamente implementados é possível fazer toda uma nova documentação
para o processo, atualizando as informações inicialmente levantadas e gerando novos mapas, que
refletem a realidade após conclusão das mudanças e melhorias.
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FERRAMENTAS
PARA GESTÃO DE Unidade iV
PROCESSOS
capítulo 1
Ciclo PDCA (Plan do Check Act)
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de gestão organizacional com
foco na melhoria contínua. Tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão, dividindo-a em quatro principais passos.
O ciclo começa com o planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas,
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar potenciais melhorias.
»» Plan (planejamento): Planejar o que vai ser feito, que pode ser um novo produto,
uma mudança, ou até mesmo uma ação frente a um problema identificado.
»» Act (ação): Tomar alguma ação para contornar eventuais desvios identificados ao
se verificar a execução.
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FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS │ UNIDADE IV
Percebe-se que o ciclo é continuo, quando você toma uma ação ao final de um ciclo e na verdade, já
está, de certa forma, iniciando o planejamento de um novo.
O Ciclo PDCA possui relação direta com diversas áreas de gestão, inclusive com a gestão de
processos. Organizações que gerenciam efetivamente seus processos de trabalho estão, o tempo
todo, executando o ciclo PDCA.
Podemos perceber facilmente que a Gestão de Processos é um grande Ciclo PDCA, onde as atividades
são sempre monitoradas a fim de se garantir a qualidade das entregas, buscando a melhoria contínua,
tanto da realização do trabalho quanto da satisfação dos clientes.
5W2H
O 5W2H é um método para tomada de ações, utilizado para deixar bem claros os objetivos e as
responsabilidades de cada atividade quem compõe tão ação.
Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde);
When (quando) e Why (por que).
43
UNIDADE IV │ FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS
O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ação que tenha um término estipulado.
Exemplo: mudanças no processo, projeto de um novo produto, correção de falhas etc.
Check-Lists
O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prática: lista impressa para
marcações, checagem feita por software etc. Tal uso vai depender da realidade de cada processo.
1) cabeçalho 4) categoria
5) causa
6) subcausa
2) efeito
3) eixo central
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FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS │ UNIDADE IV
Brainstorming
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming (tempestade de ideias) propõe que
um grupo de pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que
possam chegar a um senso comum, que seja para solução de um problema, para criação de um novo
produto etc.
Quando possível, é aconselhável que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e
competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a “tempestade de
ideias” que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões.
Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são ouvidas e
trazidas até o processo de brainwrite, que se constitui na compilação ou anotação de todas as ideias
ocorridas no processo, sintetizando-as, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
Benchmarking
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de outras
organizações, que sejam reconhecidas como representantes da adoção das melhores práticas em
gestão. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos
45
UNIDADE IV │ FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da Justiça Eleitoral que,
reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores.
Assim, outras unidades poderão vir até á primeira para buscar informações sobre como o processo
é desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então, adotar as mesmas
práticas, visto que elas se demonstraram eficazes.
46
Referências
MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN. Disponível em: <http://www.baguete.com.br/
artigos Detalhes.php?id=320>. Acesso em: janeiro de 2011.
ABNT. NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de
Janeiro: ABNT, 2005.
_____. NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT,
2008.
CRUZ, Tadeu. Bpm & Bpms – Bussiness process management & business process management
systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
MARANHÃO, Maureti. ISO Série 9000: Manual de implementação – Versão 2000. Rio de
Janeiro: Qualymark, 2001.
_____; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualymark,
2004.
47
Referências
SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos – Uma abordagem da moderna administração. 2.
ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
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Anexos I
Organização
Conhecer e explorar as Organizações em suas complexidades, suas rotinas, seus modos de alcançar
seus objetivos através das decisões eis os objetivos desta jornada de aprendizado.
Mas por que estudar sobre as organizações? Existem várias respostas a esta questão! Vamos
imaginar algumas situações práticas:
»» Trabalhar em uma organização onde não existe espaço para criatividade seria algo
bom para o crescimento dos profissionais que nela atuam? A resposta a esta questão
está ligada a sua cultura organizacional!
»» Você gostaria de fazer parte de uma equipe de profissionais onde nada pode ser
feito sem antes consultar uma chefia? A resposta a esta questão está ligado a seu
desenho organizacional!
Para compreender como funcionam todos os aspectos de funcionamento das organizações temos
um ramo de estudo da ciência de administração que se chama Teorias Organizacionais. Em
suma a Teoria Organizacional é o estudo de como as organizações funcionam e como elas
afetam e são afetadas pelo ambiente no qual operam. Os aspectos mais relevantes para
nossos estudos são:
»» estrutura organizacional;
»» cultura organizacional e
»» desenho organizacional.
Vamos detalhar um pouco mais estes aspectos que já foram pesquisados pela Gareth Jones, autor
renomado de dezenas de livros e pesquisador sobre as Organizações e suas formas de funcionamento.
Detalhamento dos aspectos organizacionais das Teorias da Organização:
49
Anexos
O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais prioridades de gestão devido ao
aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informação. É a fonte
de sustentação de sua vantagem competitiva e tem influência no tratamento de contingência
(evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudança no ambiente ou uso de uma
nova tecnologia), na gestão eficaz da diversidade, na habilidade para inovar em bens e serviços,
no controle do ambiente, na coordenação e motivação dos empregados e no desenvolvimento e
implantação de sua estratégia. Um desenho pobre pode levar ao declínio da organização.
Os três aspectos abordados são sínteses de muitos outros temas abordados que ainda incluem a
escolha das estratégias, a dependência de recursos, a ecologia organizacional e a teoria institucional.
Nas teorias mais modernas no estudo das organizações a governança é um dos temas mais atuais
e também será visto adiante. Mas, antes de aprofundarmos nossos estudos é fundamental termos
claramente definidos os conceitos que seguirão no próximo capítulo. Boa leitura!
Conceitos importantes
A organização, para ser compreendida em suas inúmeras dimensões deve ser encarada como
o somatório de diversos elementos. É por assim dizer a combinação de elementos: pessoas,
equipamentos, recursos econômicos, políticas entre tantos outros mas todos voltados para algum
objetivo comum. Estes objetivos variam pela natureza da organização (filantrópica, governamental,
fins econômicos, etc). Os objetivos mais comuns às organizações são: realização financeiro-
econômica, atendimento das necessidades sociais dos cidadãos, bem estar socioambiental entre
outros. Apesar de toda organização ter suas próprias regras devemos sempre lembrar que ela é um
ente social que deve respeitar leis e regulamentos externos a seus empreendimentos e caso saia das
fronteiras estabelecidas por estas leis terá de arcar com as punições prescritas nestes regulamentos.
A seguir vamos explorar mais alguns conceitos de organização na visão de grandes pesquisadores
no assunto. Os comentários feitos servem para melhor compreensão das questões mais práticas de
funcionamento das organizações.
50
Anexos
Cientistas da
Conceitos de Organização Comentários de aprofundamento
Administração
Maximiano (1992) Uma organização é uma combinação de esforços individuais Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma
de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar escola são todos exemplos de organizações, que costumam
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. se classificar desde micro - organizações, a pequenas, a
médias, a grandes e até mega - organizações.
Robbins (1990) Uma entidade social conscientemente coordenada (liderada, Uma organização é constituída por pessoas – para que ela
vide liderança), com uma fronteira relativamente identificável, mude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser
que funciona numa base relativamente contínua para humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento
alcançar um objectivo e/ou objectivos comuns”. individual, quer por antecipação, quer por reação.
Bilhim (2006) A organização é uma entidade social, conscientemente Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é o que a
coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas
funcionam numa base relativamente contínua, tendo em ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações
vista a realização de objetivos comuns. de cooperação (coordenação), em ações formalmente/
fortemente coordenadas e funções diferenciadas que
denominamos de hierárquica.
Daft (1999) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas As organizações possuem metas mas estas devem respeitar
por metas, são projetadas como sistemas de atividades suas limitações definidas como ente social a partir das leis e
deliberadamente estruturados e coordenados e são regulamentos estabelecidos pelo Estado. Quando as metas
interligadas ao ambiente externo.” se tornam prioridade acima da lei significam que os seus
interesses poderão ser restringidos e punidos por conta
do sua incompetência de autogestão e ilicitude nos atos
praticados.
Uma organização tem sua razão de existir que será definida ao longo da sua criação desde a
identificação de uma oportunidade de negócios rentáveis até a revisão de planejamento estratégico.
Abaixo uma sequencia de passos importantes a serem seguidos para que a organização tenha
claramente definida sua razão de existir bem como a manutenção desta existência!
51
Anexos
Dentre os diversos elementos fundamentais para constituição do modelo de negócios temos o Plano
de Negócios (ou Business Plan – reduzidamente BizPlan) que é uma estruturação formal da ideia
de como se deve alcançar os ganhos pretendidos identificando cenários de atuação, publico alvo,
produtos e serviços a serem disponibilizados, estratégias iniciais do empreendimento, utilização
dos recursos investidos ao longo dos primeiros anos entre outras informações fundamentais na
garantia de sucesso do início do empreendimento.
Por fim, encerrando este item conceitual temos de compreender o termo “Estudo de Viabilidade”
que nada mais é que uma análise prévia de riscos das oportunidades ou projetos que visam os
interesses organizacionais. São estes estudos prévios que garantem a melhor aplicação de recursos
das organizações de forma e reduzir perdas e potenciar lucros.
BSC é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Indicadores Balanceados
de Desempenho”. Esse conceito pressupõe que a escolha dos indicadores para
a gestão de uma empresa que não deve se restringir a informações econômicas
ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado que o futuro...daí as
4 perspectivas de análise de desempenho: Aprendizado e Inovação, Processo
Internos, Mercado, Financeira.
Planejamento Estratégico
Como ser competitivo e sustentável ao longo do tempo? Esta é uma das mais importantes perguntas
que uma organização “constituída” deve se fazer permanentemente. Através da elaboração e
revisão periódica do seu Planejamento Estratégico é que a organização define que rumos ela
quer seguir, incluindo aí seu repensar novos rumos. A partir dos rumos definidos a missão (razão
de existir) será o base para definição da visão organizacional, ou seja, através da missão que
expectativas poderão ser alimentadas e ao longo do tempo realizadas. Para que estas expectativas
se realizem objetivos estratégicos serão definidos a partir de iniciativas e projetos pontuais no
sentido de garantir que estas expectativas se tornem realidade e não apenas anseios. Saindo da
visão conceitual e indo para questão mais prática temos instrumentos modernos de implantação
(BSC – Balanced Scorecard), monitoramento e controle (DashBoards) e revisão (BI – Business
Inteligence e técnicas de Análise de Cenários) das estratégicas para viabilizar a manutenção do
52
Anexos
Planejamento Estratégico das organizações. Não podemos ignorar também o Mapa Estratégico
que é um instrumento visual que auxilia na comunicação da Estratégica Organizacional a seus
colaboradores.
»» Objetivos Estratégicos: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização.
53
Anexos
Organização Site
ANAC http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
INFRAERO http://ead.infraero.gov.br/moodle/file.php/1/arquivos/MapaEstrategico_PRPG.pdf
Ministério da Aeronáutica http://www.fab.mil.br/portal/docs/pemaer.pdf
Governança
Governança corporativa é o conjunto de políticas, processos, sistemas, leis e normativos que balizam
a maneira como uma organização é dirigida, gerida e controlada. “Ou seja, esse conceito engloba as
dimensões organizacionais relacionadas ao exercício do poder e controle de sua aplicação”.
Buscando atender aos princípios adotados pela realidade de cada organização (podendo ser:
legalidade, impessoalidade, eficiência, moralidade, publicidade entre outros) os mesmos devem ser
constantemente aprimorados fazendo com que seus processos de governança apoiem a realização
de todas as atividades relacionadas à sua missão.
Fechando esta etapa relacionada aos conceitos e teorias organizacionais bem como suas aplicações
prática em termos de planejamento estratégico e sua gestão ‘em alto nível’ através da governança
passaremos ao próximo tópico que se refere a Gestão de Processos.
54
Anexo II
Processos
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem
resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Também podemos afirmar que os Processos são o
resultado da articulação de: pessoas; instalações; equipamentos; recursos (materiais,etc) e Tecnologias.
Processos & Estratégias -Os processos devem ser gerenciados pela organização de
acordo com os requisitos determinantes para realização de seus objetivos e metas; e
consequentemente, missão e visão.
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades para identificar os vários
processos que são desenvolvidos e para atender às necessidades dos clientes. Para produzir um bem
ou serviço necessitamos construir um processo, caso contrário, a empresa pode ser vítima da realidade
do prisioneiro de Senge: “Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos” (Peter Senge).
Para guardar bem o conceito de processos veja o quadro resumo logo a seguir:
Referencias
Conceitos de Processo Comentários de aprofundamento
conceituais
NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que As saídas também podem ser serviços, protótipos,
transforma insumos (entradas) em produtos (saída) experimentos, patentes, registro de marcas e tudo
o que se configure como resultado de um conjunto
lógico de atividades realizadas alcançando um fim.
Michael Hammer Conjunto de atividades que representam os métodos de Processos devem ter objetivos claros e podem
& Champy –em execução de um trabalho necessário para alcançar um servir tanto empresas privadas (empresariado) como
Reegenharia – objetivo empresarial. organizações governamentais e não governamentais
Revolucionando a (OCIPs).
Empresa e Agenda
Thomas H. Davenport Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas Processos são implantados e ao longo de seu uso são
- em Reegenharia de a resultar um produto especificado para um determinado constantemente controlados e medidos para que sua
Processos cliente melhoria seja repensada e daí se desenvolve a melhoria
(redesenho) dos processos.
Benefícios
“Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas e interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas) para um cliente. Em uma organização de ponta, os
55
Anexos
processos devem ser mapeados e constantemente melhorados pois sua manutenção traz inúmeros
benefícios, entre os quais podemos citar”:
56
Anexos
Gestão de Processos
Para que a gestão de processos seja colocada em prática é importante conhecer sua estrutura e
lógica de funcionamento. Vejamos primeiro a estrutura:
Macro-processo - é um processo que usualmente envolve mais que uma função na estrutura
organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma como a organização
funciona;
Sub-processo - é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza
um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividade - são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente realizadas
por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem
a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa - é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do do processo, podendo
ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está ligada a como um
item desempenha uma incumbência específica.
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Anexos
Agora, vamos conhecer a lógica de funcionamento de um processo desde a sua ativação através
daquilo que chamamos “evento” até sua entrega ou saída como um produto ou serviço. Veja abaixo
uma representação gráfica do funcionamento do processo na forma dinâmica:
Podemos ver que no exemplo da figura acima um processo tem seu início logo quando um cliente
faz um pedido de um determinado produto, isto é o que chamamos de entrada do processo. A
próxima atividade é a transformação do pedido em um processo de produção que é constituído
de suas próprias atividades necessárias para realização do pedido e consequentemente entrega
(saída) do processo. Repare que para que a transformação ocorra recursos deverão ser utilizados
e esta informação deverá ser feita durante a modelagem (definição formal) do processo para que
todos que estejam envolvidos na transformação saibam que recursos poderão ser utilizados. No
exemplo em questão poderemos utilizar recursos materiais, humanos e financeiros. Na
lógica de processos todos tem sua responsabilidade e cada um fica dono de uma ou mais atividades
exercendo seu papel profissional. Este profissional exercerá as atividades em conformidade a
regras e padrões pré estabelecidos de forma que a produção (transformação) como um todo
seja controlável e garante que ao término do “processo de produção” tenhamos o produto esperado
pelo cliente. Ao término do processo denominado “processo de produção” teremos a saída que nada
mais que a entrega do produto ao cliente.
58
Anexos
Tipologia de Processos
Embora saibamos que existem várias tipologias (famílias) de processo é importante conhecermos
algumas destas famílias. Note que na Gestão Governamental, conforme preconiza o modelo
denominado GesPublica os processos são classificados apenas em “de apoio” e “finalísticos”, porem,
no mundo empresarial a classificação é bem mais ampla e isso favorece maior controle e uso de
melhorias respeitando a natureza da cada processo ou área envolvida.
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Anexo III
Tomada de Decisão
A “Tomada de Decisão” é um conjunto de conhecimentos necessários ao dia a dia de todas as
organizações. É um processo multifacetado presente nas organizações nos níveis individual, grupal
e organizacional. Envolve aspectos racionais, mas também a intuição, a emoção, a improvisação e o
acaso. Em suma, a tomada de decisão pode ser definida como o processo de identificação e resolução
de problemas.
Estes conhecimentos são buscados em diversas fontes e de acordo com a fonte utilizada teremos
métodos e técnicas totalmente distintas. Como nosso foco está baseado primeiro na Administração
teremos como fonte principal para aprofundamento a “Administração Estratégica”.
»» Inteligência Competitiva;
»» Inteligência Artificial;
»» Economia;
»» Psicologia Comportamental;
»» Administração Estratégica.
60
Anexos
Na sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e
consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.
A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal preocupação
da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a decisão de
uma determinada organização.
Simon alerta que é impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas de que
dispõe ou todas as suas consequências, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho
e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições ele possa ter
61
Anexos
um palpite razoável. Isso é importante não só como constatação para as organizações mas
também para cada pessoa em relação ao seu modo de viver e de lidar com as decisões da vida!
Pense nisso!
No modelo de racionalidade limitada de Simon “as decisões são satisfatórias, mas não ótimas. A
otimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do
ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de
obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e
jogos de poder que ocorrem dentro das organizações”.
62
Anexos
Arthur Diniz.
Esta responsabilidade está com os gestores ou administradores. Mas, isso não quer dizer que todos
os outros envolvidos não possam opinar. Quando houver possibilidade, as decisões precisam ser em
conjunto, isso facilitará a realização da ação tomada.
Os gestores ou administradores precisam ter domínio das diversas variáveis ou situações que podem
interferir no objetivo final, que deve ser sem dúvida a melhor decisão para o âmbito organizacional.
Eles poderão ser influenciados por seus valores pessoais, pela situação do momento ou outros
fatores de ordem social. Portanto, é necessário que conheçam os objetivos da organização. Também
a situação das informações - se existe incerteza, se é muito complexa, se falta ou tem excesso de
conteúdo - além de outras que poderão ser enxergadas pelo raciocínio lógico. Assim, a melhor
escolha deve buscar o real valor para a organização não só para o momento da decisão mas para
todo o andamento de seus negócios ao longo do tempo.
63
Anexos
Estas decisões em conjunto levam mais tempo, pois é necessário um consenso entre a maioria
dos participantes e possibilita a falta de confiança nos gestores em tomar decisões imediatas para
problemas de alto grau de risco para o negócio, sem contar que muitos se acomodam na situação, se
escorando nos demais para tomar as decisões.
Portanto é preciso saber balancear entre as decisões que precisam ser feitas por uma só pessoa, no
caso o gestor, e aquelas que precisam de outras pessoas para decidir. Este balanceamento deve estar
associado ao grau de rotina da atividade que será atingida e principalmente o grau de envolvimento
e comprometimento necessário para a atividade ser resolvida.
64
Anexos
Bibliografia
BILHIM, João Abreu de Faria. Teoria Organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: ISCSP, 2006.
JONES, Gareth R. (2001), Organizational Theory: Text and Cases, New Jersey, Prentice Hall, 3ª
edição
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Sites
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1571
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/tomada-de-decisao-
%E2%80%93-uma-arte-a-ser-estudada
http://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/tomada-de-decisoes-perguntas-e-
respostas-834081.html
http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab
http://www.infopedia.pt/$herbert-simon
65