Administracao de Cargos Carreiras e Salarios

GESTÃO DE
PESSOAS
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Patricia Coelho Patricia Coelho - 35906618015, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
GESTÃO DE PESSOAS
Administração de Cargos, Carreiras e Salários
Prof. Adriel Sá
SUMÁRIO
Administração de Cargos, Carreiras e Salários.................................................5
1. Administração de Cargos..........................................................................5
1.1. Desenho, Descrição e Análise de Cargos...................................................5
1.1.1. Conceitos..........................................................................................5
1.1.2. Importância do Desenho de Cargos......................................................9
1.1.3. Modelos de Desenho de Cargos.......................................................... 10
1.1.4. Métodos de Colheita de Dados........................................................... 13
1.1.5. Áreas e Fases da Análise de Cargos.................................................... 15
2. Administração da Carreira....................................................................... 16
2.1. Conceitos........................................................................................... 16
2.2. Planejamento de Carreira..................................................................... 19
2.2.1. Orientação Profissional...................................................................... 20
2.2.2. Coaching......................................................................................... 21
2.2.3. Mentoring (tutoria)........................................................................... 24
2.2.4. Counseling (Aconselhamento)............................................................ 25
2.3. Tipologia das Carreiras........................................................................ 26
2.3.1. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica................................................ 26
2.3.2. Tipo de Carreira em Y....................................................................... 27
2.3.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização........................................ 28
2.3.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência............................................ 29
2.3.5. Tipo de Carreira por Linha Generalista................................................. 30
2.3.6. Tipo de Carreira Mista....................................................................... 30
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3. Administração dos Salários...................................................................... 31

3.1. Compensação..................................................................................... 31
3.2. Política Salarial................................................................................... 32
3.3. Pesquisa Salarial................................................................................. 33
3.4. Plano de Remuneração........................................................................ 34
3.4.1. Equilíbrio Interno Versus Equilíbrio Externo.......................................... 34
3.4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável........................................ 35
3.4.3. Desempenho ou Tempo de Casa......................................................... 35
3.4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa.............................. 36
3.4.5. Igualitarismo ou Elitismo................................................................... 37
3.4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado......................... 38
3.4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios Não Monetários................................... 38
3.4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confidencial............................... 39
3.4.9. Centralização ou Descentralização das Decisões Salariais....................... 39
3.5. Avaliação e Classificação de Cargos....................................................... 40
3.5.1. Método de Escalonamento Simples..................................................... 40
3.5.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas....................... 41
3.5.3. Método de Comparação por Fatores.................................................... 43
3.5.4. Método de Avaliação por Pontos......................................................... 43
Resumo.................................................................................................... 46
Questões de Concurso................................................................................ 52
Gabarito................................................................................................... 73
Gabarito Comentado.................................................................................. 74
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Prof. Adriel Sá
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS
1. Administração de Cargos
1.1. Desenho, Descrição e Análise de Cargos
1.1.1. Conceitos
Quando deseja saber o que uma determinada pessoa faz na organização, ins-
tintivamente, você pergunta qual é o cargo que ela desempenha, não é mesmo?
Sabendo o que ela faz na organização, certamente pode ter uma ideia da sua im-
portância e do nível hierárquico que ocupa.
Podemos perceber, nesse contexto, que o cargo, para a organização, é a base
da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o
cargo constitui uma fonte de expectativas e de motivação na organização.
Primeiramente, há o desenho do cargo, ou seja, quando o cargo é posicionado
no organograma (horizontal e verticalmente)1, a fim de visualizarmos sua relação
com os demais cargos da organização. Feito isso, será necessário conhecer o cargo
mais profundamente; isso ocorre por meio da descrição e análise do cargo.
A descrição de cargos (aspectos intrínsecos ao cargo) tem como objetivo lis-
tar as tarefas, as atribuições e as funções que serão realizadas pelo ocupante do
cargo. Ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo. Descrever
um cargo, portanto, significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais
condições faz e por que faz. Feita a descrição, vem a análise de cargos.
1
Do ponto de vista horizontal, cada cargo está lado a lado com outros cargos do mesmo
nível hierárquico, recebendo, geralmente, denominações equivalentes (diretores, gerentes,
chefes, operadores etc.). Do ponto de vista vertical, cada cargo está incluído em algum
departamento, divisão ou área da organização.
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A análise de cargos (aspectos extrínsecos ao cargo), por sua vez, pretende
detalhar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desempenho de
conteúdo e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo. Trata-se dos
requisitos do ocupante do cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o
cargo exige do seu ocupante.
1. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO/2010) No que con-
cerne a características das políticas de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do
trabalho e das características da pessoa que desempenha essa função.
Errado.
Sem dúvidas! Analisar é relacionar o que se exige de quem ocupa ou ocupará o
cargo. Logo, são as informações da análise que resultarão na descrição de compe-
tências relacionadas ao cargo.
A análise de cargo também é chamada de especificação do cargo. Podemos
dizer que o produto final da análise é denominado de “especificações de cargo”, que
nada mais é do que a relação dos requisitos, das responsabilidades e das imposi-
ções aos ocupantes do cargo.
Falamos tanto na diferença entre descrição e análise, mas não podemos nos es-
quecer de que essas duas atividades, na verdade, compõem o processo de análise
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e descrição de cargos (aplicação de pessoas). A banca Cespe/Cebraspe costuma,
às vezes, cobra isso!
Vamos visualizar onde se encaixa o processo de análise e descrição de cargos no
contexto geral do sistema de gestão de pessoas:
• Subsistema de provisão de pessoas:
− processo de recrutamento;
− processo de seleção;
• Subsistema de aplicação de pessoas:
− processo de desenho de cargos;
− processo de descrição e análise de cargos;
− processo de avaliação de desempenho;
• Subsistema de manutenção de pessoas:
− processo de remuneração;
− processo de benefícios sociais;
− processo de higiene e segurança no trabalho;
− processo de relações trabalhistas (sindicatos);
• Subsistema de desenvolvimento de pessoas:
− processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
− processo de desenvolvimento organizacional;
• Subsistema de monitoração de pessoas:
− processo de banco de dados e sistemas de informações;
− processo de auditoria de RH.
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Observe, agora, como isso é cobrado em provas.
2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS/2013) No que se refere à gestão de
pessoas e gestão da qualidade, julgue o item subsequente.
O perfil de competências, que define os conhecimentos, habilidades e atitudes para
realizar com expertise as atividades, é um dos produtos do processo de análise e
descrição de cargos.
Certo.
Sabemos que a definição de conhecimentos, habilidades e atitudes fazem parte da
atividade de análise de cargos; mas essa atividade só é possível depois de reali-
zada a atividade de descrição de cargos. Ambas formam o “processo de análise e
descrição de cargos”.
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Exemplo: suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão
um magnífico bolo de morango! Acontece que você nem gosta de morango, mas
a imagem, ao lado de outros, é sensacional. Esse é um exemplo de um desenho.
Então, tomado por uma curiosidade incontrolável, você resolve perguntar ao con-
feiteiro como ele “desenhou” aquele bolo, de quais ingredientes precisou, o que se
exigiu para a preparação. Esse é um exemplo de uma descrição e análise.
1.1.2. Importância do Desenho de Cargos
O desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros processos de
gestão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de desempe-
nho e o treinamento e desenvolvimento.
Vamos exemplificar, tomando como base o processo de seleção.
Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação
e escolha (tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou
critério para alcançar essa validade na comparação. E, esse padrão ou critério de
comparação e escolha é definido pelas informações sobre o cargo a ser preenchido,
ou seja, por meio da descrição e da análise de cargos. Por isso é que se diz que o
primeiro passo para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de infor-
mações relevantes sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências
desejadas pela organização.
3. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande em-
presa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede corpo-
rativa, forte dependência dos serviços do departamento de processamento de dados,
composto por vinte e dois empregados, um supervisor e um assistente. O trabalho
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desses empregados consiste em digitar e revisar os documentos encaminhados pelos
diversos setores da empresa, e parte desse trabalho é executada com prazos previstos.
O procedimento realizado por esse departamento inicia-se com a entrega de material
ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o responsável por distribuir igualmente o
trabalho e controlar o andamento do processo, com o objetivo de assegurar que pos-
síveis erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, dessa forma, dirimir o
retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos são entregues aos revisores, que,
após análise, encaminham ou devolvem os documentos para correção. A respeito des-
se procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às datas limite é
uma ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros
problemas enfrentados por esse departamento.
Com referência a essa situação hipotética e à análise de cargos, julgue o item a seguir.
Caso a análise de cargos da empresa em questão seja feita para fins de recruta-
mento e seleção ou treinamento e desenvolvimento, as especificações das carac-
terísticas para ocupação do cargo serão mais importantes do que a sua descrição.
Errado.
Não há essa relação de importância entre a descrição do cargo e a especificação
das características do ocupante do cargo. Isso porque a análise é dependente da
descrição; para eu analisar, primeiramente, preciso descrever!
1.1.3. Modelos de Desenho de Cargos
O aumento e a complexidade das tarefas organizacionais fizeram surgir modelos
de desenho de cargos. Esses modelos têm a sua gênese na Administração Científica
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de Frederick Taylor, na qual a ênfase era a padronização das tarefas. Três modelos
se destacam nessa evolução: o modelo clássico ou tradicional, o modelo humanís-
tico e o modelo contingencial.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão
do trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar
maior eficiência.
O modelo humanístico surge com a teoria das relações humanas, que bus-
cava romper com o mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase
desse modelo é a pessoa.
Mais recentemente, surge o modelo contingencial, uma abordagem mais ampla
e completa que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organizacio-
nal. Não é preciso dizer que esse é o modelo considerado mais adequado para as orga-
nizações acompanharem as mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação.
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função
do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptação do cargo
ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua fez
aparecer um conceito importante na administração dos cargos de uma organiza-
ção: enriquecimento de cargos.
O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para pro-
porcionar adequação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades
e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características de desenvolvi-
mento do seu ocupante.
O enriquecimento de cargos pode ser:
• Vertical, que adiciona tarefas e atribuições mais comp lexas ao cargo,
ao mesmo temp o em que transfere para outro cargo de nível mais bai-
xo as tarefas mais simples, ocorrendo a redução da supervisão direta
por outra pessoa. Pressupõe a adição de novas responsabilidades de
nível gradativamente maior;
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• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi
dade das atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mes-
mo nível algumas das tarefas atuais. Sintetizando, é a adição de novas res-
ponsabilidades do mesmo nível.
4. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2013) Julgue o item a seguir, acerca da gestão de pessoas.
A divisão de um processo organizacional em partes e a designação de cargos
para a realização de cada parte é um exemplo de como os cargos são abordados
no modo clássico, enquanto que a vinculação de um cargo amplo a um processo
e aos seus respectivos níveis de complexidade revela a tendência contemporâ-
nea na análise de cargos.
Certo.
No modelo clássico, há os cargos definidos a partir da divisão do trabalho e das
tarefas; no modelo contingencial ou contemporâneo, o desenho do cargo se ba-
seia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade básica
colocada nas mãos do gerente ou sua equipe de trabalho.
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1.1.4. Métodos de Colheita de Dados
Segundo a literatura de Chiavenato (2010)2, existem três métodos para obten-
ção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Veja-
mos o que o autor destaca para cada um desses métodos.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos
e determinar seus deveres e responsabilidades.
São vantagens do método:
• é o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado;
• permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamen-
tos que outros não conseguiriam definir;
• proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo
impõe, mas que o supervisor não percebe;
• é um método simples e rápido para obter informação.
São desvantagens do método:
• pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos;
• o ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras;
• o ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais
quanto à remuneração ou importância do seu cargo.
O questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é
preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.
A principal vantagem do questionário é que proporciona um meio eficiente e rápido
de coletar informação de muitos funcionários. Seu custo operacional é menor do que
2
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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a entrevista. Em contrapartida, sua organização requer tempo e testes preliminares.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui
um outro método de colher informação sobre o cargo. Apesar de seu baixo custo de
aplicação, é um método moroso, que exige muito tempo de observação.
5. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/QUALQUER ÁREA DE FORMA-
ÇÃO/2014) Acerca de recrutamento, seleção, análise e descrição de cargos, julgue
o item seguinte.
Caso uma organização pretenda realizar a análise de um cargo de gerente de ma-
neira mais rápida e com o menor custo possível, a técnica de coleta de dados de-
nominada observação in loco constitui a opção recomendada.
Errado.
Aprendemos que, apesar de seu baixo custo de aplicação, o método da observação
é um método moroso, que exige muito tempo de observação. Daí o erro do item!
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1.1.5. Áreas e Fases da Análise de Cargos
Pontes (2002)3 destaca que a análise do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
• Área mental: determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários
para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os
requisitos mais comuns dessa área são: instrução, conhecimento, experiên-
cia, iniciativa e complexidade das tarefas;
• Área de responsabilidades: determina as exigências impostas ao ocupan-
te do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da
empresa. Os requisitos mais comuns são as responsabilidades por erros, su-
pervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais,
material, ferramentas e equipamentos;
• Área física: determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo
em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas etc. Os requi-
sitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza
ou habilidade, compleição física;
• Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvi-
do o trabalho, além dos riscos a que está submetido o ocupante do cargo. Os
requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.
Quanto às fases da análise de cargos, Chiavenato (1994)4 elenca as fases de

planejamento, preparação e execução:
• na fase de planejamento ocorrem a determinação dos cargos a serem des-
critos; a elaboração do organograma de cargos e seus posicionamentos no
organograma (nível hierárquico, autoridade, responsabilidade e área de atu-
ação); a elaboração do cronograma de trabalho; e a escolha dos métodos;
3
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
4
CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1994.
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• na fase de preparação ocorrem o recrutamento, seleção e treinamento dos ana-

listas que comporão a equipe; a preparação do material (formulários, impressos,
materiais, etc.); a preparação do ambiente (esclarecimentos aos envolvidos); e
a colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes, relação dos equipamentos,
ferramentas, materiais, formulários utilizados pelos ocupantes);
• por fim, na fase de execução ocorrem a colheita dos dados (com ocupante
do cargo e/ou supervisor imediato); triagem dos dados; a redação provisória;
a apresentação da redação provisória ao supervisor imediato; e redação de-
finitiva e a apresentação da redação final para aprovação e sua oficialização
(ex.: comitê de cargos e salários).
•
2. Administração da Carreira
2.1. Conceitos
Segundo o autor Dutra (2009)5, os macroprocessos de gestão de pessoas in-

cluem os processos de movimentação, desenvolvimento e valorização.
Os processos de movimentação compreendem práticas de captação, interna-
lização, transferências, promoções, expatriação e recolocação e devem objetivar o
oferecimento de um suporte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece
uma relação com a empresa, independentemente do seu vínculo empregatício.
Os processos de desenvolvimento englobam práticas de participação, carreira
e desempenho, cujos objetivos são a estimulação e a criação de condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização.
Os processos relacionados à valorização envolvem remuneração, premiação, servi-
ços e facilidades. Estes têm como função estabelecer parâmetros e procedimentos para
a distinção e valorização das pessoas que estabeleçam alguma relação com a empresa.
5
DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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A administração da carreira alcança, em especial, os processos de movimenta-
ção. As diversas tipologias das carreiras nos permitem concluir que a movimenta-
ção entre os cargos pode incluir três tipos:
• a promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
• a transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
• a transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
O termo progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamen-
te inferior para um superior, dentro da mesma classe ou categoria atual de sua carreira.
Logo, promoção e progressão não são sinônimos, mas conceitos interligados.
Pois bem!
Carreira é sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao
longo do tempo em uma organização6.
Segundo leciona Chiavenato (1999)7, o desenvolvimento de carreira é um processo
formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcio-
nários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. Esse desenvolvimento é
alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros progra-
mas de GP, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de GP.
6
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri:
Manole, 2014.
7
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
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O autor Dutra (2002)8 destaca que as carreiras profissionais podem ser dividi-
das em três categorias (ou eixos de mobilidade):
• Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa que
exige o uso do corpo, geralmente se contrata sem experiência. Essas carrei-
ras, geralmente, encerram-se nelas próprias;
• Profissionais (ou técnicas): são carreiras relacionadas às atividades espe-
cíficas e, geralmente, exigem pessoas com formação técnica ou grau superior
e são definidas pelos processos fundamentais das empresas;
• Gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão, nas quais as pes-
soas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo
de seu processo de crescimento demonstram vocação para carreira gerencial.
Ainda sobre o tema, é preciso destacar cinco conceitos essenciais e sempre pre-
sentes em provas9:
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica fu-
turas necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las;
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da car-
reira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas;
• Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona,
avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter
um grupo de pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras.
Cada organização localiza os talentos necessários para seu futuro;
• Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a
fazer a gestão da própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de

8
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas 2002.
9
CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. Rio de
Janeiro: Elsevier/Campus, 2005.
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se atualizar e reciclar constantemente, a fim de manter a empregabilidade;
• Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre emprega-
da e constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
2.2. Planejamento de Carreira
O planejamento de carreira é o estabelecimento das metas e da trajetória de
carreira dos colaboradores.
Pontes (2002)10 define duas estruturas possíveis na construção de um plano de
carreira: baseada em cargos e baseada em segmentos de carreiras.
A estrutura baseada em cargos advém do próprio plano de cargos e salários.
Nessa concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício cres-
cente de cargos, conforme a hierarquização preestabelecida.
A estrutura baseada em segmentos de carreira é vista de forma ampla e,
portanto, mais genérica. Nessa concepção, o cargo é referencial, podendo ser de-
nominado “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. O importante não é o cargo
em si ocupado pelo colaborador, mas a capacitação do indivíduo. É uma estrutura
baseada em níveis, com graus crescentes de exigência de escolaridade, conheci-
mentos, experiência e habilidades. Um exemplo dessa estrutura seria um plano de
carreira para o cargo de engenheiro de uma empresa.
10
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9.ed. São Paulo: LTr, 2002.
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De forma distinta, o autor Dutra (1996) 11 destaca duas estruturas de pla-
nejamento de carreiras: um sistema de valorização centrado no trabalho e
um centrado nas pessoas.
Os sistemas de diferenciação centrados no trabalho executado pelas pessoas
levam em conta apenas a estrutura de cargos e salários. Esses sistemas estimulam
a burocracia e despersonalizam as pessoas.
Já os sistemas centrados nas pessoas consideram o conjunto de capacidades
que a pessoa possui; o conjunto de realização da pessoa, trabalhos desenvolvidos,
desafios profissionais enfrentados, resultados obtidos e maturidade pessoal, que
pode ser caracterizada pela facilidade de comunicação, capacidade de formar pes-
soas, resistência à pressão etc.
Como vimos, o planejamento de carreira é o processo pelo qual a empresa
identifica futuras necessidades de promoções e implementa os meios para preen-
chê-las. Mas, se considerarmos o autogerenciamento de carreira, podemos concluir
que essa gestão não é apenas responsabilidade da organização, mas também de
cada indivíduo. Assim, nesse processo, alguns conceitos ganham relevância.
2.2.1. Orientação Profissional
Tradicionalmente, o termo se relaciona a um processo de ajuda, cujo objetivo princi-
pal é facilitar a reflexão em momentos de indecisão na escolha de sua carreira. Segun-
do Dutra (1996)12, no ambiente organizacional, a proposta de orientação profissional
pode ser entendida como uma ação organizacional, de um lado, atuante na estimulação
11
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
12
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
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ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e, de outro, na estru-
turação das opções para encarreiramento oferecidas pela organização.
2.2.2. Coaching
A palavra “coaching” significa “treinamento” e possui origem na década de 1950.
Um processo de coaching é conduzido por um profissional denominado “coach” e o
seu cliente “pupilo” é chamado de “coachee”.
O coaching pode ser aplicado tanto em âmbito profissional (corporativo, executivo,
carreira) quanto no desenvolvimento de aspectos da vida pessoal do cliente. Ainda, o
coaching pode ser desenvolvido de forma individual ou coletiva (equipes e grupos).
Diversos conceitos já foram cobrados em provas. Vejamos alguns deles:
• processo que envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e suges-
tões de gerente para o subordinado (BOHLANDER e SNELL, 2014)13;
• forma de obter resultados esperados, por meio do desenvolvimento de habili-
dades de uma pessoa ou de componentes de uma equipe (ARAÚJO, 2006)14;
• processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no
trabalho ou o perfil do colaborador (CAPRONI, 2003, apud ARAÚJO, 2004)15;
• atividade de aconselhamento ao executivo profissional, visando orientar e
otimizar o desenvolvimento de sua carreira, à luz dos anseios pessoais, das
aptidões e do mapeamento das suas características e necessidades de apri-
moramento e, nesse sentido, o aconselhamento não se trata de ordens, de-
terminações (ARAÚJO, 2006);
13
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração em Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
14
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
15
ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasi-
leiras. São Paulo: Atlas, 2004.
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• um relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o apren-
diz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado
caminho (CHIAVENATO, 2017)16;
• processo que envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e suges-
tões de gerente para o subordinado (BOHLANDER e SNELL, 2014).
Enfim, o coaching é um processo sistemático e progressivo para descobrir com-
petências, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar,
guiar, comunicar e motivar.
Para Chiavenato (2017)17, a principal característica do coaching é o valor que ele
agrega às partes que interagem entre si. Baseia-se em um vínculo que impulsiona
talentos, cria competências e estimula potencialidades.
O autor cita como vantagens do coaching:
• facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como
para a organização;
• promove a formação e o aperfeiçoamento de competências;
• promove a busca por melhores resultados;
• promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da
organização e na organização;
• promove o fortalecimento da confiança, via parceria;
• auxilia nos aspectos que geram motivações nos coachees.
Destaca-se que o termo possui uma abordagem bem ampla. Nesse sentido, o pro-
fissional de coach não precisa ser um especialista no negócio do cliente. O clien-

16
CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
17
CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
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te seria o especialista e o coach colaboraria com o cliente para criar uma solução
usando o conhecimento e as respostas do cliente.
De acordo com a Sociedade Brasileira de Coaching (SBC), há, basicamente, três
tipos de coaching:
• Coaching profissional: processo liderado por um profissional qualificado e que
utiliza metodologias, técnicas e ferramentas do coaching para o benefício de uma
empresa ou de um indivíduo, quer na sua área pessoal ou profissional. Esse tipo
de coaching é conhecido como “formal”; é um método pago, existindo um contra-
to, sessões estruturadas e reuniões para ajudar e guiar os clientes;
• Coaching empresarial: é um tipo de coaching voltado para empresários e tem
o objetivo de ajudá-los, por meio de várias ferramentas e técnicas, a desenvolver
capacidades e competências para se destacarem no mundo empresarial;
• Coaching financeiro: é um treinamento especial que pretende capacitar de
forma a alcançar resultados financeiros na área pessoal e empresarial. O co-
aching financeiro dura, em média, 90 dias, e o profissional em questão men-
ciona e medita sobre os seus hábitos financeiros para compreender o seu mo-
mento atual. Depois de fazer isso, ele define metas concretas e faz exercícios
diários que o ajudam a cumprir o seu treinamento e alcançar as suas metas.
Destaca-se, no entanto, que fora do ambiente organizacional existem diversos
profissionais de coaching, tais como coach de relacionamentos, coach de família,
coach de atletas, coach de adolescentes, coach de crianças etc.
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2.2.3. Mentoring (tutoria)
A tutoria (mentoring) ocorre quando um gerente exerce um papel ativo em
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa,
analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação
na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o
crescimento do funcionário.
Em suma, mentoring é o ato de um profissional “entregar” sua vida profissional,
seus conhecimentos “do que fazer” e experiências “do como fazer” a outro profis-
sional menos experiente.
“Mas, professor, qual a diferença entre coaching e tutoria? ‘Passando os olhos’
rapidamente nos conceitos, parece-nos conceitos idênticos, não é mesmo?”
No entanto, o processo de coaching é diferente da tutoria. A tutoria é feita
fora do cargo e pode ser definida como a assistência que executivos da cúpula
oferecem a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organiza-
ção. Já o coaching é feito no cargo atual, sendo uma técnica em que o gerente
pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impul-
sionador para se transformar em um coach. Tutores ou mentores são executivos
que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da empresa
para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte proﬁssional e político (CHIA-
VENATO, 2000)18.
18
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Vejamos uma questão da banca Cespe/Cebraspe que tenta induzir o(a) candi-
dato(a) ao erro, usando das sutilezas entre os conceitos de coaching e men-
toria: “coaching é uma abordagem que visa o desenvolvimento profissional e
pessoal em magnitude, na qual um profissional, com ampla experiência e supri-
do de embasamento teórico-prático, auxilia um outro profissional com menos
experiência e conhecimento”.
O item está errado, já que, claramente, a afirmação conceitua o mentoring, e não
o coaching.
2.2.4. Counseling (Aconselhamento)
Ainda, não devemos confundir a tutoria com o aconselhamento (counseling).
Esse ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é
relacionado com o processo de disciplina. O counseling é uma atividade de consul-
toria com foco básico em aconselhamentos, debates e repetições, com flexibilidade
elevada, que tem como objetivo ajudar a pessoa a fazer escolhas acertadas no
âmbito pessoal ou profissional.
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Coaching Mentoria
A tarefa é o foco central. Foco no aprendizado. A atenção está centralizada na pessoa. Pre-
Tentativa e erro como característica. para as pessoas, focando, prioritariamente,
novos saltos qualitativos.
Foco na ação específica. Foco na ação global.
Relacionamento formal de curto prazo. Apren- Não possui limite temporal. Aprendizado
dizado imediato. mediato.
Pode existir relação de superior e subordinado. Relação de autoridade formal inexistente.
Pode ter como foco pessoa ou grupos. Foco na ação global.
Nem sempre o coach é o especialista no assunto. O mentor sempre é mais experiente e possui
Às vezes, colabora para criar uma solução maiores conhecimentos técnicos.
usando o próprio conhecimento do cliente.
2.3. Tipologia das Carreiras
As carreiras podem ser classificadas em diversos formatos e desenhos, assu-
mindo alguns tipos descritos a seguir.
2.3.1. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica
O autor Pontes (2002)19 afirma que a carreira por linha hierárquica é a mais
comum nas organizações. No entanto, pela sua rigidez, está perdendo espaço para
outros tipos mais modernos.
A carreira por linha hierárquica é a carreira que estabelece uma sequência de posi-
ções em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de outras trajetórias.
Nesse modelo, prevalece a ideia de que os cargos gerenciais são mais importan-
tes do que os cargos técnicos e, consequentemente, é natural que o profissional, no
topo de sua carreira, ocupe um cargo gerencial. Outra consequência é que podem
19
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ocorrer problemas nas promoções, uma vez que um profissional bem-sucedido tec-
nicamente não obtenha um bom desempenho no cargo gerencial. Logo, não restará
uma alternativa senão a demissão do profissional.
Ainda, pela sua inflexibilidade, qualquer mudança na estrutura da empresa pode
gerar grandes problemas de alocação das pessoas que ocupam cargos gerenciais,
uma vez que não há possibilidade de retorno a cargos técnicos.
Por fim, outra limitação está na desmotivação aos colaboradores, pois as posições
gerenciais são em menor número de vagas, inibindo o desenvolvimento profissional.
2.3.2. Tipo de Carreira em Y
Para Pontes (2002)20, a carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a as-
censão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocu-
pações na sua área de especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir
de certo patamar da estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo prossegui-
mento por meio de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.

20
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O exemplo acima ilustra apenas uma das possíveis alternativas de “braços”;
outras diferentes naturezas podem ser adotadas, como, por exemplo, técnica, ge-
rencial, administrativa, de apoio técnico ou logístico etc.
2.3.3. Tipo de Carreira por Linha de Especialização
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de de-
senvolvimento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em
certa área e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área.
De acordo com Pontes (2002)21, apesar desse tipo de carreira propiciar o desen-
volvimento do colaborador mais rapidamente, não permite maior conhecimento e
entrosamento com outras áreas.

21
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2.3.4. Tipo de Carreira por Linha de Polivalência
O tipo de carreira por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional
por meio do conhecimento profundo em áreas diferentes. Por isso, é o inverso da linha
por especialização. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração
entre as diversas áreas é maior. Pontes (2002)22 afirma que algumas organizações ado-
tam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de nível superior, no início
de suas carreiras. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos
ocupantes de cargos gerenciais em períodos preestabelecidos.

22
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2.3.5. Tipo de Carreira por Linha Generalista
Segundo Pontes (2002)23, a carreira por linha generalista propicia ao profis-
sional crescimento por meio do conhecimento profundo de uma área específica
agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organiza-
ção. Por exemplo, o profissional alcança graus superiores na carreira à medida que
aprofunda seus conhecimentos e experiências em áreas específicas da empresa e
ao mesmo tempo adquire conhecimentos de outras áreas correlatas.
2.3.6. Tipo de Carreira Mista
O tipo de carreira mista considera, simultaneamente, os diversos formatos de
carreira, conforme a necessidade da organização.
6. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação ao plane-
jamento de carreira: orientação profissional, Coaching, Mentoring e Counseling,
julgue o item subsequente.
A estrutura lógica das carreiras, sendo esta a sequência coerente de cargos ou
funções para evolução profissional das pessoas, sofre influência direta e indi-
reta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dos
profissionais que nela atuam.
Certo.
A questão nos apresenta um histórico sobre o tema.

23
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De acordo com Chiavenato (2014)24, tradicionalmente, as organizações elaboravam
um plano de carreiras para preparar as pessoas no sentido de ocuparem cargos
gradativamente mais altos dentro da hierarquia da organização.
Nesse sentido, tínhamos e temos a estrita vinculação do planejamento de carreira
com as estratégias da organização. No entanto, considerando o efeito atual contin-
gencial do ambiente sobre as organizações, um plano de carreiras necessidade de
flexibilidade. É esse impacto que o item da questão relata.
3. Administração dos Salários
3.1. Compensação
A compensação nada mais é do que a recompensa que o colaborador recebe
como retorno de seu trabalho. Essa compensação pode incluir recompensas fi-
nanceiras e recompensas não financeiras.
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas:
• Direta: é a retribuição que cada colaborador recebe na forma de salários di-
retos, bônus, prêmios e comissões;
• Indireta: é a retribuição que decorre de cláusulas de convenção coletiva do
trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
Inclui-se aí os salários indiretos, as férias, gratificações, gorjetas adicionais, par-
ticipação nos resultados, horas extras, transportes, benefícios sociais etc.
As recompensas não financeiras estão ligadas à satisfação dos funcionários
com o sistema de remuneração.

24
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri:
Manole, 2014.
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O salário é o principal componente da retribuição, que pode ser em dinheiro ou

equivalente, pago em função do cargo que o colaborador exerce e dos serviços que
presta durante um determinado período.
Segundo Chiavenato (2010)25, o salário pode ser direto ou indireto.
O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado.
O salário indireto decorre de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do
plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O salário indireto
inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubri-
dade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço etc.), participação nos re-
sultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos servi-
ços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.).
3.2. Política Salarial
A política salarial tem como objetivo servir como uma regra interna para promo-
ções e progressões salarias para manter a igualdade entre todos26.
Para Chiavenato (2002)27, uma política salarial deve ter como conteúdo:
• Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas
salariais para cada classe de cargos;
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: o salário de
admissão para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial;
• Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissí-
dios coletivos), sejam espontâneos: esses reajustes salariais podem ser:
25
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
26
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 2002.
27
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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− Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às
alterações na conjuntura econômica do país;
− Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classifi-
car-se em reajustes por promoção, reajuste por enquadramento e reajus-
tes por mérito.
3.3. Pesquisa Salarial
Uma das formas de estruturação salarial envolve a pesquisa de salários. De
acordo com Chiavenato (2010)28, a pesquisa salarial se baseia em amostras de car-
gos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas
que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se ne-
cessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs).
Os cargos de referência devem possuir três características, a saber:
• devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização;
• devem representar os vários setores de atividade da organização;
• devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas
do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios
para seleção das empresas amostrais são:
• Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial
da organização;
• Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização;
28
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• Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou características da organização;
• Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais
conservadora) seja interessante para a organização.
3.4. Plano de Remuneração
Um tema bastante cobrado em provas envolve os nove critérios básicos na cons-
trução de um plano de remuneração, de Gómez-Mejía e Balkin (1992)29. Vejamos!
3.4.1. Equilíbrio Interno Versus Equilíbrio Externo
O plano de remuneração pode ser percebido como justo dentro da organização
ou como justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo?
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os
salários de acordo com as contribuições ou insumos que os colaboradores trocam
com a organização.
O salário representa o mais importante desses resultados, apesar da importân-
cia dos benefícios não monetários. Dentro dessa perspectiva psicossociológica, as
pessoas estão sempre comparando o que contribuem para a organização com o
retomo que dela recebem e comparando essa equação de insumo/resultado com a
dos colegas dentro e fora da organização.
O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas
quando perceberem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com
trabalho similar.
29
GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. B. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspec-
tive. Academy of Management Journal, 1992, 35 (5), p. 921-955.
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Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de traba-
lho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações
do mesmo ramo de atividade. A equidade externa alinha os salários da organização
com os do mercado de trabalho.
A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consis-
tência em sua estrutura salarial.
3.4.2. Remuneração Fixa ou Remuneração Variável
A remuneração pode ser paga em uma base fixa – por meio de salários men-
sais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos, como
metas e lucros da organização.
A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários men-
sais, pois isso reduz os riscos tanto para o empregador quanto para o colaborador.
Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados, como presidentes e
diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de co-
missões de vendas).
3.4.3. Desempenho ou Tempo de Casa
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com
as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa
do funcionário na organização. A remuneração contingencial por desempenho
pode adotar salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e
comissões de vendas.
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Muitas empresas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo
atendimento perfeito ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações
do desempenho.
Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa
que proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional
pelos anos de trabalho na casa.
A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organi-
zação. Na verdade, a cultura organizacional é que definirá qual a ênfase a escolher.
3.4.4. Remuneração do Cargo ou Remuneração da Pessoa
A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da
organização ou como os conhecimentos e competências da pessoa contribuem para
o trabalho ou para a organização.
O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o
colaborador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a de-
terminação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa.
A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mu-
dam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem trei-
namento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mer
cado e as pessoas desejam crescer por meio de promoções na carreira.
Já o sistema de remu
neração baseada nas competências se baseia nos
talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de
tarefas e situações. A remuneração aumenta à medida que a pessoa se torna capaz
de desempenhar mais atividades com sucesso.
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Esse tipo de remuneração variável é vinculado a metas de desempenho dos
indivíduos e das equipes ou da organização. O desempenho individual pode ser
recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reco-
nhecido por meio de remuneração por resultados
Dentro do sistema de remuneração por competências há a chamada “broa-
dband”, que nada mais é do que uma estrutura de grande amplitude salarial; que
simplesmente funde muitas classes tradicionais de salários transformando-as em
poucas bandas mais largas de salários.
3.4.5. Igualitarismo ou Elitismo
A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o
mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes
planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo).
No sistema igualitário, todos os colaboradores participam do mesmo sistema
de remuneração e os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcen-
tagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização.
Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabeleci-
das no mercado e pequena competição. O elitismo reforça a tradicional hierarquia
da organização.
A tendência atual se move para os sistemas igualitários que dão pouca im-
portância aos níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e encorajando
maior relacionamento entre subordinados e gerentes e maior cooperação entre
os colaboradores.
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3.4.6. Remuneração Abaixo do Mercado ou Acima do Mercado
Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou
acima do mercado. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação
dos colaboradores.
A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas,
jovens e não sindicalizadas e que operam em áreas economicamente pouco desen-
volvidas e que apresentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força
de trabalho.
A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procu-
ram reter e motivar seus colaboradores e minimizar seus custos de rotatividade
e absenteísmo.
3.4.7. Prêmios Monetários ou Prêmios Não Monetários
O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados por meio de
recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou pode enfatizar
recompensas não monetárias, como trabalhos mais interessantes ou segurança
no emprego.
Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e
o alcance individual de objetivos, enquanto os não monetários reforçam o compro-
metimento com a organização.
Os prêmios monetários predominam nas organizações que atuam em mercados
voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o
serviço ao consumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo
em vez de comprometimento do colaborador a longo prazo.
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Os prêmios não monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e
agradável, desafios e reconhecimento público. Certos prêmios não monetários po
dem ser transformados em dinheiro no futuro (como aquisição de ações da compa-
nhia ou planos de aposentadoria).
3.4.8. Remuneração Aberta ou Remuneração Confidencial
Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de
outros colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou
esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remu-
neração aos seus colaboradores.
O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando
os salários são secretos, as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que
realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vaza-
mentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publi-
camente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes
a serem menos inovadores.
A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande en-
volvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove confiança
e comprometimento.
3.4.9. Centralização ou Descentralização das Decisões Salariais
As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou
podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.
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No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas geralmente no
DRH. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha.
A centralização é apropriada quando a organização considera prudente atribuir
a responsabilidade a especialistas pelos registros e controles, pesquisas salariais e
administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.
3.5. Avaliação e Classificação de Cargos
De acordo com Chiavenato (2010)30, para assegurar o equilíbrio interno dos sa-
lários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos. Ambas
representam esquemas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estru
tura de salários da organização.
Assim, a avaliação de cargos é o processo por meio do qual se aplicam cri-
térios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna
dos salários dos diversos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos car-
gos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas
como base para a estrutura de salários.
3.5.1. Método de Escalonamento Simples
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por compara-
ção simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou
decrescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona
como padrão de comparação.
30
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Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada
cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de
referência. As comparações, em geral, baseiam-se nos cargos inteiros, não se divi-
dindo nada em fatores ou subfatores de espécie alguma.
É um método rudimentar e a comparação entre os cargos é global e sintética,
superficial e sem considerar nenhuma análise mais profunda.
Exemplo: suponha uma comissão constituída pelos integrantes A, B, C, D, E para
avaliação dos cargos de ferramenteiro, torneiro, montador, maquinista, servente
e limpador. Cada avaliador classificará os cargos em ordem de importância; em
seguida, obtém-se a média das classificações, observando-se sua ordem.
Valor
Cargos/avaliadores A B C D E Média Classificação
(R$)
Ferramenteiro 3º 2º 1º 1º 1º 1,6 1º 18,00
Torneiro 1º 1º 2º 3º 2º 1,8 2º 16,00
Montador 2º 4º 3º 2º 4º 3,0 3º 14,00
Maquinista 3º 3º 4º 4º 3º 3,4 4º 12,00
Servente 5º 6º 6º 5º 6º 5,6 6º 8,00
Limpador 6º 5º 5º 6º 5º 5,4 5º 10,00
3.5.2. Método de Classificações ou Categorias Predeterminadas
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação do
método do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de
escalonamento simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias
predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo.
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Em muitas organizações, os cargos são separados em três categorias prede-
terminadas: cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados.
Após a determinação das categorias predeterminadas, aplica-se o método do esca-
lonamento simples a cada uma delas, independentemente. Nesse sentido, a doutri-
na afirma que esse método considera mais de um fator na classificação, como, por
exemplo, o valor relativo e a complexidade do cargo.
Exemplo: suponha que, inicialmente, estabeleceram inúmeras situações de tra-
balho, definidas por classes ou grupos, descritas de forma mais analítica possível,
incluindo requisitos necessários para o desempenho das funções. Em seguida, os
cargos foram avaliados individualmente, inserindo-se dentro de cada uma dessas
classes, já se determinando os salários correspondentes.
Como resultado, as classes foram assim definidas (serviços administrativos):
– Classe I (cargos não qualificados): R$ 1.500,00 a R$ 2.300,00 mensais. Confian-
ça, boa aparência, expediente, instrução primária, não precisa de treinamento etc.
Ex.: escriturários e secretárias.
– Classe II (cargos qualificados): R$ 2.800,00 a R$ 4.300,00 mensais. Inovação técni-
ca, empreendedorismo, pormenores fora de rotina. Ex.: engenheiros e projetistas.
– Classe III (cargos especializados): R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00 mensais. Responsabi-
lidades de topo, controle gerencial, autonomia. Ex.: superintendentes e gerentes.
7. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação aos processos e práticas de ges-
tão de pessoas nas organizações, julgue os itens seguintes.
Uma organização está aplicando o sistema de escalonamento de cargos quando os car-
gos são avaliados por meio de seu valor relativo e do respectivo grau de complexidade.
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Errado.
Vimos que, no sistema de classificação, e não escalonamento, é que podem
ser utilizados outros critérios além do valor relativo.
Assim, corrigindo o item: “uma organização está aplicando o sistema de escalona-
mento (classificação) de cargos quando os cargos são avaliados por meio de seu
valor relativo e do respectivo grau de complexidade”.
3.5.3. Método de Comparação por Fatores
Trata-se do refinamento do método de escalonamento; se o escalonamento pro-
porciona uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por
fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação.
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pela
qual os cargos são avaliados e comparados por meio de fatores de avaliação de cargos.
Os fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
3.5.4. Método de Avaliação por Pontos
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e pontos
(point rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de car-
gos mais utilizado no mundo.
Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados por meio de fatores de
avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são
atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total
é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.
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Esse método exige:
• a escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisi-
tos físicos ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• a ponderação dos fatores de avaliação;
• a montagem da escala de pontos;
• a montagem do manual de avaliação dos cargos por meio do manual de avaliação; e
• o delineamento da curva salarial.
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns de avaliação. Os car-
gos são divididos em operacionais, administrativos e gerenciais, já que a natureza
desses cargos requer fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em
que neles existam os fatores escolhidos pela comissão. Somam-se os resultados
das várias medidas, em pontos, chegando-se a um valor quantitativo para cada
cargo, que será convertido em valores.
Curva Salarial
A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que resulta da avaliação
e atribuição de pontos aos cargos. O que você precisa saber para as provas de
concursos é que essa curva é utilizada para a correção de situações salariais
entre colaboradores e para o nivelamento dos seus salários em relação ao mer-
cado de atuação.
A curva é traçada a partir do salário e do grupo salarial de cada ocupante, se-
guindo um formato de crescimento exponencial. Assim, é o diagrama que repre-
senta a relação entre o valor relativo de cargos e suas faixas salariais.
Vejamos um exemplo:
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Faixa Salarial
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional.
Em suma, é a faixa que demonstra os salários possíveis na progressão horizontal
de um ocupante de cargo.
A estrutura salarial das empresas costuma ser representada por essas faixas,
nas quais constam desde o menor até o maior salário pago. A definição dessas
faixas considera, dentre outros, fatores como atribuições e requisitos do cargo e a
natureza das tarefas desenvolvidas.
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RESUMO
O desenho do cargo é quando o cargo é posicionado no organograma (ho-
rizontal e verticalmente), a fim de visualizarmos sua relação com os demais
cargos da organização.
A descrição de cargos (aspectos intrínsecos ao cargo) tem como objetivo listar
as tarefas, as atribuições e as funções que serão realizadas pelo ocupante do cargo,
ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo.
A análise de cargos (aspectos extrínsecos ao cargo), por sua vez, pretende
detalhar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desempenho de
conteúdo e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo. A análise de
cargo também é chamada de especificação do cargo.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão
do trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar
maior eficiência.
O modelo humanístico surge com a teoria das relações humanas, que bus-
cava romper com o mecanicismo da administração tradicional da época. A ênfase
desse modelo é a pessoa.
O modelo contingencial é uma abordagem mais ampla e dinâmica que privi-
legia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, per-
mite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante.
O enriquecimento de cargos significa reorganizar e ampliar o cargo para pro-
porcionar adequação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades
e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características de desenvolvi-
mento do seu ocupante. Pode ser:
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• Vertical: adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples;
• Horizontal ou lateral: adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi
dade das atuais, ao mesmo tempo que transfere para outros cargos do mes-
mo nível algumas das tarefas atuais.
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos
e determinar seus deveres e responsabilidades.
O questionário segue o mesmo roteir o da entrevista, com a diferença
de que é preenchid o pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por
ambos em conjunto.
A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui
um outro método de colher informação sobre o cargo.
As fases da análise de cargos incluem o planejamento, a preparação e a execução.
A administração da carreira alcança, em especial, os processos de movimenta-
ção, que podem incluir três tipos:
• a promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão
ou não;
• a transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
• a transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
O termo progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediata-
mente inferior para um superior, dentro da mesma classe ou categoria atual de sua
carreira. Logo, promoção e progressão não são sinônimos, mas conceitos interligados.
Carreira é sequência de posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa
ao longo do tempo em uma organização.
As carreiras profissionais podem ser divididas em três categorias (ou eixos de
mobilidade): operacionais, profissionais (ou técnicas) e gerenciais.
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Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futu-
ras necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las.
Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carrei-
ra, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas.
Gestão da carreira: é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia,
dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de
pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras.
Autogerenciamento da carreira: é o processo pelo qual cada pessoa passa a
fazer a gestão da própria carreira, assumindo totalmente a responsabilidade de se
atualizar e reciclar constantemente, a fim de manter a empregabilidade.
Empregabilidade: é a condição de uma pessoa se manter sempre empregada
e constantemente procurada e convidada pelas organizações do mercado.
A estrutura baseada em cargos advém do próprio plano de cargos e salários.
Nessa concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exercício cres-
cente de cargos, conforme a hierarquização preestabelecida.
A estrutura baseada em segmentos de carreira é vista de forma ampla e,
portanto, mais genérica. Nessa concepção, o cargo é referencial, podendo ser de-
nominado “segmento de carreira” ou “cargo amplo”.
Os sistemas de diferenciação centrados no trabalho executado pelas pessoas
levam em conta apenas a estrutura de cargos e salários.
Os sistemas centrados nas pessoas consideram o conjunto de capacidades
que a pessoa possui.
Orientação profissional: relaciona-se a um processo de ajuda, cujo objetivo prin-
cipal é facilitar a reflexão em momentos de indecisão na escolha de sua carreira.
Coaching: significa “treinamento” e é um processo conduzido por um profissio-
nal denominado “coach” e o seu cliente “pupilo” é chamado de “coachee”.
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Mentoring (tutoria): ocorre quando um gerente exerce um papel ativo em
guiar e orientar uma pessoa em sua carreira.
Counseling (aconselhamento): ocorre quando surge algum problema de de-
sempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina.
Tipo de carreira por linha hierárquica: é a carreira que estabelece uma se-
quência de posições em uma única direção, ou seja, não oferece alternativas de
outras trajetórias.
Tipo de carreira em Y: tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão pro-
fissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na
sua área de especialidade.
Tipo de carreira por linha de especialização: apresenta ao colaborador um
plano de desenvolvimento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o
trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área.
Tipo de carreira por linha de polivalência: propicia o crescimento do profis-
sional por meio do conhecimento profundo em áreas diferentes.
Tipo de carreira por linha generalista: propicia ao profissional crescimento
por meio do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conheci-
mento geral e menos profundo de outras áreas da organização.
Tipo de carreira mista: considera, simultaneamente, os diversos formatos de
carreira, conforme a necessidade da organização.
A compensação pode incluir recompensas financeiras e recompensas
não financeiras.
As recompensas financeiras podem ser diretas ou indiretas:
• Direta: é a retribuição que cada colaborador recebe na forma de salários di-
retos, bônus, prêmios e comissões;
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• Indireta: é a retribuição que decorre de cláusulas de convenção coletiva do tra-
balho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
As recompensas não financeiras estão ligadas à satisfação dos funcionários
com o sistema de remuneração.
O salário é o principal componente da retribuição, que pode ser em dinheiro ou
equivalente, pago em função do cargo que o colaborador exerce e dos serviços que
presta durante um determinado período.
O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no
cargo ocupad o.
O salário indireto decorre de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do
plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização.
A política salarial tem como objetivo servir como uma regra interna para pro-
moções e progressões salarias para manter a igualdade entre todos.
A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os de-
mais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mer-
cado de trabalho.
A avaliação de cargos é o processo por meio do qual se aplicam critérios de
comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salá-
rios dos diversos cargos.
A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos car-
gos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas
como base para a estrutura de salários.
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por
comparação simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (cres-
cente ou decrescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que
funciona como padrão de comparação.
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O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma varia-
ção do método do escalonamento simples que requer a divisão e separação dos
cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horis-
tas, por exemplo.
O método de comparação por fatores é uma técnica analítica pela qual os
cargos são avaliados e comparados por meio de fatores de avaliação de cargos. Os
fatores de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por fatores e
pontos (point rating) é uma técnica analítica, na qual os cargos são comparados por
meio de fatores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quan-
titativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo
e um valor total é obtido para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos.
A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que resulta da avaliação e
atribuição de pontos aos cargos. Assim, o diagrama que representa a relação entre
o valor relativo de cargos e suas faixas salariais.
A faixa salarial é uma referência para definição do salário de cada profissional.
Em suma, é a faixa que demonstra os salários possíveis na progressão horizontal
de um ocupante de cargo.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (CESPE/ADMINISTRADOR/MIN/2013) Com referência a descrição e análise de
cargos, julgue o item abaixo.
Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como
faz, sob quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o
cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacida-
des para desempenhá-lo.
No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a
análise de cargos é considerada ação de importância secundária.
3. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande
empresa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede
corporativa, forte dependência dos serviços do departamento de processamento de
dados, composto por vinte e dois empregados, um supervisor e um assistente. O
trabalho desses empregados consiste em digitar e revisar os documentos encami-
nhados pelos diversos setores da empresa, e parte desse trabalho é executada com
prazos previstos. O procedimento realizado por esse departamento inicia-se com
a entrega de material ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o responsável
por distribuir igualmente o trabalho e controlar o andamento do processo, com o
objetivo de assegurar que possíveis erros sejam identificados antes da digitação
definitiva e, dessa forma, dirimir o retrabalho. Finalizada essa etapa, os documen-
tos são entregues aos revisores, que, após análise, encaminham ou devolvem os
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documentos para correção. A respeito desse procedimento, além de subsistirem
muitos erros, a inobservância às datas limite é uma ocorrência permanente. O ab-
senteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros problemas enfrentados por
esse departamento.
No caso descrito, para a análise do cargo de digitador, é necessário registrar de-
talhadamente as atividades realizadas pelos ocupantes do cargo, contudo não há
necessidade de efetuar especificação das características para o cargo.
4. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande
empresa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede
corporativa, forte dependência dos serviços do departamento de processamento
de dados, composto por vinte e dois empregados, um supervisor e um assisten-
te. O trabalho desses empregados consiste em digitar e revisar os documentos
encaminhados pelos diversos setores da empresa, e parte desse trabalho é exe-
cutada com prazos previstos. O procedimento realizado por esse departamento
inicia-se com a entrega de material ao digitador, realizada pelo supervisor, que
é o responsável por distribuir igualmente o trabalho e controlar o andamento do
processo, com o objetivo de assegurar que possíveis erros sejam identificados
antes da digitação definitiva e, dessa forma, dirimir o retrabalho. Finalizada essa
etapa, os documentos são entregues aos revisores, que, após análise, encami-
nham ou devolvem os documentos para correção. A respeito desse procedimen-
to, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às datas limite é uma ocor-
rência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros
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Na situação descrita, uma solução possível consiste na redefinição do cargo de di-
gitador conforme recomendação do enriquecimento de cargos.
5. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Com relação
à análise de cargos, julgue o item que se subsegue.
A especificação das características necessárias à ocupação dos cargos difere do
mapeamento de competências porque tende a fragmentar os elementos que com-
põem uma competência.
De acordo com a abordagem taylorista, a análise de cargos está intimamente
relacionada à produtividade do trabalhador, que é medida exclusivamente em
termos quantitativos.
Os índices de desempenho atribuídos a cargos devem ser objetivos e por produto,
uma vez que as tarefas atribuídas aos cargos não permitem indicadores qualitati-
vos para a realização do trabalho.
8. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATI-
VA/2010) Julgue o item que se segue, com relação a recrutamento, seleção e
gestão por competências.
Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proce-
der, primeiramente, à descrição e análise do cargo ofertado.
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9. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLO-

GIA/2010) Com relação aos mecanismos de seleção, avaliação e utilização dos
recursos humanos nas organizações, julgue o item que se segue.
No processo de avaliação e classificação de cargos, o conteúdo dos cargos é anali-
sado e comparado, com a finalidade de ordená-los em diferentes classes, que ser-
virão de base do sistema de remuneração.
10. (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que concerne à

análise de cargos, os requisitos especificação de instrução, conhecimento, especializa-
ção, experiência, complexidade das tarefas e iniciativa referem-se à especificação
a) física do cargo.
b) das condições de trabalho.
c) das competências do cargo.
d) das responsabilidades do cargo.
e) mental do cargo.
11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2013) A área de recursos humanos considera as pessoas administradores,
independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acor-
do com os postulados dessa área de conhecimento, as organizações dependem
de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição rompe com a
tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir des-
sas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a recursos
humanos, julgue o item seguinte.
No programa de análise de cargos, constam as fases de planejamento, preparação
e execução. A reunião de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redação
provisória da análise devem ser realizadas na fase de execução.
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12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2013) No que se refere a gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A descrição de cargos é o processo de planejamento de recursos humanos que des-
creve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras características necessárias
ao desempenho do cargo.
13. (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Os processos de recrutamento e
seleção de pessoas são fundamentais para que se evite a ocupação de cargos pú-
blicos ou privados com base em interesses particulares ou coletivos. Com relação a
esse assunto, julgue o item subsequente.
Nos processos seletivos, as descrições de cargo devem apontar todas as variáveis compor-
tamentais, todas as atribuições e todas as responsabilidades exigidas de seus ocupantes.
14. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) A respeito de gestão de pes-
soas, julgue o item subsecutivo.
A análise de cargos organiza-se em duas fases: coleta de dados e descrição e espe-
cificação de cargos. A redação da descrição dos cargos é realizada posteriormente
à redação da especificação.
A descrição do cargo corresponde ao relato dos requisitos, das responsabilidades e
dos incômodos impostos aos ocupantes desse cargo.
16. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014) A respeito da gestão e do
comportamento das pessoas nas organizações, julgue o item subsequente.
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Na descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determi-

nação dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação
dos resultados por escrito.
17. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação aos processos e práticas de

gestão de pessoas nas organizações, julgue o item seguinte.
A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e res-
ponsabilidades referentes a cada cargo na organização.
18. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013)

É difícil separar o comportamento das pessoas do das organizações. As organi-
zações funcionam por meio das pessoas, que dela fazem parte e que decidem e
agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir as pessoas que
trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de
importância que as pessoas têm para a organização.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subse-
quente, relativo à gestão de pessoas.
Ao detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto a conhecimentos,
habilidades e capacidades necessárias ao desempenho adequado da atividade, o
administrador emprega a análise de cargos, um procedimento sistemático de coleta
de informações para a tomada de decisão acerca do cargo.
19. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A respeito

de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelências ge-
rencial, julgue o item seguinte.
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A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos
cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.
20. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com referência a polí-
ticas e práticas de recrutamento e seleção nas organizações, julgue o item a seguir.
A definição de perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base
na análise de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e de-
mais elementos necessários ao trabalho.
21. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPOG/”PGCE”/2015) No que
se refere ao comportamento organizacional, julgue o próximo item.
O enriquecimento do trabalho constitui prática motivacional por meio da qual se ex-
pandem verticalmente as funções desempenhadas pelos indivíduos, o que permite que
eles controlem o planejamento, a execução e a avaliação de suas atividades e tarefas.
22. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2015) Em relação a análise e descrição de cargos, assinale a opção correta.
a) A enumeração das atribuições de um cargo técnico, realizada com a finalidade
de distingui-lo de outros cargos, é uma das atividades da análise de cargos.
b) Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são ocupantes de
cargos, uma vez que há aquelas que apenas exercem funções na organização.
c) A exigência de curso superior para ingressar no cargo de analista de um tribunal
compõe a descrição do cargo.
d) A determinação das faixas salariais de um técnico e de um analista de um tribu-
nal inclui-se entre os objetivos da descrição e da análise dos cargos.
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e) As atribuições de um analista judiciário, que incluem o exercício de ativida-

des de apoio a julgamentos e execução de mandatos, são definidas por meio
da descrição de cargos.
23. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016) Julgue o item seguinte, acerca de gestão de pessoas.
Fatores relativos a habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos men-
tais especificados na análise de cargos.
24. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ADMI-

NISTRAÇÃO/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de gestão de pes-
soas e gestão do desempenho.
A verificação de requisitos físicos e mentais, das responsabilidades envolvidas
no desempenho do trabalho e das condições de trabalho é realizada na fase de
análise de cargos.
25. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da

análise de cargos, que é fundamental para os setores de gestão de pessoas, pois
provê insumos para processos diversos, tais como recrutamento e seleção, trei-
namento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão da remuneração,
assinale a opção correta.
a) No setor público, a análise e a descrição de cargos não se aplicam a cargos co-
missionados, pois estes são passíveis de ocupação por indivíduo sem vínculo fun-
cional anterior com o órgão.
b) Os conceitos de cargo e competência, por serem ambos fundamentados
nos princípios da flexibilidade, da autonomia e da amplitude funcionais, podem
substituir um ao outro.
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c) Consultas ao Catálogo Brasileiro de Ocupações e entrevistas com especialistas
e gerentes são recursos que podem contribuir para o controle da exatidão das in-
formações sobre os cargos obtidas a partir de coleta de dados efetuadas junto dos
trabalhadores de uma organização.
d) A especificação dos conteúdos das atividades dos cargos deve ser orientada
pelo princípio da rigidez, tanto na alocação de pessoal quanto na distribuição e mo-
vimentação dos cargos ao longo da estrutura organizacional.
e) A fim de evitar a proliferação de cargos e os consequentes conflitos e desen-
tendimentos entre empregados, recomenda-se que cada descrição de cargo seja
genérica o suficiente para capturar toda a sorte de tarefas, deveres, responsabili-
dades, experiências e capacidades exigidas dos trabalhadores.
26. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)
Julgue o item que se segue, referente à gestão de pessoas nas organizações.
As análises de cargos e de tarefas consistem na identificação dos principais requi-
sitos funcionais e características comportamentais que sustentam a realização das
atividades previstas nos postos de trabalho.
27. (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELEBRAS/PSI-
COLOGIA/2013) No que se refere à movimentação de pessoas nas organizações,
julgue os itens subsequentes.
A movimentação de pessoas pode ocorrer por meio de captação, internalização,
transferência, expatriação ou promoção de empregados para outros cargos.
28. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-AC/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/PSICÓLO-
GO/2012) Considerando o conceito de carreira como uma sequência de posições
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e de trabalhos realizados pelas pessoas nas organizações, e o de cargos como os

papéis e as atividades por elas desempenhados, julgue o item subsecutivo.
O mercado de trabalho organiza-se em três categorias de carreiras: operacionais,
profissionais ou técnicas e gerenciais.

Nas empresas, a mobilidade entre os eixos ou carreiras deve atender prioritariamente a
expectativas individuais, independentemente de elas se coadunarem ou não com os in-
teresses organizacionais, como forma de explorar melhor o potencial dos funcionários.
30. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GES-

TÃO DE PESSOAS/2016) A respeito dos processos e atividades relativos à gestão
de pessoas, julgue o item a seguir.
No planejamento de carreiras, os processos de desenvolvimento e valorização de pes-
soas são vinculados à estrutura de cargos e salários das organizações, de modo que a
movimentação dos funcionários possa ser gerenciada com maior eficácia e eficiência.
31. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-SE/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-

GIA/2014) A respeito das mudanças de contexto das organizações e considerando
as tendências na atuação em gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
A organização que pretenda reter seus talentos deve fazer que o trabalhador se
concentre no desenvolvimento de suas atribuições, evitando, pois, o intercâmbio
de funções e carreiras, o que requer aplicações de estratégias de incentivo ao de-
sempenho satisfatório e favorecimento de atuação individual.
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32. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJDFT/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/2015)
Julgue o item que se segue, relativo a política de promoção e planos de carreira.
O processo de desenvolvimento de carreira tem a função de atender as necessida-
des presentes e futuras das organizações, de modo que o planejamento das carrei-
ras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência operacional.
A estruturação de planos de carreira deve considerar que a mobilidade dos funcio-
nários se faz possível não apenas lateralmente – entre diferentes áreas e funções
– e verticalmente – por meio da ascensão na hierarquia organizacional –, mas
também radialmente – a partir da aquisição de influência nas arenas decisórias das
organizações.
Exercícios autodirigidos, materiais instrucionais, workshop, feedback, coaching,
mentoring e programas de preparação para a aposentadoria são exemplos de ativi-
dades de gestão de carreira adotadas pelas áreas de gestão de pessoas.
35. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação ao pla-
nejamento de carreira: orientação profissional, Coaching, Mentoring e Counseling,
Mentoring pode ser considerado como o ato de entrega de sua vida profissional,
seus conhecimentos “do que fazer” e experiências “do como fazer” a outro profis-
sional menos experiente.
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Counseling é uma atividade de consultoria com foco básico em aconselhamentos,
debates e repetições, com flexibilidade elevada e decisões de trabalho tomadas
pelo treinado e pela empresa.
37. (CESPE/PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL/FUB/2014) Julgue o item a seguir, refe-
rente a aspectos relacionados à promoção e aos planos de carreira nas organizações.
Os sistemas modernos de carreira e remuneração consideram que progressão e
promoção são termos similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis sa-
lariais previstos nos planos de cargos.
38. (CESPE/TÉCNICO SUPORTE ADMINISTRATIVO/BACEN/2013) Considerando
que o desenvolvimento das pessoas é fundamental para a manutenção ou a am-
pliação do diferencial competitivo da organização, julgue os itens subsequentes,
relativos a gestão de desempenho e planos de carreira.
Os pré-requisitos para elaboração dos planos de carreira incluem a retenção de
talentos e a diminuição de rotatividade (turnover) de pessoas.
39. (CESPE/ANALISTA/MPOG/NEGÓCIOS/2013) Acerca de administração de car-
gos, carreiras e salários, julgue os itens a seguir.
Uma organização que se paute em um tipo de carreira por linha de especialização não
terá maior conhecimento e entrosamento com outras áreas, a despeito da rapidez.
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Uma organização que estabelece um plano de carreira pautado em estrutura por seg-
mentos de carreira valoriza mais o cargo ocupado que a capacitação do indivíduo.
COLOGIA/2013) Julgue os itens a seguir, relativos aos planos de carreira.
Os tipos de estrutura de carreira definem a sucessão de posições e a valorização e
requisitos de acesso a posições nos planos de carreiras.
Grandes organizações são concebidas como organismos complexos em que as pes-
soas assumem atividades definidas e desenhadas para o posto de trabalho, me-
diante estabelecimento da carreira.
A principal característica da carreira em rede é o alinhamento da sequência de po-
sições em uma única direção, sem oferecer alternativas às pessoas; podendo os
critérios de ascensão ter diferentes graus de flexibilidade.
44. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Julgue os itens seguin-
tes, acerca de administração de pessoal e administração de compras e materiais.
A carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão profissional ao auditor externo
que pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na área técnica.
45. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PREVIC/2011) Com relação ao papel e à atu-
ação da área de recursos humanos nas organizações, julgue os itens que se seguem.
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Quando a área de recursos humanos define as trajetórias de carreiras existentes

em uma organização, um plano de carreiras é elaborado.
46. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/MEC/2009) Julgue os itens seguintes, que

tratam de administração de material, administração de recursos humanos e admi-
nistração financeira.
Na administração de recursos humanos, é possível a implantação de um tipo de
carreira que valorize do mesmo modo, no que se refere a remuneração e a status,
tanto os profissionais de carreira técnica como os de carreira gerencial.
47. (CESPE/SECRETÁRIO EXECUTIVO/FUB/2009) Acerca dos instrumentos de ges-

tão de recursos humanos utilizados pelas organizações contemporâneas, julgue os
itens seguintes.
Planos de carreira são instrumentos de gestão destinados a manter ou melhorar o
desempenho do colaborador no trabalho atual.
48. (CESPE/ANALISTA/SERPRO/GESTÃO DE PESSOAS/2008) No que diz respeito

ao aprimoramento do processo de gestão de carreira das equipes de trabalho, jul-
gue os itens que se seguem.
A divulgação dos requisitos exigidos em um plano de carreira desestimula os mem-
bros de uma organização.

Para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade da
organização, há necessidade de permanente atualização do processo.
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50. (CESPE/ADMINISTRADOR JUNIOR/PETROBRAS/2007) As rápidas mudanças do
mundo contemporâneo provocaram alterações na dinâmica das carreiras e nas relações
entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes.
Os planos de carreira passaram a incluir movimentações de carreira apenas em
sentido vertical.
O estabelecimento de um plano de carreira que privilegie a promoção por anti-
guidade fomentará os melhores resultados de desempenho dos colaboradores e a
motivação para a permanência na organização.
52. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/PSICOLOGIA/2012) Com relação aos pro-
cessos de provimento e aplicação de pessoas nas organizações, julgue o item.
No processo de orientação profissional, o psicólogo deve definir a escolha da car-
reira e designar o campo de atuação para determinada pessoa.
ÇÃO/2014) Julgue o próximo item, no que se refere à administração de cargos,
carreiras e salários e à gestão por competências.
Por meio da avaliação de cargos com base no método de graus predeterminados, é
possível realizar-se uma comparação analítica das reais diferenças entre os cargos,
de modo a posicioná-los em uma escala.
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A avaliação dos cargos por meio do sistema de escalonamento ocorre quando um
profissional de recursos humanos estabelece diferentes níveis de complexidade
desses cargos com base nas responsabilidades e competências profissionais.
Valorar cargos consiste em determinar seu potencial relativo com base nas compe-
tências e desafios inerentes ao trabalho, privilegiando mais os aspectos comporta-
mentais que técnicos na realização das atividades do cargo.
Um órgão público que pretenda adotar o método de avaliação de cargos por pon-
tos deverá, primeiramente, selecionar os cargos-chave para, então, selecionar os
fatores de avaliação.
57. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-AP/ADMINISTRATIVA/2004) A área de recursos
humanos tem recebido atenção especial nas organizações atuais, buscando alcançar
melhores resultados e desenvolver relações de compromisso entre o indivíduo e a or-
ganização. Nesse sentido, as organizações investem, entre outros elementos, em trei-
namentos e nas avaliações de desempenho. Com relação à administração de recursos
humanos e aos processos de avaliação, julgue o seguinte item.
No que se refere à administração de cargos e salários, pode-se dizer que responsa-
bilidades envolvidas, condições de trabalho, requisitos mentais e requisitos físicos
não são fatores válidos no método de avaliação por pontos.
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58. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/2003) Os recursos hu-
manos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na socieda-
de moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido
continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas rela-
cionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos
assuntos a ele pertinentes, julgue o item subsequente.
A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes componentes da admi-
nistração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve apre-
sentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para as
classes salariais e a previsão de reajustes salariais.
59. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANATEL/GERAL/CIÊNCIAS EXATAS
OU HUMANAS/2004) Na expectativa da crescente melhoria do desempenho
de seus empregados e do alcance dos objetivos organizacionais, os gerentes
vêm apostando cada vez mais na motivação de seus funcionários como um
dos principais elementos do comportamento organizacional. Com relação a
esse assunto, julgue o item a seguir.
Programas de remuneração variável, como bônus, não servem como incentivo para
a obtenção de melhor desempenho dos empregados, em razão da incerteza quanto
ao montante que o indivíduo receberá pelo seu trabalho.
60. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2004) Tendo em vista a área de administração
de recursos humanos, julgue o item seguinte.
As organizações buscam cada vez mais a implementação de programas de paga-
mento variável que se soma ao procedimento tradicional, na perspectiva de se au-
mentar o desempenho e a motivação do empregado.
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Na definição de faixas salariais no contexto de administração de salários de
uma organização, alguns requisitos relacionados ao cargo e à natureza da tare-
fa têm de ser considerados.
ÇÃO/2005) No item a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca de fun-
ções básicas de recursos humanos, seguida de uma assertiva a ser julgada.
Raíssa está bastante satisfeita com o seu novo trabalho. Ela está se sentido muito re-
compensada, pois, além do salário, recebe bônus, prêmios e comissões. Nessa situa-
ção, é correto afirmar que tais aspectos identificam a compensação financeira direta.
63. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Em deter-
minada empresa comercializadora de brinquedos, cujo esquema de remuneração
é confidencial, os empregados não conhecem os detalhes sobre as faixas salariais
relacionadas à classificação por pontos e não recebem salários de acordo com a
pontuação correspondente a seus cargos. Após avaliação formal, realizada a cada
ano, alguns colaboradores recebem aumento por mérito, que usualmente repre-
senta pequeno aumento percentual. Os gerentes não divulgam dados a respeito
do valor monetário disponível para aumentos por mérito. Quando os gerentes são
questionados pelos empregados por qual motivo os aumentos por mérito e os salá-
rios são administrados desse modo, a resposta usual consiste em informar que se
trata de política da empresa não divulgar essas informações, e que esse assunto é
de responsabilidade do pessoal da área de assessoria.
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A atual direção repassou um montante alto, relativo à participação nos lucros, para
os empregados do departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos. O
atual gerente de recursos humanos recebeu a recomendação de distribuir esse
montante para os quatro gerentes desse departamento, observando a seguinte re-
gra: os gerentes que desenvolveram mais produtos por ano e aqueles que possuem
avaliações anteriores positivas devem receber mais que os demais.
Com referência à situação hipotética apresentada acima e aos sistemas de gestão
e avaliação do desempenho, julgue o próximo item.
A omissão dos critérios referentes ao aumento de remuneração por mérito por
parte da empresa é justa por inibir a tentativa dos empregados de apresentarem
comportamentos adequados somente durante o período de avaliação.

A pesquisa salarial é uma ferramenta utilizada na administração de cargos e salá-
rios e possui, como primeiras etapas de implementação, a seleção dos cargos de
referência e das empresas a serem pesquisadas.
65. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2014) O diagrama que representa a relação entre o valor relativo de car-
gos e suas faixas salariais é denominado
a) platô de salários.
b) planilha de salários.
c) curva de salários.
d) folha salarial.
e) tabela de variação salarial.
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Em organizações que optam por uma remuneração por competências, os funcio-
nários são recompensados tanto em razão dos resultados decorrentes de seus
esforços no trabalho quanto daqueles alcançados por suas equipes de trabalho e
respectivas organizações.
Um sistema de remuneração pode ser observado nas organizações quando a com-
posição salarial é feita com base em fatores internos, como capacidade financeira,
valor do trabalho, política de remuneração; fatores externos, como mercado de
trabalho, custo de vida, requisitos legais e outros fatores, como a criação de faixas
e níveis salarias escalonados em diferentes patamares de complexidade.
68. (CESPE/ANALISTA EXECUTIVO/SEGER-ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) Considerando
a equidade dos sistemas de cargos, carreiras e salários, assinale a opção correta.
a) As carreiras mais almejadas são aquelas com salários maiores, independente-
mente da natureza do trabalho e das condições oferecidas pelas organizações.
b) Há justiça nas compensações quando há equidade dos salários pagos por uma
organização em relação aos salários pagos por outras instituições no mercado.
c) Dois indivíduos com a mesma função, mas com desempenhos diferentes, de-
vem receber compensações iguais.
d) Quando há equidade externa, as pessoas tendem a sair da organização em bus-
ca de salários mais altos em outras instituições.
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e) A equidade interna refere-se ao grau de justeza das compensações de uma
organização em diferentes cargos e funções. Funções diferentes devem gerar com-
pensações diferentes.
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GABARITO
1. C 25. c 49. C
2. E 26. E 50. C
3. E 27. C 51. E
4. C 28. C 52. E
5. C 29. E 53. E
6. C 30. E 54. C
7. E 31. E 55. E
8. C 32. E 56. C
9. C 33. C 57. E
10. e 34. E 58. C
11. C 35. C 59. E
12. E 36. E 60. C
13. E 37. E 61. C
14. E 38. E 62. E
15. E 39. C 63. E
16. E 40. E 64. C
17. E 41. C 65. c
18. C 42. E 66. C
19. C 43. E 67. C
20. C 44. C 68. e
21. C 45. C
22. d 46. C
23. E 47. E
24. C 48. E
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GABARITO COMENTADO
1. (CESPE/ADMINISTRADOR/MIN/2013) Com referência a descrição e análise de
cargos, julgue o item abaixo.
Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como
faz, sob quais condições e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o
cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacida-
des para desempenhá-lo.
Certo.
Em suma:
• Descrever: o que se faz no cargo;
• Analisar: o que se exige de quem faz.
No processo de formação de políticas de gestão de pessoas nas organizações, a
análise de cargos é considerada ação de importância secundária.
Errado.
Vimos que o desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros pro-
cessos de gestão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção, a avaliação de
desempenho e o treinamento e desenvolvimento.
Vamos exemplificar, tomando como base o processo de seleção.
Sabemos que o processo de seleção de pessoas é um processo de comparação e
escolha (tomada de decisão). Para isso, a seleção necessita de algum padrão ou
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critério para alcançar essa validade na comparação. E, esse padrão ou critério de

comparação e escolha é definido pelas informações sobre o cargo a ser preenchido,
ou seja, por meio da descrição e da análise de cargos. Por isso é que se diz que o
primeiro passo para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de infor-
mações relevantes sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências
desejadas pela organização.
3. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma grande em-
presa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua sede corpo-
rativa, forte dependência dos serviços do departamento de processamento de dados,
composto por vinte e dois empregados, um supervisor e um assistente. O trabalho
desses empregados consiste em digitar e revisar os documentos encaminhados pelos
diversos setores da empresa, e parte desse trabalho é executada com prazos previstos.
O procedimento realizado por esse departamento inicia-se com a entrega de material
ao digitador, realizada pelo supervisor, que é o responsável por distribuir igualmente o
trabalho e controlar o andamento do processo, com o objetivo de assegurar que pos-
síveis erros sejam identificados antes da digitação definitiva e, dessa forma, dirimir o
retrabalho. Finalizada essa etapa, os documentos são entregues aos revisores, que,
após análise, encaminham ou devolvem os documentos para correção. A respeito des-
se procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às datas limite é
uma ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade de pessoal são outros
No caso descrito, para a análise do cargo de digitador, é necessário registrar de-
talhadamente as atividades realizadas pelos ocupantes do cargo, contudo não há
necessidade de efetuar especificação das características para o cargo.
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Errado.
Direto ao ponto: o detalhamento das atividades é feito pela descrição do cargo, e
não pela análise do cargo.
Portanto, corrigindo o item: “no caso descrito, para a análise (descrição) do cargo
de digitador, é necessário registrar detalhadamente as atividades realizadas pelos
ocupantes do cargo, contudo não há necessidade (havendo a necessidade) de
efetuar especificação das características para o cargo”.
4. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Uma gran-
de empresa de seguro-saúde que opera em vários estados apresenta, em sua
sede corporativa, forte dependência dos serviços do departamento de proces-
samento de dados, composto por vinte e dois empregados, um supervisor e
um assistente. O trabalho desses empregados consiste em digitar e revisar os
documentos encaminhados pelos diversos setores da empresa, e parte desse
trabalho é executada com prazos previstos. O procedimento realizado por esse
departamento inicia-se com a entrega de material ao digitador, realizada pelo
supervisor, que é o responsável por distribuir igualmente o trabalho e contro-
lar o andamento do processo, com o objetivo de assegurar que possíveis erros
sejam identificados antes da digitação definitiva e, dessa forma, dirimir o retra-
balho. Finalizada essa etapa, os documentos são entregues aos revisores, que,
após análise, encaminham ou devolvem os documentos para correção. A res-
peito desse procedimento, além de subsistirem muitos erros, a inobservância às
datas limite é uma ocorrência permanente. O absenteísmo e a alta rotatividade
de pessoal são outros problemas enfrentados por esse departamento.
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Na situação descrita, uma solução possível consiste na redefinição do cargo de di-
gitador conforme recomendação do enriquecimento de cargos.
Certo.
O texto referente à questão afirma que, no trabalho executado pelos digitadores,
subsistem muitos erros.
Vimos que o enriquecimento de cargos reorganiza e amplia o cargo para propor-
cionar adequação ao seu ocupante, objetivando aumentar as responsabilidades e
desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características de desenvolvimento
do seu ocupante.
Ora, temos aí uma solução possível para amenizar a quantidade de erros no pro-
cessamento de dados.
A especificação das características necessárias à ocupação dos cargos difere do
mapeamento de competências porque tende a fragmentar os elementos que com-
põem uma competência.
Certo.
Vamos por partes!
O que é a “especificação das características necessárias à ocupação dos car-
gos”? São as características exigidas do ocupante, ou seja, estamos a falar da
análise de cargos.
Ok! E o que é o “mapeamento de competências”? O mapeamento é a descrição das
competências laborais no trabalho. O mapeamento resulta na utilização de verbos
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que expressem uma ação concreta, como, por exemplo, analisar, organizar, selecio-
nar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver, formular, entre outros.
A questão afirma que a análise é mais detalhada que o mapeamento. E isso é ver-
dade. Vamos ver um exemplo bem simples?
Cargo: operador de caixa.
Descrição do cargo: “realizar cobranças dos valores das compras. Em caso de ações
de complexidade elevada, realizar a operação em conjunto com o fiscal de caixa”.
Competências: “analisar, comunicar, organizar”.
Análise do cargo: “habilidade de análise ágil de valores e operações numé-
ricas, em especial, porcentagem e juros; prestar um ótimo atendimento ao
cliente, demonstrando capacidade de comunicação para ajudá-lo em quaisquer
dúvidas; atitudes e iniciativas facilitadoras na organização de documentos en-
caminhados ao setor financeiro”.
Portanto, reescrevendo o item: “a análise dos cargos difere do mapeamento de com-
petências porque tende a fragmentar os elementos que compõem uma competência”.
De acordo com a abordagem taylorista, a análise de cargos está intimamente relacionada
à produtividade do trabalhador, que é medida exclusivamente em termos quantitativos.
Certo.
O principal aspecto do desenho de cargo do modelo clássico (Taylorismo) é pessoa
como apêndice da máquina, ou seja, as pessoas são vistas como simples recurso
produtivo, analisado sob o aspecto quantitativo de produção.
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Os índices de desempenho atribuídos a cargos devem ser objetivos e por produto,
uma vez que as tarefas atribuídas aos cargos não permitem indicadores qualitati-
vos para a realização do trabalho.
Errado.
Nada disso! Os indicadores de índices de desempenho de um cargo verificam tanto
os quesitos quantitativos quanto qualitativos.
Podemos citar como exemplo de indicador qualitativo o conhecimento técnico,
considerando o domínio dos conhecimentos específicos exigidos por seu cargo; já
como exemplo de indicador quantitativo, podemos citar a quantidade do trabalho,
considerando prazos cumpridos, produção, dentre outros.
É fácil perceber, portanto, que as tarefas atribuídas aos cargos permitem in-
dicadores qualitativos e quantitativos.
8. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) Jul-

gue o item que se segue, com relação a recrutamento, seleção e gestão por competências.
Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proce-
der, primeiramente, à descrição e análise do cargo ofertado.
Certo.
Perfeito! Vimos que o processo de seleção se constitui em duas ações: comparação
e escolha. Como ação de comparação, compara o perfil do cargo com o perfil do
candidato. Então, para isso, é necessário existir um perfil do cargo para realizar
isso de forma eficaz, o que supõe um processo de descrição e análise do cargo.
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9. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLOGIA/2010)
Com relação aos mecanismos de seleção, avaliação e utilização dos recursos humanos
nas organizações, julgue o item que se segue.
No processo de avaliação e classificação de cargos, o conteúdo dos cargos é anali-
sado e comparado, com a finalidade de ordená-los em diferentes classes, que ser-
virão de base do sistema de remuneração.
Certo.
Avaliar e classificar um cargo é estabelecer valores em relação a outros cargos,
construindo-se uma hierarquia entre eles.
Desse processo resulta uma estrutura salarial integrada e coerente, permitindo de-
terminar os salários a serem pagos para esse cargo.
10. (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) No que concerne
à análise de cargos, os requisitos especificação de instrução, conhecimento, especia-
lização, experiência, complexidade das tarefas e iniciativa referem-se à especificação
a) física do cargo.
b) das condições de trabalho.
c) das competências do cargo.
d) das responsabilidades do cargo.
e) mental do cargo.
Letra e.
Das quatro áreas da análise do cargo, a instrução, conhecimento, especialização, ex-
periência, complexidade das tarefas e iniciativa estão relacionadas à área mental.
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Em resumo:
• Área mental: requisitos mais comuns: instrução, conhecimento, experiên-
cia, iniciativa e complexidade das tarefas;
• Área de responsabilidades: requisitos mais comuns: responsabilidades por
erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confi-
denciais, material, ferramentas e equipamentos;
• Área física: requisitos mais comuns: esforço físico, concentração mental e
visual, destreza ou habilidade, compleição física;
• Área de condições de trabalho: requisitos mais comuns: ambiente de tra-
balho e riscos.
11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2013) A área de recursos humanos considera as pessoas administradores,
independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acor-
do com os postulados dessa área de conhecimento, as organizações dependem
de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição rompe com a
tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir des-
sas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a recursos
humanos, julgue o item seguinte.
No programa de análise de cargos, constam as fases de planejamento, preparação
e execução. A reunião de dados sobre os cargos, a triagem dos dados e a redação
provisória da análise devem ser realizadas na fase de execução.
Certo.
As fases da análise de cargos incluem o planejamento, a preparação e a execução. O
item destaca dados já obtidos, a triagem desses dados e a redação da análise, ou seja, já
estamos executando as informações sobre o que se exige do ocupante do cargo!
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12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-

PECIALIDADE”/2013) No que se refere a gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A descrição de cargos é o processo de planejamento de recursos humanos que des-
creve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras características necessárias
ao desempenho do cargo.
Errado.
Talentos, conhecimentos e habilidades referem-se às características do ocupante,
ou seja, referem-se à análise, e não à descrição.
Descrever: o que se faz no cargo.
Analisar: o que se exige de quem faz.
Assim, corrigindo o item: “a descrição (análise) de cargos é o processo de planeja-
mento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades
e outras características necessárias ao desempenho do cargo”.
13. (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Os processos de recrutamento e

seleção de pessoas são fundamentais para que se evite a ocupação de cargos pú-
blicos ou privados com base em interesses particulares ou coletivos. Com relação a
esse assunto, julgue o item subsequente.
Nos processos seletivos, as descrições de cargo devem apontar todas as variá-
veis comportamentais, todas as atribuições e todas as responsabilidades exigi-
das de seus ocupantes.
Errado.
O item apresenta as características da análise, e não da descrição do cargo!
O que se exige do ocupante é a análise.
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A análise de cargos organiza-se em duas fases: coleta de dados e descrição e espe-
cificação de cargos. A redação da descrição dos cargos é realizada posteriormente
à redação da especificação.
Errado.
Pense numa redação toda atrapalhada!
O primeiro erro é que a análise de cargos envolve três fases, e não duas!
O segundo erro é que coleta de dados e descrição e especificação são atividades da
última fase, ou seja, da fase de execução.
O terceiro erro é que a descrição não é etapa da análise.
O quarto erro é que a descrição antecede a especificação (análise).
A descrição do cargo corresponde ao relato dos requisitos, das responsabilidades e
dos incômodos impostos aos ocupantes desse cargo.
Errado.
Os requisitos, as responsabilidades e os incômodos impostos aos ocupantes de um
cargo referem-se à análise (especificação), e não descrição.
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16. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014) A respeito da gestão e do
comportamento das pessoas nas organizações, julgue o item subsequente.
Na descrição do cargo, ocorrem os processos de coleta de informação e de determi-
nação dos elementos do cargo, por meio de observação e estudo e de apresentação
dos resultados por escrito.
Errado.
O item apresenta etapas da análise, e não descrição de cargos!
Logo, corrigindo o item: “na descrição (análise) do cargo, ocorrem os processos
de coleta de informação e de determinação dos elementos do cargo, por meio de
observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito”.
17. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação aos processos e práticas de
gestão de pessoas nas organizações, julgue o item seguinte.
A descrição e a especificação de cargos identificam e formalizam os deveres e res-
ponsabilidades referentes a cada cargo na organização.
Errado.
É a especificação (análise), e não a descrição dos cargos, que apresenta os
deveres e responsabilidades previstos aos cargos ou postos de trabalho.
Lembrando:
• Descrição: cargo;
• Análise: ocupante.
Assim, corrigindo o item: “a descrição e a especificação de cargos identificam e for-
malizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo na organização”.
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18. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT/ADMINISTRAÇÃO/2013)
É difícil separar o comportamento das pessoas do das organizações. As organi-
zações funcionam por meio das pessoas, que dela fazem parte e que decidem e
agem em seu nome. Diversos termos são utilizados para definir as pessoas que
trabalham nas organizações, sendo esses termos empregados para definir como as
organizações encaram as pessoas, dado que essa denominação reflete o grau de
importância que as pessoas têm para a organização.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subse-
quente, relativo à gestão de pessoas.
Ao detalhar as exigências do cargo ao seu ocupante, quanto a conhecimentos,
habilidades e capacidades necessárias ao desempenho adequado da atividade, o
administrador emprega a análise de cargos, um procedimento sistemático de coleta
de informações para a tomada de decisão acerca do cargo.
Certo.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupan-
te em termos de conheciment os, habilidades e capacidades para que possa
des empenhá-lo adequadamente.
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19. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/2015) A respeito
de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelências ge-
rencial, julgue o item seguinte.
A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos
cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.

Certo.
A descrição relaciona os requisitos do conteúdo do cargo. A análise de cargos
relaciona as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo.
Em suma:
• Descrição: requisitos exigidos pelo cargo;
• Análise: requisitos exigidos do ocupante.
20. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com referência a polí-

ticas e práticas de recrutamento e seleção nas organizações, julgue o item a seguir.
A definição de perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base
na análise de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e de-
mais elementos necessários ao trabalho.
Certo.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante para que
possa desempenhá-lo adequadamente.
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21. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPOG/”PGCE”/2015) No que

se refere ao comportamento organizacional, julgue o próximo item.
O enriquecimento do trabalho constitui prática motivacional por meio da qual se ex-
pandem verticalmente as funções desempenhadas pelos indivíduos, o que permite que
eles controlem o planejamento, a execução e a avaliação de suas atividades e tarefas.
Certo.
Vimos que o enriquecimento do cargo ou do trabalho, em sua modalidade ver-
tical, adiciona tarefas e atribuições mais complexas ao cargo, ao mesmo tempo
em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais simples,
ocorrendo a redução da supervisão direta por outra pessoa, ou seja, o próprio
ocupante do cargo controla o planejamento, a execução e a avaliação
de suas atividades e tarefas.
22. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2015) Em relação a análise e descrição de cargos, assinale a opção correta.
a) A enumeração das atribuições de um cargo técnico, realizada com a finalidade
de distingui-lo de outros cargos, é uma das atividades da análise de cargos.
b) Nem todas as pessoas que trabalham em uma organização são ocupantes de
cargos, uma vez que há aquelas que apenas exercem funções na organização.
c) A exigência de curso superior para ingressar no cargo de analista de um tribunal
compõe a descrição do cargo.
d) A determinação das faixas salariais de um técnico e de um analista de um tribu-
nal inclui-se entre os objetivos da descrição e da análise dos cargos.
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e) As atribuições de um analista judiciário, que incluem o exercício de atividades
de apoio a julgamentos e execução de mandatos, são definidas por meio da des-
crição de cargos.
Letra d.
Um dos objetivos do processo de descrição e análise de cargos é a avaliação e a
classificação de cargos. Quando o cargo é desenhado, incluindo-se no organograma
organizacional, podemos ter uma noção de sua localização vertical e horizontal,
facilitando avaliar seu nível de complexidade e grau de importância e, consequen-
temente, subsidiando informações para faixas de salários.
a) Errada. A enumeração das atribuições de um cargo técnico, realizada com a

finalidade de distingui-lo de outros cargos, é uma das atividades da descrição, e
não da análise de cargos.
b) Errada. Todas as pessoas que trabalham em uma organização são ocupantes de
cargos. O cargo, para a organização, é a base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais.
c) Errada. Por acaso, curso superior se exige do cargo ou do ocupante? Logo, a
exigência de curso superior para ingressar no cargo de analista de um tribunal
compõe a análise, e não a descrição do cargo.
e) Errada. A banca considerou a letra “e” incorreta. No entanto, a afirmação de
que as atribuições de um analista judiciário são definidas por meio da descrição de
cargos está corretíssima! A descrição de cargo nada mais é que um retrato simpli-
ficado das atribuições do cargo.
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23. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZAÇÃO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016) Julgue o item seguinte, acerca de gestão de pessoas.
Fatores relativos a habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos men-
tais especificados na análise de cargos.
Errado.
Não, mesmo! Os requisitos de esforço físico, concentração mental e visual, destre-
za ou habilidade e compleição física fazem parte da área física, e não mental!
24. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ADMI-

NISTRAÇÃO/2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratégias de gestão de pes-
soas e gestão do desempenho.
A verificação de requisitos físicos e mentais, das responsabilidades envolvidas no desem-
penho do trabalho e das condições de trabalho é realizada na fase de análise de cargos.
Certo.
Quem possui requisitos físicos e mentais, responsabilidades e condições de traba-
lho é o ocupante. Logo, análise de cargos!
25. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da
análise de cargos, que é fundamental para os setores de gestão de pessoas, pois
provê insumos para processos diversos, tais como recrutamento e seleção, trei-
namento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e gestão da remuneração,
assinale a opção correta.
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a) No setor público, a análise e a descrição de cargos não se aplicam a cargos co-
missionados, pois estes são passíveis de ocupação por indivíduo sem vínculo fun-
cional anterior com o órgão.
b) Os conceitos de cargo e competência, por serem ambos fundamentados nos
princípios da flexibilidade, da autonomia e da amplitude funcionais, podem substi-
tuir um ao outro.
c) Consultas ao Catálogo Brasileiro de Ocupações e entrevistas com especialistas
e gerentes são recursos que podem contribuir para o controle da exatidão das in-
formações sobre os cargos obtidas a partir de coleta de dados efetuadas junto dos
trabalhadores de uma organização.
d) A especificação dos conteúdos das atividades dos cargos deve ser orientada
pelo princípio da rigidez, tanto na alocação de pessoal quanto na distribuição e mo-
vimentação dos cargos ao longo da estrutura organizacional.
e) A fim de evitar a proliferação de cargos e os consequentes conflitos e desen-
tendimentos entre empregados, recomenda-se que cada descrição de cargo seja
genérica o suficiente para capturar toda a sorte de tarefas, deveres, responsabili-
dades, experiências e capacidades exigidas dos trabalhadores.
Letra c.
A Classificação Brasileira de Ocupações – CBO, instituída por Portaria Ministerial n.
397, de 9 de outubro de 2002, tem por finalidade a identificação das ocupações no
mercado de trabalho, para fins classificatórios junto aos registros administrativos
e domiciliares. Ainda, a entrevista é a colheita de dados e informações pertinentes
a algum tema específico.
Perceba que não há nada de incongruente em afirmar que tanto um quanto o outro
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são recursos que podem contribuir para o controle da exatidão das informações
sobre os cargos de uma organização.
a) Errada. Cada cargo, seja ele de provimento efetivo ou comissionado, está pre-
visto na estrutura funcional do órgão. Logo, deve ter sido previsto após a correta
descrição e análise do cargo.
b) Errada. Cargo e competência não são sinônimos e essa diferença é muito
fácil de se perceber. O cargo é o conjunto de funções substancialmente idênti-
cas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos
ocupantes, ou seja, um conjunto de funções de mesma natureza e complexi-
dade. A expressão “competência” diz respeito à mobilização de conhecimentos,
habilidades e atitudes, e envolvem comportamentos observáveis que se ex-
pressam na ação ou desempenho dos indivíduos.
d) Errada. O modelo contingencial, que é o modelo mais atual, trata-se de uma
abordagem que considera três variáveis: a pessoa, a tarefa e a estrutura organiza-
cional. É o modelo considerado mais adequado para as organizações acompanha-
rem as mudanças que ocorrem em seus ambientes de operação. Logo, a especifi-
cação dos conteúdos das atividades dos cargos deve ser orientada pelo princípio da
flexibilidade, e não rigidez.
e) Errada. Se o que se quer é evitar a proliferação de cargos e os conflitos e de-
sentendimentos entre empregados, recomenda-se que cada descrição de cargo
seja específica, ou seja, uma descrição deve ser bem representativa, definindo a
área de atuação e evitando esforços e atividades duplicadas.
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26. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)
Julgue o item que se segue, referente à gestão de pessoas nas organizações.
As análises de cargos e de tarefas consistem na identificação dos principais requi-
sitos funcionais e características comportamentais que sustentam a realização das
atividades previstas nos postos de trabalho.
Errado.
A questão trata, basicamente, da diferença entre descrição de cargos e análise de cargos.
Requisitos funcionais referem-se ao cargo; logo, descrição de cargos. Caracterís-
ticas comportamentais referem-se ao ocupante; logo, análise de cargos.
Assim, desmembrando o item: as descrições de cargos e de tarefas consistem na
identificação dos principais requisitos funcionais que sustentam a realização das
atividades previstas nos postos de trabalho. As análises de cargos e de tarefas
consistem na identificação de características comportamentais que sustentam a
realização das atividades previstas nos postos de trabalho.
COLOGIA/2013) No que se refere à movimentação de pessoas nas organizações,
julgue os itens subsequentes.
A movimentação de pessoas pode ocorrer por meio de captação, internalização,
transferência, expatriação ou promoção de empregados para outros cargos.
Certo.
Segundo o autor Dutra (2009)31, os processos de movimentação compreendem práticas
de captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação e

31
DUTRA, J. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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A movimentação de pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta

caracterizada pela junção de transferência e promoção do empregado.

O mercado de trabalho organiza-se em três categorias de carreiras: operacionais,
profissionais ou técnicas e gerenciais.
Certo.
A questão considera a posição do autor Joel Souza Dutra, para que as car-
reiras profissionais se dividem em carreiras operacionais, profissionais
ou técnicas e gerenciais.

Nas empresas, a mobilidade entre os eixos ou carreiras deve atender prioritariamente a
expectativas individuais, independentemente de elas se coadunarem ou não com os in-
teresses organizacionais, como forma de explorar melhor o potencial dos funcionários.
Errado.
Ora, se estamos a tratar de gestão de carreira nas organizações, desconsiderar
os interesses da organização está totalmente fora de cogitação. A ideia é
sempre ajustar os interesses dos indivíduos aos interesses da organização.
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No planejamento de carreiras, os processos de desenvolvimento e valorização de pes-
soas são vinculados à estrutura de cargos e salários das organizações, de modo que a
movimentação dos funcionários possa ser gerenciada com maior eficácia e eficiência.
Errado.
O erro é sutil, já que o item apresenta características do sistema de valori-
zação centrado nas tarefas, e não nas pessoas. Assim, corrigindo o item: “no
planejamento de carreiras, os processos de desenvolvimento e valorização de pes-
soas são vinculados à estrutura de cargos e salários das organizações (ao conjunto
de capacidades que a pessoa possui), de modo que a movimentação dos funcioná-
rios possa ser gerenciada com maior eficácia e eficiência”.
31. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-SE/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/2014)
A respeito das mudanças de contexto das organizações e considerando as tendências
na atuação em gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
A organização que pretenda reter seus talentos deve fazer que o trabalhador se
concentre no desenvolvimento de suas atribuições, evitando, pois, o intercâmbio
de funções e carreiras, o que requer aplicações de estratégias de incentivo ao de-
sempenho satisfatório e favorecimento de atuação individual.
Errado.
Intercâmbio de funções e carreiras não deve ser evitado para retenção de talentos;
pelo contrário, a existência da troca de experiência entre funções pode
auxiliar nessa tarefa.
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O processo de desenvolvimento de carreira tem a função de atender as necessida-
des presentes e futuras das organizações, de modo que o planejamento das carrei-
ras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência operacional.
Errado.
Primeiramente, vejamos os conceitos de planejamento de carreiras e de desenvol-
vimento de carreiras:
• Planejamento da carreira: é o processo pelo qual a empresa identifica futuras
necessidades de promoções e implementa os meios para preenchê-las;
• Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da carreira,
bem como os meios e recursos para preparar as pessoas.
Perceba que, enquanto o planejamento envolve ações para o futuro (como o é o
processo de planejar), o desenvolvimento envolve ações para o presente. Assim, o
item inverte essas características.
33. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-DFT/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/2015)
A estruturação de planos de carreira deve considerar que a mobilidade dos
funcionários se faz possível não apenas lateralmente – entre diferentes áreas e
funções – e verticalmente – por meio da ascensão na hierarquia organizacional
–, mas também radialmente – a partir da aquisição de influência nas arenas
decisórias das organizações.
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Certo.
Apesar de o texto da questão conter uma “pitada” de psicologia, o que temos são
os três tipos de movimentação:
• promoção, que é o movimento vertical;
• transferência, que é o movimento horizontal ou lateral; e
• transferência com promoção, que é o movimento diagonal ou radial.
Exercícios autodirigidos, materiais instrucionais, workshop, feedback, coaching,
mentoring e programas de preparação para a aposentadoria são exemplos de ativi-
dades de gestão de carreira adotadas pelas áreas de gestão de pessoas.
Errado.
A questão se resolve com o conceito de gestão da carreira.
Gestão da carreira é o processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá
atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter um grupo de
pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras. Cada organi-
zação localiza os talentos necessários para seu futuro.
A partir do conceito acima, conseguimos localizar o erro da afirmação: se a gestão
de carreira trabalha no desenvolvimento de pessoas para atender às necessidades
da organização, então os programas de preparação para aposentadoria não
são compatíveis com essa finalidade. Logo, não podemos dizer que são exem-
plos de atividades de gestão de carreira.
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Mentoring pode ser considerado como o ato de entrega de sua vida profissio-
nal, seus conhecimentos “do que fazer” e experiências “do como fazer” a outro
profissional menos experiente.
Certo.
A tutoria (mentoring) ocorre quando um gerente exerce um papel ativo em guiar
e orientar uma pessoa em sua carreira (vida profissional). Assim, o tutor propor-
ciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, faz críticas e
sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.
Counseling é uma atividade de consultoria com foco básico em aconselhamentos,
debates e repetições, com flexibilidade elevada e decisões de trabalho tomadas
pelo treinado e pela empresa.
Errado.
Note que o erro está na parte final do item, ou seja, “o conselho é dado; a decisão
é sua!” Entendeu? Essa é justamente a ideia da “flexibilidade elevada”. Logo, as
decisões de trabalho são tomadas pelo aconselhado, e não pela empresa.
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Os sistemas modernos de carreira e remuneração consideram que progressão e
promoção são termos similares no que se refere à mudança de faixas ou níveis sa-
lariais previstos nos planos de cargos.
Errado.
Nada disso, não é mesmo?
A promoção, que é o movimento vertical, que pode envolver a progressão ou não;
o termo progressão significa a movimentação dentro de um padrão imediatamen-
te inferior para um superior, dentro da mesma classe ou categoria atual de sua car-
reira. Logo, promoção e progressão não são sinônimos, mas conceitos interligados.
38. (CESPE/TÉCNICO SUPORTE ADMINISTRATIVO/BACEN/2013) Considerando
que o desenvolvimento das pessoas é fundamental para a manutenção ou a am-
pliação do diferencial competitivo da organização, julgue os itens subsequentes,
relativos a gestão de desempenho e planos de carreira.
Os pré-requisitos para elaboração dos planos de carreira incluem a retenção de
talentos e a diminuição de rotatividade (turnover) de pessoas.
Errado.
De pronto, já vamos corrigir o item: “os pré-requisitos para (As consequências
possíveis da) elaboração dos planos de carreira incluem a retenção de talentos e a
diminuição de rotatividade (turnover) de pessoas”.
A retenção de talentos envolve ações da organização para garantir que seus profis-
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sionais acima da média permaneçam nela por muito mais tempo. E é claro, isso é
facilitado com um plano de carreira atrativo!
O turnover (rotatividade) é a permanente saída e entrada de pessoas da organi-
zação, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula:
número de colaboradores desligados / efetivo médio da organização. E é claro, um
resultado positivo é facilitado com um plano de carreira atrativo!
Uma organização que se paute em um tipo de carreira por linha de especialização não
terá maior conhecimento e entrosamento com outras áreas, a despeito da rapidez.
Certo.
A carreira por linha de especialização apresenta ao colaborador um plano de desen-
volvimento em sua área de atuação. Assim, o colaborador inicia o trabalho em certa
área e nela vai se especializando até chegar ao topo dessa área.
De acordo com Pontes (2002)32, apesar desse tipo de carreira propiciar o de-
senvolvimento do colaborador mais rapidamente, não permite maior co-
nhecimento e entrosamento com outras áreas.
Uma organização que estabelece um plano de carreira pautado em estrutura por seg-
mentos de carreira valoriza mais o cargo ocupado que a capacitação do indivíduo.
32
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Errado.
Ora, uma organização que estabelece um plano de carreira pautado em estru-
tura por segmentos de carreira valoriza mais a capacitação do indivíduo que
o cargo ocupado.
Relembrando: a estrutura baseada em cargos advém do próprio plano de cargos
e salários. Nessa concepção, o colaborador tem seu crescimento por meio do exer-
cício crescente de cargos, conforme a hierarquização preestabelecida.
A estrutura baseada em segmentos de carreira é vista de forma ampla e, por-
tanto, mais genérica. Nessa concepção, o cargo é referencial, podendo ser denomi-
nado “segmento de carreira” ou “cargo amplo”. O importante não é o cargo em si
ocupado pelo colaborador, mas a capacitação do indivíduo. É uma estrutura basea-
da em níveis, com graus crescentes de exigência de escolaridade, conhecimentos,
experiência e habilidades.
Os tipos de estrutura de carreira definem a sucessão de posições e a valorização e
requisitos de acesso a posições nos planos de carreiras.
Certo.
A definição do tipo de estrutura de carreiras envolve a formatação e as caracterís-
ticas das estruturas de carreira, os níveis dentro de cada estrutura e os requisitos
de acesso, além da escolha dos instrumentos de gestão.
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Grandes organizações são concebidas como organismos complexos em que as pes-
soas assumem atividades definidas e desenhadas para o posto de trabalho, me-
diante estabelecimento da carreira.
Errado.
Ué, se grandes organizações são concebidas como organismos complexos, como
assumem atividades definidas e desenhadas? A ideia é justamente o contrário:
organizações complexas exigem desenhos de cargos flexíveis!
Outro erro é que a definição tratada é a de cargo, e não a de carreira.
A carreira é a projeção profissional para determinado indivíduo. O cargo envolve
atividades definidas e desenhadas para o posto de trabalho.
A principal característica da carreira em rede é o alinhamento da sequência de po-
sições em uma única direção, sem oferecer alternativas às pessoas; podendo os
critérios de ascensão ter diferentes graus de flexibilidade.
Errado.
O alinhamento da sequência de posições em uma única direção, sem oferecer al-
ternativas às pessoas, trata da principal característica da carreira em linha, e
não em rede. Rede nos dá a ideia justamente de alternativas possíveis!
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44. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012) Julgue os itens seguin-
tes, acerca de administração de pessoal e administração de compras e materiais.
A carreira em Y é ideal para proporcionar ascensão profissional ao auditor externo
que pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na área técnica.
Certo.
A carreira Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do co-
laborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de
especialidade. Assim, os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar
da estrutura da carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento por
meio de cargos gerenciais (chefias) ou tipicamente técnicos.
45. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PREVIC/2011) Com relação ao papel e à atu-
ação da área de recursos humanos nas organizações, julgue os itens que se seguem.
Quando a área de recursos humanos define as trajetórias de carreiras existentes
em uma organização, um plano de carreiras é elaborado.
Certo.
De acordo com Chiavenato (2006)33, a estrutura de carreira consiste no mape-
amento das carreiras com cargos e salários predefinidos, ou seja, a elabora-
ção de um plano de carreiras.
46. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/MEC/2009) Julgue os itens seguintes, que

tratam de administração de material, administração de recursos humanos e admi-
nistração financeira.
33
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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Na administração de recursos humanos, é possível a implantação de um tipo de

carreira que valorize do mesmo modo, no que se refere a remuneração e a status,
tanto os profissionais de carreira técnica como os de carreira gerencial.
Certo.
O item está caracterizando o tipo de estrutura em Y, no qual o profissional pode
optar por promoções ao exercício de funções gerenciais ou a de ocupações na sua
área de especialidade.
47. (CESPE/SECRETÁRIO EXECUTIVO/FUB/2009) Acerca dos instrumentos de ges-

tão de recursos humanos utilizados pelas organizações contemporâneas, julgue os
itens seguintes.
Planos de carreira são instrumentos de gestão destinados a manter ou melhorar o
desempenho do colaborador no trabalho atual.
Errado.
No trabalho atual? Que carreira é essa?
O plano de carreira é um documento formal que focaliza a carreira futura dos fun-
cionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados.
A divulgação dos requisitos exigidos em um plano de carreira desestimula os mem-
bros de uma organização.
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Errado.
A ideia de um plano de carreira é apresentar, de forma transparente, os requi-
sitos dessa carreira. Logo, o plano funciona como um fator estimulante, e
não desestimulante.

Para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade da
organização, há necessidade de permanente atualização do processo.
Certo.
A complexidade atual do ambiente das organizações exige esse desenho flexível!
50. (CESPE/ADMINISTRADOR JUNIOR/PETROBRAS/2007) As rápidas mu-

danças do mundo contemporâneo provocaram alterações na dinâmica das
carreiras e nas relações entre empregados e empregadores. A respeito des-
se tema, julgue os itens seguintes.
Os planos de carreira passaram a incluir movimentações de carreira apenas em
sentido vertical.
Certo.
O comando da questão e o enunciado se contradizem! Se as rápidas mudanças do mun-
do contemporâneo provocaram alterações na dinâmica das carreiras, como os planos de
carreira passariam a incluir movimentações de carreira apenas em sentido vertical?
A literatura converge no sentido de que as movimentações podem ser ver-
ticais; horizontais ou laterais; e diagonais ou radiais.
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O estabelecimento de um plano de carreira que privilegie a promoção por anti-
guidade fomentará os melhores resultados de desempenho dos colaboradores e a
motivação para a permanência na organização.
Errado.
Se a promoção é por antiguidade, a tendência é de que os colaboradores
irão apenas “aguardar” o transcurso do fator “tempo”. Portanto, nenhuma
perspectiva de desempenho!
Assim, a ideia que permeia o colaborador num plano de carreira que privilegia a
promoção por antiguidade é a de que, embora haja esforço de sua parte, a
promoção só virá com o tempo!
52. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/PSICOLOGIA/2012) Com relação aos pro-
cessos de provimento e aplicação de pessoas nas organizações, julgue o item.

No processo de orientação profissional, o psicólogo deve definir a escolha da car-
reira e designar o campo de atuação para determinada pessoa.
Errado.
Se é “orientação”, quem orienta não escolhe nada! A ideia da orientação pro-
fissional é o estímulo!

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Por meio da avaliação de cargos com base no método de graus predeterminados, é

possível realizar-se uma comparação analítica das reais diferenças entre os cargos,
de modo a posicioná-los em uma escala.
Errado.
Vimos que a avaliação de cargos é o processo por meio do qual se aplicam critérios
de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos
salários dos diversos cargos.
A questão está errada pelo fato de que a obtenção de uma análise mais apurada
(analítica) ocorre por meio do método de comparação por fatores, e não pelo
método de graus ou categorias determinadas.
O método de comparação por fatores é uma técnica analítica pela qual os cargos
são avaliados e comparados por meio de fatores de avaliação de cargos. Os fatores
de avaliação de cargos podem ser denominados fatores de especificações.
Esse método proporciona várias comparações com cada um dos fatores de compa-
ração, ou seja, é uma análise mais analítica, que também envolve um posiciona-
mento dentro de uma escala. Daí ser esse o método caracterizado pelo item!
O método de categorias predeterminadas (job classification), por sua vez, requer a
divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas. Após a determina-
ção das categorias predeterminadas, aplica-se o método do escalonamento simples
a cada uma delas, independentemente.

A avaliação dos cargos por meio do sistema de escalonamento ocorre quando um
profissional de recursos humanos estabelece diferentes níveis de complexidade
desses cargos com base nas responsabilidades e competências profissionais.
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Certo.
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação sim-
ples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente)
em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão de comparação.
Na prática, trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo
é comparado com os demais em função do critério escolhido como base de referên-
cia (como complexidade, responsabilidade, importância etc.).
Valorar cargos consiste em determinar seu potencial relativo com base nas compe-
tências e desafios inerentes ao trabalho, privilegiando mais os aspectos comporta-
mentais que técnicos na realização das atividades do cargo.
Errado.
Sem aprofundamentos desnecessários: valorar um cargo é aplicar critérios de com-
paração para conseguir uma mensuração relativa do cargo; essa valoração é relativa
porque quem determina quais critérios terão mais peso é a organização e o contexto!
Assim, os aspectos comportamentais e técnicos poderão variar, mas não posso
assumir que esse ou aquele sempre prepondera em relação ao outro.

Um órgão público que pretenda adotar o método de avaliação de cargos por pon-
tos deverá, primeiramente, selecionar os cargos-chave para, então, selecionar os
fatores de avaliação.
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Certo.
No método de avaliação por pontos, inicialmente são estabelecidos fatores comuns
de avaliação. Os cargos são divididos em operacionais, administrativos e ge-
renciais, já que a natureza desses cargos requer fatores específicos. Após,
recebem pontos na proporção em que neles existam os fatores escolhidos
pela comissão. Somam-se os resultados das várias medidas, em pontos, chegan-
do-se a um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em valores.
57. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-AP/ADMINISTRATIVA/2004) A área de recursos
humanos tem recebido atenção especial nas organizações atuais, buscando alcançar
melhores resultados e desenvolver relações de compromisso entre o indivíduo e a or-
ganização. Nesse sentido, as organizações investem, entre outros elementos, em trei-
namentos e nas avaliações de desempenho. Com relação à administração de recursos

humanos e aos processos de avaliação, julgue o seguinte item.
No que se refere à administração de cargos e salários, pode-se dizer que responsa-
bilidades envolvidas, condições de trabalho, requisitos mentais e requisitos físicos
não são fatores válidos no método de avaliação por pontos.
Errado.
O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise
de cargos, exigindo:
• a escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais ou habilidades, requisi-
tos físicos ou esforço, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho);
• a ponderação dos fatores de avaliação;
• a montagem da escala de pontos;
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• a montagem do manual de avaliação dos cargos por meio do manual

de avaliação; e
• o delineamento da curva salarial.
58. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/2003) Os recursos hu-

manos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na socieda-
de moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido
continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas rela-
cionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos
assuntos a ele pertinentes, julgue o item subsequente.
A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes componentes da admi-
nistração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve apre-
sentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para as
classes salariais e a previsão de reajustes salariais.
Certo.
A política salarial tem como objetivo servir como uma regra interna para pro-
moções e progressões salarias para manter a igualdade entre todos, devendo
ter como conteúdo34:
• Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas
salariais para cada classe de cargos;
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: o salário de
admissão para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial;
• Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissí-
dios coletivos), sejam espontâneos: esses reajustes salariais podem ser:
− Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às

34
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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alterações na conjuntura econômica do país;
− Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classifi-
car-se em reajustes por promoção, reajuste por enquadramento e reajus-
tes por mérito.
59. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANATEL/GERAL/CIÊNCIAS EXATAS OU HU-
MANAS/2004) Na expectativa da crescente melhoria do desempenho de seus empre-
gados e do alcance dos objetivos organizacionais, os gerentes vêm apostando cada vez
mais na motivação de seus funcionários como um dos principais elementos do compor-
tamento organizacional. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
Programas de remuneração variável, como bônus, não servem como incentivo para
a obtenção de melhor desempenho dos empregados, em razão da incerteza quanto
ao montante que o indivíduo receberá pelo seu trabalho.
Errado.
A remuneração variável é aquela que pode variar conforme critérios previamente
definidos, como metas e lucros da organização.
A remuneração por desempenho é um tipo de remuneração variável, no qual o
colaborador recebe diretamente por aquilo que desempenhou. Portanto, isso é
um tipo de incentivo, pois ao mesmo tempo que eu sei que, se eu não pro-
duzir não terei retribuição, também sei que minha retribuição poderá ser maior
tanto quanto mais eu produzir!
Nesse sentido, um programa de remuneração variável pode contribuir para
melhorar o desempenho de áreas-chave da empresa. Uma parte da remu-
neração dos profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negócio ou de-
sempenho de cada uma das áreas.
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Prof. Adriel Sá

As organizações buscam cada vez mais a implementação de programas de paga-
mento variável que se soma ao procedimento tradicional, na perspectiva de se au-
mentar o desempenho e a motivação do empregado.
Certo.
Não há nada que impeça a adoção de uma parcela de remuneração fixa e
outra parcela variável.
Assim, a remuneração variável é o conjunto de diferentes formas de recompensa
oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fato-
res como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por
resultados e participação acionária, por exemplo, são duas formas de remuneração
variável e estão vinculadas ao desempenho.
Na definição de faixas salariais no contexto de administração de salários de uma
organização, alguns requisitos relacionados ao cargo e à natureza da tarefa têm de
ser considerados.
Certo.
A estrutura salarial das empresas costuma ser representada por faixas salariais,
onde constam desde o menor até o maior salário pago. A definição dessas faixas
considera, dentre outros, fatores como atribuições e requisitos do cargo e
a natureza das tarefas desenvolvidas.
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Prof. Adriel Sá
ÇÃO/2005) No item a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca de fun-
ções básicas de recursos humanos, seguida de uma assertiva a ser julgada.
Raíssa está bastante satisfeita com o seu novo trabalho. Ela está se sentido muito re-
compensada, pois, além do salário, recebe bônus, prêmios e comissões. Nessa situa-
ção, é correto afirmar que tais aspectos identificam a compensação financeira direta.
Errado.
Note que a questão menciona “além do salário”. Logo, o item afirma que o salário
não faz parte da compensação direta. Daí o erro da questão, pois o salário pode
fazer parte da compensação financeira direta e, também, da indireta.
63. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PSICOLOGIA/2010) Em deter-
minada empresa comercializadora de brinquedos, cujo esquema de remuneração
é confidencial, os empregados não conhecem os detalhes sobre as faixas salariais
relacionadas à classificação por pontos e não recebem salários de acordo com a
pontuação correspondente a seus cargos. Após avaliação formal, realizada a cada
ano, alguns colaboradores recebem aumento por mérito, que usualmente repre-
senta pequeno aumento percentual. Os gerentes não divulgam dados a respeito
do valor monetário disponível para aumentos por mérito. Quando os gerentes são
questionados pelos empregados por qual motivo os aumentos por mérito e os salá-
rios são administrados desse modo, a resposta usual consiste em informar que se
trata de política da empresa não divulgar essas informações, e que esse assunto é
de responsabilidade do pessoal da área de assessoria.
A atual direção repassou um montante alto, relativo à participação nos lucros, para
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os empregados do departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos. O
atual gerente de recursos humanos recebeu a recomendação de distribuir esse
montante para os quatro gerentes desse departamento, observando a seguinte re-
gra: os gerentes que desenvolveram mais produtos por ano e aqueles que possuem
avaliações anteriores positivas devem receber mais que os demais.
Com referência à situação hipotética apresentada acima e aos sistemas de gestão
e avaliação do desempenho, julgue o próximo item.
A omissão dos critérios referentes ao aumento de remuneração por mérito por
parte da empresa é justa por inibir a tentativa dos empregados de apresentarem
comportamentos adequados somente durante o período de avaliação.
Errado.
A remuneração baseada por mérito tem como objetivo retribuir os funcionários pelos resul-
tados alcançados, assim como incentivar os demais colaboradores a aumentar a produção.
Fica fácil perceber que é muito interessante divulgar quais os critérios da remu-
neração por mérito. Assim, os funcionários vão se esforçar cada vez mais para
alcançar as metas estabelecidas e, com isso, receberem recompensas, ou seja, o
colaborador deve saber o que deve alcançar para ser recompensado. Caso
esses critérios não sejam divulgados, o funcionário, certamente, não terá
um desempenho como foco.
A pesquisa salarial é uma ferramenta utilizada na administração de cargos e salá-
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rios e possui, como primeiras etapas de implementação, a seleção dos cargos de
referência e das empresas a serem pesquisadas.
Certo.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se neces-
sário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os
cargos de referência devem possuir três características, a saber:
• devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização;
• devem representar os vários setores de atividade da organização;
• devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do
mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para
seleção das empresas amostrais são:
• Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial
da organização;
• Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização;
• Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou características da organização;

• Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais
conservadora) seja interessante para a organização.
65. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2014) O diagrama que representa a relação entre o valor relativo de car-
gos e suas faixas salariais é denominado
a) platô de salários.
b) planilha de salários.
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c) curva de salários.
d) folha salarial.
e) tabela de variação salarial.
Letra c.
De acordo com Chiavenato (2004)35, uma das etapas da avaliação dos cargos é
a atribuição de pontos a cada cargo, de acordo com os fatores de avaliação. Para
isso, utiliza-se uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em
pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita, soma-se o número obtido de
pontos e coloca-se ao lado o salário pago atualmente aos ocupantes do cargo.
Com o total de pontos e o salário atualmente pago aos ocupantes de cada cargo,
pode-se obter uma parábola (chamada curva salarial) ou uma reta (reta salarial).

Em organizações que optam por uma remuneração por competências, os funcio-
nários são recompensados tanto em razão dos resultados decorrentes de seus
esforços no trabalho quanto daqueles alcançados por suas equipes de trabalho e
respectivas organizações.
Certo.
A remu
neração baseada nas competências se fundamenta nos talentos que as
pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situa-
ções. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de de

35
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 2004.
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sempenhar mais atividades com sucesso.
Assim, esse tipo de remuneração variável é vinculado a metas de desempenho dos
indivíduos e das equipes ou da organização. O desempenho individual pode ser
recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode
ser reconhecido por meio de remuneração por resultados.
Um sistema de remuneração pode ser observado nas organizações quando a com-
posição salarial é feita com base em fatores internos, como capacidade financeira,
valor do trabalho, política de remuneração; fatores externos, como mercado de
trabalho, custo de vida, requisitos legais e outros fatores, como a criação de faixas
e níveis salarias escalonados em diferentes patamares de complexidade.
Certo.
A questão está a tratar do equilíbrio interno versus o equilíbrio externo.
A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de
acordo com as contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização.
Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho,
que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações do
mesmo ramo de atividade. A equidade externa alinha os salários da organização
com os do mercado de trabalho.
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68. (CESPE/ANALISTA EXECUTIVO/SEGER-ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) Considerando
a equidade dos sistemas de cargos, carreiras e salários, assinale a opção correta.
a) As carreiras mais almejadas são aquelas com salários maiores, independente-
mente da natureza do trabalho e das condições oferecidas pelas organizações.
b) Há justiça nas compensações quando há equidade dos salários pagos por uma
organização em relação aos salários pagos por outras instituições no mercado.
c) Dois indivíduos com a mesma função, mas com desempenhos diferentes, de-
vem receber compensações iguais.
d) Quando há equidade externa, as pessoas tendem a sair da organização em bus-
ca de salários mais altos em outras instituições.
e) A equidade interna refere-se ao grau de justeza das compensações de uma
organização em diferentes cargos e funções. Funções diferentes devem gerar com-
pensações diferentes.
Letra e.
A equidade interna resume-se em ter os salários estabelecidos a partir de
regras aplicáveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de justiça
entre os funcionários.
a) Errada. Primeiramente, devemos entender que pode haver frustração de uma
pessoa, ainda que bem-sucedida, se ela faz o que não gosta de fazer. Ainda, a satis-
fação que se tem ao trabalhar supera a remuneração, abrangendo diversos aspectos.
Portanto, não há essa relação direta entre cargos mais almejados e cargos com
maiores salários.
b) Errada. O erro é que deve haver equilíbrio entre a equidade interna e a externa. Logo,
para haver justiça nas compensações, tanto o externo como o interno deverá ser observado.
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c) Errada. É importante nos lembrarmos de que as funções desempenhadas por
indivíduos que teoricamente ocupam os mesmos cargos são, com frequência, di-
versas nas organizações. O próprio conceito de competência não permite que essa
afirmação seja correta.
d) Errada. Se há equidade externa, os salários são compatíveis entre as organiza-
ções comparadas. Logo, esse não será um fator decisivo.

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Professor de Direito Administrativo, Administra-

3. Administração dos Salários...................................................................... 31

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS

1.1. Desenho, Descrição e Análise de Cargos

portância e do nível hierárquico que ocupa.

Podemos perceber, nesse contexto, que o cargo, para a organização, é a base

da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Já para a pessoa, o

cargo constitui uma fonte de expectativas e de moti­vação na organização.

Primeiramente, há o desenho do cargo, ou seja, quando o cargo é posicionado

no organograma (horizontal e verticalmente)1, a fim de visualizarmos sua relação

mais profundamente; isso ocorre por meio da descrição e análise do cargo.

A descrição de cargos (aspectos intrínsecos ao cargo) tem como objetivo lis-

tar as tarefas, as atribuições e as funções que serão realizadas pelo ocupante do

cargo. Ou seja, estamos falando dos requisitos do conteúdo do cargo. Descrever

A análise de cargos (aspectos extrínsecos ao cargo), por sua vez, pretende

detalhar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades para o desempenho de

conteúdo e as responsabilidades exigidas para o ocupante do cargo. Trata-se dos

requisitos do ocupante do cargo. Analisar um cargo significa detalhar o que o

cargo exige do seu ocupante.

1. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO/2010) No que con-

cerne a características das políticas de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.

A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do

trabalho e das características da pessoa que desempenha essa função.

Sem dúvidas! Analisar é relacionar o que se exige de quem ocupa ou ocupará o

cargo. Logo, são as informações da análise que resultarão na descrição de compe-

tências relacionadas ao cargo.

A análise de cargo também é chamada de especificação do cargo. Podemos

dizer que o produto final da análise é denominado de “especificações de cargo”, que

ções aos ocupantes do cargo.

quecer de que essas duas atividades, na verdade, compõem o processo de análise

e descrição de cargos (aplicação de pessoas). A banca Cespe/Cebraspe costuma,

às vezes, cobra isso!

Vamos visualizar onde se encaixa o processo de análise e descrição de cargos no

contexto geral do sistema de gestão de pessoas:

• Subsistema de provisão de pessoas:

• Subsistema de aplicação de pessoas:

− processo de desenho de cargos;

− processo de descrição e análise de cargos;

− processo de avaliação de desempenho;

• Subsistema de manutenção de pessoas:

− processo de benefícios sociais;

− processo de higiene e segurança no trabalho;

− processo de relações trabalhistas (sindicatos);

• Subsistema de desenvolvimento de pessoas:

− processo de treinamento e desenvolvimento de pessoal;

− processo de desenvolvimento organizacional;

• Subsistema de monitoração de pessoas:

− processo de banco de dados e sistemas de informações;

− processo de auditoria de RH.

Observe, agora, como isso é cobrado em provas.

2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS/2013) No que se refere à gestão de

pessoas e gestão da qualidade, julgue o item subsequente.

O perfil de competências, que define os conhecimentos, habilidades e atitudes para

realizar com expertise as atividades, é um dos produtos do processo de análise e

Sabemos que a definição de conhecimentos, habilidades e atitudes fazem parte da

atividade de análise de cargos; mas essa atividade só é possível depois de reali-

zada a atividade de descrição de cargos. Ambas formam o “processo de análise e

Exemplo: suponhamos que você, ao entrar em uma padaria, observa no balcão

a imagem, ao lado de outros, é sensacional. Esse é um exemplo de um desenho.

exigiu para a preparação. Esse é um exemplo de uma descrição e análise.

1.1.2. Importância do Desenho de Cargos

O desenho de cargos é um processo essencial que subsidia outros processos de

cargo constitui uma fonte de expectativas e de motivação na organização.

• Horizontal ou lateral, que adiciona tarefas e atribuições de mesma complexi

• é o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado;

• proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo

• é um método simples e rápido para obter informação.

• pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos;

• o ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras;

quanto à remuneração ou importância do seu cargo.

O questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é

a entrevista. Em contrapartida, sua organização requer tempo e testes preliminares.