UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão
Empresarial

Milena Santaella Zanuto

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

LINS - SP
2010
 MILENA SANTAELLA ZANUTO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

Monografia apresentada à Banca

Examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, como requisito
parcial para obtenção do título de
especialista em MBA em Gestão
Empresarial sob a orientação dos
Professores M.Sc. Irso Tófoli e M.Sc.
Heloísa Helena Rovery da Silva.

LINS - SP
2010
 Zanuto, Milena Santaella
P49g Recrutamento e seleção de talentos / Milena Santaella Zanuto. –
– Lins, 2010.
95p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação
“Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2010.
Orientadores: Irso Tófoli: Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Recrutamento. 2. Seleção. 3. Gestão de talentos. 4. Recursos

Humanos. I Título.

CDU 796
 MILENA SANTAELLA ZANUTO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium, para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão
Empresarial.

Aprovada em:___/____/_____

Banca Examinadora:

Prof. Irso Tófoli

Mestre em Administração pela CNEC/FACECA-MG

Prof. Heloísa Helena Rovery da Silva

Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG

LINS – SP
2010
 Dedico aos meus pais Valcinei e Fátima, aos meus
irmãos Vitor e Lucas, à minha avó Hilda e ao meu
namorado Sergio. Obrigada pelo amor, apoio e paciência
para cumprir mais essa etapa da minha vida!

Amo muito vocês!!

 AGRADECIMENTOS

A Deus pelo valioso dom da vida, por

proporcionar que pessoas especiais, nossa família e nossos
amigos, fizessem parte da nossa história. Embora
algumas vezes frente a situações impostas pela vida
gerassem algumas dificuldades, Ele possibilitou recursos e
meios para que pudesse superá-las e chegar até aqui.
Agradeço pela Sua forma muito especial de me conduzir
nos momentos em que mais precisei!

Ao meu mestre Irso Tófoli pela ajuda e confiança

depositada e pela dedicação na orientação desta
monografia.

A professora Heloisa pela orientação e interesse

mútuo mostrando o caminho do conhecimento.

Ao pessoal da biblioteca pela ajuda, dedicação e

pela paciência no atendimento durante a realização desta
monografia.

As empresas que se disponibilizaram em responder

o questionário e assim enriquecendo o conteúdo deste
trabalho.
 RESUMO

Desde o período de grandes guerras já se recrutavam e selecionavam

pessoas para o combate como soldados, capitães, enfermeiras e médicos. Na
revolução industrial já recrutavam capatazes para as fábricas. No entanto, hoje
o recrutamento e a seleção passaram a ser planejados com mais cuidado e
atenção, tornaram-se estratégia para melhorar os resultados da empresa
através da contratação profissionais qualificados conhecidos atualmente como
talentos. Isso deve-se a globalização do mercado e o surgimento da era da
qualidade onde as pessoas passaram a ser mais valorizadas e a constituir o
capital mais importante das organizações. Sendo assim, as pessoas
constituindo o principal ativo da organização há uma maior preocupação no
momento da escolha delas. A formação de equipes com pessoas qualificadas é
um desafio constante das organizações em um período em que só se fala em
apagão de talentos, por isso a captação de talentos é de certa maneira uma
estratégia para sustentar o desenvolvimento de uma empresa. A área de
Recursos Humanos é importante para estruturar esta condição, criando
possibilidades de existência de políticas que estimulem a construção de
equipes de alto desempenho que dão vida à empresa. Oferece técnicas para
que os profissionais de alto desempenho sejam captados já que são grandes
responsáveis pela produtividade da empresa. Definem competências as quais
os candidatos devem possuir para preencher as vagas existentes.
Recrutamento e seleção são atividades importantes da área de Recursos
Humanos que agem em conjunto para atrair e escolher profissionais
qualificados que possa potencializar os resultados da organização. O
recrutamento sendo responsável por atrair candidatos com os perfis desejados
e a seleção por escolher o que melhor se adapta a cultura e função da
empresa, o que se destaca no processo. Daí, a ênfase em inovar cada vez
mais nas metodologias de recrutamento e seleção de talentos. No contexto da
economia atual a busca por talentos tornou-se vital, na empresas. Além disso,
há a necessidade de criar e implantar maneiras de mantê-las na organização,
como a comunicação, planos de carreira, liderança, entre outras já que a
competitividade por pessoas qualificadas no mercado esta mais acirrada a
cada dia e, assim, para que o processo de recrutamento e seleção não
desperdiçado, visto que tem custos para a empresa, com a perda do talento.

Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Gestão de Talentos. Recursos

Humanos.
 ABSTRACT

Since the times os the great wars, soldiers, captains, nurses and doctors
have been recruted and selected for combate. Foremans were recruited for the
factories in the industrial. However, today recruitment and selection are planned
with more care and attention and they have become a strategy to improve a
company´s results through the hiring of qualified professionals presently known
as talents. This is do to globalization of the market and the appearance of the
age of quality where people have more value and where they constitute the
most important capital of an organization. Since people are the main asset of an
organization, there is a major concern in the moment of choosing them. The
formation of teams of qualified workers is a constant challenge for the
organization in a period that is being considered as a blackout for talents. For
this reason, the capitation of talents is a strategy for sustaining the growth of a
company. The human resources department is important for structuring this
condition by creating the possibilities for the existence of policies that stimulate
the creation of high performance teams that give life to a company. Techniques
are offered so that high performance professionals can be hired since they are
the ones responsible for the productivity of a company. The definition of abilities
and qualifications of which the candidates must have is needed to fill the
existing vacancies. Recrutment an selection are important activities if the
human resources area that act together to attract and choose qualified
professionals that can potentiate an organizations results. Recrutment is
responsible for attracting candidates with the desired profiles and selection
chooses those who best adapt to the culture and the function of a company and
who stand out in the process. Therefore the emphasis is on innovating more
and more in the methodology of recruitment an selection of talents. In the
context of the present day economy, the search for talents has become vital for
the companies. Besides this, there is the necessity to create and implant ways
of maintaining the talents in the organization with communication career plans,
leadership among others. Since the competitivity for qualified people is fiercer
each day, this process of recruitment and selection must not be wasted
because the loss of talents has costs for a company.

Keywords: Recrutment. Selection. Talent Management. Human Resources.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas ............ 18

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas ....... 21

Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos
Humanos .......................................................................................................... 23
Quadro 3: Blocos de indicadores de competências .......................................... 32

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH - Administração de Recursos Humanos

GP - Gestão de Pessoas
MT - Mercado de Trabalho
QVT - Qualidade de vida no trabalho
RH - Recursos Humanos
T&D - Treinamento e Desenvolvimento
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 11

CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS ....... 14

1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS ....................... 14
1.1 Até 1930 ................................................................................................. 14
1.2 Décadas de 40 e 50 ............................................................................... 16
1.3 Décadas de 60 e 70 ............................................................................... 16
1.4 Décadas de 80 e 90 ............................................................................... 17
1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil ............................ 18
1.6 Globalização........................................................................................... 21
1.7 Gestão de Pessoas ................................................................................ 22
1.7.1 Objetivos da Gestão de Pessoas ........................................................... 24
1.7.2 Os Processos de Gestão de Pessoas .................................................... 26

CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................. 29

2 ESCOLHENDO A EQUIPE .................................................................... 29
2.1 Descrição de cargos ............................................................................... 30
2.2 Mapeamento de competências .............................................................. 32
2.3 Recrutamento ......................................................................................... 34
2.3.1 Recrutamento Interno ............................................................................ 34
2.3.1.1 Vantagens ............................................................................................. 35
2.3.1.2 Desvantagens ....................................................................................... 35
2.3.2 Recrutamento Externo ........................................................................... 36
2.3.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo ...................................................... 37
2.3.2.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento ........................................ 41
2.3.2.3 Vantagens ............................................................................................. 41
2.3.2.4 Desvantagens ....................................................................................... 42
2.4 Seleção de Pessoas ............................................................................... 42
2.4.1 Ferramentas ou estratégias de seleção ................................................. 43
2.4.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas ................................ 48
CAPÍTULO III - COMPETÊNCIAS DE TALENTO ............................................ 50
3 CAÇA AOS TALENTOS ........................................................................ 50
3.1 Conceitos ............................................................................................... 50
3.2 Tendências na captação e seleção de talentos ...................................... 51
3.2.1 Contratar ex-funcionários e de aposentados ......................................... 51
3.2.2 Programas de estagiários....................................................................... 52
3.2.3 Programas de trainees ........................................................................... 52
3.2.4 Empresabilidade..................................................................................... 53
3.2.4.1 Cultura organizacional .......................................................................... 54
3.2.4.2 Comunicação ........................................................................................ 56
3.2.4.3 Liderança .............................................................................................. 57
3.2.4.4 Plano de Carreira .................................................................................. 58
3.2.4.5 Salários, Benefícios e Recompensas ................................................... 59
3.2.4.6 Treinamento e Desenvolvimento .......................................................... 59
3.2.4.7 Responsabilidade social ....................................................................... 61
3.3 Competências de talento ........................................................................ 61
3.3.1 Hábito 1 – Seja proativo ......................................................................... 62
3.3.2 Hábito 2 - Comece com o objetivo em mente ......................................... 63
3.3.3 Hábito 3 - Primeiro o mais importante ..................................................... 63
3.3.4 Hábito 4 - Pense Ganha/Ganha ............................................................. 64
3.3.5 Hábito 5 - Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. ... 65
3.3.6 Hábito 6 - Crie Sinergia ........................................................................... 66
3.3.7 Hábito 7 - Afine o instrumento:................................................................ 67
3.4 Gerações disponíveis no mercado ......................................................... 68
3.4.1 Baby Boomers ........................................................................................ 68
3.4.2 Geração X .............................................................................................. 69
3.4.3 Geração Y .............................................................................................. 69

CAPÍTULO IV - A PESQUISA .......................................................................... 72

4 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 72
4.1 Identificação das empresas por setor ..................................................... 72
4.2 Depoimentos das empresas ................................................................... 72
4.3 Considerações dos depoimentos ........................................................... 84

CONCLUSÃO ................................................................................................... 86

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 89

APÊNDICE ....................................................................................................... 94
 11

INTRODUÇÃO

No ambiente corporativo, a palavra inovação tornou-se um pré-requisito

para as organizações que buscam vencer a acirrada competitividade. E para
quem acredita que isso se restringe apenas à melhoria de produtos e serviços
é melhor ficar mais atento ao que acontece. Hoje, por exemplo, existem
empresas que buscam novas metodologias para realizar seus processos de
recrutamento e seleção na busca para captar e contratar talentos.
Conforme Welch, Welch:
Contratar pessoas capazes é difícil. Contratar pessoas ótimas é uma
grande proeza. No entanto, nada é mais importante para a vitória do
que conseguir as pessoas certas em cada área. Todas as estratégias
inteligentes e tecnologias avançadas do mundo não adiantam nada
sem indivíduos capazes de aplicá-las na prática. (WELCH; WELCH,
2005, p.75)
Há três anos, faltava emprego. Hoje, o cenário se inverteu: os salários
aumentaram, há vagas e a disputa por profissionais de alto nível é intensa. O
motivo é que as companhias enfrentam uma crise mundial de talentos, que
afeta também o Brasil. Dez em cada dez presidentes revelam a preocupação
com a falta de profissionais qualificados e 62% dos presidentes de empresas
estão mudando a maneira de recrutar, motivar e desenvolver pessoas para
atrair mais talentos.(PENNA,2008)

O órgão de Recursos Humanos surgiu com capatazes de fábricas que

contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar
do tempo surgiram papéis mais especializados. Na década de 20, ocorre o
surgimento dos “departamentos de pessoal” em conseqüência da escassez de
mão-de-obra, o desenvolvimento de testes psicológicos e uma atenção
crescente pelos estudos científicos como os de Frederick W. Taylor.
(CHIAVENATO, 2008)
Conforme Milkovich; Boudreau:
Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a
empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços,
controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos
financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a
organização. Sem pessoas eficazes é simplesmente impossível para
qualquer empresa atingir seus objetivos. (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000, p.19)
 12

Para Chiavenato (2008), a seleção de pessoas integra o processo de

agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento
e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de
novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma
atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade
tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de
escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.
O mundo está mudando com uma rapidez incrível, afetando todos os
setores (econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos) com uma
intensidade inevitável. Assim, empresas e profissionais precisam acompanhar
as mudanças para vencer a competitividade a qual o mundo se depara através
de planejamento, treinamentos e planos de carreiras. Diante deste contexto
uma das áreas que mais está sofrendo com as mudanças é a de Gestão de
Pessoas.
O Brasil sofre com um apagão de profissionais qualificados, o que
compromete o desenvolvimento econômico do país, interfere nas
oportunidades e empobrece profissões. Algumas empresas estão usando
estratégias como captar profissionais já aposentados, pois já são qualificados e
possuem experiência. Portanto, as organizações estão também buscando
novas técnicas de recrutamento e seleção para identificar profissionais com
competências que se enquadrem nas especificações que necessitam, com
ênfase na personalidade e não focando tanto na competência técnica.
(CHIAVENATO, 2008)
O processo de captar pessoas busca a melhoria contínua do capital
humano e agregar novos valores aos ativos da organização através de novos
talentos. Conforme Terni (apud PENNA, 2008), talento, na antigüidade, era
uma medida de massa, obtida por meio de uma garrafa (a forma) cheia de
água (o conteúdo). Era sinônimo de equilíbrio. A definição é aplicável nos dias
de hoje: talento é o profissional que consegue equilibrar sabedoria e a maneira
certa de usá-la. Profissionais capazes de dosar em suas ações humildade e
agressividade. Assim, talento é a pessoa que possui diferencial e agrega valor
através do equilíbrio entre seus conhecimentos e atos.
Portanto, a pesquisa teve como objetivos demonstrar se processos de
recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas
 13

contemplam a escolha dos melhores profissionais; descrever as técnicas de

recrutamento e seleção aplicadas pelas empresas; analisar as tendências
atuais verificadas nos processos de recrutamento e de seleção de talentos;
identificar e analisar as competências e habilidades de um profissional de
talento e descrever a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos.
Este trabalho teve como questionamento básico: os processos de
recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas
contemplam a escolha dos melhores profissionais?
O estudo foi através de revisão bibliográfica que abrangeu o período de
2000 a 2010. Além disso foi realizado e aplicado um roteiro de entrevista para
dez gerentes de Recursos humanos de empresas de diferentes setores
localizadas no interior de São Paulo.
O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos:
Capítulo I: A evolução histórica dos recursos humanos – descreve o
processo evolutivo de recursos humanos e apresenta os objetivos e processos
da Gestão de Pessoas.
Capítulo II: Recrutamento e seleção – define os processos de
recrutamento e seleção, descreve os tipos e procedimentos de cada atividade
utilizados pelas empresas.
Capítulo III: Competências de talento – descreve as tendências para a
captação de talentos, demonstra algumas competências de um profissional de
talento e ainda apresenta as gerações existentes no mercado atual.
Capítulo IV: Pesquisa – apresenta as entrevistas realizada com os
gerentes de Recursos Humanos.
Por fim, a Conclusão.
 14

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS

1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Pacheco (2009), a história da organização do trabalho é

destacada desde sua fase manual, agrícola e de base familiar. As funções
como limpar casa, cultivar e caçar eram basicamente divididas por
características pessoais como idade, sexo, força e aptidão.
Todavia, foi a partir da Revolução Industrial que surgiu o conceito atual
de trabalho. No final do século XIX, economia passa de agrária de subsistência
para uma economia industrial emergente. Começa-se ocorrer mudanças
sociais, econômicas e no estilo vida da sociedade. Com o declínio da
agricultura e a sociedade tornando-se maquinaria, de forma que, pessoas com
condições financeiras adquiriam máquinas e outras cediam sua força de
trabalho ocorreu o surgimento de firmas e, conseqüentemente um aumento no
ambiente competitivo. A produção passou a ser de larga escala e complexa,
políticas começaram a ser estabelecida, daí a necessidade de administrar
pessoas em um contexto organizacional. (PACHECO, 2009)
Portanto, é evidente a transformação que a Revolução Industrial
trouxe no desenrolar da história do trabalho humano, pois modificou o mercado
na época e, assim, as empresas que começaram a delinear seus formatos
direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento.
Segundo Knapik (2006), neste período da industrialização nasce o
Departamento Pessoal, apresentando uma gestão burocrática, de controle e
punição. Essa transformação influenciou os modelos administrativos.

1.1 Até 1930

 15

A Primeira Guerra Mundial foi o grande marco para o desenvolvimento

da Administração de Pessoal nos Estados Unidos. O surgimento do movimento
sindical e as modificações ocorridas no relacionamento entre operários e a
administração das empresas, são fatos que marcam este desenvolvimento
(SAMMARTINO, 2002). Neste período, Montana e Charnov (2003) destaca
que, o exército começou a utilizar testes para recrutar e selecionar oficiais,
começaram, então, os programas de treinamento no serviço.
A primeira metade do século XX assistiu ao crescimento e
desenvolvimento de grandes organizações tipo fabril e seus programas de
pessoal, à implantação de diversas leis fundamentais e ao surgimento dos
princípios da ciência social para orientar a administração dos recursos
humanos. (MONTANA; CHARNOV,2003)
Sammartino (2002) ainda evidencia que a crescente mudança de
posição do Estado americano, no processo produtivo, a partir de 1929, trouxe
sensíveis alterações nas relações industriais e isto foi um fator decisivo para a
consolidação da Administração Pessoal como área autônoma. Neste período,
que se estende até meados da década de 30, a ARH é caracterizada pelo
pensamento mecanicista e por um modelo de gestão eminentemente
paternalista.
Pacheco (2009), destaca que um dos que mais contribuíram nessa
época foi Frederick W. Taylor, pois na época tinha uma visão mecanicista dos
empregados, que eram primariamente motivados por razões econômicas.
Apesar disso, Taylor destacava questões como produtividade, incentivos para
os trabalhadores e uma preocupação com as condições de trabalho. Assim,
teve participação na criação do departamento de funcionários o qual
determinava aplicações sobre análise de cargo, treinamento, enfermeiras em
casos de acidentes e doenças, refeitórios entre outras questões, visto que,
anteriormente a função de RH era simplesmente desempenhada por contratar,
demitir e supervisionar seus trabalhadores.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o movimento de Relações
Humanas teve como um dos principais marcos as pesquisas coordenadas por
Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company em Hawthorne durante a
década de 30. Mostrou que a atenção dedicada aos empregados podia
melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao estabelecimento de um
 16

outro conjunto de processos destinados a reforçar os relacionamentos no

trabalho, como o enriquecimento das funções, comunicação com os
empregados e assim por diante. Fez com que os pressupostos mecanicistas,
que marcaram a gestão das pessoas nas décadas anteriores, começassem a
serem revistos. Montana e Charnov (2003) ainda apontam que, o estudo
descobriu que fatores informais (como ambiente social e os grupos de trabalho
informais) podiam ter um impacto igual, se não maior, na produtividade. Do
ponto de vista dos recursos humanos, esse estudo formou uma base
importante para programas sociais, como recreação, benefícios para o
funcionário e aconselhamento.
A psicologia organizacional surge como uma disciplina que tem como
finalidade facilitar o processo de compreensão e intervenção no
comportamento das pessoas no trabalho. O enfoque da gestão de recursos
humanos deixa de se concentrar exclusivamente em aspectos legais e
econômicos, passando a incorporar instrumentos e ferramentas específicas
para o recrutamento, treinamento e avaliação de pessoal. (SAMMARTINO,
2002)

1.2 Décadas de 40 e 50

Durante os anos 40 e 50 evidenciou-se uma acentuada intervenção do

Estado nas relações trabalhistas exigindo um novo posicionamento da área de
RH, a qual assumiu o papel de representantes das empresas nas negociações
e atuasse como mediador nos conflitos capital e trabalho, isto conseqüente da
crescente organização dos trabalhadores e do fortalecimento dos sindicatos.
As práticas e políticas de remuneração e benefícios começam a surgir.
(SAMMARTINO, 2002)

1.3 Décadas de 60 e 70
 17

As décadas de 60 e 70 viram a mudança do enfoque das relações

trabalhistas para a administração de pessoal, e a emergência do profissional de
pessoal.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a legislação foi a mola propulsora
dessa modificação. A maior parte das leis de oportunidades iguais de trabalho
foram criadas na década de 60, o que criou a necessidade de profissionais que
soubessem interpretá-las e implementar as políticas apropriadas.
Milkovich e Boudreau (2000), ainda destaca que o moral passou a ser
um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a idéia da
área de RH como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar
os empregados e a organização a atingirem seus objetivos.

1.4 Décadas de 80 e 90

Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a

consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e
definitiva competição globalizada e também oportunidades. A área de RH não
ficou imune a essas mudanças, situação essa que teve resposta o modelo que
necessitava maior envolvimento entre a empresa e seus funcionários.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Segundo Sammartino (2002), estas
décadas são marcadas pelo início do pensamento estratégico em RH.
Sammartino (2002) evidencia a década de 90 com intensidade nas
mudanças e apresenta algumas transformações com maior potencial de
impacto para a área de RH:
a) intensificação da globalização e aumento da competitividade;
b) evolução da tecnologia da informação, marcada disseminação dos
sistemas integrados de gestão e principalmente pelo rápido avanço
da internet;
c) intolerância crescente da sociedade em relação à poluição e a
degradação ambiental promovidas pelas organizações;
d) intensificação dos processos de fusões e de grandes aquisições;
e) movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos.
 18

Portanto, a trajetória do trabalho iniciou-se manualmente e tornou-se

industrial evidenciando o quanto a evolução de recursos humanos tem
conquistado valor e importância no auxílio da conquista dos objetivos
empresariais, visto que nas últimas décadas experimentou grandes mudanças
no seu papel dentro das organizações. Tradicionalmente percebida como uma
área dedicada basicamente às atividades administrativas, relacionadas com
gestão de benefícios, folha de pagamento e outras tarefas rotineiras, a área de
recursos humanos, durante a década de 90, viu-se diante do desafio de
efetivamente participar do esforço de mudança organizacional, com vistas a um
novo modelo competitivo delineado pelo ambiente.

DEPARTAMENTO ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DE

PESSOAL DE RECURSOS PESSOAS
HUMANOS
Gestão focada na Gestão focada no
burocracia e no Gestão mais dinâmica gerenciamento com e
controle das pessoas. e focada no para pessoas.
A empresa é mais desenvolvimento e na Considera os
centralizadora, e o motivação das colaboradores como
RH é visto como um pessoas. Preocupa- talentos dotados de
órgão fiscalizador. se com os interesses capacidades,
dos colaboradores. habilidades e
intenção de levar a
empresa ao sucesso.

Fonte: Knapik, 2006, p. 40

Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas

1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil

A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil tem como marco

principal o surgimento do trabalhismo, durante o primeiro governo de Getúlio
Vargas na década de 30. A partir da instituição do Ministério do Trabalho e da
promulgação de uma série de leis regulamentado as relações sindicais e de
trabalho, as empresas Brasileiras foram obrigadas a criar áreas específicas
para controlar a aplicação desta legislação. Surgem os Departamentos de
 19

pessoal e a figura do chefe de pessoal. A partir na década de 50 a área de

pessoal ingressa numa fase “tecnicista”, marcada principalmente pela
instalação das montadores de automóveis no país, e conseqüente importação
das técnicas de gestão do EUA. A partir de meados da década de 60
consolida-se a profissionalização da área, com a implantação de áreas
específicas de recrutamento, treinamentos cargos e salários. É neste período
que o Chefe de Pessoal transforma-se no Gerente de Relações Industriais e
posteriormente em Gerente de Recursos Humanos. (SAMMARTINO, 2002)
No final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, os programas de
desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico foram
amplamente adotados no Brasil. O desenvolvimento organizacional foi um
modelo dos mais significativos e fez com que dirigentes repensassem suas
empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas.
(SAMMARTINO, 2002)
Gramigna (2007), explica que ainda na década de 1980, o movimento da
qualidade se inicia com a prática da formação dos círculos de controle de
qualidade, principalmente nas indústrias, onde o forte componente humano
fazia a diferença. Comitês formados por supervisores, gerentes e
colaboradores responsabilizaram-se por boa parte das melhorias nos
processos de trabalho, ampliando sua capacidade produtiva.
Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a
responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores,
passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos
empregados. Proliferam as caixas de sugestões, as reuniões sistematizadas
para a discussão de problemas e as pessoas tiveram seus espaços para
contribuir.
A década de 1990 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das
competências.
Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o
mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu das nações
envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização por
parte das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços
competitivos em termos de qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as
 20

organizações se empenhavam em descobrir fórmulas para reduzir os custos de

produção.
A abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilização da
moeda e a expansão da globalização fizeram cair a máscara e deixaram
transparecer nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos.
Empresas antes consideradas de sucesso começaram a expor suas mazelas.
Alerta geral: dirigentes perceberam que, se não mudassem suas práticas,
certamente não sobreviveriam aos concorrentes de outros países, que
ganhavam popularidade entre os consumidores. Nesse momento, inicia-se a
escalada rumo à excelência.
Ainda nos anos de 1990, chega ao nosso país a reengenharia, modelo
adotado por algumas empresas brasileiras. Sua filosofia, apoiada por
estratégias de alterações nas organizações, priorizou mudanças de cultura,
estrutura e indivíduos. Seus frutos não foram satisfatórios por causa da forma
radical como o modelo foi entendido e implantado. O resultado foram perdas
inestimáveis de talentos, saberes e elementos culturais desnecessários. Seu
tempo de credibilidade foi pequeno e não chegou a ameaçar o movimento da
qualidade total.
Desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia
certamente foram os mais importantes movimentos brasileiros das últimas
décadas, que influenciaram as práticas de gestão, principalmente na área de
Recursos Humanos.

continua

MOVIMENTOS E ÉPOCA EM QUE

INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS
FORAM MAIS EVIDENTES

DESENVOLVIMENTO  Participação das pessoas na definição de

ORGANIZACIONAL suas missões setoriais, objetivos e metas
(Final da década de 1970/ início dos de trabalho.
anos80)  Melhor compreensão do negócio pelos
gerentes das diversas áreas e
possibilidades de nortear as decisões
relativas ao aproveitamento das
competências individuais.
 21

conclusão

QUALIDADE  Surgimento da cultura participativa,

(Início da década de 1980/ auge nos gerando o envolvimento das pessoas nas
anos 90) decisões direcionadas a melhorias nos
processos de trabalho.
 Identificação de indicadores de
desempenho, servindo como padrão para a
mensuração do desempenho individual e
das equipes.

REENGENHARIA  Constatação da inutilidade de adotar

(Anos 90) medidas radicais de enxugamento de
quadros como forma de reduzir custos e
aumentar a produtividade.
 Retorno à idéia de valorizar e reter os
talentos.
Fonte: Gramigna, 2007, p.7
Quadro 1 – Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas

A área de Recursos Humanos (RH), antes centralizadora e responsável

por todos os processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço
estratégico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo
desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se para
uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio.

1.6 Globalização

Atualmente, a globalização trouxe a tendência de elevar o

gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais estratégica tendo uma visão
mais sofisticada de administrar em parceria com as pessoas. Os colaboradores
são estimulados a assumir junto com a direção a responsabilidade de levar a
empresa a atingir seus resultados, e o Departamento de Gestão de Pessoas
(GP) tem uma abordagem menos centralizadora e mais de consultoria.
(KNAPIK, 2006)
 22

A competição gerada pela globalização desenvolve centros de

excelência que utilizam tecnologias locais que são partilhadas e desenvolvidas
mundialmente, além de a movimentação de produtos ser consideravelmente
rápida e a circulação de informações ser quase instantânea. Com a
globalização da economia, a competição desencadeia um novo comportamento
dos investidores: não se desenvolve somente um produto nacional, pensando-
se em vendê-lo lá fora, mas sim existe uma preocupação em termos globais
agindo em termos locais.

1.7 Gestão de Pessoas

A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as

relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje
em dias, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse
passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da
informação – uma função estratégica demais para ficar centralizada e
monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na
esfera tática ou operacional. ( RIBEIRO, 2006)
Além de ser responsável por ações como recrutamento, seleção,
treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões
trabalhistas, a área de RH deve, ainda, visando uma atuação estratégica adotar
medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a
novas idéias.
“Na era pós industrial novas abordagens e práticas são essenciais na
gestão de recursos humanos para que as empresas fomentem seu potencial
inovador”.(MUNDIM;RICARDO,2004,p. 18)
Segundo os profissionais de Recursos Humanos mais respeitados
pelo mercado – os mesmos que ditam as tendências, que ajudam as
organizações a se desenvolver e obter o melhor potencial de seus
talentos –, o líder “linha dura”, aquele que diz coisas do tipo: “manda
quem pode, obedece quem tem juízo”, é coisa do passado, e está
enterrado, definitivamente. Não existe mais espaço para práticas
consideradas agressivas à qualidade de vida das pessoas. (RIBEIRO,
2006, p.11)
 23

VELHO PAPEL DE RH NOVO PAPEL DE RH

Controlar rigidamente a carreira dos Propor, definir e garantir um conjunto de

funcionários. normas e procedimentos alinhados com os
princípios empresariais e de acordo com a
Legislação Trabalhista.
Manter as escalas em segredo, de tal forma Criar e operar sistemas que permitam que as
que nem os gerentes saibam como tal escala oportunidades de emprego e desenvolvimento
funciona. de carreira estejam disponíveis a todos.
Manter a avaliação de potencial como tarefa Dar suporte às demais unidades da empresa
exclusiva da função de Recursos Humanos. prestadora de serviços ou funcionar como
facilitador nos processos de administração de
pessoas.
Entender que a manutenção de um clima Dar suporte às demais unidades da empresa
organizacional adequado é tarefa exclusiva no recrutamento e desenvolvimento de
de Recursos Humanos. pessoas.
Manter tudo que diga respeito a Recursos Criar, propor e administrar instrumentos que
Humanos em um clima cheio de mistérios e possibilitem uma remuneração competitiva a
segredos. todos os funcionários.
Conservar a imagem de Recursos Humanos Buscar sempre a diversidade, com o objetivo
com um departamento fechado e à parte da principal de aumentar o capital intelectual, de
organização. modo a garantir a capacidade de atualização
e inovação da empresa.
Valorizar excessivamente a área, em Ver as pessoas e a organização como seres
detrimento dos objetivos estratégicos da espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo
empresa. em seu processo de desenvolvimento
Fazer com que os custos de pessoal não Ter no treinamento a principal ferramenta para
digam respeito à área de Recursos retenção do capital humano, e desenvolver
Humanos, e sim a cada setor, novas competências para a atual era
respectivamente. empresaria
Oferecer treinamento para todos, de maneira Dignificar o trabalho e o seu humano.
indiscriminada.
Fonte: Ribeiro, 2006, p. 16 - 17
Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos
Humanos

Chiavenato (2008) cita alguns aspectos fundamentais da moderna

Gestão de Pessoas, sendo:
a) as pessoas como seres humanos.
 24

b) as pessoas como ativadores de recursos organizacionais

c) as pessoas como parceiros da organização
d) as pessoas como talentos fornecedores de competências
e) as pessoas como capital humano da organização

1.7.1 Objetivos da Gestão de Pessoas

Chiavenato (2008) evidencia que as pessoas constituem o principal ativo

da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas
estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de
todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma
organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam refletir essa crença. A GP é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos
humanos, talentos, ou qualquer denominação que seja utilizada – para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como
departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,
desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são
utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com
a gestão das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as
pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais
comum de todos eles.
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2008, p.9)
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser
a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las
como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam
 25

alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos

básicos para a eficácia organizacional.

Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da GP são:

a) ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão: a função da GP é um componente fundamental da
organização de hoje. Não se pode imaginar a função de GP sem se
conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem
diferentes implicações na GP.
b) proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de
trabalho.
c) proporcionar à organização de pessoas bem treinadas e bem
motivadas: preparar e capacitar continuamente as pessoas é o
primeiro passo. O segundo é dar o reconhecimento às pessoas e
não apenas dinheiro. Isso significa recompensar bons resultados e
não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar
objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as
decorrências do seu alcance.
d) aumentar a auto-avaliação e a satisfação das pessoas no trabalho:
para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho
é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas
equitativamente. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade
pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no
trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que
fazem. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são
determinantes do sucesso organizacional.
e) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho – (QVT): um
programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e
atraente. A confiança das pessoas na organização também é
fundamental para a retenção e a fixação de talentos.
 26

f) administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve

um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas,
econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências
trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser
utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os
profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização.
São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas,
procedimentos e soluções. a GP está comprometida com as
mudanças.
g) manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:
toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável
e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos
básicos devem ser garantidos. A responsabilidade social não é uma
exigência feita apenas às organizações, mas também e
principalmente às pessoas que nelas trabalham.
h) construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais
cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa
cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a
organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão.
ao lidar com essas variáveis, a GP conduz à criação não somente de
uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma
nova e diferente empresa.

1.7.2 Os Processos de Gestão de Pessoas

Chiavenato (2008), apresenta que no trabalho, cada administrador – seja

ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções
administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar,
organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a
desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho
 27

sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe
de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e
objetivos.
Conforme Chiavenato, (2008) a GP refere-se às políticas e práticas
necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
a) agregar talentos à organização;
b) integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora
e empreendedora;
c) modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-
lo significativo, agradável e motivador;
d) recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance
de resultados como reforço positivo;
e) avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente;
f) comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação
intensiva;
g) treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de
aprendizagem;
h) proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a
qualidade de vida no trabalho;
i) manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade
em geral;
j) aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital
humano da organização e, conseqüentemente, o capital intelectual.
k) incentivar o desenvolvimento organizacional.
No fundo, tudo isso significa criar todas as condições para aumentar o
capital humano, bem como do capital intelectual seja das pessoas ou da
organização.
Chiavenato(2008) define a GP como um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos ele ainda resume políticas e práticas em seis
processos básicos que são:
a) Processo de agregar pessoas. São os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
 28

b) Processos de aplicar pessoas. São os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
c) Processos de recompensar pessoas. São os processos utilizados
para incentivas as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais.
d) Processos de desenvolver pessoas. São os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento,
gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
e) Processos de manter pessoas. São os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações sindicais.
f) Processos de monitorar pessoas. São os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo
tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um
processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de
desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de
recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter
pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental.
(CHIAVENATO, 2008)
 29

CAPÍTULO II

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

2 ESCOLHENDO A EQUIPE

A globalização aumentou a competitividade das empresas e a batalha

para manter-se em pé e defender seu capital está cada vez mais acirrada, visto
que o maior objetivo da organização é perpetuar seu capital. O avanço
tecnológico colaborou com otimização dos processos e o fornecimento
informações rápidas para as tomadas decisões. Contudo, sem o ser humano
não é possível utilizar a tecnologia e as informações inseridas no mercado a
cada dia nem alcançar com sucesso os objetivos da empresa. Assim, é
indispensável um processo seletivo alinhado a estratégia da empresa para
escolher a equipe que possua os valores compatíveis a cultura da mesma.
São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam
processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem
produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que
proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as
organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam.
Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e
nem sucesso. A competitividade organizacional depende das
competências das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da
empresa (CHIAVENATO, 2008, p. 132).
Considerando o mercado competitivo em que estão inseridas, as
organizações têm o desafio de captar pessoas e investem cada vez mais em
recrutamento e seleção. Araujo (2008) define que recrutamento e seleção são
atividades consideradas pontos de partida para a ligação entre pessoas e
empresas. Trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas
necessidades de recursos humanos, para distinguir seus objetivos por
intermédio de uma estrutura social realmente qualificada.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), antes que o recrutamento possa
começar, a organização precisa decidir a natureza das vagas para as funções
e as qualificações necessárias para preenchê-las. O planejamento do emprego
ajuda a identificar o número e o tipo de trabalhadores que serão precisos. A
 30

análise de funções e tarefas ajuda a identificar os comportamentos e as

características dos empregados requeridos para sua realização.
Johnson assim se manifesta:
Se você está em uma empresa global e precisa de gerentes globais
certamente faz sentido ir às compras sempre que possível, mas tenha
certeza de que você sabe quem quer colocar no seu carrinho. Um
gerente importante de uma indústria também importante pode parecer
uma boa alternativa, mas será que ele consegue se adaptar à
atmosfera pesada e conservadora de uma indústria tradicional?
Talvez o mais importante seja ter clareza sobre a tarefa que devem
fazer e o espaço que terão para realizá-la. (JOHNSON, 2004 p.63)
Assim, é indispensável um planejamento descrevendo os cargos e as
competências desejadas, verificando as reais necessidades e como serão
supridas e a partir daí tomar as decisões.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo
a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. Assim, de um lado,
o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser
preenchido ou, de outro lado, ocorre em função das competências desejadas
pela organização. As exigências dependem desses dados e informações para
que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou
agregar as competências. Se por um lado observa-se o cargo a ser preenchido
ou as competências desejadas, o outro, observa-se candidatos profundamente
diferentes, disputando a mesma posição e concorrendo entre si. Nesses
termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de
comparação e de decisão. E isso ocorre dos dois lados: a organização
compara e decide sobre as pretensões dos candidatos; estes comparam e
decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam.
(CHIAVENATO, 2008)

2.1 Descrição de cargos

Baseado em Chiavenato (2008) e Knapik (2006), a identificação das

características e das exigências do cargo pode ser realizada por intermédio da
descrição do cargo, da requisição de pessoa, técnicas dos incidentes críticos e
da análise de cargo no mercado.
 31

a) Descrição do cargo: formulário com o levantamento de todas as

responsabilidades atribuídas ao cargo e as exigências que o cargo
faz do seu ocupante, suas habilidades, competências e atitudes
desejadas. Em posse dessas informações, o selecionador tem um
norte no processo seletivo, conhece as especificações e as
exigências do cargo.
b) Requisição de pessoal: formulário de solicitação de pessoal que
contém as principais informações necessárias para o selecionador
iniciar o processo de pesquisa dos candidatos. Constitui uma ordem
de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar um determinado cargo vacante. Quando não existe um
programa de análise e descrição de cargos, a requisição de pessoal
substitui a descrição do cargo.
c) Técnicas dos incidentes críticos: consistem na observação direta do
cargo, identificando os pontos críticos, as características que serão
valorizadas ou indesejadas nos candidatos. Essa técnica visa a
localizar as características desejáveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que
deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros
candidatos ao cargo. Para a eficácia desse meio de identificação das
características do cargo, é necessária a familiaridade do observador
com o cargo, pois a avaliação é subjetiva e sujeita a erros.
d) Análise do cargo no mercado: quando não existe o cargo na
empresa, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja
fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão
da pesquisa de mercado nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a
análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para
colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo comparado
chama-se cargo representativo ou cargo de referência (benchmark
job). Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto
é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das
empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los
melhor e adequá-los às novas demandas do mercado.
 32

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo

seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações,
o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de
trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são
transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha
profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários
ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem-se
estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais
atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante.
(CHIAVENATO, 2008)

2.2 Mapeamento de competências

A empresa precisa ter claros e definidos os objetivos organizacionais,

sua missão, sua visão e seus valores para mapear as competências
necessárias para conduzir seus colaboradores na atividade da organização.
Scott B. Parry define competências como:
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por
meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY apud LEME, 2007,
p.20)
Uma competência pode ser observada no dia-a-dia e no trabalho e
também pode ser desdobrada em três blocos:
HABILIDADES CONHECIMENTOS ATITUDES

Capacidade de colocar seus Informações, fatos, Valores, princípios,

conhecimentos em ação para procedimentos e conceitos comportamentos, pontos de
gerar resultados, domínios de – SABER vista, opiniões e percepções,
técnicas, talentos, atos pessoais – QUERER
capacidades – SABER FAZER

Fonte: Gramigna, 2007, p.50

Quadro 3: Blocos de indicadores de competências
 33

O Conhecimento é o saber, é o que se aprende nas escolas,

universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida.
A Habilidade é o saber fazer, é tudo o que se utiliza do conhecimento no
dia-a-dia.
A Atitude é o que leva a exercitar a habilidade de um determinado
conhecimento, é o querer fazer.
Para Chiavenato (2008), uma competência constitui um repertório de
comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à
organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é
construída a partir de suas características inatas e adquiridas.
Ainda conforme Chiavenato (2008), as competências podem ser
hierarquizadas da seguinte maneira:
a) competências essenciais da organização (core competences). são
as competências distintivas que toda organização precisa construir e
possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais;
b) competências funcionais. são as competências que cada unidade
organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir
de base às competências essenciais da organização. assim, cada
uma das diversas áreas da organização – marketing,
produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir
competências próprias de sua especialização;
c) competências gerenciais. são as competências que cada gerente ou
executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de
pessoas;
d) competências individuais. são as competências que cada pessoa
deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas
unidades.
O processo seletivo tem como foco a aquisição de competências
individuais indispensáveis para o sucesso organizacional e não somente
preencher cargos vagos e disponíveis na organização. Atualmente, as
empresas têm o processo seletivo como um mecanismo eficiente para
aumentar seu capital humano. (CHIAVENATO, 2008).
 34

2.3 Recrutamento

Recrutamento consiste num processo que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. (GIL, 2008)
Chiavenato (2008) define recrutamento como um processo pelo qual a
organização atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos - MRH para
abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como
um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades
de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de
comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para
o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não
atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos
para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2008)
O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para
preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. Ou
pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso
organizacional para aumentar a competitividade no negocio.
Quando o recrutamento está baseado na atração de candidatos para
preencher cargos vagos e disponíveis, vale a pena adicionar a preocupação
em atrair também competências necessárias ao sucesso da organização.
(CHIAVENATO, 2008)
O recrutamento pode ser interno ou externo. Contribuem para a
formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para
os recrutamentos futuros.

2.3.1 Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2008), o recrutamento interno atua sobre os

candidatos que estão trabalhando dentro da organização através de oferta de
 35

promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da

mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo
nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e
situados em outra área de atividade na organização, buscando melhor
aproveitar as competências internas e assim, motivando também seus
colaboradores a uma melhoria contínua. Trata-se de uma técnica de
remanejamento, visto que valoriza e desenvolve o potencial dos colaboradores
da empresa.

2.3.1.1 Vantagens

De acordo com Lacombe (2005) o aproveitamento do pessoal da

empresa tem as seguintes vantagens:
a) motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de se
promover a prata da casa e de se criar perspectivas de carreira;
b) no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas;
c) costuma ser mais rápido pois as pessoas estão disponíveis e as
vagas são preenchidas mais depressa;
d) o custo da admissão é praticamente nulo;
e) se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de
acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e
são conhecidos;
f) aproveita melhor o treinamento do pessoal;
g) diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas.

2.3.1.2 Desvantagens

Segundo Chiavenato (2008) as desvantagens do recrutamento interno

são:
 36

a) Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e

expectativas;
b) Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
c) Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização;
d) Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
e) Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
f) Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

2.3.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH,

portanto fora a organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de
pessoal para que funcione bem a empresa precisa abordar o mercado de
maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que
deseja buscar.
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento externo aborda um
enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu
âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos
candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes
técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja –
e atraí-lo para a organização.
Lacombe (2005), enfatiza que o recrutamento externo traz pessoas com
novas experiências e percepções, e também novos conhecimentos, que podem
colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a
administração para o ambiente externo e o mercado.
O processo de recrutamento inicia com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A
proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os
seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos,
endereço e telefone para contatos. O curriculum vitae (CV) assume enorme
 37

importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou

portfólio do candidato. (CHIAVENATO, 2008)

2.3.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo

Segundo Knapik (2006), o recrutamento externo é realizado por

intermédio de diferentes técnicas, dependendo da exigência de qualificação, do
nível hierárquico e das especificações do cargo. Antes da divulgação da vaga,
é preciso analisar o cargo e identificar os meios mais viáveis para atrair os
candidatos certos para o processo seletivo. Pode ocorrer também de algumas
vagas estrategicamente serem divulgadas, sem se identificar a empresa que
está contratando. Nesse caso, a escolha das técnicas de recrutamento deve
respeitar essa condição de sigilo.
Conforme Knapik (2006), os métodos de recrutamento externo são bem
variados, a seguir estão descritos alguns mais utilizados:
a) Recrutamento virtual: é feito por meios eletrônicos e a distância
através da internet. Muitas empresas mantêm um espaço, no site,
reservado para divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um
campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em
candidatar-se a vaga. A internet veio revolucionar o processo de
recrutamento.
Conforme Chiavenato:
Seu valor reside no imediatismo e na facilidade de interagir
digitalmente com candidatos potenciais. Ela traz facilidades tanto às
empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em
contato diretamente com sites de empresas ou de agências de
recrutamento sem necessidade de sair de suas casas. A facilidade e
a simplicidade são enormes. A internet oferece às empresas uma
plataforma que permite a comunicação por e-mail pronta e rápida,
dispensando qualquer forma de intermediação (CHIAVENATO, 2008,
p.123-124).
Segundo Knapik (2006), as pesquisas na internet vêm desbancando
outras fontes que já foram as mais eficazes, como anúncios em jornais. O
Brasil tem bons sites (como exemplo a CATHO e CIEE), os quais possuem
ótimos candidatos cadastrados, não só nos níveis operacionais, mas
 38

principalmente profissionais para ocupar cargos administrativos, analistas,

engenheiros e até candidatos a cargos de alta gerência e diretoria.
b) Meios de comunicação (jornais, revistas especializadas): trata-se de
uma fonte que obtêm um bom resultado na divulgação de vagas em
cargos relativos a todos os níveis hierárquicos da empresa. Existem
alguns jornais específicos, especializados em ofertas de emprego.
Algumas oportunidades de gerência ou estratégicas também podem
ser divulgadas em revistas especializadas e de gestão. O anúncio
pode ser aberto ou fechado, ou seja, pode conter ou não o nome da
instituição contratante. Deve ser claro, preciso, mencionar os
requisitos exigidos pela vaga e conter uma breve apresentação da
empresa. Segundo Chiavenato (2008), especialistas em propaganda
salientam que o anúncio deve possuir quatro características,
representadas pelas letras AIDA. A primeira é chamar a atenção. A
segunda é desenvolver o interesse. A terceira é criar o desejo
através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como
satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação
nos resultados e outras vantagens. Por fim, a ação.
c) Consultoria em gestão de pessoas: as empresas de consultoria em
gestão de pessoas tem se especializado em intermediar os
processos de captação de talentos, exercendo um grande apoio
para as organizações. A terceirização dos processos de seleção tem
aumentado nos últimos anos, a área de gestão de pessoas tem
estado mais ocupada com atividades de planejamento, enquanto as
consultorias executam as funções mais operacionais do processo de
recrutamento e seleção. Conforme Knapik (2006), todos os cargos
podem ser selecionados pelas consultorias de RH, as quais podem
ser divididas em dois tipos:
 Consultorias focadas na seleção de profissionais: não têm custo
para o candidato, o cliente é a empresa contratante, e o objetivo
consiste em encontrar o profissional que atenda às necessidades
da empresa.
 Consultorias de recolocação de profissionais: têm um custo para o
candidato, o cliente é o profissional que está procurando um
 39

emprego, e o objetivo da consultoria é a recolocação do

candidato no mercado de trabalho.
Chiavenato (2008) defende que as agências de recrutamento são
eficazes em situações como:
 a organização não possui um órgão de RH e não está preparada
para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nível;
 há necessidade de atrair um grande número de candidatos
qualificados e a organização não sente capaz disso;
 o esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão
atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em
lidar diretamente com empresas concorrentes;
 o preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado
ao mercado ou internamente.
A utilização de agências requer os seguintes cuidados:
 dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a
preencher. a agência precisa compreender exatamente o cargo a
ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de
candidatos;
 especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção
dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e
entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos
relevantes para o cargo;
 proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os
candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição;
d) headhunters: técnica bastante semelhante à assessoria, já que
existirá uma pessoa contratada para recrutar. no entanto, na sua
essência é muito diferente, visto que não se trata apenas de
recrutar, mas também recrutar os melhores do mercado, mesmo que
estes estejam trabalhando em empresas concorrentes.
Funciona como agências de recrutamento para altos executivos que
entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais
elevadas.O fato que enquanto a mão-de-obra não qualificada tende a
ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão-de-obra
especializada é formada internamente ou contratada em empresas
cuja atividade-fim seja fornecer profissionais desse nível
(headhunters) (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud
ARAUJO, 2008, p.22).
 40

Araujo (2008), explica que: headhunters, pela sua tradução literal, como
caçadores de cabeças; em tradução livre, teríamos caça-talentos. Assim
contratam-se empresas ou pessoas que sejam capazes de buscar os melhores
profissionais do mercado para trabalharem com a organização que os
contratou. E as organizações sabem que os caçadores de talentos tentarão
ainda vantagens adicionais para o talento que oferecem ao contratante.
e) Divulgação em universidades, centros de integração de estagiários:
é uma fonte de recrutamento utilizada principalmente para
contratação de estagiários e profissionais para ocupar cargos
técnicos, tem um baixo custo e é uma porta aberta para os jovens
universitários ingressarem no mundo do trabalho.
Conforme Araujo:
Vinculando-se a outras instituições, associações, agremiações,
cooperativas e/ou sindicatos: estas interligações possibilitam “acesso
direto às fontes de captação de pessoas, programas de trainees,
projetos científicos junto com entidades educacionais ou associações
profissionais, suporte ou realização de congressos profissionais entre
outros.” (ARAUJO, 2008, p24).
f) cartazes: constituem um meio de recrutamento de baixo custo e são
mais adequados para cargos operacionais ou específicos. No caso
de motoristas carreteiros, por exemplo, um cartaz, fixado em postos
de abastecimento de diesel ou em postos, pode atrair os candidatos
certos para o processo de seleção. (KNAPIK, 2006)
g) indicação de funcionários: Knapik (2006) explana que esta fonte
também tem um baixo custo de operacionalização, e nesse caso,
constitui-se num processo geralmente rápido e com um forte
envolvimento dos funcionários. Dependendo de como o processo é
desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável
pela admissão do candidato além de indicar quem considera capaz
para o cargo já que pode ficar com uma imagem ruim na empresa
pela indicação se a pessoa não se adaptar as normas ou tiver
competência duvidosa. De certa forma, a organização delega aos
seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização
informal.
h) networking: a rede de contatos tem demonstrado sua eficácia, e a
velocidade das informações via internet contribui para a rápida
 41

divulgação das oportunidades de trabalho. Essa fonte obtém

melhores resultados para os cargos de nível administrativo, para
técnicos, especialistas e posições de gerência. (KNAPIK, 2006)
i) banco de dados: pode ser físico ou informatizado. Hoje a informática
disponibiliza sofwares de recrutamento que dispensam as pastas de
arquivamento físico de currículos e tornam mais ágeis os processos
de seleção. É comum as empresas serem procuradas por bons
profissionais e não terem vagas disponíveis. Preservar esses
currículos minimiza custos e dinamiza futuros processos seletivos.
(KNAPIK, 2006)

2.3.2.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Lacombe (2005), cita que o recrutamento abrange o conjunto de práticas

e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou
potenciais e deve proporcionar resultados para ambas as partes.
Portanto, a avaliação dos resultados é importante para aferir se o
recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O
recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro, porém compensa. Seu
retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Recrutar
pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é
fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.
(CHIAVENATO, 2008)
Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento externo tem suas
vantagens e desvantagens.

2.3.2.3 Vantagens

De acordo com Chiavenato (2008) as vantagens do recrutamento

externo:
 42

a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas;
b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas;
d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas
aspirações;
e) incentiva a interação da organização com o mercado de recursos
humanos;
f) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.

2.3.2.4 Desvantagens

Segundo Chiavenato (2008), as desvantagens do recrutamento externo

são:
a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização;
b) reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos;
c) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos
externos. isso significa custos operacionais;
d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários;
e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento
interno.

2.4 Seleção de Pessoas

 43

Seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às

necessidades do cargo e as estratégias da organização.
Processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e
identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as competências
exigidas para ocupar o cargo oferecido pela empresa em um determinado
momento. O processo de seleção deve levar em consideração o perfil
profissional exigido pelo cargo e o capital intelectual que deve ser preservado
ou aumentado. (KNAPIK, 2006)
A seleção, diz Chiavenato (2008), é um processo de comparação. O
sucesso da seleção de pessoas consiste na habilidade do profissional em
comparar as necessidades e as características comportamentais e culturais da
empresa com as apresentadas pelo candidato, sendo, portanto, um processo
de comparação. O processo seletivo tem como base as informações oferecidas
pelo cargo e inicia, então, seu processo de comparação com os candidatos que
se apresentarem para a vaga.

2.4.1 Ferramentas ou estratégias de seleção

A seleção de pessoal é constituída por uma série de etapas, e cada fase

desse processo fornece uma série de informações sobre as pessoas. Ao passo
que os candidatos que vão sendo bem-sucedidos vão avançando no programa
de seleção.
Para assegurar bons resultados no processo, é importante utilizar mais
de uma ferramenta de seleção. A escolha das técnicas de seleção deve
obedecer às especificações e à natureza do cargo visando os objetivos
estratégicos da atividade da empresa.
Knapik (2006), explica que ferramentas de seleção são técnicas
utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo
de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um
caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o
comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa. As técnicas
mais utilizadas estão descritas abaixo:
 44

2.4.1.1 Entrevistas de seleção

É a técnica mais utilizada em processos de seleção. O entrevistador

procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos e suas
habilidades e aplica determinados estímulos para ver as reações e os indícios
do estilo comportamental do candidato, permitindo um contato direto com ele.
Knapik (2006) classifica a entrevista da seguinte maneira:
a) Quanto à direção:
 Diretiva: a entrevista tem o objetivo de induzir as respostas
desejadas, identificar pontos de vista, conceitos e interesses.
Exige habilidade do entrevistador para saber formular as
perguntas e suscitar as respostas.
 Não diretiva: a entrevista não segue nenhum padrão e não busca
respostas específicas, visa mais à exploração.
b) Quanto ao formato:
 Padronizada: a entrevista segue um roteiro de perguntas já
elaboradas com base nas informações que se deseja obter do
candidato.
 Não padronizada: a estrutura da entrevista não segue nenhum
roteiro ou padrão estabelecido previamente, pode ser diretiva, e
as questões são formuladas no momento da entrevista.
 Tradicional: o entrevistador geralmente formula questões mais
abertas e gerais, relacionadas às expectativas de futuro, à
trajetória profissional, aos valores e objetivos do candidato, aos
pontos fortes, auto-avaliação entre outros assuntos. As perguntas
devem identificar a personalidade e a maneira de agir do
candidato sem atrelar a resposta a situações específicas. Ex.:
“Quais são os seus principais pontos positivos?” ou “Como você
se relaciona com seus colegas de trabalho?”
 Padronizada comportamental: é o modelo de entrevista da gestão
por competências, sendo baseada e focada nas habilidades, nas
atitudes e nos comportamentos exigidos pelo cargo. Almeida
 45

(2008), também explica que é estruturada e necessita de um

planejamento e da elaboração prévia das perguntas que farão
parte do roteiro de entrevista. A entrevista baseada em
comportamentos fundamenta-se na premissa de que o melhor
indicador do comportamento de uma pessoa no futuro e como ela
se comportou no passado em ambientes similares. Por sua vez,
Knapik (2006) ainda explana que as questões são mais fechadas,
objetivas e focadas em comportamentos específicos. Ex.: “Fale-
me de uma situação em que você ajudou um chefe a melhorar o
trabalho dele. Como você fez?” Ou “ fale-me de uma situação de
conflito entre colegas de trabalho que você presenciou. Como
você procedeu?”
 Em equipe: é realizada por mais de um entrevistador. Pode ser
utilizada a técnica do painel, em que vários entrevistadores atuam
juntos, mas um deles tem o papel de coordenador e os outros
atuam mais como observadores. Conforme Knapik (2006) outra
técnica utilizada é a entrevista de pares, em que os profissionais
que serão os colegas de trabalho do novo colaborador
entrevistam os candidatos. Neste tipo de entrevista como
vantagem um número maior de observadores sobre o
comportamento do candidato e a troca de percepções entre os
entrevistadores. (ALMEIDA, 2008)
c) Quanto aos objetivos:
 De triagem: geralmente é o primeiro contato face a face com o
candidato, tem o objetivo de esclarecer alguns pontos do currículo
e verificar se a pessoa interessada tem as qualificações mínimas
exigidas pelo cargo. Segundo Almeida (2008), normalmente
realizada pelo técnico de RH
 De avaliação: o objetivo é aprofundar a investigação e obter
dados mais detalhados sobre os conhecimentos, as habilidades e
as atitudes do candidato para ocupar o cargo desejado.
 Final ou com o requisitante: é realizada pela gerência ou pelo
requisitante que está solicitando o colaborador e tem a finalidade
de escolher, entre os candidatos apresentados, o que ocupará o
 46

cargo disponível. Se nessa fase nenhum candidato for escolhido,

é necessário avaliar os motivos que levaram o gerente ou
requisitante a não optar por nenhum dos candidatos finalistas e
reiniciar o processo de seleção.
Knapik (2006), explica que as entrevistas não precisam seguir um
modelo único. Podem ser mistas: iniciar não padronizadas, para quebrar o gelo
e diminuir a ansiedade do candidato e, em seguida, continuar padronizadas ou
diretivas.
Como em todo processo de comunicação, a entrevista está sujeita a
falhas e mesmo sendo a técnica mais utilizada na seleção, ela apresenta
vantagens e desvantagens, as quais Chiavenato (2008) define como:
a) Vantagens:
 Permite contato face a face com o candidato.
 Proporciona interação direta com o candidato.
 Focaliza o candidato como pessoa humana.
 Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
b) Desvantagens:
 Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.
 Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
 Difícil comparar vários candidatos entre si.
 Exige treinamento do entrevistador.
 Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características
básicas.

2.4.1.2 Provas situacionais

As provas situacionais, que segundo Almeida (2008), foram

desenvolvidas por Latham, Saari, Pursell e Campion (1980), têm como objetivo
identificar de que maneira o candidato se comportaria diante de uma situação
real e específica do dia-a-dia no trabalho. O avaliador pede para que a pessoa
descreva como se comportaria em uma determinada situação. Por exemplo: A
 47

sua chefia solicita um relatório, com urgência e prioridade zero, que deve ser
realizado ainda hoje, mas você tem um outro trabalho também urgente e que,
se não for realizado até o final do dia, resultará em uma multa alta para a
empresa. O que você faria nessa situação? (KNAPIK, 2006)

2.4.1.3 Provas específicas: consistem em testar os conhecimentos, habilidades

e competências relacionadas à área de trabalho em que o candidato está
concorrendo ou ao perfil desejado pelo cargo, como idiomas, informática,
conhecimentos técnicos (financeiros, legislação, folha de pagamento, entre
outros). (KNAPIK, 2006)

2.4.1.4 Avaliação psicológica

Chiavenato (2008), explica que os testes psicológicos utilizados no

processo seletivo focalizam principalmente as aptidões. Servem para
determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de
prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se
nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões
e traços de personalidade de um indivíduo em relação às estatísticas de
resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade
medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos
medem as aptidões individuais, para oferecer um prognostico futuro do seu
potencial de desenvolvimento. Knapik (2006), cita que a bateria de testes é
elaborada de acordo com o cargo disponível e com o que se quer identificar. O
sigilo dos resultados também deve ser preservado e assegurado ao candidato.
Os testes são padronizados e adaptados ao que se pretende investigar e
devem ser aplicados somente por profissionais habilitados – os psicólogos.

2.4.1.5 Dinâmicas de grupo

 48

São técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por

intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são observados
determinados comportamentos e atitudes dos participantes. O objetivo é
identificar no grupo quais são os candidatos que têm as características
comportamentais e as atitudes valorizadas pela empresa. As dramatizações
em grupo são assim, planejadas pensando-se nas competências
comportamentais que se pretende observar e constituem uma técnica
importante para identificar traços de personalidade, principalmente os que
envolvem as habilidades de relacionamento, pois as pessoas tendem a repetir,
nas dinâmicas de grupo, os mesmos comportamentos do dia-a-dia. (KNAPIK,
2006)
Segundo Almeida (2008), é outra ferramenta que pode oferecer
informações valiosas sobre o perfil do candidato, ainda mais no que se refere
às competências atitudinais ou comportamentais e possuem vários tipos:
a) vitalizadoras: têm como objetivo elevar a motivação do grupo,
ambientar os participantes e promover o aquecimento do grupo,
preparando-o para a ação, é uma atividade de quebra-gelo;
b) harmonizadoras: pode ser utilizada antes de exercícios que requer
concentração do grupo, visto que visam relaxar os participantes;
c) exercício de dinâmica principal:são vivências que trabalham com
habilidades e comportamentos específicos do grupo que serão
objetos de avaliação, tais como: assertividade, liderança, motivação,
colaboração, entre outros comportamentos;
d) jogos empresarias: o jogo é uma disputa; além de possuir regras
que o grupo de seguir, determina-se o alvo que deverá ser atingido e
os critérios para definir o ganhador. O jogo também possibilita ao
grupo trabalhar vários aspectos do comportamento;
e) simulação: caracterizada por uma situação em que o cenário no qual
os candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível
na situação real.

2.4.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas

 49

Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser

combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais
são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que
proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente
e eficaz.
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as
pessoas:
a) aproveita as habilidades e características de cada pessoa no
trabalho;
b) com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
c) eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa;
d) evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso
no cargo.
O processo de provisão de pessoas precisa ser adaptável, ágil e flexível.
Além disso, para que seja participativo ele deve ser descentralizado, isto é,
torna-se mister que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidas
com o processo de recrutar e selecionar pessoas. É elevada a correlação
existente entre o sucesso organizacional e a delegação existente entre o
sucesso organizacional e a delegação do processo seletivo para os gerentes e
suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administração
participativa. Esta se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das
pessoas é descentralizado para permitir que cada gerente se torne o gestor de
seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais
recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizações bem-
sucedidas, quem seleciona pessoas são os gerentes e suas equipes.
A administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar
envolvidas no processo decisório e, portanto, nada mais lógico que as próprias
equipes tenham responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros
membros e colegas. O importante é agregar talento humano à organização e
dotá-las das competências essenciais necessárias.
 50

CAPÍTULO III

COMPETÊNCIAS DE TALENTO

3 CAÇA AOS TALENTOS

Muito tem se falado sobre apagão de talentos, guerra da caça aos

talentos, que há um elevado número de vagas disponíveis, porém grande
dificuldade para encontrar profissionais capacitados a preenchê-las. Reflexo da
globalização e da crescente competitividade atrair e gerenciar talentos está
sendo apontado como o maior desafio do RH por diversos executivos. As
mudanças ocorrem cada vez mais intensas, os negócios se expandem e
alcançam novos mercados.
O RH está sendo tratado como parceiro estratégico da empresa, já está
possuindo papel ativo no planejamento e no processo de tomada de decisão de
negócios. Sistemas de remuneração, plano de carreira, qualidade de vida,
treinamento são algumas maneiras de atrair e reter talentos que vem sendo
adotadas por diversas empresas.
Conforme Heinrich:
Antes, segundo o executivo, o RH era basicamente um setor
administrativo, fazendo a folha de pagamento, contrato com
prestadores de serviço, como o plano de saúde. Hoje, o RH é um
conselheiro de confiança de todas as linhas de negócio da empresa.
(HEINRICH apud COSTA, 2008).
Assim, empresas que apresentarem habilidade para ganhar vantagem
competitiva através de estratégias de RH estarão à frente das concorrentes.

3.1 Conceitos

Mas afinal o que é talento?

 51

Para Tapajós (apud COSTA, 2010) “talento é ter as competências

necessárias para hoje e ter potencial para adquirir as competências
necessárias para o futuro”. Já Averbach define que:
Talento é a habilidade excepcional de um indivíduo – esta habilidade
pode ser natural ou desenvolvida. No mundo executivo o talento
geralmente é desenvolvido através do esforço consistente das
habilidades comportamentais. (AVERBACH apud COSTA, 2010)
Conforme Souza (2010), esse assunto de talento é antigo. A diferença é
que, agora, ele ficou sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que
sem pessoas com talentos não é possível ter alma, ou seja, uma energia
criativa, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar
das decisões, sem importar o nível hierárquico.
Almeida (2008), diz que o termo talento refere-se com freqüência, à
pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências,
isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
Existem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto
do trabalho e da organização. Entendido dessa forma nem todas as pessoas
são talentosas.
Segundo Stewart (1998 apud ALMEIDA 2008, p.16), talentos são
“pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na organização e que,
como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis”.

3.2 Tendências na captação e seleção de talentos

3.2.1 Contratar ex-funcionários e aposentados

As empresas estão recontratando funcionários devido à falta de

profissionais qualificados e para não correr risco de atrasar projetos por falta de
gente, além do mais os ex-funcionários já conhecem a cultura da empresa.
“Umas das vantagens da recontratação para a empresa é a segurança de já
saber o que o candidato pode render. A redução o custo e no tempo do
processo de integração também ajuda”. (RAMIRO, 2009)
 52

Recchia (apud RAMIRO, 2009) também argumenta “Se o empregador

traz um ex-funcionário, queima etapas do processo de adaptação”.
Está ocorrendo também a volta dos aposentados. Profissionais da
geração conhecida como baby boomers estão voltando a ocupar cargos nas
organizações devido suas experiências Grinberg (apud BABY..., 2009) defende
esta contratação: "O motivo da substituição é a sabedoria e o jogo de cintura
que a experiência proporciona aos mais velhos profissionais. Além disso, em
momentos turbulentos, as empresas precisam agir com maior cautela e
paciência, ações que nem sempre são típicas dos jovens".
Portanto, para suprir a necessidade de talentos dentro da organização,
empresas estão usando como estratégia contratar ex-funcionários e
aposentados.

3.2.2 Programas de estagiários

Conquistar talentos antes mesmo de eles aflorarem é outra estratégia

que as empresas vêm adotando para enfrentar a crise de talentos. Assim, as
empresas atraem naturalmente os jovens pela imagem que possuem no
mercado e as possibilidades de carreira (SILVEIRA, 2006). A Unilever é um
exemplo de empresa que atrai talentos através de programas de estágios no
qual se vivencia o cotidiano da área, aprende a trabalhar em equipe e a
construir visão estratégica, complementa a formação acadêmica e recebe
capacitação necessária para o desenvolvimento profissional. A seleção é feita
através de inscrição e exercícios on-line, dinâmica em grupo e entrevista
coletiva (PROGRAMA..., 2010b).

3.2.3 Programas de trainees

Conforme Filetti (2008), mais do que um complexo processo de

Recrutamento, Seleção e Treinamento, um programa de trainees deve se
 53

constituir numa visão estratégica da organização, alicerçada em planejamento,

comunicação e eficazes mecanismos de captação, retenção e desenvolvimento
dos talentos.
A Unilever, também utiliza Programas de trainees para qual o trainee “é
um jovem com potencial para crescer e se desenvolver na organização
tornando-se um futuro líder dentro de um dos negócios da companhia”.
(PROGRAMA..., 2010a)
A empresa Unilever contrata o trainee como funcionário e ao entrar na
companhia participa de um programa de 36 meses de duração (3 anos), que
tem como objetivo o desenvolvimento de habilidades técnicas e
comportamentais. Por meio do Programa, o trainee assume responsabilidades
profissionais e dá continuidade ao processo de aprendizagem, contribuindo
para os resultados da companhia. O trabalho em grupo é fundamental. Por
meio dele, o trainee conhece a realidade da empresa, e aprende a relacionar-
se com pessoas de diversas áreas e diferentes culturas. Para aprofundar o
conhecimento sobre estratégias, mercados, tecnologias, clientes e
consumidores, participa de uma abrangente agenda de cursos, visitas e
trabalhos que podem ser, inclusive, internacionais. O trainee também
experimenta trabalhar em diferentes culturas.
Para aprofundar o conhecimento sobre estratégias, mercados,
tecnologias, clientes e consumidores, participa de uma abrangente agenda de
cursos, visitas e trabalhos que podem ser, inclusive, internacionais. O trainee
também experimenta trabalhar e, diferentes áreas, o que proporciona ampliar
a visão dos negócios e entender melhor as necessidades dos públicos com os
quais a Unilever se relaciona diretamente. Assim, ao chegar até a área final, já
terá adquirido experiências que auxiliarão o comando de posição gerencial na
companhia. (PROGRAMA..., 2010a).
Almeida (2008), define que os programas de trainees são exemplos
nítidos de uma visão integrada de gestão de talentos.

3.2.4 Empresabilidade
 54

As organizações precisam trabalhar sua empresabilidade, isto é, sua

capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara
de valorização dos talentos e com flexibilidade para poder negociar com essas
pessoas (ALMEIDA, 2008).
Autores como Almeida (2008), defendem que não basta ter um bom
programa de captação e seleção de talentos, mas também é necessário formas
de motivá-los a permanecer na organização.
Conforme Almeida:
Os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar.
Além do mais, conscientes de seu valor, essas pessoas costumam
estabelecer suas próprias regras, buscando atender as suas
necessidades mediante o alinhamento de seus objetivos da
organização.(ALMEIDA, 2008, p.18).
Segundo pesquisa realizada pelas revistas Exame e Você/SA em 2009
as 150 melhores empresas oferecem muito a seus funcionários. Os salários,
em geral, estão na média ou acima do mercado. Os benefícios extrapolam o
padrão: há empresas que permitem colocar, além dos filhos e do marido, os
pais do funcionário como dependentes e são poucas aquelas que ainda não
oferecem previdência privada como forma de planejar a aposentadoria, por
exemplo na melhores, as oportunidades de carreira são reais. No ano de 2009,
mesmo com a crise, 97,3% das melhores realizaram promoções. Tudo isso,
sem dúvida, contribui para que a turma se sinta valorizada e motivada. Mas o
que realmente faz esse pessoal feliz tem a ver com a sua identidade em
relação ao negócio e à cultura da empresa (IZIDORO, 2009).

3.2.4.1 Cultura organizacional

Conforme Mundim; Ricardo:

O segredo da vantagem competitiva está em saber utilizar a
inteligência e a competência das pessoas que as compõem. Esse é o
capital humano responsável pela competitividade organizacional. O
capital humano é um conjunto de talentos, mas, para que seja
excelente, precisa atuar em um contexto organizacional que lhe dê
estrutura, retaguarda e impulso. O capital humano precisa trabalhar
dentro de uma estrutura e de uma cultura organizacional adequadas
que lhe dê impulso e alavancagem. Quando esses três elementos
estão conjugados - talentos, organização e comprometimento -,
 55

temos todas as condições para o desempenho organizacional em

termos excepcionais. (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.29)
Conforme Grinberg (2010), anualmente, tem-se a possibilidade de
acompanhar indicadores de qualidade sobre o ambiente de trabalho de
grandes empresas. A partir dos resultados desse tipo de pesquisa, podemos
inferir que há uma grande relação entre os esforços corporativos para a criação
de um ambiente de trabalho agradável e o sucesso financeiro. Não penso
apenas no espaço físico do escritório, mas, principalmente, na motivação, no
engajamento e no bem-estar mental dos colaboradores.
Araujo (2008) destaca que os autores Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005)
entendem que existe três fatores que as pessoas desejam na organização e
que se entende contribuir para um clima altamente positivo:
a) equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer
nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com
relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas
ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será
tão melhor quão melhor for a resposta de superiores a estas
questões;
b) realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator
altamente relevante para as pessoas que ocupam posições
superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno,
quando têm algum, poder decisório. Isso pode ser verdade se for
entendido que a realização significa crescer na carreira, na empresa,
ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc.
Mas realização pode ser, também, entendida como um pouco mais
do que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado
no trabalho que executa, estar numa organização com
responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas
que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, as
questões ambientais. Isso tudo também é realização. Talvez não
seja em sociedades consideradas mais desenvolvidas onde salário
seja mais importante ou algo semelhante, mais no Brasil sabe-se
que o reconhecimento positivo de trabalho funciona como agente
estimulador;
 56

c) companheirismo: embora se reconheça que a competição entre

pessoas de mesma posição seja algo previsível, não se pode deixar
de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relação
amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção
na posição.
O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais
ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível,
assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. O
melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o
conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza. O limite entre
o conflito possível e o não aconselhável é a sua função. A melhor compreensão
sobre limites é sua função. A melhor compreensão sobre limites será dada a
partir da história do gestor: seu currículo oculto, sua formação, leituras e a
melhor apreensão possível do mundo das organizações. (ARAUJO, 2008)

3.2.4.2 Comunicação

Outro fator que dá suporte a um clima organizacional proativo é a

comunicação. Curiosamente, o processo de comunicação é extremamente
simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência e
eficácia.
Neste novo e moderno mundo do trabalho, onde o conhecimento e o
compartilhamento do conhecimento representam uma grande vantagem
competitiva, a comunicação honesta e precisa ser um imperativo. Para
energizar as pessoas, precisa-se informá-las. E, se não fizer isso, a tecnologia
de hoje permite que os funcionários o façam sozinhos – não há mais segredos.
(JOHNSON, 2004)
O bom comunicador não é aquele que fala bem e sim aquele que tem a
certeza de saber que o que foi dito por ele foi bem entendido por quem ouviu.
(CARDOSO, 2010)
O papel da comunicação interna é central nas organizações que
pretendem adotar a premissa de que as pessoas são diferenciais competitivos,
 57

pois está intimamente ligada ao funcionamento dos grupos de trabalho e à

participação. (ALBUQUERQUE, 1999 apud PAROLIN, 2008)
Conforme Johnson:
Deixar as pessoas terem voz ativa e sentirem que podem influencia
as decisões da empresas são formas importantes de retenção, “as
pessoas de todos os níveis da organização gostam de sentir as suas
opiniões como importantes” (JOHNSON, 2004,p.104).
Para a junção do fazer e do pensar, que pressupõe maios autonomia e
liberdade (e favorece o empowerment), os colaboradores necessitam dominar
a filosofia e os valores organizacionais (internalização), ter acesso às
informações relevantes ao cumprimento da estratégia da organização, bem
como manterem-se atualizados sobre o impacto dos seus trabalhos nos
resultados organizacionais, a fim de avaliarem o percurso de suas atividades
com velocidade e assertividade adequadas ao ritmo e às exigências do
mercado. O papel estratégico da comunicação interna pressupõe a
transmissão e a compreensão desses conteúdos com determinado significado
e abrange mensagens e símbolos, verbais e não-verbais, dentro das pessoas e
não entre as pessoas. (CHANG, JR, 2001 apud PAROLIN, 2008)

3.2.4.3 Liderança

Conforme Chiavenato (2002) liderança é o processo dinâmico de

exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos e impulsionar
esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada situação.
Kretly (2010) enfatiza que o líder precisa conhecer seus liderados, ajudá-
los a crescer e provocar o seu potencial. De fato, a força de trabalho está
mudando. As pessoas que vivem e trabalham nas organizações estão se
caracterizando por aspectos como diversidade, novas habilidades e
competências e diferentes valores sociais. As organizações e seus dirigentes
devem estar preparados para lidar com pessoas de diferentes raças e etnias,
de diferentes idades e bases culturais, de diferentes perspectivas e
preferências de estilo de vida e de diferentes valores pessoais. As
organizações também precisam estar preparadas para lidar com pessoas cujas
 58

habilidades e competências estão se desenvolvendo continuamente em função

de novas tecnologias e padrões de carreira profissional. Em suma, a força de
trabalho está se caracterizando por aspectos como diversidade,
multiculturalidade, polivalência, mudança e desenvolvimento (MUNDIM;
RICARDO, 2004). Assim a necessidade de uma liderança responsável para
equilibrar esta diversidade.
A empresa ACCENTURE foi considerada a campeã em liderança pela
pesquisa das melhores empresas, visto que seus líderes são preparados não
só para conduzir processos da área e atingir os resultados esperados, mas
para ser mentores dos funcionários, orientando e saindo na defesa deles
quando necessário. (TOPO..., 2009)
Liberdade e autonomia são fundamentais para que funcionários possam
responder de forma positiva e contribuir para a inovação e para o crescimento
da empresa. Um bom líder está sempre atento à construção e à manutenção
desse ciclo virtuoso. Para isso, é importante zelar por um ambiente com
condições e recursos apropriados para o trabalho. Isso envolve o cultivo à
transparência, à comunicação, à ética e à confiança. O resultado desse esforço
são colaboradores motivados, que se sentem parte do sucesso da companhia
e que sabem o quão preciosas são suas idéias. Assim, encoraje seus
funcionários a exercer sua iniciativa e deixe-os executar seu trabalho à sua
maneira. (FALTONI, 2008)

3.2.4.4 Plano de Carreira

Através da carreira o profissional identifica quais ferramentas a empresa

oferece para que ele possa crescer profissionalmente já que são atraídos pelo
desafio.
Conforme Araujo:
O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação
entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes, de modo que a organização pode
buscar seus talentos e aproveitá-los, os quais também podem
planejar as suas carreiras e lutar pela consecução desse objetivo
(ARAUJO, 2008, p.126).
 59

Conforme Dutra (1996), um modelo para planejamento de carreiras tem

como principais objetivos:
a) desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu
comportamento diante da carreira;
b) estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliação, visando ao
planejamento individual de sua carreira;
c) oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua
realidade profissional e pessoal;
d) disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e
planos de ação e para monitorar a carreira ao longo tempo.
Atualmente muitas organizações passaram a responsabilidade do
plano de carreira às pessoas, pois hoje a criatividade, motivação e
envolvimento são peças chaves para produzir de acordo com as
necessidades organizacionais. (ARAUJO, 2008, p.124).

3.2.4.5 Salários, Benefícios e Recompensas

Na gestão com visão mais estratégica as políticas de remuneração

passam a focar a posição da carreira e o desempenho como base da equidade
interna. Devem prever flexibilidades para remunerar o trabalho inteligente e o
desempenho excepcional com programas de remuneração variável e
benefícios, que reconheçam a contribuição, em vez de apenas privilegiar a
posição (o cargo). A remuneração como função da complexidade das entregas
esperadas dos colaboradores, vinculada ao nível de abstração que as pessoas
conseguem atingir para realizar seu trabalho, é uma das novas tendências da
gestão estratégica de pessoas. (PAROLIN, 2008)
Welch e Welch (2005) defendem que as pessoas precisam receber
recompensas e reconhecimentos diferenciados para que se sintam motivadas.
E as empresas devem agir assim para reter pessoal.

3.2.4.6 Treinamento e Desenvolvimento

 60

Welch e Welch (2005), citam que outra maneira básica de motivar e reter
é por meio do treinamento. Se pessoas certas foram selecionadas, elas estarão
ansiosas por crescer. Estarão explodindo de desejo de aprender e fazer mais.
Conforme Welch eWelch:
Como as recompensas e o reconhecimento, o treinamento surte esse
efeito. Motiva as pessoas, demonstrando-lhes uma maneira de
crescer, deixando claro que a organização se importa com elas, e que
elas têm futuro (WELCH;WELCH, 2005, p.101)
A área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento,
mais conhecida como T&D, foi criada com o intuito de que as pessoas da
organização pudessem ser mais bem capacitadas a ocupar determinadas
posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada.
(ARAUJO, 2008)
Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é apenas um dos
componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências
que fortalecem e consolidam as características dos empregados desejáveis em
termos de seus papéis funcionais. Muitos argumentam que falar sobre o alto
custo do treinamento obscurece o fato de que essas atividades costumam ser
administrativamente confusas. Contudo, as melhores empresas integram o
treinamento dentro de um conjunto sistemático de atividades de RH, incluindo o
provimento interno e externo, sistema de recompensas e planejamento das
funções (A Federal Express dedica 3% de suas despesas, ou 225 milhões de
dólares, ao treinamento). O treinamento pode aumentar a lucratividade a longo
prazo e assim pode, também ser usado como estratégia da empresa.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000)
Conforme Araujo:
A partir do momento em que a organização apresenta perspectiva de
desenvolvimento às pessoas, elas se sentem motivadas a prosseguir
na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade
(turnover) de pessoas. (ARAUJO, 2008, p.130).
Ainda segundo Araujo (2008), o treinamento possui as seguintes
vantagens:
a) ganho em competitividade e em qualidade;
b) identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização
como um todo;
c) capacita as pessoas da organização;
d) aumenta a lucratividade da empresa;
 61

e) racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas;

f) aumenta a produtividade;
g) propicia um clima organizacional saudável;
h) reduz desperdícios e retrabalho.
O treinamento não se restringe somente ao aumento do desempenho na
função, tornando-se mais voltado para o desenvolvimento de competências
que ampliem a capacidade da pessoa de agregar valor à organização para
desempenho de funções futuras, priorizando os processos de aprendizagem
individual, coletiva e organizacional. Os programas de treinamento e
desenvolvimento devem considerar as profissionalizações emergentes, as
necessidades decorrentes da introdução de inovações e de mudanças
organizacionais. (PAROLIN, 2008)

3.2.4.7 Responsabilidade social

Citando Gil (2008), a essência do capitalismo é o lucro. Nesse sentido,

há quem admita que a responsabilidade de uma empresa consista
exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas. Verifica-se, no
entanto, forte tendência para admitir que as empresas devem assumir valores
éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-
se com as comunidades. Funcionários, comunidades e clientes estão sendo
vistos como uma nova espécie dês sócios do negócio, prontos para
compartilhar resultados. Responsabilidade social, portanto, passa a fazer parte
da agenda das empresas que desejam sobreviver.
De acordo com a pesquisa das melhores empresas (TOPO..., 2009) a
Randon foi destaque em cidadania empresarial, visto que possui o projeto
Florescer, criado há oito anos para atender crianças de 7 a 14 anos com
oficinas de informática, inglês, canto coral, teatro, dança e esportes fora do
horário escolar.

3.3 Competências de talento

 62

Conforme Almeida:
O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitos para
contratação ficaram mais exigentes, principalmente quanto a
formação e experiência, sem falar das competências relacionadas ao
comportamento, cada vez mais valorizadas (ALMEIDA, 2008, p16).
Diversos gurus, empresários e consultores descrevem diversas
competências necessárias a um talento, sejam elas liderança, flexibilidade,
criatividade, espírito colaborativo, comunicação, entre outras. Segundo Newton
Neiva, líder da Visa Vale “o profissional indispensável é comprometido,
determinado e tem o perfil de entrega. Deve apresentar flexibilidade,
capacidade de interferir e talento para inspirar a equipe a inovar”. (PENNA,
2008, p.37)
Covey (2008), em seu livro, destacou sete hábitos como sendo das
pessoas altamente eficazes os quais se pode relacionar com algumas
competências apreciadas em um talento. Os hábitos são:

3.3.1 Hábito 1 – Seja proativo

“A capacidade de subordinar um impulso a um valor é a essência de

uma pessoa proativa”. (COVEY, 2008 p.93)
A administração estratégica de recursos humanos enfatiza o
comprometimento e a iniciativa em um contexto e que os gestores passam a
desempenhar o papel de facilitadores. (PAROLIN, 2008)
Um profissional de talento apresenta flexibilidade em se adaptar a
mudanças que ocorrem com rapidez e ter atitude nas ações e comportamentos
para atingir os próprios objetivos e os da empresa. Flexibilidade impõe atitude
de abertura e de receptividade, ter comportamentos diferentes para situações
diferentes.
Para Bernardo Hees, presidente da ALL empresa de logística ferroviária,
“o talento precisa ter iniciativa e disposição de correr riscos” (PENNA, 2008,
p.36).
 63

3.3.2 Hábito 2 - Comece com o objetivo em mente

Começar com o objetivo em mente significa começar tendo uma

compreensão clara do destino. Significa saber para onde você está
seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora e dar os
passos sempre na direção correta (COVEY, 2008, p.120).
O profissional precisa ter foco em suas ações, conseguir equilibrar o
conhecimento e a maneira certa de como e onde usá-lo, integrando os próprios
objetivos com os da organização.
Segundo Chiavenato (2003), o talento deve estar sempre focalizando os
objetivos a serem alcançados e dirigindo suas energias estrategicamente para
o alcance deles.
Grinberg (2010) defende que a idéia agora é fazer com que as pessoas
trabalhem com muito foco, por um menor período de tempo, gerando mais
resultados.

3.3.3 Hábito 3 - Primeiro o mais importante

“O gerenciamento eficaz é fazer primeiro o mais importante”. (COVEY,

2008, p. 178)
Cardoso (2010), descreve que muitos líderes ficam com pouco tempo
para suas tarefas importantes pois são, de certa forma, centralizadores. Ao
delegar responsabilidades, o líder cria um time de pessoas confiáveis e
competentes. Para isso é necessário ter a coragem de delegar para que o
outro aprenda, cresça e que no futuro possa assumir tarefas que exijam mais
responsabilidade e competência, mesmo sabendo que existe o risco da ação
não ser feita de modo tão eficaz nas mãos do seu liderado.
Welch e Welch (2005), listaram oito itens sendo o que os líderes fazem:
a) os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os
encontros como oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a
autoconfiança;
 64

b) os líderes se empenham para que as pessoas não só compreendam

a visão, mas também para que a vivenciem e a respirem;
c) os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e
otimismo;
d) os líderes angariam confiança com franqueza, transparência e
reconhecendo os méritos alheios;
e) os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com
base no instinto;
f) os líderes questionam e instigam, por meio de uma curiosidade
constante que se aproxima do ceticismo, esforçando-se para que
suas perguntas sejam respondidas com ação;
g) os líderes inspiram a assunção de riscos e o aprendizado constante,
dando o exemplo;
h) os líderes comemoram.
Assim, o líder precisa conhecer seus liderados e ajudá-los a crescer,
provocar o seu potencial. Se for hábil o suficiente para escolher as pessoas
certas e conciliar as metas arrojadas da empresa com o maior potencial e
paixão dos colaboradores, assistirá verdadeiros milagres, e o crescimento
contínuo de seu pessoal, preparando também a linha sucessória em todos os
níveis. (KRETLY, 2010)

3.3.4 Hábito 4 - Pense Ganha/Ganha

“Ganha/Ganha se baseia no paradigma de que há bastante para todos,

que o sucesso de uma pessoa não é conquistado com o sacrifício ou a
exclusão de outra”. (COVEY, 2008, p.248)
Um grupo torna-se equipe quando tem objetivos e metas comuns,
quando é administrado e dirigido por uma ou mais pessoas, quando todos os
membros são interdependentes e quando atingir os objetivos exige
colaboração. Uma equipe usa as habilidades, as competências e os recursos
de todos os seus membros, planeja suas atividades, é sistêmica em seu
processo decisório e de resolução de problemas e empenha-se para chegar à
 65

produtividade máxima. Uma equipe torna-se uma organização coesa ao

envolver seus membros no planejamento e na tomada de decisões. Todos os
membros da equipe sentem-se responsáveis pelo sucesso da equipe.
Enxergam-se como parte integrante da organização. Todos os membros da
equipe empenham-se para manter relações de cooperação por meio do
estabelecimento de objetivos mútuos compartilhados, comunicação aberta e
reconhecimento e apoio recíprocos. Quando a equipe ganha, cada um é
vencedor. Equipes eficazes usam o conflito para garantir que as questões vêm
à tona, são exploradas e tratadas. Questões e opiniões podem estar em
conflito; membros da equipe não.(CALIPER, 2010)
Maxwell (2007, p. 286), afirma que “se quiser que seu desempenho
esteja no nível mais alto possível, você precisa fazer parte de uma equipe”.

3.3.5 Hábito 5 - Procure primeiro compreender, depois ser compreendido.

“A maioria das pessoas não consegue escutar com a intenção de

compreender”. (COVEY, 2008, p.287)
As comunicações efetivas são uma rua de mão dupla: os líderes
devem enviar as mensagens de modo consistente e culturalmente
atento, além de receber sinais dos empregados atestando que eles
realmente ouvem o que está sendo dito. Ao mesmo tempo, devem
conseguir integrar essas informações ao seu pensamento, sem
comprometer a clareza e a coerência da mensagem global.
(JOHNSON, 2004, p.163)
O profissional de talento precisa saber ouvir, aceitar pontos de vistas
diferentes, compreender o que está sendo pedido, aprender com as
experiências dos outros. Possuir o equilíbrio emocional para alcançar
resultados com eficácia, planejar estratégia eficientes e tomar decisões
corretas mesmo em momentos de pressão.
As empresas precisam de gente preparada para lidar com cenários
incertos sem vacilar. “Quem reúne senso de urgência com equilíbrio emocional
para tomar decisões virou indispensável”, diz Carmen Raygada, diretora de
recursos humanos para a América do Sul da fabricante de tratores John Deere,
de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Ter maturidade é uma condição
 66

fundamental para quem pretende evoluir de forma consistente na carreira. Mais

que ajudar o profissional a alcançar uma promoção, essa característica dá à
pessoa maior empregabilidade (OHL, 2010).

3.3.6 Hábito 6 - Crie Sinergia

“A essência da sinergia é valorizar as diferenças – respeitá-las, investir

nos pontos fortes, compensar as fraquezas”. (COVEY, 2008, p.317)
A profunda transformação econômica e social das últimas décadas traz
consigo a demanda acelerada pela inovação e seus impactos visíveis na
adaptação das empresas e instituições a novas contingências interna e
externas. No contexto atual, inovar não é uma opção, mas um imperativo da
competitividade. Os mercados não só têm absorvido bem muitas inovações,
como até mesmo buscam novidades e as empresas já não esperam a inovação
chegar até elas, mas investem para ser pioneiras como meio de diferenciação
de sua marca. (BARLACH, 2009)
A criatividade na organização está associada a vários conceitos, entre
eles, a inovação. O processo criativo em si resulta da criatividade para a
inovação e confunde-se em processo único e dinâmico voltado para o alcance
de metas focadas em estratégias de sobrevivência, de antecipação de
necessidades do mercado, em pesquisa de novas tecnologias de produtos ou
de processos. (PAROLIN, 2008)
Conforme Araujo:
Criatividade é onde se encontra empreendedores, pessoas que
buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações
de maneiras jamais realizadas. É essa disposição de inovar, quebrar
paradigmas que faz essas pessoas vencerem grandes desafios.
(ARAUJO, 2008, p.125)
Para Chiavenato (2002), o espírito empreendedor está intimamente
ligado à inovação. Ele é impulsionado para a criação e para a descoberta de
coisas novas, transformando idéias em realidades lucrativas e ultrapassando
barreiras e riscos que possam existir.
Hoje pode-se afirmar que as melhores práticas de inovação permitem
gerar receitas rentáveis, de forma sustentável, e que as empresas que a
 67

incluíram de maneira eficaz têm resultados notórios no mercado (WIESEL,

2010).

3.3.7 Hábito 7 - Afine o instrumento:

“A renovação é o princípio – e o processo – que nos dá a força

necessária para nos movermos em uma espiral ascendente de crescimento e
mudança, de melhoria contínua”. (COVEY, 2008, p.366)
Achava-se que a inovação tinha que ser feita em lugares distantes e
com informações sigilosas. Hoje é de conhecimento que, conectando-se
diferentes atores no processo, são obtidas mais idéias e melhores resultados
com menor investimento e risco. (GARRID, 2010)
O conhecimento humano está se tornando o principal fator de produção
de riquezas. Os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e trabalho
– já esgotaram sua contribuição no que tange à eficiência e eficácia de sua
utilização. Eles foram excelentes impulsionadores na era industrial. Na era da
informação, o mundo dos negócios depende cada vez mais da produção de
idéias e de conceitos, e os serviços e informações decorrentes do
conhecimento estão se tornando os bens materiais, as mercadorias são criadas
e produzidas por idéias que provêm dos processos de pesquisa e
desenvolvimento.
Conforme Mundim; Ricardo:
O saber não é um bem econômico no sentido clássico: seu uso não o
destrói e sua transferência não representa uma perda para quem o
detém. Ao contrário dos bens materiais – sujeitos à depreciação e à
decomposição -, quanto mais utilizado e compartilhado, tanto mais o
conhecimento se torna valioso (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.41).
Busca constante pela atualização, formação e especializações aprender
outros idiomas são algumas das exigências para estar qualificado para o
mercado. Aproveitar os treinamentos, programas de desenvolvimento e planos
de carreira que a empresa oferece e assim, moldando as próprias
competências e aprimorando os pontos fortes.
 68

Portanto, pode-se enfatizar a opinião de Oliveira (2010) que se manter

em constante autoaprimoramento passa da categoria de diferencial para pré-
requisito.

3.4 Gerações disponíveis no mercado

A busca de talentos humanos deve-se ser considerado com muita

atenção, visto que, o mercado de trabalho encontra-se num momento em que
três gerações trabalham cada uma com aspirações e contratos psicológicos
diferentes com o empregador. O período está marcado pela gestão da
diversidade sendo que a simples proximidade de idade não basta para
considerar um grupo parte da mesma geração. Para administrar bem esta
convivência é imprescindível conhecer suas motivações e seus valores,
especialmente os dos recém-chegados conhecidos como Geração Y.

3.4.1 Baby Boomers

A Geração Baby Boomers, explica Hamer (2008), são pessoas nascidas

entre 1946 a 1964, oriundas da explosão de nascimentos logo após a 2ª
Guerra Mundial. Esta geração possui uma perspectiva otimista, sabedoria e um
jogo de cintura que só a experiência proporciona.
Na visão da empresa esses profissionais quando mais novos já
enfrentaram crises econômicas nacionais e sabem lidar com a situação, por
isso hoje agem de modo diferenciado e chamam a atenção dos futuros
contratantes. E com a crise mundial que assustou as organizações, nas quais
houve demissões e trocas de funcionários em alguns casos foram os baby
boomers que ocuparam os cargos. (BABY...,2009)
Preferem a liderança, sabem lidar com a equipe, são organizados e
sabem gerenciar o próprio tempo e seu conhecimento visando gerar resultados
positivos para organização em que trabalha. Conforme Santos (2009), os mais
 69

novos ganham por aprender com os babys boomers na área técnica mas
principalmente na comportamental já que estes são diretos e assertivos e
motivam os novatos que possuem vontade de aprender, flexibilidade de
horários ganhando salários mais baixos.

3.4.2 Geração X

Profissionais mais céticos que preferem o equilíbrio profissional.

Conforme Hamer (2008), compreende os nascidos entre 1965 a 1982, viveram
os momentos importantes da política como a Guerra Fria, acompanharam a
decadência dos últimos grandes estadistas, além disso, foram marcados pelo
surgimento da AIDS que alterou o posicionamento ideológico e social.
Erickson (2009) destaca que a carreira da geração X demorou para
decolar, visto que graduaram-se quando a economia estava em crise e os
boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes.
Rosseto (2009) define a geração X como profissionais pragmáticos,
ágeis no aprendizado e bons empregados. Executivos cujas ações são
orientadas pelo senso de oportunidade, têm foco em construir uma carreia
sólida, sendo muitas vezes feita em uma só empresa que oferece diversas
oportunidades onde possa ascender socialmente e conquistar bens e posição
econômica que seus pais não atingiram. Para eles é indigesto ouvir de um Y
que recusou uma oferta de trabalho com um alto salário porque esta não lhe
permitiria desfrutar da vida pessoal. São mais conservadores na força de
trabalho e muitos devem atuar como gestores da geração Y. Erickson (2009)
cita também que esta geração sente-se deixada de lado porque os boomers e
a geração Y estão aprendendo um com o outro.

3.4.3 Geração Y
 70

A geração do “já” e do “agora”. O grande desafio das empresas.

Nascidos entre 1983 a 1990 não desenvolveram a paciência e a laboriosidade.
(HAMER, 2008).
Conhecem somente a democracia e já nasceram com a internet, o
celular e pelo menos 200 canais de televisão para escolher. Acostumados com
os bombardeios de imagens e informação não aprenderam a desfrutar de um
livro, visto que, podem obter a mesma informação com um clique.
Habituados com a mudança contínua e rápida não polemizam nem
pedem autorização simplesmente agem.
Lombardía (2008) destaca que a geração é marcada pela
excentricidade. São pessoas ágeis, dinâmicas e corajosas, sabem valorizar o
que gostam, e ao mesmo tempo, carentes de feedback, temerosos de tomar
decisões erradas e receosos de frustar a família. São pessoas impactadas
pelos resquícios da ditadura (vivida por seus familiares), que os levaram a
desconfiar das relações, e pela evolução tecnológica, pois são uma geração
high tech.
São ansiosos buscam dedicar-se a projetos que representem suas
causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira, tanto que noção de
apego e sacrifício por uma determinada empresa não faz parte do seu
repertório. (ANTUNES, 2010)
Uma geração de resultados e não de processos, devem ser deixados
por sua conta. Comprometidos em projetos desafiadores, com pique e vontade
de aprender, com flexibilidade de horários, possuem vasto networking já que,
vivem em redes sociais virtuais e possui domínio de idiomas, uma bagagem
diferenciada de informações mostra que, segundo Antunes (2010), cerca de
20% dos jovens que trabalham em grandes empresas brasileiras já ocupam
cargos de liderança.
Se bem gerenciado, esse profissional trará muitas vantagens para a
organização no que se refere à inovação e competitividade. Eles procuram
sentido no que fazem e agem muita mais pela consciência do que pela
obediência. E ainda conseguem fazer tudo com alegria, bom humor e
informalidade. (PRIOSTA, 2009)
Portanto, as organizações precisam conhecer bem as gerações que
possuem e suas necessidades e criar um ambiente corporativo que conduza,
 71

de forma produtiva suas estratégias e objetivos para que não ocorra conflitos
entre as gerações.
 72

CAPÍTULO IV

A PESQUISA

4 INTRODUÇÃO

Foi elaborado e aplicado um roteiro de entrevista com a finalidade de

obter informações de 10 gerentes de Recursos Humanos de empresas de
diferentes setores de atuação, localizadas no interior do Estado de São Paulo
para verificar as técnicas de recrutamento e seleção de profissionais
considerados talentosos comparando a prática com a teoria e a importância do
capital humano na opinião das organizações.
A coleta dos depoimentos se estendeu de dezembro de 2009 a junho de
2010 sendo contatadas inicialmente 30 empresas, das quais 10 se
disponibilizaram a responder o questionário e somente uma delas autorizou a
identificação.
A abordagem inicial foi feita por telefone com cada gestor de Recursos
Humanos das empresas, sendo explicitados os objetivos do trabalho, o
questionário e, a instituição de ensino. Foram solicitados os endereços
eletrônicos dos gerentes a pesquisar, para o envio do questionário.
Nos contatos iniciais foi solicitado que as respostas acontecessem num
prazo máximo de 15 dias. Algumas empresas responderam com rapidez,
porém a maioria estendeu o prazo para até dois meses ou mais para as
devoluções.

4.1 Identificação das empresas por setor

Respeitando as solicitações de anonimato da maioria das participantes,

as empresas respondentes estão identificadas apenas com seu porte,
 73

segmento e ramo de atuação:

Empresa 1: empresa de grande porte que atua no segmento do
agronegócio, no ramo frigorífico.
Empresa 2: empresa de médio porte, com diversas filiais que atua no
setor de comércio, no ramo supermercadista.
Empresa 3: cooperativa de médio porte que atua no ramo de
eletrificação rural.
Empresa 4: empresa de médio porte que atua no setor industrial, no
ramo de produção em eletro domésticos em acrílicos
Empresa 5: empresa de médio porte que atua no setor de serviços, com
soluções em TI, especificamente nas áreas de consultoria, infra-estrutura,
integração de sistemas e outsourcing.
Empresa 6: empresa de grande porte que atua no segmento do
agronegócio, no ramo frigorífico.
Empresa 7: empresa de médio porte que atua no setor de prestação de
serviços, na área de saúde
Empresa 8: empresa de grande porte que atua no segmento de
agronegócio, do ramo sucroalcooleiro
Empresa 9: empresa de médio porte que atua no setor de prestação de
serviços, na área da saúde
Empresa 10: empresa de médio porte que atua no setor industrial, do
ramo de compressores de ar, bombas e equipamentos de ar comprimido e
refrigeração.

4.2 Depoimentos das empresas

O questionário (Apêndice A) contempla seis questões e foi distribuído a

profissionais de dez empresas diferentes e os resultados obtidos estão
descritos a seguir.

Questão 1 - Na visão da empresa qual é a importância do capital

humano?
 74

Empresa 1: Apesar dos processos possuírem tecnologia avançada,

automação, qualidade reconhecida internacionalmente, o capital humano é o
bem mais precioso, pois são as pessoas que fazem com tudo isso funcione.

Empresa 2: O capital humano e parte fundamental do desenvolvimento da

empresa, pois e o diferencial para o sucesso e bons resultados, num ramo de
comercio altamente competitivo.

Empresa 3: Aqui na nossa Empresa, o Capital Humano é de grande

importância para a nossa Diretoria, que não vê os funcionários como meros
funcionários, mas muito mais que isso, como pessoas que fazem parte do todo
da Empresa.

Empresa 4: Nos últimos 05 anos a empresa investiu muito em tecnologia e

desenvolvimento de novos produtos. Agora há a percepção geral de que não
adiantou apenas esses investimentos, outros, focados no ser humano,
passaram a ser urgentes.

Empresa 5: Para a Kaizen, o capital humano é o principal ativo da empresa,

pois precisamos de pessoas extremamente motivadas e criativas, por sermos
uma integradora de soluções em Tecnologia da Informação, ramo que está em
constante evolução.

Empresa 6: Central de toda rede de negócios, o capital humano é valorizado no

sentido de seu desenvolvimento e capacitação para bem estar e melhor
habilidade de produção.

Empresa 7: O capital humano tem relevância estratégica, uma vez que, os

profissionais, têm capacidade de gerar, através do conhecimento, soluções
inteligentes (criar valor e obter resultados) em relação a serviços (bem como
produtos), que atendam as necessidades e/ou expectativas dos clientes.

Empresa 8: O capital humano é de fundamental importância para a empresa

porque o resultado final da produção depende de uma série de fatores que
 75

envolvem, principalmente, o bem estar físico e mental dos colaboradores e da

equipe em que está inserido.

Empresa 9: Hoje, mais do que em qualquer outra época da história é

fundamental o capital humano nas organizações para que consiga um nível de
excelência e consequentemente, manter-se competitiva.

Empresa 10: Consideramos muito importante, pois todo o processo e

realização do trabalho passa direta ou indiretamente por pessoas. Por isso
temos em nossa política de qualidade o desenvolvimento de pessoas, pois
entendemos que o investimento em capital humano é muito mais produtivo que
o investimento em capital físico. Pois conhecimento pode gerar rendimentos e
este pode ser aumentado e principalmente transmitido, e sabemos que uma
gestão que tem como principio o desenvolvimento de seus profissionais vai
muito mais longe e esta melhor preparada para atingir seus objetivos enfrentar
possíveis dificuldades ao longo de sua trajetória.

Portanto, com esta questão pode ser constatado que as dez empresas
consideram o capital humano fundamental para a organização, valorizam o ser
humano. Consideram que é de relevância estratégica e possuem a percepção
que o investimento não é somente para tecnologia e desenvolvimento de
produtos, mas, também, deve ser focado no ser humano.

Questão 2 - Dentre as técnicas de recrutamento e seleção existentes

qual o processo que a empresa utiliza em suas contratações? Poderia detalhar
as fases ( Dinâmica, entrevista, testes, integração)?

Empresa 1: A empresa trabalha em parceria com as prefeituras da

circunvizinhança à empresa. Primeiramente um contato do departamento
Recursos Humanos com a prefeitura e acerto de transporte coletivo informando
a disponibilidade de vagas. As pessoas são encaminhadas a empresa onde se
inicia o processo de triagem começando pela analise da ficha de solicitação de
emprego que é fornecida pela empresa, comparando com as descrições de
cargos dos postos de trabalho disponíveis. A seguir os candidatos entram no
 76

ambiente fabril para conhecer o posto de trabalho onde fazem uma entrevista
com o gestor de produção responsável. Caso o gestor de o seu aval positivo
inicia-se o processo do Setor de Departamento Pessoal.

Empresa 2: A empresa que atua no ramo de supermercados, tem a

necessidade de contratar profissionais de diversas funções, desta forma a
seleção e recrutamento e feita por analise de currículos, classificação dos
perfis de cada candidato, para preenchimento da vagas a que se destinam.
Conforme a necessidade, são realizadas entrevistas pessoais, para algumas
funções são realizados testes escritos, ou ainda pratico com supervisão do
encarregado do setor.

Empresa 3: Todo o processo se inicia com a remessa de Curriculum Vitae, que

passa pela análise da Diretoria quando há a necessidade de contratação; após
o candidato é convidado a uma entrevista com o Presidente; após, se
considerado apto para aquelas determinadas funções, ele faz um teste com o
Psicólogo da empresa; após, caso não haja nada que contrarie a sua
contratação solicita-se a documentação necessária; após agenda-se o exame
médico admissional; após o funcionário é contratado e inserido no quadro de
funcionários, com a sua apresentação aos demais nas reuniões semanais
realizadas pela empresa, com todos os funcionários, de todos os setores.

Empresa 4:
Para cargos operacionais: prova de avaliação técnica, entrevista, testes nas
máquinas.
Para cargos administrativos: prova de avaliação geral, entrevista, dinâmica de
grupo.
Ambos os grupos, operacional e administrativo, passam por Integração, que
tem duração de 02 horas.

Empresa 5:
 Recrutamento interno fornecendo a possibilidade de candidaturas
nas vagas/ mudanças de área/ etc;
 77

 Recrutamento externo através das indicações de funcionários, envio

de currículos à empresa, etc;
 Recrutamento online através de banco de currículos específico da
empresa.

Empresa 6: Seleção por competência (entrevistas), dinâmicas de grupo para

análise de relacionamento interpessoal- trabalho em equipe- comunicação,
teste pratico para análise de habilidade e integração realizada com novos
colaboradores para realmente Integrar e acolher o novo colaborador.

Empresa 7: A técnica utilizada depende do cargo. Caso haja profissional

potencialmente qualificado dentro da Cooperativa, ocorre promoção ou
transferência de atividades, do contrario, abre-se processo de recrutamento
externo, com captação de talentos no mercado de trabalho local (ou região)
para participar da entrevista de seleção. Os anúncios em jornal ou revistas
costumam ser uma boa opção para recrutamento, quando há dificuldade em
encontrar profissional qualificado (banco de dados), dentro dos protocolos e
exigências para o cargo.

Empresa 8: A empresa procura dar preferência para o recrutamento interno

como forma de valorizar os colaboradores da empresa, oferecendo
oportunidade de crescimento profissional. Quando não conseguimos
internamente um profissional que atende às expectativas da vaga, recorremos
ao recrutamento externo através da divulgação das vagas em sites, mídia,
instituições de ensino, Posto de Atendimento ao Trabalhador, cartazes, dentre
outros. Selecionados os currículos, entramos em contato com os candidatos e
marcamos um dia para entrevista individual, testes e dinâmicas.
A forma de conduzir o processo seletivo é discutida com o gestor da área para
alinharmos o perfil da vaga com a melhor forma de estruturar o processo
seletivo, ou seja, tanto a entrevista, como os testes e as dinâmicas, são
aplicadas de acordo com a necessidade de cada função.

Empresa 9: São várias técnicas, além das citadas, destaco o perfil de

competências para sua função; Fazemos uma entrevista de seleção por
 78

competências, ou analisado um determinado recurso de análise psicológica,

tendo como base o perfil de competências.

Empresa 10: No caso de recrutamento interno, quando para mudança de

função ou cargo. È avaliado o grau de comprometimento com a empresa, as
competências e habilidades adquiridas ao longo do processo que esteve
envolvido anteriormente, e o resultado que apresentou e se o perfil atende ao
cargo ou função que será ocupado. Já para as novas contratações, através de
currículo que atendam o perfil do cargo, se aprovado ocorre a entrevista com o
diretor e superior imediato; a orientação com responsável pelo RH quanto á
documentação e etc; e o treinamento e integração com o coordenador da
qualidade, onde recebe orientação sobre toda a rotina da empresa e da sua
função, treinamento especifico conforme descrição de cargo.

Nesta questão pode-se verificar que os processos de recrutamento e

seleção de empresas de diferentes setores são adaptados as necessidades
dos cargos, funções e cultura das empresas. Algumas valorizam seu pessoal
primeiro para depois buscar no mercado, outras baseiam se no perfil de
competências. Atraem profissionais através de jornais, sites entre outras
técnicas citadas pelos autores. Na seleção utilizam dinâmicas, avaliações,
testes psicológicos e mapeamento por competência. Além disso, pode-se
constatar que a entrevista é a técnica de seleção utilizada por todas as
empresas questionadas.

Questão 3 - Qual é o significado de talento para a organização?

Empresa 1: É uma pedra preciosa que precisa ser lapidada dentro das
competências humanas desencadeadas das competências organizacionais que
dará muitos frutos dentro de uma carreira de sucesso.

Empresa 2: Talento e semelhante a justiça todos tem ate que se prove o

contrario, dentro de uma empresa os talentos se manifestam no cotidiano,
quando se exige criatividade, dinamismo e soluções de problemas.
 79

Empresa 3: O funcionário totalmente apto para desempenhar as suas funções

dentro da Empresa, aquele que “veste a camisa” da empresa.

Empresa 4: Nos últimos 05 anos a empresa investiu muito em tecnologia e

desenvolvimento de novos produtos. Agora há a percepção geral de que não
adiantou apenas esses investimentos, outros, focados no ser humano,
passaram a ser urgentes.

Empresa 5: Acreditamos que seja toda pessoa que tenha:

 Vontade de aprender;
 Diferencial;
 Potencial para estar crescendo sempre.

Empresa 6: Talento é a capacidade de realizar algo muito bem, para a empresa

cada ser humano que desenvolve sua atividade tem é um talento ou um
potencial a ser desenvolvido, pessoas que gostam do que fazem e merecem
serem sempre capacitadas e aprimoradas para que assim desenvolvam cada
vez melhor e com motivação suas habilidades.

Empresa 7: Talento são as características profissionais e pessoais que os

colaboradores possuem e as dispõe na execução de suas atividades, inclusive
capacidade de se desenvolver, inovar e partilhar valores organizacionais e
princípios cooperativistas.

Empresa 8: Talento é o nome utilizado para o colaborador que atende às

expectativas de um determinado cargo, no que diz respeito às competências
técnicas e comportamentais, levando em consideração o quanto esse
colaborador pode se desenvolver profissionalmente dentro da área de atuação.

Empresa 9: Talento é aquele colaborador que consegue encantar o cliente

interno e externo, tem energia, comunica-se fluentemente, sabe que a
hierarquia está nos objetivos, busca produtividade, faz acontecer, faz o certo,
pratica a sinergia, vai na causa e rejeita o “faz de conta”.
 80

Empresa 10: Comprometimento com os resultados da empresa, e a

antecipação a solução de problemas (pró-ativo) produzirem bons resultados
para empresa e para si, seja qual for a sua função ou nível hierárquico.

Cada empresa possui a própria definição de talento, contudo

pode-se constatar que de forma geral elas acreditam que seja um colaborador
comprometido, que veste a camisa da empresa, tenha iniciativa, energia e
vontade de se desenvolver.

Questão 4 - Quais competências um profissional de talento deve

destacar?

Empresa 1: Espírito de dono, visão empreendedora, busca pela excelência,

ética, comprometimento, comunicação.

Empresa 2: O bom profissional e aquele que tem comprometimento com a

empresa, ou seja, não vai trabalhar só pelo salário, mas sim porque entende
que faz parte da organização, e pró-ativo, responsável e eficaz

Empresa 3: Assiduidade, comprometimento com as suas funções e com os

interesses da Empresa

Empresa 4: Além da competência técnica (conhecimento), deve apresentar

características de agilidade, comprometimento e vontade de aprender.

Empresa 5: Falando em linhas gerais, um profissional deve ter pró-atividade,

ética, bom senso, disponibilidade em ajudar aos colegas de trabalho, bem
como em estar em constante aprendizado

Empresa 6: Lealdade, cumprimento de metas, gerenciamento de tempo,

proatividade, dinamismo na realização das tarefas, conseguir um bom
relacionamento interpessoal dentro de seu ambiente de trabalho.
 81

Empresa 7: Pergunta subjetiva. Cabe a cada profissional ter/desenvolver as

competências necessárias e/ou desejáveis conforme as atividades que executa
na empresa, levando em consideração os valores (moral, religioso, político etc)
arraigados durante o processo de formação do individuo.

Empresa 8: Em minha opinião, qualquer profissional independente da função

que vai exercer dentro de uma organização, deve ter como competências
comportamentais o comprometimento com o trabalho, a responsabilidade,
senso de organização e administração do tempo, relacionamento interpessoal
e capacidade de trabalhar em equipe.

Empresa 9:
Habilidades:- O Saber fazer;
Atitudes:- Os valores;
Traços de personalidade:- As características de personalidade da pessoa;
Motivação:- Motivo para a ação, uma vontade ou uma intenção de agir.

Empresa 10: Entendemos que um profissional de talento pode destacar varias

competências, mas vamos apontar aquelas que são realmente primordiais
dentro do nosso contexto.
-realizar o trabalho ou atividade seja ela qual for com responsabilidade,
sabedoria e comprometimento e poderia citar também ética profissional e
humildade no tratamento interpessoal.

Diante das respostas a busca continua por conhecimento,

comprometimento e a ética profissional são as competências mais valorizadas
pelas empresas para um profissional de talento.

Questão 5 - Atualmente, qual a maior dificuldade para a empresa captar

e contratar talentos?

Empresa 1: A mão-de-obra qualificada na região que é escassa e também uma

política um pouco rigorosa de não contratar ex-funcionários. Esta por sua vez já
está sendo revisada.
 82

Empresa 2: A grande dificuldade de encontrar, pois os talentos na maioria das

vezes já estão empregados, ou ainda seu nível salarial e muito superior a
media da empresa.

Empresa 3: Profissionais com uma mentalidade de comprometimento com a

Empresa.

Empresa 4: Justamente a de encontrar profissionais que apresentem as

competências citadas acima, juntas. Percebemos muita falta de
comprometimento com a empresa empregadora, já mesmo na entrevista o
candidato deixa claro que ele está preocupado com a carreira dele, não da
empresa.

Empresa 5: A crise teve um grande impacto nas contratações, fazendo com

que as mesmas ficassem um pouco “engessadas”. Os motores estão
retomando o ritmo agora, no final deste ano, onde estamos nos preparando
para possíveis novos projetos e consequentemente, novas contratações.

Empresa 6: Atualmente a oferta e maior que a procura, sendo assim, a

empresa tem que tornar-se atraente aos candidatos.

Empresa 7: Enfrentamos dificuldades em algumas áreas especificas, pois

somos concorrentes diretos com órgãos públicos, que oferecem estabilidade e
algumas vezes melhores salários.

Empresa 8: A empresa tem dificuldade em encontrar mão-de-obra com

formação técnica e profissionais qualificados.

Empresa 9: A maior dificuldade é qualificação das pessoas.

Empresa 10: Eu diria a falta de qualificação.

 83

A maior dificuldade para captar talentos citadas pelas empresas é a falta

de qualificação e de comprometimento com a organização. Contudo, houve um
delas que apresentou a necessidade das organizações tornarem-se atraentes
para os talentos.

Questão 6 - Quais procedimentos a empresa utiliza para reter seus

talentos humanos?
Empresa 1: Plano de Carreira a médio e longo prazo, além de subsidiar
investimentos no desenvolvimento do colaborador.

Empresa 2: Para reter um talento, são necessários dois aspectos importantes,

valorização e reconhecimento, pois aquele profissional que tem maior
potencial, tem que saber o quanto e importante para a empresa e que também
terá uma oportunidade de crescimento profissional.

Empresa 3: Valorizando-os de uma forma tal que o funcionário tenha prazer em

trabalhar, não por uma obrigação, mas sim pela sua satisfação em fazer parte
do contexto da Empresa.

Empresa 4: Plano de saúde, cesta básica, alimentação no local, transporte

gratuito, convênio farmácia, auxílio odontológico. Atuamos também com
recrutamento interno para preenchimento de vagas, valorizando primeiro o
funcionário da casa.

Empresa 5: Benefícios (vale alimentação/ refeição; plano odontológico; plano

médico; seguro de vida, etc), transparência na comunicação, bom ambiente,
tratamento homogêneo entre funcionários.

Empresa 6: Treinamentos, capacitação, benefícios, atendimento psicológico e

social, valorização das redes de relacionamentos dentro e fora da empresa.

Empresa 7: Reter talentos não é uma tarefa fácil, pois os profissionais exigem
condições diferentes e como confiam na sua empregabilidade, quando
insatisfeitos por qualquer motivo, deixam à empresa. Assim, damos condições
 84

(recursos) para que estes profissionais exercitem seus talentos na empresa,

além de proporcionar crescimento da carreira, aprendizado e desenvolvimento;
Desafios; Trabalho significativo, que faz diferença e contribui; Participar de uma
equipe; Reconhecimento; Autonomia, controle sobre o próprio trabalho;
Remuneração justa e benefícios.

Empresa 8: Utilizamos Benefícios e o Plano de Remuneração que tem como

objetivo projetar, a médio e longo prazo, uma linha de carreira e, portanto, uma
idéia para o colaborador de quais são os níveis que ele pode alcançar dentro
da organização.

Empresa 9: Vários projetos na área motivacional entre outras.

Empresa 10: O bom relacionamento profissional, o respeito pessoal oferecendo

condições favoráveis ao seu desenvolvimento profissional e intelectual e claro
estar aberto a negociação quanto a remuneração.

Constatou-se que as empresas oferecem benefícios, plano de

remuneração, treinamentos, mas também destacaram a importância do
reconhecimento e desenvolvimento do pessoal de forma que os tornem
motivados.

4.3 Considerações dos depoimentos

Portanto, através do roteiro de entrevistas realizado por empresas de

diferentes setores pode-se verificar a preocupação com o seu capital humano,
que tiveram a percepção que não basta investimentos em tecnologia sem
valorizar o ser humano observando assim que não se trata apenas de
preocupações citadas em livros ou artigos de revistas. Acreditam, no
comprometimento e na busca contínua por conhecimento como competência
de um talento e aperfeiçoam suas técnicas de recrutamento e seleção para
 85

encontrar profissionais com estas competências. Além disso, estão buscando

constantemente maneiras de manter os talentos na organização.
 86

CONCLUSÃO

Com a realização deste trabalho pode-se aprofundar na evolução

histórica da Gestão de Pessoas e verificar como a área de recursos humanos
tornou-se importante para as organizações.
O comportamento do mercado atual está provocando sérias reflexões
nas empresas levando à revisões de seus modelos de gestão de pessoas em
conformidade com as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais
ocorridas. O órgão de recursos humanos passou a ter uma dimensão
estratégica para as organizações, visto que, atrair, captar e reter talentos não é
uma tarefa fácil e estas atividades passaram a ser prioridades de todas as
empresas.
Talentos não estão tão disponíveis no mercado de trabalho daí o desafio
das empresas em recrutar e selecionar.
Este trabalho buscou demonstrar a existência de diversas técnicas de
recrutamento e seleção que permitem que as empresas escolham qual a
melhor se adapte as necessidades, à cultura da organização e auxilie nos
processos pertinentes. Existem empresas que utilizam diversas etapas de
seleção para captar o profissional de alto desempenho.
Foi constatada também uma preocupação constante em encontrar
maneiras de reter e desenvolver os talentos nas empresas. As empresas estão
preocupadas em se tornar atraentes proporcionando benefícios, ambiente de
trabalho agradável, comunicação transparente, liderança ativa para motivar os
talentos contratados e os que estão ocultos na organização e assim tornarem-
se mais produtivos para a empresa.
Almeida (2008), enfatiza a importância da política de retenção:
Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a
organização competências individuais que, se não forem bem
aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento
organizacional. Muitas organizações possuem em seus quadros
verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades
para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos
objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se
permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas,
descomprometidas e frustradas (ALMEIDA, 2008, p.17).
 87

Os processos de recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados

pelas empresas buscam efetivamente escolher os melhores profissionais para
o desempenho das atividades funcionais mais nobres.
Os diversos roteiros e tipos de entrevistas, processos diversificados de
captação de profissionais gabaritados facilitam e permitem aos gerentes de
Recursos Humanos de empresas de diferentes setores atrair competências
profissionais que contribuirão efetivamente com o melhor desempenho
empresarial.
São procedimentos modernos ajustados às necessidades atuais que
favorecem a seleção dos melhores profissionais disponíveis no mercado,
reduzindo sensivelmente a contratação equivocada.
A preocupação por uma melhor seleção de talentos humanos, melhor
direcionamento desses capitais intelectuais demonstram a valorização que está
sendo atribuída ao capital humano. As empresas percebendo a importância do
investimento no profissional ampliam sua política de retenção de talentos
através da concessão de benefícios, modernização estrutural, maior autonomia
funcional, ampliação do crescimento profissional, dentre outros.
Através do resultado das entrevistas realizadas com diferentes
empresas ficou evidente a seriedade desenvolvida pelos profissionais
recrutadores e sua contínua busca de novas e modernas maneiras de atrair e
principalmente reter os profissionais que se destacam
Considera-se desta forma que os objetivos buscados foram atingidos e a
pergunta-problema adequadamente respondida. E, por se tratar de um trabalho
de pesquisa acadêmica, o presente estudo não esgota o assunto, podendo
servir de base para novas futuras pesquisas.
Registre-se também, a importância, relevância e atualidade do tema,
uma vez que a reciprocidade da preocupação do desenvolvimento tanto
empresarial como profissional encontram-se em evidência, pois a empresa
procura por talentos para ampliar sua performance e o profissional-talento
procura empresa que lhe permita desempenhar suas habilidades e
competências com mais liberdade e autonomia.
O crescimento e o desenvolvimento de ambos dependem de uma
conciliação de interesses mútuos, onde as ofertas de qualidade se identificam
em ambos os lados. A empresa, para captar e principalmente reter o talento
 88

deve primar pela modernização e atualização contínua, voltando-se para a

valorização dos profissionais e os talentos humanos em corresponder
efetivamente com as expectativas, objetivos e metas da empresa,
desenvolvendo-se, da mesma forma, continuamente.
 89

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APÊNDICE
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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista com o Gerente de Recursos Humanos

I – IDENTIFICAÇÃO

Tempo na empresa: ..............................................................................................

Cargo / função: .....................................................................................................
Escolaridade: ........................................................................................................
Experiência profissional: .......................................................................................

II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Na visão da empresa qual é a importância do capital humano?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2 Dentre as técnicas de recrutamento e seleção existentes qual o processo que
a empresa utiliza em suas contratações?
2.1 Poderia detalhar as fases (dinâmica, entrevista, testes, integração)?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3 Qual é o significado de talento para a organização?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4 Quais competências um profissional de talento deve destacar?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
5 Atualmente, qual a maior dificuldade para a empresa captar e contratar
talentos?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
6 Quais procedimentos a empresa utiliza para reter seus talentos humanos?
..............................................................................................................................