Introdução à Controladoria

Fernanda M ichele Bassani

M aurício Santos da Luz
Rafael Guidotti Noble (org.)

EDITORA UNISINOS
2013
 APRESENTAÇÃO

Este livro faz uma breve apresentação dos principais conceitos que norteiam a
área de controladoria e as atividades do controller nas organizações. Nesse contexto, a
obra está destinada, especialmente, aos alunos da disciplina de Introdução à
Controladoria do curso de graduação em Ciências Contábeis da UNISINOS.
Esta obra, que mescla teoria e prática, foi elaborada com a finalidade de
desenvolver, principalmente, as seguintes competências: (a) conhecer a ciência da
controladoria; (b) revisar e aplicar os conceitos relativos aos controles internos
associados ao planejamento estratégico da empresa; (c) conhecer as principais
ferramentas de avaliação de desempenho utilizadas pela área de controladoria; (d)
compreender as funções desempenhadas pelo controller durante o processo de
decisão; (e) constatar a integração existente entre a Visão, as Crenças e os Valores da
empresa com os M odelos de Gestão, Decisão e Informação.
Visando facilitar o entendimento dos temas e correlacionar os assuntos tratados
nos módulos da disciplina, os capítulos do livro seguem a mesma ordem das matérias
apresentadas no curso em sua modalidade EAD. Além disso, em cada um dos módulos
da comunidade virtual há a indicação do capítulo correspondente no livro.
 SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – PERFIL DO CONTROLLER E ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DE

CONTROLADORIA
1.1 Conceitos de controladoria
1.2 Objetivos e funções da controladoria
1.3 O papel do controller
1.4 A controladoria nas organizações

CAPÍTULO 2 – VISÃO SISTÊM ICA DAS ORGANIZAÇÕES

2.1 Ambientes das organizações
2.2 Visão sistêmica
2.3 A controladoria sob o enfoque da visão sistêmica

CAPÍTULO 3 – A INFLUÊNCIA DA VISÃO, DAS CRENÇAS E DOS VALORES

NOS M ODELOS DE GESTÃO, INFORM AÇÃO E DECISÃO
3.1 Como nascem a visão, as crenças e os valores de uma organização
3.2 M odelo de gestão
3.3 M odelo de decisão
3.4 M odelo de informação

CAPÍTULO 4 – TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA

4.1 Teoria da agência
4.2 Governança corporativa
4.3 Enfoque da controladoria

CAPÍTULO 5 – M ETODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO DO DESEM PENHO

5.1 Avaliações de desempenho
5.2 Ferramentas de apoio para a controladoria

CAPÍTULO 6 – GESTÃO TRIBUTÁRIA E PRECIFICAÇÃO ESTRATÉGICA

 6.1 Gestão tributária
6.2 Precificação estratégica

SOBRE OS AUTORES
 CAPÍTULO 1

PERFIL DO CONTROLLER E ATRIBUIÇÕES DA ÁREA

DE CONTROLADORIA

Este capítulo tem como objetivo abordar os conceitos, os objetivos, as

funções e a participação da controladoria no processo organizacional, além
de apresentar uma visão abrangente sobre as atividades que podem ser
desenvolvidas pelo profissional que ocupa a função de controller nas
organizações, assim como ressaltar aspectos acerca da atuação da área nas
empresas.

1.1 Conceitos de controladoria

Sob o ponto de vista histórico, a controladoria surgiu da necessidade que as
empresas multinacionais passaram a apresentar no sentido de estabelecer formas de
controle sobre as suas operações (filiais e subsidiárias) fora de seus países de origem.
Essa necessidade surgiu com maior força no final do século XIX e no início do
século XX, período em que houve um incremento significativo no comércio mundial.
Como ciência propriamente dita, a controladoria passou a ser estudada com mais
profundidade nos anos 1960, em universidades dos Estados Unidos e da Europa.
Com o objeto de controlar as operações, surge a figura do controller, que seria a
pessoa responsável por acompanhar “de perto” as operações da entidade local e
reportar os acontecimentos para a matriz localizada no exterior.
Baseada fortemente em informações de cunho econômico a controladoria,
inicialmente, buscou guarida na contabilidade para suprir suas necessidades, sendo
definida, em certa medida, como evolução natural da contabilidade tradicional.
A demanda por informações das atividades desenvolvidas pelas empresas e pelo
aumento da complexidade das relações empresariais (incluídas aí as questões
envolvendo a globalização) é a mola propulsora da controladoria, que precisou, ao
longo do tempo, desenvolver outras competências e ter atenção como outras
atividades e áreas da organização, para poder estruturar um sistema de informações
condizente com desafios enfrentados diariamente pela área. Nesse contexto, surge o
conceito de visão sistêmica, tanto do ambiente interno como do ambiente externo, no
sentido de acompanhar o crescimento das organizações e o consequente aumento de
sua competitividade no mercado.
Sendo uma necessidade para as empresas, Catelli (1999, p. 370) apresenta a
controladoria sob a ótica de dois vértices: “o primeiro como ramo do conhecimento
responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão
administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem e
implantação de sistemas de informações”.
Decorre dessa leitura a ideia de que a controladoria não pode ser vista apenas
como responsável pelo controle de resultados e desenho de indicadores. É
fundamental a sua participação no processo de planejamento e análise das atividades
da empresa, visando determinar, com melhor acuidade, quais são as atividades que
efetivamente agregam valor para a organização.
Ao descrever a importância do processo desenvolvido pela controlaria, Schmidt
(2002, p. 21) cita Oliveira (1998), inferindo que: “pode-se entender controladoria
como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e
manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis
de uma determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas.”
Schmidt (2002) também identifica a controladoria como um órgão administrativo
e acrescenta que cabe aos gestores da empresa saberem como utilizar os instrumentos
de orientação e controle disponibilizados pela controladoria. O entendimento de como
a controladoria pode auxiliar no processo de gestão e de decisão é o pressuposto para
que os gestores possam aproveitar adequadamente vantagens e descartar desvantagens
que contribuam para assegurar o seu nível de competitividade ante a competição e a
sua continuidade.
Percebe-se que a controladoria evoluiu e hoje não significa apenas controle, como
o nome sugere, é também o setor que possui conhecimentos mais aprofundados sobre
a história, as competências, os pontos fortes e fracos da organização, devendo ser
vista como parte fundamental dos modelos de gestão, informação e decisão da
empresa. Os gestores devem propiciar um ambiente em que a controladoria participe
de forma intensa do dia a dia da organização.

1.2 Objetivos e funções da controladoria

Como visto no item anterior, inicialmente, os objetivos da controladoria estavam
relacionados apenas ao controle das operações desenvolvidas pelas organizações.
Durante a sua evolução, contudo, a controladoria passou a exercer competências que a
tornaram uma área multidisciplinar. Suas atribuições, além da contabilidade, passaram
a envolver matérias de outras ciências, tais como: administração, economia, estatística,
psicologia, engenharia, tecnologia da informação e todas aquelas que forem necessárias
para a consecução dos seus objetos.
Ao descrever os objetivos da controladoria, Catelli (1999, p. 372), com apenas
uma frase, resume a controladoria como responsável por “assegurar a otimização do
resultado econômico da organização”. Já Schmidt (2002, p. 22) descreve a área
detalhando seu foco de atuação:
A controladoria tem a função de coordenar os esforços dos gestores no sentido de garantir o
cumprimento da missão da empresa e assegurar sua continuidade, gerando informações
relevantes, fidedignas e tempestivas para a tomada de decisões dos gestores, ou seja, prover
informações que induzam alcançar um resultado global sinérgico na busca da eficácia
empresarial e garantir sua sobrevivência.

A função da controladoria é fornecer aos gestores das empresas as informações

de que estes necessitam para atingir os objetivos empresariais. Desta forma, para ser
eficaz, o controller deve conhecer profundamente as atividades da empresa, visando
obter o completo entendimento da cultura organizacional vigente na organização.
“Essa cultura organizacional tem sua gênese no Subsistema Institucional e, em função
da missão, crenças e valores, será definido o M odelo de Gestão que estabelece a
maneira como a empresa será conduzida” (CATELLI, 1999, p. 379).
Partindo dos pressupostos de que o controller deve ter perfeito entendimento da
cultura organizacional e de que a disciplina da controladoria trabalha de acordo com os
princípios norteadores da organização, fica identificada a necessidade de que este
profissional atue diretamente na postura, no comportamento e nas atitudes das
pessoas (gestores e colaborados), no momento em que estão desempenhando suas
atividades diárias. Assim, pode-se dizer que o primeiro desafio do controller na
organização é disseminar a cultura organizacional e trabalhar para buscar o
alinhamento de pensamentos e ações em todas as áreas da empresa.
Com esse enfoque, o controller fará com que a controladoria informe, influencie e
organize as atividades empresariais visando apoiar os gestores na consecução de seus
objetivos. Nesse sentido, Catelli (1999) sintetiza os objetivos da controladoria nos
seguintes termos: (a) promover a eficácia organizacional; (b) viabilizar a gestão
econômica; (c) promover integração das áreas de responsabilidade.
Observados os aspectos discutidos até o momento se verifica que é de suma
importância que as atividades da controladoria sejam desenvolvidas durante todos os
processos da empresa sejam eles de gestão, informação ou decisão.
Como exemplo do envolvimento da controladoria no processo de decisão,
Padoveze (2005) indica que a participação da controladoria na definição do orçamento
deve ocorrer já no processo de construção de cenários e definição das premissas que
serão utilizadas para o próximo exercício, pois, nesse contexto, a área poderá aplicar
suas competências, integrando as áreas da empresa e definindo claramente as
responsabilidades dos gestores frente aos desafios colocados para o próximo ano.
Como exemplos de competências a serem utilizadas nesse processo, pode-se citar o
conhecimento acerca do histórico da empresa e sua visão de mercado para o futuro.
Por fim, nota-se que não há limitações quanto às possibilidades de uso da
controladoria nas empresas. Além disso, é possível inferir que há controladoria em
todas as empresas, mesmo naquelas em que não há um departamento com essa
denominação.

1.3 O papel do controller

A palavra controller foi incorporada à linguagem comercial e administrativa das
empresas brasileira a partir da prática utilizada pelos primeiros países que expandiram
seus negócios pelo mundo, principalmente os Estados Unidos, a Inglaterra e a
Alemanha. No jargão comercial desses países, controller significa, inicialmente, o
executivo responsável por controlar ou verificar as contas, seja sob o ponto de vista
econômico, seja sob o ponto de vista contábil. Com a evolução industrial e comercial,
essa definição se tornou inadequada, pois não abrange a totalidade das funções que
podem ser desenvolvidas por esse profissional (SCHM IDT, 2002).
Atualmente, o controller é o profissional que deve estar apto para desenvolver
todas e quaisquer atividades relativas à área de controladoria, observadas as
peculiaridades e necessidades de cada organização. Para Lunkes e Schnorrenberger
(2009), o controller é um profissional que pode exercer diferentes atividades,
dependendo da organização. É quem os gestores procuram para questionar e obter
orientações quanto à direção e ao controle das atividades empresariais. Em
determinadas situações, às vezes preferencialmente, deve ser o responsável pelo
sistema de informações da empresa.
Deve-se ressaltar, contudo, que o controller não tem dentre as suas atribuições a
de dirigir a organização, mas sim de manter os administradores informados acerca dos
rumos da empresa. Estes, com base nas informações geradas pela área de
controladoria, devem tomar as decisões.
Resumidamente, o papel central do controller é tomar conta dos processos
empresariais (operacionais, gerenciais, econômicos, financeiros, dentre outros),
agregando as áreas da empresa, a fim de estabelecer ações que gerem sinergias e geração
de valor à dinâmica dos negócios de uma organização.
Ao discorrer sobre as funções do controller, Catelli (1999) afirma que estão
ligadas aos objetivos da controladoria e cita, dentre outras, as principais funções que
podem ser executadas pela área:
a. Subsidiar o processo de gestão. Identificar a realidade da empresa diante do
mercado em que ela está inserida. Para isso, contará com instrumentos
gerenciais que forneçam informações sobre desempenho e resultados
econômicos, por exemplo.
b. Apoiar a avaliação de desempenho. Nesta função, a controladoria trabalhará
com a análise de desempenho econômico das áreas, dos gestores e o
desempenho da própria organização.
c. Apoiar a avaliação de resultado. Essa atividade requer que a controladoria
faça a análise de resultado econômico dos produtos e/ou serviços,
monitorando e orientando os processos executados pela área visando, em
certos casos, estabelecer de padrões.
d. Gerir os sistemas de informações. Essa atividade deve ser o principal ponto
de atenção do controller, na medida em que ele deve estabelecer uma base de
dados que permita que a organização disponha da informação necessária para
que a gestão possa tomar decisões. Além disso, esse aspecto influencia
diretamente a elaboração dos modelos de decisão utilizados pelas diversas
áreas da empresa.
e. Atender aos requerimentos do mercado. A controladoria deve estar atenta,
também, às variáveis externas. Deve, por exemplo, avaliar o impacto de novas
legislações no resultado econômico da empresa. Além disso, deve estar
disponível para atender aos diversos agentes do mercado (stakeholders),
atuando como represente da empresa ou apoiando o gestor responsável.
Nesse contexto, nota-se que as funções do controller estão focadas diretamente
em gerenciar, além de muitas vezes implantar, sistemas relacionados com a geração de
informações, a motivação do pessoal envolvido, a coordenação das ações e atividades a
serem realizadas, a avaliação das metas planejadas, o planejamento propriamente dito
e o acompanhamento das fases de planejamento, execução e controle.
 O controller é identificado, também, como uma referência em diferentes
processos. Ele poderá servir de suporte para tomada de decisões em todas as áreas da
empresa. Quando estiver desenvolvendo esse tipo de atividade, o controller deve
procurar organizar e arquivar as informações envolvidas naquelas decisões, visando
manter um histórico para futuras consultas.
Como já foi discutido, o porte da controladoria nas organizações irá variar de
acordo com o tamanho de cada empresa. Nas empresas de pequeno porte, por
exemplo, será possível identificar atividades de controladoria sem que exista um
departamento formalmente constituído para desempenhá-las, ao passo que em
empresas de grande porte será possível identificar uma área denominada controladoria.
Esse entendimento pode ser estendido às funções desempenhadas pelo
controller, já que variarão de acordo com o tamanho e as atribuições da área em cada
empresa.
Acerca desse aspecto, encontram-se na bibliografia sobre o tema inúmeras obras,
que apresentam suas visões sobre as atividades do controller. Dentre os autores,
destacam-se Kanitz (1976) e Tung (1993), que enumeraram uma séria de atributos,
destacando as principais características e/ou aptidões e atividades a serem
desenvolvidas pelo controller. A seguir, descrevemos cada uma delas.

1.3.1 Fornecimento de informações

Por intermédio de relatórios, planilhas, gráficos e demais demonstrativos, o

controller pode apresentar aos sócios, diretores, gestores e demais envolvidos dados
referentes ao desempenho da empresa, apontando, sempre que possível, uma
comparação entre o previsto e o realizado. Para tanto, esse profissional deve estar
atento à gestão do sistema de informações (o qual compreende os sistemas contábeis e
financeiros da empresa, sistemas de pagamento e recebimento, folha de pagamentos,
entre outros), em parceria com o gestor da área de tecnologia da informação.

1.3.2 Compreender as operações da empresa

Nesse contexto, deve compreender o processo produtivo, de forma que consiga

identificar possíveis melhorias ou reduções de custo. Sempre trabalhando no sentido
de auxiliar os gestores de cada área e a empresa na maximização de seu resultado.

1.3.3 Comunicar claramente

 Utilizar linguagem e ferramentas, para apresentar as informações, de fácil
entendimento pelos gestores das áreas, garantindo assim que todos os envolvidos
compreendam as abordagens e, a partir daí, tenham plenas condições de contribuir
com o processo. Ao fornecer as informações na linguagem do executivo e/ou gestor, o
controller estará traduzindo os fatos observados de forma a atingir os objetivos da
organização.

1.3.4 Analisar informações

Coordenar todas as informações que monitora, de forma que consiga identificar

o motivo das variações e explicar os movimentos que resultaram nestes dados. O
controller deve ser a primeira pessoa, após o responsável da área, a tomar
conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa.
Nesse contexto, o controller deve estar atento às atividades de planejamento
(analisar os acontecimentos passados é uma das primeiras fontes de informação para
planejar adequadamente o futuro), avaliação (interpretar os fatos e avaliar se um
determinado resultado adequado ou não; nos casos em que há um resultados negativos,
identificar os pontos que precisam ser corrigidos) e controle (acompanhar,
tempestivamente, a evolução das metas traçadas).

1.3.5 Fornecer projeções

Oferecer análise de mercado, com base no estudo histórico da empresa, e

projeções que possam orientar a empresa na tomada de decisões para o futuro,
baseado na coleta das informações necessárias para a tomada de decisões.
Nesse contexto, o controller deve ter uma postura voltada àprevenção dos
problemas que possam surgir no andamento dos negócios da empresa nos diferentes
departamentos.

1.3.6 Fornecer informação tempestiva

Garantir que as informações cheguem ao conhecimento do usuário em tempo

hábil, a fim de que este possa utilizá-la para seus fins. Além disso, deve estar apto a
oferecer informações e relatórios sempre que solicitado pelas áreas.

1.3.7 Acompanhar problemas

 Quando identificado um problema no processo, acompanhar as ações efetuadas
até a solução da situação, garantindo, assim, que a empresa não tenha perdas
significativas. Em uma perspectiva de continuidade de negócios, o controller deve
identificar as áreas em que há mais propensão à existência de problemas, bem como
providenciar os elementos para as soluções devidas.

1.3.8 Conquistar confiança

Nesse âmbito, o controller deve ter uma postura que indique que a função está
voltada para auxiliar as demais áreas. Deve atuar de forma a motivar as demais áreas,
agindo no comportamento das pessoas que estão diretamente relacionadas como as
ações propagadas pela área de controladoria. Além disso, o controller deve ser capaz
de convencer os demais executivos da empresa sobre as ideias que apresenta.
Outro ponto extremamente importante no processo de conquista da confiança
das demais áreas da empresa reside no fato de que o controller deve entender que a
contribuição de suas funções para as outras áreas sofre limitações na medida em que a
tomada de decisão sempre será do gestor.

1.3.9 Ser justo e imparcial

Assegurar que suas críticas e seus comentários de controle e avaliação de

desempenho dos demais departamentos e executivos da organização sejam sempre
imparciais e justas, objetivando apenas o resultado da empresa.

1.3.10 Demais atribuições do controller

As tarefas não se limitam às citadas até aqui, pois, dependendo do porte de cada
empresa, podem ser mais abrangentes, englobando, por exemplo, elaboração de
relatórios gerenciais, planejamento e controle orçamentário, planejamento tributário e
estudos de viabilidade de investimentos.
De fato, as funções desempenhadas pelo controller são consideradas estratégicas
em certar organizações. Além disso, ao unir todas as competências requeridas para o
cargo, como o domínio sobre os princípios, as normas e as práticas contábeis, bem
como a legislação atual, o rol de atividades passíveis de serem desenvolvidas pelo
controller aumenta ainda mais. Assim, também podem ser de sua responsabilidade as
atividades a seguir.
1.3.11 Controle de custos

Com esta atividade, o controller tem a possibilidade de subsidiar a gestão com

todos os recursos e variáveis que envolvem o processo produtivo. Nesse contexto,
pode-se definir a alocação dos custos por áreas, departamentos ou centro de custos;
identificar o método de apuração dos custos mais adequados à empresa; trabalhar para
otimizar o uso dos recursos e efetuar a avaliação contínua dos estoques e da formação
do preço de venda.

1.3.12 Controle fiscal

Nessa área, além das regras de compliance (escrituração fiscal e gerenciamento da

movimentação de entradas e saídas das operações praticadas pela empresa, definição
de alíquotas diferenciadas por natureza de operação, acompanhamento dos prazos de
vencimento dos tributos, índices de correção, dentre outros) o contoller deve estar
atento para buscar alternativas para adequar, rapidamente, a operações da empresa às
alterações na legislação municipal, estadual ou federal, demonstrando sua versatilidade
e flexibilidade no que diz respeito à obtenção de resultados econômicos, a partir de
planejamentos tributários, por exemplo.

1.3.13 Controle dos ativos

Ao controller cabe a salvaguarda do acesso aos ativos da empresa. Assim, esse

profissional pode controlar as imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões,
além das realizações que compõem o ativo fixo. Pode, também, supervisionar as
operações relacionadas à caixa, recebimento, estoques e investimentos, zelando por
todos os bens e diretos da empresa.

1.3.14 Controles internos

Há a necessidade de coordenar e controlar as operações da empresa. O controller

deve garantir que as normas e os procedimentos estabelecidos nos controles internos
estão sendo cumpridos pelas áreas, definindo, assim, o padrão e a qualidade esperada
para as informações preparadas por todas as áreas da organização.
Destaca-se, ainda, que cabe ao controller adaptar-se à política, cultura e,
principalmente, às necessidades da empresa. Nesse sentido, se a maior demanda da
organização está, por exemplo, em acompanhar seus indicadores, buscando identificar
seus pontos fracos, e se já há designada uma pessoa especializada no setor financeiro
para essa tarefa, ao controller restaria coordenar as ações da área, visando garantir que
as atividades desenvolvidas sejam auditadas e executadas conforme o planejamento,
direcionando seu foco à necessidade principal da empresa.
Vale ressaltar, por fim, que a flexibilidade exigida pelo mercado faz com que o
foco da empresa ou mesmo de uma determinada área de negócio possa mudar. Isso é
positivo, tanto para o controller como para a organização, pois, assim, ao conseguir
melhorar uma demanda específica, há a possibilidade de ser gerado um novo objetivo,
que redundará em uma rotina de evolução contínua em todos os processos.

1.4 A controladoria nas organizações

A estruturação da controladoria nas empresas vai variar em função do porte da
organização e está ligada aos sistemas de informações necessários à gestão. Em certas
empresa esse departamento pode atuar nas áreas contábil e fiscal, se
responsabilizando pelas informações societárias, fiscais, controle dos ativos,
planejamento e controle, envolvendo questões orçamentárias, projeções e simulações,
custos e a contabilidade (PADOVEZE, 2005).
Para identificar a melhor posição para a controladoria dentro de uma organização,
é necessário entender o modelo de gestão desta, identificando quais são as atividades
que terão seu controle e a quem o setor reportará as informações geradas. Estas são
premissas fundamentais. Vale lembrar que é função da controladoria gerar informações
que se prestem a evitar conflitos de interesses e a garantir total ética nos processos da
empresa.
Tendo como base tais premissas, suponha que em uma determinada organização
o controller será responsável por realizar auditorias no setor financeiro. É pertinente
que ele seja subordinado ao gerente administrativo da empresa? Sim ou não?
O organograma apresentado na Figura 1, a seguir, pode auxiliar nesse tipo de
análise:
Figura 1 – Onde está a controladoria.
Fonte: elaborada pelos autores.

Para responder à questão, é preciso identificar a influência que o gerente

administrativo terá sobre as atividades desenvolvidas na área. Conforme se verifica na
Figura 1, se esse profissional for o responsável por autorizar os pagamentos, por
exemplo, pode haver um conflito de interesses, pois, caso o gerente venha a cometer
uma fraude, pode, deliberadamente, envolver o controller, de forma que este seja
conivente com a situação, uma vez que há uma relação de subordinação entre ambos.
No caso de haver uma plena segregação de funções, na qual haja outro
profissional apto a aprovar pagamentos (um coordenador financeiro, por exemplo),
não haveria problema de a controladoria estar subordinada ao gerente administrativo
na situação em estudo, pois haveria o interesse mútuo de garantir que as atividades
sejam realizadas da forma correta.
Como o controller trabalha com um nível elevado de informações, tem
conhecimento sobre o ambiente interno e externo da organização e detém acesso a
certos dados confidenciais, seu melhor aproveitamento seria ao lado da alta direção,
garantindo agilidade e informações acuradas. Além disso, traria maior autonomia em
relação ao controle das atividades das demais áreas da empresa.
Na Figura 2, apresenta-se um organograma no qual a controladoria é retratada
como um órgão de administração e não de staff, como demonstrado na Figura1:
Figura 2 – Organograma proposto.
Fonte: elaborada pelos autores.

Ressalta-se que os organogramas apresentados nas Figuras 1 e 2 são apenas

exemplos da colocação da controladoria nas empresas. De fato, cabe à cada empresa a
definição, com base na sua cultura e expectativa, da melhor forma de aproveitar essa
área assim como as funções a serem desempenhadas pelo controller.

SUGESTÃO DE COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

Como forma de complementar o assunto abordado, sugere-se o estudo de artigos
acadêmicos, dentre os quais se destacam:
a. CALIJURI, M ônica Sionara Schpallir. Controller: o perfil atual e a necessidade
do mercado de trabalho. Trabalho premiado no 17° Congresso Brasileiro de
Contabilidade.
b. SIQUEIRA, José Ricardo M aia de; SOLTELINHO, Wagner. O Profissional de
 Controladoria no M ercado Brasileiro – Do Surgimento da Profissão aos Dias de
Atuais. Revista Contabilidade & Finanças, FIPECAFI – FEA – USP, São Paulo,
v. 16, n. 27, p. 66-77, set./dez. 2001.
O artigo de Calijuri analisa os resultados da pesquisa realizada junto aos controllers,
em 2004, e visa compreender determinados aspectos relativos ao exercício do cargo,
tais como, funções desempenhadas, habilidades requeridas e formação acadêmica.
Apresenta de forma bem clara a visão do controller dentro nas organizações.
O outro artigo, apresentado por Siqueira e Soltelinho, descreve a função do controller,
além de apontar sua evolução.
Embora ambos os artigos tenham sido publicados há mais de cinco anos, sua leitura
oportunizará uma nova pesquisa, analisando os dados no nosso contexto atual,
possibilitando novos comparativos e aumentando o conhecimento teórico sobre o
assunto.

REFERÊNCIAS
ANTUNES, Maria Thereza Pompa. A Controladoria e o Capital Intelectual: Um Estudo Empírico
sobre sua Gestão. Revista Contabilidade Financeira, USP, São Paulo, n. 41, p. 21, mai./ago. 2006.
BAUREN, Ilse Maria; SCHLINDWEIN, Antônio Carlos; PASQUAL, Dino Luiz. Abordagem da
Controladoria em Trabalhos Publicados no Enanpad e no Congresso USP de Controladoria e
Contabilidade de 2001 a 2006. Revista Contabilidade Financeira, USP, São Paulo, v. 18, n. 45, p.
22-37, set./dez. 2007.
CALIJURI, Mônica Sionara Schpallir. Controller: o perfil atual e a necessidade do mercado de
trabalho. Trabalho premiado no 17° Congresso Brasileiro de Contabilidade.
CATELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
FLORES, Paulo César. Controladoria na Gestão Governamental. Artigo Publicado na Revista do
CRCRS, n. 131, dez./2007.
KANITZ, Stephen C. Controladoria: Teoria e Estudo de Casos. São Paulo: Pioneira, 1976.
KOLIVER, Olivio. A Contabilidade e a Controladoria, Tema Atual e de Alta Relevância para a
Profissão Contábil. 1. ed. Porto Alegre: Editor Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande
do Sul, 2005.
LUCIANI, Josiane Carla Jamoski; CARDOSO, Nerian José; BEUREN, Ilse Maria. Inserção da
Controladoria em Artigos de Periódicos Nacionais Classificados no Sistema Qualis da Capes.
Contabilidade Vista & Revista, v. 18, n. 1, p. 11-26, jan./mar. 2007.
LUNKES, Rogério João; SCHNORRENBERGER, Darci. Controladoria: na coordenação dos
sistemas de gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade à Controladoria: A Evolução Necessária. Revista
Contabilidade & Finanças, USP, São Paulo, n. 28, p. 7-28, jan./abr. 2002.
OLIVEIRA, Luís Martins de. Controladoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Futura, 1998.
SCHMIDT, Paulo (org.). Controladoria: agregando valor para a empresa. São Paulo: Bookman,
2002.
SIQUEIRA, José Ricardo Maia de; SOLTELINHO, Wagner. O Profissional de Controladoria no
Mercado Brasileiro – Do Surgimento da Profissão aos Dias de Atuais. Revista Contabilidade &
Finanças, FIPECAFI, FEA. USP, São Paulo, v. 16, n. 27, p. 66-77, set./dez. 2001.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. 8.ed. São
Paulo: Universidade de São Paulo, 1993.

Este capítulo foi elaborado por

Fernanda Michele Bassani e Rafael Guidotti Noble.
 CAPÍTULO 2

VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES

Este capítulo trata da visão sistêmica de uma organização, partindo do

pressuposto de que a empresa é como um organismo que se relaciona com
outros organismos no seu ambiente organizacional.

2.1 Ambientes das organizações

Uma organização pode relacionar-se tanto no ambiente interno como no externo.
Esses ambientes afetam diretamente o modo como a organização atua diariamente.
Nesse contexto, a controladoria deve estar atenta às relações existentes entre cada um
desses ambientes e a sua relação com as atividades desempenhadas pela organização
para a consecução dos seus objetivos, pois, dependendo da variável do organismo
ambiental, esta pode afetar o resultado da empresa, seja para melhorar o desempenho
esperado, seja para piorar o resultado orçado, por exemplo.

2.1.1 Ambiente externo

O ambiente externo pode conter diversos organismos. Cada um tem seu

respectivo aspecto e sua interação, sendo eles: os governos, os fornecedores, os
sindicatos, as comunidades, o meio ambiente, os concorrentes, os clientes, entre
outros.
Para as empresas que estão em fase de constituição (startup), a controladoria
deve avaliar em que local ela pode estabelecer sua respectiva sede, pois, dependendo
da localidade escolhida pelos sócios, os quais também podem ser considerados um
tipo de organismo do ambiente externo, a organização deve seguir determinadas
exigências impostas pelos entes da administração pública, seja municipal, estadual,
federal e até mesmo internacional. Também, neste mesmo momento a controladoria
deve assessorar a empresa, buscando tratativas com os órgãos governamentais,
visando obter possíveis benefícios fiscais em função da sua escolha por instalar-se na
região em questão, por exemplo.
Nas empresas que já estão em operação, a controladoria não pode deixar de
buscar alternativas fiscais junto ao governo, pois pode, por exemplo, obter certo
benefício fiscal dependendo, dentre outros, até do volume de investimento efetuado
pela empresa periodicamente.
No que se refere ao aspecto governamental, aindaé preciso entender que esse
organismo trabalha com as variáveis políticas e fiscais, por exemplo, as quais podem
afetar diretamente o dia a dia da empresa, seja pela forma de governar no presente e no
futuro; seja pela política internacional utilizada pelo governo, seja pela forma de
controle da inflação, da distribuição de renda, da taxa de juros, da tributação, dos
incentivos fiscais e da fiscalização tributária utilizada.
Estas variáveis devem ser de conhecimento e acompanhamento dos
departamentos de controladoria das empresas, pois, dependendo dos percentuais ou
valores de cada uma das variáveis no mix aplicável a uma determinada entidade, elas
podem afetar ou inclusive comprometer os resultados econômicos e financeiros
esperados.
Referente aos fornecedores, há a preocupação com a viabilidade do fornecimento
das matérias-primas, dos componentes e das mercadorias prontas e no prazo
estipulado. Para isso, a controladoria pode interagir revisando as condições dos
contratos de fornecimento, por exemplo. Assim, uma vez detectado algum risco na
cadeia de suprimento, a controladoria pode sugerir ao departamento jurídico da
empresa a inclusão de cláusulas contratuais que mitiguem os riscos de falha ou falta de
fornecimento. É comum no mercado haver cláusulas que prevejam multas financeiras
para compensar eventual atraso de entrega, inclusive para compensar eventual entrega
atrasada para o cliente final, por exemplo.
Sobre as relações sindicais, é importante saber que os sindicatos possuem
diferentes níveis de influência nas empresas, pois existem regiões ou polos em que os
sindicatos têm uma forte influência, como é o caso do o Sindicato dos M etalúrgicos no
ABC Paulista. Nas cidades abrangidas por esse sindicato, existe um grande número de
empresas do ramo automotivo, fazendo com que exista um alto número de
trabalhadores sindicalizados. Assim, no caso de ser anunciada uma greve, por
exemplo, a chance de paralisação das operações da empresa é maior do que em
localidades onde os sindicatos não são tão atuantes. Tal fato deve ser mensurado pela
controladoria, seja na construção de cenários para a instalação de uma nova fábrica,
seja na criação e no monitoramento de planos de contingência no caso de greves.
Outro aspecto extremamente importante na visão sistêmica de uma organização
reside exatamente na comunidade na qual a empresa está inserida. As comunidades
geralmente são as fontes de recursos de mão de obra para as empresas; então, a
escolha da localidade onde uma fábrica será instalada pode definir o grau de
qualificação dos possíveis funcionários. O grau de qualificação pode ser tanto no
aspecto de formação escolar como no aspecto de conhecimento técnico.
Além do grau de qualificação, deve-se ter atenção com a quantidade e
disponibilidade para a contratação da respectiva mão de obra, sendo que em
determinadas localidades pode haver excesso ou escassez de indivíduos para
contratação. Para auxiliar no gerenciamento deste assunto, a controladoria pode
acessar o site do IBGE (2013), para estudar dados econômicos das regiões brasileiras,
dentre outras opções.
Em outro sentido, ou seja, no que diz respeito à atuação da empresa em prol da
comunidade, colocam-se as ações sociais que determinadas empresas desempenham
junto a instituições, tais como creches, escolas, clubes, asilos e outras entidades.
Certas empresas possuem programas de serviços comunitários, e o custo deste apoio
comunitário possui um orçamento anual, que faz parte do orçamento empresarial com
definição do limite financeiro que a empresa contribuirá no período orçado, muitas
vezes fazendo parte das informações divulgadas em seus respectivos balanços sociais.
Outro importante aspecto relacionado ao ambiente externo está centrado na
questão ambiental, que vem ganhando cada vez mais importância no cenário
empresarial brasileiro. Um exemplo da relevância desse tema é a inserção da
certificação ISO 14001 para empresas que querem obter o selo de “empresa verde”.
Conforme BSIBRASIL (2013), “é uma norma internacionalmente reconhecida que
define o que deve ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental”.
Além dos aspectos discutidos nos parágrafos anteriores, nota-se que, de um
modo geral, a primeira preocupação de uma empresa é a obtenção de clientes e o
embate direto como concorrentes. Certamente, são os concorrentes que, diariamente,
podem influenciar diretamente o ambiente externo de organização.
Pode-se citar como exemplo desse tipo de influência a definição e a divulgação de
uma nova tabela de preços, ou novas formas e prazos de entrega mercadorias, o prazo
de garantia de um produto ou serviço, os investimentos em qualidade e inovação dos
produtos, portfólio de produtos disponíveis, dentre outros.
Na dimensão clientes, os desafios em relação à visão sistêmica estão colocados
na liberdade de escolha para aquisição dos produtos, uma vez que, usualmente, os
clientes buscam a melhor qualidade pelo menor preço, o que pode afetar diretamente o
ambiente externo das empresas inseridas no segmento. Isso faz com que, em certos
casos, determinadas empresas utilizem como técnica de retenção e promoção junto a
clientes programas de descontos e de fidelidade, lançados para satisfazer as
necessidades do consumidor, e para que ele fique com a impressão de ter recebido “um
algo a mais” quando da compra.
No mercado atual ainda há espaço para outras variáveis em termos de ambiente
externo. Um exemplo disso são as operações logísticas, efetuadas por empresas
especializadas nas movimentações físicas de entradas e saídas de mercadorias.
Na gestão logística, habitualmente as entradas são referentes às movimentações
das compras de matérias-primas, componentes e mercadorias, desde o fornecedor até a
empresa adquirente. Já as saídas são referentes à entrega dos produtos ou das
mercadorias vendidas da empresa para os seus clientes.
Nesse âmbito, a controladoria deve ter um acompanhamento pormenorizado
junto às áreas envolvidas (compras e vendas) visando, no primeiro caso, garantir o
fornecimento para a produção e/ou venda evitando paradas na produção ou ausência
de estoque disponível para a venda e, no segundo caso, a satisfação do cliente, que
recebe a mercadoria solicitada no prazo combinado.
Por fim, ressalta-se novamente que o controller deve ter o conhecimento de
todos os organismos que fazem parte do ambiente externo relacionado à empresa.
Caso contrário, qualquer alteração em uma dessas variáveis “desconhecidas pelo
controller” pode comprometer os resultados da empresa.

2.1.2 Ambiente interno

No ambiente interno das empresas, no qual a controladoria pode estar inserida,

os gestores têm o compromisso de fazer o melhor gerenciamento possível das suas
áreas, seja na gestão da produção, das vendas, de pessoas e administrativa e financeira.
Para tanto, devem utilizar as melhores técnicas disponíveis e, primordialmente, um
adequado sistema de informações.
Vale lembrar, como visto no item 2.1.1, que a gestão das empresas pode ser
afetada por quaisquer modificações nas variáveis do ambiente externo. Assim, o
controller, em conjunto com os gestores das áreas afetadas, deve preparar um plano de
monitoramento das condições internas e externas, que podem modificar os rumos do
negócio. Na área de recursos humanos, por exemplo, as questões sindicais devem ser
constantemente monitoradas, pois, usualmente, as alterações salariais estão atreladas
às reivindicações sindicais, sendo o custo salarial relevante em todo e qualquer tipo de
negócio.
 Na sequência, serão apresentados exemplos de como as variáveis do ambiente
interno podem atuar nas áreas de produção, vendas e recursos humanos.

2.1.2.1 Gestão da produção

A gestão da produção periodicamente recebe as matérias-primas e os

componentes para alimentar as linhas de produção localizadas nas unidades
produtivas da empresa. Nesse setor são alocados os funcionários de mão de obra
direta e, em certos casos, indireta, os quais são responsáveis pela elaboração dos
produtos.
Além do processo de manufatura, a gestão de produção também gerencia a
estocagem das matérias-primas, dos produtos em elaboração e dos produtos prontos.
Isso tudo alinhado com o tipo de processo produtivo adotado pela empresa, ou seja,
produção por lote, produção por encomenda, produção em massa etc.
Nota-se, claramente, que as variáveis envolvidas nesse setor são inúmeras, assim
caberia a controladoria, em conjunto com a gestão da área, criar mecanismos para
controle e acompanhamento dos diferentes processos inerentes à gestão da produção,
visando, com isso, maximizar os recursos disponíveis, os quais contribuirão para o
resultado global da empresa.

2.1.2.2 Gestão de vendas

A gestão de vendas comporta todo o gerenciamento da equipe comercial e, a

depender da empresa pode, ainda, ser responsável pela área de marketing.
Nessa área, a atenção deve estar voltada para a definição dos canais de venda.
Essa atividade é uma função estratégica dentro das empresas, pois orienta as
principais questões (qual produto deve ter a sua venda incentiva, quais são os clientes
prioritários, quando deve ser feita uma liquidação, dentre outras), voltadas à atuação
da equipe de venda.
A partir dessas definições, são inseridas as políticas de preço, de créditos e de
prazos de pagamento. Essa área deve ser munida de informações relevantes acerca, por
exemplo, da margem de lucro desejada, ou seja, o cálculo da precificação dos valores de
vendas. Nesse quesito, a equipe de controladoria tem papel fundamental, conforme
será visto no Capítulo 6.

2.1.2.3 Gestão de recursos humanos

 O departamento de recursos humanos possui um papel fundamental na gestão de
pessoas, pois é o responsável por definir as políticas de cargos e salários, de
benefícios, de treinamento, de qualidade de vida, dentre outras.
Além dessas variáveis, o departamento é responsável por executar atividades
administrativas, tais como: apuração da folha de pagamento, controle de férias,
controle do programa de participação nos resultados, apuração dos valores de
encargos sociais, contato com as entidades sindicais, dentre outros.
Outra atividade de suma importância executada por esse departamento é a
contratação dos profissionais para a composição do quadro de colaboradores da
empresa. No sentido oposto, é essa área que procederá com o desligamento dos
funcionários que não estão alinhados com os objetivos da empresa. Observado o
grande número de responsabilidades e atividades desenvolvidas pela área de recursos
humanos, é possível entender que há um vasto campo de atuação para a controladoria.
Por fim, vale ressaltar que o ambiente interno da empresa é o principal campo de
atuação dos profissionais de controladoria. Nesse sentido, estes devem
periodicamente interagir com todos os setores da empresa em busca da obtenção de
um melhor resultado econômico e financeiro e alinhamento da visão sistêmica da
empresa.

2.2 Visão sistêmica

Uma vez observado o entendimento dos ambientes externo e interno, passa-se ao
desafio do domínio da visão sistêmica da organização, ou seja, devem ser entendidos
os reflexos de todos os aspectos decorrentes de ações externas que influenciam os
processos que ocorrem internamente na empresa. Para ilustrar um possível fluxo
dessas interações e da influência das variáveis externas no ambiente interno, apresenta-
se a Figura 3:
Figura 3 – Visão sistêmica.
Fonte: elaborada pelos autores.

Da análise da Figura 3 pode-se depreender que são inúmeras as interações entre a

empresa e seu mercado. Um exemplo dessa interação são as questões relacionadas ao
cumprimento de exigências na área ambiental atualmente em voga. Adicionalmente, na
Figura 3, são apresentados os principais processos internos.
Para complementar o entendimento da visão sistêmica de uma organização, a
seguir são descritos os elementos da estrutura organizacional, dos sistemas e do fluxo
de informações e processos internos.

2.2.1 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional de cada empresa pode variar de acordo com o seu

volume de negócios e sua forma de atuação no mercado. Para a maioria das empresas, é
aplicável o esquema representado na Figura 4, que demonstra a segmentação das
responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional:

Figura 4 – Níveis estratégico, tático e operacional.

Fonte: elaborada pelos autores.

Verifica-se na Figura 4 que é no nível estratégico que serão tomadas as decisões e

ações mais relevantes da empresa. Esse patamar é composto por profissionais de
diferentes áreas e suas funções são desempenhadas, usualmente, por profissionais
com cargos de presidência, diretoria ou gerência sênior.
Como regra, as decisões tomadas nesse âmbito devem estar alinhadas à visão, às
crenças e aos valores da empresa, pois esses elementos orientarão a formação dos
modelos de gestão, informação e decisão da organização, conforme será visto no
Capítulo 3.
O nível tático de uma organização possui a função de absorver e entender as
decisões tomadas no nível estratégico, visando transmiti-las para os integrantes do
nível operacional. Nesse contexto, os profissionais inseridos no nível tático precisam
ter usualmente uma forte habilidade de comunicação, para passar com clareza ao nível
operacional exatamente o que foi definido e desejado em termos de estratégia da
empresa. Conforme a Figura 4, o nível tático, em regra, será preenchido pelos gerentes,
supervisores, líderes de equipes e demais cargos de gerência.
E, por último, mas não menos importante, na Figura 4 consta o nível
operacional, no qual são desenvolvidas as atividades de operações, sejam elas de
produção, vendas, administração, finanças dentre outras. Neste nível são encontrados
profissionais de diversos cargos, como, por exemplo: auxiliares, assistentes, analistas,
técnicos, montadores, ajudantes, operadores, motoristas e outras possíveis funções
necessárias para cada tipo de operação, inclusive com alguns cargos de chefia.
Novamente, ressalta-se a necessidade de o departamento de controladoria
interagir com todos os níveis, visando buscar convergência nas ações executadas em
nível. Destaca-se que a controladoria, usualmente, participa das decisões estratégicas
da empresa e, inclusive, fundamenta determinadas tomadas de decisões com base nos
cenários e controles por ela estabelecidos.
Para engajar estes três níveis da estrutura organizacional demonstrados na Figura
4, as empresas definem sistemas e fluxo de informações a serem utilizados pela
organização. A controladoria tem, então, uma importante função nesse âmbito, pois a
formatação dos sistemas de informações, normalmente, é definida e aprovada pelo
controller, o qual interage no ambiente interno para validar os fluxos entre os
departamentos.
Um exemplo desse tipo de interação é o acompanhamento efetuado, pela área de
controladoria, dos valores e das quantidades das matérias-primas, dos componentes e
das mercadorias adquiridas, visando à apuração dos custos de cada um destes itens até
a precificação do produto pronto ou da mercadoria a ser revendida. Nota-se que esse
acompanhamento envolve as áreas de compras, produção e vendas.
2.2.2 Sistemas e fluxo de informações

No final da década de 1990, as empresas começaram a ter uma preocupação com

o assunto “Bug do M ilênio”, expressão utilizada para referir-se ao problema previsto
para ocorrer em todos os sistemas informatizados na passagem do ano de 1999 para o
ano de 2000, o qual poderia paralisar ou comprometer o bom andamento das
operações das organizações.
Baseadas nessa preocupação, à época, as empresas investiram tempo e dinheiro
na validação dos seus sistemas operacionais. Em certos casos, decidiu-se pela
substituição do sistema de informações corrente por sistemas informatizados mais
robustos e integrados, denominados ERP (Enterprise Resource Planning), dos quais
são exemplos: Baan, SAP, Oracle, Totvs, Datasul, M icrosiga, dentre outros.
Não obstante, toda a troca de sistema envolve uma série de requisitos. Além
disso, para uma boa atualização ou implementação de sistema de informações, é
altamente recomendável que haja a participação de um profissional com a visão
sistêmica da organização, pois o mesmo será o responsável por certificar que todos os
módulos estarão interligados e atuando de forma ordenada. Em regra, essa é uma
função a ser desempenhada pelo controller.
O fluxo de informações processadas nos sistemas de informações usualmente são
referentes aos processos que ocorrem no ambiente interno. Sendo assim, a seguir, são
descritos alguns tipos de processos internos a título de exemplo.

2.2.3 Processos internos

Os principais processos internos das empresas devem estar divulgados com

clareza e objetividade, para todos os colaboradores, facilitando o andamento do fluxo
das informações e seus respectivos registros nos sistemas de informações, quando
necessário. Esse procedimento é parte fundamental do sistema de controles internos
da organização.
Um exemplo simples (mas fundamental) de controle interno é a matriz de
aprovação de pagamentos, definida na empresa. Por exemplo, quem é o responsável
ou quem são os responsáveis por autorizar uma ordem de compra com um valor
relevante? Isso parece ser o suficiente? Não, pois na matriz de aprovação deve constar
a definição dos valores numéricos do que é considerado relevante ou não para a
respectiva empresa. Ou seja, num exemplo simples de matriz de aprovação, ou em
outras empresas chamado de delegação de aprovação. No Quadro 1, a seguir, há um
exemplo desse tipo de controle interno:

Quadro 1 – M odelo de M atriz de Aprovação

Fonte: elaborado pelos autores.

Conforme se verifica no Quadro 1, a indicação com a letra “x” nas respectivas

coluna significa que dependendo do valor a ser aprovado é obrigatória a aprovação de
um ou mais profissionais conforme o respectivo cargo e o valor envolvido. Nesse
tocante, a controladoria deve atuar visando garantir um sistema de informações que
possibilidade o correto funcionamento desse tipo controle sem que o mesmo se torne
um problema para o andamento dos negócios da empresa.

2.3 A controladoria sob o enfoque da visão sistêmica

Apresenta-se neste capítulo um sumário do campo de atuação da controladoria
nas organizações, o qual abrange o gerenciamento com enfoque na melhoria dos
resultados econômicos e financeiros, na busca pela eficácia organizacional.

2.3.1 Gerenciamento das organizações

Corroborando com o conteúdo já estudado no Capítulo 1, a controladoria deve

atuar no gerenciamento da organização, pois, com o domínio da visão sistêmica da
empresa, a área pode identificar possíveis falhas ou oportunidades de melhoria no
andamento dos fluxos de informações, através dos respectivos sistemas.
 Como visto nos itens anteriores, na gestão de produção a controladoria pode
auxiliar os gestores a gerenciar os valores de custos com: materiais, mão de obra,
indiretos de fabricação, estoques, ociosidade, metas de produtividade, análises de
investimentos fabris, capacidade de produção, controle dos ativos e dentre outros.
No caso da gestão de vendas, a controladoria tem a oportunidade de interagir
com a análise de tal estrutura, na validação e no acompanhamento dos preços
praticados, auxiliando na análise e na concessão de crédito e visando verificar se as
mesmas estão alinhadas com as políticas estipuladas pela alta gestão da empresa.
Além disso, a área pode elaborar relatórios de informações de rentabilidade por região,
clientes ou equipe de vendas, a fim de auxiliar o gestor na consecução das suas metas.
Nesse sentido, efetuando trabalhos em conjunto com todas as áreas da empresa,
a controladoria pode auxiliar no gerenciamento de toda organização, visando a
maximização dos resultados econômicos e financeiros – assunto este que será tratado a
seguir.

2.3.2 Enfoque nos resultados econômicos e financeiros

Na observação da Figura 3, é possível identificar que o processo de apuração dos

resultados econômicos e financeiros ocorre após a apuração dos custos e a
precificação das vendas. Além disso, a apuração dos resultados econômicos e
financeiros também deve levar em consideração as despesas e receitas operacionais e
financeiras.
A título de exemplo, podem-se citar duas situações de utilização do enfoque nos
resultados econômicos e financeiros: (a) apuração e controle da margem bruta e (b)
apuração e acompanhamento da lucratividade (margem de lucro líquido). Tais análises
podem ser efetuadas, inclusive, com o acompanhamento periódico, para fins de
comparação, dos resultados obtidos por outras empresas do mesmo mercado ou
segmento, visando alinhar as práticas da empresa com as utilizadas pelo mercado.

2.3.3 Eficácia organizacional

A obtenção da eficácia organizacional está atrelada ao nível de exigência interna

da organização, pois, em certos casos, mesmo que a empresa tenha apurado um
excelente resultado econômico e financeiro, isso pode não ser o suficiente para se
afirmar que a organização atingiu a eficácia organizacional. Vejamos um exemplo dessa
situação, considerando os seguintes resultados no exercício encerrado:
 Quadro 2 – Resultados econômicos realizados

Resultados econômicos
Valores em $ % Análise vertical
realizados
Receita de vendas 1.000.000,00 100,00%
– Custo dos produtos vendidos –500.000,00 –50,00%
= Margem bruta 500.000,00 50,00%

– Despesas operacionais –300.000,00 –30,00%

– Despesas financeiras –100.000,00 –10,00%
= Lucro líquido 100.000,00 10,00%
Geração de caixa – realizada 120.000,00

Fonte: elaborado pelos autores.

Do resultado em análise no Quadro 2, pode-se depreender que a entidade obteve

margem bruta de 50% e lucro líquido de 10% sobre o faturamento. Tais resultados
poderiam ser considerados ótimos a partir de análises efetuadas em comparação com o
mercado e a inflação do período por exemplo. Sob o ponto de vista das metas
estabelecidas internamente, contudo, os valores definidos no orçamento para o mesmo
período foram os seguintes:

Quadro 3 – Resultados econômicos orçados

Resultados econômicos
Valores em $ % Análise vertical
realizados
Receita de Vendas 1.250.000,00 100,00%
– Custo dos Produtos Vendidos –588.235,29 –47,06%
= Margem Bruta 661.764,71 52,94%
– Despesas Operacionais –330.000,00 –26,40%
– Despesas Financeiras –100.000,00 –8,00%
 = Lucro Líquido 231.764,71 18,54%
Geração de caixa – orçada 240.000,00

Fonte: elaborado pelos autores.

Na comparação entre os quadros 2 e 3, é possível verificar que a receita de

vendas foi 20% menor do que o previsto. Além disso, muito embora os custos dos
produtos vendidos realizados (Quadro 2) tenham sido menores do que os orçados
(Quadro 3) a empresa não obteve a margem bruta desejada de 52,94%. Em relação às
despesas operacionais, mesmo tendo apurado um gasto $30.000,00 a menor do que o
orçado (economia de 9% sobre o valor orçado), não foi o suficiente para a empresa
obter a margem de lucro liquido desejada, de 18,54%.
Nota-se, ainda, que a empresa apurou praticamente 43,15% de perda entre a
margem de lucro orçada e a realizada. Pode-se concluir que essa perda refletiu
diretamente na geração de caixa, ou seja, o resultado financeiro realizado foi 50%
menor do que o montante de geração de caixa orçado.
Ressalta-se, nesse contexto, que a controladoria deve buscar a eficácia
organizacional em todos os aspectos que influenciam a obtenção dos resultados
desejados, econômicos ou financeiros, preferencialmente superando os valores orçados
definidos pela alta administração.

EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Descreva, com base na Figura 5, a seguir, a perspectiva de uma visão sistêmica para a
Empresa A:
Figura 5 – Exemplo de visão sistêmica de uma determinada empresa.
Fonte: elaborada pelos autores.

SUGESTÃO DE RESPOSTA
Primeiramente, nota-se que é uma empresa do ramo industrial que adquire suas
matérias-primas ou componentes de outras empresas industriais, sendo que os fretes
sobre as compras são realizados por meio rodoviário, aéreo e marítimo, ou seja, pode-
se concluir que a empresa em questão não recebe os insumos (entradas) através da
forma de transporte ferroviário.
Sob o ponto de vista das saídas, pode-se destacar que a empresa efetua vendas
diretamente para consumidores finais, para lojas varejistas que, então, efetuam vendas
para os consumidores finais e para outras empresas industriais. A análise sistemática,
baseada somente na Figura 5, fica prejudicada na medida em que não se sabe qual é o
perfil dos consumidores. Assim, para uma análise mais aprofundada, seriam
necessárias outras informações. Por exemplo, é possível dizer se a empresa em análise
efetua vendas para órgãos públicos?
Por fim, além do fluxo das entradas e saídas demonstrado na Figura 5, devem ser
levados em consideração os aspectos do ambiente interno, a fim de avaliar o
comportamento sistêmico dessa organização. Assim, pergunta-se:
a. Qual seria o rol de informações necessárias para avaliar o ambiente interno?
b. Quais seriam as áreas ou oportunidades de melhorias nas quais a controladoria
poderia contribuir no apoio e no suporte das tomadas de decisões que venham a
maximizar as riquezas das organizações?

SUGESTÃO DE COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

Para complementação dos estudos relacionados ao tema tratado no presente capítulo,
sugere-se as seguinte bibliografias: Nascimento e Reginato (2009); Guerreiro (1999);
Costa, Freitas e Andriotti (2007).

REFERÊNCIAS
BSIBRASIL – British Standards Institution. ISO 14001. Disponível em:
www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/iso14001. Acesso em: 2 mar. 2013.
COSTA, R. S.; FREITAS, H.; ANDRIOTTI, F. K. Uma reflexão sobre o uso da teoria sistêmica
para a compreensão do fluxo da informação nas organizações. Revista Eletrônica GIANTI, Porto
Alegre, 2007. Disponível em: www.administradores.com.br/. Acesso em: 24 mar. 2013.
GUERREIRO, R. A meta da empresa: seu alcance sem mistérios. São Paulo: Atlas, 1999.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Banco de Dados. Disponível em:
www.ibge.gov.br/home. Acesso em: 2 mar. 2013.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional.
São Paulo: Atlas, 2009.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. 8. ed. São
Paulo: Universidade de São Paulo, 1993.

Este capítulo foi elaborado por Maurício Santos da Luz.

 CAPÍTULO 3

A INFLUÊNCIA DA VISÃO, DAS CRENÇAS E DOS

VALORES NOS MODELOS DE GESTÃO, INFORMAÇÃO
E DECISÃO

Este capítulo apresenta, de forma simplificada, o processo de definição da

visão, das crenças e dos valores de uma organização. Assim como trata,
sumariamente, dos modelos de gestão, informação e decisão.

3.1 Como nascem a visão, as crenças e os valores de uma

organização
As empresas que expressam sua visão, suas crenças e seus valores estão fazendo
nada mais do que declarando, clara e inequivocamente, como gostariam de se relacionar
com o meio (mercado, clientes, fornecedores, funcionários, comunidades etc.) no qual
estão inseridas.
A declaração por si só não fará com o que a empresa atinja ou experimente aquilo
que está gravado nas premissas que compõem sua visão, suas crenças e seus valores. É
preciso que a cultura organizacional seja dirigida para o atendimento dessas premissas.
M as, afinal, como pode ser definida a cultura organizacional?
As bibliografias acerca do tema (KISSIL, 1998, FREITAS, 1991) indicam que a
cultura organizacional pode ser entendida como um sistema de valores e crenças
partilhado por todos os membros da organização, independente do nível hierárquico.
De fato, é a cultura organizacional que diferencia uma organização da outra no
seu ambiente e identifica a forma como a organização e os seus membros se
comportam, pois os atributos compartilhados através dela formam um conjunto
valorizados pela organização como um todo. Assim, a cultura organizacional é
utilizada para difundir os objetivos da empresa, visando, com isso, garantir a sua
perenidade.
Sob o ponto de vista interno, outro aspecto que chama a atenção acerca da
cultura organizacional é o fato de que essa disciplina provê uma identidade para os
membros da organização, pois define uma estrutura organizacional que é reconhecida
pelas pessoas e define a realidade com a qual os membros conviverão no período em
que estiverem servindo àquela organização.
Como forma de sistematizar a dinâmica da cultura organizacional, Schen (2009)
estabelece uma série níveis de análise, em que se destacam as crenças e os valores
expostos no ambiente organizacional. Nos ambientes em que não há uma declaração
desses conceitos, seria necessária a realização de uma entrevista com os membros-
chave para identificá-los, visto que são mais difíceis de obter com simples observação.
Nesse contexto é que se insere a declaração da visão, das crenças e dos valores
de uma organização.

3.1.1 Atributos da visão, das crenças e dos valores das organizações

Ao definir a visão de uma empresa, os executivos, em conjunto com a área de

controladoria, devem buscar informar para o mercado qual é principal objetivo da
existência da organização.
Como exemplo dessa orientação apresenta-se a missão declarada pelo Grupo
Gerdau (GERDAU, 2013), em seu website:

MISSÃO
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na
indústria do aço de forma sustentável.

Nota-se que a empresa tem como objetivo principal “gerar valor”, seja para seus
clientes, seja para seus acionistas. Além disso, é possível depreender da declaração da
empresa que a mesma desenvolverá as atividades de forma sustentável.
Em comparação com a missão do Grupo Gerdau, a missão declarada pela
Tramontina (2013) indica que a empresa tem como existe visando “desenvolver,
produzir e entregar produtos de qualidade”, conforme segue:

MISSÃO
A Tramontina existe para desenvolver, produzir e entregar produtos de qualidade,
que tornem melhor a vida das pessoas. Assim, a empresa gera valor para seus
 consumidores, funcionários, acionistas e comunidades em que está inserida.

É possível verificar atributos similares entre as duas declarações. Ambas indicam

claramente que sua existência foca nos acionistas, nos funcionários, nos clientes e
fornecedores assim como nas comunidades em que estão inseridas.
Nesse contexto, ainda, ressalta-se que a missão de uma organização deve estar
alinhada com o planejamento estratégico, ou seja, as declarações devem nortear os
membros da empresa na consecução dos propósitos almejados, levando-os a refletir
sobre o espaço que a organização deseja ocupar no mercado.
No tocante às premissas declaradas nas crenças e aos valores de uma
organização, observa-se que esses itens, em regra, estão alinhados com os princípios
éticos de seus fundadores, pois foram eles que deram início à empresa, empreendendo
segundo suas convicções. Assim, na medida em que a organização cresce, a figura do
fundador deixa de atuar no dia a dia dos negócios; contudo, é de fundamental
importância que todos colaboradores estejam alinhados.
Nesse sentido, ao declarar suas crenças e seus valores, a organização quer tornar
explícitos aos princípios que nortearão as ações. Como exemplo, desse tipo
declaração, apresentam-se os casos do Grupo Gerdau (2013) e Tramontina (2013)
respectivamente:

VALORES
Ter a preferência do CLIENTE
SEGURANÇA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELÊNCIA com SIM PLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os públicos
SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental

VALORES
+ Satisfação do Cliente
+ Transparência
 + Trabalho
+ Liderança
+ Valorização das Pessoas + Devoção

É de se anotar, novamente, atributos semelhantes entre as duas empresas em

termos de crenças e valores, também. O foco nas pessoas, por exemplo, é importante
para às duas organizações. No Grupo Gerdau, a crença está centrada no fato de que os
colaboradores devem ser “PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas”; já
para a Tramontina, no mesmo sentido, deve haver uma “Valorização das Pessoas”.
Por fim, vale ressaltar que a divulgação da missão, das crenças e dos valores é de
responsabilidade da área de controladoria. Além disso, essas declarações devem ser
acompanhadas das regras de governança corporativa, as quais complementam, de
forma mais detalhada, essas premissas.

3.2 Modelo de gestão

Em linhas gerais, o modelo de gestão reflete a forma como a organização atua.
Esse modelo é derivado da Visão, das Crenças e dos Valores da organização e tem por
objetivo principal nortear as ações dos colaboradores da empresa. Com base nessa
premissa, pode-se dizer que o modelo gestão em si é uma modalidade de estruturação
administrativa, que pode ser centrado na controladoria uma vez que essa área mantém
um eficaz sistema de informações, capaz de fornecer suporte racional à tomada de
decisões pelos executivos, na busca da realização dos objetivos da empresa ou
entidade.
O objetivo principal da estruturação do modelo de gestão empresarial é torná-lo
um dos principais instrumentos para operacionalização efetiva das metas globais da
empresa, incorporando seus objetivos na busca pela excelência e eficácia empresarial.
Nesse sentido, o processo de gestão se presta à orientação dos gestores e para
assegurar que as ações estão no caminho desejado pelos sócios.
Ainda sob essa ótica, Catelli (1999) refere que modelo de gestão deve ser muito
bem embasado na medida e que as definições nele contidas darão suporte para o
processo de gestão o qual vai assumir diversas formas na realidade de cada empresa.
Segundo Santos e Ponte (1998, p. 2) apud M achado (1997) ”um modelo de
gestão é um conjunto de princípios emanados das crenças e valores da empresa que
direcionam as decisões e ações dos gestores, cujo impacto se verificará diretamente no
patrimônio da organização.” Em última análise, o modelo de gestão irá definir as
responsabilidades, a forma de atuação, os critérios de avaliação e estilo de gestão
aplicado pela empresa.
Essencialmente, o processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões
tomadas na empresa a conduza efetivamente ao cumprimento de sua missão,
garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio necessário para sua continuidade.
Nesse sentido, a controladoria deve estar constantemente revisando o processo
gestão da empresa visando o seu aperfeiçoamento, pois durante esse trabalho serão
definidas as motivações, os esforços, a necessidade de coordenação das atividades e de
alocações de recursos para consecução dos objetivos da empresa.
Cabe lembrar que o modelo de gestão se pauta pelas escolhas efetuadas pelos
gestores em conjunto com a controladoria. Tais escolhas dizem respeito a como as
atividades serão coordenadas pela empresa, quais informações serão importantes o
andamento do negócio e para a tomada de decisão e, principalmente, como serão
tomadas as decisões na empresa.

3.3 Modelo de decisão

O modelo de decisão corresponde ao padrão esperado para soluções de

problemas das organizações e procura indicar como realmente as decisões devem ser
tomadas pelos gestores na medida em que visa reduzir o grau de incerteza em cada
decisão as ser tomada.
Na literatura acerca do tema, se encontram uma série de conceitos acerca do
modelo de decisão sendo que, para fins desse livro, se destaca, o conceito apresentado
por Gomes et al. (2002, p. 29), nos seguintes termos: “Um conjunto de
procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a
eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo
cenários possíveis.”
Denota-se do conceito apresentado que a teoria da decisão parte do pressuposto
que os indivíduos são racionais, portanto capazes de expressar suas escolhas na
medida em que tiver a sua disposição informações suficientes acerca do problema e da
solução vislumbrada. A necessidade de se tomar uma decisão decorre da existência de
um problema ou de uma série de problemas para os quais há pelo menos duas
possibilidades de solução.
Com vistas a atender seus objetivos, o modelo de decisão e, por consequência, o
processo de decisão, deve ser baseado em um conjunto de premissas e conceitos
coerentes entre si. Esse processo visa assegurar que, ao tomar uma decisão, o gestor
irá fazê-lo no sentido de garantir o cumprimento das metas estabelecidas, assim como
estará comprometido com a perenidade da empresa. O conjunto de premissas e
conceitos em questão é oriundo do modelo de gestão.
Ressalta-se que o modelo de decisão se caracteriza pela realização de uma única
escolha diante de uma séria de alternativas e possibilidades. De uma maneira simplista,
é como se o gestor estivesse diante de um labirinto e tivesse que escolher um caminho,
conforme representado na Figura 6, a seguir:

Figura 6 – O processo de decisão é um labirinto.

Fonte: elaborada pelos autores.

Denota-se da ideia de escolha frente aos caminhos apresentados pelo labirinto

apresentado na Figura 6 que há necessidade de serem providas informações acerca de
cada uma das opções ou soluções a serem analisadas. No plano empresarial, há a
necessidade de sistematização do processo de decisão. Tal sistematização tem por
objetivo fazer com que diferentes gestores tomem a mesma decisão frente a problemas
ou situações similares. É exatamente no processo de sistematização e preparação de
informações que a controladoria atua.
Acerca da estruturação do processo de decisão, Santos e Pontes (1998, p. 3)
fizeram um apanhado da opinião de certos autores, indicando que “o processo
decisório da empresa pode ser definido como o conjunto de etapas ou fases” a serem
seguidas por quem tomará a decisão de forma a efetuar a escolha da alternativa de ação
mais condizente com a realidade de empresa naquele momento. Tais fases são as
seguintes:
a. Caracterização da necessidade de decisão: Corresponde à fase de definição do
objeto da decisão, que e o próprio problema a ser resolvido.
b. Definição do objetivo: Nessa etapa, o decisor define exatamente os fins a que
deseja atingir.
c. Definição e obtenção de informações relevantes: Corresponde a etapa de
definição e obtenção de informações sobre as variáveis que devem ser
consideradas no processo de tomada de decisão.
d. Formulação das alternativas: São formuladas as diversas opções de ação que
solucionam o problema.
e. Avaliação das alternativas: São mensuradas e avaliadas as consequências
derivadas das várias alternativas de ação que configuram as diversas hipóteses
de solução do problema.
f. Escolha da alternativa: Com base na avaliação das consequências das
alternativas estudadas, seleciona-se aquela que seja mais adequada como
solução do problema para que o objetivo definido seja abancado. (SANTOS;
PONTES, 1998, p. 3.)
Além das fases propriamente ditas, a teoria da decisão procurou classificar e
sistematizar os modelos de decisão, separando as decisões nas seguintes diferentes
categorias:
a. estratégicas: na maioria das vezes, esse tipo de decisão procura de soluções
para problemas externos, como por exemplo, decisões relacionadas ao
lançamento de novos produtos ou atendimento a novos mercados;
b. administrativas: buscam maneiras de otimizar as atividades realizadas na
empresa, estruturando os recursos de forma que essa possam gerar os
melhores resultados possíveis;
c. operacionais: esse tipo de decisão está voltado para a maximização e a
eficiência do processo de conversão de recursos da empresa. Como exemplo
 desse tipo de decisão tem-se: programas readequação da produção, trabalhos
voltados para melhor adequação dos níveis de estoques, entre outros.
Além das premissas discutidas até o momento, é importante que a controladoria
identifique, na construção de um modelo de decisão, as necessidades gerenciais sobre
os eventos econômicos decorrentes das decisões tomadas.
Vale ressaltar, novamente, que todos esses modelos devem ser direcionados e
alinhados com pelas crenças, princípios e valores dos proprietários e, de certo modo,
pelos gestores da entidade.

3.4 Modelo de informação

A necessidade de estabelecimento de um modelo de informação decorre do fato
de que um fluxo constante e tempestivo de informações é necessário para que os
gestores tenham a possibilidade de tomar decisões corretas em todas as fases dos
processos de gestão e decisão.
As empresas que trabalham com informações relevantes e as utilizam com
eficácia tendem a ter vantagens competitivas em determinadas oportunidades e, dessa
forma, ganham mais espaço no mercado em relação a seus concorrentes.
Para que seja possível a geração de informações adequadas e tempestivas, é
necessário que seja estruturado um modelo compatível com o porte da empresa e com
as necessidades dos gestores.
Padoveze (2005, p. 43) define sistema de informações como:
o conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo
uma sequência lógica para o processamento de dados e tradução em informações, para com o
seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.

Observado o conceito apresentado, é possível entender que o modelo de

informações será composto por diferentes subsistemas, tendo em vista que deverá
trabalhar com um vasto número de dados, informações e análises, derivados de
diferentes fontes de informação tais como: “recursos humanos, materiais, tecnológicos
e financeiros”. Tais recursos possuem características distintas e, por conseguinte,
geram dados e informações díspares, que podem ser determinantes para a tomada de
decisão.
É nesse contexto que o controller deve atuar, visando garantir que o modelo de
informação dê suporte aos processos de gestão, planejamento, execução e controle.
Para tanto, o controller, em conjunto com os gestores das áreas, deve assegurar a
aderência das informações entre cada um dos processos anteriormente descritos, uma
vez que as etapas do processo de gestão são dependentes entre si, principalmente
entre o planejamento e o controle.
Ressalta-se nesse processo a importância da seleção, da análise e da
interpretação dos dados e informações que comporão o modelo de informação, de
acordo com a decisão a ser tomada. Em sentido amplo, a controladoria deve reunir
esforços para obter um sistema que colete e processe os dados, traduzindo-os em
informações que influenciem o processo decisório, apoiando, desta forma, a
consecução dos objetivos da organização.
Outro ponto extremamente importante a ser observado nesse contexto é a
questão relacionada à relevância da informação. Acerca desse aspecto, Hendriksen e
Breda (1999) inferem que a informação somente é relevante quando há a oportunidade
para utilizá-la, com vistas à obtenção de uma determinada vantagem competitiva, ou
seja, a informação, necessariamente, deve estar disponível ao gestor antes de perder
sua capacidade de influenciar a decisão que será tomada.
Sob essa ótica, o modelo de informação deve ser concebido visando proporcionar
aos seus usuários (gestores) informações e análises no menor tempo possível. Cabe
ressaltar, contudo, que para atingir esse objetivo não basta utilizar um excepcional
sistema informatizado (ERP, por exemplo) de processamento de dados. Deve-se, sim,
focar esforços em adequado processo de alimentação de informações e controles
internos, que assegurem que os dados e as informações sejam tempestivamente
“lançados” no sistema.
Nesse contexto, ainda, é preciso envolver as pessoas, alinhar as expectativas da
organização como um todo e, por último, mas não menos importante, escolher a
tecnologia apropriada para o porte da empresa.
No tocante às pessoas envolvidas, as preocupações do controller devem estar
focadas na capacitação prévia (experiência prévia, formação técnica e/ou acadêmica),
no treinamento contínuo e no alinhamento com o modelo de gestão da empresa. Em
termos da organização como um todo, deve ser criada uma política de divulgação das
ações que estão sendo executadas indicando a sua relevância e pertinência para o
modelo de informação visando com isso alinhar as expectativas dos envolvidos. No
que diz respeito à tecnologia, o controller atua de forma a auxiliar o gestor da área na
definição da estrutura necessária (hardware e software) para o manuseio, tratamento,
análise e guarda das informações.
O primeiro ponto de apoio do controller no processo de estruturação do modelo
de informação deve ser a contabilidade. De acordo com Padoveze (2005, p. 7):
 a Contabilidade, com a mensuração econômica (através do Sistema de Informação Contábil),
é o único sistema de informação que consegue mostrar a empresa como um todo, pois é a
única que atribui valor a tudo. Essa qualificação é que permite o processo de gestão global de
um empreendimento.

Nota-se, portanto, que a contabilidade é manancial que concentra, se não a

totalidade, a maioria dos dados e das informações que compõem os eventos
econômicos sucedidos na organização.

SUGESTÃO DE COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDOS

SANTOS, Edilene Santana e PONTE, Vera. Modelo de Decisão em Gestão Econômica. Caderno de
Estudos, São Paulo, FIPECAFI, v. 10, n. 19, p. 43-56, set./dez. 1998. Disponível em:
www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad19/modelo.pdf.
TORRES, Juliana de Queiroz Ribeiro. Estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no
Balanced Scorecard, Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos.
Disponível em:
www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/Estudo%20da%20Rela%C3%A7%C3%A3o%20entre%20os%20Mode

REFERÊNCIAS
CATELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. São Paulo:
Atlas, 1999.
GERDAU, Grupo. Sobre a Gerdau – Missão, Visão e Valores . Disponível em:
www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx. Acesso em: 6 jan. 2013.
GOMES, F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. de. Tomada de Decisão Gerencial:
Enfoque Multicritério. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron
Books, 1991.
HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da Contabilidade. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
PADOVEZE, Clóvis Luiz. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação.
São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2005.
KISSIL, Marco. Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde.
Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. Série Saúde e Cidadania, vol. 4, São
Paulo, 1998.
SCHEN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
TRAMONT INA. A Tramontina . Disponível em: www.tramontina.com.br/institucional/atramontina.
Acesso em: 6 jan. 2013.

Este capítulo foi elaborado por Rafael Guidotti Noble.

 CAPÍTULO 4

TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA

Neste capítulo apresenta-se a temática relacionada com a teoria de agência e

a governança corporativa, bem como sobre o enfoque da Controladoria
frente a essas duas áreas. Além dos aspectos teóricos que envolvem os
temas esse capítulo fará um breve apanhado da prática de controladoria
volta para o atendimento das regras de governança.

4.1 Teoria da agência

A Teoria de Agência é um importante instrumento para explicar certas questões
que ocorrem na prática empresarial, que vão desde as responsabilidades entre os
proprietários e os funcionários contratados para atuarem na respectiva organização até
aos aspectos de relacionamento existentes entre a empresa e as partes interessadas
(comumente designados no mercado stakelolders), as quais devem estar de acordo com
as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
Segundo Nasdaq (2013), a teoria de agência visa analisar as “relações entre
principal e agente, em que uma pessoa, um agente, atua em nome de outra pessoa, um
principal”. No dia a dia das organizações, o “principal” é reconhecido como o sócio
(acionista ou quotista), o proprietário, e o agente é o executivo (diretor ou gerente),
que atua na condução dos negócios.

4.1.1 A figura do principal

O principal, já identificado como o proprietário do negócio, tem uma função

fundamental no contexto da teoria de agência, pois sua atitude em relação ao
estabelecimento de controles e minimização de riscos pode minimizar o grau e
quantidade de conflitos de interesses com os agentes por ele contratados.
Os profissionais que têm a responsabilidade de principal devem ter foco nos
resultados de longo prazo, tendo em vista que isso é importante para a continuidade
do negócio. Assim, a atuação do principal nas entidades, usualmente, está inserida no
nível estratégico das empresas. Nesse contexto, ao efetuar contratação de agentes, o
principal deve delegar autoridade, de forma que aqueles possam exercer suas funções
de maneira independente e autônoma.

4.1.2 A figura do agente

Conforme destacado anteriormente, os agentes são os executivos contratados

pelas empresas para desempenhar as atividades estratégicas e operacionais em
conjunto com o principal. Além disso, o agente será responsável pela implementação
das diretrizes estabelecidas, tanto no nível tático quanto no operacional.
Os diretores executivos são os agentes no contexto da teoria de agência, desde
que não possuam ações ou quotas da empresa, pois, se possuíssem, também
ocupariam a função de principal.
Cabe ressaltar que a relação principal versus agente ocorre em todos os níveis da
empresa. Os diretores executivos são principais em relação aos gerentes, por exemplo;
assim como o são os gerentes em relação aos seus subordinados.
Efetuada essa breve descrição das principais características do principal e do
agente, se faz necessário discutir, sumariamente, os aspectos atinentes ao custo de
agência visando entender quanto custa para administrar possíveis conflitos de
interesses entre os diversos principais e agentes.

4.1.3 Custos de agência

Os custos de agência visam cobrir situações em que os agentes passam a agir com
mais foco em seus interesses pessoais do que nos interesses dos principais
(proprietários). Para prevenir ou minimizar a ocorrência de situações como essas, são
utilizadas medidas preventivas, chamadas de “custos de agência”.
Sob o ponto de vista do empreendedor, na função de principal, há a necessidade
de fazer investimentos em controles, visando identificar possíveis desvios de conduta
que os agentes possam estar efetuando em sua respectiva organização. Tais
investimentos passam pela implementação de sistemas de controle, pela instituição de
códigos de ética e de conduta até a contratação de auditores, internos ou externos.
Além disso, em certos casos, as organizações atuam com benefícios específicos
para os agentes. Tais incentivos vão desde prêmios de reconhecimento individual
perante os demais membros da gerência até prêmios em dinheiro (participação nos
resultados), em decorrência do desempenho das metas estabelecidas.
Visando demonstrar como pode ocorrer ao modelo organizacional entre o
principal e os agentes a Figura 7, a seguir, representa sinteticamente o modelo
organizacional existente entre os proprietários e os agentes:

Figura 7 – Diretor sem participação acionária – agente.

Fonte: elaborada pelos autores.

Da análise da Figura 7, nota-se que os diretores não possuem participação

acionária. Já na Figura 8 há um exemplo em que os diretores podem ser tanto agentes
quanto principais, devido à sua participação societária.
Figura 8 – Diretor com participação acionária – principal.
Fonte: elaborada pelos autores.

Na Figura 8, é possível notar que existiria uma tendência maior de conflitos de

agência, na medida em que há a confusão entre a figura do principal e do agente. Em
ambos os casos, para superar possíveis conflitos de agência, foram desenvolvidas
técnicas e metodologias específicas que visam a governança corporativa.

4.2 Governança corporativa

A governança corporativa pode proporcionar aos proprietários a gestão
estratégica da empresa, com o monitoramento das políticas estabelecidas, visando
verificar se aquilo que foi planejado ou estabelecido pelo principal está sendo
cumprido pelos agentes. As principais ferramentas que auxiliam no controle da
propriedade sobre a gestão são o conselho de administração, a auditoria independente
e o conselho fiscal. A controladoria atuará junto desses órgãos, munindo-os com
informações e análises de planejamento, execução ou controle.
Sobre esse tema, a seguir são apresentadas suas principais premissas e um
modelo de diretriz corporativa, detalhando um exemplo de orientações internas a
serem seguidas pelos membros da organização.

4.2.1 A origem da governança corporativa

Até o final dos anos 1980, a expressão governança corporativa era pouco
utilizada. No início dos anos 1990, contudo, houve um movimento nos Estados
Unidos que passou a dar mais destaque às regras de governança corporativa, pois
determinados acionistas passaram a questionar sobre a necessidade da existência de
regras mais claras, que os protegessem dos possíveis abusos da diretoria executiva
contratadas nas suas respectivas empresas.
O questionamento por parte dos acionistas fortaleceu as premissas em torno da
governança corporativa, que passou a ter a preocupação de criar um conjunto de
procedimentos eficientes, tanto de incentivos como de monitoramento, com a
finalidade de assegurar que o comportamento dos executivos esteja alinhado ao
interesse dos proprietários da empresa.
Atualmente, a implementação e a utilização das melhores práticas de governança
corporativa tem-se expandido na maioria dos mercados, seja nos desenvolvidos, seja
nos em desenvolvimento. Nesse aspecto, os órgãos reguladores e as entidades que
fomentam as boas práticas de governança (no Brasil, são exemplos disso a Comissão
de Valores M obiliários, CVM , e o Instituto Brasileiro de Governança, IBGC) se
baseiam nos princípios da transparência, independência e prestação de contas como
meio atração investimentos para os respectivos países.
Essa temática é uma das prioridades da comunidade internacional, que prioriza a
governança corporativa, fazendo a relação entre um ambiente institucional equilibrado
e uma política macroeconômica de boa qualidade, conforme atesta o IBGC (2013):

O G8, grupo das nações mais ricas do mundo, considera a Governança

Corporativa um pilar da arquitetura econômica global.
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
desenvolveu uma lista de princípios de Governança Corporativa e promove
periodicamente, em diversos países, mesas de discussão e avaliação dessas
práticas.
Banco M undial e Fundo M onetário Internacional (FM I) consideram a adoção
de boas práticas de Governança Corporativa como parte da recuperação dos
mercados mundiais, fragilizados por sucessivas crises em seus mercados de
capitais.
 Nesse contexto, as organizações privadas (empresas) e públicas (CVM , por
exemplo) e o próprio governo passaram a dar ênfase e incentivo à necessidade de
serem incorporadas as chamadas regras fundamentais de governança corporativa, tais
como: processos regulatórios, leis de proteção aos acionistas minoritários,
proprietários da existência do conselho de administração em certos tipos de empresa,
contratação de auditoria independente, maior transparência na divulgação de
informações para o mercado e para os stakeholders de um modo geral etc.

4.2.2 Conceitos de governança corporativa

Os conceitos afeitos à governança corporativa estão centrados na transparência

na divulgação de informações, na prestação de contas dos gestores aos sócios
(accountability)1 e no tratamento igual (equidade) entre as partes interessadas.
Para tanto, as empresas devem investir no que pode ser denominado de “modelo
de gestão de governança”, que deve estar focado em sistemas de incentivos, de
monitoramento e de controle, visando assegurar que o comportamento dos executivos
(gestores) esteja devidamente alinhado com o interesse dos proprietários (sócios).
Nesse contexto, a controladoria deve atuar de forma a garantir informações para
suportar o “modelo de gestão de governança” adotado, tendo em conta que a relação
entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, da auditoria
independente e do conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do
controle, especialmente em companhias de capital aberto.
Cabe destacar que as regras de controladoria surgiram a partir do processo de
profissionalização ocorrido nas empresas. Tradicionalmente, nas empresas privadas e,
principalmente, nas familiares, os sócios são também os administradores. Essa
situação (confusão de papéis – sendo o principal e o agente a mesma pessoa) faz com
que não sejam necessárias regras de governança corporativa. A partir do afastamento
dos sócios das atividades de gestão da empresa, ou seja, da separação da propriedade
da gestão, é que surge a necessidade de serem estabelecidas regras para regulamentar a
relação entre os sócios e os gestores.
Além dos aspectos intrínsecos à empresa, é cediço o entendimento de que um
ambiente de negócios que fomente a utilização de regras de governança corporativa
contribui para o desenvolvimento econômico, por essa razão tanto as entidades
empresariais quanto o governo passaram a criar e divulgar normas e códigos de
governança corporativa.
Ainda acerca desse tema, apresentam-se dois conceitos de governança
corporativa, são eles:
Procedimentos e processos segundo os quais uma organização é dirigida e controlada. A
estrutura de governança corporativa especifica a distribuição de direitos e responsabilidades
entre os diferentes participantes na organização – como a Diretoria, gerentes, acionistas e
demais stakeholders – e estabelece as regras e procedimentos para a tomada de decisões.
OECD (2013).

Como uma empresa é gerida em termos de sistemas institucionais e protocolos, destinados a

assegurar a responsabilidade e ética de som. O conceito engloba uma variedade de questões,
incluindo a divulgação de informações aos acionistas e membros do Conselho, a
remuneração dos executivos, potenciais conflitos de interesse entre os gerentes e diretores,
estruturas de supervisão, etc. (Financial Times, 2013).

Vale destacar, ainda, que a adoção de boas práticas de governança corporativa

podem trazer benefícios para os investidores, para as empresas e para todo o mercado
de um modo geral. No Brasil, o principal incentivador da adoção dessas práticas é
IBGC (2013), que acredita que há “vasto campo para o incentivo ao conhecimento,
ações e divulgação dos preceitos da governança corporativa” no país.
Visando ilustrar como podem ser utilizadas as regras de governança corporativa,
apresenta-se, a seguir, o que se denominou de “um modelo de diretriz corporativa”.
Cabe ressaltar que tal modelo não esgota o assunto, tampouco seria o único modelo
passível de aplicação para utilização das regras em questão.

4.2.3 Modelo de diretriz corporativa

De um modo geral, as empresas tem a necessidade de definir uma diretriz

corporativa a ser seguida. Com base nessa premissa, nesta seção apresenta-se, como
exemplo, um modelo de diretriz corporativa de uma empresa multinacional, com o
nome fictício de M Luz e com ações negociadas na Nasdaq:
O modelo em questão demonstra como poderia ser preparado um código de
conduta para os diversos órgãos e atividades a serem desempenhadas em uma empresa
como, por exemplo: funções, estrutura e atribuições do conselho de administração e da
administração propriamente dita, utilização de comitês (comitê de auditoria, comitê
financeiro, dentre outros), políticas para contratação de gestores, regras de
independência, entre outras.
Vale ressaltar que, no caso da M Luz, ao serem estabelecidas as regras de
governança da empresa, deve-se levar em consideração as regras de mesma natureza
estabelecidas pela Nasdaq, ou seja, as regras estabelecidas pela empresa devem ser
aderentes àquelas impostas pela Nasdaq.
4.2.3.1 Princípios da governança corporativa

A Diretoria (o “Conselho”) da M Luz S/A. (“M Luz”), como representante dos

acionistas, está comprometida em alcançar o sucesso dos negócios e a melhoria do
valor de longo prazo dos acionistas com os mais altos padrões de integridade e ética.
Dessa forma, o Conselho adotou certos princípios (“Princípios”) para proporcionar
um modelo de governança corporativa eficaz para a M Luz, tendo por objetivo refletir
um conjunto de valores essenciais que formam a base dos sistemas de gerenciamento e
de governança da M Luz e suas interações com terceiros.

4.2.3.2 Ética e valores

O Conselho e a alta administração são responsáveis pela administração e

operação dos negócios da M Luz com os mais altos padrões de responsabilidade, ética
e integridade. Dessa forma, o Conselho espera que todos seus membros e os da alta
administração sejam exemplos de liderança em uma cultura que enfatize a confiança, a
integridade, a honestidade, o bom senso, o respeito, a coragem administrativa e a
responsabilidade. Além disso, o Conselho espera que todos seus membros e os
membros da alta administração ajam sempre com ética e adotem as políticas e o
espírito expressos no código de conduta da M Luz. Nenhuma concessão em relação ao
Código de conduta será permitida para qualquer membro ou diretor executivo sem a
aprovação do Conselho.

4.2.3.3 Funções do Conselho e da alta administração

Função da Diretoria: é responsabilidade do Conselho orientar, guiar e

supervisionar a conduta dos negócios da M Luz e promover os interesses dos
acionistas. Ao desempenhar essa responsabilidade, o Conselho considera que suas
funções principais (as quais, tanto quanto permitidas por leis aplicáveis e julgadas
apropriadas pelo Conselho, poderão ser delegadas a comitês do Conselho) incluem:

Planejamento e supervisão da administração: selecionar e, após a

recomendação do Comitê de desenvolvimento de liderança e remunerações,
avaliar e aprovar a remuneração do CEO da M Luz e planejar sua sucessão,
fornecendo assessoria jurídica e supervisão na seleção, na avaliação e nas
remunerações, além do planejamento da sucessão dos vice-presidentes
executivo e sênior da M Luz e de indivíduos designados como diretores,
 conforme as leis federais de títulos e valores mobiliários, além de providenciar
assessoria jurídica e supervisão durante a avaliação e remuneração de outros
diretores executivos da M Luz.
Planejamento operacional e estratégico: analisar, entender e aprovar os planos
estratégicos a longo prazo e os planos operacionais anuais da M Luz, além de
monitorar a implementação e a execução desses planos.
Ações empresariais importantes: analisar, entender e aprovar transações
comerciais e financeiras significativas e outras importantes ações empresariais
da M Luz.
Relatórios financeiros: analisar, entender e aprovar relatórios e demonstrativos
financeiros da M Luz e supervisionar o estabelecimento e a manutenção de
controles, processos e procedimentos para promover a exatidão, a integridade
e a transparência em divulgações financeiras e outras.
Governança, conformidade e gerenciamento de riscos: supervisionar o
estabelecimento e a manutenção dos processos e dos procedimentos de
governança e de conformidade da M Luz, visando promover a conduta dos
negócios da empresa com os mais altos padrões de responsabilidade, ética e
integridade.
Orientações gerais para a administração: proporcionar orientação geral e
assessoria jurídica ao presidente, ao CEO e à alta administração em conjunto
com questões que surjam no decorrer da administração dos negócios da M Luz.

Função da administração: é responsabilidade da administração, sob a direção do

CEO, auxiliar o Conselho e seus comitês na concessão de suas responsabilidades e na
condução dos negócios e das questões da empresa de maneira efetiva, responsável e
ética, em conformidade com os princípios e com a direção estabelecida pelo Conselho.
Ao assumir essa responsabilidade, a administração fica encarregada das seguintes
funções:

Organizar a administração: selecionar, avaliar e aprovar a remuneração de

uma equipe administrativa qualificada (ou, no caso de tais questões serem de
responsabilidade do Conselho ou de seus comitês, auxiliar o Conselho e seus
comitês nessas tarefas) e implementar uma estrutura organizacional eficiente e
apropriada para as operações e a cultura da M Luz.
Implementação e planejamento operacional e estratégico: elaborar planos
estratégicos a longo prazo e planos operacionais anuais da M Luz, apresentá-
los ao Conselho, implementar e executar planos aprovados e recomendar,
 implementar e executar alterações nesses planos, conforme necessárias ou
adequadas.
Gerenciamento de riscos: identificar e controlar os riscos a que a M Luz está
exposta na realização dos negócios e controlar o perfil de risco geral da M Luz.
Relatórios financeiros: promover a integridade dos relatórios e demonstrativos
financeiros pela elaboração, implementação e supervisão da operação de
sistemas, controles, processos e procedimentos que permitam à M Luz
registrar, processar, resumir e divulgar informações com exatidão e no
momento oportuno, bem como produzir demonstrativos financeiros e outras
divulgações que apresentem corretamente a condição financeira e os resultados
de operações da M Luz, e que permitam aos acionistas entender os negócios e
o desempenho da empresa.

4.2.3.4 Estrutura e composição do Conselho

Qualificações gerais: cada membro deverá ter demonstrado conquistas notáveis

ou significativas na área de negócios, educação ou serviço público; deverá possuir a
inteligência, a instrução, a experiência e a capacidade de julgamento necessárias para
prestar uma contribuição significativa ao Conselho e apresentar uma variedade de
habilidades, perspectivas e históricos diversificados em suas deliberações; e deverá ter
ainda os mais altos padrões de ética e de integridade, um forte senso de
profissionalismo e uma intensa dedicação voltados para defender os interesses dos
acionistas da M Luz. O Conselho deverá adotar uma política de nomeação de membros
específica. Uma vez adotada, a política de nomeação de membros deverá ser
considerada uma parte integral desses Princípios.
Independência: o Conselho sabe que a sua principal função é gerenciar os
negócios da M Luz de maneira condizente com os melhores interesses dos acionistas.
Esses interesses são mais bem atendidos com um número substancial de membros
objetivos e independentes no Conselho. Como consequência, pelo menos 70% dos
membros serão permanentemente “independentes”. Para isso, um membro deverá ser
considerado “independente” somente se o Conselho determinar afirmativamente que
esse membro não apresenta qualquer relação material com a M Luz, direta ou indireta,
que possa prejudicar, ou parecer prejudicar a capacidade desse membro de fazer
julgamentos independentes, e que esse membro de outra forma satisfaz os padrões de
“independência” aplicáveis aos membros de empresas listadas na NASDAQ.
Em conjunto com a avaliação e a determinação do Conselho de que cada membro
seja independente, o Conselho deverá considerar amplamente todos os fatos e as
circunstâncias relevantes, além de aplicar os seguintes padrões:
Um membro não será considerado “independente” se uma das seguintes
condições existir no momento da determinação:
a. o membro é, ou foi, durante os últimos três anos, funcionário da M Luz;
b. o membro, ou um familiar, aceitou algum tipo de remuneração da M Luz
acima de US$ 240.000,00 durante um período consecutivo de 12 meses nos
últimos três anos, com exceção de:
i. remuneração por serviço ao Conselho ou a um comitê do Conselho,
ii. remuneração paga a um familiar empregado pela M Luz (que não seja
um diretor executivo), ou
iii. benefícios de um plano de aposentadoria com dedução de impostos;
c. o membro é familiar de alguém que é ou tenha sido, nos últimos três anos,
diretor executivo da M Luz;
d. o membro é, ou tem um familiar que é, parceiro, acionista controlador ou
diretor executivo de qualquer organização para a qual a M Luz fez, ou da qual
recebeu, pagamentos por propriedade ou por serviços no ano atual ou nos
últimos três anos fiscais, que excedam 10% das receitas brutas consolidadas
do destinatário do ano em questão, ou US$ 300.000,00, o que for mais alto,
com exceção de:
e. pagamentos originados somente de investimentos em títulos e valores
mobiliários da M Luz;
f. o membro é, ou tem um familiar que é, diretor executivo de outra entidade,
sendo que em algum momento nos últimos três anos algum dos diretores
executivos da M Luz serviu no comitê de remuneração dessa entidade; ou
g. o membro é, ou tem um familiar que é, um parceiro atual de um auditor
terceirizado da M Luz, ou foi um parceiro ou funcionário de um auditor
terceirizado que tenha trabalhado na auditoria da M Luz em algum momento
nos últimos três anos.
Para as finalidades mencionadas acima, “familiar próximo” inclui cônjuge, pais,
filhos, irmãos, sogra, sogro, genros, noras, cunhados, cunhadas e outras pessoas que
morem na casa do membro do Conselho (sem incluir seus empregados).
a. o membro é um diretor executivo de uma empresa que faz negócios com a
M Luz, e o que a empresa vende para a M Luz ou compra da M Luz
anualmente é inferior a 1% da receita anual da M Luz e inferior a 1% da
 receita anual da outra empresa;
b. o membro é um diretor executivo de uma empresa da qual a M Luz é credora,
ou é um diretor executivo de uma empresa credora da M Luz e, em ambos os
casos, o valor agregado dessa dívida é inferior a 1% dos ativos consolidados
totais de cada empresa;
c. o membro atua como diretor executivo, membro do Conselho ou agente
fiduciário de uma organização beneficente para a qual a M Luz ou algum de
seus membros ou diretores executivos contribuam, e as contribuições anuais
combinadas feitas a essa organização pela M Luz e por seus membros e
diretores executivos são inferiores a 1% do total de recebimentos beneficentes
anuais da organização;
d. o membro ou um familiar próximo dele tem interesse direto ou indireto em
uma transação na qual a M Luz é ou foi proposta a ser participante, em
circunstâncias (por exemplo, a quantia envolvida na transação não supera
US$ 240.000,00 ou o interesse do membro ou seu familiar próximo não é
material); e
e. qualquer relação que seja similar a, porém mais atenuada do que, qualquer das
relações descritas acima.
O Conselho examina anualmente todas as relações beneficentes e comerciais
entre cada um de seus membros e a M Luz e faz uma determinação da independência
do membro. Além disso, a M Luz divulgará as determinações do Conselho no
documento de orientação aos acionistas referente à reunião anual.
O Conselho reconhece que os membros de certos comitês do Conselho podem
estar sujeitos a padrões mais rígidos de “independência” de acordo com regras e
regulamentos aplicáveis, incluindo requisitos do mercado de ações da NASDAQ,
regras de auditoria e contabilidade e leis federais fiscais ou de títulos e valores
mobiliários. Qualquer um desses padrões mais rígidos será refletido no estatuto do
comitê aplicável.
Tamanho do Conselho e processo de seleção: o número total de membros que
compõem o Conselho deverá ser determinado de tempos em tempos pelo próprio
Conselho, dentro dos limites prescritos pelo estatuto social da M Luz, levando em
conta a amplitude e a abrangência dos negócios da empres e a necessidade de
diversidade do Conselho.
O Comitê de nomeação e governança será responsável pela seleção e
recomendação dos indicados para cargos de membro a todo o Conselho, que deverá,
por sua vez, enviar suas recomendações aos acionistas para eleição. Os acionistas
poderão propor candidatos para consideração através de procedimentos indicados na
Política de nomeação de membros, e o Comitê de nomeação e governança deverá
considerar devidamente todos esses candidatos.
Sempre que abrir uma vaga no Conselho, seja por razão de um cargo de membro
do Conselho recém-criado, seja pela morte, demissão, remoção ou aposentadoria de
um membro, o Conselho, agindo conforme a recomendação do Comitê de nomeação e
governança, deverá escolher uma pessoa para preencher a vaga, e essa pessoa deverá
atuar como membro até a próxima reunião anual de acionistas e até que seu sucessor
seja devidamente eleito e qualificado, ou até sua morte, demissão ou remoção
prematura.
Aposentadoria ou afastamento de membros do Conselho; compromissos
conflitantes: o Conselho está ciente de que seus membros devem atuar apenas
enquanto agregarem valor. As contribuições de um membro ao Conselho e a
capacidade de continuar contribuindo produtivamente serão consideradas pelo comitê
de nomeação e governança toda vez que for considerada a renomeação de um membro.
Não será solicitado a nenhum membro que se aposente ou se afaste do Conselho sem a
aprovação da maioria dos demais membros independentes.
Ao reconhecer que o fator mais importante nas considerações de renomeação é o
conjunto de contribuições do membro aos processos e deliberações do Conselho e não
o tempo de serviço, não foi estabelecido nenhum limite de tempo para os serviços
prestados ao Conselho. Contudo, os membros não serão indicados para eleição para o
Conselho depois do seu 70º aniversário.
Cada membro deve estar disposto a dedicar tempo e atenção suficientes ao
desempenho adequado de suas obrigações e responsabilidades. Embora o Conselho
reconheça o valor de ter membros com experiência relevante em outros negócios e
atividades, também entende que a atuação eficaz exige dedicação substancial.
Geralmente, um membro do Conselho não deve atuar em mais de seis conselhos de
empresas de capital aberto, incluindo a M Luz. A natureza e a extensão das atividades
alheias à M Luz exercidas por um membro do Conselho serão levadas em conta nas
considerações de renomeação anual e na determinação da propriedade do serviço
contínuo do membro no Conselho, como descrito abaixo.
Cada membro do Conselho deverá notificar o Comitê de nomeação e governança
(a) antes de aceitar uma diretoria ou outro cargo de responsabilidade em outra empresa
e (b) antes de, ou imediatamente após, uma alteração significativa de circunstâncias
pessoais (incluindo mudanças de emprego ou alterações das principais funções do
cargo). O comitê de nomeação e governança analisará e avaliará as circunstâncias e
determinará se a continuação dos serviços do membro do Conselho será adequada
nessas circunstâncias. Se o Comitê de nomeação e governança determinar que a
continuação dos serviços do membro no Conselho não seria adequada conforme as
circunstâncias, o membro deverá ser solicitado a pedir demissão e, enquanto essas
circunstâncias impeditivas persistirem, o membro não poderá candidatar-se nas
eleições do Conselho.
Diretor-presidente deverá ser eleito pelo voto da maioria dos membros
independentes, que atuam em sessão executiva. A principal responsabilidade do
diretor-presidente será presidir as sessões executivas dos membros independentes e
não funcionários (como descrito abaixo), desempenhar outras funções e assumir outras
responsabilidades, como são atribuídas de tempos em tempos pelo comitê de
nomeação e governança ou por todo o Conselho. Além disso, no caso de abrir uma
vaga na posição de presidente do Conselho, a menos que o CEO ou o presidente da
M Luz também sejam membros, o diretor-presidente deverá atuar como presidente do
Conselho interino, com o objetivo único de chamar e organizar uma reunião especial
do Conselho para a eleição de um novo presidente.
O diretor-presidente deverá atuar a critério dos membros independentes, e a
eleição ou reeleição do diretor-presidente será convocada por solicitação da maioria
dos membros independentes. Se, a qualquer momento, o diretor-presidente em
exercício não tiver condições ou recusar-se a continuar a atuar como diretor-
presidente, ou, em conexão com qualquer reunião, estiver ausente ou de outro modo
for incapaz de desempenhar as obrigações de diretor-presidente nessa reunião, então o
membro independente de maior nível hierárquico (baseado no tempo de serviço
prestado ao Conselho) cumprirá as obrigações e assumirá as responsabilidades do
diretor-presidente, até que os membros independentes elejam um sucessor do diretor-
presidente. Além disso, os membros independentes, por voto da maioria em sessão
executiva, podem, por qualquer motivo, substituir o diretor-presidente em exercício
por um diretor-presidente sucessor.

4.2.3.5 Conduta das reuniões do Conselho

Número de reuniões e frequência: o Conselho será responsável pela

determinação do número adequado de reuniões regulares a serem realizadas a cada ano
fiscal. Atualmente, o Conselho faz cinco reuniões regulares por ano. Espera-se que
cada membro compareça a todas as reuniões regulares do Conselho e dos comitês dos
quais participa, e espera-se que ele se empenhe para comparecer a quaisquer reuniões
do comitê ou do Conselho convocadas em caráter extraordinário. Além disso, espera-
se que cada membro compareça à reunião anual dos acionistas.
Com exceção das sessões executivas de membros independentes e não
funcionários e a menos que solicitado de outro modo pelo Conselho, o CEO, o diretor
financeiro e o assessor jurídico geral devem comparecer a todas as reuniões do
Conselho. Além disso, o presidente do Conselho poderá solicitar a outros membros da
administração que participem de toda ou de parte de qualquer reunião do Conselho ou
do comitê, para fins de discussão ou para fazer apresentações específicas.
Pauta de reuniões: o Conselho será responsável por sua pauta e incentiva-se
cada membro a sugerir itens da pauta ao presidente do Conselho ou ao diretor-
presidente, a qualquer momento. Antes de cada reunião do Conselho, o diretor-
presidente revisará os itens específicos da pauta para aquela reunião e, se necessário,
discutirá a pauta com o presidente do Conselho.
Materiais anteriores à reunião: antes de cada reunião do Conselho regularmente
programada, o presidente distribuirá ou ordenará a distribuição dos devidos materiais
por escrito, referentes aos itens importantes da pauta a serem discutidos na reunião (a
menos que questões de sigilo ou confidencialidade sugiram que os materiais devam ser
distribuídos apenas na reunião). Cada membro deverá analisar esses materiais antes da
reunião, se possível. Incentiva-se cada membro a fazer sugestões ao presidente ou ao
diretor-presidente referentes à natureza ou à extensão de informações ou materiais
regularmente distribuídos antes das reuniões do Conselho.
Sessões executivas de membros independentes e não funcionários: de tempos em
tempos, os membros que também não forem funcionários da M Luz deverão realizar
“sessões executivas”, nas quais se reúnem sem os membros que forem funcionários da
M Luz. Uma sessão executiva de membros não funcionários será um item fixo da pauta
de pelo menos duas reuniões regulares do Conselho a cada ano e, além disso, poderá
ser convocada a qualquer momento pelo diretor-presidente ou mediante solicitação da
maioria dos membros não funcionários. A pauta de cada sessão executiva dos
membros não funcionários será determinada pelo diretor-presidente, mas enfatizará,
sobretudo, a questão de estar a alta administração assumindo suas responsabilidades
de modo coerente com a direção do Conselho.

4.2.3.6 Comitês do Conselho

Comitês permanentes: o Conselho manterá os seguintes comitês para auxiliá-lo

na dispensa de suas responsabilidades de supervisão:
Comitê de auditoria: o comitê de auditoria auxilia o Conselho no desempenho
de suas responsabilidades de fornecer supervisão com respeito à (a)
integridade dos demonstrativos financeiros e outras informações de cunho
financeiro fornecidas aos acionistas da M Luz e a terceiros, (b) ao controle
interno da M Luz sobre os relatórios financeiros, (c) à independência, ao
comprometimento e ao desempenho dos auditores independentes, (d) ao
desempenho da função de auditoria interna e (e) à conformidade da empresa
com as exigências legais e a conformidade dos membros do Conselho e dos
diretores executivos com o Código de conduta da M Luz. Com isso, o comitê
servirá como ponto focal de comunicações livres e abertas entre os membros
independentes, a administração da empresa, os auditores internos e os
auditores independentes. O comitê de auditoria deverá ter poderes, autoridade,
deveres e responsabilidades específicos apresentados no estatuto escrito e
poderão, de outra forma, ser delegados e/ou atribuídos ao estatuto de tempos
em tempos pelo Conselho.
Comitê de desenvolvimento de lideranças e remunerações: avalia o
desempenho, analisa e recomenda ao Conselho as remunerações (incluindo
contratos de trabalho e indenizações) a serem fornecidas e analisa e recomenda
ao Conselho um plano de sucessão para o CEO; analisa e (exceto no caso do
CEO) aprova, em nome do Conselho, todas as remunerações (incluindo
contratos de trabalho e indenizações) a serem fornecidas a cada diretor
executivo e membro não funcionário da M Luz, incluindo quaisquer
gratificações e remunerações por lucros, além de diretrizes para salários, bônus
e remunerações por lucros para todos os funcionários da M Luz; e analisa e
(exceto no caso do CEO) aprova os planos de sucessão da administração e as
estratégias de desenvolvimento de lideranças da M Luz. O Comitê de
desenvolvimento de liderança e remunerações deverá ter poderes, autoridade,
deveres e responsabilidades específicos apresentados no estatuto escrito e
poderão, de outra forma, ser delegados e/ou atribuídos ao estatuto de tempos
em tempos pelo Conselho.
Comitê de nomeação e governança: supervisiona e monitora as questões de
governança corporativa da M Luz, incluindo a alocação de responsabilidades
entre o Conselho e seus vários comitês e a administração da M Luz, a
“independência” dos membros do Conselho, o conteúdo, a implementação e a
administração do código de conduta da M Luz e de outras políticas
corporativas similares e a avaliação do desempenho e dos processos do
 Conselho; e seleciona, avalia e recomenda ao Conselho candidatos qualificados
para eleição ou indicação ao Conselho. O Comitê de nomeação e governança
deverá ter poderes, autoridade, deveres e responsabilidades específicos
apresentados no estatuto escrito e poderão, de outra forma, ser delegados e/ou
atribuídos ao estatuto de tempos em tempos pelo Conselho.
Comitê financeiro: supervisiona todas as áreas de finanças empresariais,
incluindo estrutura de capital, patrimônio e financiamentos de dívidas,
dispêndios de capital, administração de caixa, relações e atividades bancárias,
investimentos, atividades de câmbio e atividades de recompra de ações. O
Comitê financeiro deverá ter poderes, autoridade, deveres e responsabilidades
específicos, apresentados no estatuto escrito e poderão, de outra forma, ser
delegados e/ou atribuídos ao estatuto de tempos em tempos pelo Conselho.

O Conselho convocará outros comitês especiais e permanentes, conforme a

necessidade. Cada comitê é regido por um estatuto por escrito, aprovado por todo o
Conselho. Depois de aprovado, o estatuto de cada comitê será considerado parte
integral desses Princípios. Cada comitê revisará o seu estatuto pelo menos anualmente
e divulgará os resultados dessa revisão (inclusive quaisquer alterações recomendadas) a
todo o Conselho.
Sempre que um comitê, de acordo com seu estatuto, tomar uma decisão ou
empreender uma ação em nome do Conselho, o comitê, por meio do seu presidente,
deverá imediatamente fazer um relatório ou notificar todo o Conselho quanto a essa
decisão ou ação.
Conduta das reuniões dos comitês: de acordo com seu propósito (como
declarado em seu estatuto), cada comitê será responsável por determinar a frequência e
a duração das reuniões do comitê e a pauta a ser discutida. O presidente de cada
comitê, mediante consulta a membros apropriados da administração, deverá elaborar a
pauta de cada reunião e distribuir materiais impressos apropriados antes da reunião. O
presidente de cada comitê, normalmente com a ajuda de um membro indicado pela
administração, será responsável por garantir que as atas de cada reunião do comitê
sejam corretamente registradas. Já o secretário deverá acrescentar essas atas ao livro de
atas oficial do Conselho. O presidente de cada comitê será responsável por informar
todo o Conselho, regularmente, sobre todas as recomendações, determinações e
processos judiciais do comitê.
Qualquer membro não funcionário terá o direito de comparecer à reunião de
qualquer comitê, independentemente de ele ser ou não membro daquele comitê. O
presidente do comitê poderá solicitar a qualquer membro da administração que
participe de toda ou de uma parte de qualquer reunião do comitê, para fins de
discussão ou para fazer apresentações específicas.

4.2.3.7 Outras práticas e operações do Conselho

Acesso à alta administração: cada membro deverá ter acesso completo e aberto à
administração e aos funcionários da M Luz.
Instrução e orientação dos membros: o escritório de contato do Conselho, sob a
orientação do CEO, do diretor financeiro e do assessor jurídico geral, será responsável
por oferecer materiais de orientação e organizar reuniões de orientação para os novos
membros, além de fornecer materiais periodicamente ou planejar sessões de
treinamento para todos os membros sobre assuntos que os ajudariam no cumprimento
de suas obrigações no Conselho. Incentiva-se todo novo membro a passar um dia na
sede da M Luz ou em outras instalações para receber da alta administração um resumo
sobre os negócios da M Luz, seus planos estratégicos, demonstrações financeiras e
políticas e práticas fundamentais. Além disso, cada membro poderá participar, uma
vez por ano, de um programa de educação para certificação de diretor, custeado pela
M Luz.
Dias no local: espera-se que cada membro passe pelo menos um dia por ano na
M Luz para aprender e examinar detalhadamente uma área dos negócios da M Luz. Ele
passará o dia com a administração e os funcionários naquela área do negócio, e a pauta
enfatizará as operações, as questões específicas de risco e estratégia que os negócios
enfrentam e as oportunidades apresentadas. Esses dias no local serão coordenados por
meio do Escritório de Contato do Conselho.
Autoavaliação: o Conselho e cada comitê permanente do Conselho conduzirão
uma autoavaliação anual para identificar áreas de preocupação ou de riscos potenciais
relacionadas aos processos, ao desempenho e à eficiência do Conselho ou desse
comitê, se aplicável. Essas avaliações serão administradas pelo comitê de nomeação e
governança e serão examinadas e discutidas com todo o Conselho.
Avaliação do presidente e do CEO : anualmente, o Conselho avaliará o
desempenho e a eficiência do presidente e do CEO, como apresentado pelo Comitê de
desenvolvimento de liderança e remunerações.
Planejamento de desenvolvimento e sucessão da administração: o Conselho,
com recomendações do Comitê de desenvolvimento de liderança e remunerações,
aprovará e manterá um plano de sucessão para o CEO. Além disso, anualmente, o
CEO apresentará ao Conselho um relatório sobre o planejamento de sucessão para a
alta administração e um relatório sobre o desenvolvimento administrativo.
Remunerações do Conselho: o Comitê de desenvolvimento de liderança e
remunerações terá a responsabilidade de aprovar todas as remunerações e os
benefícios para membros não funcionários. O Conselho está convencido de que o valor
das remunerações dos membros deve ser justo e competitivo em relação às
remunerações dos membros em outras empresas com negócios semelhantes em porte e
escopo aos da M Luz; o tipo de remuneração deve alinhar os interesses dos membros
com os interesses a longo prazo dos acionistas; e a estrutura do programa de
remunerações deve ser simples, transparente e fácil para os acionistas entenderem.
Anualmente, o comitê de desenvolvimento de liderança e remunerações analisará os
benefícios e as remunerações de membros não funcionários (inclusive seguro e
indenização) com todo o Conselho.
Comunicação de problemas aos membros independentes ou ao Comitê de
auditoria: qualquer pessoa que tiver uma dúvida sobre conduta, contabilidade,
relatórios financeiros, controles internos ou questões de auditoria da M Luz poderá
comunicar essa dúvida diretamente aos membros independentes, por meio do diretor-
presidente, ou ao Comitê de auditoria, por meio do presidente do comitê. Essas
comunicações podem ser confidenciais ou anônimas e podem ser feitas por e-mail,
apresentadas por escrito ou comunicadas por telefone ao escritório de ética
empresarial da M Luz. Todas essas dúvidas serão encaminhadas aos membros
pertinentes para análise e serão simultaneamente examinadas e consideradas pelo
escritório de ética empresarial da mesma maneira que outros problemas são
considerados pela administração. O status de todas as questões relevantes
encaminhadas aos membros independentes ou ao comitê de auditoria será divulgado a
todo o Conselho trimestralmente. Os membros independentes, o membro presidente
ou o comitê de auditoria poderão dedicar tratamento especial, inclusive a contratação
de consultores ou assessores jurídicos externos, para qualquer questão que lhes for
encaminhada. O código de conduta da M Luz proíbe qualquer funcionário de retaliação
ou de empreender qualquer ação adversa contra qualquer pessoa por levantar uma
questão de integridade ou por ajudar a solucioná-la.
Acesso aos consultores independentes: o Conselho e os seus comitês, além dos
membros independentes e não funcionários que atuam em sessão executiva como
descrito em “Conduta das reuniões do Conselho – Sessões executivas de membros
independentes e não funcionários”, terão o direito, a qualquer momento, de contratar e
remunerar consultores jurídicos, financeiros ou outros, independentes e externos.
 Ratificação dos acionistas de auditores independentes: embora o Conselho
reconheça que os regulamentos, as regras e as leis vigentes, além do estatuto do
Comitê de auditoria do Conselho, exigem a participação de auditores independentes da
M Luz, contratados e supervisionados pelo Comitê de auditoria, o Conselho considera
a seleção de auditores independentes uma questão importante, de interesse dos
acionistas, e considera a proposta para os acionistas ratificarem essa seleção uma
oportunidade importante para que façam comentários diretos ao Conselho sobre uma
questão pertinente de governança corporativa. Consequentemente, o Conselho
apresentará tal proposta aos acionistas no documento de orientação ao acionista
referente a cada reunião anual dos acionistas.
Interação do Conselho com os investidores institucionais, a imprensa e outros: o
Conselho está convencido de que a administração deve expressar as opiniões da
M Luz. Os membros individuais podem, de tempos em tempos, reunirem-se ou
comunicarem-se com diversas partes interessadas relacionadas à M Luz. Contudo,
espera-se que os membros o façam apenas com o conhecimento do presidente do
Conselho.
Análise de operações do Conselho: o Comitê de nomeação e governança analisará
periodicamente as operações do Conselho de acordo com esses princípios e
comunicará a todo o Conselho quaisquer desvios materiais.
O exemplo apresentado, não pretende esgotar as possibilidades de aplicação das
regras de governança. Destaca-se, ainda, que a controladoria ao auxiliar os órgãos da
administração na elaboração de “um modelo de diretriz corporativa” deve buscar
sinergia entre as diretrizes de forma a alinhá-lo ao modelo de gestão da empresa.

4.3 Enfoque da controladoria

Observados os aspectos apresentados até o momento, pode-se dizer que a
controladoria pode ter uma atuação mais abrangente nas organizações, não se
limitando somente à ótica econômica. No âmbito da governança corporativa, a
controladoria é fundamental e deve reforçar o seu papel no gerenciamento dos
possíveis conflitos de interesse no campo da teoria de agência.
Nesse sentido, corroborando os aspectos atinentes as funções do controller
apresentadas no Capítulo 1, esse profissional deve desenvolver competências de
forma a atuar em conjunto com os conselhos de administração e fiscal de forma a
suportar as atividades dos gestores.
COMPLEMENTAÇÃO DE ESTUDO
Seguem sugestões para complementação de estudos referentes aos aspectos
apresentados neste capítulo: site do IBGC – www.ibgc.org.br.
BANCO BRASIL PREVIDÊNCIA. M anual de Governança Corporativa. Banco do
Brasil: Brasília, 2013. Disponível em: http://www.bb.com.br. Acesso em: 24 mar.
2013.
BM &FBOVESPA. Bolsa de Valores, M ercadorias e Futuros. Carteira teórica do
índice de ações com governança corporativa diferenciada em 30 de abril de 2010.
Disponível em: http://www.bmfbovespa.com.br/. Acesso em: 24 mar. 2013.

REFERENCIAS
BIANCHI, M. A. Controladoria como um mecanismo interno de governança corporativa e de
redução dos conflitos de interesse entre principal e agente. São Leopoldo: UNISINOS, 2005.
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis), Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2005.
BM&FBOVESPA. Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros. Carteira teórica do índice de ações com
governança corporativa diferenciada em 30 de abril de 2010. Disponível em:
http://www.bmfbovespa.com.br. Acesso em: 24 mar. 2013.
______. Índice de ações com governança corporativa diferenciada – IGC. Disponível em:
http://www.bmfbovespa.com.br/. Acesso em: 24 mar. 2013.
FINANCIAL TIMES. Governança Corporativa. Disponível em: http://lexicon.ft.com/. Acesso em: 9
mar. 2013.
HENDRIKSEN, E. S.; VAN BREDA M. F. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Prioridade Internacional Governança
Corporativa. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/. Acesso em: 9 mar. 2013.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional.
São Paulo: Atlas, 2009.
NASDAQ – National Association of Securities Dealers Automated Quotations. Agency Theory.
Disponível em: http://www.nasdaq.com/. Acesso em: 9 mar. 2013.
OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development. Corporate Governance.
Disponível em: http://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=6778. Acesso em: 9 mar. 2013.
Este capítulo foi elaborado por Maurício Santos da Luz.
1 Um gestor, que desempenha determinadas funções na empresa deve, regularmente, explicar as suas ações
aos proprietários, visando informar o que foi feito, porque foi feito e qual foi resultado obtido justificando
os acertos (vitórias) e os erros (fracassos). Nota-se que não se trata apenas de prestar contas em termos
quantitativos.
 CAPÍTULO 5

METODOLOGIAS PARA AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO

Este capítulo tem como objetivo apresentar quais são as principais

ferramentas que estão disponíveis para que o controller possa mensurar as
atividades desenvolvidas pelas áreas da empresa.

5.1 Avaliações de desempenho

Para conhecer a eficiência e a eficácia de suas ações, as organizações necessitam
desenvolver um sistema e/ou procedimentos que permitam a visualização de seu
desempenho. Para isso, determinadas empresas adotam métodos de avaliação que
permitam o acompanhamento, a mensuração e o controle das suas atividades.
A definição do método de avaliação a ser adotado necessita traduzir, de forma
clara e inequívoca, as metas estabelecidas pela organização. Além de ser de fácil
compreensão pelos usuários, o método também deve demonstrar a viabilidade de sua
execução como forma de motivação das pessoas que estarão responsáveis por cumprir
a meta. Uma meta inexequível torna-se um fator de desmotivação logo que é definida;
assim, a controladoria deve buscar, sempre que possível, conscientizar o gestor sobre
isso.
M uito embora as medidas de avaliação de desempenho sejam aplicadas desde o
início da civilização, as mesmas apresentaram a sua maior evolução no início da década
de 1990, pois, com a concorrência ocorrendo de forma global, foram necessárias certas
mudanças no enfoque das empresas visando a atender as novas exigências do mercado
emergente tais como just in time, qualidade total, supply chain management, dentre
outras. Assim, a solução encontrada frente a esses desafios foi a implementação de
diferentes formas de gerenciamento da empresa para atendimento das demandas. E foi
em decorrência dessas necessidades que as ferramentas para avaliação de desempenho
tiveram a sua maior evolução sendo desenvolvidos métodos de avaliação de
desempenho, tanto financeiro quanto não financeiro.
Para ser eficiente, a avaliação de desempenho deve buscar um equilíbrio entre o
planejado e o executado; suas premissas devem ser constantemente discutidas nas
diversas fases do processo. De fato a meta é um composto de certas condições que se
estendem desde o processo de planejamento, execução, controle até o ajuste ou
feedback.
Nenhum método de avaliação de desempenho consegue atingir seu objetivo sem
o envolvimento das áreas e pessoas que serão avaliadas. Todas precisam saber os
reflexos que suas ações produzem sobre o que está sendo medido. Uma ferramenta de
avaliação de desempenho não funciona sozinha!
Nesse sentido, se, por exemplo, for criada uma ferramenta para avaliar a
quantidade de itens que precisam ser produtivos em determinado período, a primeira
medida a ser tomada pela controladoria é a de informar as pessoas envolvidas (que no
exemplo seria o departamento de produção da empresa) no processo produtivo,
visando fazê-las saber as premissas que estarão em avaliação. Sendo o monitoramento
da produção efetuado com periodicidade diária, logo será necessário informar e/ou
saber o quanto foi produzido no dia.
Caso a meta não seja atingida, os envolvidos devem ter conhecimento do motivo
observado para o não cumprimento daquilo que foi estipulado, para que no próximo
período de avaliação (hora, dia, mês, ano) o trabalho seja executado de forma a evitar
um novo descumprimento da meta.
No exemplo da área de produção, observou-se uma das formas de utilização de
um método de controle não financeiro, focado na quantidade de itens produzidos pela
organização. M esmo não se tratando de um método de avaliação financeiro, seus
reflexos podem impactar diretamente nos resultados financeiros da empresa.
No tocante aos resultados financeiros propriamente ditos, estão à disposição da
controladoria os métodos de avaliação financeira, os quais são mais difundidos nas
empresas, pois, são oriundos das informações produzidas pela contabilidade. Em certa
medida, a bibliografia acerca do tema entende que os métodos financeiros podem
apresentar uma visão limitada daquilo que se está medindo, uma vez que utilizam
informações de fatos que já aconteceram.
Não obstante, cabe à área de controladoria criar ferramentas de avaliação que
permitam a avaliação de novos investimentos e produtos com base em informações
históricas (obtidas na contabilidade, como exemplo, a lucratividade, a rentabilidade, o
retorno do ativo ou o capital circulante líquido) aliadas a fontes de informação que
permitam trabalhar de forma efetiva com cenários e projeções de futuro que se
traduzam em vantagens competitivas para as empresas.
De fato, não há uma fórmula única a ser aplicada para a avaliação de desempenho
de uma organização; tampouco pode-se optar somente por indicadores financeiros em
detrimento daqueles não financeiros. O que deve-se ter em mente é que o processo de
avaliação de desempenho é um procedimento que necessita estar em constante estudo
e adaptação em consonância com as demandas as quais a empresa está submetida.
Somente um processo voltado para a melhoria contínua garantirá um método cada vez
mais adequado e personalizado para a empresa, o que o tornará, a cada nova
adaptação, mais eficiente em seu objetivo.

5.2 Ferramentas de apoio para a controladoria

A evolução e as alterações ocorridas ao longo do tempo nos métodos de
avaliação de desempenho serviram como base para a estruturação do setor de
controladoria dentro das organizações.
Como foi visto no Capítulo 1, entre as atribuições do controller está a de apoiar
a avaliação de desempenho, através da elaboração da análise de desempenho
econômico das áreas, dos gestores, assim como do desempenho da própria
organização. Nesse contexto, o controller precisou interagir com ferramentas que o
apoiassem nas análises. Dentre tais ferramentas, apresentam-se, a seguir, aquelas mais
comumente utilizadas.

5.2.1 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico foi o método encontrado pelas empresas para

conhecer melhor as suas próprias potencialidades e, assim, alcançar melhorias em seu
desempenho. Essa medida de avaliação de desempenho trabalha com premissas que,
usualmente, preveem o aumento da competitividade e variações significativas nas
condições do mercado em que a empresa atua.
Ao estabelecer o planejamento estratégico, a organização elege essa ferramenta
como principal peça do gerenciamento da empresa, pois, todas as demais
metodologias devem estar alinhadas como esse tipo de planejamento, o qual, em
última análise contribui para direcionar o futuro da entidade.
O planejamento estratégico deve estar alinhado com as definições contidas na
M issão, na Visão e nos Valores da empresa, e tem como objetivo assegurar a
rentabilidade do negócio, através da correta utilização dos recursos (materiais e
humanos) da entidade.
É através desse processo que a empresa define seu foco para o futuro, indicando
a todos os envolvidos (sócios, administradores e funcionários) o rumo e a direção geral
dos esforços e dos recursos da empresa. Em suma, o planejamento cria compromisso
de execução e dá o instrumental para a cobrança. Nesse contexto, ainda, sabe-se que o
objetivo principal da empresa é sempre maximizar o seu lucro, aumentando assim o
retorno aos acionistas. Cabe, então, por intermédio do planejamento estratégico,
definir as metas a serem cumpridas para atingir os objetivos esperados.
Uma das etapas desse processo é a análise de cenários. Nesse momento, a
controladoria deve fazer uso da visão sistêmica da organização identificando no
ambiente interno os pontos fortes e fracos da empresa e no ambiente externo as
ameaças e oportunidades de crescimento.
Na análise de cenário externo ou macroambiente são observadas as oscilações
pela identificação das ameaças e oportunidades. A Figura 9, a seguir, apresenta os
vetores que são considerados na análise.
Figura 9 – Análise de cenário externo.
Fonte: elaborada pelos autores.

Nota-se pela análise da Figura 9 que existe uma série de fatores a serem
considerados no âmbito externo. Nesse contexto, cabe à controladoria estabelecer um
ordem de prioridade a ser observada na avaliação do cenário externo, sempre em linha
com o porte as necessidades da empresa.
Juntamente com a análise do macroambiente, deve ser efetuada a leitura do
cenário interno. Essa avaliação busca destacar quais os aspectos positivos e negativos
da organização que podem influenciar os cenários previstos pela gestão.
A análise do ambiente interno é apresentada na Figura 10, a seguir, que
demonstra as principais questões que contribuem com atividades e/ou informações
relevantes para o cumprimento das estratégias definidas pela empresa. As questões
envolvidas incluem desde a estrutura de pessoas até os aspectos financeiros.
Figura 10 – Análise de cenário interno.
Fonte: elaborada pelos autores.

Após as análises iniciais das Figuras 9 e 10, é possível para a controladoria

definir as principais premissas que devem ser levadas em conta pela controladoria
para a preparação do planejamento estratégico da empresa. Na Figura 11, são
apresentadas as principais premissas envolvidas nesse processo:

Figura 11 – Os quatro membros do planejamento estratégico.

Fonte: elaborada pelos autores.

São justamente os pontos mais relevantes destacados na Figura 11 que indicarão

os objetivos a serem traçados pela empresa. Quanto maior for o autoconhecimento,
mais êxito será alcançado com a avaliação. M as isso é apenas uma parte do processo.
Na Figura 12 se apresenta um fluxograma o qual prevê etapas desde o diagnostico
inicial até o seu monitoramento final da implementação do planejamento estratégico:
Figura 12 – Fluxograma do planejamento estratégico.
Fonte: elaborada pelos autores.

Nota-se na Figura 12 que as fases do planejamento estratégico devem seguir uma

ordem tal que as questões relacionadas ao autoconhecimento (diagnóstico e análise do
ambiente interno) devem ser focadas antes das demais etapas. Assim como em outros
processos de gestão, o controller também deve influenciar no planejamento
estratégico. Por apresentar um alto conhecimento sobre a organização, ele participará
na etapa das informações relativas às quatros principais premissas (oportunidades,
pontos fortes, pontos fracos e ameaças) do planejamento estratégico.
A principal função do controller no processo, no entanto, está em atuar em todas
as fases do processo de definição do planejamento estratégico, ou seja, desde a sua
implementação até o controle do processo como um todo.
O planejamento estratégico define os objetivos e as ações que precisam ser
realizadas para alcançar o resultado proposto. Assim, torna-se uma importante
ferramenta para o controller, pois, na medida em que acompanha o andamento do
planejamento estratégico, tem a possibilidade de identificar se a empresa está no
caminho certo e/ou próxima aos seus objetivos. Dessa forma, ressalta-se novamente
que é importante que o controller tenha envolvimento no processo e que consiga, com
suas análises, identificar melhorias para a empresa.

5.2.2 Orçamento empresarial

A peça orçamentária, ou simplesmente orçamento, é largamente utilizado pelas

empresas para quantificar, financeiramente, os objetivos almejados pela empresa. Esse
instrumento e/ou ferramenta de gestão não é composto apenas de números que
limitam gastos, mas das premissas que vão nortear tanto os gastos quanto o
faturamento de uma organização.
Estudos acerca do tema indicam que essa ferramenta somente é efetivamente
eficaz quando o processo de elaboração envolve todas as áreas da empresa, assim,
pode-se afirmar que a peça orçamentária não é eficaz quando elaborado por uma única
pessoa. É nesse contexto que a controladoria deve atuar de forma a congregar as áreas
em torno da elaboração e aplicação do orçamento. Para Schmidt (2002), é a
quantificação do planejamento orçamento, no nível operacional, que formaliza e
sistematiza as atividades de planejamento e controle utilizadas pelas empresas através
dessa ferramenta.
No âmbito da controladoria, o controller participa na administração do sistema
orçamentário e recebe essa delegação da cúpula da empresa, seja a mesma representada
pelos proprietários (sócios), seja em face da diretoria administrativa e financeira. É o
controller que deve liderar a organização do processo orçamentário, tanto na sua
estrutura informacional quanto no que diz respeito aos cronogramas de execução e
controle (SCHM IDT, 2002).
Por todo o seu conhecimento da organização, o controller é a pessoa mais
indicada e com mais capacidade dentro da empresa para organizar a gestão
orçamentária, exercendo sua influência sobre as demais áreas, com vistas a buscar a
eficiência e a eficácia empresarial.
A participação da área de controladoria já se inicia no processo de construção de
cenários e na definição das premissas para o plano orçamentário para o próximo
exercício. Tanto a construção de cenários como a leitura do ambiente são instrumentos
fundamentais para a elaboração do plano orçamentário, pois, com as informações
obtidas neste estudo, serão feitas as projeções de receita e lucratividade, por exemplo.
Visando estruturar e dar maior suporte para esse processo, pode se estabelecer,
em certos casos (sempre a depender do porte e das condições da empresa), a criação
de um comitê orçamentário que tenha como principal interlocutor o controller com o
objetivo de promover as condições necessárias para a consecução do orçamento em
todas as suas dimensões. Descreve-se o processo a seguir.

5.2.2.1 Instalação de um comitê orçamentário

Esse órgão irá se responsabilizar pelas macroatividades relativas à elaboração da

peça orçamentária. É composto, usualmente, pela diretoria, pelo profissional que será
responsável direto pelo orçamento e pelo controller. Nessa fase, é estabelecido o
cronograma orçamentário, em todas as suas etapas, ficando a cargo do controller o
acompanhamento da execução do cronograma.

5.2.2.2 Atribuições do comitê orçamentário

Caberá ao comitê definir as premissas orçamentárias (quais serão as métricas

utilizadas, os períodos de revisão e acompanhamento, dentre outros). Além disso, é o
comitê que deve estabelecer um modelo orçamentário coerente com a visão, as crenças
e os valores da organização.

5.2.2.3 Atribuições do controller

Tocará ao controller estruturar e monitorar o sistema de informações que

suportará tanto a construção da peça orçamentária como o seu acompanhamento ao
longo do exercício. Nessa etapa, o controller fará a junção entre as necessidades da
empresa e os princípios da contabilidade, identificando a melhor forma de montar essa
estrutura.
É responsabilidade do controller, também, definir, em conjunto com as áreas
responsáveis, as tecnologias e os sistemas de apoio para execução dos cálculos e
lançamentos orçamentários no sistema de informação contábil. Nessa fase, o controller
define os relatórios orçamentários, bem como os relatórios para acompanhamento e
controle.
A partir dos aspectos apresentados até o momento, nota-se claramente a
participação do controller durante todo o processo de organização do orçamento. Tal
participação não se limita somente a essa etapa. Nos quadros 4 e 5, a seguir, serão
apresentados dois modelos de processo orçamentário; em ambos há relevante
participação da controladoria.
 No Quadro 4 se apresenta o primeiro modelo de processo orçamentária, no qual
se representa a controladoria como o principal e/ou ideal setor para elaborar, organizar
e controlar o processo orçamentário:

Quadro 4 – Primeiro modelo de processo orçamentário

Etapas Área Responsável

Preparação das peças
Etapa 1 Controladoria
orçamentárias
Etapa 2 Aprovação inicial Comitê orçamentário
Remessa aos
Etapa 3 Controladoria
responsáveis
Retorno das peças
Todas as áreas com
orçamentárias com as
Etapa 4 responsáveis por peças
sugestões dos
orçamentárias
responsáveis
Revisão dos orçamentos Controladoria e comitê
Etapa 5
recebidos orçamentário
Ajuste das sugestões em
Controladoria e áreas
Etapa 6 cima das orientações do
responsáveis
comitê
Conclusão das peças
Etapa 7 Controladoria
orçamentárias
Elaboração do
orçamento geral e
Etapa 8 projeção dos Controladoria
demonstrativos
contábeis
Etapa 9 Controle orçamentário Controladoria
Etapa 10 Reporte das variações Áreas responsáveis

Fonte: adaptado de Padoveze (2005).

 Na análise do Quadro 4, é possível verificar que a controladoria é diretamente
responsável por cinco etapas do processo orçamentário, além de participar de outras
duas etapas em conjunto com as outra áreas. O segundo modelo, apresentado no
Quadro 5, é mais participativo, contando com a participação ativa dos gestores das
áreas envolvidas. Este modelo ocorre a partir da seguinte estrutura:

Quadro 5 – Segundo modelo de processo orçamentário

Etapas Área Responsável

Todas as áreas com
Preparação das peças
Etapa 1 responsáveis por peças
orçamentárias
orçamentárias
Revisão das peças
Etapa 2 Controladoria
recebidas
Discussão com os Controladoria e áreas
Etapa 3
responsáveis responsáveis
Controladoria e Comitê
Etapa 4 Análise para aprovação
orçamentário
Retorno das peças
orçamentárias com as
Controladoria e áreas
Etapa 5 sugestões e
responsáveis
determinações do
Comitê
Ajuste das sugestões e
Controladoria e áreas
Etapa 6 determinações do
responsáveis
Comitê
Análise final para Controladoria e Comitê
Etapa 7
aprovação orçamentário
Conclusão das peças Controladoria e áreas
Etapa 8
orçamentárias responsáveis
Elaboração do
orçamento geral e
 Etapa 9 projeção dos Controladoria
demonstrativos
contábeis
Etapa 10 Controle orçamentário Controladoria
Etapa 11 Reporte das variações Áreas responsáveis

Fonte: adaptada de Padoveze, 2005.

M esmo sendo mais participativo, o modelo do Quadro 5 ainda sofre forte

influência da controladoria, pois esta está envolvida em pelo menos oito etapas do
mesmo, seja com responsabilidade individual sobre a etapa seja em conjunto com as
demais áreas.
Destaca-se que ambos os modelos podem ser eficazes, a depender sempre da
cultura da empresa. Ressalta-se que a partir da adoção de um dos modelos é será
possível a formação do que se denomina de cultura orçamentária.
Cabe à alta administração introduzir na sua cultura orçamentária a figura do
controller – e seria responsável por induzir as demais áreas ao longo do processo,
firmando-se como referência e centro para as informações.

5.2.3 Balanced Scorecard

O Balanced Score Card (BSC) é um modelo de avaliação do desempenho

desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). Sua principal contribuição é o destaque
dado à necessidade de vincular-se às medidas de desempenho à estratégia
organizacional. Essa ferramenta tem por objetivo promover o equilíbrio entre os
objetivos de curto e longo prazo, utilizando dados financeiros e não financeiros,
indicadores de tendências, além de premissas provenientes do ambiente interno e
externo da empresa.
A justificativa para esta proposição é que os métodos existentes para avaliação
do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e
financeiros, estavam tornando-se obsoletos e, por isso, prejudicando a capacidade das
empresas de criar valor econômico para o futuro.
Nesse contexto, o BSC organiza os objetivos estratégicos dentro de quatro
perspectivas (financeira, clientes e mercado, processos internos e aprendizado e
crescimento) e estabelece relações de causa e efeito das mesmas, visando ao alcance
das estratégias definidas. Resulta num sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho da empresa é medido através do equilíbrio das quatro
perspectivas. Traduz a visão e a estratégia da empresa. Permite que se avaliem as
unidades de negócio da empresa, identificando a percepção do cliente nos seus
processos.
A Figura 13 apresenta o que é mensurado e analisado dentro de cada perspectiva:

Figura 13 – A análise das quatro perspectivas.

Fonte: elaborada pelos autores.

O BSC é uma ferramenta que engloba toda a organização e oferece ampla visão
no âmbito dessas quatro perspectivas. Resulta num diagnóstico do desempenho da
empresa e indica os objetivos do futuro.
Em cada uma das perspectivas é trabalhado um conjunto de indicadores e ações
que precisam ser cumpridos para que o objetivo geral da empresa seja alcançado.
Portanto, a ferramenta também é bastante utilizada pelo controller. Nela já estão
descritos indicadores e ações a serem tomadas.

5.2.4 Economic Value Added – EVA

O Economic Value Added (EVA) é traduzido como o valor econômico adicionado

a uma determinada operação. Seu principal objetivo é maximizar de forma contínua o
valor da empresa, servindo de base no processo decisório, envolvendo desde questões
estratégicas até as decisões operacionais. Tem como premissa que a informação
econômica é a mais adequada para uma tomada de decisão. É utilizado nas
organizações como indicador para medir o valor criado ou perdido durante a realização
das atividades empresariais, ou seja, mostra se o investimento gerou ganhos ou perdas
para os seus investidores.
O método de avaliação de desempenho baseado no EVA foi criado para
identificar a cada período (dia, mês ou ano), se a empresa conseguiu ou não pagar o
seu custo de capital. Em resumo, é o lucro líquido operacional depois dos impostos e
custo de capital. Desta forma:

EVA = lucro operacional após os impostos – (capital investido x custo de

oportunidade)

Quando positivo, significa que a empresa atendeu às expectativas de seus

acionistas e atingiu um resultado superior à meta. Quando negativo, significa que o
capital investido na empresa não está sendo remunerado a uma taxa mínima que
compense o risco envolvido no negócio.
Diferentemente do lucro contábil, que é resultado do total do faturamento
descontando os custos e despesas da atividade, o EVA apresenta uma reflexão do que
aconteceria se o acionista tivesse investido o dinheiro em outra oportunidade
financeira.
O controller utiliza esta ferramenta para demonstrar aos sócios da empresa o
retorno que eles estão recebendo sobre o investimento realizado. Para tanto, é
importante o controle mensal deste indicador. Desta forma, o controller consegue
trabalhar junto com os gestores uma forma de garantir a rentabilidade da empresa,
promovendo assim a satisfação dos acionistas.

5.2.4 Gestão Econômica – GECON

O GECON é um sistema de informações de gestão desenvolvido por uma equipe

de professores da Universidade de São Paulo (USP), tendo o professor Armando
Catelli como responsável e principal coordenador do estudo. Essa ferramenta de
avaliação de desempenho utiliza informações contábeis para mensurar os resultados
econômicos das atividades empresariais, tendo com principais premissas:

1. o lucro como melhor medida da eficácia da organização;

2. o lucro como resultado da execução do conjunto de atividades da empresa;
3. a geração do lucro sendo de responsabilidade dos gestores, ou seja,
responsáveis pelas atividades;
4. a eficácia da empresa também é resultado do trabalho dos gestores;
5. a informação útil para a gestão é aquela que atende as necessárias dos
gestores;
6. mensuração do resultado financeiro e operacional das diversas atividades
empresarias, inclusive o resultado da própria área financeira.

Esse método de análise incorpora os requisitos fundamentais tanto do sistema de

informação contábil quando do gerencial, sendo uma ferramenta muito útil diante dos
desafios empresarias, posto que prove para o gestor informações econômicas
relevantes para a tomada de decisão.
Da mesma forma que as demais ferramentas utilizadas para avaliação do
desempenho de uma organização, o GECON é também composto por um processo de
planejamento, execução e controle igualmente baseado na missão, nas crenças e nos
valores da empresa.
No âmbito do sistema de informações do GECON a informação é incluída,
identificada, formatada e mensurada sempre sob o enfoque econômico. Ato contínuo,
passa por um processo de acumulação que visa estabelecer um histórico dos
acontecimentos com vistas a auxiliar no processo de divulgação das informações
econômicas de cada uma das áreas envolvidas.
Vale destacar que as informações incluídas neste sistema não são apenas as
realizadas, mas também as previstas e ou simuladas. Assim, essa sistemática de
avaliação, considera dois conceitos fundamentais no âmbito do processo de gestão
econômica: o primeiro relacionado à avaliação de resultados, que avalia as
contribuições econômicas dos produtos e/ou serviços gerados pelas atividades da
empresa e o segundo referente à avaliação de Desempenhos, que visa avaliar os
resultados gerados pelos gestores, considerando, portanto, cada área da organização.
PRINCIPAIS CONCLUSÕES

Com base no que foi exposto ao longo deste capítulo, pode-se concluir o seguinte:

1. a análise de desempenho é necessária nas organizações para identificar a

eficiência e eficácia de suas atividades, assim como para apontar e mensurar as
metas a serem atingidas pelas áreas envolvidas;
2. o principal método para avaliar o desempenho é através da construção de
indicadores que sejam pertinentes as atividades desempenhadas pela empresa;
3. a avaliação pode correr com a utilização de determinadas ferramentas, tais
c o m o : planejamento estratégico, orçamento empresarial: BSC, EVA,
GECON, dentre outros.

REFERÊNCIAS
CATELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
FERNANDES, José Luiz Nunes. O modelo de Mensuração do Sistema de Gestão Econômica –
GECON: como uma efetiva resposta para a área da Controladoria. Belém, 2004.
JULIÃO, Anderson. Avaliação de Desempenho na Visão da Controladoria. ConTexto, Porto Alegre, v.
3, n. 5, 2° sem. 2003.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard. 5. ed. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1997.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Thomson, 2005
SCHMIDT, Paulo (org.). Controladoria: agregando valor para a empresa. São Paulo: Bookman,
2002.

Este capítulo foi elaborado por

Fernanda Michele Bassani e Rafael Guidotti Noble.
 CAPÍTULO 6

GESTÃO TRIBUTÁRIA E PRECIFICAÇÃO ESTRATÉGICA

Nesse capítulo as temáticas de formação de preços, incluindo os custos

tributários, são os principais itens abordados. Adicionalmente, serão
apresentadas as principais premissas a serem observadas no trabalho de
precificação estratégia a ser desenvolvido no final da disciplina de
introdução à controladoria.

6.1 Gestão tributária

Não há decisão que envolva o desembolso de dinheiro que não apresente reflexo
tributário. Com base nessa premissa, a controladoria deve estar atenta a todas as
operações da empresa, visando informar os gestores das áreas sobre os custos
tributários envolvidos nas suas decisões.
Sabe-se, no entanto, que a gestão tributária no Brasil não é simples em dada a sua
complexidade em função do grande número de tributos instituídos pelo governo em
todos os níveis (federal, estadual, municipal), da concessão de incentivos fiscais das
frequentes alterações das normas tributárias, e da falta de segurança jurídica para os
contribuintes. Não obstante, cabe ao controller buscar alternativas para fazer com que
a empresa formule estratégias e táticas de precificação para seus diversos produtos no
atual ambiente competitivo.
Cabe salientar que a gestão tributária se caracteriza pela administração, pelo
planejamento e pela implementação de ações, em linha com as normas tributárias e que
tenham por objetivo a obtenção da melhor carga tributária possível para a organização.
Nesse contexto, Esnolbe et al. (2009) dizem que:
É importante frisar que a gestão tributária é uma forma lícita de buscar a economia tributária,
pois qualquer outra ação tomada visando à redução dos encargos tributários, que não esteja
amparada na legislação, não pode ser considerada como um ato de gestão tributária, mas sim
de sonegação tributária, o que é configurado crime contra a ordem tributária.

Adicionalmente, a controladoria deve implementar ações de gestão tributária para

efetuar a apuração dos tributos da empresa. Tais ações devem visar a atendimento e a
aderência da organização frente às normas tributárias relativas aos cálculos dos
tributos, assim como ao cumprimento das regras atinentes às obrigações acessórias
correspondentes.

6.1.1 Funções a serem desempenhadas pela controladoria no âmbito da gestão

tributária

Em linha com os aspectos discutidos no Capítulo 1, em especial àqueles

atinentes as funções da controladoria e do controller nas organizações, pode-se indicar
as principais funções a serem desempenhadas pela área no tocante à gestão tributária:
a. Implementar controles e rotinas que permitam a correta apuração dos
tributos incidentes sobre as operações da empresa.
b. Adotar metodologias de treinamento e atualização para que os profissionais
da área de tributos estejam atualizados no que diz respeito às alterações da
legislação tributária (novas leis e normas, assim como suas alterações).
c. Estudar alternativas de planejamento tributário visando implementar formas
lícitas de economia tributária.
d. Desenvolver procedimentos e metodologias que permitam aos gestores, de
todas as áreas da empresa, efetuarem avaliações acerca dos reflexos
tributários decorrentes das ações que os mesmos pretendam implementar.
Tais procedimentos devem responder questões do tipo: Qual é o impacto
tributário da aquisição de um novo equipamento para compor o ativo
imobilizado da empresa? Qual deve ser o preço de venda de determinado
produto que garanta margem de lucro bruto de 15% (descontados o tributos
incidentes nas vendas)?
Além dos exemplos de atividades descritos anteriormente, ressalta-se,
novamente, que é essencial que o controller detenha conhecimento sobre todos os
procedimentos internos e relacionamentos externos da empresa visando com isso
desenvolver ferramentas que possibilitem a efetiva gestão tributária da organização.
Acerca dos aspectos externos, ainda, é importante ressaltar a necessidade de o
controller utilizar os conceitos derivados da visão sistêmica das organizações (vide o
Capítulo 2) para atuar de forma proativa na resolução de problemas externos
decorrentes de questões tributárias. A análise do impacto de uma nova legislação no
resultado da empresa é um exemplo deste tipo de atuação.
6.1.2 Planejamento tributário

Dentre as necessidades de domínio de uma série de áreas de conhecimento pelo

controller está o planejamento tributário.
A importância de se conhecer essa disciplina não está centrada somente na
multiplicidade de tributos existentes no Brasil, tampouco na rapidez com que a
legislação tributária sofre alterações. A relevância do planejamento tributário está na
participação, cada vez maior, dos tributos na composição do resultado das empresas,
seja no tocante aos tributos incidentes sobre as receitas (e.g. PIS, COFINS, ICM S,
ISS, entre outros), seja na tributação incidente sobre a folha de salários (contribuições
previdenciárias, por exemplo), seja no tocante à tributação do lucro (IRPJ e CSLL).
Essa participação, afeta diretamente os resultados econômicos e financeiros
ambicionados pelas empresas.
Assim, além de conhecer profundamente o negócio da empresa, ou seja, suas
capacidades, suas limitações, formas de relacionamento com clientes e fornecedores
dentre outras, é essencial que a controladoria atue fortemente na composição dos
preços praticados pela empresa visando avaliar a necessidade ou não de buscar
alternativas lícitas de economia tributária.
O planejamento tributário propriamente dito se estabelece a partir do processo
de estudo de cenários tributários o qual visa à anulação, à redução ou o adiantamento
do ônus fiscal. Durante esse processo, devem ser avaliados todos os efeitos jurídicos e
econômicos das operações pretendidas. Sob esse ponto de vista, sempre que
necessário, a área de controladoria deve contar com a ajuda de especialistas no que
tange aquelas disciplinas que a área não tem completo domínio. No caso do
planejamento tributário, é muito comum que a controladoria busque o subsídio de
pareceres jurídicos e de trabalhos de consultoria tributária os quais tem como objetivo
auxiliar no processo de tomada de decisão quanto à implementação do planejamento
pretendido.
Vale ressaltar que a técnica de planejamento tributário não deve ser confundida
com a sonegação fiscal, pois todas as ações a serem implementadas no âmbito desse
tipo de planejamento devem ocorrer antes da ocorrência dos fatos geradores dos
tributos assim como devem ser organizadas em consonância com a legislação tributária
vigente.
No caso da sonegação, são utilizadas formas ilícitas (simulação, fraude,
dissimulação) para deixar de pagar ou recolher um tributo. Essa alternativa, portanto,
não se enquadra naquelas passíveis de aplicação pelos profissionais (contadores,
controllers, advogados etc.) que atuam de forma ética, e são duramente punidas, por
meio de multas, pelas autoridades fiscais.
Em termos conceituais, segundo Guerreiro (1998, p. 148):

[…] planejamento tributário é a atividade desenvolvida de forma estritamente preventiva, que

busca, em última análise, a economia tributária, alcançada como decorrência da avaliação de
várias opções legais, procurando evitar o procedimento mais oneroso do ponto de vista
fiscal.

Em termos práticos, a área de controladoria deve sistematizar o processo de

planejamento tributário de forma a garantir que todas as etapas necessárias para a
consecução dos objetivos pretendidos sejam cumpridas.
É importante destacar que o processo em questão se inicia a partir do
levantamento de todos os dados pertinentes às operações (industriais, de prestações
de serviços) que são ou serão objeto do planejamento pretendido. A título de exemplo,
apresenta-se um rol das etapas que podem compor o processo de planejamento
tributário em uma empresa:
a. pesquisa e análise das operações e/ou da situação que ensejará a
implementação do planejamento tributário;
b. estudo, aprofundado, das questões jurídico-tributárias inerentes ao objetivo
pretendido;
c. conciliação da situação atual da empresa frente aos aspectos jurídicos e
tributários decorrentes do planejamento pretendido;
d. avaliação da necessidade, ou não, do envolvimento de especialistas
(consultores tributários) no estudo;
e. preparação de uma apresentação acerca da viabilidade do planejamento para
discussão com as áreas envolvidas;
f. formalização das conclusões e definições tomadas em conjunto com os
gestores;
g. preparação do plano e/ou do cronograma de implementação do planejamento
efetuado.
Ressalta-se que em todas as etapas do processo a contabilidade é um
instrumento fundamental, pois são as informações contábeis que darão subsídio para
boa parte das decisões tomadas ao longo da construção dos cenários os quais serão
embasados nos registros de todos os fatos ocorridos na empresa.

6.2 Precificação estratégica

 É notório que as organizações, empresariais ou sem fins lucrativos, enfrentam
determinadas dificuldades frente ao desafio de formular estratégias e táticas de preço
para o seu mix de produtos e serviços no atual ambiente competitivo ao qual estão
inseridas.
O preço de venda pode ser definido como uma expressão de valor monetário ou
não, que se oferece por alguma coisa (bem, serviço ou direito) que satisfaça uma
necessidade ou um desejo de quem usufruirá daquilo que está adquirindo.
Sob o ponto de vista contábil, o preço de venda deve ser uma expressão
monetária suficiente para cobrir os custos, as despesas, os tributos sobre a receita e
lucro ainda deve ser passível de propiciar uma margem de lucro na venda.
Acerca da precificação propriamente dita, Nagle e Hogan (2007) afirmam que a
diferença entre a fixação convencional de preços e a precificação estratégica consiste
em reagir às condições de mercado ou gerenciá-las proativamente.
Nesse sentido, cabe à área de controladoria avaliar todas as variáveis envolvidas
na precificação dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Dentre as formas
possíveis de se efetuar tal avaliação, busca-se responder certas perguntas pertinentes
ao tema, como por exemplo:

Qual é o produto que deve ter sua venda incentivada?

Qual é o preço mínimo que deve ser praticado no estado do Rio Grande do
Sul?
Qual é o mix ideal de produtos e/ou vendas para maximizar o resultado da
empresa?
A partir de que volume de faturamento a empresa começa ter lucro?
Se o custo fixo cresce, qual é o faturamento adicional necessário para manter a
rentabilidade anterior?
Uma vez definido o lucro que a empresa tem por objetivo, como deve-se
formar o preço de venda de forma a atingir o resultado desejado?

Acerca das variáveis envolvidas na precificação, Bruni e Famá (2002) inferem

que os preços podem ser fixados a partir de três processos distintos: o primeiro seria
baseado nos custos; o segundo, baseado no consumidor; e o terceiro, na concorrência,
os quais são representados nas Figuras 14, 15 e 16 a seguir:
a. Baseado nos custos: a partir dos Custos (que devem ser entendidos com
gastos – custos + despesas), deve-se definir o Lucro desejado para se apurar
o Preço a ser praticado.
 Figura 14 – Precificação baseada no custo.
Fonte: elaborada pelos autores.

b. Baseado no consumidor: através de pesquisas de mercado e da percepção do

consumidor acerca do Preço que seria pago deve-se apurar os Custos que a
empresa teria para produzir o produto ou prestar o serviço para assim
verificar qual seria a margem de Lucro possível.

Figura 15 – Precificação baseada no consumidor.

Fonte: elaborada pelos autores.

c. Baseados na concorrência: através da análise dos Preços praticados pela

concorrência e da margem de Lucro divulgada nos balanços patrimoniais
publicados seria possível estabelecer os Custos envolvidos para a produção
de uma mercadoria ou a prestação de um serviço.

Figura 16 – Precificação baseada nos concorrentes.

Fonte: elaborada pelos autores.

Da análise das Figuras 14, 15 e 16 é possível notar que a composição dos preços
é dinâmica, sendo que o conjunto destes processos demonstra a complexidade a ser
enfrentada pelo controller, no momento de estabelecer o melhor preço de um produto
ou serviço desenvolvido pela empresa. É possível entender, ainda, que em
determinadas empresas poderá ser necessário utilizar todos os processos descritos
anteriormente em decorrência do mix de produtos ou serviços comercializados. Sob
essa perspectiva, em certos casos, será possível utilizar o processo demonstrado na
Figura 14, em outros haverá a necessidade de se utilizar aquele previsto na Figura 15 e
assim sucessivamente.
Nesse sentido, a área de controladoria deve envidar esforços para diminuir as
incertezas no processo de precificação através do estabelecimento de premissas
objetivas e parâmetros muito bem definidos a serem utilizados pelas áreas envolvidas.
Cabe ressaltar, ainda, que para se determinar o preço ideal de um produto ou
serviços é necessário levar em consideração uma série de variáveis as quais devem
abarcar aspectos internos (estrutura de custos, capacidade financeira, desenvolvimento
tecnológico, entre outros) e externos (condições de mercado, políticas governamentais,
entre outros) da empresa.
Sob o ponto de vista interno, a controladoria deve buscar subsídios na
contabilidade de custos para estimar o valor de um produto ou serviço o qual, em
regra, é afetado pelas seguintes variáveis:
a. Custos: são os valores gastos diretamente para a aquisição ou para a
elaboração do produto e/ou na execução de serviços.
b. Despesas: são os valores gastos para a comercialização de produtos e para a
administração das atividades empresariais.
c. Investimentos: são os valores aplicados para a aquisição de bens utilizados
nas atividades operacionais (bens de produção).
No tocante aos fatores externos, o primeiro passo seria definir se existe no
mercado espaço para um determinado produto ou serviço observada a faixa de preço
projetado. Após essa etapa, deve-se avaliar se há possibilidade de desenvolver um
produto ou serviço que se enquadre na faixa de preço que o mercado está disposto a
pagar e se esse produto terá a capacidade de gerar lucro para a empresa.
Assim, para que se determine o preço ideal de um produto, a controladoria deve
buscar, em conjunto com as áreas envolvidas, uma combinação de esforços que
redunde um preço que posicione o produto ou serviço como atraente para o mercado e
que ao mesmo tem possa cobrir os gastos gerando a lucratividade esperada.
Vale ressaltar, que a dificuldade em atingir o ponto de equilíbrio na estimativa de
preço é tão grande que, em certos casos, os investimentos em desenvolvimento de
produtos começam pelo estabelecimento de um preço. A partir dessa etapa é que deve
ser determinada a estrutura do plano de negócios e da viabilidade econômica do
produto ou serviço. Nesse sentido, a controladoria pode levar em consideração os
seguintes itens visando o estabelecimento do preço ideal:
a. Fatores relevantes: avaliação do produto, aceitação no mercado, estrutura de
custos (matérias-primas empregadas, percentual de mão de obra etc.),
disponibilidade da tecnologia a ser emprega, público alvo, dentre outros.
b. Custos da atividade: estrutura de custos e financiamento da empresa;
qualificação da mão de obra; estrutura administrativa, força de vendas etc.
c. Nível de atividade – ponto de equilíbrio: capacidade instalada, custos de
ociosidade, capacidade e/ou necessidade de armazenamento, dentre outros.
d. Rentabilidade pretendida: os preços praticados devem cobrir os gastos
(custos + despesas) e devem formar caixa.
e. Evolução dos custos: constante acompanhamento dos custos envolvidos.
Sejam os diretos (custos variáveis), os indiretos (custos fixos) ou os de
investimento (capital próprio ou de terceiros).
Além disso, as métricas relacionadas à lucratividade e à rentabilidade devem estar
sempre presentes nas avaliações efetuadas. Vale lembrar que a lucratividade compara o
lucro apurado com o faturamento gerado pela empresa, já a rentabilidade compara o
lucro apurado com o montante do capital investido (próprio ou de terceiros) para a
realização das atividades da empresa. Nesse sentido, a depender das condições do
mercado de atuação da empresa e das premissas adotadas pelo mercado financeiro,
pode-se inferir que nem sempre um negócio lucrativo é rentável.

6.2.1 Modelo de precificação estratégica

Visando ilustrar como podem ser utilizadas determinadas técnicas de

precificação estratégica, serão descritos a seguir os principais aspectos que devem ser
levados em consideração pela controladoria para se estabelecer “um modelo de
precificação estratégica”. Cabe ressaltar, que exemplo apresentado não esgota o
assunto tão pouco seria o único modelo passível de aplicação.
 Na confecção de um modelo de precificação estratégica, o controller, deve ter por
objetivo:
a. avaliar o desempenho da empresa;
b. contribuir para o resultado global da empresa;
c. buscar lucratividade por produto;
d. estabelecer a lucratividade por cliente;
e. estabelecer a rentabilidade por unidade de negócios;
f. acompanhar a evolução dos custos.
Nesse sentido, o modelo proposto visa demonstrar quais foram os aspectos
levados em consideração ao se avaliar os custos envolvidos no ciclo de entrega de
mercadorias, apresentado na Figura 17, de uma indústria de produtos de alto consumo
com vistas a estabelecer o impacto desses custos no preço de venda dos produtos:

Figura 17 – Ciclo de entrega de mercadorias.

Fonte: elaborada pelos autores.

Verifica-se na Figura 17 que a empresa estruturou seu ciclo de entrega de

mercadores observando as condições de vendas diretas (vendas efetuadas para os
clientes 4 e 5) e de vendas indiretas (caracterizadas pelas cargas fracionadas entregues
aos clientes 1, 2 e 3), que são efetuadas através de um centro de distribuição. A
distinção entre os sistemas de entrega levou em consideração os seguintes aspectos:
a. Volume de compras por cliente: clientes que efetuam a compra de grandes
quantidades de forma recorrente são atendidos diretamente pela indústria.
b. Distância do distribuidor até o cliente: em certos casos, a existência de um
centro de distribuição facilita a entrega para clientes que ficam situados em
outras cidades ou estados.
c. Frota disponível: tanto no caso da entrega consolidada quanto da fracionada
levou-se em consideração a frota disponível e as opções em termos de
operadores logísticos aptos a realizarem as entregas.
d. Rota de distribuição: no caso de cargas fracionadas um dos principais
aspectos que se tomou em conta foi o relacionado com a rota de distribuição,
a qual observou, por exemplo, o tempo de carga e descarga nos pontos de
vendas.
e. Custo de ociosidade: a necessidade ou não de investir em uma frota própria
levou em consideração as possibilidades de utilização da mesma. Além disso,
os custos de manutenção foram aspecto importante a ser considerados. No
caso das cargas fracionadas a empresa adotou o modelo de frota própria. Para
as cargas consolidadas é utilizado um operador logístico.
f. Custo de estocagem: a existência de estoques tanto na indústria quanto no
centro de distribuição foi considerada no impacto dos preços praticados.

Com base nos aspectos descritos anteriormente, foram mensuradas as despesas

das atividades de distribuição, as quais foram segregadas de forma a compor os gastos
de entrega nos pontos de venda, e os gastos de estrutura. Tal segregação teve por
objetivo avaliar a relação direta desses dois tipos de gastos com a lucratividade e a
rentabilidade da empresa. Na Figura 18, apresenta-se os principais aspectos
decorrentes da segregação efetuada:
Na Figura 18, consta-se que a empresa definiu os principais aspectos que
influenciam a lucratividade dos produtos e a rentabilidade do negócio. Assim, uma vez
apurados os gastos envolvidos em cada uma das modalidades de entrega proposta
(carga consolidada e carga fracionada), o modelo apresentou a necessidade de a
empresa considerar na sua composição de preço dois aspectos principais:
 a. Descontos: considerada a condição de venda a partir de cargas consolidada foi
possível estabelecer descontos por quantidade comprada. No caso das vendas
fracionadas, em determinadas rotas de distribuição foi possível implementar
políticas de desconto tendo em vista a programação de entregas efetuada.
b. Pontos de venda: as vendas realizadas pelo centro de distribuição foram
organizadas mediante o processo de rotas, que prioriza os pontos mais
próximos para facilitar a distribuição. O critério utilizado para definir rotas de
entrega foi distância do centro de distribuição até o ponto de entrega. Assim
para as rotas mais próximas os preços praticados são menores do que aqueles
observados nas rotas mais longas.

Figura 18 – Lucratividade × Rentabilidade.

Fonte: elaborada pelos autores.

A partir do exemplo de modelo de precificação anteriormente descrito, pode-se

dizer que a precificação estratégica ocorre a partir da análise de todos os aspectos que
influenciam a sua estimativa. Assim, dentre as diferentes técnicas de precificação, cabe
à controladoria estruturar e a política de preço mais apropriada para atendimento das
estratégias estabelecidas pelos gestores.
REFERÊNCIAS
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Congresso USP de Controladoria e Contabilidade. São Paulo, 2009. Disponível em:
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos92009/414.pdf. Acesso em: 9 fev. 2013.
GUERREIRO, Rutnéa Navarro. Planejamento tributário: os limites de licitude e ilicitude. In:
ROCHA, V. de Oliveira (org.) Planejamento fiscal teoria e prática. São Paulo: Dialética, 1998. p. 145
– 158.
GUIDOTTI NOBLE, Rafael, SOUZA, Marcos Antônio de, BRITO de Almeida, Lauro. Investimentos
de capital, custo tributário e competitividade: um caso do setor siderúrgico brasileiro. Revista
Universo Contábil, v. 2, n. 2, Blumenau, 2006.
NAGLE, T. T.; HOGAN, J. E. Estratégia e Táticas de Preço – Um Guia para Crescer com
Lucratividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2007.
NASCIMENTO, Auster; LUZ, Maurício; GUIDOTTI, Rafael. Gestão Tributária. In NASCIMENTO,
Auster Moreira.; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São
Paulo: Atlas, 2009.
PEREIRA, Carlos Alberto; SILVA, et al. As operações de fusão, incorporação e cisão e o
planejamento tributário. 4º Congresso USP de Controladoria e Contabilidade, São Paulo, 2004.
Disponível em: http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos42004/388.pdf. Acesso em: 9 fev. 2013.
SILVA, Paula Danyelle Almeida da; SANTOS, Odilanei Morais Dos; FERREIRA, Aracéli Cristina
De Sousa. A percepção dos docentes quanto às práticas de contabilidade estratégica: um estudo
comparativo. Revista de Contabilidade e Finanças. Universidade de São Paulo. São Paulo, n. 44, p.
44-59. mai./ago. 2007.

Este capítulo foi elaborado por Rafael Guidotti Noble.

 SOBRE OS AUTORES

FERNANDA M ICHELE BASSANI

Pós-graduanda em Controladoria e Finanças e graduada em Ciências Contábeis pela
UNISINOS. Atua como coordenadora administrativa e financeira em empresa privada.

M AURÍCIO SANTOS DA LUZ

M estre em Ciências Contábeis pela UNISINOS. Especialista em Controladoria pela
UFRGS. Especialista em Auditoria e Graduado em Ciências Contábeis pela Faculdade
São Judas Tadeu. Professor dos cursos de Ciências Contábeis e Administração na
CESUCA .

RAFAEL GUIDOTTI NOBLE (ORG .)

M estre em Ciências Contábeis e bacharel em Ciências Jurídicas e Sociais e em Ciências
Contábeis pela UNISINOS. Professor das disciplinas de Controladoria, Contabilidade
Tributária e Contabilidade nos cursos de Ciências Contábeis da UNISINOS.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS

Reitor
Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ

Vice-reitor
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EDITORA UNISINOS

Diretor
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Tel.: 51.3590 8239 | 51.3590 8238

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© dos autores, 2013

2013 Direitos de publicação e comercialização da

Editora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos
EDITORA UNISINOS
 Bassani, Fernanda Michele.
Introdução à controladoria / Fernanda Michele Bassani, Maurício Santos da Luz
; Rafael Guidotti Noble (org.). – São Leopoldo : Ed. UNISINOS, 2013.
92 p. – (EAD)
B317i
ISBN 978-85-7431-600-0

1. Controladoria. 2. Ensino à distância. I. Luz, Maurício Santos da. II. Noble,

Rafael Guidotti. III. Título. IV. Série.

CDD 658.4013
CDU 658.15

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Bibliotecário: Flávio Nunes – CRB 10/1298)

Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa vigente desde 2009.

Editor
Carlos Alberto Gianotti

Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes
Revisão Editoração Capa
Gabriel Schaf Décio Remigius Ely Isabel Carballo

Impressão, inverno de 2013.

A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma
contrafação danosa à cultura.
Foi feito o depósito legal.

Edição digital: dezembro 2013

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