Competências Gerenciais

e Liderança

Pós-Graduação “lato sensu”

Profa. Eduardo Perroni
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

Unidade II

Avaliação de Desempenho, Feedback e feedforward no

dia a dia
Aula 5

Para introduzir o assunto, precisamos conceituar potencial e desempenho.

POTENCIAL: Potencial é um poder inerente à pessoa, refletindo nos

conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, entre outros, disponível para
aplicação em qualquer situação de vida e trabalho. Deve se ir além da concepção de
aptidões recursos inatos.

DESEMPENHO: É uma ação que pode ser verificada e mensurada. O

desempenho humano individual é afetado pelo desempenho da organização, dos
processos e da equipe onde se encontra.

Após uma avaliação de desempenho, podemos classificar o profissional na

metodologia “Nine in box”, que faz uma associação entre potencial e desempenho,
conforme a figura abaixo:
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

O objetivo de se utilizar a ferramenta acima, é de se visualizar, facilmente, em

qual dos nove quadrantes o avaliado se encontra, definindo-se, na sequência se trata-
se de um profissional que está em desenvolvimento, se está se destacando fortemente
e, portanto, precisa ser promovido, ou se, ao contrário, está demonstrando potencial
e desempenho muito abaixo do esperado e, dessa maneira, é necessário estudar-se
sobre sua substituição.

Vamos dar sequência, então, na avaliação de desempenho.

“É um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelência e

as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua contribuição para a
organização”. CHIAVENATO

A Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada colaborador, em função das tarefas que desempenha, das metas e resultados
a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um dos mais
importantes processos de RH. Afinal, é por meio dela que o gestor pode descobrir
como anda a performance de seus colaboradores.
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

Ela pode ser aplicada na modalidade “autoavaliação”, 90º, 180º ou 360º:

 Autoavaliação – apenas o colaborador se avalia;

 90º - apenas o superior imediato avalia o colaborador;

 180º - é a avaliação feita em conjunto entre o cobalorador e seu gestor. A

grande vantagem é que líder e liderado podem ter uma conversa
franca, juntos, e descobrir maneiras de melhorarem a performance do
colaborador avaliado. É fundamental que esta avaliação não se
caracterize por cobranças do superior, mas que seja encarada como uma
forma de aprimorar os resultados de seu subordinado;

 360º - além da autoavaliação e da avaliação do superior direto, a

avaliação 360 graus inclui colegas, líderes de outros departamentos e
até mesmo clientes e fornecedores. A quantidade e a qualidade das
informações é muita rica, podendo se montar um quadro bastante
completo da performance do funcionário. É muito importante, nessa
modalidade, que todos ajam com muita maturidade.

Em todas as opções acima, pode-se trabalhar com a modalidade

“competências”. Neste caso, o departamento de RH define quais são as competências
estratégicas que a empresa necessita e também as que cada cargo precisa contar para
ajudar a atingir os objetivos do negócio. De posse dessas competências, os gestores
avaliam seus colaboradores para saberem se atendem a esses requisitos, necessários
para que a empresa conte com uma força de trabalho alinhada com a estratégia do
seu plano de negócios. A avaliação por competências é utilizada, normalmente, em
empresas que usam o modelo de gestão por competências.
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

Quais são as principais razões para se optar pela Avaliação de Desempenho?

 Proporcionar um julgamento sistemático;

 Comunicar aos colaboradores como estão se saindo no trabalho;

 Sugerir quais as mudanças necessárias, tanto no comportamento e atitudes,

quanto nas habilidades e/ou conhecimentos (FEEDBACK);

 Promover um espaço para que os gestores falem o que pensam a respeito dos
seus colaboradores;

 Conduzir e aconselhar os colaboradores a respeito do seu rendimento.

Quais são as vantagens da Avaliação de Desempenho para os colaboradores?

 Conhecer os aspectos comportamentais que a empresa valoriza;

 Conhecer expectativas da chefia em relação ao seu desempenho;

 Possibilita o desenvolvimento individual;

 Possibilita o crescimento na carreira;

 Gera autoavaliação / autocrítica.

 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

Exemplos de Competências avaliadas:

• Comprometimento organizacional

• Relacionamento interpessoal

• Foco no Cliente

• Análise e solução de problemas

• Autodesenvolvimento

• Equilíbrio emocional

• Organização – Planejamento

• Produtividade – Realização

O mais comum e indicado, é “destrinchar” as competências acima em frases

que descrevem o dia, para que todos os envolvidos avaliem o profissional naquele
aspecto.

Ao final, chegamos a uma estrutura que pode ser representada pelo quadro
abaixo:

Produtividade/Realização NOTA
Realiza os trabalhos (peças, contratos, pareceres) nos prazos estabelecidos pelo delegante, dentro do padrão de
excelência esperado e sem necessidade de refazê-los, evitando deixar pendências que mais tarde terão que ser
resolvidas pelo superior?

Executa as tarefas sem necessidade de monitoramento, envolvimento permanente e cobrança do superior?

Atua, sem necessidade de intervenção do superior, para melhorar a qualidade das peças realizadas?

Elabora peças utilizando a média de horas cobráveis por atividade?

Fatura pelo menos 5 horas diárias (cobráveis) de time sheet por dia?

Se preocupa com resultado final do trabalho, qual seja, a solução do problema proposto pelo cliente, ao invés de
apenas pensar no meio, representado pelo 'papel escrito'?

Com prom etim ento Organizacional NOTA

Observa o horário de entrada no escritório, estabelecido às 9:00 hs, ou busca autorização do superior para cumprir
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

Um aspecto de suma importância na elaboração de ferramentas de avaliação

de desempenho, é a criação de modelos distintos para cada nível. As bases podem ser
semelhantes, mas é altamente indicado que se faça diferenciações, especialmente
entre os líderes e os demais colaboradores. Para facilitar, costumamos utilizar uma
lista do que, normalmente, se espera do advogado em cada etapa de sua carreira. A
partir dessa listagem, pode-se inferir as competências principais de cada nível e,
assim, construir-se a avaliação baseada em competências. Vamos, então, aos níveis:

ESTÁGIO

 Ser pau para toda obra;

 Ter boa vontade;

 Ser comprometido e esforçado;

 Ter proatividade;

 Estudar, querer aprender;

 Estar mais disposto a oferecer do que demandar.

JÚNIOR

 Ser safo;

 Ser disponível;

 Escrever bem;

 Saber pesquisar;

 Ter bom relacionamento com a equipe e com o cliente;

Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

 Ser comprometido;

 Buscar entender “o todo” e o cliente;

 Reclamar pouco e focar na execução.

PLENO

 Ser o “carregador de piano”;

 Conseguir desafogar os seniores nas revisões e orientações aos juniores e

estagiários;

 Conseguir conduzir demandas com o cliente com pouca supervisão;

 Ter bom senso sobre “até onde pode ir”;

 Ser conciliador, não fomentando “fofocas” e desavenças;

 Agir com inteligência e organização;

 Ser resiliente;

 Ser confiável;

 Saber “dar o grito” e pedir ajuda quando necessário (agir com

responsabilidade, de um lado, e saber fazer o trabalho “fluir”, de outro).

SÊNIOR / COORDENADOR

 Saber diagnosticar os problemas da área;

 Realizar o planejamento do setor;

 Avaliar corretamente a equipe;

 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

 Saber motivar as pessoas e, ao mesmo tempo, cobrar desempenho;

 Ter profundidade técnica e responder, em última instância, pela área;

 Levar o menor número de problemas possível para a Diretoria;

 Ter equilíbrio emocional diferenciado e saber lidar com pressão;

 Gerar negócios e gerenciar custos;

 Ter visão do todo apurada, conseguindo pensar em consonância com as

demais áreas.

Uma questão de muita discussão se dá na reflexão sobre atrelar ou não o

resultado da avaliação de desempenho às PLs (participação nos lucros). O ideal, em
nossa opinião, é não vincular totalmente a avaliação às PLs ou bônus. O principal
motivo seria não gerar “viés”. É muito complicado e difícil, para qualquer ser
humano, responder com total sinceridade um questionário que determinará sua
remuneração.

O mais produtivo é utilizar-se da Avaliação de Desempenho para gerar

desenvolvimento de performance. Não há grande problema em se vincular uma
pequena parte das PLs ao resultado da avaliação de desempenho. Entretanto é,
realmente, bastante contraindicado fazer uma total vinculação. Na prática,
percebemos uma nítida diferença quando a avaliação tem o único objetivo de avaliar
com fins de melhoria de desempenho.

E como se organiza o que se apurou como pontos de melhoria? Através de um

PDI (Plano de Desenvolvimento Individual):
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

WILLIAM FREIRE ADVOGADOS ASSOCIADOS

PDI - Plano de Desenvolvimento Individual

Resultado Global da Avaliação de Desempenho (%):

. Indicar a(s) competência(s) requerida(s) pelo cargo, que necessita(m) de melhoria(s) para atingir os objetivos da função e resultados de sua área de atuação e quais ações deverão ser
implantadas.
. As recomendações não resultarão necessariamente em uma atividade formal de treinamento, mas muitas das vezes em uma mudança de conduta ou aconselhamento.
. Seja qual for a recomendação, ela deverá ser registrada no formulário e acompanhada pelo Superior Imediato.

COMO QUANDO QUEM

COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS
(Treinamento, Coaching, "On the job", (Tal ação deverá ser tomada em qual (Que é o responsável pela ação:
(Quais os pontos que o colaborador deve desenvolver?)
autodesenvolvimento) prazo?) Colaborador, Superior Imediato, RH)

DEFINIÇÃO DE PROJETO/METAS PARA O PRÓXIMO PERÍODO

PROJETOS/METAS INDIVIDUAL EQUIPE RESULTADOS ESPERADOS

Belo Horizonte, de de

Assinatura do Avaliado: Assinatura do Avaliador:

Obs: o ideal é trabalhar, no máximo, duas competências por semestre. As pessoas

precisam de tempo e foco para se desenvolverem. Por esse motivo, é muito mais
efetivo planejar-se as melhorias por partes.

Na Avaliação de Desempenho, um dos momentos cruciais é “a hora do

feedback”. O ideal é que feedbacks pontuais ocorram normalmente, no dia a dia, de
modo a não se deixar para alinhar “sobre tudo”, em um único momento. Se o diálogo
ocorrer apenas no momento da Avaliação de Desempenho, é provável que atritos
maiores já estejam instalados.

De todo modo, a avaliação de desempenho traz, consigo, o momento do

feedback estruturado.

Existem algumas técnicas de feedback. Em todas elas, o ponto em comum

sempre será: “busque conhecer o funcionamento do colaborador com quem você irá
dialogar”. Todas as pessoas apresentam defesas, tanto conscientes, quanto
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

inconscientes. Quando você se prepara melhor e consegue identificar o “modus

operandi” do seu liderado, a comunicação fica muito mais fluida e construtiva.

Dica: quando existe um conflito instalado e você sabe que o colaborador está
“bastante incomodado” com determinada situação, você precisa/deve apenas escutá-
lo, dizer que irá refletir e pensar em soluções e, na sequência, encerrar a reunião. Dê
um ou dois dias e, aí sim, exponha seu ponto de vista. “Reagir” ao discurso do
colaborador, quando este está muito emotivo, é contraproducente. Ele precisa,
primeiro, ter um momento de “desabafo” e, até mesmo, sair da sala “escutando suas
próprias palavras”.

A melhor maneira de dar feedbacks é através do método “O P S P”:

 O – narre o comportamento do colaborador que você observou;

 P – continua dizendo: na hora pensei que você devia estar incomodado com
tal fato;
 S – relate qual foi seu sentimento. Ex: “me senti desautorizado”;
 P – faça um pedido claro. Ex: “diante disso, gostaria que você não agisse mais
dessa maneira, em situações parecidas”.
Essa é uma forma simples, mas eficaz, de dar feedbacks negativos sem ofender
a pessoa. Seguindo o “O P S P”, você expõe sua opinião sobre um “comportamento”
que a pessoa teve, o que é bem diferente de você dizer que “a considera mal educada
ou má profissional”. É importante você sempre analisar o comportamento que a
pessoa teve, ao invés de se referir ao seu caráter ou à pessoa em si.

Paralelamente ao feedback, hoje tem-se utilizado bastante o “feedforward”. O

termo tem origem na língua inglesa e significa “olhar para a frente” ou “avançar”. É
com base nesse olhar direcionado para o horizonte que o feedforward se baseia,
objetivando orientar as pessoas sobre as habilidades que precisam ser desenvolvidas.
O feedforward tem como função buscar otimizar o potencial de cada profissional e,
assim, monitorar o processo de desenvolvimento para o futuro.
 Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança
Prof. Eduardo Perroni

O feedback tem sua fundamental importância, mas vale ressaltar que o

“feedforward” é muito rico, pois foca no desenvolvimento, ao invés de basear-se no
passado. É uma maneira bastante construtiva de se “mentorar” os liderados. Trata-se
de uma “ferramenta” na qual o líder gera um aumento de autoestima no liderado e
traz, como foco, o resultado, ao invés do erro.

Por fim, ressalto que, realizando de maneira estruturada ou não, robusta ou

simples, o mais importante é você ter uma comunicação efetiva com sua equipe. As
pessoas são carentes e sedentas por feedbacks e por orientação. Focando na
comunicação constante e efetiva, o líder terá grande chance de estar, constantemente,
alinhado com sua equipe, assim como, identificar desequilíbrios no início dos
problemas, e não, quando eles já estiverem estourando.