ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – GERENCIANDO A

COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

CARLOS ALBERTO DIEHL (ORG.)

GUSTAVO DE ÁVILA MARTINS
GUSTAVO DA SILVA COSTA
LUCIANA MAINES DA SILVA

EDITORA UNISINOS
2011
 APRESENTAÇÃO

A área de estratégia tem se mostrado cada vez mais importante. O grau de

competitividade exigido das organizações tem crescido continuamente, em quase todos
os setores, reduzindo as margens de erro para os gestores. M uitas áreas tem
experimentado um dinamismo e uma instabilidade que demandam crescentemente
maior conhecimento das pessoas que nelas atuam.
Por outro lado, o termo “estratégia” tem sido usado de forma indiscriminada no
meio empresarial e, também, no meio acadêmico. Embora a ideia em si possa remontar
a séculos antes de Cristo (com Sun Tzu e com os gregos, por exemplo) há,
modernamente, alguns equívocos no uso desse conceito. Isso se dá tanto pelo caráter
de importância que se revestem as decisões estratégicas e assim permeiam toda a
organização, como pelo fato de que a estratégia é uma noção abstrata, uma teoria sobre
um ambiente incerto.
O estrategista deve ter um bom conhecimento do ambiente externo à organização
(política, economia etc.), do ambiente interno e uma visão ampla do negócio no qual
atua. Deve preparar-se para executar as ideias trabalhadas no processo de gestão
estratégica, reconhecendo as abordagens adequadas e as mudanças necessárias na
organização. Exercer o controle sobre as iniciativas é também requerido do estrategista,
para aumentar a efetividade da estratégia.
Desejamos uma ótima leitura e aprendizado.

São Leopoldo, Junho de 2011.

Os autores
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – A EVOLUÇÃO DO PENSAM ENTO ESTRATÉGICO

1.1 A origem do Pensamento Estratégico
1.2 As fases da estratégia no ambiente organizacional
1.2.1 Fase 1 – Planejamento financeiro (Anos 1950)
1.2.2 Fase 2 – Planejamento a longo prazo (Anos 1960)
1.2.3 Fase 3 – Planejamento estratégico (Anos 1970)
1.2.4 Fase 4 – Administração estratégica (Anos 1980)
1.2.5 Fase 5 – Gestão estratégica (Anos 1990)
1.2.6 Fase 6 – Gestão estratégica competitiva (Anos 2000…)
1.3 O desafio da execução
1.4 Considerações finais
1.5 Revisão de conceitos

CAPÍTULO 2 – ANÁLISE ESTRATÉGICA: M ACROAM BIENTE

2.1 O que é o ambiente externo nas empresas
2.2 Análise do macroambiente
2.3 Características da análise de macroambiente
2.3.1 Investigação
2.3.2 M onitoramento
2.3.3 Previsão
2.3.4 Avaliação
2.4 Contextos macroambientais
2.4.1 Contexto político-legais
2.4.2 Contexto econômico
2.4.3 Contexto tecnocientífico
2.4.4 Contexto sociocultural
2.4.5 Contexto natural
2.4.6 Contexto Global
2.5 Visão geral dos contextos

CAPÍTULO 3 – ANÁLISE ESTRATÉGICA: AM BIENTE SETORIAL E M ODELO

DAS FORÇAS COM PETITIVAS
3.1 Análise Setorial – As cinco forças competitivas
3.2 Utilizando as cinco forças competitivas
3.3 Rivalidade (concorrência)
3.4 Ameaça de novos entrantes
 3.5 Poder dos fornecedores
3.6 Poder dos compradores
3.7 Produtos substitutos

CAPÍTULO 4 – ANÁLISE ESTRATÉGICA: AM BIENTE INTERNO

4.1 Análise do Ambiente Interno
4.2 M atriz S.W.O.T

CAPÍTULO 5 – DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EM NÍVEL DE UNIDADE DE

NEGÓCIO
5.1 Definição de estratégias em nível de Unidade de Negócio
5.2 A escola do posicionamento estratégico
5.3 As estratégias genéricas de Porter
5.3.1 A vantagem de custo
5.3.2 Diferenciação
5.3.3 Enfoque
5.4 As disciplinas de valor de Tracy e Wiersema
5.4.1 Liderança em Produto
5.5 Excelência Operacional
5.5.1 Intimidade com o cliente
5.6 Inovação do valor e a estratégia do oceano azul
5.6.1 A M atriz de avaliação do valor (Curvas de Valor)
5.6.2 M odelo das quatro ações Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar (EREC)

CAPÍTULO 6 – ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA: RELAÇÃO ENTRE

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
6.1 Estruturas organizacionais e estratégia
6.1.2 Estrutura divisional por produto
6.1.3 Estrutura divisional geográfica
6.1.4 Estrutura multidivisional
6.1.2 Estrutura M atricial
6.2 Cultura Organizacional
6.3 Liderança
6.3.1 Estilo “comandante”: planejar - avaliar
6.3.2 Estilo “mudança”: planejar - mudar
6.3.3 Estilo “colaborativo”: consensar - implementar
6.3.4 Estilo “cultural”: visionar - alinhar
6.3.5 Estilo “crescente”: estimular – julgar
6.4 Implementação da estratégia
6.4.1 Abordagens de implementação
 6.4.2 Comunicação da estratégia
6.4.3 Dificuldades na implementação

CAPÍTULO 7 – CONTROLE ESTRATÉGICO

7.1 Controle estratégico – visão geral
7.2 BALANCED SCORECARD
7.2.1 O piloto e o passageiro
7.2.2 O que é BALANCED SCORECARD?
7.2.3 A Perspectiva Financeira
7.2.4 A Perspectiva do Cliente
7.2.5 A Perspectiva de Processos Internos
7.2.6 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
7.2.7 O M apa Estratégico

CAPÍTULO 8 – ELABORAÇÃO DO PLANEJAM ENTO ESTRATÉGICO

8.1 Definição e importância do Planejamento Estratégico
8.2 Definição do negócio
8.3 Análise ambiental
8.4 M issão, Visão e Valores
8.5 Objetivos e metas
8.6 Formulação da Estratégia
8.7 Implementação da Estratégia
 CAPÍTULO 1

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

O objetivo deste capítulo é apresentar cronologicamente os principais eventos,

pensadores e métodos que contribuíram para a evolução do pensamento estratégico no
âmbito organizacional. Apresenta ainda algumas tendências e técnicas que poderão
moldar novas abordagens da gestão estratégica em um futuro próximo. Algumas das
técnicas e ferramentas citadas neste capítulo serão mais bem detalhadas e exemplificadas
no decorrer do livro.

1.1 A origem do Pensamento Estratégico

O termo estratégia – do grego strátegos – deriva de duas palavras gregas: stratos
(exército) e ago (liderar, guiar, mudar de direção). Na Grécia antiga designava “a arte do
general”, que era entendido como a aplicação das competências do general no exercício
de sua função. O general liderava os exércitos na conquista de novos territórios.
Durante estas conquistas inúmeras batalhas eram travadas e, cabia ao general definir os
objetivos, os métodos e os movimentos necessários para a conquista final. É nesse
contexto de geração de ideias para atingir um alvo específico que começam a ser
moldados os primeiros conceitos referentes ao pensamento estratégico.
Destaca-se neste período histórico (330 a.c.) a figura de Alexandre, o Grande. Em
diversas batalhas, Alexandre enfrentou exércitos poderosos e com abundância de
recursos. No entanto, sua habilidade em desenvolver mecanismos coordenados de
ataque e defesa frente ao inimigo fizeram com que conquistasse vitórias históricas.

PARA APRENDER M AIS

Veja o filme ALEXANDRE de Oliver Stone (Warner Bros Pictures e Intermedia
Films, 2005) - Cenas 10 a 16 - A BATALHA DE GAUGAM ELA
Nesta cena observa-se o processo de elaboração da estratégia da batalha. Alexandre,
reunido com seus generais apresenta e demonstra, com a utilização de maquetes,
todos os movimentos necessários para atingir seu objetivo maior. Logo a seguir, é
possível observar o processo de implementação da estratégia e os diversos
elementos necessários para o sucesso de sua execução, tais como: oratória, rituais,
liderança, iniciativa, comunicação, velocidade, cooperação, trabalho em equipe e
 participação.

Figura 1 - Cenas do filme “Alexandre”.

No âmbito da estratégia militar destacam-se também as ideias do filósofo de guerra

prussiano Carl Von Clausewitz (1780-1831), detalhadas em sua obra Da Guerra
(1832). De acordo com Ghyczy (2002), este trabalho é reconhecido como um dos
maiores clássicos sobre estratégia militar. Sua maior contribuição consiste em
apresentar formas para organizar o pensamento em ambientes instáveis e turbulentos,
oferecendo soluções e caminhos através do mapeamento de estratégias.
Com o passar do tempo e com o aumento da complexidade no mundo dos
negócios, diversos conceitos oriundos da estratégia militar começaram a ser traduzidos
e adequados ao mundo corporativo e organizacional. Esta adaptação tem início a partir
do final do século XIX e início do século XX.

1.2 As fases da estratégia no ambiente organizacional

O pensamento estratégico tem como principal objetivo proporcionar reflexões
sobre os caminhos que a organização deve trilhar para sobreviver, crescer e melhorar
seus resultados econômico-financeiros e mercadológicos.
A aplicação dos conceitos da estratégia no ambiente organizacional tem uma
relação direta com dois fatores distintos: o aumento da competição no mundo dos
negócios e a crescente incerteza e variabilidade ambiental. Observa-se que tais fatos
começam a ocorrer com mais intensidade a partir dos anos 50 e, desde então, a
temática da estratégia vem sendo incorporada de forma intensa e sistêmica no
ambiente empresarial.
Uma boa análise sobre a evolução do pensamento estratégico foi desenvolvida e
sistematizada por Gluck, Kaufmann e Walleck no final dos anos 80. O trabalho dos
autores foi complementado por Tavares (2000), Serra et al (2004) e Lobato et al.
(2005). A partir destas referências é possível identificar seis fases distintas no que se
refere à evolução e aplicação da estratégia no ambiente organizacional.
Estas fases são apresentadas a seguir, com destaque para os autores, técnicas,
ferramentas e limitações da abordagem em cada período. Observa-se que a cada etapa
da evolução o pensamento estratégico vai se tornando mais robusto com a
incorporação de novos métodos analíticos e novas formas de envolvimento das
pessoas. Importante destacar que, a complexidade e a abrangência do processo
evoluem em sintonia com os novos e crescentes desafios do mercado.

1.2.1 Fase 1- Planejamento financeiro (Anos 1950)

 Neste período o processo constava basicamente da elaboração do orçamento anual.
Eram estimadas previsões de receitas, gastos e margens de resultado. A próxima etapa
consistia em mobilizar os recursos necessários para atingir as metas estabelecidas. O
planejamento era elaborado numa lógica de sistema fechado.
A partir disto o desafio era “cumprir o orçamento”. Existia uma tendência de
projetar o futuro baseado em dados passados e o processo era centralizado na alta
administração. Era um processo imposto e com a participação de poucas pessoas nas
decisões e reflexões. Uma técnica utilizada neste período foi a Administração por
Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker em seu livro ¨The practice of
Management¨ em 1954. (AKAO, 1997).
Constata-se que o espaço para formulação de estratégias era muito limitado. As
atividades de controle e orçamento eram o foco principal da abordagem.

1.2.2 Fase 2 – Planejamento a longo prazo (Anos 1960)

O Planejamento de Longo Prazo baseava-se na projeção de cenários futuros a
partir da análise e combinação de indicadores e tendências. A partir de relações de
causa e efeito eram geradas algumas hipóteses sobre o futuro e planejadas intervenções
no presente de tal forma a melhorar o desempenho futuro da empresa. Importante
salientar as contribuições da Royal Dutch/Shell na técnica de análise e projeção de
cenários.
Neste período a ideia central era projetar alguns cenários futuros com foco no
ambiente de atuação da empresa e a partir disto desenvolver as estratégias de atuação.
Desta forma, seria possível melhorar o futuro a partir de intervenções no presente.
Entretanto, o sucesso da empresa dependeria de um ambiente estável, sem grandes
variações do cenário previsto. Logo, a abordagem apresentava limitações, pois na
verdade, o mundo está em constante processo de mudança.
Neste período iniciam-se os trabalhos do Boston Consulting Group (BCG) tais
como a curva de experiência1 e da empresa americana de consultoria McKinsey que
desenvolveu a matriz de orientação direcional2 e o conceito de unidades estratégicas de
negócios (UEN ou SBU – strategic business unit).
Gradativamente o processo de planejamento vai deslocando sua ênfase para o
entendimento das variáveis mercadológicas externas à organização. O termo “longo
prazo” começa a ceder espaço para a expressão “estratégia”.

1.2.3 Fase 3 – Planejamento estratégico (Anos 1970)

Nesta fase a estratégia passa a ser entendida como um processo formal e
deliberado. Uma das principais técnicas utilizadas nesta etapa foi a Análise SWOT 3 ,
onde eram analisados os ambientes interno e externo da organização. A partir disto
eram identificadas as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da
empresa. A seguir eram definidos e priorizados os principais focos de atuação e
investimentos da empresa.
Uma das limitações desta abordagem era a clara separação dos processos de
planejamento e execução. M uitos planos ficavam apenas no papel ou na gaveta, o que
levou o termo planejamento estratégico a um certo descrédito durante um bom
período.

1.2.4 Fase 4 – Administração estratégica (Anos 1980)

Os anos 80 se caracterizam pelas primeiras contribuições de M ichael Porter,
considerado ainda hoje, um dos maiores pensadores do tema. Neste período, Porter
(2009) destacou a importância da análise setorial para a formulação da estratégia e
desenvolveu o famoso M odelo das Cinco Forças Competitivas, a ser abordado no
capítulo 3. Para Porter (2009) a intensidade e interações entre as forças competitivas é
que determina a rentabilidade de um determinado setor ou segmento empresarial.
A partir da análise setorial a empresa deveria escolher estratégias que lhes
possibilitasse a conquista de uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Porter (1991) identificou três estratégias genéricas que caracterizavam
posicionamentos distintos no mercado: Diferenciação, Custo M ínimo e Foco.
Porter (1992) desenvolveu ainda o conceito de Cadeia de Valor, no qual sugeria
separar as atividades de uma empresa em atividades primárias (logística, operações,
marketing, vendas, pós-vendas) e atividades de suporte (suprimentos, recursos
humanos, tecnologia, infraestrutura).
Wright, Kroll e Parnell (2000) definiram administração estratégica como um termo
amplo que abrange não somente os conceitos desenvolvidos nas fases anteriores, mas
também os estágios iniciais de determinação da missão e dos objetivos organizacionais
no contexto dos ambientes externo e interno. Desse modo a administração estratégica
pode ser vista como uma série de passos em que os gestores principais devem realizar
as seguintes atividades, de forma sistêmica:
Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;
Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
Estabelecer a missão organizacional e os objetivos estratégicoS;
Formular estratégias (nos níveis empresarial, das unidades de negócio
e funcional);
Implementar as estratégias;
Realizar as atividades de controle estratégico para assegurar a execução
das estratégias e que os objetivos sejam atingidos.
 Neste período a administração estratégica começa a valorizar e incorporar aspectos
científicos no processo de formulação da estratégia. Destaca-se ainda o início da
integração sistêmica dos processos de formulação e execução da estratégia.

Figura 2 - Conceitos e definições sobre estratégia

1.2.5 Fase 5 – Gestão estratégica (Anos 1990)

 A partir dos anos 90 a estratégia torna-se um processo sistêmico e disseminado
por toda a organização. Incorpora as atividades de direção, planejamento, organização,
coordenação e controle em um ciclo contínuo de gestão.
A Figura 3 apresenta os principais elementos que podem compor um sistema de
gestão estratégica e aponta alguns elementos, atividades e ferramentas que podem ser
utilizadas de forma integrada. A idéia do diagrama é representar a visão sistêmica e o
ciclo de adaptação da estratégia às variações do ambiente externo. No âmbito interno
apresenta a lógica da melhoria contínua no processo de gestão estratégica integrada.

Figura 3 - Gestão estratégica integrada – uma visão sistêmica

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Campos (1996).

O processo de gestão estratégica integrada tem início com a análise macroambiental

onde são analisados os ou contextos político-legal, econômico, sociocultural e
tecnocientífico. Nesta fase inicial também é analisado o ambiente setorial (modelo das
cinco forças) e realizado um diagnóstico interno da organização. Tais informações
podem ser sistematizadas e organizadas em uma análise SWOT 4 .
A partir da análise e do cruzamento de informações do ambiente externo e interno,
a empresa deve efetuar as suas escolhas estratégicas, definindo seu posicionamento
mercadológico e suas prioridades para atingir as metas previamente estabelecidas pela
alta administração.
As metas e métodos podem ser organizados em um conjunto de diretrizes
organizacionais que deverão ser desdobradas nos níveis estratégico, tático e
operacional da organização. Este desdobramento poderá ocorrer a partir de projetos
estratégicos corporativos, planos setoriais e ainda do redesenho de processos e
procedimentos operacionais.
Na etapa de desdobramento das diretrizes surgem com destaque dois métodos
clássicos vinculados a gestão estratégica: o GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes) e o
BSC (Balanced Scorecard). Ambos tem como base a lógica do ciclo PDCA 5 , que
consiste no estabelecimento de indicadores e metas, a definição dos métodos para
atingir as metas e o processo de controle da execução. A partir da análise dos
resultados realizados, poderão ser adotadas medidas corretivas e de melhorias
organizacionais. Também outros métodos de desdobramento podem ser utilizados,
como por exemplo, o Orçamento, em suas várias formas;
Observa-se que a partir desta dinâmica a estratégia torna-se um ciclo contínuo.
Este aspecto dinâmico da estratégia foi amplamente analisado por M intzberg (2010)
que concebeu a visão teórica de que a estratégia pode ser concebida a partir de um
processo deliberado, mas também de um processo emergente. O autor defende a ideia
de que a formulação de estratégias precisa abordar estes dois aspectos.

1.2.6 Fase 6 – Gestão estratégica competitiva (Anos 2000… )

Esta denominação é proposta por Lobato et al. (2004). Os autores destacam que
nesta fase ocorre a consolidação do pensamento estratégico como um processo de
aprendizado organizacional e de geração de conhecimento para toda a empresa. A
estratégia assume um caráter mais flexível e ajustado às mudanças ambientais. O autor
destaca ainda oito características que irão permear com mais intensidade a gestão
estratégica nos próximos anos. São elas:
Atuação global;
Proatividade e foco participativo;
Incentivo a criatividade;
Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)
Organização em unidades estratégicas de negócios (UEN´s);
Ênfase em alianças;
Responsabilidade social;
Aprendizagem contínua.
Além destas características, observa-se a emergência de novas técnicas e
ferramentas que se alinham ao pensamento estratégico, tais como: inovação
estratégica, modelagem de negócios e design thinking. Com relação à questão da
inovação estratégica destacam-se os estudos de Kim e M auborgne (2005),
Govindarajan e Trimble (2006) e Prahalad e Krishnan (2008).
Kim e M auborgne (2005) desenvolveram a Estratégia do Oceano Azul, também
conhecida como Inovação do Valor. A contribuição dos autores refere-se à
comprovação teórica de que existem empresas que conseguem obter simultaneamente
as vantagens competitivas de custo e de diferenciação. Apresentam em sua obra uma
série de métodos e ferramentas que possibilitam uma reflexão mais ampla no processo
de formulação da estratégia e na busca da inovação.
Govindarajan e Trimble (2006) destacam-se pelo estudo das características
principais de projetos e experimentos que podem levar à inovação estratégica nas
organizações. Identificaram dez características comuns em modelos de negócios
inovadores:
Apresentam alto potencial de crescimento da receita;
São focados em setores emergentes ou indefinidos;
São lançados sem uma fórmula definitiva para geração de lucro;
Afastam-se radicalmente do modelo de negócios existente;
Utilizam-se de alguns recursos e competência existentes;
Desenvolvem novas capacidades e conhecimentos;
A criação de valor é descontínua ao invés de incremental;
Apresentam grande grau de incerteza;
Não apresentam lucro durante vários trimestres ou mais;
A avaliação da viabilidade e do desempenho do negócio é difícil e
complexo.
Os autores destacam que a probabilidade de sucesso do novo experimento é maior
quando organizado em uma unidade de negócio específica dentro da empresa.
Govindarajan e Trimble (2011) apontam que, atualmente, a execução passa a ser o
fator crítico no processo de inovação estratégica.
Prahalad e Krishnan (2008) abordam a questão da criação de valor através da
inovação no relacionamento e na criação de experiências singulares e personalizadas
com os consumidores, mesmo que a empresa atenda mercados de massa. Para tanto,
destacam a importância do acesso a recursos oriundos de redes de fornecedores e
parceiros globais. Podem ser citados como exemplos desta nova configuração de
negócios Google, Amazon, Apple, Facebook entre outros.
Neste contexto observa-se que as técnicas de modelagem de negócios vem
assumindo um papel de destaque no desenho de estratégias inovadoras. Johnson,
Christensen e Kagermann (2008) definem que um “modelo de negócio” é constituído
por quatro elementos interligados que, juntos, criam valor para o consumidor. São eles:
Proposta de Valor ao cliente- definir claramente quem é o cliente a
ser atendido e os produtos e serviços que atendam de forma exclusiva
e diferenciada as necessidades deste grupo de consumidores.
Fórmula do lucro – desenvolver um modelo de geração de receitas,
 uma estrutura de custos, um modelo de margem e a velocidade da
utilização do recursos.
Principais recursos – definir as pessoas, tecnologia, equipamentos,
informações, canais, parcerias, alianças e marca necessários para
entregar a proposta de valor definida.
Principais processos – modelar os principais processos, regras,
métricas e normas fundamentais para a entrega de valor ao cliente.
O método de modelagem de negócios proposto pelos autores consiste em três
etapas distintas:
Etapa 1- Identificar oportunidades de satisfazer as necessidades e
surpreender efetivamente os clientes alvo com uma proposta de valor
única e exclusiva;
Etapa 2- Desenhar um esquema de como a empresa atenderá estas
necessidades com lucro;
Etapa 3- Comparar o novo modelo de negócio ao modelo atual e traçar
um caminho para a transição. Esta transição se dará através de
Projetos e da revisão de alguns processos rotineiros.
A escola da modelagem de negócios vem crescendo principalmente pela
necessidade de incrementar a inovação no processo de gestão estratégica competitiva.
Com isso cresce também a aplicação do design thinking, que utiliza as ferramentas
clássicas de design e modelagem para conceber novos negócios com propostas de valor
inovadoras.
Destacam-se neste sentido os trabalhos de M artin (2010) e Brown (2010) que
apresentam e detalham técnicas tais como observação, inspiração, idealização,
cocriação, visualização, prototipação e a própria modelagem de negócios, entre tantas
outras. Em breve a modelagem do negócio será uma etapa indispensável na elaboração
do plano estratégico de uma organização.

O desafio da execução
Um dos maiores desafios com que os executivos se deparam nos dias de hoje tem a
ver com a execução da estratégia. M uitas organizações que conceberam boas
estratégias e que são lideradas por executivos competentes tem falhado no momento
da implementação. Dentre os especialistas em execução destacam-se Bossidy e Charan
(2005) e Hrebiniak (2006).
De acordo com Ram Charan em entrevista para o Dossiê: A hora da execução,
publicado na Revista HSM M anagement, de Nov./Dez 2010, os líderes devem
compreender que a execução é parte integrante da estratégia. O autor destaca que a
execução é composta por três elementos fundamentais: disciplina, liderança e cultura.
A execução consiste basicamente em estruturar um processo sistemático de vincular a
estratégia com as operações e com as pessoas encarregadas de implementá-la,
associando um sistema de recompensas aos resultados obtidos.
Para Tom Peters, entrevistado na mesma publicação, a prioridade na execução da
estratégia são as pessoas. Defende a ideia de que uma boa estratégia, sem as pessoas
preparadas para a execução, é quase uma piada.
Hrebiniak (2006) afirma que o diálogo efetivo entre os níveis organizacionais, o
design dos processos e a clara definição das estratégias, metas e indicadores de
desempenho, são elementos essenciais na hora de executar a estratégia. O autor
destaca que um modelo eficaz de execução apresenta oito obstáculos ou desafios
(Figura 4).

1. Definir claramente as diretrizes como objetivo de orientar as ações de

execução;
2. Compreender como a criação de uma estratégia afeta sua execução;
3. Gerenciar as mudanças de forma efetiva, incluindo as mudanças culturais;
4. Compreender a estrutura de poder e usá-la para o sucesso da estratégia;
5. Desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o intercâmbio de
informações, a coordenação e uma clara responsabilidade;
6. Desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback;
7. Criar uma cultura de disciplina e apoio à execução;
8. Desenvolver lideranças orientadas à execução;
Figura 4 - Desafios e obstáculos para execução da estratégia
Fonte: Hrebiniak, 2006.

1.4 Considerações finais

A partir desta breve análise da evolução do pensamento estratégico conclui-se que
não existe uma única forma de desenvolver estratégias. Pesquisadores e autores
sistematizam e desenvolvem diversas técnicas e ferramentas que podem ajudar as
empresas a melhorar o seu desempenho. Cabe aos administradores identificar qual é o
método de trabalho mais adequado à realidade e a cultura da empresa. É muito
importante não se deixar levar por modismos ou aplicar os métodos de maneira
superficial. Com certeza, nestas situações os resultados não serão os melhores.
Importante destacar que junto com o desenvolvimento e a elaboração da estratégia
a empresa deve também preocupar-se com outros elementos necessários ao sucesso da
execução, tais como: estrutura organizacional, pessoas e competências, processos e
procedimentos, relacionamento e envolvimento com os clientes, sistemas de
informação e análise de resultados entre outros.

1.5 Revisão de conceitos

Para concluir esta breve esta abordagem histórica e conceitual, segue um quadro
resumo (Figura 5) onde são apresentados as fases da evolução do pensamento
estratégico, os principais elementos e ferramentas e os principais autores de
referência.
ALGUNS
FASES PRINCIPAIS ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS
PENSADORES
Sun Tzu
Anterior a 1900 Estratégias Militares Carl Von
Clausewitz

Décadas 30 e 40 O conceito de estratégia começa a ser aplicado Henry Ford

no ambiente de negócios Alfred Sloan
Foco no orçamento e no controle Financeiro
Década de 50: Administração por objetivos (APO)
Peter Drucker
Planejamento A visão é de curto prazo
Financeiro Theodore Levitt
O Conhecimento e as decisões são restritas à
alta administração.
Análise e Projeção de Cenários e Tendências
Análise das capacidades internas x
Possibilidades externas Igor Ansoff
Análise do crescimento e da participação no Alfred Chandler
Década de 60: mercado Grandes
Planejamento de Consultorias:
Matriz BCG – Curva de Experiência
Longo Prazo Boston
Matriz de Atratividade de Mercado Consulting
Unidades Estratégicas de Negócio (UEN ou Group (BCG);
SBU) McKinsey
Surgem as áreas dedicadas ao planejamento
empresarial.
Cresce a abordagem do Planejamento
estratégico com foco na definição da estratégia.
Análise SWOT (Ameaças, Oportunidades,
Forças e Fraquezas)
A análise ambiental externa torna-se mais Henry Mintzberg
Década de 70:
técnica e analítica. Keniche Ohmae
Planejamento
Estratégico Alvin Tofler
Surge a Teoria dos jogos.
Jonh Naisbit
 Conexão entre estratégia e estrutura
organizacional.
Crescimento como foco na expansão geográfica
e na diversificação.
A competitividade global aumenta
significativamente com a evolução da
economia japonesa.
O movimento da qualidade e o sistema de
produção enxuta atingem seu auge.
A análise da atratividade do setor e da
Década de 80: intensidade das forças competitivas tornam-se Michael Porter
Administração elementos importantes para a definição da Tom Peters
Estratégica estratégia.
Jack welch
Porter cria o modelo das cinco forças
competitivas e desenvolve a abordagem das
estratégias genéricas de liderança em custo,
diferenciação e foco. Ainda a ideia de Cadeia de
Valor.
Executivos e gestores assumem papel mais
ativo na formulação e execução da estratégia.
A abordagem do planejamento estratégico
torna-se mais ampla e sistêmica.
A estratégia passa a ser entendida como um
processo formal e deliberado, mas também
como um processo emergente. Hamel e
Inicia-se a integração entre o processo de Prahalad
Década de 90: Gestão planejamento e controle. Collins e Porras
Estratégica Incorpora-se na temática da estratégia a questão Mintzberg
Competitiva das competências essenciais, da Quinn, Lampel e
sustentabilidade ambiental e da Ghosthal
responsabilidade social. Kaplan e Norton
A estratégia é caracterizada e entendida como
um processo de aprendizagem organizacional e
de geração de conhecimento.

A Estratégia passa a ser entendida como um

processo flexível e adaptativo.
Surge o conceito de Estratégia On-Line.
Sistemas de inteligência competitiva fornecem
elementos para a formulação da estratégia.
Surge a abordagem da estratégia do Oceano Michael Porter
Azul: são identificadas empresas que Prahalad
conseguem obter a vantagem de custo e
Kaplan e Norton
diferenciação simultaneamente.
 Cresce a importância das redes de Kim e
Anos 2000: Mauborgne
Tendências relacionamento e cooperação.
A execução da estratégia passa a ser realizada Jim Collins
contemporâneas do
de forma sistêmica a partir da gestão de Vijay
pensamento
estratégico projetos e de processos. Govidarajan
Ram Charam
O controle da execução passa a ser realizado
com balanced scorecard. Mark Jonhson
Tim Brown
Cresce a integração da estratégia com a
Roger Martin
responsabilidade social.
Tom Kelley
A Inovação, o design thinking, a cocriação e a
modelagem de negócios se incorporam ao
processo de gestão estratégica.
A Execução da estratégia torna-se um dos
maiores desafios das organizações e passa a ser
um trabalho diário dos executivos.

Figura 5 - A evolução do Pensamento Estratégico

Fonte: Adaptado de Bulgacov et al. (2007), Lobato et al. (2004), Serra et al. (2004) e Tavares (2000).

Este capítulo foi elaborado por Gustavo de Ávila Martins.

 CAPÍTULO 2

ANÁLISE ESTRATÉGICA: MACROAMBIENTE

Desde o primórdio dos tempos, o homem identifica uma relação de causalidade entre
os fatos que passam à sua volta (ambiente externo) e a sua própria vida (ambiente
interno). Pensar (analisar) sobre os acontecimentos externos implicava aumentar as
chances de sobrevivência, e mais, multiplicar as suas oportunidades. Este capítulo
sobre análise do ambiente externo tratará sobre as implicações do macroambiente sobre
o dia-a-dia da empresa e o seu futuro de médio e longo prazo. Serão abordadas as etapas
para esta análise, bem como os diferentes contextos nos quais elas devem ser pensadas.

2.1 O que é o ambiente externo nas empresas

A análise do ambiente externo da empresa pode ser definida como a verificação da
relevância dos fatores físicos e sociais necessários para a identificação variáveis
externas, que se encontram em diversos setores fora do ambiente interno da empresa.
Pode-se dizer também que a análise do ambiente externo serve para diminuir o grau de
incerteza estratégica na tomada de decisão final pelas empresas.
M etaforicamente, pode se usar uma atividade corriqueira da nossa vida para
ilustrar a importância análise do ambiente externo em uma empresa. Poucas atividades
são tão corriqueiras na vida de uma pessoa quanto a de escolher o que vai comer
quando está com fome. Pode-se ouvir outras pessoas, pode-se consultar um cardápio,
pode-se até escolher pelo valor financeiro do alimento, porém decidir o que comer
quando se está com fome é um ato solitário e inevitável. Esta escolha pode tornar-se
por vezes bastante dolorosa, quando as opções são tão desconhecidas de sabor quanto
de preço. Nesse momento, só quem já esteve frente a esta situação pode descrever a
alegria que é encontrar um Big M ac, diante de parâmetros alimentícios hostis que se
apresentam pela frente. Não que o sanduíche que virou índice econômico seja a melhor
refeição que existe, mas, neste momento ele significa uma coisa muito maior,
representa um futuro seguro e previsível.
Para entender o que isto significa, basta olhar o rosto de incerteza de um
estrangeiro diante de uma carne de churrasco que o gaúcho chama de Vazio. Vazio, em
diversos significados semânticos, significa…vazio, nada, ausência absoluta de qualquer
coisa. Você comeria uma carne com este significado?
O Big M ac significa a previsibilidade, a parte futura da qual tem-se total certeza e
quase completo controle (pode-se estimar tanto o ambiente, quanto o preço, quanto à
qualidade, quanto o sabor). O Vazio significa a incerteza. Pode-se prevê-la analisando
vários fatores, como o local, qual o custo, informações coletadas de quem já provou, a
reputação, entre outros. A verificação destes fatos lhe trará maior segurança para pagar
e comer este tipo de alimento, que significa…coisa alguma. Porém, a certeza absoluta
sobre o erro ou o acerto, só se terá provando o Vazio. Após isto, gostando ou não, a
maioria das dúvidas anteriores vira fatores previsíveis. Desta forma, criar um fator de
maior previsibilidade em relação ao futuro é a maior competência gerada pela análise
do ambiente externo da empresa. Viver em um ambiente de completa incerteza
inviabiliza qualquer tipo de planejamento futuro, confiando o sucesso ou fracasso da
empresa simplesmente a sorte. O objetivo principal, então, de se analisar o ambiente
externo, é aumentar a previsibilidade e diminuir a incerteza no processo de tomada de
decisão.
Assim, o processo de análise do ambiente externo visa reduzir a incerteza e, com
ela, as chances de erro. Essa análise não assegura o acerto, mas diminui os riscos, ao
ajudar a descartar as hipóteses ambientais menos razoáveis.
A análise de ambiente externo considera dois âmbitos: um primeiro, mais amplo,
trata do macroambiente; o segundo, mais restrito, trata do setor ou indústria. Nesse
capitulo, irá se abordar o macroambiente e no próximo, o ambiente setorial. No âmbito
interno, se análise a própria organização em foco (tratado no cap. 4).

Figura 6 - Diferentes âmbitos de análise

2.2 Análise do macroambiente
As organizações são influenciadas por variáveis do macroambiente em que estão
inseridas. Estas variáveis podem ser interpretadas à luz de certos contextos
específicos, que são descritos como político–legais, econômicas, tecnocientíficos,
sócioculturais, naturais e globais. A análise do macroambiente normalmente é efetuada
de duas formas. Através da construção de cenários de referência (construído para uso
especifico de uma empresa ou setor), ou com a utilização destes mesmos através de
cenários disponíveis no mercado (tipo cenários elaborados pelo BACEN, IPEA,
Bancos e Federações como a FIERGS, FIESP, etc.).

2.3 Características da análise de macroambiente

A análise de macroambiente pode ser vista como uma fotografia, um instantâneo
de um determinado momento. Ela irá retratar uma situação; porém deve levar em conta
o histórico e as tendências do ambiente. Ainda assim, ela apresentará uma visão atual
sobre o ambiente e, caso essa realidade mude significativamente, irá ensejar uma
reanálise e, eventualmente, uma nova rodada do processo estratégico.
Por outro lado, é importante considerar que a análise macroambiental trata-se de
uma interpretação dos gestores sobre o que veem em relação ao mundo, especialmente
naqueles pontos que mais podem afetar a organização. Assim, deve-se levar em conta
que a visão sobre o ambiente carrega em si a forma de ver o mundo dos gestores
responsáveis. Esses alertas servem para que o estrategista, ao realizar a interpretação
das variáveis em jogo, relativize o que está sendo afirmado, embora não desconsidere
as informações obtidas.
Um aspecto importante nessa etapa é considerar que a visão das variáveis em
análise deve ser no sentido do mundo para a organização e não ao contrario; isto é, não
é, neste momento, o que a organização fará a respeito do ambiente, mas como este
afetará aquela. Para tanto, a análise macroambiental pode ser feita em quatro etapas
(HITT; IRELAND, HOSKISSON, 2002):

2.3.1 Investigação
Nessa etapa, o estrategista deve entender quais variáveis apresentam sinais
importantes, principalmente de mudanças, e estimar suas tendências. Por exemplo,
está havendo alguma alteração importante na expectativa de vida da população? Qual a
tendência?

2.3.2 Monitoramento
 Após a identificação das variáveis que apresentam comportamentos relevantes a
observar, busca-se monitorá-la e verificar sua evolução nos últimos períodos. Para
isso, deve-se evitar olhar um momento isolado no tempo. Por exemplo, está havendo
uma crise econômica? Se sim, ela é episódica ou irá permanecer? Qual o
comportamento nos últimos anos? Qual o significado que ela pode ter para o negócio
em análise e para o ambiente como um todo?

2.3.3 Previsão
Nesta etapa, identificadas as variáveis importantes para a organização, irá se
realizar, quando possível, estimativas de comportamentos futuros. Pode ser
interessante, principalmente nesta etapa, buscar-se a opinião de especialistas, tais
como economistas, sociólogos, lobistas, parlamentares etc.
Em ambientes mais complexos, pode-se usar planejamento de cenários, uma
técnica desenvolvida ao final dos anos 60, junto à Shell, por Pierre Wack. Porém, há
que se ter cuidado com ela, pois é uma abordagem complexa e custosa, tendo-se que
avaliar se compensará o investimento.

2.3.4 Avaliação
Conhecidas as variáveis importantes, seus comportamentos e tendências, deve-se
então avaliar o impacto que ela terá sobre o negócio. Nem todas as variáveis que
sofram alterações importantes serão significativas para uma organização. Por exemplo,
alterações na taxa de câmbio do dólar podem não ser relevantes para uma organização
que não exporta ou importa ou não tem produtos ou insumos afetados pelo mercado
internacional.

2.4 Contextos macroambientais

Um dos objetivos da administração estratégica é identificar quais são as influências
das variáveis macroambientais no futuro da organização ou setor. Os contextos a partir
dos quais elas podem ser analisadas são apresentados a seguir.

2.4.1 Contexto político-legais

As organizações não funcionam estritamente sobre o seu próprio conjunto de
regras. Um grupo importante de stakeholders a serem atendidos (governos e setores
de justiça) constitui o núcleo das forças político-legais do ambiente ao qual a
organização está envolvida. Aspectos políticos (institucionais) podem afetar a forma
como a organização opera e mesmos as “regras do jogo”. Alterações institucionais
importantes (cassações, renúncias etc.) podem gerar estagnação de investimentos em
vista da incerteza aumentada quanto ao futuro.
Quando se refere a governos, também é importante compreender que se trata de
todos os níveis (municipal, estadual e nacional) e poderes (executivo, legislativo,
judiciário). É importante monitorar não somente o que está ocorrendo, como
tendências de regulamentação. Legislações, em geral, são promulgadas após as relações
sociais já estarem estabelecidas; como exemplo, pode-se citar a questão ambiental, que
passou (e passa) a ser cada vez mais regulada em vista de demandas sociais crescentes.
Nesse sentido, o grau de incerteza no comportamento dessas variáveis é muito elevado
e apostas em tendências são muito arriscadas.
As barreiras comerciais que os países criam para protegerem os produtos de suas
empresas são um exemplo característico destas variáveis. Da mesma forma, podem-se
citar as medidas legais quanto à prescrição de medicamentos, influenciando o aumento
ou perda de venda deste setor. Eleições, taxas, sentenças judiciais, pressões políticas,
regulamentações, entre outros constituem exemplos de variáveis político-legais.
Uma abordagem que pode ser usada, em análises de maior profundidade, é
identificar discussões que estejam ocorrendo nos parlamentos, principalmente no seio
das comissões temáticas.

2.4.2 Contexto econômico

São as variáveis referentes à economia em relação aos seus recursos e mercados.
Os fatores econômicos podem ser analisados tanto sobre a ótica da microeconomia
(que analisa o comportamento dos agentes, individualmente) ou da macroeconomia
(que analisa o resultado agregado dos vários comportamentos individuais). São
diversas as variáveis a serem considerados, mas, normalmente analisam-se apenas os
principais, que são a taxa de juros, o sistema tributário, os índices de inflação, o PIB e
a taxa de câmbio.
PIB: serve como o principal indicador de crescimento de um país.
Corresponde ao valor total de todos os produtos ou serviços
produzidos em um ano dentro dos seus limites geográficos, incluindo
sua depreciação. Há que se observar que a evolução do PIB diz
respeito a um conjunto agregado. Dessa forma, deve-se atentar que sua
evolução em um determinado setor ou em uma determinada região
pode destoar do PIB Geral.
Taxa de juros: corresponde ao valor percentual pago pelos
empréstimos, créditos ou financiamentos em dinheiro. Normalmente, é
alienada a taxa de juros do País vigente (Ex: Taxa Selic, no Brasil, ou a
LIBOR na Inglaterra, que corresponde a uma taxa interbancária contra
 a qual um grupo representativo de bancos se propõe efetuar
empréstimos mutuamente, no mercado monetário de Londres).
Sistema tributário: entende-se por sistema tributário todo o complexo
de impostos e taxas (tributos) instituídos em um País, e os princípios
e normas que os regem. No Brasil, o imposto que atinge a quase
totalidade das empresas é o ICM S.
Taxas de inflação: a inflação é um aumento generalizado e persistente
de preços. As taxas de inflação são os percentuais que estes aumentos
estão tendo no mercado. As taxas de inflação têm uma correlação
direta com o comportamento (expectativa) do consumidor em relação
aos preços futuros, gerando uma alta do consumo, e
consequentemente, mais aumento de preços.
Taxa de câmbio: o câmbio caracteriza-se por ser uma operação de
compra e venda entre moedas de diferentes nacionalidades. Como
consequência, a taxa de câmbio é o valor de conversão entre moedas.
Por outro lado, eventuais desequilíbrios na entrada e saída de recursos
e na política monetária e fiscal podem levar a taxas de cambio
“irreais”. Assim, dependendo da situação e das perspectivas pode
haver mudanças significativas na taxa.

2.4.3 Contexto tecnocientífico

Tem como definição de ambiente tecnológico o conhecimento científico, pesquisa,
invenções e inovações que resultam em processos, bens e serviços novos ou
aperfeiçoados. Os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam oportunidades
importantes para melhorar o valor oferecido aos clientes. Quando as empresas não
acompanham as mudanças, a tecnologia pode tornar-se uma ameaça para a mesma. A
intensidade que as forças tecnológicas atuam sobre determinada empresa pode variar
muito entre os setores industriais em que as mesmas atuam. É importante nessa
análise, mais que em outras, trabalhar-se com perspectivas mais especificas, evitando
a percepção de senso comum “inovação permanente”. Alguns setores são bastante
estáveis em termos tecnológicos e as inovações, quando ocorrem, costumam ser
incrementais.
Por outro lado, as mudanças tecnológicas são causadas por descobertas ocorridas
ainda em nível de ciência. Portanto, entender as evoluções científicas em determinados
campos, pode ajudar a prever possíveis impactos tecnológicos em um horizonte mais
longo. Para tanto, investigar áreas preferenciais de investimento em ciência, tanto nos
governos, quanto nas empresas, auxilia o entendimento dessa evolução. Para isso,
podem-se consultar órgãos de apoio ao desenvolvimento tecnológico e científico,
como a Finep, a Capes, Instituições estaduais (FAPERGS, FAPESC, FAPESP etc.),
entre outros.
2.4.4 Contexto sociocultural
Trata-se de entender as pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e
comportamentos. Este ambiente pode ser descrito de acordo com quem são as pessoas
(idade, renda, cidade natal etc.) e com as características de sua cultura. M udanças no
ambiente social, sejam elas sutis ou drásticas, podem apresentar novas estratégias,
oportunidades ou ameaças. Dentro dessa análise, avaliam-se os aspectos
demográficos, como o tamanho, idade da população, expectativa de vida, distribuição
geográfica, etnias e renda per capita. Institutos de pesquisa como o IBGE fornecem
dados bastante precisos a respeito destas variáveis, normalmente acessíveis sem
custo.
Outro aspecto importante de se observar é a formação de grupos (ex:
ambientalistas) ou a mudança nas relações com as chamadas “minorias”
(homoafetivos, etnias específicas etc.). O bom entendimento desses grupos é
importante também por causa do seu impacto interno na organização. Um tratamento
inadequado, mesmo internamente, pode gerar medidas punitivas ou afetar a imagem
pública da organização.

2.4.5 Contexto natural

Pode-se definir como os recursos naturais disponíveis para a organização ou por
ela afetados. O ar, a água, os minerais, as plantas e os animais podem ser parte do
ambiente natural de uma empresa, sendo ou não utilizados por ela para produzir seus
bens ou serviços de forma primária. A capacidade de oferecer bens ou serviços pode
ser influenciada também pelo clima e podem afetar o ambiente natural gastando ou
repondo recursos; aumentado, produzindo ou equilibrando a poluição. Um exemplo de
equilíbrio da poluição é a compra de créditos de carbono por grandes empresas, devido
a seu potencial poluidor. A compreensão de possíveis desdobramentos das mudanças
no ambiente natural, seja por intervenção humana ou não, ajuda a prever impactos em
outros contextos.

2.4.6 Contexto Global

Para organizações que tem atuação internacional, pode-se tornar importante
analisar mudanças e tendências nas relações internacionais, bem como características
específicas de determinadas regiões ou nações. Ainda que boa parte dessas variáveis
possa ser analisada sob o viés dos demais contextos, a atuação de blocos de países
(Europa, Nafta, M ERCOSUL, OPEP etc.), bem como em organismos multilaterais
(ONU, OIT, OTAN, Banco M undial etc.) influencia os contextos e são importantes
de ser compreendidos.
2.5 Visão geral dos contextos
Os contextos abordados devem ser considerados em conjunto. M uitas vezes,
inclusive, há variáveis que são difíceis de classificar em um deles. De fato, isso não é
importante, desde que se faça uma boa avalição dela. A análise segregada do
macroambiente é somente uma forma de facilitar o processo.
Leis tributárias
Regulamentações comércio internacional
Regulamentações de empréstimos a consumidores
Político-legal
Sanções anti-truste
Leis trabalhistas
Controle de preços/ salários
Fornecimento de dinheiro
Estágio do ciclo econômico
Poder aquisitivo da população
Econômico
Custos com energia
Taxa de desemprego
Política monetária
Gastos em P&D (governo e privados)
Descobertas científicas relevantes
Enfoque em gastos com P&D (modernização, inovação, etc)
Tecnocientífico
Automação
Robótica
Taxa de introdução de novos produtos
Expectativas de vida
Mudança na presença de minorias
Sociocultural Atitudes de consumidores em relação à inovação, estilos de vida,
carreiras, qualidade de vida e ativismo
Alterações populacionais
Expectativas em relação ao trabalho
Clima
Natural Mudanças geológicas
Alterações nas culturas (grãos, animais etc.)
Evolução dos blocos comerciais
Presença/ atuação em organismos internacionais (OMC, BID, ONU,
etc)
Global Conflitos
Ações globais (AIDS, fome, etc)
 Acordos/ tratados internacionais
Figura 7 - Exemplos de variáveis macroambientais
fonte: Adaptado de Wright (2000).

Outro aspecto importante é perceber que há muitas variáveis que se inter-

relacionam fortemente. Por exemplo, mudanças nas expectativas de vida e outras
questões demográficas podem ter efeito importante sobre a renda. A Figura 7 mostra
um conjunto de exemplo de variáveis macroambientais por contexto.

PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

BESANKO, D; BRAEUTIGAM , R.R. Microeconomia – uma abordagem completa.
Rio de Janeiro: LTC, 2004.
BETHLEM , A. Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 2002. Capítulos 9 a 12.
GHEM AWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre: Bookman,
2000.
GHEM AWAT, P. Redefinindo Estratégia Global - cruzando fronteiras em um mundo
de diferenças que ainda importam. Porto Alegre: Bookman, 2008.

REVISÃO DE CONCEITOS
M ACROAM BIENTE: ambiente externo à empresa que afeta todas as pessoas e
organizações.
CONTEXTOS M ACROAM BIENTAIS: conjunto de variáveis de macroambiente.
VARIÁVEIS M ACROAM BIENTAIS: são os fatores cuja alteração impacta pessoas
e organizações.

Este capítulo foi elaborado por Gustavo da Silva Costa e Carlos Alberto Diehl.
 CAPÍTULO 3

ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE SETORIAL E

MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS

Uma organização é afetada por diversos fatores, que determinam sua lucratividade. Um
dos principais influenciadores de seu desempenho é o setor (ou indústria) onde ela atua.
Este pode ser analisado usando-se o Modelo das Forças Competitivas de Porter, que
considera cinco elementos para isso: os Rivais (ou concorrentes), a Ameaça de novos
entrantes, o Poder de barganha dos fornecedores, o Poder de barganha dos compradores
e a Pressão dos produtos substitutos.

3.1 Análise Setorial – As cinco forças competitivas

Como visto no próprio nome, a análise do macroambiente refere-se ao ambiente
geral no qual a empresa está inserida. Porém, para uma análise mais criteriosa do
ambiente externo deve-se observar quais os fatores que influenciam a empresa dentro
do seu setor, que é efetivamente onde a empresa atua e onde está localizada sua
concorrência.
Para esta etapa, chamada de análise setorial, usa-se uma ferramenta chamada de
cinco forças competitivas, criada por M ichael Porter na década de 1970. Derivada de
uma série de artigos escritos pelo ele a essa época, a cinco forças competitivas é uma
ferramenta que explora os fatores que determinam os lucros de determinado setor6 .
Ainda que tenha sido desenvolvida há vários anos, esse conceito é ainda atual e um
dos modelos que, empiricamente, melhor explica vantagens competitivas de
organizações.

3.2 Utilizando as cinco forças competitivas

O uso das cinco forças competitivas como ferramenta de análise é utilizado,
sistematicamente, para avaliar o potencial de lucratividade de um setor, bem como seu
panorama futuro. O potencial de crescimento de determinada força dentro do setor
pode refletir em perda de lucratividade no futuro, por exemplo. As cinco forças
competitivas são representadas, conforme a Figura 8, por: rivalidade dentro do setor;
poder dos fornecedores; poder dos compradores; barreiras à entrada existentes e;
pressão de produtos substitutos.

Figura 8 - As cinco forças que moldam a competição no setor, do modelo de Porter

Fonte: Porter, 1986.

A análise pelo modelo das cinco forças competitivas é focada, inicial e

principalmente sobre o setor, pois as características e intensidades das forças
determinam as “regras do jogo”, isto é, a forma como o setor funciona. É, sobretudo,
uma ferramenta de diagnóstico. Um aspecto importante dessa análise é que ela não é
centrada na rivalidade (concorrência), mas avalia todos os competidores que
influenciam o setor. Outro ponto a observar a priori é que a análise das forças
competitiva não deve ser nominada, isso é sobre o Fornecedor X ou Rival Y, mas sim
sobre as características do setor fornecedor ou do próprio setor em análise. Isso é
importante na medida em que clarifica as regras setoriais dos fornecedores e outros,
como também deve se considerar que fornecedores, por exemplo, podem ser trocados.

3.3 Rivalidade (concorrência)

 Normalmente, um setor caracteriza-se por reunir um número de empresas
(concorrentes) com produtos bastante próximos entre si. Também, as empresas
identificadas dentro de determinado setor, tomam decisões com base nas ações e
reações de suas rivais mais próximos, com fim de ampliar sua participação de
mercado. As condições a seguir tendem a aumentar a rivalidade dentro de um setor e,
como consequência, diminuir a lucratividade do mesmo:
Grande número de empresas dentro de determinado mercado: com um
número grande empresa concorrendo entre si, tem-se uma boa chance
de uma delas, para aumentar sua participação, reduza seus preços. Se
funcionar, as demais tenderão a segui-la, diminuindo seus percentuais
de lucro;
Setor estagnado ou com crescimento lento: só há capacidade de
aumento da produção ganhando clientes da concorrência;
Altos custos fixos ou capacidade excedente: tenta-se diluir altos
custos fixos aumentando a produção. Desta forma, para evitar o
armazenamento excessivo, distribui-se os produtos a um preço mais
baixo;
Produtos não diferenciados ou custos baixos de mudança: quando é
relativamente fácil trocar-se de fornecedor, a concorrência tende a dar-
se unicamente por preços. Ademais, produtos homogêneos facilitam a
comparação de ofertas entre diferentes concorrentes;
Altos interesses estratégicos: quando é importante para as empresas
manterem-se em um mercado, mesmo com um lucro menor que o
desejado. Estes interesses podem ser geográficos, de marketing, de
estabilização da produção, bloqueio de um novo rival, entre outros.
Fortes barreiras à saída: quando ativos tanto estratégicos quanto
emocionais podem interferir para que a empresa não saia do mercado,
mesmo com baixos retornos financeiros. Isso pode ocorrer quando há
um custo elevado de desativação ou quando há impactos sociais
significativos, por exemplo.

3.4 Ameaça de novos entrantes

Os fatores que determinam a possibilidade de entrada em um setor são de duas
ordens: a ameaça de retaliação dos concorrentes já estabelecidos e as barreiras à
entrada. No primeiro caso, a avaliação se dá tanto pelo aspecto histórico, isto é, se
tem havido reações às tentativas de entrada, como pela capacidade de reação dos rivais
estabelecidos e, por fim, também, pela associação que possa haver entre eles (ex:
cartéis).
 Já as barreiras à entrada são as barreiras existentes, ou criadas posteriormente para
impedir ou dificultar a entrada de novas empresas no setor. As barreiras à entrada mais
importantes são listadas a seguir:
Economias de escala: Quando um novo entrante deve atingir uma
escala eficiente, para ser competitiva no setor. Podem-se citar como
economias de escala as escalas de produção, escalas de compra, escala
de propaganda e escala em P&D;
Regulamentações governamentais em relação à entrada no setor;
Alto valor da marca na percepção dos consumidores ou consumidores
muito leais a marca;
Setores em que a entrada exija um alto valor de capital inicial a ser
investido;
Os custos para a troca de fornecedor são muito altos para o cliente;
Os acessos a canais de distribuição são bastante fechados;
Desvantagens de custo independentes de escala:
Patentes – proteção por registro de patentes;
Acesso matéria-prima – localização ou acesso restrito;
Localização – em situações onde a instalação não é livre ou pode ser
custosa para quem chega depois;
Curva de experiência – custos menores pelo aprendizado;
Subsídios oficiais – vantagens fiscais ou financiamento que não sejam
fáceis de se obter.
Um cuidado a ser tomado nessa análise é não confundir novos entrantes com rivais
recentes. Os últimos já estão no setor; portanto sujeitos a outros fatores e outra
análise.

3.5 Poder dos fornecedores

Há setores fornecedores que possuem um elevado poder de barganha, forçando
aumentos de preços aos compradores ou reduzindo serviços e qualidade. Isso ocorre
quando:
Poucas empresas controlam o setor e é mais concentrado que o setor
que compra – poucos fornecedores, muitos compradores;
Não existem substitutos fáceis – o produto é muito específico ou os
substitutos não são adequados;
Setor que compra não é um cliente importante – representam parcela
pequena das vendas do setor fornecedor;
 Produtos fornecidos se constituem em insumo importante – ou tem
custos elevados ou são relevantes para o desempenho dos
compradores;
Produtos diferenciados ou custos de mudança – tem características
únicas, tem multas ou necessitam adaptações na troca do fornecedor;
Ameaça de integração para frente – entrar no setor dos compradores

3.6 Poder dos compradores

É a capacidade que os clientes individualmente (ou em redes) possuem para
negociarem seus preços de compra. Em certa medida, é a análise oposta ao item
anterior. Os compradores exercem este poder quando:
Estão concentrados ou compram em grandes volumes – compradores
adquirem de poucos fornecedores ou grande parcela das vendas de
cada empresa;
Produtos significativos no volume ou custo – representam grande
volume de comercialização e/ou elevado custo;
Produtos padronizados ou não-diferenciados – não há diferenças entre
os produtos dos fornecedores – tanto faz a fonte de fornecimento;
Poucos custos de mudança – não há custos para trocar de fornecedor;
Lucros baixos – margens são pequenas, levando os compradores a
força reduções e preço;
Ameaça de integração para trás – pode passar a fazer o produto ou
serviço adquirido;
Produto não importante para qualidade ou serviço – item marginal ou
acessório, muitas vezes não relacionado com o produto final;
Tem total informação – conhece bem o produto que está adquirindo e
o mercado correspondente.

3.7 Produtos substitutos

São produtos de outros setores que concorrem, ou tornam obsoletos, os produtos
do setor analisado. Um produto substituto é aquele cuja função primária não é a
mesma do produto principal. Para realizar uma análise mais exata, é importante uma
boa definição dos limites do setor. Uma fronteira muito ampla irá considerar como
rivais produtos que podem ser substitutos. Contrariamente, uma fronteira muito
restrita poderá deixar de fora rivais importantes, tratando-os como substitutos.
 A mudança na demanda que os produtos substitutos podem trazer ao setor
influenciam diretamente qualquer uma das forças. Pode ser considerado um exemplo
de produto substituto o adoçante (setor químico/alimentício) pelo açúcar (setor de
bens primários/alimentício). Outro exemplo mais sutil é a relação cinema x locadoras x
tvs abertas ou pagas.
Os produtos substitutos exercem maior pressão quando:
Tem possibilidade de execução de uma ou mais funções do produto
original;
Apresentarem uma relação preço-desempenho atrativa para o
fornecedor;
M aior atenção quando:
Substitutos tendem à melhoria da relação preço-desempenho;
Setores substituintes têm lucros altos.
A análise das cinco forças pode identificar as oportunidades e ameaças a
lucratividade das empresas de um setor. Desta forma as empresas buscam um
posicionamento de mercado que as permitam superarem o desempenho de suas
concorrentes, ou identificar um segmento do setor em que a pressão das cinco forças
competitivas seja menor. Para isso, buscarão um posicionamento adequado a essas
circunstancias (visto no capítulo 5) e as suas capacidades (no capítulo a seguir - 4)

PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

BESANKO, D; DRANOVE, D; SHANLEY, M ; SCHAEFER, S. A Economia da
Estratégia. Porto Alegre: Bookman, ed3, 2006. Cap. 10.

REVISÃO DE CONCEITOS
Competidor: todo agente atuante no setor ou sobre o setor que possa afetar a
lucratividade da empresa.
Rival ou concorrente: organizações que disputam os mesmos compradores da
empresa.
Fornecedores: organizações que vendem insumos ou serviços à organização em análise.
Produtos substitutos: produtos cuja função primaria é diferente do produto original,
mas podem concorrer com ele em determinadas condições.
Compradores: organizações ou pessoas que decidem comprar da organização em
análise.
Novos entrantes: organizações que podem vir a participar do setor em análise.

Este capítulo foi elaborado por Carlos Alberto Diehl, Gustavo da Silva Costa.
 CAPÍTULO 4

ANÁLISE ESTRATÉGICA: AMBIENTE INTERNO

Neste capítulo é apresentada a análise do ambiente interno, com foco nos recursos e
capacidades controlados pela empresa. A análise sob esse enfoque é conhecida como
Resource Based View (RBV), ou Visão Baseada em Recursos (VBR). Na sequencia,
será apresentada a Matriz SWOT. Através da relação entre forças e fraquezas
(identificadas no ambiente interno) e das oportunidades e ameaças (identificadas no
ambiente externo), é possível um melhor conhecimento de pontos importantes, que irão
auxiliar a implementação, ou mesmo manutenção, da estratégia da empresa.

4.1 Análise do Ambiente Interno

Os recursos internos à organização, em um contexto de excelência, resultam na
vantagem competitiva da empresa, que se refere às estratégias que não podem ser
plenamente copiadas pelos concorrentes. O modelo de desempenho com foco nos
recursos e capacidades controlados por uma empresa, que são a fonte de vantagem
competitiva, pode ser fundamentado na RBV – Resource Based View, ou Visão
Baseada em Recurso (VBR).
Os recursos são definidos como os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa
controla e que podem ser utilizados para a criação e implementação de estratégias. As
instalações e produtos são exemplos de recursos tangíveis, assim como a reputação
entre os clientes e a relação entre setores de criação, produção e comercial são
exemplos de recursos intangíveis.
Visão Baseada em Recurso: utiliza recursos e capacidades da organização.
Já as capacidades são também ativos tangíveis e intangíveis, porém que
possibilitam que a empresa aproveite integralmente outros recursos que controla.
Importante salientar que, uma vez que as empresas têm acesso relativamente fácil
aos ativos tangíveis, a obtenção de vantagem se dá através da administração dos
recursos intangíveis. Tais fatores devem ser desenvolvidos dentro da empresa, o que
requer desenvolvimento interno contínuo. Esse processo torna os recursos
específicos, o que os torna difíceis de imitar e raros, com grande potencial para a
obtenção e manutenção de desempenho sustentável.
Os recursos e capacidades podem ser classificados em quatro categorias: recursos
financeiros, recursos individuais (ou humanos), recursos organizacionais e recursos
físicos. São considerados recursos financeiros todo o dinheiro, de qualquer origem, ou
fonte, que a empresa utiliza para criar e implementar a estratégia. São considerados
recursos financeiros os aportes de sócios, acionistas, empreendedores, credores e
bancos.
Os recursos humanos são considerados a força motriz que pode determinar o
sucesso ou fracasso de uma organização. Sem uma talentosa força de trabalho, os
demais recursos tornam-se inúteis. O conhecimento profundo das capacidades e
deficiências da equipe é fundamental para o sucesso da estratégia da empresa. Podem
ser analisadas questões como programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoal, taxa de rotatividade e sistemas de avaliação de desempenho.
A otimização dos recursos organizacionais influencia diretamente o alinhamento
das estratégias da empresa e é necessário identificar se eles são suficientes para a
implementação dessas. O que pode ser analisado nesse quesito são questões como se
as estratégias em nível empresarial, de unidade de negócios ou funcional são
consistentes com a missão e os objetivos da organização; se a estrutura formal é
adequada à implementação de suas estratégias; se os processos de decisão são
eficazes; e se a cultura da organização é consistente com a estratégia.
Já os recursos físicos devem também ser analisados com base na estratégia da
organização. Devem ser avaliados se a tecnologia é atualizada, se a empresa possui
capacidade produtiva adequada, se a rede de distribuição atende aos clientes, se as
fontes de suprimentos são confiáveis e eficazes e se é boa a localização geográfica da
empresa.
As capacidades e recursos da organização podem se constituir em elementos que
oferecem oportunidade de alavancar a vantagem competitiva, situação em que são
considerados Forças ou prejudicar a obtenção de vantagem, quando são considerados
então Fraquezas.
Desenvolver com frequência a relação entre Forças e Fraquezas (internos) e as
Ameaças e Oportunidades (externas) da empresa, pode se tornar um dos pilares do
processo de planejamento, que auxilia os administradores a realizarem a missão da
organização. A ferramenta de apoio para essa análise é a M atriz S.W.O.T.

4.2 Matriz S.W.O.T

Segundo Assen (2010), a empresa que se baseia em um planejamento estratégico,
em algum momento avalia seus pontos fortes e fracos e suas ameaças e oportunidades.
Essa combinação é conhecida como M atriz SWOT (strengths, weakness, opportunities
and threats), ou F.O.F.A.(forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).
As forças e fraquezas são fatores internos e tratam das habilidades e recursos (ou a
falta deles) intrínsecos à empresa. Uma força é algo que a empresa faça bem ou que
constitua uma característica que aumente a sua competitividade. Fraqueza é algo que
falta à empresa, que ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relação à
concorrência. Já as oportunidades e ameaças referem-se aos fatores externos. Não são
criados pela empresa, mas surgem devido à atividade dos concorrentes e as mudanças
do ambiente.
Assim como em outros modelos estratégicos, a utilização de uma matriz facilita a
visualização e analise dos fatores. A matriz SWOT tem por característica o
cruzamento dos pontos considerados forças ou fraquezas da empresa com suas
ameaças e oportunidades, e sua análise podem ser feitas conforme verificado no Figura
9.
FORÇAS FRAQ UEZAS
Alavancagem da capacidade Capacidades defensivas: tirar vantagem de
OPORTUNIDADES ofensiva: usar potencialidades para oportunidades pela superação das fraquezas
tirar vantagem de oportunidades. ou por torná-las irrelevantes.
Restrições ou debilidades: usar Crise ou vulnerabilidade: minimizar
AMEAÇAS
potencialidades para evitar ameaças. fragilidades e evitar ameaças.
Figura 9 - Análise S.W.O.T.
Fonte: Lobato (2009), Assen (2010), adaptado pela autora.

A análise SWOT. proporciona informações úteis para relacionar os recursos e as

competências no ambiente competitivo. Esse modelo pode ser usado como um
instrumento de concepção e seleção da estratégia e pode ser utilizado em qualquer
situação de tomada de decisão, quando o objetivo já tenha sido definido.

PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS:

www.administradores.com.br
www.administracaoegestao.com.br

REVISÃO DE CONCEITOS
Na analise estratégica, é fundamental que a empresa tenha o máximo de
informações sobre o ambiente externo onde ela atua (macroambiente e setor) e da
empresa em si (ambiente interno);
O ambiente externo contempla os contextos político–legais, econômicas,
tecnocientíficos, sócio-culturais, naturais e globais;
O ambiente interno pode ser analisado através da Visão Baseada em Recursos
(recursos e capacidades);
A matriz S.W.O.T. tem por característica o cruzamento dos pontos considerados
forças ou fraquezas da empresa com suas ameaças e oportunidades.

Este capítulo foi elaborado por Luciana maines da Silva.

 CAPÍULO 5

DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EM NÍVEL DE

UNIDADE DE NEGÓCIO

Este capítulo apresenta os princípios e modelos para a formulação e declaração de

estratégias. Após a leitura será possível identificar os principais autores vinculados ao
processo de desenho de estratégias, suas contribuições e também exemplos de aplicação
dos conceitos e métodos.

5.1 Definição de estratégias em nível de Unidade de Negócio

Será que os profissionais de uma mesma organização conseguem explicar em
poucas palavras qual é a estratégia da empresa? Collis e Rukstad (2008) em pesquisas
recentes identificaram que poucos executivos conseguem responder a esta questão de
forma clara e direta. Os autores destacam que a maioria dos executivos desconhecem
os elementos que compõem uma declaração de estratégia. A falta de uma declaração
simples, clara e sucinta da estratégia organizacional prejudica sobremaneira a sua
execução. Os elementos centrais de uma declaração estratégica dizem respeito à
definição do “escopo”, da “vantagem” e da “proposta de valor”.
O processo de definição de estratégias pode se dar no nível corporativo, onde a
organização pensa e define formas de obter a vantagem competitiva em diversos
mercados e setores simultaneamente. Abordagens mais recentes apresentam a
possibilidade de pensar a empresa em termos de unidades estratégicas de negócio.
Neste caso, a busca da vantagem competitiva poderá se dar de formas diferentes no
âmbito de cada unidade.

5.2 A escola do posicionamento estratégico

Uma das escolas mais consistentes e utilizadas para formulação de estratégias é a
do posicionamento. Esta escola tem sua origem na estratégia militar e ganha força a
partir dos anos 80 a partir dos trabalhos de M ichael Porter (1992), com destaque para
sua obra “Estratégia Competitiva- técnicas para análise de indústria e da
concorrência”.
Neste período foram desenvolvidas diversas ferramentas e modelos de análise que
permitiram às empresas desenvolver e selecionar estratégias, efetuando escolhas
competitivas para maximizar a sua rentabilidade.
M intzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam as seguintes premissas da escola
do posicionamento:
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado;
O mercado (contexto) é econômico e competitivo;
O processo de formulação da estratégia é, portanto, de seleção das
posições genéricas com base em cálculos analíticos;
Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
efetuando estudos de cenários, do segmento e da concorrência;
As estratégias saem deste processo desenvolvidas e definidas para
serem articuladas e implementadas;
A estrutura de mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas.

5.3 As estratégias genéricas de Porter

O conceito de posicionamento tem como objetivo conquistar um lugar na mente
dos consumidores, associando marca, produtos e serviços a determinadas
características deliberadas e construídas ao longo do tempo. Logo, o grande desafio da
estratégia é conseguir criar uma posição única e exclusiva no mercado. O autor
sustenta que uma empresa que consegue se posicionar adequadamente no mercado
possui maior probabilidade de obter margens de rentabilidade acima da média do
segmento.
Para Porter (2009) o posicionamento estratégico tem a ver com decisões e escolhas
deliberadas. Tais escolhas muitas vezes são excludentes, o que leva o autor afirmar
que, em muitos casos, estratégia significa definir “o que a empresa não vai fazer”.
Para efetuar o posicionamento estratégico a empresa deve definir quais são os seus
clientes alvo e identificar suas necessidades. A partir disto são definidos os produtos,
serviços e suas características distintivas perante a concorrência. A próxima decisão
diz respeito aos locais geográficos em que a empresa vai estruturar esforços de
produção, vendas e distribuição. O conjunto destas variáveis: clientes, produtos e
serviços e locais de operação são denominados de escopo competitivo.
Decisões estratégicas para definição do escopo
1. Clientes alvo e necessidades a serem atendidas
ESCOPO COMPETITIVO
 2. Variedade de Produtos, Serviços e características distintivas
3. Variedade de locais de operação, vendas e distribuição
Figura 10 – Escopo competitivo x decisões estratégicas
Fonte: adaptado de Porter (1992).

Ao analisar a questão do escopo a empresa precisa definir se vai operar de forma

ampla ou restrita. O escopo amplo pressupõe que a empresa vai operar atendendo
muitos segmentos de clientes, com grande número de linhas de produtos e em diversos
locais geográficos. Pode-se citar como exemplo de empresas que operam com escopo
amplo as grandes montadoras como General M otors, Ford, Fiat e outras. Também
pode-se citar grupos hoteleiros tais como Accor, M arriott e Atlântica. É importante
destacar que ao operar com um escopo muito amplo torna-se necessário o
desenvolvimento de “marcas” específicas para caracterizar o posicionamento de cada
linha de produto ou serviço.
A General M otors nos anos 30 e 40, sob a liderança de Alfred Sloan foi uma das
primeiras empresas a praticar o processo de segmentação de mercados, a partir do
seguinte raciocínio: “A GM produzirá um carro para cada fim e um carro para cada
bolso”, conforme posicionamento exemplificado a seguir:
CHEVROLET - para quem está comprando seu primeiro carro;
PONTIAC – para os que querem trocar seu automóvel por um
modelo melhor;
OLDSM OBILE – para a cada vez mais numerosa classe média
americana;
BUICK – para os que queriam algo mais sofisticado;
CADILLAC – para os que estavam em busca de status.
Observe também o caso do Grupo Accor que possui as seguintes Redes:
FORM ULE 1 e IBIS, para clientes mais preocupados com
conveniência e preços;
M ERCURE e NOVOTEL, para clientes que procuram hospedagem e
serviços diferenciados;
SOFITEL e M ERCURE GALLERY, para clientes que buscam
sofisticação, requinte e um jeito de servir “à francesa”.
Operar com escopo restrito significa conseguir atender deliberadamente um dado
segmento de clientes, disponibilizar uma linha limitada de produtos ou operar em
regiões geográficas específicas. A Kopenhagen, tradicional e diferenciada rede de lojas
de chocolates no Brasil é um exemplo de empresa que opera em um escopo restrito.
Sua linha de produtos é focada para um público seleto, os consumidores de maior
poder aquisitivo. Suas lojas são localizadas apenas em shopings centers premium,
aeroportos, avenidas e bairros requintados.
O desafio inicial para uma empresa efetuar seu posicionamento estratégico
consiste em identificar qual o escopo competitivo que pode lhe trazer maior
rentabilidade ou retorno sobre os investimentos. A partir da definição do escopo,
Porter (1992) defende que a empresa deve conquistar uma “vantagem competitiva
sustentável” perante seus concorrentes. Esta vantagem surge fundamentalmente do
valor que a empresa tem condições de criar para os seus clientes.
Porter (1992) sugere que existem dois tipos de vantagem competitiva: a vantagem
de custo e a vantagem de diferenciação. Estes dois tipos básicos de vantagens
competitivas combinados com o escopo (amplo ou restrito) levam a uma classificação
que prevê três tipos de estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. A estratégia de enfoque pode ser em um escopo amplo ou restrito. Esta
tipificação pode ser representada pelo diagrama abaixo:

Figura 11- As estratégias genéricas de Porter

Fonte: Porter (1992).

Cada uma das estratégias genéricas leva a um conjunto de atividades e caminhos

completamente diferentes. Estas escolhas não são nada fáceis e requerem um bom
conhecimento do mercado e do segmento para sua concretização. O fato é que ser o
melhor em tudo para todos é praticamente impossível. A essência da estratégia
competitiva e do posicionamento está na habilidade e na competência de fazer
escolhas e estruturar uma proposta de valor única aos clientes. Importante destacar
aqui que uma proposta de valor única ao cliente não implica, necessariamente, a
diferenciação, como definido por Porter.
Porter (2009) considera que, independente do posicionamento definido, uma boa
estratégia deve possuir as seguintes características:
 Uma proposição de valor exclusiva;
Uma cadeia de valor diferente e bem moldada;
Trade-offs claros e a escolha do que não fazer;
Atividades na cadeia de valor que se encaixam e reforçam umas as
outras;
Continuidade estratégica, com aperfeiçoamento constante de como a
estratégia é aplicada.
A seguir, cada uma das posições estratégicas é discutida.

5.3.1 A vantagem de custo

Uma empresa conta com uma vantagem de custo se o custo cumulativo da
execução de todas as atividades de valor for mais baixo do que os dos concorrentes.
Importante destacar que as empresas que buscam a vantagem de custo devem entregar
bons produtos e serviços ao mercado, porém produtos básicos, sem grandes
assessórios e funcionalidades que signifiquem incrementos significativos de custos na
cadeia de valor. A liderança em custo é realizada por meio do ganho de experiência, da
construção de instalações que permitam produzir em grande escala e de um eficiente
sistema de compras e distribuição. A vantagem de custo advém da gestão integrada e
persistente dos condutores de custo. Líderes de custo conseguem desenhar uma rede
de atividades que se encaixam e se reforçam mutuamente, criando uma posição única
no mercado.
A Figura 12 apresenta o sistema de atividades da IKEA, renomada loja de móveis e
decorações sueca que, pela tipificação de Porter, posiciona-se no mercado com a
vantagem de custo e com um escopo amplo. No diagrama pode-se observar como as
atividades distintivas se reforçam mutuamente, tornando difícil e complexo a tentativa
de imitação por parte dos concorrentes.
Figura 12 - Sistema de atividades da IKEA
Fonte: Porter (2009)

A proposta de valor de IKEA consiste em atender clientes jovens, sofisticados ou

com espaço limitado, que valorizam estilo e materiais, mas também se preocupam com
o preço. Sua linha de produtos é baseada em móveis e acessórios modernos, que
aproveitam bem o espaço e são expansíveis, com faixas de preços muito baixas. Possui
as seguintes atividades distintivas:
M odelos modulares, prontos para montar, fáceis de embalar;
Todos os produtos projetados pela própria empresa;
Ampla variedade de estilos, expostos em gigantescas lojas-armazéns
com grandes estoques no próprio local;
Autosseleção;
M ontagem pelo próprio cliente;
Informações abundantes para o cliente sob a forma de catálogos,
etiquetas explicativas, vídeos “faça você mesmo” e instruções de
montagem;
Uso da grife IKEA em produtos relacionados, tornando possível
compras coordenadas;
 Extenso horário de funcionamento;
Localização longe do centro da cidade, com amplo estacionamento;
Restaurantes de baixo preço no local;
Serviço de creche fornecido pela loja;
M aioria dos produtos é retirada pelos próprios clientes.
Para conquistar vantagem de custo organizações devem prioritariamente observar:
Instalações que permitam atender em escala e volume significativos;
Redução geral de custos e despesas gerais;
Projetos de produtos e serviços que visem a entrega com baixo custo;
Eficiência em processos e operações;
Alto grau de automação, aplicação de sistemas e tecnologia;
Sistema de controle eficientes;
Sistemas de distribuição e entrega eficientes.
A vantagem de custo se traduz em lucratividade acima da média se a empresa
conseguir manter seus preços na media ou próximo a media da indústria.

5.3.2 Diferenciação
A vantagem de diferenciação é conquistada a partir da seleção de uma ou mais
necessidades valorizadas pelos compradores alvo. A ideia central consiste em alcançar
e sustentar o melhor desempenho no atendimento destas necessidades, de forma
exclusiva. Para sustentar a diferenciação a empresa deve investir e adicionar custos nas
atividades diferenciadoras. A questão chave consiste em identificar quais são os
elementos diferenciadores que podem vir a trazer vantagem competitiva.
Diehl, Gonçalo e M artins (2002) sistematizaram, a partir de um conjunto clássico
de necessidades dos compradores, algumas dimensões nas quais uma organização pode
obter diferenciação. Tais aspectos devem ser traduzidos e adaptados para a realidade
de cada empresa e podem ser associados com alguns fatores críticos de sucesso7 . Caso
a empresa consiga atingir e sustentar um desempenho superior em um ou mais fatores,
terá mais probabilidade de obter um retorno superior sobre os seus investimentos.
Fator crítico de sucesso Possibilidades de
Necessidades valorizadas pelos clientes
Diferenciação
Entrega rápida Velocidade
Entrega confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Inovação
Ampla variedade de produtos e serviços Flexibilidade de Produtos e serviços
Habilidade e conhecimento para execução do
Competência
serviço
Habilidade de mudar quantidades, prazos ou
Flexibilidade de Produção
promoção
Atenção personalizada, cortesia, empatia Atendimento
Alta qualidade de produto ou serviço Qualidade
Conformidade com experiências anteriores Consistência
Figura 13 – Necessidades dos clientes x possibilidades de diferenciação
Fonte: Diehl, Gonçalo e Martins (2002)

Pode-se citar como exemplo de empresa que conquistou a vantagem de

diferenciação a NetJets. Enquanto a maioria das grandes empresas de transporte aéreo
vem focando suas operações em custos, a NetJets buscou uma proposta de valor
diferenciada. O público alvo desta empresa são grandes empresários, executivos e altas
autoridades do poder público. Sua estratégia consiste em oferecer o aluguel de jatos
executivos compartilhados, com flexibilidade de horários, preços competitivos, serviço
de bordo diferenciado e pousos e decolagens em praticamente todos os aeroportos ou
campos de pouso.
Para entender melhor a estratégia desta empresa, veja o vídeo em:

http://www.youtube.com/watch?v=5VF8Jgrv7UU

Organizações que buscam conquistar a vantagem de diferenciação devem

prioritariamente:
Disponibilizar tecnologia embutida em produtos e serviços;
Desenvolver marca e imagem associada a design ou status;
Desenvolver produtos e serviços personalizados;
Possuir boa coordenação entre P&D e marketing;
Buscar a inovação;
Possuir sistemas de pós-venda e atendimento ao cliente altamente
personalizados.
A Diferenciação conduz a uma rentabilidade superior à média, desde que a empresa
mantenha uma paridade ou proximidade de custos com os concorrentes. Além disso,
as empresas que usam a diferenciação devem fazer um controle rígido de custos das
atividades não envolvidas na diferenciação.

5.3.3 Enfoque
A terceira estratégia genérica proposta por Porter é denominada de enfoque.
Basicamente esta estratégia busca atender um alvo estreito dentro de determinado
segmento empresarial. Trata-se de identificar um segmento mercadológico específico e
focar a operação para atender de forma exclusiva as necessidades específicas desta
clientela. Como descrito no item 5.3, esta estratégia busca focar a operação da empresa
um escopo restrito. Porém, mesmo com a operação em um escopo restrito, é
necessário buscar uma vantagem competitiva, que pode ser de custo ou diferenciação.
As principais possibilidades de enfoque ou segmentação que uma empresa pode
adotar podem ser observadas a seguir:
Localização geográfica
Tamanho e natureza dos compradores
Formas de aplicação do produto
Canais de distribuição

5.4 As disciplinas de valor de Tracy e Wiersema

Tracy e Wiersema citados por Kluyvier e Pearce II (2007) desenvolveram o termo
disciplinas de valor para descrever três formas distintas de posicionamento
estratégico. Referem-se a diferentes maneiras pelas quais uma empresa pode criar
valor para seus clientes.

5.4.1 Liderança em Produto

Trata-se de uma estratégia adotada por empresas que se propõem a produzir e
entregar produtos e serviços de última geração. São empresas voltadas para a inovação
e que introduzem no mercado as novas tendências e padrões de desempenho e
conveniência. A liderança de produto está baseada nos seguintes princípios:
Estímulo à inovação e a criatividade
Disposição a correr riscos
Valorização do design
Investimento em divulgação e comunicação dos benefícios dos novos
produtos e serviços
Solução de problemas em equipes ad hoc
Estrutura organizacional com foco na gestão de projetos
Podem ser citadas como empresas que operam com este posicionamento: Intel,
Apple, Nike, Johnson & Johnson e BM W.

5.5 Excelência Operacional

 É uma estratégia adotada por organizações que se propõem a adotar os melhores
mecanismos de produção e entrega, com investimentos focados para melhoria da
eficácia operacional. São exemplos deste posicionamento: Wal-M art, Federal Express,
M ac Donalds. As empresas que adotam esta estratégia buscam prioritariamente:
Controle eficiente de processos;
M elhoria contínua;
Análises rígidas no controle financeiro e dos custos.

5.5.1 Intimidade com o cliente

A essência desta estratégia consiste em estabelecer fortes vínculos com os clientes
buscando aumentar a fidelização. As empresas que buscam este posicionamento
adaptam e revisam seus produtos e serviços de acordo com as necessidades dos
clientes. Home Depot e IBM são exemplos de empresas que se posicionam desta
forma no mercado. Para implementar esta estratégia torna-se fundamental:
Construção de relacionamentos;
Possuir sistemas de escuta e cocriação com os clientes;
Solucionar rapidamente os problemas dos clientes.
Kluyvier e Pearce II (2007) sugerem que as empresas devem escolher um destes
focos estratégicos e concentrar nele seus investimentos, buscando desta forma criar
um diferencial competitivo entre a empresa e seus concorrentes. O quadro a seguir
apresenta a relação entre as disciplinas de valor e seus principais direcionadores
competitivos.
DISCIPLINAS DE VALOR FOCO
DIRECIONADORES COMPETITIVOS
ESTRATÉGICO
Linha de produtos restrita
Alta expertise no foco escolhido
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
Mudanças moderadas na tecnologia
Foco em custo, eficiência e volume
Foco no relacionamento com o cliente
Movimentos rápidos para atender as necessidades dos
INTIMIDADE COM O CLIENTE clientes
Operações eficientes de acordo com a evolução do
mercado
Alto investimento em P&D
Experimentação de tendências
LIDERANÇA EM PRODUTO Inovação
Busca constante de novos produtos, serviços, mercados
e técnicas
Figura 14 – Disciplinas de valor x direcionadores competitivos.
Fonte: Kluyvier e Pearce II (2007)

As disciplinas de valor e seus direcionadores oferecem importantes elementos para

auxiliar as empresas a refletirem sobre o seu posicionamento estratégico.

5.6 Inovação do valor e a estratégia do oceano azul

Kluyvier e Pearce II (2007) apresentam algumas críticas sobre a proposta de

posicionamento de M ichael Porter. Os autores afirmam que nem sempre as estratégias
genéricas são viáveis e que algumas empresas buscam combinar elementos de custo e
diferenciação simultaneamente em suas estratégias.
Um dos estudos mais consistentes e que comprovam a possibilidade de obter as
vantagens de custo e diferenciação ao mesmo tempo foi desenvolvido por Kim e
M auborgne (2005). Os autores realizaram um profundo estudo analisando mais de
150 movimentos estratégicos realizados por empresas distribuídas em 30 segmentos
distintos, nos EUA, Europa e Ásia, durante um período de 100 anos (1880-2000).
Para melhor descrever os mecanismos desta estratégia, que combina elementos de
diferenciação e redução de custo simultaneamente, estes autores criaram uma metáfora
onde classificam o mercado em dois oceanos. Denominaram de oceanos vermelhos
todos os setores já existentes. Nestes oceanos as regras de mercado já são conhecidas,
as estratégias de uma forma geral já estão estabelecidas e definidas. Nestes segmentos
as empresas tentam superar seus rivais para conquistar maiores fatias de mercado e
frequentemente são travadas batalhas “sangrentas”, dando origem aos oceanos
vermelhos.
Já os oceanos azuis, diferentemente, são caracterizados por espaços ainda
inexplorados, onde é possível criar novas demandas e obter altas taxas de
lucratividade. Por incrível que pareça, boa parte dos oceanos azuis surge dentro de
oceanos vermelhos, mediante a expansão de fronteiras vigentes, criação de novos
produtos e serviços e, principalmente o desenvolvimento de novos atributos de valor
ao cliente. É importante destacar que a criação de oceanos azuis não se relaciona
somente com inovação tecnológica. A principal característica definidora dos oceanos
azuis está relacionada com os atributos que representam valor para os compradores. A
inovação do valor tem a ver com a promoção de um salto quântico no valor para os
clientes e ao mesmo tempo promover uma queda acentuada na estrutura de custos do
setor.
O foco desta abordagem é permitir que as organizações criem “novos espaços no
mercado”, através da eliminação ou redução de alguns atributos de valor, reduzindo os
custos e da criação de novos elementos valorizados pelos clientes. Kim e M auborgne
(2005) citam como exemplos de organizações que conseguiram desenvolver oceanos
azuis:
Cirque Du S oleil, que misturou elementos de circo e teatro;
Net Jets, que aliou os benefícios de custo de grandes empresas aéreas
com o conforto e conveniência de proprietários de jatos particulares;
Academia Curves, focada no público executivo feminino;
Nintendo Wii, que introduziu o conceito de movimentos físicos em
jogos eletrônicos e difundiu os games para adultos e famílias;
André Rieu, que popularizou e massificou a musica clássica com
grandes produções e permitiu a participação do público em seus
espetáculos;
A Apple, primeira empresa a combinar a venda de um tocador de mp3,
o i POD, com venda de músicas e um portal extremamente amigável
para realizar transações, o i Tunes, entre tantas outras.
Uma contribuição importante dos autores foi o desenvolvimento e a organização
de um conjunto de ferramentas e modelos de análise que permitem que as empresas
façam reflexões sobre seus movimentos estratégicos. As principais ferramentas são
discutidas a seguir.

5.6.1 A Matriz de avaliação do valor (Curvas de Valor)

Fig. 7- M atriz de avaliação do valor do Cirque Du soleil

Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005)

Nesta ferramenta inicialmente são identificados os atributos mais valorizados

pelos clientes. Os atributos são distribuídos ao longo do eixo horizontal. A partir de
pesquisas, enquetes e análises diversas, são atribuídos valores para o grau de
desempenho ou entrega de cada atributo.
Feito o esboço inicial pode-se efetuar comparações com concorrentes e com
empresas de referência no segmento. A ideia central da estratégia do oceano azul
(inovação do valor) seria conseguir desenvolver um posicionamento diferenciado no
mercado, mas que contemplasse também a redução de custos. É um exercício
complexo e exaustivo e que deve ser realizado por especialistas, clientes e
fornecedores, num processo de cocriação.

5.6.2 Modelo das quatro ações Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar

(EREC)

Fig. 8 – M odelo das quatro ações

Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

Neste modelo a empresa pode refletir sobre os movimentos estratégicos a serem

realizados em cada um dos atributos, tentando encontrar uma posição única no
mercado. Apos esta reflexão, novas curvas de valor podem ser desenhadas. Os
movimentos estratégicos aqui definidos darão origem a um conjunto de projetos que
levarão a empresa a um novo posicionamento competitivo. A Figura 15 apresenta
como exemplo ilustrativo a M atriz eliminar-reduzir-elevar-criar do Cirque Du Soleil.
A maioria das empresas estão e continuarão posicionadas em oceanos vermelhos,
competindo de acordo com regras já estabelecidas. Kim e M auborgne (2005)
apresentam em sua abordagem um caminho para a inovação do valor, com exemplos de
casos de sucesso e com a proposta de ferramentas analíticas que podem auxiliar as
organizações a desenvolverem novas estratégias. Destacam que uma proposta de valor
inovadora deve possuir as seguintes características:
FOCO: não dispensa esforços em atributos que não são valorizados
pelo cliente.
SINGULARIDADE: a proposta é singular e marcante, se comparada
à concorrência.
M ENSAGEM CONSISTENTE: apresenta coerência entre a entrega e
a comunicação, gerando alta credibilidade junto aos clientes,
construindo uma marca que desperta a paixão.
ELIMINAR
ELEVAR
Astros circenses
Espetáculos com animais
Descontos para grupos Picadeiro único
Espetáculos em vários picadeiros
REDUZIR CRIAR

Espetáculos temáticos
Ambiente refinado
Diversão e humor Várias produções simultâneas
Vibração e perigo Musicas e danças artísticas
Figura 15 - M atriz eliminar-reduzir-elevar-criar do Cirque Du Soleil
Fonte:Kim e Mauborgne (2005)

PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

Selecione uma empresa conhecida e responda as questões abaixo, organizando as
respostas na matriz de posicionamento estratégico.
Quais são os clientes-alvo da unidade?
Quais são as linhas de produtos e serviços para cada grupo de clientes?
Qual o tipo de vantagem competitiva que a unidade busca conquistar?
Qual é a proposta de valor dos produtos e serviços?
Quais são os locais geográficos prioritários para a operação?
Figura 16 – M atriz de posicionamento estratégico

REVISÃO DE CONCEITOS
Ao concluir esta abordagem observa-se que existem vários modelos e propostas
para definir o posicionamento estratégico de uma empresa ou unidade de negócio. O
processo de formulação estratégica possui diversos elementos de natureza técnica e
teórica, mas também boa dose de criatividade e intuição. A descoberta de estratégias
vitoriosas passa pelo profundo conhecimento do mercado e dos consumidores bem
como pela descoberta de novos meios de agregação de valor e de processos
operacionais.
É importante salientar que não existem fórmulas prontas que garantam o sucesso
no processo de definição do posicionamento estratégico. Cabe aos executivos buscar
os melhores referenciais e modelos analíticos, mas o processo de descoberta passa
necessariamente pelo envolvimento de pessoas atentas e criativas. A Figura 17
apresenta os principais autores e propostas de posicionamento descritos neste
capítulo.
Autor Abordagem teórica Posicionamentos propostos
Vantagem de Custos
Michael Definição do escopo e do tipo de Diferenciação
Porter vantagem competitiva Enfoque com vantagem de Custos
Enfoque com diferenciação
Liderança de produto
Tracy e
Disciplinas do valor Eficácia operacional
Wiersema
Intimidade com o cliente
Kim e Obter a vantagem de custo e diferenciação
Inovação do valor
Mauborgne simultaneamente
Figura 17 - Síntese das abordagens sobre posicionamento
 CAPÍTULO 6

ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA: RELAÇÃO ENTRE

ESTRATÉGIA E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estratégia escolhida pela organização terá maior chance de sucesso se a estrutura, a

cultura e as lideranças organizacionais estiverem mais alinhadas com ela. Para tanto,
diferentes estruturas são mais adequadas a diferentes opções estratégicas. De forma
semelhante, a cultura da organização, com suas crenças e valores, deve apoiar a
execução da estratégia. O tipo de liderança requerido também varia em função da
estratégia e da organização como um todo. Ao fim, algumas dificuldades podem surgir
durante a implementação das iniciativas estratégicas, que devem ser superadas.

6.1 Estruturas organizacionais e estratégia

Ao iniciar-se uma empresa, sua estrutura de funcionamento é simples. As funções
básicas (Operações, Finanças, M arketing), no caso de um microempreendedor, podem
ser todas desempenhadas por uma mesma pessoa. Conforme a organização cresce,
mais pessoas são incorporadas, com qualificações crescentes em termos de
especialização: um contador na contabilidade, um engenheiro ou outro técnico da área
na produção e assim por diante. As pessoas e funções são então agrupadas em
unidades organizacionais: setores, departamentos, gerências etc. As diferentes formas
como estas pessoas e unidades são constituídas se denominam estruturas
organizacionais.
As estruturas organizacionais impactam fortemente na execução da estratégia. A
forma como os recursos são distribuídos na organização irá afetar as formas de
trabalho e, portanto, suas chances de sucesso. A estrutura, então, deve ser uma
resposta às necessidades da estratégia, adequando-se inclusive às suas mudanças de
rumo. Assim, por exemplo, uma mudança drástica de estratégia enseja uma adaptação
por vezes drástica da estrutura.
A Figura 18 mostra a relação entre os vários elementos da organização com a
estratégia, com vistas ao alinhamento entre eles. O sucesso da estratégia depende de
uma estrutura que apoie sua execução, das capacidades que a organização possui para
executa-la e dos sistemas que permitam informar e monitorar as iniciativas, tudo isso
inserido em uma cultura favorável aos objetivos estratégicos buscados. Neste livro as
capacidades são abordadas no Capítulo 4; a estrutura e a cultura no presente capítulo
e os sistemas de informação e controle no capítulo 7.

Figura 18 – Alinhamento entre estratégia, cultura, estruturas, capacitações e sistemas

Fonte: Watkins (2006, p.137).

Considerando este conhecimento, o estrategista deve avaliar se a estrutura

organizacional é adequada à estratégia em geral e à busca dos macro-objetivos em
especial. A identificação dos principais atributos da estratégia (eficiência, qualidade,
eficácia, velocidade etc.) irá orientar a formação ou adequação de um tipo de estrutura
em particular. O estrategista deve reconhecer que determinadas estruturas são mais
adequadas a certas estratégias e formatar a organização de modo a obter a relação
estratégia x estrutura com maior chance de sucesso.
A importância da análise estrutural na implementação da estratégia se dá pelo fato
dos efeitos que estas geram no momento de execução da estratégia. Ainda, em todos os
modelos de estruturas organizacionais, há a influencia direta sobre o modo como os
gerentes trabalham e as decisões resultantes, ressaltando que estes são parte
fundamental na implementação da estratégia. Uma correspondência ineficaz entre a
estratégia e a estrutura que a empresa adota, cria uma possibilidade bastante concreta
de fracasso tanto da formulação quanto da implementação da estratégia.
As estruturas podem ser altas, quando tem muitos níveis hierárquicos, ou baixas,
na situação de poucos níveis. As estruturas altas são mais adequadas a ambientes
estáveis e previsíveis, onde a eficiência é em geral o principal requisito. Possuem grau
elevado de centralização, usam especialistas e oferecem pequena amplitude de decisão
em cada nível hierárquico. Com isso, tendem a ser mais eficientes e oferecer melhor
coordenação, comunicação e planejamento.
As estruturas baixas tendem a oferecer melhor responsividade, isto é, reagem mais
rapidamente às mudanças ambientais. Por isso são mais adequadas a ambientes
dinâmicos e instáveis. Em geral, tem baixo grau de centralização (descentralizadas),
usam mais generalistas e encorajam a inovação e a criatividade.
As estruturas organizacionais, conforme suas características, classificam-se em:
estruturas funcionais, estruturas divisionais por produto, estruturas divisionais
geográficas, estruturas multidivisionais e estruturas matriciais. Elas são a seguir
discutidas.
Estrutura funcional
O crescimento da empresa, em grande parte dos casos, tem como consequência a
elaboração de funções organizacionais. O modelo mais simples desta estrutura baseia-
se no proprietário ou presidente subordinar diretamente a si as funções de produção,
marketing, P&D, suprimentos e financeira. O número ou a complexidade destas
funções dependem diretamente do tamanho da empresa. Normalmente, empresas que
adotam a estrutura funcional trabalham com mercados específicos e um mix reduzido
de produtos. A Figura 19 mostra um exemplo típico de estrutura funcional.

Figura 19 - Estrutura funcional típica

Esta estrutura permite uma especialização maior no seu nicho de produto/

mercado, facilitando a troca de conhecimento dentro de cada área funcional e maior
eficiência. No entanto, o gerenciamento proposto neste caso pode ter um efeito
negativo sobre a comunicação e coordenação entre os gerentes das diversas funções
organizacionais. Devido à simplicidade desta estrutura, toda a comunicação passa pelo
presidente, que deve trabalhar arduamente para verificar se as decisões e ações das
funções, individualmente, estão promovendo a implementação da estratégia como um
todo, de forma coordenada entre elas.
Empresas dispostas em estruturas funcionais alicerçam sua competitividade,
normalmente, na rapidez de tomada de decisão e atendimento ao cliente. A coesão das
suas estratégias, e a pouca diversificação funcional permitem uma ação estratégica
rápida e simples. Em grande parte das vezes, o presidente tem acesso direto à maioria
dos empregados, para efetuar a comunicação da estratégia traçada. Este tipo de
relacionamento, porém, pode tornar-se um problema quando as funções,
extremamente integradas, não conseguem auferir responsabilidades próprias,
resultando, por exemplo, em uma queda na lucratividade.
O foco em mercados e produtos bastante específicos é, também, uma das
vantagens deste tipo de estrutura. Como contraponto, empresas com este conceito
estrutural dependem muito da experiência de uma única (ou poucas) pessoas. Se
este(s) não conseguem implementar e comunicar a estratégia aos demais membros da
empresa, a sobrevivência desta é bastante ameaçada. Se a empresa continua seu
processo de crescimento, a expansão tanto geográfica quanto de produtos a leva a
buscar um novo tipo de estrutura que comporte este novo momento que ela está
vivendo.

6.1.2 Estrutura divisional por produto

O contínuo crescimento da empresa geralmente resulta em uma maior
diversificação dos seus produtos. Em vez de a empresa girar o seu núcleo sobre as
funções organizacionais, ela começa agora a dividir-se em categorias de produtos, para
então, cada categoria destas possuir suas próprias funções de operação.
O foco que a empresa adquire, através da sua divisão em determinado nicho de
produtos, é uma das vantagens da estrutura divisional por produto. É uma estrutura
mais cara para a empresa, haja vista que há a sobreposição de funções (uma para cada
divisão). Porém, o controle adquirido sobre a estratégia, e o foco obtido pela mesma na
forma de divisão por produtos, normalmente, compensam estes custos em
duplicidade. A divisão por produtos exige ainda, por parte da empresa controladora,
um enorme esforço de coordenação, principalmente para comunicar a estratégia cada
divisão, em que todas acompanhem em uníssono o processo de implementação da
estratégia.

Figura 20 – Estrutura Funcional. * Presidente-executivo, CEO (Chief Executive

Officer), Gerente-geral ou Superintendente são nomenclaturas normalmente utilizadas.
Fonte: elaborada pelos autores.

6.1.3 Estrutura divisional geográfica

O crescimento da empresa em determinado mercado tende a chamar a atenção dos
concorrentes. Ao mesmo tempo em que novos entrantes tendem a vender seus
produtos neste mercado, os compradores adquirem maturidade e conhecimento para
distinguir as ofertas dos seus fornecedores. Como resultado do acirramento da
concorrência, as margens de lucro deste setor tendem a diminuir. Empresas que
competem em setores com pouca capacidade de inovação, ou baixas possibilidades de
redução de custos, tendem a adotar uma estratégia de diversificação de mercado
geográfico. Do mesmo modo que o crescimento gera uma diversificação por produtos,
pode gerar também uma maior expansão territorial da empresa, para a sustentabilidade
do seu crescimento. Deste modo, a estrutura desta torna-se por divisão geográfica,
baseando filiais da empresa em localidades específicas, que se reportam diretamente à
matriz, adaptando-se desta forma à sua estratégia de crescimento. A Figura 21 mostra
uma estrutura divisional geográfica típica.
Figura 21 - Estrutura divisional geográfica
Fonte: elaborada pelos autores.

Uma das oportunidades criadas pela expansão em estruturas organizacionais

geográficas é a customização dos seus produtos, de acordo com o mercado em que
estão localizadas suas filiais. Desta forma, empresas que adotam a estrutura
organizacional geográfica descentralizam as decisões estratégicas e operacionais da
empresa, para unidades de negócios em cada país no qual se instala. Assim, as
características dos seus produtos podem ser adaptadas às preferências locais. Também
a divisionalização geográfica oportuniza obter vantagens logísticas por ter acesso a
diferentes mercados e fornecedores.
De forma semelhante à organização divisional por produtos, esta estrutura onera a
empresa com maiores custos, haja vista que as funções operacionais repetem-se em
cada região no qual a empresa instala-se.
A estrutura organizacional geográfica é uma estrutura que ressalta os interesses
regionais e facilita os esforços da empresa para satisfazer as diferenças locais e
culturais. Normalmente, adaptar a estratégia da empresa a esta estrutura requer pouca
coordenação entre as unidades de diferentes países. Assim, a comunicação entre as
divisões é baixa, e a coordenação entre as unidades da estrutura da empresa é, muitas
vezes, informal. O processo de crescimento da empresa leva a mesma a se expandir
tanto geograficamente quanto por produtos, o que necessita de uma estrutura mais
descentralizada, com a tomada de decisão plenamente delegada aos gestores, adotando,
na escolha das futuras estratégias, uma estrutura multidivisional.

6.1.4 Estrutura multidivisional

M esmo já dividida geograficamente ou por divisões, as empresas tendem a ampliar
seu horizonte de produtos/ serviços e mercados. No entanto, este contínuo
crescimento exige um maior gerenciamento de dados e informações, no momento em
que a empresa oferece os mesmos produtos em diferentes locais (diversificação
geográfica) ou oferece produtos diferentes em vários mercados (diversificação de
produtos). Além disso, tentar administrar altos níveis de diversificação através de
estruturas mais simples cria graves problemas de controle.
Para continuidade deste processo nas empresas, surge a estrutura multidivisional,
que consiste de divisões operacionais de grande porte, cada uma representando uma
empresa separadamente. Neste caso, o gestor de cada divisão possui
responsabilidades sobre as operações do dia-a-dia e sobre a sua estratégia. Cada
divisão representa uma empresa distinta e autônoma, com as suas próprias hierarquias
funcionais. A principal característica da estrutura multidivisional é a facilitar as
comparações entre as divisões, de forma a melhorar a alocação de recursos entre elas.
As empresas usam a diversificação para criar valor e aumentar seus potencias de
crescimento. A estrutura multidivisional, portanto, tem a finalidade de apoiar a
implementação desta estratégia. A Figura 22 mostra um exemplo dessa estrutura.

Figura 22 – Estrutura multidivisional típica

Fonte: elaborada pelos autores.

Pode-se considerar o caso da Unilever, que se utiliza da estrutura multidivisional,

nas subsidiárias dos países em que atua. Porém a unidade central caracteriza-se por ser
uma estrutura divisional por produto (dividida em alimentos e higiene pessoal). É
bastante factível que em outros países utilize também estruturas funcionais e
estruturas de divisão geográfica. As empresas não precisam ficar necessariamente
presas a uma estrutura apenas. Principalmente, quanto maior a empresa, maior o grau
de complexidade em relação as suas estruturas organizacionais.

6.1.2 Estrutura Matricial

Uma alternativa a ambientes com rápidas transformações tecnológicas é a estrutura
matricial. É uma forma de organização que mistura a lógica de projeto com a lógica
funcional, buscando obter as vantagens das duas. Nesse formato, as pessoas
respondem a dois comandos: um da função (ex: vendas) e outra do projeto (ex:
desenvolvimento de um novo produto). Essa estrutura tem a vantagem de ser mais
flexível, pois as pessoas, dentro de sua especialidade, podem ser alocadas a diferentes
projetos ao longo do tempo. Nessa estrutura há o desenvolvimento de gestores com
habilidades gerais e também maior envolvimento do pessoal de níveis inferiores com o
projeto em si. A Figura 23 mostra uma estrutura matricial típica.

Figura 23 – Estrutura matricial típica

Fonte: elaborada pelos autores.

Como desvantagens apresenta maior custo administrativo (reuniões e troca de

informações); conflitos de comando, por que as pessoas respondem a dois superiores
(projeto e especialidade); e maior estresse pessoal, devido à ambiguidade da atuação e
conflito de funções.

6.2 Cultura Organizacional

M uitas maneiras diferentes têm sido apresentadas para conceituar a cultura
organizacional. De uma forma geral, a maioria tende a se concentrar em valores
compartilhados, crenças e padrões de comportamento presentes nas empresas. Em
diversos casos, a literatura acadêmica tem demonstrado que determinados tipos de
cultura, aliadas a ações estratégicas, tem colaborado para as empresas obterem
vantagens competitivas de longo prazo.
As culturas organizacionais são frequentemente oriundas de seus fundadores.
Estes empreendedores, muitas vezes, criam uma cultura organizacional a partir de
experiências pré-concebidas por eles durante sua vida. É bastante comum atribuir-se o
sucesso ou fracasso de uma empresa a relevância das crenças filosóficas do seu
fundador. De tal modo, após a sucessão dos fundadores, grande parte da cultura
organizacional da empresa começa a advir de suas lideranças, ao mesmo tempo em que
a própria empresa pode afetar o comportamento de seus líderes. Neste caso podem-se
destacar dois tipos de liderança; os líderes transacionais, que trabalham dentro da
cultura já criada pela empresa, seguindo regras, procedimentos e padrões já existentes;
e os líderes transformacionais, que podem mudar ou realinhar a cultura da empresa
com uma revisão dos seus pressupostos, valores e normas (BASS; RIGGIO, 2006).
Dentro dos pressupostos da administração estratégica, está a criação da Visão de
futuro da empresa. Esta Visão pode emergir e avançar da forma com a qual o líder
constrói uma cultura que se dedica a apoiar esta Visão. Por outro lado, a Visão também
pode determinar as características da cultura da empresa. É parte fundamental do
pensamento estratégico que crenças, objetivos e metas devam ser oriundos da cultura
organizacional como um todo. Porém, a cultura organizacional abrange bem mais que
somente a Visão, M issão e Valores da empresa. Tanto a parte de ambiente interno
(recursos físicos, como design próprio de um prédio) e externo (concorrência,
tecnologia, etc.), são fatores de formação da cultura. Alinhados todos estes fatores, a
cultura torna-se um valioso aliado na implementação da estratégia. Porém, em casos de
culturas onde haja desalinhamento entre crenças e valores e objetivos, pode haver
maiores dificuldades de implementação de iniciativas estratégicas.
É importante destacar que existem culturas fortes e fracas, relacionadas as
empresas. Culturas fortes promovem uma bem-sucedida implementação estratégia,
enquanto culturas fracas geram dificuldades. Por cultura forte, há uma crença
compartilhada de práticas, normas e procedimentos dentro da empresa que ajuda a
estimular a realização do trabalho de todos os envolvidos, promovendo uma bem-
sucedida implementação da estratégia. Normalmente, em empresas com práticas fracas
de cultura organizacional, os funcionários não têm orgulho do trabalho, o mesmo é mal
executado, existem poucos valores e as pessoas formam grupos políticos dentro da
própria empresa. Tais culturas fornecem pouca ou nenhuma assistência para
implementação da estratégia.
Apesar de as culturas organizacionais relacionarem-se principalmente com seu
ambiente interno, elas também são parte de um macroambiente que as norteia e
influencia cognitiva e culturalmente. Estas influências advêm do contexto externo dos
produtos e serviços que a empresa oferece, dos padrões de exigência de seus clientes,
da taxa de mudança imposta pela tecnologia, das forças setoriais encontradas,
ambientes políticos, econômico, entre outros. Junto à empresa, o ambiente
corporativo do ambiente no qual ela opera possui valores compartilhados e normas
próprias sobre o comportamento concorrencial. Em se tratando de cultura
organizacional há muitos fatores que determinam tanto a sua importância quanto as
suas características. Destes fatores, uma dos mais importantes é a questão da
Liderança.

6.3 Liderança
Uma área importante na pesquisa acadêmica relaciona o papel da liderança na
melhoria do desempenho organizacional. Talvez a razão mais importante para este
interesse é a crença generalizada de que a liderança pode afetar o desempenho das
empresas (ROWE ET AL., 2005). Apesar do reconhecimento generalizado da
importância e do valor da liderança para o desempenho organizacional, muitas vezes o
conceito de liderança confunde-se com o conceito de carisma, prejudicando uma
análise mais profunda e objetiva do tema. Bourgeois e Brodwin (1984) descrevem
cinco estilos de liderança, a seguir apresentados.

6.3.1 Estilo “comandante”: planejar - avaliar

Nesse modelo, o executivo principal pensa e formula a estratégia, a partir de
elementos racionais e técnicas analíticas e atribui aos seus subordinados diretos (alta
gerência) a tarefa de executa-la. Após, realiza o monitoramento da efetividade das
ações em direção aos objetivos por ele definidos.

6.3.2 Estilo “mudança”: planejar - mudar

Esta abordagem usa as mesmas técnicas do estilo anterior, mas acrescenta aspectos
comportamentais. Ele irá promover mudanças em pessoal, estrutura e sistemas de
informação que facilitem o alcance dos objetivos por ele definidos.

6.3.3 Estilo “colaborativo”: consensar - implementar

Neste modelo, o executivo principal inicia o processo de formulação estratégica,
com seu grupo de subordinados mais diretos e busca um consenso de ideias entre os
diferentes participantes. Após isso, cada um dos participantes fica responsável por
implementar as ideias aprovadas em suas respectivas áreas.

6.3.4 Estilo “cultural”: visionar - alinhar

Neste estilo, o executivo principal desenvolve, com a alta gerência a Visão da
organização e busca “aculturar” as pessoas, no sentido de que elas ajam
sistematicamente na direção que reforça e apoia a execução dos objetivos. É buscado
um alinhamento entre as pessoas, de tal forma que a cultura da organização leva ao
alcance da visão. O executivo principal e a alta gerência age, em grande parte do
tempo, como “treinadores”, para estimular certos tipos de comportamentos, coerentes
com a Visão buscada.

6.3.5 Estilo “crescente”: estimular – julgar

O executivo principal, neste modelo, dá algumas premissas gerais do ponto de
vista estratégico e estimula a proposição de iniciativas e projetos pelos gestores de
nível mais baixo. Após isso, ele avalia e julga as proposições, aprovando e
incentivando aquelas que forem mais adequadas às premissas estratégicas. O principal
papel do executivo principal é estimular inovações e filtrar aquelas mais promissoras.

6.4 Implementação da estratégia

O planejamento e implementação da estratégia podem ter diferentes formas de
serem realizados em vista das características da organização. Um planejamento bem
conduzido pode fracassar se a abordagem de implementação for inadequada, se os
sistemas de informação e controle forem insuficientes ou enviesados ou se as
dificuldades possíveis não forem previstas e minimizadas. A questão do controle é
tratada no próximo capítulo; a cultura na seção 6.2; os demais temas são apresentados
a seguir.

6.4.1 Abordagens de implementação

A implementação da estratégia pode seguir linhas distintas em vista do tamanho e
complexidade da organização, do tipo de estrutura atual e pretendida, do caráter da
hierarquia interna e da cultura.
Organizações mais complexas ou geograficamente espalhadas podem exigir um
processo mais mecânico e formalizado de divulgação e autorização de ações. Já
organizações menores, com maior proximidade e mais especializadas podem ter maior
grau de informalidade e processos decisórios mais simples.
Estruturas funcionais, por serem mais especializadas, tendem a facilitar o
planejamento e controle – abordagens cima-para-baixo (top-down) são adequadas a
essa situação. No entanto, é preciso, em geral, maior supervisão, em vista da
dificuldade de atribuir resultados a pessoas ou unidades. Também a coordenação entre
diferentes funções é mais difícil, em vista da especialização e o executivo principal
pode ter que investir muito tempo na articulação de iniciativas em diferentes áreas.
Estruturas divisionais e multidivisionais, nas suas várias formas, tendem a
estimular a iniciativa estratégica e, por terem relativa autonomia, podem ser a elas
atribuídos e cobrados resultados. Nesses casos, abordagens colaborativas devem ser
preferidas, inclusive por ajudarem a minimizar conflitos entre as diferentes unidades e
mesmo a competição entre elas. Como o desempenho de cada unidade é mais fácil de
avaliar, pode se dar, de forma negociada, mais autonomia a elas no sentido de facilitar o
processo de implementação e estimular as iniciativas estratégicas.
Estruturas matriciais apresentam elevada complexidade e, embora haja iniciativas
estratégicas vinculadas a projetos, em geral é na lógica funcional que elas acontecem.
Neste tipo de estrutura normalmente há um significativo envolvimento dos gestores de
nível mais baixo e mesmo de pessoal operacional, com a participação de muitas
pessoas dado a intrincada rede de relações que se estabelece. Nesses casos, dada à
elevada participação de pessoas, é necessário trabalhar a questão cultural de forma
adequada, uma vez que é mais difícil controlar a grande quantidade de iniciativas
estratégicas existentes.
A história da organização, a sua estrutura e a personalidade dos principais
dirigentes determinam em grande parte a forma com que a hierarquia na organização é
tratada. Organizações mais autocráticas, com participação constante dos principais
líderes irão privilegiar maior informalidade no processo decisório sobre as iniciativas
estratégicas. Por outro lado, organizações mais participativas ou “democráticas”
demandarão processos mais formalizados em vista da necessidade de melhor organizar
e controlar as iniciativas.
6.4.2 Comunicação da estratégia
A comunicação da estratégia a toda a organização é um passo importante para
garantir o alinhamento das iniciativas, tanto em nível de unidade como em nível
individual. A comunicação se torna mais importante ainda em caso de mudanças
significativas de rumo. Embora deva atingir toda a organização o grau de detalhamento,
o aprofundamento e a linguagem das informações devem ser adequados aos diferentes
níveis organizacionais.
O responsável pelo processo de comunicação é o executivo principal. Ao fazê-lo,
ele sinaliza a importância das iniciativas, bem como demonstra seu próprio
comprometimento com elas. Sua presença nos momentos mais cruciais ou simbólicos
reforça a determinação da organização em perseguir determinados objetivos.
Um ponto eventualmente negligenciado e importante são os aspectos mais
problemáticos das iniciativas (reduções de quadros funcionais, fechamento de
unidades etc.). Embora de forma cuidadosa, inclusive a fim de não ampliar eventuais
reações negativas, iniciativas mais desagradáveis, limitações das ações e riscos
embutidos, devem ser assumidos. Se assim não se o fizer, versões surgirão; e elas
poderão ser mesmo mais nefastas.
O emissor da comunicação, em geral liderada pelo principal executivo, é o
responsável pela mensagem: deve avaliar o meio, o momento e a linguagem mais
adequadas. Nesse sentido, varias formas de comunicação podem ser usadas isoladas
ou complementarmente:
Seminários: com a apresentação de iniciativas de grupos ou pessoas e
debate e evolução sobre elas;
Reuniões gerais ou departamentais de divulgação da estratégia e suas
iniciativas;
Sistemas de indicadores - que mediante suas mensurações comunicam
implícita ou explicitamente os objetivos;
Dinâmicas - onde os participantes “experimentam” uma outra
realidade: talk-shows, jogos vivenciais, teatros, jogos etc.
Learning maps – figuras e imagens que comunicam simbólica e
pictoricamente a estratégia;
Newsletters e ofícios – com as principais informações;
Símbolos e ritos – uso de símbolos (broches, adesivos, crachás
alusivos, personagens etc.) e ritos (protocolos de reuniões, eventos
comemorativos, rotinas etc.).

6.4.3 Dificuldades na implementação

A implementação da estratégia é o momento no qual as iniciativas (ações, projetos
etc.) são postos em marcha. Normalmente ocorre após a etapa de planejamento, mas
em alguns casos, em vista da urgência ou simplicidade da iniciativa, pode ser
simultâneo. Algumas dificuldades podem acontecer nesta etapa que prejudicam ou
mesmo impedem a execução das iniciativas. Elas são discutidas a seguir.

6.4.3.1 Diagnóstico inadequado

A etapa de diagnóstico, no processo global de gestão estratégica, é parte
fundamental. O desconhecimento de uma realidade ou uma percepção enviesada sobre
ela irão induzir o estrategista ao erro. A etapa de diagnóstico apresenta uma
importância elevada tanto pelo fato de trazer informações ao processo decisório, como
pelo fato de que, por meio dela, é possível reduzir as chances de opções equivocadas.

6.4.3.2 Não compreensão das questões temporais

A gestão estratégica visa o longo prazo e ações duradouras. Principalmente em
mudanças significativas (turnaround), efeitos significativos dificilmente ocorrerão em
curto prazo, embora algumas ações imediatas possam ser eventualmente necessárias.
M esmo nesses casos, o estrategista deve compreender que essas ações visam o longo
prazo. Adicionalmente, mudanças frequentes de rumo praticamente inviabilizam a
estratégia.

6.4.3.3 Falta de patrocinador ou de participação do executivo principal e má escolha

do líder da iniciativa
Ações estratégicas, principalmente se alteram o status quo, encontram resistência
por parte das pessoas, ao tira-las da inércia, uma situação confortável. Também
podem exigir o investimento considerável de recursos. Se não houver um bom
patrocinador para elas ou clara sinalização e participação do principal executivo, a
chance de vencer as resistências ou obter os recursos necessários diminui bastante.
No mesmo sentido, a escolha dos gerentes de projetos ou responsáveis pelas ações
deve ser cuidadosa. O líder das iniciativas deve ser alguém com perfil adequado:
empreendedor, bom relacionamento interpessoal e um mínimo de conhecimento do
tema e das questões organizacionais. Ele deve ser também alguém comprometido com
a ideia em si e estar de acordo com as soluções apontadas.

6.4.3.4 Metodologia inadequada

Os instrumentos a serem utilizados na organização devem respeitar suas
capacidades e características. Algumas organizações tem um corpo funcional menos
qualificado que podem dificultar a execução de iniciativas mais sofisticadas. Nesse
caso, se se optar por mantê-las no planejamento tem que buscar pessoal mais
qualificado ou alguma forma de simplificação dos instrumentos utilizados.
 Outra questão é a adequação dos instrumentos às necessidades de tempo e
recursos. Algumas vezes a ferramenta ideal pode não ser factível por causa da falta de
recursos ou tempo inadequado de implementação. A busca por uma ferramenta ideal,
muitas vezes, oculta tentativas (implícitas ou não) de manter a inércia.
A falta de vínculo das iniciativas com o orçamento pode também gerar
desalinhamento entre os recursos e as intenções estratégicas. Vincular o orçamento ao
plano estratégico é crucial para o sucesso das iniciativas.
Um plano estratégico é um instrumento de orientação das ações; no entanto, não
deve ser justificativa para que não se alterem, se houver necessidade, as iniciativas
previstas. Neste caso, deve ser atualizado. Por outro lado, alterações frequentes
podem indicar problemas no processo de gestão estratégica: uma mudança significativa
nas condições externas ou internas, que demandam nova rodada do processo;
diagnóstico e análise mal conduzidos, de forma que as iniciativas e soluções apontadas
não respondem às questões estratégicas fundamentais; falta de comprometimento com
os objetivos estratégicos.

6.4.3.5 Desconsideração do contexto organizacional

Um aspecto importante é o momento que a organização passa ou passará (ex:
datas importantes). Nesses casos, o estrategista deve avaliar a possibilidade de
antecipar ou postergar o início das ações.

6.4.3.6 Questões políticas

Todas as organizações tem aspectos políticos que as influenciam. Em órgãos
públicos ou outras entidades onde não há constância de poder (ONGs, Clubes,
associações de classe, entidades paraestatais – SESI, SEBRAE etc.) as questões
políticas são mais visíveis. Porém, todas as organizações tem disputas pelo poder, na
maioria das vezes legítimas. Grupos de pessoas com ideias similares argumentam em
defesa das propostas que acreditam ser mais benéficas à organização. Quando há
movimentações no comando, naturalmente determinados grupos de ideias predominam
e mudanças nos cargos de gestão ocorrem.
Eventualmente, articulações políticas podem ser devidas exclusivamente a
interesses pessoais, em alguns casos ferindo a ética ou a legalidade. M esmo nesses
casos, o estrategista deve, se possível, prever esses movimentos e agir
antecipadamente para prevenir eventuais distorções.

PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

M INTZBERG, Henry; LAM PEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSTHAL,
Sumantra; O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006. Cap.8.

REVISÃO DE CONCEITOS (OPCIONAL)

Estrutura organizacional: é a forma como as unidades e pessoas se relacionam na
organização.
Cultura: crenças e valores compartilhados de uma organização
Estilos de liderança: forma como executivo principal conduz a gestão da organização
Abordagens de implementação: diferentes formas de conduzir as iniciativas
estratégicas.

Este capítulo foi elaborado por Carlos Alberto Diehl e Gustavo da Silva Costa
 CAPÍTULO 7

CONTROLE ESTRATÉGICO

A efetividade da estratégia exige um bom diagnóstico, bom planejamento e um

controle sistemático. O controle estratégico está relacionado com o desempenho
competitivo do negócio. Entre as técnicas para desdobramento e controle da estratégica
destaca-se o Balanced Scorecard (BSC), uma abordagem que utiliza quatro perspectivas
para implementação e monitoramento das iniciativas estratégicas: financeira, dos
clientes, de processo e de aprendizagem e crescimento.

7.1 Controle estratégico – visão geral

O processo administrativo prevê quatro etapas: Planejar, Organizar, Liderar e
Controlar. As três primeiras etapas, na gestão estratégica, foram tratadas nos capítulos
anteriores. A seguir, a última etapa, o controle estratégico é apresentado.
O controle, de forma geral, pode ser entendido como o uso da autoridade sobre um
determinado processo, a fim de que ele se comporte conforme esperado ou desejado.
O controle visa assegurar que os esforços para o alcance dos objetivos tenham
sucesso. Portanto, ele pode, inclusive, sugerir alterações nos planos se observar-se que
as medidas pensadas não tem o efeito esperado. Isto é, não só exigir a execução do
planejado (controle corretivo) como propor a mudança do mesmo (controle
evolutivo).
O controle pode ser executado nos três níveis organizacionais: operacional, tático
(ou gerencial) e estratégico. Para Gomes e Salas (1999, p.23) ”o sistema de controle
estratégico é aquele que está orientado à manutenção e à melhoria da posição
competitiva da empresa”. Várias abordagens podem ser usadas para o desdobramento
e controle estratégico: orçamento, Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), Estimativa
de Valor Adicionado (Estimated Value Added – EVA), Balanced Scorecard (BSC), entre
outros. Entre eles, o último tem se destacado na literatura sobre o tema e é a seguir
apresentado.

7.2 BALANCED SCORECARD

7.2.1 O piloto e o passageiro
Imagine-se entrando na cabine de um moderno avião a jato onde houvesse apenas
um único instrumento. Como você se sentiria após a seguinte conversa com o piloto?

P: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?
R: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste voo.
P: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não
ajudaria?

R: Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que
prestar atenção na velocidade do ar.

P: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil?

R: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao

mesmo tempo. Por isso, neste voo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando
aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível
nos próximos voos. (KAPLAN; NORTON, 1997, p1).

A conversa acima foi criada por Kaplan e Norton para exemplificar que não são
somente os pilotos de avião que devem processar diversas informações provenientes
de muitos indicadores. Os executivos, dentro do cenário atual de competitividade,
assim como os pilotos, devem se valer do máximo de informações para manter o rumo
dos negócios.

7.2.2 O que é BALANCED SCORECARD?

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado na década de 1990 por Robert Kaplan
(Harvard Business School) e David Norton, porém com raízes no trabalho pioneiro da
General Eletric na medição de desempenho de informação em 1950 e o trabalho de
engenheiros franceses (que criaram o Tableau de Bord – literalmente um “painel” de
medidas de desempenho) no início do século 20.
A tradução livre para o português significa Indicadores Equilibrados, ou seja, um
quadro de avaliação de desempenho que acrescentou medidas estratégicas não-
financeiras de desempenho aos tradicionais controles de indicadores. Segundo o
Balanced Scorecard Institute, o BSC é um planejamento estratégico8 e sistema de
gestão (não somente um sistema de medição) utilizado para alinhar as atividades de
negócios à visão e à estratégica da organização, melhorar a comunicação interna e
externa, e monitorar o desempenho organizacional em relação aos objetivos
estratégicos. Kaplan e Norton assim descrevem a inovação do BSC:
O Balanced Scorecard é um sistema de gestão utilizado para alinhar as atividades de negócios à visão e à
estratégica da organização, melhorar a comunicação interna e externa, e monitorar o desempenho
organizacional em relação aos objetivos estratégicos.
 O Balanced Scorecard mantém as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras
contam a história de eventos passados, uma história adequada para as empresas da era
industrial para que os investimentos em recursos de longo prazo e relacionamento com os
clientes não eram críticos para o sucesso. Estas medidas financeiras são inadequadas, porém
para orientar e avaliar o caminho que as empresas da era da informação deve fazer para criar
valor futuro através de investimentos em clientes, fornecedores, funcionários, processos,
tecnologia e inovação (Balanced Scorecard Institute, s/d).

A utilização do BSC viabiliza processos gerenciais críticos (Figura 24).

Figura 24 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica.

Fonte: Kaplan, Norton (2007, pg.12)
 Segundo os autores, o BSC deixa de ser um sistema de medidas e se torna um
sistema de gestão estratégica, através de um processo sistemático para implementar e
obter feedback sobre a estratégia. Como ferramenta estratégica, o BSC traduz a visão e
a estratégia da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. O BSC
é apresentado em quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e
aprendizagem e crescimento, conforme Figura 25.
O BSC é composto por quatro perspectivas:
- Financeira;
- Cliente;
- P rocessos Internos;
- prendizagem e Crescimento.

Figura 25 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Fonte: Adaptado de Kaplan, Norton (2007, pg.10)

As quatro perspectivas equilibram os objetivos a curto e longo prazos, sendo que

cada perspectiva, independentemente, não produz o resultado que as quatro
apresentam quanto relacionadas, conforme visto a seguir. Kaplan e Norton apresentam
cada perspectiva na forma de um quadro, com quatro colunas: objetivos, indicadores,
metas e iniciativas.

7.2.3 A Perspectiva Financeira

 Os indicadores financeiros sempre foram os mais utilizados pelas empresas para
monitorar seu desempenho. O suporte da contabilidade, através dos diversos
demonstrativos contábeis, ou mesmo medidas de retorno sobre o investimento (ROI),
orçamentos operacionais e de caixa foram, e ainda são, fundamentais para o grande
sucesso das empresas. As medidas financeiras são importantes para sintetizar as
consequências econômicas imediatas de ações consumadas. Portanto, se reforça a
importância de tais indicadores para o planejamento estratégico da empresa. Os
objetivos financeiros de longo prazo devem ser relacionados às futuras ações com
relação aos processos financeiros, de clientes, dos processos internos e, por fim, de
funcionários e sistemas, para que a empresa produza o desempenho econômico
desejado. Para a perspectiva financeira são abordados três temas que norteiam a
estratégia empresarial:
Crescimento e mix de receita;
Redução de custos/melhoria de produtividade;
Utilização dos ativos/estratégia de investimento.
A seguir será aprofundado cada um dos temas.

7.2.3.1 Crescimento e Mix de Receita

Para aumento de receita, a medida mais comum são os percentuais de aumento de
vendas e participação de mercado para regiões, mercados e clientes selecionados.
Assim, através de novos produtos, da ampliação das linhas de produto existentes ou
da oferta de produtos e serviços inteiramente novos. Também é uma alternativa para
as empresas a busca por novas aplicações para os produtos existentes, uma vez que a
oferta de novos produtos ou serviços pode se tornar muito onerosa para a empresa.
Também é possível levar os produtos existentes a novos clientes e mercados.
Alterar a relação entre diferentes unidades de negócio pode auxiliar o crescimento
financeiro, através do desenvolvimento de novos produtos ou a venda de projetos
integrados aos clientes. Através dessa estratégia, a empresa pode mudar o mix de
produtos e serviços. Por fim, o aumento de receita também pode ser obtido através do
aumento dos preços dos produtos e serviços.

7.2.3.2 Redução de Custos/Melhoria de Produtividade

Uma das medidas para as empresas é buscar o incremento da produtividade, ou
seja, a receita por funcionário, como forma de buscar produzir ou oferecer produtos e
serviços que ofereçam maior valor agregado e aumentar a qualificação dos recursos
físicos e humanos da organização. Para aumentar a produtividade e as taxas de retorno
sobre o investimento é possível alcançar níveis de custos competitivos, melhorar as
margens operacionais e monitorar os níveis de despesas indiretas e de apoio. Ainda há
a melhoria do mix de canais, através da verificação do custo de seus vários canais e
posterior abandono dos canais de alto custo. Além disso, há a redução de despesas
gerais, administrativas e de vendas.

7.2.3.3 Utilização dos Ativos/Estratégia de Investimentos

Estratégias financeiras voltadas ao aumento de receita, redução de custos e
aumento da utilização de ativos tem como objetivo o retorno sobre o capital
empregado, retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado. A gestão do
ciclo de caixa, através do capital de giro (contas a receber, estoque, contas a pagar) é
um importante elemento para empresas de todos os setores. Outra medida é a busca
pela eficiência dos procedimentos para investimentos de capital, seja para melhorar a
produtividade quanto acelerar o processo.
M uitas empresas estão preocupadas com o risco e a variabilidade de seus lucros, e
assim também devem ser incorporados objetivos quanto à administração do risco.

Exemplos de Objetivos e Indicadores

A partir dos temas acima expostos, são apresentados alguns exemplos de

Objetivos e Indicadores para a Perspectiva Financeira, conforme Figura 26.

Figura 26 – Objetivos e indicadores para a perspectiva financeira

Fonte: elaborado pelos autores

Com a primeira perspectiva elaborada, a empresa pode iniciar a próxima,

perspectiva do cliente.

7.2.4 A Perspectiva do Cliente

A perspectiva do cliente é a primeira onde indicadores não-financeiros são
utilizados. A empresa precisa mensurar indicadores como satisfação ou fidelidade.
Contudo, alguns indicadores como captação e lucratividade também são utilizados. Na
perspectiva do Cliente, as empresas identificam em que segmentos de clientes e
mercados irão atuar. São esses clientes que irão gerar as receitas definidas na
perspectiva financeira.
7.2.4.1 Segmentação de mercado
A empresa deve pesquisar e definir os diferentes segmentos de mercados e clientes
e suas preferencias, assim como definições como preço, qualidade, funcionalidade,
imagem, reputação, relacionamento e serviço. Há um grupo de medidas que são
geralmente utilizados pelas empresas, quais sejam:
Participação de mercado;
Retenção de clientes;
Captação de clientes;
Satisfação de clientes;
Lucratividade de clientes.

7.2.4.2 Propostas de valor

Além disso, a medição do valor percebido pelo cliente é representada por atributos
divididos em três categorias:
Atributo dos produtos/serviços: funcionalidade, qualidade e preço;
Relacionamento com os clientes: qualidade da experiência de compras
e das relações pessoais;
Imagem e reputação.

7.2.4.3 Tempo, qualidade e preço

Com relação ao tempo, refere-se a capacidade de atender com rapidez e
confiabilidade às solicitações dos clientes. Quanto a qualidade, importante medir a
ótica do cliente com relação a esse quesito. E por fim, analisar a preocupação do
cliente com relação ao preço do produto/serviço.

7.2.4.4 Exemplos de Objetivos e Indicadores

Alguns exemplos de Objetivos e Indicadores para a perspectiva de Clientes são
apresentadas no Figura 27. A partir do que foi definida na Perspectiva do Cliente, a
empresa pode elaborar a Perspectiva de Processos Internos.

Figura 27 – Objetivos e indicadores para a perspectiva do cliente

Fonte: elaborado pelos autores

7.2.5 A Perspectiva de Processos Internos

Nessa perspectiva, a empresa identifica os processos mais críticos para a
realização dos objetivos dos clientes e financeiros. A recomendação é que seja definida
uma cadeia de valor completa dos processos internos, tendo início com o processo de
inovação. Nesta etapa, a empresa deve identificar as necessidades de seus clientes
(atuais e futuros) e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.
Na sequencia, analisando o processo de operações, a empresa irá verificar a entrega
dos produtos, assim como a prestação de serviços aos clientes. Por último a empresa
busca melhor seus processos de pós-venda, conforme demostrado na Figura 28.

Figura 28 - A perspectiva dos processos internos – o modelo da cadeia de valores

genérica
Fonte: Kaplan e Norton (1997, pg102).

Na Perspectiva de Processos Internos, medidas de custo, qualidade, produtividade

e tempo são definidas e avaliadas. Importante salientar que o ideal é que se deve
superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos de negócio.

7.2.5.1 Exemplos de Objetivos e Indicadores

Alguns exemplos de Objetivos e Indicadores para a perspectiva de Processos
Internos são apresentados na Figura 29. Como última etapa da elaboração do BSC, e
com a utilização do planejamento das perspectivas financeira, do cliente e de
processos internos, a empresa pode elaborar a última perspectiva: Aprendizado e
Crescimento.
Figura 29 – Exemplos de objetivos e indicadores para a perspectiva de processos
internos Fonte: elaborado pelos autores

7.2.6 A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

A quarta e última perspectiva do BSC busca o aprendizado e o crescimento da
organização. Os objetivos dessa perspectiva tratam da infraestrutura (pessoal,
sistemas e procedimentos) para alcançar seu crescimento de longo prazo.
São três as principais categorias da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:
Capacidades dos funcionários;
Capacidades dos sistemas de informação;
M otivação, empowerment e alinhamento.

Elas são a seguir apresentadas.

7.2.6.1 Capacidades dos funcionários

Nessa categoria é apontada a mudança no perfil dos funcionários. Antes
contratados para serem executores de tarefas, atualmente têm função de serem
instrumentos de novas ideias que permitam melhorar os processos e o desempenho
para os clientes. As capacidades dos funcionários podem ser medidas basicamente por
três medidas essenciais, quais sejam: satisfação, retenção e produtividade dos
funcionários.

7.2.6.2 Capacidades dos Sistemas de Informação

Para a obtenção de resultados é importante que os funcionários desempenhem
suas funções com eficácia e para isso precisam de informações – sobre clientes,
processos internos e as consequências financeiras de suas decisões. Nesse quesito é
importante medir o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real
sobre qualidade, tempo e custo, assim como o número de funcionários que trabalham
diretamente com os cliente e tem acesso às suas informações.

7.2.6.3 Motivação, empowerment e alinhamento

A terceira categoria foca o clima organizacional, pois além de ter acesso as
informações, a melhor forma de os funcionários contribuírem para o sucesso da
organização é sua motivação e suas ações focadas nos interesses da empresa. Exemplo
de indicadores é o número de sugestões por funcionário. Importante salientar que os
objetivos do individuo (funcionário) devem estar alinhados com o da organização. O
trabalho em equipe, e o resultado desse trabalho, também tem relação com esta
categoria.

7.2.6.4 Exemplos de Objetivos e Indicadores

Alguns exemplos de Objetivos e Indicadores para a perspectiva de Aprendizagem
e Crescimento são apresentados na Figura 30.

Figura 30 – Exemplo de objetivos e indicadores para a perspectiva de aprendizagem e

crescimento.
Fonte: elaborado pelos autores

Com a apresentação da quarta perspectiva – Aprendizado e Crescimento

completa-se a base do BSC. Contudo, é essencial que as quatro perspectivas tenham
relação umas comas outras. Essa relação é demonstrada através do M apa Estratégico.

7.2.7 O Mapa Estratégico

A essência do BSC é a de que seus indicadores traduzam a estratégia da empresa
em medidas. As relações de causa e efeito, os vetores de desempenho e a relação com
os fatores financeiros permitem a integração do BSC com a estratégia.
As relações de causa e efeito servem para demonstrar se o BSC foi devidamente
elaborado e se a história da estratégia da organização é contada através dessa sequencia
de relações entre os objetivos nas diversas perspectivas.
Outra relação importante é a do resultado e dos vetores de desempenho. Para que
o BSC promova resultados, deve haver uma combinação adequada de resultados
(verificado através dos indicadores de ocorrências como lucratividade, participação no
mercado e satisfação de clientes) e impulsionadores de desempenho (ou indicadores de
tendências, específicos para uma unidade de negócio, como a lucratividade daquela
unidade) ajustados a estratégia da unidade de negócio.
Por último, o BSC deve enfatizar fortemente os resultados, principalmente
financeiros. Importante haver relação entre programas de gestão da qualidade com o
desempenho financeiro futuro. Em resumo, deve haver relação de causa e efeito de
todas as medidas utilizadas no BSC vinculadas aos objetivos financeiros. Para melhor
entendimento, a figura 4 apresenta o M apa Estratégico de uma empresa real.

Figura 31 - M apa estratégico laboratório Nabuco Gomes

Fonte: Laboratório Nabuco Gomes (disponível em http://www.nabucolopes.com.br/institucional.php,
acesso em 22.02.11).

O mapa estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia une
os ativos intangíveis aos processos que criam valor para a organização. Na perspectiva
financeira os resultados tangíveis da estratégia são apresentados através de indicadores
tradicionais, como crescimento da receita, custos por unidade etc. Já a perspectiva do
cliente propõe valor para os clientes-alvo, através de indicadores de qualidade e prazo
de entrega. A perspectiva de processos internos identifica os processos críticos para
que a organização atinja os objetivos das perspectivas financeira e de clientes. Os
indicadores utilizados podem ser relativos à P & D ou à reengenharia de processos. Na
perspectiva de aprendizagem e crescimento são definidos que cargos, que sistemas e
que tipo de clima organizacional são necessários para sustentar os processos internos
de criação e valor.
O mapa estratégico se desenha através da arquitetura de causa e efeito, interligado
pelas quatro perspectivas. A construção do mapa estratégico força a organização a
esclarecer a logica de como e para quem criar valor.
PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS
Fernandes, F. P. P; Fonseca, A. C. P. D. A Implantação do Balanced Scorecard em
empresas brasileiras sob a perspectiva da cultura nacional. ABCustos Associação
Brasileira de Custos - Vol. 2 n° 1 - jan/abr 2007.
Who is doing it?
Disponível em:
http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default.as
http://www.balancedscorecard.org/Home/tabid/36/Default.aspx

REVISÃO DE CONCEITOS
O BSC traduz a visão e a estratégia da empresa em um conjunto coerente de medidas
de desempenho.
O BSC é apresentado em quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, Processos
internos e Aprendizagem e Crescimento.
O alinhamento das quatro perspectivas se dá através das relações de causa e efeito,
apresentadas no M apa Estratégico.

Este capítulo foi elaborado por Luciane maines da Silva e Carlos Alberto Diehl.
 CAPÍTULO 8

ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Nos capítulos anteriores, foram discutidas importantes e diversas questões sobre a

administração estratégica efetiva na empresa. Neste capitulo é enfocada a elaboração do
Planejamento Estratégico como ferramenta importante no controle gerencial da
estratégia. A elaboração do Planejamento Estratégico (PE) será apresentada,
primeiramente, de forma a analisar as oportunidades e ameaças e alinhá-los com os
pontos fortes e fracos da empresa (análise ambiental). Após, é estabelecida a Missão,
Visão e Valores, formulação das estratégias, e por fim implementação e controle das
mesmas, que é a parte do PE destinada a garantir que os objetivos sejam atingidos.

8.1 Definição e importância do Planejamento Estratégico

Ele pode ser tomado puro, gelado, misturado com leite ou com outros ingredientes,
como chás e sorvetes. O café, na sua definição, é um produto tão simples e singelo
como os mitos e lendas que lhe deram origem. Porém, depois da Starbucks, o
cafezinho deixou de ser simplesmente uma bebida, para tornar-se um case de sucesso
nos negócios. Uma manhã chuvosa, um final de tarde com a esposa, um sábado ou
uma quinta-feira antes do trabalho. Qualquer dia e hora são promissores para tomar
um bom café num lugar onde você possa sentar com conforto, fazer uma reunião de
trabalho, ou simplesmente, pegar seu café e sair.
Para entender o sucesso da Starbucks, é preciso voltar um pouco no tempo. A
Starbucks começou, em meados da década de 1980, vendendo grãos de café
sofisticados para restaurantes comerciais em Seattle, nos EUA. Howard Schultz,
então executivo de uma multinacional, ingressa como funcionário na empresa, com a
sugestão de agregar à comercialização da semente, a venda de cafés expressos, como
havia visto em uma recente viagem a Itália. A ideia foi rejeitada pelos sócios. Schultz,
acreditando que o futuro do café era a comercialização do produto pronto para beber,
abre sua própria cafeteria, que poucos anos depois viria a comprar a Starbucks, com
suas lojas e a famosa marca da Sereia.
Pouco mais de cinco anos após a compra, Schultz introduziu o sistema de venda
por catálogo de seus produtos por todo País. No início da década de 1990 inaugurou a
primeira loja no sistema de franquia, dentro do aeroporto de Seattle. Nada disso
impediu que dois anos depois, inovasse mais uma vez, abrindo cafeterias dentro da
rede de livrarias Barnes & Nobles. A internacionalização da empresa se deu a partir de
1996, e a eficiência deste processo resultou em mais de 10.000 unidades em mais de
35 países, até 2010.
Alguns especialistas em branding concordam que marca Starbucks tem tudo para
se tornar tão forte quanto a marca Coca-Cola. Outros comentam que a Starbucks já se
confunde com a história moderna do café. Efetivamente, o caso da Starbucks pode-se
associar a definição sobre PE: um processo desenvolvido para alcançar de uma
situação futura desejada, de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a maior
concentração de esforços e melhor utilização dos recursos da empresa. O
Planejamento Estratégico imbui-se de importância maior em ambientes de rápidas
mudanças como os que estão inseridas a maioria das empresas atualmente.

8.2 Definição do negócio

O primeiro passo para a definição do Planejamento Estratégico encontra-se em
definir qual o negócio em que a empresa deseja atuar. Define-se o negócio,
basicamente, indicando claramente o que a empresa irá fornecer, e quais mercados
deseja ela deseja competir. A definição clara e precisa do negócio é de extrema
importância para o PE da empresa. Pode-se citar como exemplo a Kopenhagen, que
tem como produto o chocolate, mas como negócio, a venda de presentes9 . Ainda,
Charles H. Revson, fundador da Revlon, definiu com a seguinte frase o seu negócio:
“Na fábrica produzimos cosméticos, mas nas lojas vendemos esperança.” Deve-
se sempre ter em mente que o cliente não compra produtos, e sim soluções de
problemas ou benefícios que os produtos ou serviços trazem. S ó após definido o
negócio, procede-se a elaboração da análise do ambiente, no qual este mesmo
negócio está inserido.

8.3 Análise ambiental

A análise ambiental irá caracterizar o ambiente de negócios em que a empresa está
inserida. Este ambiente engloba tanto os fatores internos quanto externos do negócio,
onde serão exploradas as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio.
Quanto mais complexo, competitivo e instável este ambiente, maior a necessidade de
uma análise constante. Um dos objetivos da elaboração do PE é capacitar a empresa
para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente externo, e às forças e
fraquezas do ambiente interno. Na maioria dos casos, para este alinhamento, utiliza-se
a Análise SWOT. Pode-se começar a análise ambiental pelo ambiente externo
(oportunidades e ameaças), englobando dois pontos:
 Análise do macro ambiente: diagnostica fatores econômicos, políticos,
jurídicos, sociais, tecnológicos e naturais;
Análise setorial: diagnostica fatores referentes ao setor de atuação em
que a empresa está competindo.
Após, procede-se com a análise do ambiente interno (forças e
fraquezas), onde se observa os recursos disponíveis internamente pela
empresa:
Recursos Financeiros: indicam as variáveis de dinheiro, de lucros
acumulado, capital de disponibilidade imediata da empresa;
Recursos Físicos: indicam o que a empresa possui de fábricas,
equipamentos, prédios ou demais ativos imobilizados;
Recursos Humanos: indicam as habilidades e capacidades individuais
dos profissionais que trabalham na empresa;
Recursos Organizacionais: indicam os graus de estrutura hierárquica e
de relacionamentos presentes na empresa.
A análise ambiental deixa mais claro o panorama das forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças da empresa. Com isso, se desenha um horizonte onde os
fundamentos para a criação da M issão, Visão e Valores, a serem vistos na seção a
seguir, estejam claros e objetivos.

8.4 Missão, Visão e Valores 10

A M issão da empresa revela a sua razão de ser. É o papel que ela desempenha no
seu negócio. É o caminho futuro pelo qual ela deve seguir. Pode-se também definir a
M issão respondendo a algumas perguntas, tais como: O que a empresa deve fazer?
Para que a empresa deve fazer? Por que a empresa deve fazer? Como a empresa deve
fazer? Onde a empresa deve fazer (qual o seu público-alvo)? Como exemplo, pode-se
citar a M issão do grupo Gerdau: “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes
e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.”
Já a Visão da empresa revela sua personalidade, seu caráter, suas aspirações e
crenças. Deve apontar um caminho para o futuro, um estado que a organização busca
alcançar. A Visão pode ainda controlar melhor o norte que a empresa deseja seguir,
provocando a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça. Um bom exemplo é o
da Volkswagen do Brasil: “Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da
indústria automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no
desenvolvimento sustentável.” (www.volkswgem.com/br).
Por fim, os Valores da empresa representam seus princípios, crenças, filosofia, ou
aquilo em que ela acredita e que servirão como norteadores para o processo de tomada
de decisão estratégica e comportamental dela no futuro. Como exemplo pode-se citar
os valores da Fiat:

Satisfação do cliente - Ele é a razão da existência de qualquer negócio. Valorização e respeito às

pessoas - São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat- Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social - É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa. Respeito ao
Meio Ambiente - É isso que nos dá a perspectiva do amanhã. (www.fiat.com.br).

Tanto a M issão, quanto a Visão e os Valores servirão também para delimitar o

campo físico e de tempo em que devem ser criados os objetivos e metas da empresa.

8.5 Objetivos e metas

Os objetivos são os pontos concretos que a empresa deseja alcançar. Os objetivos
empresariais referem-se a clientes e mercados; produtos e serviços; participação de
mercado (market share); indicadores de desempenho; vantagens competitivas, entre
outros. Os objetivos desdobram-se ainda em objetivos específicos. Os objetivos
específicos são aqueles que relacionam-se com cada área funcional da empresa
(M arketing, Produção, Financeira, RH, TI). Pode-se dizer que, quando todos os
objetivos da empresa forem atingidos, a sua M issão esta cumprida.
As metas referem-se à especificação dos objetivos, as métricas quantitativas para
se alcançarem os mesmos, ou seja, é preciso em valores e em datas. Por exemplo, uma
indústria de roupas esportivas, que atinja um público jovem de classe B e C, pode ter
como objetivo: operar de forma a maximizar as sinergias e altas variedades do seu mix
de produtos oferecidos.
Para tanto, ele deve focar em ter um processo de produção com estoques enxutos e
precisos (a matéria-prima pode sair de moda entre uma coleção e outra) e ter um
design extremamente atual e de acordo com as últimas tendências. Desta forma, suas
iniciativas estratégias podem ser:
manter parceria com designers de vanguarda;
investir em avanços tecnológicos para melhorar a eficiência e reduzir
os custos de produção;
se diferenciar desenvolvendo continuamente novos produtos, trazendo
para o mercado as últimas tendências da moda em roupas esportivas
com preços acessíveis, sem deixarem de serem esteticamente
arrojados.
Para o primeiro objetivo, como meta, pode-se exemplificar: contratar quatro
designers internacionais como consultores, ao custo $ XX por hora trabalhada, a fim
de desenvolver seis coleções ao correr do ano, que faturem para a empresa o valor $
XX.
Os objetivos e metas indicarão como cada área funcional da empresa participará do
esforço total para a formulação da estratégia, respeitando o que foi definido nas etapas
anteriores.

8.6 Formulação da Estratégia

As estratégias devem ser formuladas tendo sempre como ponto de partida a
M issão e Visão da empresa. As características da estratégia estão todas implícitas já
na definição do negócio, na M issão, na Visão, nos Valores e nos objetivos e metas que
a empresa construiu anteriormente. Ou seja: são o caminho para atingir as mesmas. A
função da estratégia empresarial é de estabelecer quais serão as rotas, os caminhos, os
planos de ação que serão seguidos para alcançarem o que foi proposto na M issão e
Visão e definido nos objetivos e metas.
Formular a estratégia empresarial é um dos pontos complexos do PE, haja vista
que depende de vários fatores, condições e avaliações que alternam-se constantemente.
Por isto, para a formulação da estratégia considera, prioritariamente, três aspectos:
A empresa em si, dentro sua análise interna (pontos fortes e fracos)
O macro ambiente que a cerca (oportunidades e ameaças)
A integração da análise dos dois ambientes, onde está inserida a
M issão e Visão da empresa.
Ainda, a formulação da estratégia deve estar em consonância com os recursos
financeiros disponíveis pela empresa e plenamente ajustável as condições de mudança
do ambiente. Ainda, este escopo financeiro viável será essencial para a próxima etapa
do planejamento, a implementação da estratégia.

8.7 Implementação da Estratégia

A implantação das estratégias no PE é uma parte fundamental do processo, porém,
frequentemente, negligenciada. Para este processo é sugerida a seguir uma sequência de
etapas.
Revisão do PE: parte-se da comunicação do PE elaborado a toda
empresa. A partir deste ponto, elabora-se uma revisão para as
tomadas de decisões que consolidarão a metodologia de implantação
do PE;
Divisão da empresa em Unidades de Trabalho: sugere-se que a
empresa seja dividida em unidades de trabalho, para facilitar o
processo de ponderação e responsabilização dos resultados esperados
na definição dos objetivos e metas. Normalmente as Unidades de
Trabalho são divididas entre as áreas funcionais da empresa, porém
isso não é regra;
Entrevistas com os Chefes das Unidades de Trabalho: as entrevistas
com os Chefes de Unidade visam à elaboração dos Programas de Ação
e a construção dos perfis das Unidades de Trabalho. A definição do
perfil torna-se importante para que a própria empresa possa se
conhecer um pouco melhor, visto que, frequentemente, a comunicação
interna das empresas é falha, o que prejudica o processo de
implantação do PE;
Elaboração e aprovação dos Planos de Ação: neste momento, as
equipes se dedicam a elaborar e transcrever todos os Planos de Ação
de acordo com um brainstorming11 feito com os Chefes de Unidade.
Após este processo, os Planos e Ação são levados ao conhecimento
dos Chefes de Unidade, para que os mesmos aprovarem o trabalho
proposto;
Alinhamento de prazos dos Planos de Ação: com a aprovação dos
Planos de Ação, compõe-se um alinhamento de prazos, visando
otimizar a sinergia entre as atividades. Neste momento podem haver
ajustes específicos nos Planos de Ação;
Elaboração de Indicadores de Desempenho: com base nos próprios
Planos de Ação, são criados indicadores para verificar o desempenho
das atividades em relação aos prazos propostos;
Elaboração das Ferramentas de Controle: elaborada a parte operacional
da implementação da estratégia, define-se as ferramentas de controle
que possam garantir a implementação efetiva do processo. É através
destas que deverão ser feitas todas as atualizações referentes ao
andamento das atividades. As ferramentas de controle são a parte mais
gerencial do Planejamento Estratégico. Os indicadores de controle são
compostos, em grande parte dos casos, por planilhas de controle,
painéis de acompanhamento, relatórios e cronogramas do projeto e
reuniões periódicas.
Treinamento das Unidades de Trabalho: esta etapa permite que a
ferramenta ganhe ainda mais validade perante os funcionários da
empresa. No momento do treinamento pode-se ainda discutir a
consolidação de uma cultura organizacional favorável à implementação
do Planejamento.
 Sensibilização e mobilização da empresa: a cultura da empresa
influencia decisivamente no sucesso do Planejamento Estratégico.
Neste momento, com a participação de todos os funcionários da
empresa, começa-se a estimular uma cultura que guie a empresa para
atingir os objetivos propostos na M issão e Visão.
Desta maneira, a implementação do PE comumente demanda administradores
dispostos a introduzi-lo em todos os níveis de responsabilidade, contornando
obstáculos para garantir que as etapas propostas sejam executadas de forma eficaz.
Assim, o PE foca a competitividade no terreno escolhido para o negócio no qual a
empresa encontra-se, delimitando claramente os objetivos, os meios, os cronogramas e
as formas de controle.

PARA COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

M INTZBERG, Henry; LAM PEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSTHAL,
Sumantra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.

REFERÊNCIAS

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Este capítulo foi elaborado por Carlos Alberto Diehl e Gustavo da Silva Costa.
 1 A teoria da Curva de Experiência prevê uma redução progressiva dos custos de um produto na
medida em ocorre o aumento da produção. Tal fato permite propor diferentes formas de precificação
e do cálculo do retorno dos investimentos.
2 A Matriz de Orientação Direcional é uma ferramenta que permite analisar a situação dos negócios
da empresa a partir de duas variáveis: a capacidade competitiva e a atratividade do mercado /
segmento.
3 O termo SWOT refere-se as iniciais de Strengths (forças), Wecknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças).
4 A ser abordada na seção 4.2.
5 O termo PDCA refere-se às iniciais das palavras Plan (planejar), Do (executar), Check (controlar)
e Action (agir). Trata-se de um ciclo contínuo de gestão, a partir do qual é possível implementar
melhorias organizacionais.
6 Autores da área de economia, inclusive Porter, referem-se ao setor utilizando a palavra indústria.
7 Fatores Críticos de Sucesso são as principais características distintivas de uma empresa, segmento
ou processo, onde as coisas precisam dar certo para que a organização tenha sucesso.
8 Classicamente, o BSC não realiza efetivamente o planejamento estratégico, uma vez que ele parte
da Visão e Missão e macro-objetivos, já estabelecidas anteriormente. Como antes abordado, seria
mais preciso afirmar que se trata de um sistema de desdobramento estratégico.
9 Na própria Missão da Kopenhagen pode-se ler ”… o melhor atendimento e o melhor produto para
consumir e presentear”.
10 Neste livro, estes temas não são detalhados. Para maiores informações pode-se consultar Harrison
(2005).
11 Criado por Alex Osborn na década de 1930, para uso na área da publicidade. Um brainstorming é
uma reunião destinada a incentivar a liberdade de exposição de idéias sobre determinado tema,
sem restrições.
 SOBRE OS AUTORES

C ARLOS ALBERTO DIEHL

Professor Titular do PPG em Ciências Contábeis da Unisinos. Doutor em Eng. Produção (UFSC/
HEC). Editor da Revista BASE. Diretor de Relações Institucionais da ABC. Ex-Assessor de Finanças
e Planejamento do Grêmio Foot-ball Porto Alegrense. Coautor em diversos livros e parecerista de
periódicos e eventos nacionais e internacionais. Consultor e palestrante em Estratégia, Controle de
Gestão e Controladoria.

GUSTAVO DA S ILVA C OSTA

Professor no curso de Administração de Empresas na Unisinos. Possui graduação em Ciências
Econômicas e Mestrado Acadêmico em Administração Experiência profissional na área de gestão
empresarial, com ênfase em Estratégia, Empreendedorismo e Governança Corporativa, sendo estes
também os temas de interesse em pesquisa acadêmica.

GUSTAVO DE ÁVILA MARTINS

Mestre em Administração (UFRGS). Especialista em Adm. de RH, Adm. da Produção e Eng. da
Qualidade. Graduado em Eng. Mecânica (PUCRS). Aperfeiçoamento em TQM(NKTS/Japão).
Consultor e palestrante nas áreas de Gestão Estratégica, Modelagem e Inovação de Negócios, Gestão de
Processos e Educação Corporativa. Professor da UNISINOS nas áreas de Administração e Eng. da
Produção.

LUCIANA MAINES DA S ILVA

Mestre em Administração pela Unisinos. Especialista em Controladoria pela UFRGS. Especialista em
Finanças pela PUCRS. Professora dos cursos de Administração e Tecnólogo em Gestão Financeira da
Unisinos. Funcionária de carreira do Banco do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul).
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

Reitor
P e. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ

Vice-reitor
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EDITORA UNISINOS
Diretor
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Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos

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© do autor, 2011
 2011 Direitos de publicação e comercialização da
Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
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P 963 P rocessos grupais em organizações / Cátia Venturella e colaboradores. – São Leopoldo, RS : Ed.
UNISINOS, 2011.

84 p. -- (EAD)

ISBN 978-85-7431-415-0

1. Administração de pessoal. 2. Comportamento organizacional. 3. P sicologia industrial.

4. Grupos de trabalho. I. Venturella, Cátia. II. Série.

CDD 658.402
CDU 005.64
Dados Internacionais de Catalogação na P ublicação (CIP )
(Bibliotecário Flávio Nunes, CRB 10/1298)

Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua P ortuguesa vigente desde 2009.

Editor
Carlos Alberto Gianotti

Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes

Revisão Editoração Capa

Renato Deitos P ubblicato Design Editorial Isabel Carballo

Impressão, verão de 2011

A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafação
danosa à cultura.
Foi feito o depósito legal.

Edição digital: dezembro 2013

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