Workbook - Mastering Change

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
MASTERING CHANGE
Inovação e Liderança nos Negócios
P R O F. V I C T O R B A C C H I
Material desenvolvido por Prof. Victor Bacchi – victor.bacchi@saintpaul.com.br

MASTERING CHANGE
Objetivo do Programa
Aproveitar as mudanças ambientais, transformando-as em oportunidades por meio do aumento da energia

gerencial*, definida como a capacidade de tomar boas decisões e de implementá-las com qualidade, conjugando
três fatores: autoridade, poder e influência.
Mastering Change
Faz parte da Metodologia Adizes* que prega que para uma empresa se
desenvolver ela precisa construir uma equipes complementares e para isso, é
necessária uma gestão colaborativa, equipes de líderes que diferem em seus
estilos, mas que se complementam.
Então, por ser composta por pessoas com estilos diferentes, equipes
complementares geram conflitos.
Para evitar que esses conflitos sejam disfuncionais é preciso uma gestão
colaborativa baseada na confiança e no respeito mútuos.
Este programa fornece essa visão, baseada numa mudança de paradigma em

como gerenciar com êxito e atingir resultados sustentáveis excepcionais.
* A Metodologia Adizes é um sistema estruturado para acelerar a mudança

organizacional, desenvolvida pelo Dr. Ichak Adizes.
Coordenação: Prof. Victor Bacchi
• Economista com mestrado em Administração pela PUC, Pós-Graduado em

Marketing pela ESPM e em Docência para o Ensino Superior.
• Coordenador Acadêmico e Docente da Saint Paul nos cursos in Company nas
disciplinas de soft skills
• Docente da Business School São Paulo nos MBA´s em Mídias Sociais, e Negócios
da Moda
• Experiência na condução de programas de Liderança em empresas como: Grupo
Votorantim, Pearson Education, TecBan, Bradesco, Cofco Int´l, Whirpoll, BRF,
Raízen, Unimed, BAND entr outras.
• Experiência na condução de programas de CHALLENGER SALE® em empresas
como: TOTVS, Thermofisher, Astrazeneca e Nürnberg Messe, Bradesco e
Prysmian.
• Consultor Credenciado do projeto AISLA - Auto-Imprenditorialetà per Sviluppo
Locale - Camera Italo - Brasiliana di Commercio e Industria.
• Formação como Instrutor de Yoga pelo Patanjali Center, curso reconhecido pela
Aliança do Yoga.
• Mindfulness, do Stress à Tranquilidade - IEPY - Instituto de Ensino Pesquisa em
Yoga e EYA - Escola de Yoga e Autocuidado
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MASTERING CHANGE
Objetivo da Aula
Aproveitar as mudanças no ambiente, transformando-as em oportunidades por meio do aumento
da energia gerencial*, definida como a capacidade de tomar boas decisões e de implementá-las
com qualidade.
Reflexão
1. Se a sua empresa fosse uma pessoa, qual seria sua idade?
Reflexão
2. Por que você escolheu essa idade?
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MASTERING CHANGE
• Analogia com seres humanos

• Fases previsíveis de crescimento
Ciclo de Vida das Organizações
• Cada fase traz desafios
• Fórmula para tratar esses desafios
Criador da metodologia
• Eleito um dos 30 principais consultores de gestão dos Estados Unidos.
• Desenvolveu uma metodologia que permite empresas, governos e
organizações complexas a alcançar resultados excepcionais.
• Seu livro, Ciclo de Vida das Organizações, foi classificado como um dos dez
melhores livros de negócios dos EUA
Ichack Adizes
Surgimento do Modelo
A história do ciclo de vida das organizações remonta à primavera de 1966, quando o jovem Ichak Adizes, como parte
de sua tese de doutorado, comparou o sistema de gestão da democracia industrial iugoslava com a abordagem de
gerenciamento top down usada nos Estados Unidos, e foi estudando essas duas abordagens e avaliando seus
pontos fortes e fracos que a Metodologia Adizes® foi concebida pela primeira vez!
1971 1979 1979 1987
Base da teoria
• As organizações como seres vivos (nascem, crescem e morrem)
• Crescimento e envelhecimento dependem de dois fatores:
Flexibilidade & Controle
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MASTERING CHANGE
Representação Gráfica
Extraído de: Managing Corporate Lifecycles – Ichack Adizes
Problemas organizacionais
A medida em que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficiência relativa na sua flexibilidade ou
controle cria dificuldades previsíveis e repetitivas que os gerentes, via de regra, rotulam de “problemas”. O
trabalho da gerência não é criar uma situação em que não haja problemas, mas sim levar a organização á
Plenitude e, ao fazê-lo, trocar um conjunto de problemas por outro.
Crescer significa a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos. A função da liderança é,
portanto, gerenciar o organização de tal modo que ela possa passar para o estágio seguinte e mais exigente
do ciclo de vida.
A chave do sucesso gerencial não é, portanto, a eliminação de todos os problemas, mas sim a concentração
naqueles problemas pertinentes ao estágio atual da organização no Ciclo de Vida. Entretanto, nem todos os
problemas são normais. Quais são os problemas certos para alguém ter? Se um determinado conjunto de
problemas comportamentais constitui ou não um problema depende de tal comportamento ser normal ou
anormal para um determinado estágio do ciclo de vida.
Se um determinado conjunto de problemas comportamentais constitui ou não um problema, depende de tal

comportamento ser normal ou anormal para um determinado estágio do Ciclo de Vida. Isso vale tanto para
uma pessoa , como para uma empresa. Em outras palavras, para termos sucesso gerencial, temos que
diferenciar entre problemas normais, que surgem numa organização num determinado estágio do seu
desenvolvimento, e os problemas anormais ou patológicos que podem levar à morte da empresa.
Anotações
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O que faz uma Organização Crescer?
Todas as criaturas progridem através de estágios de crescimento e declínio. As empresas, entretanto, não
precisam declinar e envelhecer. Elas podem, diferentemente dos seres vivos, permanecerem no ponto alto de
sua vitalidade por muito tempo. O fator que determina se uma empresa conseguirá permanecer na sua
plenitude é sua capacidade de enfrentar problemas.
Numa organização os problemas são fruto das mudanças, que são a característica necessária ao crescimento.
Nenhuma empresa jamais atingiu o desempenho máximo sem mudar.
Entretanto, há problemas e problemas. Enquanto alguns deles ameaçam, outros sinalizam. Em outras
palavras: alguns problemas você precisa ter para crescer. Eles são os problemas normais que vêm com as
mudanças. Outros você não precisa, pois são anormais, eles impedem as mudanças e interferem no
crescimento. Saber distinguir entre problemas normais e anormais (patológicos) é crítico para o sucesso,
seja de uma pessoa ou empresa.
No âmbito das organizações, os problemas normais são aqueles previsíveis, que ocorrem em fases específicas
de mudanças e os problemas anormais são aqueles que não deveriam ocorrer dentro de determinados
estágios da vida de uma organização. Uma analogia que pode ser utilizada é um indivíduo ter caxumba na
meia-idade ou alguém ter problemas de próstata na adolescência. Para uma organização jovem, problemas de
fluxo de caixa é normal. Para uma empresa num estágio mais adiantado isto pode ser uma patologia.
Para atingir, manter ou recuperar a plenitude é necessário que a organização identifique seu estágio atual e,
depois focar exatamente o fator que vai leva-la adiante para manter a perenidade de seu negócio.
Representação Gráfica
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1. NAMORO - COURTSHIP
O namoro é o primeiro estágio do desenvolvimento de uma organização. Nesta fase, a empresa ainda não
nasceu. Ele existe como um brilho nos olhos do(s) Fundador(es). O foco do namoro é necessariamente em sonhos e
possibilidades.
O objetivo principal desta etapa é desenvolver o entusiasmo e o compromisso do Fundador com o seu
sonho. Quanto maior o risco, mais profundo é o compromisso necessário. Como Conrad Hilton disse: "Se você
deseja lançar grandes navios, você tem que ir onde as estão as águas profundas". No namoro, é normal sentir
medo, incerteza e dúvidas. O que exatamente vamos fazer? Como isso vai ser feito? Quando deve ser feito? Quem
vai comprar e por quê? Agora é a hora de testar em túnel de vento o brilho da visão do Fundador.
O objetivo da empresa incipiente deve ser agregar valor e satisfazer as necessidades do mercado. Os fundadores
que estão nisso apenas pelo dinheiro, muitas vezes não têm a coragem de sustentar suas empresas ao longo da
estrada rochosa que encontrarão na infância. Uma definição útil de Fundador é alguém com “Convicção irracional
em face de evidências insuficientes.” Por definição, a maioria vai pensar que a ideia para o novo negócio é arriscada
e provavelmente não funcionará. Não é importante que todos acreditem que funcionará. É crucial que o(s)
Fundador(es) acreditem que sim e estejam comprometidos em fazer o que for necessário para que a nova empresa
seja bem-sucedida.
Problemas de namoro
Problemas normais
• Excesso de excitação, possivelmente injustificado.
• Fuzzy em muitos detalhes.
• Medo, incerteza e dúvidas.
• Objetivos mistos. Mude o mundo e ganhe dinheiro
Problemas anormais
• Baixo comprometimento (atitude “experimente e veja”).
• Pensando demais nos detalhes, protelando.
• Falta de medo.
• Foco exclusivo em ganhar dinheiro.
Patologias do namoro: o caso

Um namoro que não testa as duras realidades enfrentadas por qualquer novo negócio pode facilmente se
degradar em um caso em que o compromisso do Fundador se evapora ao primeiro sinal de dificuldade. O que é um
caso, senão muito entusiasmo sem compromisso real?
Receita para o sucesso

Quando o Fundador toma a decisão ousada de deixar seu trabalho diário, hipotecar sua casa e / ou aceitar o capital
inicial, a organização nasce e imediatamente passa para a infância. Com este simples ato de fé, o Fundador
embarcou em uma jornada maravilhosa e em grande parte incontrolável de triunfo e tragédia.
Até que alguém se comprometa, há hesitação, chance de recuo, sempre ineficaz, em relação a todos os atos de
iniciativa e criação. Há uma verdade elementar cuja ignorância mata inúmeras idéias e planos esplêndidos: que no
momento em que a pessoa se compromete definitivamente, a providência também se move. Todos os tipos de
coisas ocorrem para ajudar algo que nunca teria ocorrido de outra forma. Todo um fluxo de eventos resulta da
decisão, levantando em nosso favor todos os tipos de incidentes imprevistos e reuniões e assistência material que
nenhum homem poderia ter sonhado que teria acontecido em seu caminho.
WH Murray, The Scottish Himalayan Expedition , 195
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MASTERING CHANGE
2. INFÂNCIA - INFANCY
A infância começa no momento em que o risco financeiro é assumido e o Fundador deixa seu emprego remunerado,
assina os documentos do empréstimo ou promete 40% da empresa a investidores externos.
As organizações infantis são necessariamente orientadas para a ação e para a oportunidade. O foco muda
instantaneamente de ideias para ação. A hora de conversar acabou. É hora de trabalhar e produzir resultados
(vendas e caixa). Como um bebê de verdade, as organizações infantis precisam de duas coisas para sobreviver: 1)
infusão periódica de leite (capital operacional) e 2) o amor incondicional de seus pais fundador(es).
Como um bebê recém-nascido aprendendo a andar, o desempenho nas organizações infantis é inconsistente.
Crises inesperadas aparecem sem aviso prévio. Como as organizações infantis carecem de sistemas, é fácil para
elas ter problemas. Passar de uma crise para outra é normal. O Fundador e todos os funcionários testam
constantemente os limites de sua resistência para trabalho, estresse e confusão. Os funcionários costumam ser
atraídos por empresas infantis por motivos que vão muito além do dinheiro; e sua lealdade para com a equipe
muitas vezes se estende além da capacidade do infeliz de pagá-los. Eles acabam trabalhando sete dias por semana
e dormindo embaixo de suas mesas, mas ainda não há tempo e talento para fazer tudo o que deve ser feito.
Problemas da infância
A falta de atividade e o estresse podem ser um sinal de que o bebê está com problemas. Quando você não sabe o
que está fazendo, é difícil delegar. A maioria dos fundadores infantis são incapazes de distribuir o esforço de
trabalho para tarefas críticas. Essa falta de delegação é um controle importante para a organização infantil. Os
sistemas e as informações geralmente são muito escassos, portanto a única maneira de um Fundador controlar
muitos resultados é fazer o trabalho por conta própria. Uma vez que uma tarefa se torna rotina, ela pode ser
entregue a outras pessoas. O fato é que a organização Infantil é altamente dependente de seu Fundador. Se o
Fundador é ferido ou morto, muitas vezes a empresa também morre.
Como os bebês recém-nascidos que precisam ser alimentados a cada duas horas, a maioria das organizações
infantis consome grandes quantidades de alimentos (dinheiro) com muito pouco para mostrar (vendas). O dinheiro
para crianças vem de fontes externas (investidores e banqueiros) e de vendas geradas internamente. Bebês que
não são devidamente capitalizados de fontes externas criam o dinheiro de que precisam perseguindo toda e
qualquer oportunidade de venda descoberta. Essa abordagem de financiamento pode criar problemas se a
empresa for repetidamente forçada a aceitar trabalhos que os afastem de seu core (negócio principal). Às vezes,
acontece que essa “distração” acaba tornando-se seu negócio principal.
As vendas são úteis para fins de geração de caixa, mas seu valor real para a organização infantil é a validação do
mercado de seu novo produto ou serviço. Ideias de testadores beta em potencial e clientes exigentes são
necessárias para o bebê para concluir o desenvolvimento de seus novos produtos ou serviços inovadores. Deixar
de vender para contas-chave é um problema anormal que levará rapidamente à fome de dinheiro, à falta de
interesse contínuo de financiadores e ao colapso emocional do Fundador.
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3. TOCA-TOCA – GO-GO
Uma organização Toca-Toca é uma empresa que tem um produto ou serviço de sucesso, vendas em rápido
crescimento e forte fluxo de caixa. A empresa não está apenas sobrevivendo, ela está prosperando.
Os principais clientes estão delirando sobre os produtos e pedindo mais. Até mesmo os investidores estão
começando a ficar animados. Com esse sucesso, todos se esquecem rapidamente das provações e tribulações da
infância. O sucesso contínuo transforma rapidamente essa confiança em arrogância, com A maiúsculo.
As empresas Toca-Toca são como bebês que acabaram de aprender a andar. Eles podem se mover rapidamente e
tudo parece interessante. Alimentados por seu sucesso inicial, Toca-Toca's sente que pode ter sucesso em quase
tudo que vier em seu caminho. Consequentemente, eles tentam comer tudo o que tocam. Na sexta-feira à noite, o
fundador de uma loja de calçados Toca-Toca vai embora no fim de semana. Na segunda-feira de manhã, ele entra
no escritório e anuncia: “Acabei de comprar um shopping center”. Isso não surpreende os funcionários. Já
aconteceu antes. O sucesso do Toca-Toca é a realização dos sonhos do Fundador, e se um sonho pode ser
realizado, por que não outros sonhos também? “O que fizemos pelos sapatos, podemos fazer por um shopping
inteiro”. Essa arrogância é um grande trunfo do Toca-Toca, mas quando levada ao extremo, é também como eles
se metem em problemas. Toca-Toca's são propensas a uma rápida diversificação e se espalham muito pouco. Eles
têm tantos ferros no fogo que não conseguem dar a atenção necessária a cada um. Eles tomam decisões e
compromissos que nunca deveriam ter assumido e se envolvem em empreendimentos sobre os quais sabem muito
pouco. Os Toca-Toca inevitavelmente se queimam e perdem mais dinheiro da noite para o dia em um shopping
center do que ganhavam em um ano inteiro vendendo sapatos.
Empresas Toca-Toca compartilham essas características

Vendas conduzem o navio. A empresa Toca-Toca é impulsionada pelas vendas e tem um apetite insaciável por
crescimento. Mais é melhor. Cada oportunidade descoberta no mercado deve ser perseguida. Essa orientação de
vendas é viciante. A empresa é voltada para a oportunidade, e não para ela. Ele reage ao invés de proactar às
oportunidades. Na pressa de fechar o negócio, às vezes acordos são assinados antes que a empresa realmente
entenda se pode fazer o trabalho. Mais tarde, quando os sistemas de medição de lucro são implementados,
geralmente acontece que a empresa Toca-Toca aumentou as vendas ao aceitar novos negócios que não eram
lucrativos. O crescimento descontrolado pode se tornar um problema anormal que prejudicará o desenvolvimento
contínuo da empresa. Por outro lado, um foco prematuro na lucratividade pode inibir o potencial de longo prazo da
empresa.
Tudo é prioridade. Tarefas estrategicamente importantes que não são urgentes muitas vezes são adiadas para a
realização do mais recente novo projeto “quente”. Gerenciamento de crises: seu apetite insaciável por
crescimento impulsiona a empresa Toca-Toca. Seus líderes geralmente não ouvem críticas ou advertências sobre as
dificuldades de implementação. Eles não ouvem porque sua obstinação é o que os tornou bem-sucedidos no
estágio da infância. Para piorar as coisas, os empreendedores que lideram a Toca-Tocas geralmente têm dificuldade
em articular suas ideias com clareza. Alguém ouve e se pergunta: "O que diabos ele quer que eu faça?" Os poucos
que podem interpretar as idéias do Fundador tornam-se as pessoas que fazem o negócio funcionar. Eles se tornam
insiders extremamente importantes e confidentes de confiança. A gestão é frequentemente ineficaz (e frustrante).
Com seu envolvimento pessoal no trabalho do dia a dia da empresa, os líderes Toca-Toca geralmente têm pouco
tempo para gerenciar. O trabalho é atribuído às pressas com pouca atenção aos detalhes. Quando pressionado
para atribuições mais claras, a resposta geralmente é “você descobre, não preciso me envolver nesses detalhes”.
Como resultado, funcionários bem-intencionados e esforçados perseguem com entusiasmo suas atribuições
incertas, muitas vezes cometendo erros e erros. Alguns fundadores veem esses erros como mais uma prova de que
“se eu quiser que algo seja bem feito, tenho que fazer sozinho”. Eles tendem a resolver esses problemas
assumindo o controle pessoal. Se perpetuada, essa incapacidade de delegar com eficácia mergulhará o Toca-Toca
em uma síndrome de envelhecimento prematuro conhecida como a Armadilha do Fundador.
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MASTERING CHANGE
4. ADOLESCÊNCIA - ADOLESCENCE
Durante a fase Adolescente do ciclo de vida organizacional, a empresa renasce. Este segundo nascimento é um
momento emocional em que a empresa deve encontrar uma vida à parte daquela proporcionada pelo seu Fundador.
Essa transição crítica é muito parecida com o renascimento pelo qual um adolescente passa para estabelecer
independência de seus pais.
A empresa Adolescente oscila à beira do sucesso e do desastre. Desde que a empresa Adolescente vá bem, os
investidores e o Conselho consideram o Fundador um gênio com um toque de ouro. No entanto, quando a
infraestrutura entra em colapso, as vendas diminuem, os custos disparam ou os lucros caem, o que está
acontecendo é que começa a apontar o dedo. O Fundador, acostumado à magia da adoração, se transforma
instantaneamente em uma cabra que não está mais à altura da tarefa de liderar.
A adolescência é uma época especialmente tempestuosa, caracterizada por conflitos internos e guerras territoriais.
Todo mundo parece estar em desacordo com tudo. As vendas ficam aquém ou excedem as estimativas da
produção, a qualidade não está de acordo com as expectativas do cliente e os antigos tramam contra as novas
contratações. As emoções são voláteis e o moral organizacional traça uma linha irregular: êxtase em um quarto,
depressão e desânimo em outro. Em toda a organização, as pessoas estão ocupadas rastreando as injustiças reais
e imaginárias que sofreram e que cuidam com muito cuidado. O salvo-conduto do Fundador durante esta
tempestade não está de forma alguma garantido. Se esses conflitos não forem resolvidos, as empresas
adolescentes podem se encontrar em um envelhecimento prematuro, que pode levar à saída precoce da liderança
empresarial,
Por que a transição do Toca-Toca para a adolescência é tão difícil? Existem três desafios principais:
1. Descentralização da autoridade.
2. Mudança na liderança do empreendedorismo para a gestão profissional.
3. Deslocamento da meta.
Centralização da Autoridade
Ao passar para a adolescência, um Toca-Toca deve se transformar de uma monarquia absoluta em uma monarquia
constitucional. É raro que um rei ceda voluntariamente seus poderes absolutos. Essas mudanças são (geralmente)
acompanhadas por revoluções. A revolução irrompe não apenas porque o rei ama o poder e não quer abandoná-lo,
mas também porque desenvolveu comportamentos que não são mais relevantes e tem problemas para mudar seu
comportamento para se adequar ao novo ambiente. Os fundadores geralmente sabem que precisam de ajuda para
gerenciar suas organizações de adolescentes. Eles e suas famílias estão dolorosamente cientes de que não há
horas suficientes no dia para que ainda gerenciem sua organização como um show individual. Eles querem se
descentralizar, mas temem perder o controle e / ou erros graves. Muitas vezes, também é verdade que as pessoas
já ocupadas carecem de algumas das habilidades e experiência necessárias para ter sucesso com suas
responsabilidades descentralizadas. Um passo cuidadoso de cada vez, os líderes de organizações de adolescentes
devem aprender a desenvolver seu pessoal e descentralizar o controle. Frequentemente, os Fundadores
distribuem novos níveis de responsabilidade apenas para centralizar a autoridade ao primeiro sinal de problema.
Essa tendência pode rapidamente se tornar anormal se o comportamento persistir, apesar de haver funcionários
competentes.
A maioria dos Fundadores luta para fazer essa difícil transição de liderança. Em desespero, muitas vezes trazem
gerentes profissionais de fora para assumir a responsabilidade pela descentralização, para que possam voltar ao
trabalho de que gostam. Os fundadores com dificuldades que não fazem isso voluntariamente podem se sentir
pressionados a trazer um substituto mais adequado para a nova função de liderança. Se o Fundador ainda possuir
ações suficientes, eles podem sobreviver sendo promovidos a CEO e Presidente, enquanto um gerente mais
profissional entra para dirigir a empresa. Os fundadores às vezes trazem novos líderes apenas para sabotar o novo
regime, recusando-se a abrir mão do controle significativo. Também não funciona para o Fundador virar as costas
para a empresa e abdicar do controle do novo regime.
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5. PLENITUDE - PRIME
Plenitude é a posição ideal no ciclo de vida, onde a organização finalmente atinge um equilíbrio entre controle e
flexibilidade.
Na verdade, o Plenitude não é um ponto único na curva do ciclo de vida. Em vez disso, é melhor representado por
um segmento da curva que inclui as condições de crescimento e envelhecimento. Isso ocorre porque flexibilidade e
autocontrole são incompatíveis e não há equilíbrio estável. Às vezes, a organização Plenitude é mais flexível do que
controlável e às vezes não é flexível o suficiente.
Estas são as características de uma organização em na Plenitude:

• A organização é pautada pela visão de sua razão de ser. Há um propósito claro e as pessoas sabem o que
farão e o que não farão, “elas praticam o que falam”.
• A empresa opera de forma focada, energizada e previsível.
• As metas são definidas, alinhadas e consistentemente alcançadas.
• Há um foco em toda a empresa nos clientes e na conquista de sua satisfação à longo prazo. Existe um alto
grau de fidelidade do cliente. Ao mesmo tempo, a organização sabe quando e como dizer “não” ao
mercado. É disciplinada o suficiente para se proteger.
• As prioridades são claras. A organização sabe o que fazer e o que não fazer. Goza de certa compostura e paz
de espírito ao tomar decisões difíceis.
• O espírito empreendedor está totalmente institucionalizado. As evidências de fertilidade organizacional são
abundantes. Essa criatividade produz repetidamente inovação lucrativa.
• As estruturas organizacionais funcionam bem. As forças opostas estão equilibradas. Existe alinhamento
entre visão, estratégia, estrutura, informação, alocação de recursos e recompensas. Uma empresa no na
Plenitude está continuamente realinhando esses subsistemas.
• A infraestrutura oferece suporte confiável.
• O processo de governança é institucionalizado. As pessoas sabem e entendem onde e como as decisões são
tomadas.
• A tomada de decisões é feita num ambiente de conflito construtivo. Os pontos de vista são considerados e
não há ressentimentos se as recomendações de alguém não forem atendidas. As diferenças de opinião não
se deterioram em conflitos de personalidade ou disputas territoriais.
• Há integração e coesão intra e interorganizacional com clientes, fornecedores, investidores e comunidade.
Essa coesão interna permite que a organização na Plenitude dedique grande parte de sua energia
externamente.
• As pessoas gostam de trabalhar na empresa. Poucos saem de boa vontade e há um acúmulo de candidatos a
cargos em todos os níveis.
• Elas abraçam a mudança. As empresas principais trabalham arduamente para se adaptar às mudanças nos
mercados e na tecnologia para que possam ganhar share dos concorrentes mais fracos.
• Eles desfrutam de um crescimento consistente acima da média em vendas e lucros.
Problemas de Na Plenitude
A alta administração das empresas na Plenitude se empenha em uma luta contínua para manter o delicado
equilíbrio entre flexibilidade e controle. É preciso muito pouco para empurrar a empresa em qualquer direção.
Quando os administradores ganham a vantagem, o equilíbrio da empresa oscila na direção de um controle
excessivo, e a empresa sacrifica a flexibilidade. Quando os empreendedores ganham vantagem, a empresa se torna
mais flexível, mas perde o controle.
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6. ESTABILIDADE – THE FALL
A estabilidade está posicionada no topo da curva do ciclo de vida, mas não é o lugar para estar. A vitalidade
organizacional está em seu máximo na Plenitude!
As empresas que estão na Estabilidade começaram a perder sua vitalidade e estão envelhecendo. Quando uma
organização começa a envelhecer, os sintomas não aparecem em seus relatórios financeiros. Na verdade, o oposto
é verdadeiro. As empresas na Estabilidade são frequentemente ricas em dinheiro e têm fortes demonstrações
financeiras. Como os exames médicos, as demonstrações financeiras revelam um problema apenas quando os
sintomas anormais finalmente aparecem nos estágios finais. Se você esperar até que os sinais de envelhecimento
apareçam nos números, a empresa já estará bastante envelhecida. Se você deseja detectar o envelhecimento
precoce, deve procurar outro lugar.
Quando as pessoas começam a envelhecer, os sinais iniciais não são aparentes em suas ações ou corpos. O
envelhecimento começa em suas mentes com mudanças sutis de atitude, objetivos e visão da vida. Isso também é
válido para empresas. Quando uma organização começa a envelhecer, o primeiro lugar onde os sintomas
aparecem é nas atitudes, perspectivas e comportamentos de seus líderes.
Os líderes das empresas na Estabilidade estão começando a se sentir satisfeitos e um tanto complacentes. Essa
atitude vem se desenvolvendo há algum tempo. A empresa é forte, mas começa a perder flexibilidade. Ele está no
topo de sua curva de ciclo de vida, mas gastou quase todo o “impulso de desenvolvimento” que acumulou durante
seus estágios de crescimento. O foguete está desacelerando e começando a mudar de direção e descer a curva do
ciclo de vida. A organização sofre de uma atitude que diz: “Se não está quebrado, não precisa ser consertado”. A
empresa está perdendo o espírito de criatividade, inovação e o desejo de mudança que a trouxe até a Plenitude.
Semeou as sementes da mediocridade. À medida que o desejo de mudar diminui, a organização se acalma. Mais e
mais, as pessoas estão aderindo à precedência e confiando no que funcionou no passado. A posição dominante da
empresa no mercado deu-lhe uma sensação de segurança. De vez em quando, surge a criatividade e um impulso
para mudanças, mas essas erupções se tornam cada vez menos frequentes. A ordem e a previsibilidade
prevalecem. Para evitar colocar o sucesso em risco, as pessoas optam por abordagens conservadoras.
Problemas da Estabilidade
Em contraste com os estágios anteriores, os gerentes das empresas na safe da Estabilidade passam cada vez mais
tempo no escritório, reduzindo o tempo que passam no mercado ou na linha de fogo. Enquanto durante os
estágios de crescimento as divergências eram expansivas e vocais, agora as pessoas expressam suas opiniões com
sorrisos tímidos, como se dissessem: “Não é realmente tão importante”. O senso de urgência não está lá. Quando
as pessoas são convidadas a comparecer às reuniões prolongadas que são típicas de uma organização Estável, elas
não fazem mais objeções ou se enfurecem. Ao contrário dos estágios de crescimento, ninguém grita: "Onde diabos
encontro tempo para outra reunião?" A atmosfera é decididamente mais formal. Como uma empresa na Plenitude,
as pessoas ainda discutem a estratégia de longo prazo, mas as considerações de curto prazo se insinuam cada vez
mais no processo de tomada de decisão. Novas ideias ousadas ainda são discutidas, os centros de poder estão
mudando gradualmente. Os cargos da equipe corporativa, como finanças, contabilidade, RH, jurídico e
gerenciamento de risco, estão ganhando poder às custas de marketing, vendas e produção. Intuição e julgamento
desempenham papéis decrescentes à medida que fatos, números e análises detalhadas começam a governar o dia
a dia. As vendas continuam crescendo, mas as receitas geradas por novos produtos que não existiam, digamos, há
três anos, estão diminuindo. Frequentemente, esses “novos” produtos não são realmente inovações. Eles são
meramente enriquecimento de produtos mais relacionados a novas embalagens ou pacotes do que inovação.
Lenta e sutilmente, o espírito empreendedor na organização Estável diminui. O ímpeto do envelhecimento

aumenta e a organização desliza para a Aristocracia, a próxima fase de seu ciclo de vida. Essa transição é sutil. Ao
contrário das transições dramáticas e óbvias em empresas em crescimento, a queda para um envelhecimento mais
profundo é mais um processo contínuo de decadência gradual.
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7. ARISTOCRACIA - ARISTOCRACY
Com uma visão menos de longo prazo, o clima em uma organização aristocrática é relativamente obsoleto. O que
conta não é o que as pessoas fazem, mas como elas se importam.
O objetivo principal desta etapa é desenvolver o entusiasmo e o compromisso do Fundador com o seu
sonho. Quanto maior o risco, mais profundo é o compromisso necessário. Como Conrad Hilton disse: "Se você
deseja lançar grandes navios, você tem que ir onde as estão as águas profundas". No namoro, é normal sentir
medo, incerteza e dúvidas. O que exatamente vamos fazer? Como isso vai ser feito? Quando deve ser feito? Quem
vai comprar e por quê? Agora é a hora de testar em túnel de vento o brilho da visão do Fundador.
seja bem-sucedida.
Conforme as organizações entram na Aristocracia, elas caracteristicamente:

• São ricas em dinheiro e têm demonstrações financeiras muito sólidas.
• Reduziram as expectativas de crescimento.
• Demonstram pouco interesse em conquistar novos mercados, tecnologias e fronteiras.
• Concentram-se em realizações passadas em vez de visões futuras.
• Recompensam os que fazem o que lhes é dito para fazer e punem os que não o fazem.
• Interessadas em reduzir seus riscos.
• Investem muito mais em sistemas de controle, benefícios e instalações do que em P&D.
• Dão mais ênfase em como as coisas são feitas, do que no que foi feito.
• Valorizam a uniformidade, consistência e formalidade, no decoro e comportamento.
• Empregam pessoas que estejam dispostas a seguir o lema operacional “não crie ondas”.
• Elaboram inovações insignificantes com esforços internos.
• Adquirem outros produtos ou empresas para novos produtos, mercados para alimentar seus canais de
distribuição e sistemas operacionais.
• Podem ser elas próprias alvos de aquisição.
Os efeitos do declínio constante da flexibilidade, que começou na Plenitude, começam a se tornar mais evidentes
na Aristocracia. Por ter deixado de buscar oportunidades de longo prazo, o foco da empresa torna-se cada vez
mais o curto prazo. Em sua maioria, seus objetivos são financeiros e de baixo risco. Com uma visão menos de longo
prazo, o clima em uma organização aristocrática é relativamente obsoleto. O que conta não é o que as pessoas
fazem, mas como elas se comportam. Trabalhar dentro do sistema, apoiando o status quo e não causando ondas,
são as contribuições mais importantes. As realizações reais de seus líderes, ou a falta delas, estão se tornando cada
vez menos importantes. As organizações aristocráticas exibem um conjunto de comportamentos muito
característico. A maneira como as pessoas se vestem, onde se encontram, as instalações que possuem, como se
comunicam, lidam com conflitos e tomam decisões são muito diferentes das outras fases do ciclo de vida. Na
aristocracia, a forma é mais importante do que o conteúdo, o meio é a mensagem. As pessoas falam devagar e
suavemente e usam excessivamente recursos visuais e apostilas escritas. São feitas anotações extensas que
parecem uma transcrição de teste. Durante as reuniões, as pessoas se protegem, usando intermináveis sequências
de negativos duplos e qualificadores. “Parece que, em certas circunstâncias, pode-se supor, porém, por outro lado,
e não necessariamente, podemos concluir que ...” Sai sem saber o que a pessoa estava realmente tentando
dizer. Se, em particular, você pedir a alguém para explicar o que a pessoa estava dizendo, ela pode lhe dizer: “Eles
disseram que estamos perdendo participação no mercado”. “Bem, por que eles simplesmente não vieram e
disseram isso”, você pergunta? Eles não o farão porque não é assim que as aristocracias lidam com os problemas.
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MASTERING CHANGE
8. RECRIMINAÇÃO - RECRIMINATION
Quando uma aristocracia é incapaz de reverter sua espiral descendente e os reparos artificiais finalmente param de
funcionar, a admiração mútua da administração termina abruptamente. Os bons e velhos tempos da Aristocracia
acabaram e a caça às bruxas começa.
As empresas neste estágio apresentam os seguintes comportamentos:
• As pessoas se concentram em quem causou o problema, em vez de no que fazer a respeito.

• Os problemas são personalizados. Em vez de lidar com os problemas da organização, as pessoas estão
envolvidas em conflitos interpessoais, traição e descrédito mútuo.
• A paranoia congela a organização.
A sobrevivência pessoal e as guerras territoriais absorvem toda a energia disponível, deixando muito pouco para
lidar com as necessidades dos clientes ou do mundo fora da organização.
Caça às bruxas
Todos estão ocupados tentando descobrir quem causou o desastre. É hora de esfaquear as costas na sala de
reuniões. Como tribos primitivas afligidas por uma longa seca ou fome, há uma corrida para apaziguar os deuses. A
organização precisa de um sacrifício. A quem isso sacrifica? A mais bela donzela, o melhor guerreiro ou a nata da
cultura? Normalmente, a gestão de uma empresa na Recriminação sacrifica seu tesouro mais valioso e escasso ... os
últimos vestígios de inovação e criatividade. A empresa demite o EVP de Marketing, explicando: “Estamos no
mercado errado com os produtos errados e nossa publicidade não funciona”.
O pessoal de Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de Negócios e Engenharia são os próximos a se

encontrarem na rua. “Nossa estratégia não funciona. Nossas aquisições não estão funcionando. Nossos produtos
são obsoletos.” As pessoas demitidas não se sentem responsáveis pela situação da empresa. O vice-presidente de
marketing já dizia que a empresa deveria mudar de direção. O estrategista teve uma úlcera de preocupação com a
falta de direção. Esses indivíduos reclamaram, imploraram, imploraram e ameaçaram, mas seus esforços eram
como empurrar espaguete molhado colina acima.O êxodo apenas agrava o problema porque essas pessoas
criativas são os indivíduos de que a organização mais precisa para sobreviver.
Problemas da Fase Recriminação

Na organização aristocrática, o silêncio precede a tempestade. As pessoas sorriem. Elas são amigáveis, lidando uns
com os outros com luvas de pelica. Na Recriminação, quando os resultados ruins são inegáveis, os gerentes
começam a lutar entre si. O ritual do sacrifício humano é repetido indefinidamente. Alguém deve assumir a culpa
sempre que há más notícias. Notícias ruins chegam a cada trimestre quando eles precisam relatar os resultados,
então a cada trimestre surge um novo bode expiatório. Ninguém sabe ao certo quem será o próximo a receber o
machado. A paranoia reina.
Essa atmosfera venenosa estimula a circulação de rumores ultrajantes. Se, por exemplo, o gerente de vendas
anuncia um desconto, os outros executivos não o interpretam em termos racionais, referindo-se a condições
competitivas. Em vez disso, atribuem a mudança à estratégia maquiavélica do gerente de vendas de desacreditar o
departamento de marketing e expor a incompetência do vice-presidente de marketing. Essa paranoia irracional
acentua e acelera o declínio. Os gerentes lutam entre si, passando a maior parte do tempo construindo panelinhas
e coalizões que estão em constante mudança. Eles gastam suas energias criativas em uma luta pela sobrevivência
pessoal. A segurança individual, eles sabem, depende da eliminação e desacreditação da "competição" interna. O
desempenho organizacional continua seu declínio implacável e a paranoia se intensifica. Pessoas talentosas,
objetos de medo e desconfiança, são demitidas ou vão embora. Esse ciclo de comportamento vicioso continua até
que a empresa vá à falência ou se torne uma burocracia completa.
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MASTERING CHANGE
9. BUROCRACIA - BUREAUCRACY
Embora devesse estar morta, a empresa na Burocracia é mantida viva por um suporte artificial de vida. A empresa
nasceu pela primeira vez na infância, renasceu na adolescência, e seu terceiro "nascimento" é na burocracia quando
ganha uma continuidade artificial.
A morte ocorre quando ninguém permanece comprometido em manter a organização viva. Se não houver
compromisso empresarial ou governamental de apoiar uma empresa na Recriminação, pode ocorrer a morte em
vez da burocratização. Nesse estágio, uma empresa é amplamente incapaz de gerar recursos suficientes para se
sustentar. Justifica sua existência pelo simples fato de que a organização serve a um propósito que interessa a
outra entidade política e empresarial disposta a apoiá-la.
Os Problemas das Burocratas

As organizações Burocráticas realizam muito pouco ou nenhum valor. Seu foco está frequentemente no controle
por uma questão de controle. Sem inclinação para mudanças, o dia de todos é repleto de sistemas, formulários,
procedimentos e regras. As pessoas conhecem todas as regras, mas não conseguem se lembrar por que existem.
Se você perguntar por que eles fazem as coisas de determinada maneira, os gerentes em uma burocracia
provavelmente dirão: "Porque essa é a política". A resposta a quase todas as solicitações é: “Escreva-me um
memorando”.
Após as pressões da Recriminação, trabalhar em uma burocracia é um ambiente de baixo estresse. Há pouca
pressão para o desempenho, desde que se cumpra as regras e regulamentos. Os gerentes burocráticos estão entre
as pessoas mais legais que você já conheceu. Para fazer a mudança acontecer, eles precisam da cooperação de
outras pessoas, o que é quase impossível em uma burocracia. Um único executivo não pode mobilizar pessoas
além das linhas organizacionais. Os rituais devem, portanto, substituir a ação. As reuniões acontecem. Os papéis
são arquivados. Há muitas votações e debates intensos, mas vemos pouca ação real.
As empresas burocráticas estão desintegradas internamente. Cada departamento é responsável por uma tarefa
específica, mas ninguém é responsável pelo resultado combinado das tarefas separadas. Normalmente, cabe ao
cliente colocar todas as peças juntas. Os funcionários não conhecem o funcionamento interno de outros
departamentos. O departamento de atendimento ao cliente geralmente consiste em representantes telefônicos
cujo trabalho é ouvir, registrar reclamações e respondê-las com uma carta padrão de rotina: “Lamentamos
qualquer inconveniente, mas faremos o possível para resolver seu problema”. Em geral, eles respondem às
solicitações dos clientes, exigindo mais um documento. As Burocratas não pedem com antecedência tudo o que
precisam. Em vez de mostrar a mão inteira, uma organização Burocrata mostra apenas uma carta por vez.
seja bem-sucedida.
Como uma pessoa idosa que segue uma rotina definida todos os dias e se torna altamente irritada com qualquer
mudança, as Burocratas se ressentem das interrupções externas e criam agressivamente obstáculos para limitá-las.
Os clientes são um exemplo de uma dessas interrupções. As Burocratas minimizam a possibilidade de perturbação
externa conectando-se ao mundo externo por canais muito estreitos. Talvez eles permitam apenas a entrada de
uma linha telefônica ou mantenham seus departamentos de atendimento ao cliente abertos apenas algumas horas
por dia. Eles mantêm as pessoas nas filas, apenas para lhes dizer em qual fila devem entrar em seguida.
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MASTERING CHANGE
Apenas 52 empresas dos EUA estão na Fortune 500 desde 1955
Mark J. Perry
O que as empresas desses três grupos têm em comum?
• Grupo A : American Motors, Brown Shoe, Studebaker, Collins Radio, Detroit Steel, Zenith
Electronics e National Sugar Refining.
• Grupo B : Boeing, Campbell Soup Company, Colgate-Palmolive, Deere, General Motors, IBM,
Kellogg, Procter & Gamble Company e Whirlpool.
• Grupo C: Amazon, Facebook, eBay, Home Depot, Microsoft, Google, Netflix, Office Depot e
Target.
Todas as empresas do Grupo A estavam na Fortune 500 em 1955, mas não em 2020. Todas as
empresas do Grupo B estavam na Fortune 500 em 1955 e 2020 (e permaneceram na lista todos os
anos desde o início em 1955 ). Todas as empresas do Grupo C estavam na Fortune 500 em 2020,
mas não em 1955.
Comparando as empresas da Fortune 500 de 1955 com as de 2020, há apenas 52 empresas que
aparecem em ambas as listas. Em outras palavras, apenas 10% das empresas Fortune 500 de 1955
permaneceram na lista durante esses 65 anos. Quase 89% das empresas Fortune 500 de 1955
faliram, se fundiram ou foram adquiridas por outra empresa, ou ainda existem, mas saíram das
500 maiores da Fortune.
https://www.aei.org/carpe-diem/only-52-us-companies-have-been-on-the-fortune-500-since-1955-thanks-to-the-
creative-destruction-that-fuels-economic-prosperity-2/
Material desenvolvido por Prof. Victor Bacchi – victor.bacchi@saintpaul.com.br 16

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MASTERING CHANGE
Case Apple
1. Em qual fase do CVO a Apple se encontrava quando ocorreu o conflito entre Jobs e Sculley?
2. O que a saída de Jobs ocasionou (em termos de CVO), na Apple?
3. 3. O que poderia ter ocorrido com a Apple, caso Sculley tivesse saído da empresa ao invés de Jobs?

MASTERING CHANGE
Case Netflix
1. Em qual fase a Blockbuster e Netflix cada uma se encontrava na época da reunião de compra?
2. Por que a Blockbuster não adquiriu a Netflix?
3. O que poderia ter ocorrido com a Netflix, caso tivesse sido adquirida pela Blockbuster?

MASTERING CHANGE
Nosso dia a dia...
mudanças
mudanças mudanças
problemas
problemas problemas
gerenciar
solucionar gerenciar
decidir implementar
Os 4 Papéis da Tomada de Decisões

Para gerenciar os problemas causados pelas mudanças, precisamos tomar boas decisões e
implementá-las de forma eficiente. A qualidade da nossa gerência é uma função da qualidade das
decisões que tomamos e da quantidade de energia que temos que gastar para implementar essas
decisões.
Para tomar decisões de qualidade, precisamos focalizar os serviços que devem ser (P)roduzidos para
satisfazer a razão pela qual a organização existe. Este é o papel (P). Ele torna a organização eficaz
somente a curto prazo, porque os serviços necessários mudam com o tempo.
Também precisamos desempenhar o papel (A), (A)dministrar, assegurando que as coisas certas sejam
feitas no momento certo. Este processo torna a organização eficiente a curto prazo.
O papel (E), (E)mpreender, torna a organização proativa, posicionando-a para lidar com as futuras
necessidades dos clientes. Este papel torna a organização eficaz a longo prazo.
O último papel é a necessidade de (I)ntegrar. Este papel transforma a cultura da organização de

mecanicista, na qual todos interessados, inclusive clientes, sentem-se isolados, em orgânica, na qual as
pessoas compartilham seu senso de interdependência devido aos seus interesses e valores mútuos.
Necessitamos dos quatro papéis (PAEI), que são como quatro “vitaminas”. Sempre que faltar uma
dessas vitaminas; ocorrerá uma doença organizacional determinada e previsível. Dependendo do
papel de tomada de decisões que estiver faltando, a organização poderá ser ineficaz ou ineficiente, a
curto e/ou longo prazo. A qualidade da gerência, da liderança, da educação dos filhos ou governo,
depende da qualidade das decisões tomadas e da eficiência da implementação.

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MASTERING CHANGE
As 4 Funções (Papéis) Gerenciais
1ª Função : Produzir:
A mais importante finalidade de uma Organização é produzir resultados para aqueles que
utilizam seus produtos ou serviços. O resultado a ser produzido é a razão básica da existência
da Organização, que existe para satisfazer algum tipo de necessidade. Essa função é
desempenhada na Organização por meio de todas as atividades que são voltadas a produzir o
produto ou serviço que é oferecido ao mercado ou aos demandantes. O gerenciamento deve
assegurar que isso aconteça de forma prioritária, agindo com foco na produção. Adizes nos
mostra que as Organizações que são competentes nesta função têm duas qualidades
destacadas:
1-Profundo embasamento no conhecimento técnico
2-Fortemente orientadas para finalizar tarefas.
2ª Função : Administrar:
A função Administrar foca em como fazer as coisas da maneira certa e como incorporar esse
conhecimento na forma de rotinas, processos e sistemas. A função Administrar é
desempenhada por aquelas atividades voltadas a organizar, planejar, sistematizar e controlar.
A função Administrar tem o objetivo de otimizar o uso dos recursos e fazer a Organização
operar de modo eficiente. Organizações que tem essa função bem desempenhada apresentam
duas qualidades especiais:
1-Lógica, sistematização, regularidade e racionalidade
2 - Meticulosidade, com grande atenção para os detalhes que fazem a diferença
3ª Função : Empreender:
O mundo está em constante mutação, assim como as necessidades dos clientes, as tecnologias,
os competidores, e o ambiente no qual se opera. Para estar à frente dessas mudanças uma
Organização deve evoluir e se transformar sempre. Empreender é a função que direciona as
Organizações a inovar e se adaptar às mudanças. Nas Organizações esta função se manifesta
nas atividades voltadas a criar novas oportunidades ou responder de forma criativa às
ameaças. As qualidades essenciais requeridas para esta função ser bem sucedida são bastante
diferentes das necessárias para Produzir e Administrar. Empreender exige visão e a habilidade
de perceber coisas que outros não conseguem ver, além da vontade de acreditar nessas visões
e assumir riscos naquilo que é importante.
4ª Função : Integrar:
Para ser bem sucedida no longo prazo as Organizações necessitam criar uma interdependência
coletiva que permita sua independência em relação a pessoas individualizadas. A função
Integrar é aquela que desenvolve uma "Consciência Orgânica" na Organização, criando um
senso de propósito e valores de referência, necessários para criar a identidade da Organização
e minimizar sua dependência em relação a seus fundadores, líderes circunstanciais e pessoal-
chave. A função Integrar permite o desenvolvimento de um sistema formado por equipes
coesas e alinhadas, que traz eficiência a longo prazo para a Organização.
Fonte: Adizes Institute
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MASTERING CHANGE
De Funções do Gerenciamento para Estilos de Gerenciamento
Cada um de nós tem um estilo pessoal que reflete nossa própria combinação de Produzir,
Administrar, Empreender e Integrar. Essas quatro funções se manifestam em nosso modo de
pensar e agir, e cada um de nós tem uma tendência a enfatizar características de algumas
funções mais do que outras. Essa diferença nas ênfases dá origem a um conjunto de
comportamentos que chamamos de “estilo gerencial”. Sob certas situações podemos flexibilizar
ou mesmo temporariamente modificar nosso "estilo de gerenciamento".
Contudo, ao longo do tempo, quase todos nós apresentamos um comportamento consistente

em questões relativas ao nosso trabalho, o que vai explicitar o nosso estilo gerencial.
Os Estilos Gerenciais dos indivíduos são manifestações poderosas e profundas que afetam
todos os aspectos da vida de uma Organização. Conhecer e compreender seu estilo gerencial e
os daqueles com quem você se relaciona no trabalho e na vida é fundamental para a eficácia
do gerenciamento.
Os 4 Papéis da Tomada de Decisões (Impacto & Amplitude)
PAPEL DIMENSÃO * IMPACTO AMPLITUDE
P Produzir O que fazer? Eficácia Curto Prazo
A Administar Como fazer? Eficiência Curto Prazo
E Empreender Quando fazer? Eficácia Longo Prazo
I Integrar Quem fazer? Eficiência Longo Prazo
Os 4 Papéis da Tomada de Decisões FOCO

Processos Resultados
Não
I E Global
estruturado
Integrador Empreendedor
FOCO TEMPORAL PERSPECTIVA
A P
Administrador Produção
Estruturado Local
Lento RITMO Rápido
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21
MASTERING CHANGE
Produtor
O estilo Produtor é a nossa parte realizadora, dirigida para conseguir as coisas. O

Produtor é focado na tarefa e nos resultados e pode desenvolver muito trabalho em
pouco tempo. "Mãos à obra" é um slogan que cai bem para esse estilo. Produtores vão
direto ao ponto e tomam decisões rapidamente. Falam rápido e defendem com energia
suas opiniões. Frustram-se com atrasos ou discussões sobre conceitos, teorias ou
pareceres que não sejam bem objetivos. Gostam de ganhar e são motivados por
resultados no curto prazo, com metas tangíveis. Produtores são bons para "apagar
incêndios", resolver situações complexas e de crise de uma forma que outros estilos
somente conseguem com grande esforço.
As qualidades marcantes do Produtor são a habilidade de empurrar uma equipe para a

ação, superar obstáculos e ser eficaz, focado e decidido. O foco em questões urgentes e
imediatas pode fazer com que perca a visão do todo.
Quando levadas ao extremo, essas mesmas qualidades se tornam restrições e levam outros
a ver o Produtor como imediatista, dominador, "trator sem sensibilidade".
Pontos marcantes do estilo Produtor
Fatores Características
Fala alto e rápido, raramente faz perguntas, vai direto ao ponto,

Energia e
comunicação sempre ocupado.
Reuniões Prefere curtas, objetivas e de improviso.
Foco de atenção Fazer os planos funcionarem e reagir as crises.
Reclamação Típica O dia é muito curto, não dá tempo.
Quando contrariado Assume, domina, ordena.
Nas decisões
Primeiro atira, depois pergunta.
Assumindo a Produtor
responsabilidade com dedicação total e pondo a equipe
Ataca os problemas Atitude do em relação a outros estilos
para trabalhar.
Produtores Aprecia
Promove pessoas Atingirem suas metas.
Administradores Não gosta. Acha que só pensam em papelada e criam dificuldades.
por
Empreendedores Respeita as habilidades de visionários deles.
Demite pessoas por Falharem em seus objetivos.
Integradores Ignora. Considera-os políticos e espalhadores de rumores.
Reação as mudanças “Nem pensar, já tenho muito o que fazer.”

MASTERING CHANGE
Administrador
O estilo Administrador expressa aquela parte de cada um de nós que prioriza conseguir
com que as coisas se mantenham organizadas e sob controle. O Administrador é lógico,
sistemático, dedicando grande atenção aos detalhes. São talentos natos para gerenciar e
executar processos complexos, procedimentos e rotinas, e elaborar políticas e sistemas
gerais para a Organização.
Administradores gostam de seguir métodos, aplicar metodologias e usar manuais e se

assegurar que as coisas são feitas corretamente. Erros e enganos revelam falhas nos
sistemas. Administradores estão sempre prontos a detectar problemas e criar controles
adicionais para evitá-los. As qualidades marcantes do Administrador são a habilidade de
criar e manter a estabilidade sistêmica na Organização sendo práticos, organizados,
cuidadosos, persistentes e vigilantes.
Levadas ao extremo, essas qualidades podem se tornar complicadores e levar outros a

perceberem os Administradores como indecisos, desconfiados, inflexíveis, detalhistas que
vivem procurando "pêlo em casca de ovo" e anunciando catástrofes.
Pontos marcantes do estilo Administrador
Energia e Calmo, palavras bem escolhidas, gosta de se utilizar dos fatos.

comunicação
Reuniões Longas e sistemáticas, com agenda, começando e terminando no
horário.
Foco de atenção Planejar, organizar e controlar. Fazer com que as coisas sejam
feitas de modo certo
Reclamação Típica Não estão fazendo certo, não estão seguindo os planos ou regras.
Quando contrariado Se fecha, se retrai e eventualmente se retira.
Nas decisões Muito bom para indicar problemas e relaciona fatos, mas lento e
tendendo a seguir a média quanto ao conteúdo.
Ataca os problemas Criando novas

Atitude regras, em
do Produtor procedimentos, sistemas
relação a outros e políticas.
estilos
Produtores Aprecia
Promove pessoas Manterem
Administradores as coisas
Não gosta. sobsócontrole,
Acha que pensam emserem estáveis
papelada e dificuldades.
e criam confiáveis.
por
Demite pessoas por ErrosIgnora.
Integradores repetidos, negligencia.
Considera-os políticos e espalhadores de rumores.
Reação as mudanças “Não! Não é assim que vamos fazer as coisas por aqui.”
23
23
MASTERING CHANGE
Empreendedor
Empreendedor é aquela nossa parte que é capaz ser visionária, criativa e assumir riscos
em situações de incerteza. Nosso lado Empreendedor é focado em novas ideias, novas
possibilidades e maneiras diferentes de fazer as coisas. Empreendedores são os arquitetos
carismáticos das mudanças, os pioneiros nas ideias, que veem coisas que ninguém mais
percebe e arrastam a Organização para este novo mundo nascido de uma visão.
Empreendedores seguem seu próprio ritmo interno. Pode ser muito interessante trabalhar
com empreendedores, pois nunca se sabe o que vão fazer. As características do Estilo
Empreendedor nos abrem novas e engenhosas possibilidades de transformações.
Quando levadas ao extremo, estas qualidades podem se tornar dificuldades, e levar

outros a perceberem Empreendedores como arrogantes, pouco práticos, não realistas,
ego maníacos e até paranoicos, podendo chegar a um comportamento antigerencial,
destrutivo, que queima possibilidades, e não cria alinhamento.
Pontos marcantes do estilo Empreendedor
Energia e Vibrante, envolvente, entusiasmante.

comunicação
Reuniões Freqüentes, espontâneas, sem agenda, sem acompanhamento, longas.
Foco de atenção Seu último projeto, produto, negócio ou qualquer ideia nova.
Reclamação Típica Não entendem minhas ideias e não fazem o que peço.
Quando contrariado Ataca. Se torna agressivo e direto às pessoas.
Nas decisões
Rápido. Gosta de assumir riscos elevados. Pode mudar de ideias depois.
Ataca os problemas Tendo novas ideias e abordagens.
Promove pessoas Seguirem

Atitude com entusiasmo
do Produtor sua orientação.
em relação a outros estilos
por
Produtores Aprecia
Demite pessoas por Não demite
Administradores ninguém.
Não gosta. Acha queAlguém tem
só pensam emque fazer eisso
papelada por
criam ele.
dificuldades.
Reação as mudanças
Integradores Fantástico
Ignora.(desde que seja
Considera-os a minha
políticos ideia). de rumores.
e espalhadores
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24
MASTERING CHANGE
Integrador
Integrador é aquela parte de nossa natureza que é simpática, comunicativa, cuidadosa,

apoiadora e que alimenta e energiza pessoas e ideias.
Integradores focalizam em sentimentos, pessoas, relacionamentos. São excelentes

comunicadores e muito bons ouvintes. Conseguem resultados em conjunto e por
intermédio de outros. Sua sensibilidade traz calor, zelo e alegria ao trabalho. São
generosos nos julgamentos.
As características marcantes dos Integradores são a habilidade de compreender e motivar

pessoas, criar uma equipe coesa, obter a melhor performance de todos na equipe sendo
empático, leal, apoiador e se preocupando verdadeiramente com cada um. Tendem a
tomar decisões com base em suas preferências pessoais e evitam situações desagradáveis,
confrontos diretos ou riscos pessoais.
Levadas ao extremos estas qualidade se tornam disfuncionais e levam outros a

perceberem os Integradores como demagogos, agindo só por interesse próprio.
Pontos marcantes do estilo Integrador
Energia e Fala pausada, aberto, preocupado, interessado em detalhes pessoais.

comunicação
Reuniões Regulares, demoradas, todo mundo é ouvido.
Foco de atenção Trabalho em equipe, atendimento às necessidades das pessoas e

no consenso.
Reclamação Típica Vamos lá pessoal, chega de discussão!
Quando contrariado Cede, se submete e pode mudar de idéia.
Nas decisões
Lento, só decide quando está claro o consenso do grupo.
Ataca os problemas Reforçando

Atitude doaProdutor
comunicação, articulando
em relação com
a outros os envolvidos.
estilos
Produtores Aprecia
Promove pessoas Demonstrar bom relacionamento e priorizar os interesses do grupo.
Administradores Não gosta. Acha que só pensam em papelada e criam dificuldades.
por
Demite pessoas por Não trabalhar
Integradores bem em equipe.
Ignora. Considera-os políticos e espalhadores de rumores.
Reação as mudanças “Não ainda, não estamos prontos para mudar”.
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MASTERING CHANGE
Material de Apoio
Características de uma Liderança Patológica
PRODUTOR 100% - LOBO SOLITÁRIO

Esse cara é uma máquina de produzir resultados. Ele é determinado, muito determinado! Se você
lhe der um propósito, ele quebrará as paredes. Ele é uma pessoa totalmente não criativa, que
não gosta de correr riscos e oferecer ideias. Ele não pensa na necessidade das pessoas e tem
dificuldade em construir contatos pessoais. Ele é o primeiro a chegar ao trabalho e o último a
sair. Ele trabalha diligentemente. Esse tipo é viciado em trabalho e se concentra em tarefas de
curto prazo. Ele não sabe delegar e faz tudo sozinho. Ele necessariamente quer ser indispensável!
Por causa disso, seus subordinados se transformam em "meninos de recados" que estão
constantemente esperando pela nova ordem do dia.
ADMINISTRADOR 100% - BUROCRATA

Esse tipo é um mestre em seguir meticulosamente as regras. Ele gasta muito tempo com
detalhes, mas não vê o quadro geral. Ele nunca corre um risco. Seus relatórios são perfeitamente
precisos, mesmo que falem sobre o colapso da organização. Ele recolherá informações, mas
perderá tempo e oportunidades preciosos. Ele contrata subordinados que se parecem com ele.
Eles fazem o que mandam - seguem as instruções e não fazem perguntas adicionais. Com ele, a
empresa difícil se adaptará a quaisquer mudanças.
EMPREENDEDOR 100% - INCENDIÁRIO

Seu lema é: "Por que não ...!" Ele é capaz de criar uma grande empresa e depois a perde muito
rapidamente. Ele constantemente gera novas ideias fantásticas. Mas como ele as implementa?
Deixe os outros pensarem sobre isso. Deixa pra lá - amanhã haverá um novo conjunto de ideias! O
incendiário ouve outras pessoas pior do que qualquer outro, ele está tão absorvido em suas
próprias ideias. Ele não está interessado nos resultados. O processo e a novidade são mais
importantes para ele. Portanto, quase nada acontece em sua organização, exceto nas reuniões
em que ele dá novas ideias. E tente deixá-lo sem oportunidades de ser ovacionado. Isso será
considerado um insulto pessoal. Ele sabe tudo melhor do que ninguém. Cercado de colaboradores
fracos e covardes, ele sempre sai de qualquer discussão como vencedor. Ainda assim, ele gosta
de reclamar que ninguém o entende. Ele deixa atrás dele legado de caos e confusão.
INTEGRADOR 100% - SUPER SEGUIDOR

Um oportunista esperto que é hábil em se adaptar. O principal para ele, é que tudo corra bem.
Ele evita quaisquer decisões críticas, mesmo as mais necessárias, desde que não acenda tensão.
Ele gosta de ouvir, mas apenas para saber para onde o vento sopra. Ele não tem objetivos
particulares. O produtor e o administrador resolvem a bagunça depois dele. Ele não se preocupa
tanto com o futuro, mas com a ausência de disputas no presente: “Estamos de acordo?” Ele o
levará a empresa à beira do abismo, feliz e contente. Ele conduz negociações, alcançando a
aparência de consenso, mas não solucionando problemas profundos, que deram origem ao
conflito. "Chegamos a um consenso" - ele se alegra, embora a empresa vá falir a qualquer
momento. Ele não diz o que pensa; ele pergunta o que você pensa. Ele é extremamente evasivo.
- Não quer se vincular a nenhum tipo de obrigação. Ele lança balões de ensaio para ver para onde
o vento sopra. Se você não gostar de alguma ideia, ele estará pronto para concordar: “Eu sabia.
Eu também acho.”

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MASTERING CHANGE
Características de um profissional “bem resolvido”
1. Pode desempenhar todas as quatro funções administrativas, embora não igualmente

bem.
2. É ótimo em desempenhar pelo menos um dos 4 papéis, enquanto apenas outros

satisfatoriamente. Em outras palavras, ele não possui “zeros” na descrição do PAEI.
3. Possui alto conhecimento de si mesmo. Sabe quais papéis PAEI são seus pontos
fortes e quais precisam ser trabalhados.
4. Estabelece relações com o mundo externo e está menos propenso à censura.
5. Relaciona-se com todos ao seu redor. Ouve críticas ao seu trabalho para entender
melhor a si mesmo.
6. Possui uma visão equilibrada de si mesmo. Ele não tenta ser outra pessoa, pelo
menos no curto prazo.
7. Não vê problema em avaliar e admitir o excelente trabalho de outras pessoas, mesmo

que desempenhem bem os papéis em que ele não é muito bom.
8. Aceita a opinião de outras pessoas sobre questões em que elas podem ser mais
profundas do que a sua.
9. Consegue resolver conflitos, que inevitavelmente surgem quando pessoas com

diferentes necessidades e estilos estão em uma equipe.
10. Cria um ambiente que promove o aprendizado, onde o conflito seja percebido não
como uma ameaça, mas como uma chance de aprender e crescer. As pessoas
aprendem umas com as outras neste ambiente, as diferenças de opiniões são
percebidas como uma oportunidade para cada parte envolvida no conflito descobrir
algo novo.

27
MASTERING CHANGE
Material de Apoio
Em grupo, identificar nos diferentes estágios do ciclo de vida Organizacional, a intensidade dos 4 papéis
de Tomada de Decisão e o principal objetivo da empresa em cada uma das fases, utilizando as tabelas ao
lado do gráfico.
OBJETIVO PAPEIS
ROI p A eI
Milagres PAeI
Lucro ____
Política interna paEi
Proteger os ganhos pA_I
Vendas & market share Paei
Vendas & lucro PAEi
Caixa _A__
Sobrevivência pessoal PaEi
Responder às necessidades pAEi
28
28

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DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Material desenvolvido por Prof. Victor Bacchi – victor.bacchi@saintpaul.com.br

Aproveitar as mudanças ambientais, transformando-as em oportunidades por meio do aumento da energia

Este programa fornece essa visão, baseada numa mudança de paradigma em

* A Metodologia Adizes é um sistema estruturado para acelerar a mudança

Coordenação: Prof. Victor Bacchi

• Economista com mestrado em Administração pela PUC, Pós-Graduado em

• Analogia com seres humanos

1971 1979 1979 1987

• As organizações como seres vivos (nascem, crescem e morrem)

• Crescimento e envelhecimento dependem de dois fatores:

Flexibilidade & Controle

Extraído de: Managing Corporate Lifecycles – Ichack Adizes

Se um determinado conjunto de problemas comportamentais constitui ou não um problema, depende de tal

Patologias do namoro: o caso

Receita para o sucesso

Empresas Toca-Toca compartilham essas características

Estas são as características de uma organização em na Plenitude:

Lenta e sutilmente, o espírito empreendedor na organização Estável diminui. O ímpeto do envelhecimento

Conforme as organizações entram na Aristocracia, elas caracteristicamente:

As empresas neste estágio apresentam os seguintes comportamentos:

• As pessoas se concentram em quem causou o problema, em vez de no que fazer a respeito.

O pessoal de Planejamento Estratégico, Desenvolvimento de Negócios e Engenharia são os próximos a se

Problemas da Fase Recriminação

Os Problemas das Burocratas

O que as empresas desses três grupos têm em comum?

Material desenvolvido por Prof. Victor Bacchi – victor.bacchi@saintpaul.com.br 16

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Nosso dia a dia...

Os 4 Papéis da Tomada de Decisões

O último papel é a necessidade de (I)ntegrar. Este papel transforma a cultura da organização de

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As 4 Funções (Papéis) Gerenciais

1-Profundo embasamento no conhecimento técnico

2-Fortemente orientadas para finalizar tarefas.

1-Lógica, sistematização, regularidade e racionalidade

2 - Meticulosidade, com grande atenção para os detalhes que fazem a diferença

Fonte: Adizes Institute

De Funções do Gerenciamento para Estilos de Gerenciamento

Contudo, ao longo do tempo, quase todos nós apresentamos um comportamento consistente

Os 4 Papéis da Tomada de Decisões (Impacto & Amplitude)

PAPEL DIMENSÃO * IMPACTO AMPLITUDE

P Produzir O que fazer? Eficácia Curto Prazo

A Administar Como fazer? Eficiência Curto Prazo

E Empreender Quando fazer? Eficácia Longo Prazo

I Integrar Quem fazer? Eficiência Longo Prazo

Os 4 Papéis da Tomada de Decisões FOCO

FOCO TEMPORAL PERSPECTIVA

Lento RITMO Rápido

O estilo Produtor é a nossa parte realizadora, dirigida para conseguir as coisas. O

As qualidades marcantes do Produtor são a habilidade de empurrar uma equipe para a

Pontos marcantes do estilo Produtor

Fala alto e rápido, raramente faz perguntas, vai direto ao ponto,

Foco de atenção Fazer os planos funcionarem e reagir as crises.

Reclamação Típica O dia é muito curto, não dá tempo.

Quando contrariado Assume, domina, ordena.

Reação as mudanças “Nem pensar, já tenho muito o que fazer.”

Fonte: Adizes Institute

Administradores gostam de seguir métodos, aplicar metodologias e usar manuais e se

Levadas ao extremo, essas qualidades podem se tornar complicadores e levar outros a

Pontos marcantes do estilo Administrador

Energia e Calmo, palavras bem escolhidas, gosta de se utilizar dos fatos.