Administracao Publica

MATERIAL COMPLETO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Sumário
1. Conceitos fundamentais de Administração. Convergências e diferenças entre a 2

gestão pública e a gestão privada.
2. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 13
3. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões 22

estruturais e culturais.
4. Estratégia organizacional (planejamento estratégico). 32
5. Estrutura organizacional. 46
6. Cultura organizacional e mudança no setor público. 54
7. O paradigma do cliente na gestão pública. Excelência nos serviços públicos. 64

Gestão por resultados na produção de serviços públicos.
8. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 69
9. Novas tecnologias de gestão: Qualidade, Reengenharia, Balanced ScoreCard. 72
10. Tecnologias da Informação e Comunicação: impactos sobre a configuração das 85

organizações públicas e sobre os processos de gestão. Governo eletrônico.
11. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 89
12. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. Gestão de Pessoas por 94

Competências.
13. Administração de compras e materiais: processos de compras governamentais e 107

gerência de materiais e estoques. Noções de SIASG.
14. Questões de Concursos 113
15. Gabarito 135
16. Bibliografia 136
1
1. Conceitos fundamentais de Administração.

Convergências e diferenças entre a gestão pública e
a gestão privada.
1.1. Conceitos básicos
Este capítulo inicial tem como objetivo fornecer uma visão geral desse campo
particular do conhecimento humano: a Administração. Trata-se de uma apresentação
preliminar dos principais aspectos ligados ao conceito de “Administração” e outros
semelhantes, tais como “Gestão” e “Gerência”.
Antes de partir para uma definição teórica destes termos, vamos fazer um pequeno
exercício mental.
Pensemos por alguns instantes no mundo atual, que vivemos.
Podemos identificar no nosso mundo concreto uma enorme multiplicidade de

empresas, órgãos públicos, organizações não governamentais, autarquias,
fundações, associações, etc. Conseguimos visualizar e distinguir, com relativo acerto,
algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executam no seu dia-a-
dia.
O que todas elas têm em comum?
O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma
padaria, uma repartição pública e uma escola comunitária?
Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações

humanas.
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas
estas organizações:
• Todas elas têm objetivos a serem alcançados;
• Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades;
• Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada

quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc).
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital,

da padaria, da repartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie
de “arranjo” destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.
2
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a

serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos
devem ser suficientes e precisam ser empregados com sabedoria na execução das
atividades.
Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma inteligente; em outras
palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administração
como sendo algo que ocorre no interior das organizações, e representa um
processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos.
Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola

comunitária podem ser chamadas genericamente de organizações. Uma
organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo,
mobilizando recursos para executar as atividades necessárias ao alcance deste
objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as
decisões sobre a melhor forma de combinar as três variáveis citadas.
Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:
• Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas vamos buscar?
Por que buscar determinadas metas e não outras? Em que prazo nós
alcançaremos tais objetivos?
• Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em

que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as
atividades?
• Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos
mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar
os membros da organização?
• Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as

questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de decisão?
Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil.
Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos
apresenta:
“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela

organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da
maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato).
“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de

negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de
princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e
controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.
3
V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador;

gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção” (Novo Dicionário Aurélio).
“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem

executar o seu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor).
Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções

distintas:
• Como uma forma de Ação;
• Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização;
• Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução;
• Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano.
Vejamos cada uma destas acepções:
1) Administração como Ação
Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de

decisões, sobre como combinar bem os objetivos, atividades e recursos, através do
planejamento, da organização, da direção e do controle.
Atenção: estes são considerados os quatro processos mais importantes da

Administração:
• Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades

e os recursos; correspondem a decisões a serem tomadas sobre “quais são os
objetivos a serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados
esperados”, “que recursos serão necessários”, “qual será o caminho a ser
trilhado”, etc...
• Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as

responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da distribuição
dos recursos de acordo com um determinado critério; o processo de
organização dá origem a uma determinada estrutura organizacional, que
nas empresas geralmente é representada graficamente através de um
organograma.
• Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram

planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas
dentro das especificações e dos prazos previstos; como manter o pessoal
motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações humanas e o clima
organizacional.
4
• Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e

eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São também
decisões sobre como medir o desempenho da organização, das pessoas, dos
demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças na execução das
atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que
acaba gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de
planejamento.
Ao longo do texto iremos estudar com mais profundidade cada um destes processos.
Considerar a Administração como sendo processo, que se compõe de outros

processos (ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por
Henri Fayol, no início do século XX.
Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de

muitos conceitos utilizados até hoje, na vida moderna. Gradativamente iremos
conhecer também o pensamento de outros importantes autores.
A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da

administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadas pela
organização.
O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização

de recursos (seja na padaria, na escola, no hospital, etc). A razão principal para
estudar este processo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, as quais
assumem importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas.
Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a

Administração é um processo fundamental na determinação do nível de desempenho
das diversas organizações.
2) Administração como um Grupo de Pessoas
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os

administradores ou gerentes.
São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Os gerentes

formam um grupo, chamado “a administração” ou “a gerência”. As pessoas que
integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída e assumem
responsabilidades dentro da organização.
Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as

técnicas adequadas para realizar com sucesso os processos de planejamento,
organização, direção e controle.
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Pode-se entender também a “Administração” de uma determinada organização como

sendo o seu alto escalão, o corpo gerencial que detém o poder de decisão naquela
entidade.
Na grande maioria das organizações, os funcionários agrupam-se em diversos níveis,

que formam uma hierarquia ou cadeia de comando.
No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os

executivos, dirigentes, presidentes, superintendentes, diretores, etc... As
denominações são bem variadas. Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos,
encontram-se os gerentes, chefes de setor, chefes de divisão, supervisores, etc. No
último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que
não são gerentes: os empregados, funcionários operacionais.
Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que
em qualquer organização existem funcionários com diferentes participações na
administração da mesma. Afinal, grandes organizações podem ter muitos ou poucos
níveis hierárquicos, a depender do seu porte.
Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras que indicam os

ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta
administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. As tarefas mais
importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e
recursos estratégicos, e avaliação e correção do desempenho da organização no
caminho rumo aos objetivos.
Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela
coordenação dos grupos de trabalho: setores, departamentos, divisões ou gerências.
São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos
específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades no
nível de cada tarefa a ser executada.
Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização:

marketing, produção, informática, compras, finanças, atendimento aos clientes,
recursos humanos, materiais, etc... Os supervisores normalmente chefiam grupos
formados por funcionários técnicos, responsáveis pela realização de tarefas
operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de
supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional.
Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se

transformam gradativamente em facilitadores que ajudam os grupos a tomar
decisões por conta própria. A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e
a extensão da hierarquia depende muito do tamanho da organização.
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3) Administração como uma Arte que exige certas habilidades
A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de

profissão, ofício ou área de atuação humana. Sendo arte, depende de certas
habilidades essenciais.
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que

incluem diversos tipos de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento
gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias
para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:
• Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos,

técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas
específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se
com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade técnica de
um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa,
contabilidade, tesouraria, aplicações, orçamentos, etc;
• Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,

compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz;
abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes
humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a
expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao
gerente motivar e liderar a sua equipe;
• Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as

complexidades da organização e do seu ambiente, bem como promover o
ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade
permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e
lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou
seja, a forma pela qual a organização vai se relacionar com o ambiente
externo.
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe
na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a
habilidade conceitual torna-se mais necessária.
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao

trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para
um executivo da alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais
suas competências na formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários
desenhados para o futuro.
Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idéia:
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4) Administração como uma Disciplina, um campo específico do

conhecimento humano.
Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já
estava presente, sobretudo, na organização dos reinos e impérios antigos. No
entanto, como ciência, a Administração tem um desenvolvimento histórico muito
recente.
A partir do final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar
mais profissional a formação dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo,
é que começaram a surgir autores em Administração. Mais tarde, surgiram escolas,
pesquisadores, consultores de administração, etc. O processo de administrar
organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente.
Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos

propostos pela organização, transformando-os em ação organizacional através do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em
todas as áreas em todos os níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da
maneira mais adequada à situação.
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das

empresas e demais tipos de organização, considerando a interdependência entre
cinco variáveis principais:
• Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os

objetivos da organização sejam alcançados;
• Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e

de que maneira devem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando
dentro da empresa;
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• Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de

que maneira suas motivações subjetivas devem ser levadas em conta;
• Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a

serem observados para que se alcance os melhores níveis de produtividade
possíveis.
• Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras

organizações que convivem com a mesma no quadro econômico-institucional,
bem como o impacto dessas forças externas sobre a mesma.
Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da

Administração. Cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes.
Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais.
As diversas correntes de pensamento dentro da Administração diferenciam-se
justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas varíaveis.
Assim, existe uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se
administrar uma empresa.
Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em
que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo sobre determinados
assuntos.
O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos

autores ao longo do tempo, havendo naturalmente controvérsias em relação a
pontos específicos, como em qualquer outra ciência. No entanto, o conhecimento em
Administração se forma através dos rigores do método científico, passando por
experimentos, observações, estudos de casos, etc.
Administração hoje
Neste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico,

social, político, tecnológico – levam ao surgimento de novos conceitos e técnicas
para administrar as organizações. Essas inovações na teoria e na prática são
chamadas novos paradigmas da Administração.
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência,

para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações. São formados
pelas premissas ou hipóteses (explicações que ajudam a entender as organizações);
pelos modelos de administração (conjunto de técnicas e soluções para administrar as
organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e institucional, no
qual as organizações atuam).
Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem

mudanças nos paradigmas. Foi assim desde a revolução industrial até os tempos
atuais, nos quais o processo conhecido como globalização impõe mudanças drásticas
no paradigma organizacional (mudanças nas premissas, nos modelos e no contexto).
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Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às

novas exigências impostas pelo rápido ritmo de transformações dos tempos atuais.
1.2. O contexto próprio da Administração Pública.
Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais, as quais

serão objeto de nossos estudos, daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe ressaltar
que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos:
• “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos,

autarquias, fundações, etc, enfim, toda a estrutura que forma o aparelho
do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta
frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas diversas
organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas.
Aqui vamos encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada
Direito Administrativo.
• “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do

Estado, ou seja, a forma como são aplicados os processos de
planejamento, organização, direção e controle pelas diversas entidades
que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina
denominada igualmente de Administração Pública.
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a
segunda acepção, relativa aos modos de gestão das organizações governamentais.
A Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo

administrativo do Estado, e, portanto é importante a sua conceituação e a
compreensão do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das principais
mudanças pelas quais atravessam as organizações governamentais atualmente.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte

conceito para a administração pública: todo o aparelho do Estado pré-orientado à
realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a
sociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie
de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados
“bons”, não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros,
mas porque as necessidades do “cidadão-cliente” estão sendo atendidas.
Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o

Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administração Pública tem o seu
próprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão
Pública, ao modo de se conduzir as ações dentro das organizações governamentais,
para o atendimento das necessidades coletivas.
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Mas, será que os processos administrativos vistos anteriormente, podem ser

aplicados da mesma forma nas organizações públicas, assim como o são nas
organizações privadas? É o que veremos a seguir.
1.3. Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão

Privada
A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração,

preocupa-se com muitas questões comuns a esse campo do conhecimento. De fato,
também o Estado se manifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento
das organizações públicas. Estas se assemelham às organizações privadas na
medida em que necessitam também da aplicação dos processos administrativos já
vistos, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos

tradicionais de estudo da Administração, tais como Recursos Humanos, Finanças,
Administração de Materiais, Contabilidade, Orçamento, Prestação de Serviços,
Atendimento ao Público, Tecnologia de Informação, etc.
Como se verá mais adiante, existe atualmente uma tendência muito forte nas
organizações públicas no sentido das mesmas incorporarem cada vez mais no seu
gerenciamento diário algumas técnicas há muito empregadas nas organizações
privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos
aspectos, semelhantes.
No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração

pública diferente da administração privada, o que, por conseqüência, faz com que as
formas de gestão apresentem certas especificidades que as diferenciam. O quadro a
seguir apresenta alguns desses aspectos:
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Critério Administração Pública Administração Privada

Forma de obtenção de recursos Receitas derivadas de Tributos Receitas advindas de pagamentos
para o funcionamento da (impostos, taxas e contribuições); feitos por livre e espontânea vontade
Organização caráter compulsório, sem uma por parte dos clientes (consumidores
necessária contrapartida em termos dos produtos e serviços).
de prestação direta de serviços.
Destinatário das ações O cidadão: membro da sociedade que O cliente: indivíduo que manifesta suas
empreendidas pela organização possui direitos e deveres. Interesses escolhas no mercado. Interesses
(interesses atendidos) coletivos, sociais, difusos. particulares, privados, individualizados.
Mecanismo de controle do Controle político, por meio de eleições Controle pelo Mercado, através da
desempenho dos dirigentes. periódicas dos governantes. concorrência com outras organizações.
Subordinação ao ordenamento Tudo o que não está juridicamente Tudo o que não está juridicamente
jurídico existente. determinado está juridicamente proibido está juridicamente facultado;
proibido; Princípio da Legalidade; preponderância de normas de direito
preponderância de normas de direito privado (contratual; direito civil e direito
público (direito constitucional e comercial).
administrativo).
Garantia da sobrevivência das Tempo de existência indeterminado: o Sobrevivência depende da eficiência
organizações Estado não vai à falência. organizacional; competitividade
acirrada no mercado.
Características do Processo de Decisões mais lentas, influenciadas Decisões mais rápidas, buscando a
Tomada de decisão por variáveis de ordem política. racionalidade. Políticas Empresariais
Políticas Públicas de acordo com os voltadas para objetivos de mercado.
programas de Governo.
Modo de criação, alteração ou Através de Lei Através de instrumento contratual ou
extinção da pessoa jurídica societário
Importa ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado

e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder
extroverso e da soberania.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente

obrigações para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas próprias
fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e
administrativas que vinculam a ação e o comportamento dos demais membros da
sociedade.
Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar,

logicamente dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do
Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o
Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros.
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2. Administração pública: do modelo racional-legal ao

paradigma pós-burocrático.
2.1. A evolução dos modelos de gestão na Administração Pública
Vamos a partir de agora tratar da Administração Pública no Brasil, considerando a

evolução histórica do modo pelo qual a gestão das organizações governamentais
vem sendo praticada em nosso país.
A importância do tema reside no fato de que a Administração Pública em todo o

mundo vem experimentando um processo de profundas transformações, que se
iniciou na década de 70, formado por um conjunto amplo de correntes de
pensamento, que formam a chamada “Nova Gestão Pública” (do original em inglês
NPM – “New Public Management”). Esse processo também ocorre no Brasil. Para
entender o que é a gestão pública hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar
sua evolução ao longo das décadas.
Nos últimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe
de concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida
contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia.
Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as três funções clássicas do
Estado:
• Função alocativa: prover os bens e serviços não adequadamente fornecidos

pelo mercado
• Função distributiva: promover ajustamentos na distribuição da renda;
• Função estabilizadora: evitar grandes flutuações nos níveis de inflação e

desemprego.
De fato, entre o período que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973
(ano do choque do petróleo), a economia mundial experimentou uma grande
expansão econômica, levando este período a ser denominado de “era dourada”.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e serviços, também chamado
de Estado de Bem-Estar Social (Welfare State). Houve uma grande expansão do
Estado (e, consequentemente, da Administração Pública), logicamente com um
crescimento importante dos custos de funcionamento da máquina pública.
A partir dos anos 70, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e o Estado
começa a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo gradativamente
a capacidade de atender às crescentes demandas sociais. Esta situação, aliada a um
processo de crescente endividamento público, acarretaria mais tarde, principalmente
nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de
13
realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão

econômica.
Da crise fiscal passamos à crise de gestão do Estado, uma vez que a percepção
dos cidadãos sobre a disponibilidade de serviços públicos se deteriora
gradativamente, à medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas funções
básicas, e não consegue acompanhar as pressões crescentes por mais saúde,
educação, segurança pública, saneamento, etc...
Essa crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de

gestão vigente até então, conhecido como “modelo burocrático”, transformando-o
em algo novo, mais parecido como o modo de gestão do setor privado, conhecido na
área pública como “modelo gerencial”.
Assim, a redefinição do próprio papel do Estado é um tema de alcance universal nos

anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o
peso da presença do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a
questão da reforma do Estado, uma vez que o mesmo não conseguia mais atender
com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social.
Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deterioração crescente das finanças

públicas, sendo o déficit público um fator de redução de investimentos na área
privada;
2. Uma crise do modo de intervenção do Estado na economia, com o

esgotamento da estratégia estatizante; as empresas públicas não mais
teriam condições de alavancar o crescimento econômico dos países; o
paradigma do Estado interventor, nos moldes da economia Keynesiana estava
cada vez mais ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da

administração pública burocrática, rumo à administração pública
gerencial.
No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90,
cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilíbrio das contas públicas;
2. A realização de reformas econômicas orientadas para o mercado, que,

acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantissem a
concorrência interna e criassem as condições para o enfrentamento da
competição internacional;
3. A reforma da previdência social, procurando-se dar sustentabilidade à mesma,

equilibrando-se os montantes de contribuições e benefícios;
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4. A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior

abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança",

ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas
públicas.
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado

a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização
comercial, o Estado abandonaria a estratégia protecionista da substituição de
importações. Nesse contexto, o programa de privatizações levado a cabo nos anos
90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiu-
se para o setor privado a tarefa da produção, dado o pressuposto de que este, a
princípio, realizaria tal atividade de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicização, pretendia-se transferir para

o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos
de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para
seu financiamento e controle.
Portanto, segundo a idéia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou

provedor direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e
provedor indireto ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como
educação e saúde, etc. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da
sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de

coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva
descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas
no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.
Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de

governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração
pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle
interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o
atendimento do cidadão, melhorando a capacidade do Estado de implementar as
políticas públicas, sem os limites, a rigidez e a ineficiência da sua máquina
administrativa.
2.2. As três formas de Administração Pública
No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século

passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de
defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na medida, porém, que o
Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em
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dimensão, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios do
controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm cedendo lugar a um
novo tipo de administração: a administração gerencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração

pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública
patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no
tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administração Pública Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado

aparecia como um ente “privatizado”, no sentido de que não havia uma distinção
clara, por parte dos governantes, entre o patrimônio público e o seu próprio
patrimônio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de forma absoluta, não
aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou seja, a “coisa pública” se
confundia com o patrimônio particular dos governantes, pois não havia uma fronteira
muito bem definida entre ambas.
Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do

soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuiam status de nobreza real. Os
cargos eram considerados prebendas, ou seja, títulos passíveis de negociação,
sujeitos à discricionariedade do governante.
A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administração. O foco não

se encontrava no atendimento das necessidades coletivas mas, sobretudo, nos
interesses particulares do soberano e de seus auxiliares.
Este cenário muda no final do século XIX, no momento em que o capitalismo e a

democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir
do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se
inaceitável, pois não mais cabia um modelo de administração pública que privilegiava
uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento

econômico que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulação do modo de
gestão do Estado.
Administração Pública Burocrática
Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de
combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios
16
orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a

hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-
legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupção e o nepotismo. A

forma de controle é sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas
que devem nortear a realização das tarefas.
Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos

que a eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, são empregados
controles rígidos dos processos como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas
compras e no atendimento aos cidadãos.
Uma conseqüência disto é que os próprios controles se tornam o objetivo principal

do funcionário. Dessa forma, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de
sua missão básica, que é servir à sociedade.
A principal qualidade da administração pública burocrática é o controle dos abusos

contra o patrimônio público; o principal defeito, a ineficiência, a incapacidade de
voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como “clientes”.
Esse defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da

administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito
reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir
os contratos e a propriedade. O problema começou a se tornar mais evidente a partir
da ampliação da participação do Estado na vida dos indivíduos.
Valem aqui alguns comentários adicionais sobre o termo “Burocracia”.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inúmeros aspectos das

sociedades humanas. Na década de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o
tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que procura sintetizar os pontos
comuns à maioria das organizações formais modernas, que ele contrastou com as
sociedades primitivas e feudais. As organizações burocráticas seriam máquinas
totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de
racionais - regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações

reais se assentam. Sua atenção estava dirigida para o processo de autoridade-
obediência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas,
depende de leis. No modelo de Weber, as expressões “organização formal” e
“organização burocrática” são sinônimas.
“Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a probabilidade de haver obediência

dentro de um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação
legítima (aquela que conta com o acordo dos dominados):
17
• Dominação de caráter carismático
Repousa na crença da santidade ou heroísmo de uma pessoa. A obediência é devida

ao líder pela confiança pessoal em sua revelação, heroísmo ou exemplaridade,
dentro do círculo em que se acredita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relação ao dominador carismático é marcada pela

devoção. Exemplos são líderes religiosos, sociais ou políticos, condutores de
multidões de adeptos. O carisma está associado a um tipo de influência que depende
de qualidades pessoais.
• Dominação de caráter tradicional
Deriva da crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos
distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para
exercer a autoridade.
A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indicado pela tradição. A obediência

dentro da família, dos feudos e das tribos é do tipo tradicional. Nos sistemas em que
vigora a dominação tradicional, as pessoas têm autoridade não por causa de suas
qualidades intrínsecas, como acontece no caso carismático, mas por causa das
instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças,
no âmbito das instituições, como os partidos políticos e as corporações militares.
• Dominação de caráter racional
Decorre da legalidade de normas instituídas racionalmente e dos direitos de mando

das pessoas a quem essas normas responsabilizam pelo exercício da autoridade. A
autoridade, portanto, é a contrapartida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obediência é devida às normas impessoais e

objetivas, legalmente instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro
de uma jurisdição. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem
direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a
autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autoridade formal.
Uma sociedade, organização ou grupo que depende de leis racionais tem

estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrática substituiu as fórmulas

tradicionais e carismáticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. A
administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A
burocracia, ou organização burocrática, possibilita o exercício da autoridade e a
obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Portanto, todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia

identifica precisamente as organizações que se baseiam em regulamentos. A
18
sociedade organizacional é, também, uma sociedade burocratizada. A burocracia é

um estágio na evolução das organizações.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que

as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do
interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um
dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta três características

principais que diferenciam estas organizações formais dos demais grupos sociais:
• Formalidade: significa que as organizações são constituídas com base em

normas e regulamentos explícitos, chamadas leis, que estipulam os direitos e
deveres dos participantes.
• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram as organizações

burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e
deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta é o cargo e não a
pessoa. A formalidade e a impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia
permanecer, a despeito das pessoas.
• Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes

uma carreira profissional e meios de vida. A participação nas burocracias tem
caráter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organização, as burocracias podem

muitas vezes apresentar também uma série de disfunções, conforme a seguir:
• Particularismo - Defender dentro da organização interesses de grupos

internos, por motivos de convicção, amizade ou interesse material.
• Satisfação de Interesses Pessoais - Defender interesses pessoais dentro

da organização.
• Excesso de Regras - Multiplicidade de regras e exigências para a obtenção

de determinado serviço.
• Hierarquia e individualismo - A hierarquia divide responsabilidades e

atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputas pelo
poder.
• Mecanicismo - Burocracias são sistemas de cargos limitados, que colocam

pessoas em situações alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “problemas” ou dificuldades: em

primeiro lugar, certas disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus
objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias não apresentassem
distorções, sua estrutura rígida é adequada a certo tipo de ambiente externo, no
19
qual não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza,

conservadora, avessa a inovações; o principal é a estabilidade da organização.
Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determinam a necessidade de

mudanças internas, e nesse ponto o paradigma burocrático torna-se superado.
Administração Pública Gerencial
Surge na segunda metade do século XX, como resposta à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnológico e à globalização
da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas
associados à adoção do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos

serviços, tendo o cidadão como beneficiário, resultando numa maior eficiência da
administração pública. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um

rompimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto,
que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial
está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princípios fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos

de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de

trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos

processos para concentrar-se nos resultados. A rigorosa profissionalização da
administração pública continua sendo um princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:
1. A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir

em sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,

materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa
atingir os objetivos contratados;
20
3. O controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio

Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades
internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis

hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública
deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações
da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados
(fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas

não pode ser confundida com esta última. Enquanto a administração de
empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos
acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido,
a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o
interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a

administração pública gerencial não se diferencia da administração pública
burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do
interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do
interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado.
Para a administração pública burocrática, o interesse público é freqüentemente
identificado com a afirmação do poder do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e

como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado
são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e
são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as
necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e

da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à
ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação
sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já
eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios
da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição
administrada.
21
3. Estruturação da máquina administrativa no Brasil

desde 1930: dimensões estruturais e culturais.
3.1. Breve Histórico da Administração Pública no Brasil
a) A Reforma do DASP
No Brasil, o modelo de administração burocrática surge a partir dos anos 30. Emerge
no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assume
papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços.
A partir da reforma ocorrida no governo Vargas, a administração pública sofre um

processo de racionalização que se manifestou no surgimento das primeiras carreiras
burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço
público. A implantação da administração pública burocrática é conseqüência do
desenvolvimento de um capitalismo moderno no país.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento

Administrativo do Serviço Público - DASP, em 1938.
Nesse momento, a administração pública sofre a influência da teoria da

administração científica de Frederick Taylor, considerado o “Pai” da Administração
Científica.
No início do século XX, nos EUA, Taylor foi pioneiro ao defender a aplicação de
métodos racionais na administração da produção, visando à redução de erros e a
otimização das tarefas, levando a aumentos na produtividade e menores custos.
Assim, o Taylorismo se constituiu numa verdadeira “escola” da Administração, ao
preconizar a substituição de métodos empíricos de gerência por métodos científicos,
calcados no estudo de tempos e movimentos, padronização de rotinas e
procedimentos, profissionalização e especialização dos trabalhadores.
Nas reformas promovidas pelo DASP, percebe-se a influência do Taylorismo na

simplificação, na padronização, na aquisição racional de materiais, na revisão de
estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que,
nesse período, foi instituída a função orçamentária enquanto atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento.
No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o DASP representou a

tentativa de formação da burocracia nos moldes preconizados por Max Weber,
baseada no princípio da competência e do mérito profissional.
Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais

como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar
22
consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse efetivamente

às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública
burocrática se instalara), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua
própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e
ao fisiologismo.
b) Rumo à Administração Gerencial
Diante das inadequações do modelo burocrático, aconteceram diversas tentativas de

reforma. Porém, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na
extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas
visando alterar a rigidez burocrática.
Na própria área da reforma administrativa esta última prática foi adotada, por
exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de
Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para
simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de
Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para
reformas globais e descentralização de serviços.
Porém o marco inicial para a introdução da administração gerencial é apontado pela

literatura especializada como sendo a reforma trazida pelo Decreto-Lei nº 200/67,
constituindo-se o mesmo numa tentativa de superação da rigidez burocrática.
O decreto-lei 200/67 promoveu a transferência de atividades para autarquias,

fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se
maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.
Como princípios de racionalidade administrativa, foram instituídos o planejamento e

o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (através dos
processos de desconcentração e descentralização), a tentativa de reunir competência
e informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área

produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior
operacionalidade às atividades econômicas do Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam

mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência
de núcleos de eficiência e competência na administração indireta e formas arcaicas e
ineficientes no plano da administração direta ou central.
Na realidade, o núcleo burocrático foi enfraquecido indevidamente através de uma

estratégia do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores
23
públicos de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da

administração através das empresas estatais.
Nos anos 70, a criação da SEMOR - Secretaria da Modernização, constitui-se numa

nova iniciativa modernizadora da administração pública. Reuniu-se em torno dela um
grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de
pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e
particularmente de administração de recursos humanos, na administração pública
federal.
No início dos anos 80 a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa

Nacional de Desburocratização - PrND foi uma nova tentativa de reformar a
burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial.
Os objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a

descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos
administrativos e a promoção da eficiência.
As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos

procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa
Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da
administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei nº 200/67.
c) A Constituição de 1988
Bresser Pereira, principal teórico da Reforma do Estado de 1995 (e um de seus

promotores, à frente do extinto MARE – Ministério da Administração e Reforma do
Estado) considera este um momento de “retrocesso burocrático”.
A transição democrática de 1985 representou uma grande vitória democrática, mas

teve como um de seus custos a ocupação dos cargos públicos da administração
indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados por políticos dos partidos
vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta
burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser
a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento
excessivo.
A conjunção desses dois fatores levou, na Constituição de 1988, ao chamado

“retrocesso burocrático”, conforme a visão de Bresser Pereira. O Congresso
Constituinte estendeu aos serviços do Estado e para as próprias empresas estatais
praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico,
acarretando um engessamento do aparelho estatal.
A nova Constituição determinou ainda a perda da autonomia do Poder Executivo

para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos
24
Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao

atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às
que regem a administração direta.
Estas medidas foram uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos.
Mas foram também resultado de uma atitude defensiva da alta burocracia que,
sentindo-se injustamente acusada, procurou salvaguardar seus interesses.
Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do

Estado, esta última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como
resultado, entre outros, do processo de descentralização que o regime militar
procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por
uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os
controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas
para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma

administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública
burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a
instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria
administração pública burocrática. Como exemplos, a estabilidade rígida para todos
os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na
administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos
integrais sem correlação com o tempo de serviço ou sem a contribuição do servidor.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo

Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas
existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O
governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores,
que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma
administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha
presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e cultural da
administração pública no sentido de uma administração gerencial.
d) A Reforma da Era FHC
Para enfrentar os principais problemas que representavam obstáculos à

implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, tornou-se necessário
definir um modelo conceitual, que distinguisse os segmentos fundamentais
característicos da ação do Estado.
Em 1995 foi lançado o PDRAE – Plano Diretor da Reforma do Estado, conduzido pelo
citado MARE, no primeiro mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso.
Segundo a lógica conceitual do PDRAE, o Estado é visto como a organização

burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um
25
determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que

possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente
obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites. O aparelho
do Estado ou administração pública lato sensu, compreende os seguintes
componentes:
a) Um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três Poderes,
b) Um corpo de funcionários públicos;
c) Uma força militar e policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito

administrativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e
de todos os demais direitos.
Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que

regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o
Estado.
No aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:
NÚCLEO ESTRATÉGICO.
Corresponde ao Governo, em sentido amplo. É o setor que define as leis e as

políticas públicas, e exige o seu cumprimento. É, portanto, o setor onde as decisões
estratégicas de governo são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e
Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao Presidente da República,
aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo
planejamento e formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS.
É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços
em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar e
fiscalizar. Exemplos: cobrança e fiscalização dos impostos, polícia, previdência social,
fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, controle do
meio ambiente, emissão de passaportes, etc.
SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS.
Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações

públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder
extroverso. Porém, o Estado está presente porque os serviços envolvem direitos
humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem
"economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem
ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas
imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser
26
transformadas em lucros. São exemplos desse setor: as universidades, os hospitais,

os centros de pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO.
Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades

econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado
como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque
faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é
possível, tornando-se necessária, no caso de privatização, a devida regulação.
Cada um desses quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto

no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em
seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a
eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas
pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos
objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo,
se, uma vez tomadas as decisões, estas são de fato cumpridas.
Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços não-exclusivos e da

produção de bens e serviços o critério eficiência torna-se fundamental. O que
importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.
Como estes setores se relacionam com as diferentes formas de administração

pública?
Vimos, anteriormente, duas formas principais de administração pública:
• A Burocrática, que, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase

no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade
das decisões.
• A Gerencial, caracterizada fundamentalmente pela busca da eficiência nos

serviços prestados aos cidadãos.
Nesses termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das

decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da efetividade,
entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as
decisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração
pública burocrática e gerencial.
Nos setores das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não-

exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos
cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de uma
relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público.
Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga,
27
obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão
obedecer aos princípios gerenciais de administração.
Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda que

vulgarmente se considerem apenas duas formas, a Propriedade Estatal e a
Propriedade Privada, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma,
intermediária, extremamente relevante: a Propriedade Pública Não-Estatal,
constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de
nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do
interesse público.
O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do

Estado.
No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas

atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado é exercido, a
propriedade também só pode ser estatal.
Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a

pública não-estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder
de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo
de serviço, por definição, subsidiado.
A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o controle social, através
da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos,
ao mesmo tempo em que favorece a parceria entre sociedade e Estado.
As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do

que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação seus dirigentes
são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade,
na gestão da instituição.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o

princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em
termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação via mercado, a
propriedade privada é a regra.
A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis

ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a
gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um
seguro sistema de regulação.
Segue quadro resumo da distribuição dos setores do Estado versus tipos de

propriedade:
28
Essa divisão do Estado em setores de atuação e a correspondente correlação com as

formas de gestão e formas de propriedade mais adequadas embasou uma série de
reformas durante os dois mandatos do Presidente Fernando Henrique Cardoso. Como
resultados tivemos uma onda de privatizações, criação de agências reguladoras,
reestruturação de carreiras no serviço público, fim da estabilidade absoluta do
servidor público, etc.
Introduziu-se na Administração Pública uma série de elementos típicos da

administração gerencial, embora o Estado não tenha abandonado de forma alguma
muitas das principais características burocráticas.
e) Governo Lula e a busca por um novo modelo de gestão
As eleições presidenciais de 2002 representaram a substituição do grupo político no

poder, com a ascensão de novas lideranças nos níveis mais elevados da burocracia
federal. O Partido dos Trabalhadores assumiu o comando do governo federal
propondo um modelo de gestão intitulado “Brasil de Todos”, que questionou muitos
dos métodos empregados na gestão anterior. Argumentou-se que o diagnóstico
contido no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento elaborado
em 1995, e que deu sustento teórico às reformas da era FHC, era equivocado ao
considerar o Estado como um problema, como o elemento causador da crise pela
qual o país atravessava.
O novo enfoque trata o Estado como parte da solução, como um elemento que pode
de fato recolocar o país no caminho do desenvolvimento. No entanto, não se advoga
o retorno às formas burocráticas; pelo contrário, continua a busca de melhorias na
gestão pública, incorporando-se em grande medida a visão de serviços públicos
orientados ao cidadão. O tema da Reforma do Estado cede lugar à chamada
Reconstrução do Estado, operada mediante a recomposição da força de trabalho,
modificações na legislação e estabelecimento de parcerias.
29
O fato é que a administração pública brasileira continua, nos dias atuais, sua
trajetória em direção a uma administração pública gerencial, mais apta a responder
aos novos desafios colocados por um mundo em constantes transformações.
3.2. Novas modalidades Administrativas no Brasil
Como consequência das reformas implementadas nos anos 90, surgiram no

panorama das organizações governamentais novas variedades, que refletem as
novas concepções na administração pública brasileira, as quais passamos a descrever
a seguir:
Agências Reguladoras
São novas entidades jurídicas acrescentadas à estrutura formal da Administração

Pública, sendo que as leis instituidoras têm conferido às mesmas a forma de
autarquias em regime especial.
As Agências Reguladoras são entidades com alto grau de especialização com a

função de regular um setor específico de atividade econômica, ou de intervir de
forma geral sobre relações jurídicas decorrentes destas atividades, devendo atuar
com maior independência e autonomia possível perante o Poder Executivo e com
imparcialidade em relação às partes interessadas: Estado, setores regulados e
sociedades.
A seguir citamos algumas agências reguladoras hoje em funcionamento no Brasil:
• Agência Nacional do Petróleo – ANP

• Agência Nacional de Telecomunicações – ANATEL
• Agência Nacional de Energia Elétrica - ANEEL
• Agência Nacional de Águas – ANA
• Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS
Contrato de Gestão
Esse é um instituto ligado à idéia de eficiência na administração dos recursos

públicos, e está previsto no parágrafo 8º do artigo 37 da Constituição Federal de
1988, o qual transcrevemos a seguir:
Par. 8º. A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da
administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas
de desempenho para órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre:
I – o prazo de duração do contrato;
30
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e

responsabilidade dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal.
Assim, o contrato de gestão é um ajuste firmado entre a Administração Direta e

alguma entidade da Administração Indireta ou ainda entre órgãos da própria
administração direta, em função de um compromisso, assumido por estes órgãos, de
cumprir determinadas metas obtendo, em troca, mais liberdade em sua atuação
administrativa. Há, porém, controle quanto ao atingimento dos resultados buscados.
Tais contratos podem ser firmados também com entidades privadas denominadas
“Organizações Sociais”, constituindo-se no instrumento que vai viabilizar o processo
de publicização, conforme concebido desde o PDRAE.
Agências Executivas
Trata-se de uma qualificação especial que pode ser conferida pelo Poder Executivo
às autarquias e às fundações públicas que sejam responsáveis por atividades e
serviços exclusivos de Estado, que celebrem Contrato de Gestão com o respectivo
Ministério supervisor.
A Lei 9.649/98 prevê os requisitos que tais entidades deverão obedecer para
poderem se qualificar como Agências Executivas: periodicidade mínima de um ano,
estabelecimento de objetivos, metas e respectivos indicadores de desempenho da
entidade, recursos necessários e critérios e instrumentos para a avaliação de
desempenho.
A instituição como Agência Executiva ocorre por adesão, ou seja, por iniciativa do
próprio órgão que pretenda obter tal qualificação, em comum acordo com o
Ministério responsável.
Organizações Sociais
Não se constituem em figura jurídica nova, porém trata-se de inovação institucional.

As Organizações Sociais são entidades paraestatais dotadas de personalidade jurídica
de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades estatutárias sejam dirigidas
ao ensino, ao desenvolvimento tecnológico, à pesquisa científica, à proteção e
preservação do meio ambiente, à cultura e a saúde.
A Lei 9.637/98 regulamenta o instituto das Organizações Sociais, que podem celebrar
contrato de gestão com órgãos da administração direta, no processo conhecido como
publicização. Poderão assim receber recursos orçamentários e utilizar-se de bens
públicos, observando-se a necessária contrapartida de obrigações assumidas –
resultados esperados na sua atuação, ao disponibilizar serviços ao cidadão.
31
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Coletivo – OSCIP
Esta é uma modalidade de qualificação jurídica que pode ser atribuída a pessoas de
direito privado que venham estabelecer parcerias com o poder público. As OSCIP
foram criadas na Lei 9.790/99, que instituiu o chamado Termo de Parceria. Este é o
instrumento próprio para qualificação destas entidades, que necessitam ainda ter
uma das finalidades citadas pela referida lei como, por exemplo, a assistência social,
a promoção gratuita da educação ou da saúde, da segurança alimentar e nutricional,
da cultura, do voluntariado, etc.
A qualificação como OSCIP é muito semelhante ao caso das Organizações Sociais,

mas difere basicamente em função do instrumento contratual – o Termo de Parceria,
da exigência de documentação contábil-fiscal e ainda em razão da participação de
agentes públicos na estrutura da entidade.
4. Estratégia organizacional (planejamento

estratégico).
4.1. O Processo de Planejamento
Vamos iniciar nossa discussão sobre o processo de planejamento. Trata-se de uma

ferramenta utilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações com
o futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de
tomada de decisões com relação ao futuro, tentando de alguma forma, influenciá-lo.
Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:
• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados

devam ser alcançados, e quando isto deve ocorrer;
• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos

resultados pretendidos;
• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na

organização de acordo com uma situação desejada no futuro, superior à
situação vivida no presente;
• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as

incertezas inerentes ao futuro.
Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de

planejamento. A própria criação da organização se dá com a tomada de decisões
32
básicas sobre o seu funcionamento e sobre sua relação com o ambiente

organizacional.
Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou

seja, do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve
diversas etapas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de informações
internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes,
análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis, etc...
A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar,

de forma dinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e
suas relações com o ambiente externo.
As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios

colocados pelas mudanças no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm
mais sucesso do que outras na aplicação do processo de planejamento.
Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à
utilização do planejamento como ferramenta eficaz de gestão é a própria atitude dos
administradores em relação ao futuro.
Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos

administradores em relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa.
Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organização será mais
ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.
As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem

representar pontos positivos ou negativos, que podem ou não desencadear um
processo de mudança. Quando a organização altera de forma dinâmica seus
sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das informações que a
mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa.
Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam

mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos organizações, e as
impulsionam. É a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva,
as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.
Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente

antecipar as mudanças e adotar os procedimentos necessários nos períodos de
transição. O “tempo de resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver
demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar mudanças
diminui; a administração torna-se reativa.
A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a

estabilidade, a manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação
da situação atual. É uma atitude adotada pelos administradores que processam
negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de
dentro da própria organização.
33
Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer

mudança, seja na forma como a organização utiliza seus recursos, quanto na
maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.
Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são

igualmente necessárias. A atitude proativa é importante para promover o
crescimento da organização e a mudança nos seus processos, sistemas, rotinas,
enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitude reativa é
importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas,
desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.
Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento?
A resposta é simples: o planejamento resulta na elaboração de planos.
Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivos, que

precisam estar adequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a
organização pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas
e métodos.
As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos

devem ser atingidos. Os métodos significam o caminho que a organização deve
percorrer para cumprir suas metas.
Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender
da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em
três tipos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos
em que se constituem os mesmos:
Planos Estratégicos
São os planos que definem os objetivos para toda a organização, bem como sua
relação pretendida com o ambiente.
O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços

que a organização pretende oferecer. Determina também em que mercados a
mesma pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender.
Assim, a preocupação deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para

isto são utilizados alguns conceitos fundamentais, tais como a Missão da
Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores.
A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A

ferramenta empregada para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico.
Se a organização resolve adotar o planejamento estratégico em bases consistentes,
de forma a torná-lo parte de seus processos normais, a mesma estará praticando
uma Gestão Estratégica.
34
Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos

inferiores durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos
aspectos da Administração Participativa, na qual se busca um processo mais
democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros
executando funções estratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de
novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.
Planos Funcionais
Estes são também chamados de planos administrativos, departamentais ou

táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos objetivos traçados nos
planos estratégicos.
Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de

atividades especializadas da empresa, por exemplo: marketing, finanças, recursos
humanos, produção, tecnologia, etc...
São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam

um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que
cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa.
Planos Operacionais
Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar objetivos específicos de uma

determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de
atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto
ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional,
onde se desempenham as mais variadas operações. Resultam, assim, de
desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos objetivos
fixados nestes.
O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos

estratégicos, funcionais e operacionais:
Departamento Objetivo Tipo de Plano
Aumentar a participação da empresa no

Presidência mercado, nos próximos dois anos, de Estratégico
20% para 40% das vendas totais.
Desenvolver novo produto voltado para

Diretoria de Marketing os consumidores na faixa de 20 a 30 Funcional
anos.
35
Realizar pesquisa de mercado para

Gerência de Pesquisa de
detectar preferências dos consumidores Operacional
Mercado
na faixa de 20 a 30 anos.
Podemos ver a seguir um exemplo aplicado à administração pública:
Departamento Objetivo Tipo de Plano
Melhorar a qualidade do ensino médio na

Secretaria da Educação Estratégico
rede estadual
Superintendência de Ensino Melhorar a qualificação dos professores

Funcional
Médio do ensino médio
Coordenação de Recursos Realizar treinamento em pedagogia e

Operacional
Humanos cursos de reciclagem para os professores
Administração Estratégica (ou Gestão Estratégica)
É definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um

conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é
a disciplina que trata do planejamento, implementação, execução e controle
(acompanhamento e avaliação) da Estratégia dentro da empresa. Como vimos, a
ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-se
Planejamento Estratégico.
O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de

realizar objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente
tentar impedir o objetivo de outro, como é o caso das guerras. No âmbito da
Administração, podemos definir a Estratégia como sendo a seleção dos meios, de
qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos, num
ambiente organizacional que é cada vez mais competitivo.
Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia

abrange os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos
produtos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende
trabalhar.
36
Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico
Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa

questão é que dois grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o
nível de desempenho da organização:
As oportunidades e desafios criados pelos diversos segmentos do

ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a
tecnologia, as fontes de matéria-prima, a legislação, etc.
Os problemas e as potencialidades que estão presentes ou podem

surgir no próprio âmbito interno da organização: o grau de
competência e motivação dos funcionários, a eficiência de seu parque
tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), a disponibilidade
de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.
O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os

desafios e as oportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas.
Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo,

porque compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização
pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de
considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas.
Podemos identificar uma seqüência de análises e decisões que as seguintes etapas:

Análise da situação Atual, Análise externa, Análise interna e Definição do
plano estratégico.
Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.
I - Análise da Situação Atual
Representa um diagnóstico da situação estratégica ou posição estratégica da

organização. É o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico. Este
diagnóstico procura focalizar cinco elementos essenciais: objetivos, mercados,
produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.
a) Objetivos
Os objetivos focalizados na análise da situação atual são definidos em primeiro

lugar no nível estratégico, e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão.
A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do

ponto de vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir
as necessidades do mercado ao qual organização atende. A análise da missão
37
envolve perguntas tais como: quem são os clientes, que necessidades eles
apresentam, de forma nós atendemos estas necessidades, etc.
Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando

o longo prazo, mas que individualiza a organização em relação a outras do mesmo
ramo de negócio.
O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado

pela a organização para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas
e organizações que são afetadas pelo seu desempenho ou atuação).
Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é

apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todos os
demais stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e
governamentais, fornecedores, etc.
Vejamos alguns exemplos reais de declaração de missão utilizadas por algumas

empresas:
Empresa A - “Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços

financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.”
Empresa B - “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças

capazes de desenvolver a sociedade.”
Empresa C – “Ser uma empresa ágil e inovadora no setor de

telecomunicações, sendo referência como caso de sucesso, proporcionando a
seus clientes, produtos e serviços de alto valor adicionado, contribuindo para
a plena satisfação de seus colaboradores e acionistas.”
Empresa D – "Servir aos Portadores de Deficiência Física, transitória ou

definitiva, necessitados de receber atendimento de reabilitação,
desenvolvendo o seu potencial físico, psicológico, social, profissional e
educacional".
Empresa E – “Contribuir para a difusão de informação, cultura e

entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de
vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições
democráticas do país”
Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia

de negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e identifica de modo
direto o ramo de atividade econômica (ou social) da organização. Por outro lado, não
individualiza a organização perante seus concorrentes.
Os negócios das empresas relacionadas anteriormente são, respectivamente, os

seguintes:
38
Empresa A – Instituição Financeira – Banco Comercial
Empresa B – Instituição Privada de Ensino Superior - Faculdade
Empresa C – Telecomunicações- Telefonia Celular
Empresa D – Instituição Privada de Saúde – Clínica de Reabilitação
Empresa E – Editora de Livros, Revistas e Periódicos
Negócio, portanto, é o âmbito de atuação da empresa. Representa o espaço que a

organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.
Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável
pela alta administração, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma
declaração que busca essencialmente motivar e inspirar.
A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição
do “sonho” desejado pela administração. Seu objetivo é compartilhar este “sonho”,
esta “visão de futuro” por todos os membros da organização, desde seus dirigentes
superiores até os níveis mais operacionais, unindo os esforços de todos os
funcionários.
b) Mercados
Na fase do diagnóstico, a organização estuda seus mercados de atuação,

identificando seus clientes e avaliando a trajetória da evolução de seus negócios ao
longo do tempo.
Clientes e mercados podem ser estudados quantitativamente. Para isso, são

coletadas informações sobre quem são os clientes, seu porte, o volume de negócios
mantidos com a organização, etc.
No caso de uma empresa privada com fins lucrativos, isto envolve identificar a
participação dos clientes no faturamento. Numa organização governamental, os
clientes são substituídos pelos cidadãos-usuários, que consomem os serviços
públicos.
Ao analisar sua situação estratégica, a organização necessita conhecer os volumes de

negócios que tem com cada um dos clientes, em cada um de seus mercados (ou, se
for caso, o volume de atendimentos às diversas demandas sociais, no caso das
organizações públicas).
Uma vez detectadas tendências nesses números, de crescimento ou queda, bem

como eventuais flutuações, pode-se determinar a ocorrência de ameaças ou
oportunidades no ambiente externo, bem como de pontos fracos ou fortes da própria
organização.
39
c) Produtos e serviços
Na análise destas variáveis, a organização deve reunir informações sobre os produtos

que vende e/ou serviços que presta para seus clientes/usuários.
Para uma empresa com fins lucrativos, isso significa saber qual a participação dos
produtos e serviços nas vendas. Isso quer dizer, descobrir qual é a margem de
contribuição de cada produto/serviço na formação do lucro. O estudo da participação
dos produtos e serviços nas vendas, ao longo de determinado período, pode também
levar à identificação ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de
decisões.
d) Vantagens competitivas
Tais elementos aplicam-se principalmente a situações de concorrência entre as

organizações, que pode ser mais ou menos acirrada.
Vantagens competitivas são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou
empresa seja um sucesso de vendas em relação aos concorrentes. As vantagens
competitivas também podem ser entendidas como as razões pelas quais o cliente
prefere comprar de uma empresa, um certo produto ou usar um determinado
serviço. Entretanto, vantagens competitivas podem estar associadas às próprias
condições internas da empresa e não às preferências subjetivas de seus clientes e
mercados.
e) Desempenho
Como parte do diagnóstico organizacional, a organização compara-se com outras,

identificando sua parcela de negócios em relação aos concorrentes. No caso das
empresas com fins lucrativos essa comparação na maioria das vezes identifica a
participação no mercado, em termos do volume do seu faturamento.
Do estudo da participação no mercado, ao longo de certo período, surgem

informações sobre o crescimento ou declínio dos diversos concorrentes e as
preferências do consumidor. A análise dessas informações, à luz do exame de outras
variáveis, como a utilização de vantagens competitivas e as tendências do ambiente,
pode produzir decisões de grande impacto sobre o desempenho futuro da
organização.
II - Análise Externa do Ambiente
Vimos que a estratégia busca a adaptação da organização ao seu ambiente com

sucesso. Sendo assim, uma das bases para a uma formulação de estratégias é a
análise das ameaças e oportunidades do ambiente.
40
O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos

instável, exigindo da organização uma maior ou menor capacidade de adaptação. A
seguir serão analisadas algumas transformações no ambiente, que criam ameaças ou
oportunidades para as organizações em geral.
Concorrentes
A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes,

oportunidades para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por
exemplo: novas idéias e produtos; novos mercados consumidores; novas
necessidades; e novos conceitos e práticas gerenciais.
A análise da concorrência deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de

negócios, tais como:
• Estrutura do mercado – quantidade de empresas que compõem o ramo de

negócios, participação percentual de cada uma em termos de volume de
vendas, volume de produção, faturamento total, número de funcionários, etc.
• Linhas de produtos – maior ou menor diferenciação dos produtos em relação

aos concorrentes e participação dos mesmos nas vendas.
• Perfil e comportamento dos consumidores – faixa etária, poder aquisitivo,

nível de instrução, sazonalidade das vendas, etc.
• Tendências de expansão do mercado e das empresas que dele participam.
Alguns fatores estruturais influenciam as cinco forças competitivas de um ramo de

negócio, que são:
• Entrada de concorrentes potenciais - pode reduzir o retomo esperado

sobre o investimento dos concorrentes atuais.
• Rivalidade - afeta diretamente o volume dos retornos, se os concorrentes

estiverem predispostos a se envolver numa guerra de preços.
• Poder dos compradores – que podem, diretamente ou por meio da

legislação, forçar as empresas a manter preços reduzidos, ou fazer outras
exigências que impliquem em custos adicionais.
• Produtos substitutos – que podem estabelecer limites para o aumento dos

preços e influenciar decisões sobre investimentos em desenvolvimento de
novos produtos (como acontece na indústria de tecido e vestuário).
• Poder dos fornecedores – influenciando os preços dos insumos e matérias-

primas graças a um maior ou menor poder de mercado – por exemplo no caso
de monopólios e oligopólios.
41
O conhecimento destes fatores é vital para que empresa possa definir com sucesso
uma estratégia competitiva eficiente.
Análise do mercado
Os estudos de mercado permitem identificar necessidades específicas dos

consumidores, “nichos” ou segmentos de cada mercado, oportunidades para oferecer
novos produtos e serviços, tendências de comportamento, etc.
O mercado pode ser estudado segundo quatro enfoques principais: geográfico,

demográfico, psicossocial e comportamental.
• Geográfico - classificação dos consumidores de acordo com o critério

territorial: região de domicílio, grau de urbanização da região, densidade
demográfica, variáveis climáticas, etc.
• Demográfico - classificação dos consumidores de acordo com dados

demográficos tais como distribuição etária, sexo, quantidade de membros em
cada família, estado civil, nível de renda, escolaridade, etc.
• Psicossocial - classificação de acordo com a classe social, estilo de vida,

personalidade, opiniões e valores culturais.
• Comportamental - Estudo das tendências de comportamento e hábitos:

freqüência de compras, fidelidade à marca, imagem positiva ou negativa da
empresa.
As variáveis ou critérios que as empresas utilizam para fazer a segmentação do

mercado podem também ser usadas por organizações públicas, que tenham a
interesse em conhecer melhor seu público-alvo.
III - Análise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organização
Olhando para dentro de suas próprias fronteiras, a organização busca identificar

pontos fortes e fracos para a correta formulação de sua estratégia. As principais
formas de identificar pontos fortes e fracos são: o estudo das áreas funcionais, o
estudo do desempenho e o benchmarking.
a) Estudo das áreas funcionais
Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais

áreas funcionais da organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos,
etc). Os recursos e competências de cada área são avaliados, bem como suas
deficiências e vulnerabilidades.
42
Essa avaliação pode ser feita através de processos sistemáticos de coleta de

informações, consulta aos funcionários e aos gerentes, e pesquisas de opinião unto
aos clientes.
São essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das áreas
funcionais. Outras áreas funcionais, tais como controle da qualidade, manutenção
geral, etc, podem ser incluídas na relação, dependendo do tipo de negócio
desenvolvido pela empresa e das necessidades de análise.
b) Estudo do desempenho
Concentra-se nos resultados obtidos até o momento. Tem por objetivo:
• Entender o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando se o

mesmo está melhorando ou piorando – por exemplo, as vendas estão subindo
ou caindo?
• Fazer projeções sobre as tendências do desempenho da organização no

futuro: a tendência é de melhora ou piora?
Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas áreas

principais: finanças e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o
volume de operações da empresa, a participação da mesma no mercado, a tendência
do faturamento, etc. O estudo do desempenho financeiro é feito com base em
diversos indicadores que revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento,
retorno sobre o investimento, etc.
No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através

indicadores de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste
tipo de organização. No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia,
Eficiência, Economicidade e Efetividade.
c) Benchmarking
Trata-se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho
com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que
façam algo de maneira particularmente bem-feita.
A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da

administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As
melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização
que esteja num ramo completamente diferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as

melhores práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o
43
produto ou processo a ser comparado e o marco de referência e escolher um método

de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as
empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem
exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a

organização escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta
segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da
empresa selecionada para comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas
e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases
iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para
implementação.
Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:
• Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria

organização;
• Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do

setor;
• Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores;
• Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos

setores
IV - Elaboração do Plano Estratégico
depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a organização pode enfim

elaborar seu Plano Estratégico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:
Preparação do plano estratégico
Começa com o estudo do futuro dos objetivos da organização. Ela continuará a ser
capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenário futuro, ameaças que dificultem a
conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse cenário futuro? Que
curso de ação deve ser adotado frente a este cenário? A partir destas questões, a
organização prepara um conjunto de alternativas de ação, para melhorar (ou mesmo
manter) seu nível de desempenho.
Conteúdo do plano estratégico
Em linhas gerais, o plano estratégico define três elementos do comportamento da

empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. Vimos que a missão define o
papel da empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em função deste papel,
44
e formam uma hierarquia. Teremos assim, objetivos estratégicos, objetivos para as

áreas funcionais e objetivos para as operações do dia-a-dia.
As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, que podem

ser, por exemplo, recuperar uma empresa em má situação financeira, alcançar maior
participação no mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho
de mercado com um novo produto, etc.
A administração de uma organização deve considerar diversos fatores ao selecionar

suas estratégias. Em primeiro lugar, é necessário ter clareza com relação ao negócio
ou missão, que é fundamental para a seleção de estratégias. Se a empresa não
souber dizer com precisão qual sua missão ou em que negócio está, provavelmente
também não conseguirá formular estratégias consistentes.
Ao tomar decisões estratégicas, os administradores devem responder a questões do

tipo: quem devem ser os nossos clientes? Quais são as tendências do mercado em
nosso ramo de negócio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que
momento deveremos implementar as mudanças? Devemos no especializar em algum
produto ou diversificar nossa atuação, etc?
Classificação das Estratégias
Na visão de um dos maiores especialistas da área, Michael Porter, as estratégias

empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação,
liderança do custo e foco.
Diferenciação - A estratégia da diferenciação consiste em tentar projetar uma forte

identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos
produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto
ou aspecto das instalações.
Liderança do custo – Nesse tipo de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos

concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para

explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o
máximo proveito de mercados ou produtos/serviços selecionados de forma estreita.
45
5. Estrutura organizacional.
5.1. Modelos de Organização
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura

que facilite a realização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da
“organização” tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a
divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de
classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é uma
estrutura.
Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui
uma estrutura organizacional que identifique basicamente três elementos: as
responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela
trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre
como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de
entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de
planejamento.
Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura

organizacional. A escolha da estrutura organizacional é uma das principais
decisões a serem tomadas pelo administrador.
Estrutura Organizacional e Organograma
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas,

como indivíduos e como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico
denominado organograma. Observa-se em qualquer organograma os seguintes
aspectos:
46
• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho

(departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro
da organização.
• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os

retângulos estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do
gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos
autoridade, na base da estrutura.
• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a

interdependência das unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem
das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.
Vejamos com mais detalhes estes elementos da estrutura organizacional.
Divisão do Trabalho
É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas

menores, cada uma das quais atribuída a uma pessoa ou a uma equipe.
A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a

montagem de veículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do trabalho
permite ganhos de produtividade que viabiliza a produção em massa de
determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa.
A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a

grupos (equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-
se cargo.
Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo

consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa
47
(ocupante do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que devem ser
tomadas no processo de definição da estrutura organizacional é justamente
descrever os cargos que existirão nessa estrutura e as correspondentes atribuições.
Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela
execução das atividades inerentes ao mesmo.
Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também

responsabilidade em relação a uma determinada função da organização (produção,
marketing, finanças, etc). Geralmente os departamentos são identificados pelo título
da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produção, Gerência de
Marketing, Superintendência de Finanças, etc).
Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os

chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem
como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com

base em lei, regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo)
que tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do
subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade de algum tipo de sanção
caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão
sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de
certas atividades.
A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas

especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional,
é necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da
empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser
vistos a seguir:
• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações

entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha
estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a
obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas
equipes.
• Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de

atividades de aconselhamento. É característica das funções de apoio para
orientar os gerentes de linha. Exemplos: assessoria jurídica, assessoria
econômica, etc. Algumas funções de linha podem também ter autoridade de
assessoria, como, por exemplo, a administração de recursos humanos e
administração da qualidade.
• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar

o que os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e
subordinados. As mesmas funções, em certos assuntos, exercem autoridade
48
de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode

determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de
fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os
candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das
normas internas da empresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que
envolvem aspectos informais existentes na organização. Liderança pode ser
definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através
da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão.
Portanto, a Liderança não parte do uso da sanção como mecanismo de
convencimento. Ela envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às
relações humanas.
Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois, em qualquer

empresa coexistem, simultaneamente, duas organizações:
• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de

forma planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos;
• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária

entre os indivíduos, de forma não-planejada, a partir das relações humanas.
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como
líder, e muitas vezes surgem espontaneamente lideres que não exercem
formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um fenômeno que as organizações
devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relações humanas sobre
o desempenho global da organização.
49
Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis

chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se
numero de escalões hierárquicos. Em qualquer nível, cada gerente tem
determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar
agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de

controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle,
normalmente, não é padronizada. Essa quantidade varia entre as organizações.
Definir a amplitude de controle é outra decisão importante no processo de organizar
a estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue
administrar de forma eficaz.
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas

alternativas principais; estrutura achatada, com grande número de subordinados por
chefe e um pequeno número de chefes, ou estrutura aguda, com grande número de
chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe.
A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores

principais, por exemplo:
• Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto

mais parecidas forem as tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser
a amplitude de controle, ou seja, mais pessoas podem ser chefiadas ao
mesmo tempo.
• Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas

executadas pelos funcionários, menor deve ser a amplitude de controle, para
permitir o gerenciamento eficaz.
• Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de

independência, autonomia e motivação das equipes. Equipes de funcionários
“novatos”, por exemplo, exigem menor amplitude de controle.
Departamentalização
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios

chamados critérios de departamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a
cada departamento a tarefa de atender a um tipo específico de cliente, ou de
produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinada área
geográfica.
Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades

especializadas das unidades da estrutura organizacional.
50
O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério

funcional, que tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de
pequeno porte.
A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras

formas mais complexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que
funcionam como departamentos temporários.
De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de

departamentalização. Os mais importantes critérios de departamentalização são
apresentados em seguida.
a) Departamentalização funcional
As funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas

para um objetivo singular. Cada uma das funções contribui para a realização da
missão, propósito ou tarefa total de uma organização. Todas as organizações de um
mesmo ramo de atividades têm aproximadamente as mesmas funções. A figura a
seguir exemplifica esse tipo de departamentalização:
b) Departamentalização territorial ou geográfica
Quando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de

trabalho corresponde a um território ou região. O critério geográfico ou territorial
pode ser utilizado quando a organização opera numa área grande, ou em locais
51
diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou

certa autonomia.
Desde que seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o
critério geográfico torna-se a base da divisão do trabalho. A figura a seguir
exemplifica este tipo de departamentalização:
c) Departamentalização por produto
Quando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam

diferenças importantes entre si, pode ser melhor administrar cada um
individualmente.
Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é

dividida, usando o produto ou serviços como critério. Cada unidade de trabalho tem
responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre a totalidade
das operações relativas a um produto ou serviço.
52
d) Departamentalização por cliente
O critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de

cliente, com necessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm
necessidades diferentes.
Esse tipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos

clientes. São usuários tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as
lojas de departamentos e as agências de propaganda.
e) Organização por projetos
53
As atividades temporárias, chamadas projetos, são realizadas por estruturas

organizacionais temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir
instalações, como aeroportos e rodovias, organizar eventos e fornecer serviços,
como congressos e competições. Uma organização de projeto é uma estrutura
temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada projeto é necessário
criar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais.
Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais

critérios. A estrutura organizacional deve também apresentar flexibilidade necessária
para ser modificada sempre que as condições externas à empresa, ou seja, as
variáveis ambientais, sofram grandes mudanças, impactando no desempenho da
organização.
6. Cultura organizacional e mudança no setor público.
6.1. Introdução
Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de
convivência entre seus integrantes e as formas de adaptação ao mundo exterior. A
adaptação ao mundo exterior abrange as relações com outros grupos e a
sobrevivência do próprio grupo.
Uma das formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas é a
análise da Cultura, que por sua vez compreende o repertório de experiências,
54
conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos seus

integrantes.
Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os
demais participantes, ele deve adotar seus padrões culturais. Isso acontece com os
pequenos grupos sociais, as famílias, as sociedades e as organizações formais. O
estudo da cultura, tema da antropologia, é usado para entender as organizações e
suas especificidades. O entendimento da cultura é determinante para a
administração das relações humanas, dos conflitos e da sobrevivência das
organizações.
6.2. Definições
Segundo uma conhecida definição de Edgar Schein, cultura é:
“Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da

solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem
ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e
sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna”.
O estudo da cultura, assunto da antropologia, é utilizado para entender as

organizações. A cultura nas organizações abrange vários elementos, que foram
desenvolvidos pelos antepassados e transmitidos aos veteranos. Os novos
integrantes da organização devem entender a cultura e aprender a comportar-se de
acordo com os elementos culturais, para serem aceitos.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura. O conteúdo específico de cada
cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptação
ao meio ambiente e de convivência interna. O elemento mais simples e mais explícito
da cultura, que exemplifica esse processo, é a linguagem. Todos os grupos
desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem
integra o "kit de ferramentas de sobrevivência" de qualquer pessoa em qualquer
organização.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. À medida que crescem, as
organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de missão e do
tipo de pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gestão de pessoas são áreas
diferentes, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura.
6.3. Componentes da Cultura Organizacional

A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa. Para melhor entender a
cultura organizacional, é preciso analisar seus diversos aspectos.
55
Alguns elementos culturais podem sem observados diretamente: os artefatos, a

linguagem e os comportamentos habituais. Outros elementos culturais, por sua vez,
se situam em níveis mais profundos (valores e premissas), não se revelam
diretamente à observação e são mais difíceis de analisar. As pessoas que integram
um grupo social nem sempre têm consciência de seus próprios valores.
A cultura de qualquer grupo social - das famílias e cidades às empresas e países -
abrange os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes,
linguagem e valores. Todos esses elementos estão estreitamente relacionados.
6.4. Artefatos
Os componentes mais visíveis de uma cultura organizacional são seus artefatos. Os
artefatos correspondem à arquitetura, aos veículos, às roupas, aos produtos que as
pessoas usam, etc.
As organizações diferem umas das outras, por exemplo, quanto ao estilo da
arquitetura. Os órgãos da administração pública, em todo o mundo, valorizam o
tamanho e a imponência. Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo
tempo, buscam projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avançada,
usando novos materiais na construção de seus edifícios.
Outro aspecto a observar é a utilização do espaço. Qual é o arranjo físico? As
pessoas trabalham em um ambiente que dá a impressão de igualdade? Ou ficam
evidentes as diferenças de posição, com os dirigentes ocupando espaços maiores e
mais bem equipados? A organização é bem sinalizada? A manutenção física é
adequada? Tanto nos escritórios, quanto nas fábricas, as instalações físicas, os
hábitos e as atitudes em relação aos bens móveis e imóveis, o grau de limpeza, os
elementos estéticos, a qualidade dos materiais e outros aspectos, revelam traços
culturais quanto ao uso do espaço físico.
As maneiras como as pessoas se vestem é outro ingrediente da cultura
organizacional. As pessoas vestem-se de maneira informal ou formal? Predominam
as vestimentas clássicas ou as roupas casuais? Vestem-se todos de maneira diferente
uns dos outros ou usam uniformes?
A quantidade, a variedade e a simples aparência dos recursos também revelam
atitudes e hábitos, bem como a disponibilidade de recursos. Há abundância ou
escassez de recursos? Muitos ou poucos artefatos? Os artefatos chamam a atenção
ou são discretos?
A primeira impressão que um visitante ou novo funcionário recebe é produzida por
esses componentes mais visíveis da cultura da organização. Ao mesmo tempo, esses
componentes também fornecem aos recém-chegados algumas indicações sobre
como se comportar. Assim como outros aspectos visíveis da cultura organizacional,
por trás dos artefatos estão hábitos, atitudes e valores que requerem mais tempo
para serem compreendidos. Além disso, os artefatos permitem avaliar a maneira
como a organização usa a tecnologia, o próximo componente a ser analisado.
56
6.5. Tecnologia
As organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos, produtos
e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizações para resolver problemas.
Embora a palavra tecnologia faça pensar em artefatos, não está limitada a esse
sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituições políticas (eleições,
por exemplo) e as formas de organização (empresas, cooperativas, sindicatos,
governo, Forças Armadas) integram o repertório de conhecimentos utilizados para
resolver os problemas básicos de interação com o ambiente e convivência interna,
que todos os grupos enfrentam.
A cultura tecnológica exprime os diferentes estágios de utilização do conhecimento
em que as organizações se encontram. O estado-da-arte é o estágio mais avançado
da cultura tecnológica. Uma cultura organizacional tecnologicamente sofisticada
encontra-se no estado-da-arte, o que significa que utiliza os conhecimentos mais
avançados para produzir artefatos e ferramentas sociais. Como componente da
cultura organizacional, a tecnologia permite classificar as organizações em atrasadas
ou avançadas, sempre tendo como referência o estado-da-arte.
Muito da cultura tecnológica revela-se nos artefatos que a organização utiliza. As
culturas tecnológicas mais avançadas dispõem de vantagem competitiva em relação
às demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As
organizações (e as sociedades) submetem-se a um processo de atualização
tecnológica e cultural, em virtude da utilização de artefatos alheios.
O grau de sofisticação da tecnologia revela outro componente da cultura
organizacional: hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento. As
organizações que valorizam o conhecimento são as que têm maiores possibilidades
de produzir tecnologia avançada.
6.6. Símbolos
Os símbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem
mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como
cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. Em certas organizações, esse
componente da cultura é de grande importância, porque reforça os valores
organizacionais e o senso de identidade coletiva. Toda organização tem símbolos,
mas em algumas eles são muito fortes.
A linguagem é o mais importante e provavelmente o mais notável dos símbolos. A
linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jargões (ou gírias). O idioma
reflete a história e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. Os
jargões ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofício,
tornando-se facilitadores da comunicação dentro de um círculo profissional.
O papel de símbolo é desempenhado também pela arquitetura, pelas instalações
e pelo vestuário. Esses são símbolos visíveis, que identificam e diferenciam as
pessoas e a organização. O tamanho e a imponência nos tribunais, por exemplo, que
57
imitam a arquitetura romana, são símbolos da autoridade. O ambiente e o

comportamento são moldados para transmitir impressão de distanciamento e
diferenciação em relação aos mortais comuns que estão sendo julgados ou
simplesmente assistindo.
Histórias e mitos são elementos das tradições orais passados para as novas
gerações, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histórias são narrativas ou
seqüências de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episódios
marcantes da vida da organização.
Freqüentemente, a história combina elementos de realidade e da ficção. Os mitos, ao
contrário, são totalmente fictícios. Os heróis são personagens das histórias e mitos.
Eles personificam os valores e representam os modelos de comportamento que as
pessoas procuram alcançar. Os heróis realizam feitos incomuns, mas que as pessoas
comuns podem repetir. Para que os heróis possam ser imitados, a organização deve
oferecer alguns apelos, como a visão e as histórias de sucesso, bem como a idéia de
que praticamente todos têm o potencial para alcançá-lo.
Rituais e cerimônias são eventos estruturados que carregam significado, celebram
acontecimentos e sucessos e mantêm viva a lembrança das tradições. Festas de
formatura, cerimônias de transferência de comando, solenidades de posse de
autoridades, etc, são exemplos desses eventos.
6.7. Valores
Os valores estão no íntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem
crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer elemento
interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso
oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na
organização.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, e influenciam
inúmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo, a
maneira como os chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários
tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.
6.8. Funções da Cultura Organizacional

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem
interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as
pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as
pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para não errar. Em
seguida, serão analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem
os problemas de convivência interna e de relações com o mundo exterior.
a) Convivência Interna
58
Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da

organização: como devem interagir, que tratamento devem usar uns com os outros,
como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são
desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.
A cultura define os critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos
indivíduos, bem como as ações corretivas a serem empregadas no caso de erros e
problemas. A cultura também define recompensas e punições. Por exemplo, a cultura
estabelece a faixa de tolerância para lidar com um erro que uma pessoa comete.
Algumas organizações são tolerantes com o erro e o interpretam como parte do
processo de aprendizado. Outras organizações são intolerantes e castigam qualquer
desvio.
A cultura define o comportamento em relação à autoridade, a forma como devem
relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificação social e o status
das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizações, por exemplo, o tratamento
dado pela equipe ao chefe tende à informalidade. Em outras organizações, as
posições de chefia exigem grande formalidade e tratamento cerimonioso.
A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo em contraposição ao
individualismo. Certas organizações e sociedades são caracterizadas por alto grau de
espírito comunitário e tendência à cooperação; outras se caracterizam pela
valorização do individualismo e pelo desinteresse em relação aos problemas que
afetam a comunidade.
b) Regras de Conduta nas relações com o mundo exterior

A segunda função importante que a cultura desempenha é regular as relações com
outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo
deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O
mundo externo existe dentro das próprias organizações: para cada grupo, são os
outros grupos. Em relação a esse mundo exterior, desenvolvem-se hábitos e
atitudes.
A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente e
projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.
A cultura define as fronteiras dos grupos: quem é "de dentro" e "de fora", bem como
o tempo e as condições para os recém-chegados serem aceitos. A cultura define a
posição relativa do grupo em relação a outros grupos: igualdade, superioridade ou
inferioridade.
6.9. Disfunções da Cultura Organizacional

A cultura organizacional pode apresentar disfunções, que prejudicam a capacidade
de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. As disfunções,
assim como a própria cultura, não são percebidas pelos membros do próprio grupo
ou organização. Exemplos:
59
• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.

• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.
• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.
• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a
falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.
• Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que
no desempenho da missão ou no atendimento dos clientes.
6.10. Socialização Organizacional

Socialização é o processo por meio do qual os indivíduos aprendem e adquirem a
cultura de uma organização ou ocupação. De maneira sutil ou coercitiva, os recém-
chegados são aculturados, aprendendo a comportar-se de acordo com as normas do
grupo ou da organização já existente. O contrário muitas vezes acontece. Os recém-
chegados transmitem seus hábitos e valores aos nativos ou aos integrantes do grupo
que existia antes.
Mecanismos de Socialização
A socialização ocorre basicamente por um processo de aquisição de comportamentos
ou regras de conduta, associados aos papéis que as pessoas desempenham nas
organizações.
Os papéis, por sua vez, estão associados aos cargos ou funções que as pessoas
assumem. Nas organizações e na sociedade, cada pessoa assume diferentes funções
e desempenha diferentes papéis.
Os papéis compreendem comportamentos ou regras de conduta. Alguns dos
comportamentos são fundamentais e devem obrigatoriamente ser incorporados se a
pessoa pretende ser aceita na organização.
Os comportamentos ou regras de conduta são comunicados aos recém-chegados por
diferentes meios. Por exemplo, descrições de cargos, manuais, políticas
organizacionais e outros recursos da organização formal, orientação dos veteranos,
cerimônias de integração inicial, etc.
O processo de socialização passa por três estágios principais:
1. Expectativa e preparação. A aquisição dos comportamentos ou regras de
conduta de uma cultura é um processo que começa antes do ingresso da
pessoa na organização ou grupo.
2. Ingresso. No momento em que ingressa na organização, a pessoa começa
a passar por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de
comportamentos. Por meio da orientação dos veteranos, do treinamento, da
observação e do estudo dos manuais, a pessoa aprende a linguagem, as
60
regras, os cargos, a maneira como deve relacionar-se com os colegas e

todos os outros comportamentos.
3. Ajustamento e integração. Aqui os “novatos” adquiriram os
comportamentos esperados e passam a ser considerados membros da
organização. Ao mesmo tempo, dependendo de sua quantidade, de sua
própria integração e da atração que sua cultura exerça sobre os veteranos,
os “novatos” é que fazem ajustes na cultura existente.
6.11. Singularidade e Diversidade Cultural

Apesar de haver dois problemas básicos a resolver - convivência e adaptação ao
mundo exterior -, os padrões culturais variam de uma sociedade para outra, porque
os recursos utilizados e as experiências são diferentes.
A variação nas formas de resolver os problemas de convivência e adaptação ao
mundo exterior produz a diversidade cultural. A maneira específica como cada grupo,
organização e comunidade resolvem seus problemas produz a singularidade cultural.
Diversidade
Todos os povos e sociedades enfrentam os mesmos tipos de problemas, porém com
recursos e abordagens diferentes. Todas as organizações formadas em uma mesma
sociedade tendem a ser similares entre si, porque são microcosmos dessa mesma
sociedade.
Muitas sociedades, porém, formadas por povos distintos, ou por imigração intensa,
tornaram-se sociedades multiculturais. Assim, em situações de trabalho ou mesmo
em situações sociais, as pessoas precisam aprender a lidar com diferentes culturas
nacionais.
Na atualidade, inúmeras organizações operam em muitos países. Por isso, a
administração moderna dá grande importância ao entendimento das culturas
nacionais e das diferenças entre elas. É muito provável que as organizações
multinacionais, em diferentes países, apresentem similaridades em atributos, tais
como estrutura, tecnologia e hierarquias. Também é certo que continuam a existir
diferenças fundamentais entre países. Todas as organizações em um mesmo ramo
de negócios também tendem a apresentar similaridades, porém são diferentes das
organizações de outros ramos. Tudo isso cria uma gigantesca variedade cultural e de
culturas organizacionais.
Singularidade
A singularidade cultural manifesta-se não apenas nas especificidades de cada
organização, mas também dentro de cada grupo e profissão. As agências de um
banco têm seus próprios padrões culturais, que são diferentes dos padrões da
administração central. Isso faz cada organização ser uma constelação de culturas,
que pode integrar-se ou viver em conflito.
61
Além disso, os diferentes grupos profissionais de cada organização compartilham

valores e hábitos com seus colegas de outras organizações e sociedades. Cada grupo
profissional resolve problemas muito típicos, o que o faz desenvolver seus próprios
costumes e valores.
Conhecer sua cultura é o primeiro passo para lidar produtivamente com pessoas de
culturas diferentes - sociais, organizacionais, departamentais ou profissionais. O
entendimento das diferenças culturais evita o risco do etnocentrismo, a suposição de
que uma cultura é superior a outra.
6.12. Indicadores de Culturas

As culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importância
dada à hierarquia ou papel do chefe no processo decisório. Em seguida, serão
apresentados alguns dos indicadores mais comuns no estudo da cultura
organizacional.
a) Distância do Poder
É um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a autoridade e as
diferenças de status. Nas culturas com elevada distância do poder, há grande
respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distância do poder, ocorre o
inverso.
b) Linguagem
Esse indicador divide as culturas em dois tipos básicos. As culturas de alto contexto
baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. São culturas que dão grande
importância às relações sociais e à convivência humana, para que as pessoas se
conheçam e se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrário, dão mais valor à
palavra escrita e à formalidade. São orientadas para a eficiência e entendem a
convivência social como perda de tempo.
c) Relações Humanas
Diversos indicadores específicos são utilizados para analisar e avaliar as relações
humanas na organização. Por exemplo:
• Individualismo em contraposição a coletivismo. É mais importante, na
organização, a responsabilidade e a liberdade individualizadas ou colocadas
sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual é mais importante?
• Ser em contraposição a Ter. As culturas do Ser valorizam as relações pessoais
e a afetividade; as culturas do Ter valorizam a realização individual e o
materialismo.
62
d) Atitudes em Relação ao Futuro

A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as
mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos. É a atitude dos
administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do
ambiente e de dentro da própria organização.
A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a
estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que
processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da
própria organização.
e) Universalismo em contraposição a particularismo
Esse indicador mede até que ponto as regras são inflexíveis e permanentes ou
podem ser mudadas para ajustar-se a situações particulares. Quando as normas se
aplicam a todos, a cultura é universalista. Quando há dois pesos e duas medidas, a
cultura é particularista.
f) Orientação Para O Ambiente
As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para fora) preocupam-se
seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas organizacionais não
adaptativas (orientadas para dentro), a administração preocupa-se principalmente
consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
g) Propensão Ao Risco
As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerância à ambigüidade) fazem
as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações estruturadas. As
culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerância à ambigüidade) fazem as
pessoas preferirem o risco.
h) Mecanicismo e Organicismo
As repartições públicas e os militares são organizações que se parecem com
máquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo regras pré-estabelecidas.
Empresas familiares e centros acadêmicos não seguem regras e se parecem mais
com organismos vivos. A distinção entre máquinas (modelo mecanicista) e
organismos vivos (modelo orgânico) é muito utilizada para estudar culturas.
A cultura mecanicista é adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As
tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A
responsabilidade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertencem
exclusivamente à alta administração. A comunicação vertical é enfatizada.
Organizações desse tipo valorizam a lealdade e a obediência aos superiores.
A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a
organização não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos
que não podem ser resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso,
nos sistemas orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista
em nada, ou todos são especialistas em tudo. A natureza cooperativa do
conhecimento é enfatizada, não a especialização. Os organogramas são de pouca
63
utilidade para descrever as tarefas das organizações do tipo orgânico. Muitas vezes,
elas não têm organogramas.
7. O paradigma do cliente na gestão pública. Excelência nos

serviços públicos. Gestão por resultados na produção de
serviços públicos.
A seguir serão comentadas as três principais vertentes da chamada Nova Gestão

Pública, que representam tentativas de superação das limitações intrínsecas do
modelo weberiano.
Apesar de envolver diferenças conceituais importantes, estas três correntes possuem
vários traços em comum como, por exemplo, uma ênfase significativa nos resultados
da ação governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para o
foco nos resultados. É nesse contexto que iremos analisar o surgimento do chamado
“paradigma do cliente” e suas implicações para a administração pública
contemporânea.
7.1. O Gerencialismo “Puro”

A implantação do modelo conhecido como Gerencialismo “Puro” na administração
pública inglesa, nos anos 70-80, foi a primeira experiência concreta, no sentido de se
tentar uma superação dos problemas do modelo burocrático. Desde o final da
década de 60, estudos de especialistas já apontavam a falta de preparação gerencial
do serviço público britânico, a excessiva hierarquização e a falta de contato entre os
burocratas e a comunidade que eles serviam.
Sem dúvida as restrições financeiras na Grã-Bretanha, assim como nos Estados
Unidos, motivaram decisivamente a implantação do modelo gerencial puro, também
denominado managerialism, que buscava inicialmente diminuir os custos e aumentar
a eficiência governamental.
Na sua origem, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de
produtividade. O primeiro passo foi cortar custos e pessoal. O ponto central do
modelo gerencial puro é a busca da eficiência. Para tanto, parte do pressuposto de
que é preciso modificar as engrenagens do modelo burocrático.
A burocracia tradicional é definida como uma organização com estrutura rígida e
centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e procedimentos
administrativos e na qual o desempenho é avaliado apenas com referência à
observância das normas legais e éticas. Contra essa visão de administração pública,
o gerencialismo puro propõe:
• Definição clara das responsabilidades de cada funcionário dentro das agências
governamentais;
64
• Clara definição dos objetivos organizacionais, analisados em sua substância e

não enquanto processo administrativo;
• Aumento da consciência a respeito do “valor dos recursos” públicos,
procurando maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os
gastos realizados para a produção de políticas, ou seja, incorporando o valor
da eficiência na lógica de funcionamento da burocracia.
Para cumprir cada um destes objetivos foram implementados determinados
instrumentos gerenciais:
• Técnicas de racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de
uma maior “consciência dos custos” no serviço público;
• Instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar
maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da
performance governamental.;
• Adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas
claras de ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de
desempenho baseada na comparação entre os resultados obtidos e o que fora
previamente determinado.
• A descentralização administrativa, com o objetivo de aumentar a autonomia
das agências e dos departamentos.
Dentro do contexto da cultura gerencial, é preciso criar mais gerentes, com
habilidade e criatividade para encontrar novas soluções, sobretudo para aumentar a
eficiência governamental. Assim, a delegação de autoridade é uma resposta que com
o tempo pode transformar a cultura da burocracia.
A ótica da qualidade começa a ser incorporada pelo modelo gerencial. A valorização
do conceito de efetividade também traz novamente à tona o caráter político da
prestação dos serviços públicos, uma vez que são os usuários dos equipamentos
sociais que de fato podem avaliar a qualidade dos programas governamentais. E aqui
está um problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimação do conteúdo
político da administração pública.
Em sua perspectiva inicial, o modelo gerencial era proposto como uma tecnologia
neutra destinada a modificar o funcionamento e a cultura do setor público. Desta
maneira, alguns gerencialistas mais radicais afirmavam que não existe diferença
conceitual entre a administração da empresa privada e a administração pública.
O fato é que a administração pública se constitui num sistema organizacional em
que, internamente, há diferentes tarefas e valores pertencentes a um contexto
complexo de relações com a esfera política, a qual nunca pode ser negligenciada,
pois caso isso ocorra, aumenta a possibilidade de os processos de reforma
administrativa fracassarem.
O modelo gerencial puro, na verdade, tem como base a separação entre a política e
a administração. Assim, caberia aos reformadores implantar o managerialism na
administração pública independentemente do que ocorre na política.
65
As reformas administrativas apoiadas em técnicas gerenciais não servem apenas ao

aumento per si do desempenho organizacional. As reformas devem melhorar a
performance do setor público de acordo com objetivos públicos, ou seja,
politicamente definidos.
Os gerencialistas puros, por fim, não consideraram que a especificidade do setor
público dificulta a mensuração da eficiência e a avaliação do desempenho tal qual
ocorre na iniciativa privada. Na gestão pública, estão em jogo valores como eqüidade
e justiça que não podem ser medidos ou avaliados por intermédio dos conceitos do
managerialism puro.
Esta “despolitização” da administração pública, aliada à ênfase no conceito de
eficiência governamental, fez com que Christopher Pollitt, um dos maiores críticos do
modelo gerencial inglês, classificasse o managerialism como um “neotaylorismo”, isto
é, uma proposta calcada na busca da produtividade e na implantação do modelo de
gestão da empresa privada no setor público.
7.2. Consumerism
As críticas mais pertinentes feitas ao modelo gerencial puro na Grã-Bretanha
buscavam não a volta ao modelo burocrático weberiano, mas sim a correção do
managerialism no sentido de incorporar novos significados. A ênfase na flexibilidade
da gestão foi uma das mudanças introduzidas. A estratégia da eficiência, se levada
às últimas conseqüências, pode petrificar a ação do gerente público; por exemplo, o
estrito enfoque no controle do orçamento, com o imperativo da eficiência, dificulta a
adaptação a alterações que impliquem um redirecionamento do gasto público. No
limite, a ótica da eficiência acredita que há uma solução racional única para os
problemas orçamentários.
No caminho da flexibilização da gestão pública, observa-se a passagem da lógica do
planejamento para a lógica da estratégia. Na primeira, prevalece o conceito de
plano, o qual estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a
ser cumprido. Já na lógica de estratégia, são levadas em conta as relações entre os
atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a
flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.
A utilidade da lógica de estratégia vai além da confecção dos programas
governamentais. O contexto maior da reforma administrativa se beneficia igualmente
do conceito de estratégia, que não leva só em conta os objetivos dos programas e
das reformas propostas, mas principalmente requer um acompanhamento das
reações da sociedade e dos funcionários públicos frente às ações do governo.
A busca da qualidade dos serviços públicos é outro conceito que o modelo gerencial
vem incorporando. Foi na iniciativa privada que nasceu a abordagem da
administração da qualidade total (Total Quality Management — TQM), que
posteriormente foi introduzida no setor público. Nas empresas privadas, a razão da
mudança foi o aumento da concorrência e do nível de exigência dos consumidores.
Desta maneira, os empresários tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para
66
sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente da qualidade tem uma relação

direta com o direcionamento da produção para os anseios dos consumidores.
No setor público aconteceu um fenômeno semelhante. A introdução da perspectiva
da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a administração pública
voltava suas atenções aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das
principais revoluções no modelo gerencial.
Surge então na administração governamental uma nova perspectiva, voltada à
satisfação do público, intitulada “paradigma do consumidor” (consumer paradigm).
Novamente encontraremos na administração pública inglesa exemplos desse novo
paradigma, através do Citizen’s Charter que, baseado no princípio de que os serviços
públicos devem estar mais direcionados às necessidades definidas pelo público
diretamente afetado, consiste na implantação de programas de avaliação de
desempenho organizacional de acordo com dados recolhidos juntos aos
consumidores.
A estratégia voltada à satisfação dos consumidores foi reforçada pelo governo
britânico através da adoção de três medidas que faziam parte de uma estratégia
para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo, superando-se assim o
antigo modelo burocrático:
• Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade,
partindo do princípio de quanto mais próximo estiver o serviço público do
consumidor, mais fiscalizado pela população ele o será;
• Competição entre as organizações do setor público;
• Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, com a
extensão das relações contratuais no fornecimento de serviços públicos entre
o setor público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo, criando uma nova
estrutura de pluralismo institucional, contraposta ao antigo modelo de
monopólio estatal;
A criação de relações contratuais baseia-se na idéia de que numa situação de falta
de recursos a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir relações
contratuais de competição e de controle. Além disso, há maior possibilidade dos
consumidores de controlar e avaliar o andamento dos serviços públicos a partir de
um marco contratual.
Embora tenha avançado muito com relação ao modelo gerencial puro, o
consumerism recebeu várias críticas, particularmente no terreno em que mais
transformou os conceitos, isto é, na relação entre o governo como prestador de
serviços públicos e a população.
A crítica mais geral é direcionada ao conceito de consumidor de serviços públicos.
Em primeiro lugar, com relação à diferença que existe entre o consumidor de bens
no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. É mais complexa a relação do
prestador de serviço público com o consumidor, já que ela não obedece ao puro
modelo de decisão de compra vigente no mercado.
67
Aliás, há determinados serviços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não

existe a possibilidade de escolha, como provam a utilização, em determinados
momentos, dos hospitais e dos serviços policiais.
Para vários autores, o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão.
Isto porque o conceito de cidadão é mais amplo do que o de cliente/consumidor,
uma vez que a cidadania implica ao mesmo tempo em direitos e deveres e não só
liberdade de escolher os serviços públicos.
Na verdade, a cidadania está relacionada com o valor de accountability, que requer
uma participação ativa na escolha dos dirigentes, no momento da elaboração das
políticas e na avaliação dos serviços públicos.
O conceito de consumidor também não responde adequadamente ao problema da

eqüidade, valor fundamental na administração pública. A primeira pergunta não
respondida pelo consumerism é “quem são os consumidores/clientes?” Em grande
medida, são aqueles que se organizam para atuar onde os serviços são prestados —
o que, no limite, pode se constituir num grupo de interesse.
Entre a avaliação dos consumidores e os atos dos funcionários devem haver normas
e regras que permitam garantir o interesse público. A possibilidade de os
consumidores se transformarem em grupo de interesse se torna maior ainda numa
era de escassez de recursos públicos, como a atual. Os que se organizarem mais
podem se tornar “mais consumidores do que os outros”. Assim, os consumidores
mais fortes podem se constituir em “clientes preferenciais do serviço público”.
Quando os recursos são limitados, o problema pode não ser satisfazer os
consumidores, mas quais consumidores satisfazer.
Para tentar introduzir os conceitos de accountability e eqüidade na prestação de
serviços públicos, alguns autores criaram a Public Service Orientation (PSO),
tendência que veremos a seguir.
7.3. Public Service Orientation (PSO)
A PSO se constitui mais como uma tendência que levanta novas questões e põe em
xeque antigos valores do que como uma corrente com um arcabouço teórico
fechado.
Embora retome temas pouco discutidos ao longo da década de 80, a PSO não propõe
a volta a um modelo pré-gerencial, burocrático weberiano, mas procura encontrar
novos caminhos abertos pela discussão gerencial, explorando suas potencialidades e
preenchendo boa parte de suas lacunas.
Toda a reflexão realizada pelos teóricos da PSO leva aos temas do republicanismo e
da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparência,
participação política eqüidade e justiça, questões praticamente ausentes do debate
sobre o modelo gerencial.
68
A visão da descentralização dos autores da PSO é extremamente crítica quanto ao

modelo gerencialista puro e quanto ao consumerism. A posição da PSO com relação
à descentralização é no sentido de que o governo local pode tornar os cidadãos
capazes de participar das decisões que afetam suas vidas e de suas comunidades.
A PSO defende as virtudes políticas da descentralização. No modelo gerencial puro, a
descentralização era valorizada como meio de tornar mais eficazes as políticas
públicas. Já no consumerism, o processo de descentralização era saudável na medida
em que ele aproximava o centro de decisões dos serviços públicos dos consumidores,
pensados como indivíduos que têm o direito de escolher os equipamentos sociais que
lhes oferecer melhor qualidade.
O ponto que aqui distingue a PSO das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois,
enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva — pensar na cidadania
como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo consumidor (ou
cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá,
na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que
à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera pública.
A Public Service Orientation tem como uma de suas idéias-chave a conjugação entre
a accountability e o binômio justiça/eqüidade. Para tanto, é preciso que no processo
de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que
congregue políticos, funcionários e cidadãos.
Embora faça fortes críticas ao modelo gerencial puro e ao consumerism, o fato é que
a Public Service Orientation (PSO) não joga fora as idéias desenvolvidas no seio do
Public Management. Afinal, as discussões sobre eficiência, qualidade, avaliação de
desempenho, flexibilidade gerencial, planejamento estratégico, entre as principais,
não são negadas, mas há a tentativa de aperfeiçoá-las dentro de um contexto em
que o referencial da esfera pública é o mais importante.
A PSO tem uma grande virtude, que é dizer não só como o setor público deve ser,
mas principalmente o que ele deve ser. Essa é uma das principais lacunas da
experiência do modelo gerencial implantado nos últimos anos.
8. Empreendedorismo governamental e novas

lideranças no setor público.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos

marcos na literatura internacional sobre a nova administração pública, notadamente
com relação aos seus reflexos na administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados
no desenvolvimento do modelo gerencial inglês, tais como a implantação de uma
administração por objetivos — ou por missões —, a mensuração do desempenho das
agências através dos resultados, a busca da qualidade total como método
69
administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar

garantir a eqüidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso
problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não
necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para
sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental”. A
atividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica, que
não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público
é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim último a busca do lucro; os
recursos do governo provêm do contribuinte — que exigem a realização de
determinados gastos —, e na iniciativa privada os recursos são originados das
compras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas
democraticamente e o empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas
da empresa — a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é, o
governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinheiro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o
setor público, tornando-o sim mais empreendedor, mas não transformando-o em
uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos
EUA no começo da década de 80 o “Reinventando o governo” não coloca a culpa dos
problemas governamentais em seus funcionários; o problema não está nas pessoas,
mas no sistema. É a reforma das instituições e dos incentivos que tornará a
burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados
para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e
cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles
devem ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do
governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta
para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua
gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços
— constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como
para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve
caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da
eqüidade. Desta maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, tais como são
propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça redistributiva, um
conceito que por muito tempo foi abandonado no debate sobre reforma
administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o
governo, listados a seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
70
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;

4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de
discutir, rapidamente, algumas das idéias do “Reinventando o governo”. A primeira
refere-se ao conceito de governo catalisador, que “navega em vez de remar”. O
intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade
governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do
neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e
Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado e
governo/sociedade. Neste sentido, o governo empreendedor, catalisador, se
aproxima das idéias de Pollitt, que conceitualiza a relação pública entre cidadãos e
governo como uma parceria e não como uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencial
interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da população como cliente e como
cidadão. Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos
equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem como dever participar das decisões
da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo
fundamental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por
missões. A partir dela, o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais
fácil a avaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado
com o resultado efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do
Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial mais preocupada com a
avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e
Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para
os dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da
efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a
qualidade dos resultados. Desta maneira, “quando medimos a eficiência, podemos
saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade,
sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com
71
eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gaebler tentam definir
a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E
concluem: “Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele
deseja ainda mais um governo efetivo”.
9. Novas tecnologias de gestão: Qualidade,

Reengenharia, Balanced ScoreCard.
9.1. Administração da Qualidade
“Qualidade” é uma palavra usada de forma cotidiana, em várias circunstâncias. No

âmbito das organizações ela assume uma importância especial. A Administração
passou a adotar o enfoque da qualidade para resolver, antes de tudo, o problema da
uniformidade nos produtos e serviços.
No início do século XX surgiu a produção em massa, que utiliza e produz grandes

quantidades de peças idênticas. Os engenheiros e industriais da época estavam
muito preocupados com a padronização, buscando evitar grandes variações nas
características físicas dos itens produzidos. A busca de soluções para o problema da
uniformidade - exigida pela fabricação em larga escala - deu origem ao controle
estatístico da qualidade.
Desse ponto inicial, a Administração da Qualidade passou por várias fases

evolutivas até chegar à Administração da Qualidade Total que conhecemos hoje.
Vejamos alguns princípios que estão na base da filosofia de gestão da Qualidade
Total. Em primeiro lugar, vamos analisar algumas definições da própria idéia de
“qualidade”:
a) Qualidade como um conjunto de especificações técnicas
Sob a ótica da engenharia, “qualidade” significa o conjunto das características de um

produto ou serviço. Tais características são chamadas especificações e contém
uma descrição do produto ou serviço no que se refere à sua utilidade, desempenho e
atributos, tais como tamanho, cor, forma, composição química, peso, ingredientes,
durabilidade, resistência, etc. Essa visão de qualidade se preocupa em estabelecer
como o produto ou serviço deve ser. Trata-se da qualidade planejada.
b) Qualidade como sinônimo de “conformidade com as especificações”
Uma coisa é a qualidade planejada para os produtos e a outra é qualidade

efetivamente contida naquele produto que o cliente está comprando. Essa é a
qualidade real, que pode corresponder em maior ou menor grau à qualidade
planejada. Nessa visão, a qualidade é o atendimento das especificações
previstas, nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente. Essa é a qualidade de
72
conformidade ou qualidade de aceitação. Um produto de qualidade é o que está

dentro das especificações planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade.
c) Qualidade como Regularidade nas características do produto ou serviço
Nessa concepção qualidade significa também minimização ou redução das variações

que ocorrem na fabricação dos produtos ou no fornecimento de serviços, em
decorrência de variações no próprio processo produtivo. Dizemos que um produto ou
serviço tem qualidade quando o mesmo atende de forma sistemática às
especificações planejadas. Nesse caso, consideramos qualidade como sinônimo de
regularidade nas características do produto ou serviço, o que lhe confere maior ou
menor confiabilidade.
d) Qualidade como Adequação ao Uso
Segundo a perspectiva do cliente uma definição de qualidade bastante empregada é

aquela que considera sua adequação ao uso. Um produto tem qualidade quando é
adequado ao uso por parte do consumidor, o que por sua vez depende de dois
fatores: da qualidade de projeto e da ausência de defeitos.
A qualidade de projeto diz respeito às características do produto que atendam às

necessidades do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade
para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada é a qualidade do projeto.
Qualidade de projeto significa clientes satisfeitos com o produto ou serviço, produtos
e serviços competitivos, e bom desempenho para a empresa.
No tocante à ausência de defeitos, as deficiências nos produtos e serviços são

representadas pelas falhas ou erros no cumprimento das especificações. A idéia é
reduzir ao máximo estas falhas, para aumentar a qualidade, do ponto de vista da
ausência de deficiências. Isso envolve maior eficiência no uso dos recursos
produtivos, gerando maior satisfação ao cliente. Do mesmo modo, redução dos erros
implica em custos menores de inspeção e controle, bem como menor tempo para a
colocação e consolidação de novos produtos no mercado.
Cabe aqui considerar que um dos principais motivos para as empresas adotarem a
Administração da Qualidade é exatamente a redução das falhas no processo
produtivo, para eliminar perdas e reduzir também seus custos.
É importante também destacar que a qualidade dos produtos e serviços requer

investimentos para ser alcançada e mantida. Esses investimentos compõem os
custos da qualidade, necessários para manter funcionando o sistema da qualidade
e evitar os custos da não-qualidade. Os custos da qualidade agrupam-se em duas
categorias: custos de prevenção e custos de avaliação.
A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organização e

gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno
enfoque da qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se
agrupam em duas categorias: custos internos e custos externos dos defeitos.
73
Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que

implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que "mais qualidade
custa menos".
Foco no Cliente
O enfoque moderno da qualidade a define com base nas necessidades e no interesse

do cliente, que deseja adquirir produtos ou consumir serviços adequados ao seu uso.
A ausência de defeitos permite satisfazer ao cliente e evitar os custos da não-
qualidade.
Existe uma técnica para transformar as necessidades do cliente em especificações

para a fabricação dos produtos e fornecimento dos serviços: A Quality Function
Deployment – QFD. No Brasil é comum chamar esta técnica de Desdobramento da
Função da Qualidade. Ela consiste em quatro etapas:
1. Identificar os atributos que o produto deve ter, na visão do cliente, e

transformá-los em características ou especificações técnicas.
2. Estas especificações do produto determinam a especificações de componentes

(peças, insumos, matérias-primas, acessórios, etc).
3. As especificações dos componentes são transformadas em especificações do

próprio processo produtivo.
4. Todas estas informações são usadas na montagem de um sistema de

produção focado, portanto, inteiramente nas necessidades do cliente.
Colocar o cliente em primeiro plano é uma atitude inovadora em relação a outras

escolas tradicionais da administração, que se concentram mais na eficiência dos
recursos produtivos, nas relações humanas, etc.
Atualmente, a idéia do “cliente em primeiro lugar” nos parece algo óbvio, mas o
enfoque da qualidade teve que trilhar um longo caminho até chegar a esse ponto. É
o que veremos a seguir:
Evolução da Administração da Qualidade
Podemos destacar três grandes momentos na evolução da Administração da

Qualidade ao longo do tempo:
a) Ênfase na Inspeção
Nos primórdios do capitalismo, a idéia de qualidade consistia em separar o produto

bom do produto defeituoso, por meio da observação direta de suas características.
Os consumidores fazem esta inspeção, no momento em que estão examinando as
mercadorias que desejam comprar. Este tipo de controle sempre vai existir naqueles
mercados em que o comprador se relaciona diretamente com o produtor, ou nos
74
quais os produtos estejam em exposição. Nesse contexto, a qualidade é aferida pela

observação ou manuseio da mercadoria.
No início do século XX, as grandes empresas que então começavam a surgir criaram
a figura do inspetor da qualidade e mais tarde os departamentos de controle da
qualidade. Desvinculados dos departamentos de produção, sua função era a de
manifestar um julgamento imparcial sobre a qualidade dos produtos fabricados. A
forma de se fazer isto era principalmente através da inspeção física dos bens, a
busca de itens defeituosos, que deveriam ser imediatamente descartados, antes de
chegar às mãos do consumidor final.
b) Controle Estatístico da Qualidade
Com a expansão da empresas industriais, através da produção em massa, tornou-se

impossível a inspeção de todos os produtos fabricados. Nesse contexto surgiu o
controle estatístico da qualidade, através do uso da amostragem. A estatística
começou a ser utilizada nas empresas como forma de delimitar amostras
representativas do todo, as quais eram então analisadas.
Em termos históricos, foi durante a Segunda Guerra Mundial que o controle

estatístico da qualidade passou a ser usado de forma intensa, e na Indústria Bélica.
As forças armadas americanas adotaram procedimentos científicos de inspeção por
amostragem e publicaram tabelas de referência que seus fornecedores foram
obrigados a utilizar. Além disso, instituíram treinamentos destinados aos operários
dessa mesma indústria. Logo havia professores universitários estudando os novos
métodos e ensinando outras empresas a fazer o controle estatístico da qualidade.
Um deste professores era o Dr. William Edwards Deming, um dos principais autores
da administração da qualidade, responsável pela difusão das novas idéias em países
como o Japão.
Nos anos 50 outro autor se destaca: Armand V. Feigenbaum defendeu a idéia de que
as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da
qualidade, tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o
programa da qualidade. O departamento da qualidade deveria ter outras
atribuições típicas de assessoria, tais como incentivar o treinamento para o controle
de qualidade e a pesquisa e realizar as atividades propriamente ditas de controle da
qualidade.
Ao fim da Segunda Guerra Mundial os Estados Unidos experimentaram um período

de grande expansão econômica. Os rigores do controle de qualidade passaram a se
tornar mais brandos. A administração da qualidade havia se transformado numa
função de assessoria técnica e de controle sobre as atividades produtivas. A alta
administração das empresas acabou por dar menos importância às atividades da
qualidade.
c) Gestão da Qualidade Total
75
Nos anos 60 Feigenbaum apresentou uma nova versão de sua proposições

anteriores, batizando-as de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control-TQC).
Para Feigenbaum, o interesse do cliente era o ponto de partida para o TQC. A
qualidade não é estabelecida pelos engenheiros de produção, nem pelo pessoal de
Marketing, mas pelo cliente.
Por outro lado, a qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o
conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e
manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente.
Sendo assim, qualidade não seria apenas a conformidade com as especificações –

idéia que predominava na atividade de inspeção. A qualidade deveria estar embutida
no produto ou serviço desde o início do processo industrial.
Assim, a qualidade total abrangeria todos os estágios do ciclo industrial, incluindo as

funções de marketing, engenharia, suprimentos, produção, inspeção, compras,
assistência técnica, etc. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo
apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade
exclusiva do departamento da qualidade.
A qualidade passa a ser problema de todos na empresa e passa a envolver

todos os aspectos da sua operação. A qualidade exige visão sistêmica, para
integrar ações das pessoas, máquinas, informações e todos os outros recursos
envolvidos na administração da qualidade. Isto implica na montagem de um
sistema da qualidade.
Um Sistema da Qualidade é um conjunto de procedimentos técnicos e

administrativos, plenamente documentados, que norteia as ações das pessoas,
máquinas e informações, da maneira adequada para assegurar a satisfação do
cliente com qualidade.
Ferramentas da Qualidade
Dentro da filosofia da Qualidade Total, diversos métodos quantitativos passam a ser

utilizados no dia a dia das organizações, sendo os mesmo denominados de
Ferramentas da Qualidade. Vejamos a seguir a descrição de alguns destes métodos:
Gráfico de Controle (ou Gráfico de Dispersão)
Consiste em um gráfico em que constam as medidas de um determinado lote de

produtos fabricados, os quais passam por um processo de amostragem. Cada peça
tem as suas dimensões medidas e comparadas com as especificações técnicas. Uma
peça será “aceita” se suas medidas estiverem de acordo com uma faixa formada por
valores mínimos e máximos.
76
O objetivo deste gráfico é detectar ocorrências abaixo dos valores mínimos aceitáveis
ou acima dos valores máximos permitidos. A medição das peças durante um certo
período de tempo mostra quantas ocorrências fora dos padrões de normalidade
ocorreram, o que exigirá um esforço da equipe de produção para tentar melhorar o
processo de fabricação e reduzir os erros encontrados.
Diagrama de Deming
Recebendo esta denominação devido ao seu criador, Dr. Deming, este diagrama
mostra um resumo do processo produtivo, indicando os diversos pontos em que a
qualidade necessita ser trabalhada, para que o objetivo final de adequação ao uso –
do ponto de vista do cliente – seja alcançado.
77
Ciclo PDCA
Trata-se de ferramenta da qualidade voltada para a melhoria contínua dos processos

organizacionais. É uma seqüência formada pelas palavras em inglês Plan, Do, Check
e Act (traduzindo, Planejar, Fazer, Checar e Agir).
“Rodar o PDCA” significa basicamente planejar uma melhoria ou uma mudança em

algum processo da empresa, para ganhar em desempenho ou ainda resolver um
determinado problema.
Após o planejamento da solução, deve-se colocá-la em prática, checar os resultados

dessa implementação, e então agir no sentido de corrigir eventuais problemas ou
mesmo reforçar o que estiver dando certo.
No modelo de Qualidade Total empregado em larga escala no Japão, a partir dos

ensinamentos de Dr. Deming e dos trabalhos de Kaoru Ishikawa, o PDCA é uma das
principais ferramentas, pois as equipes de trabalho têm autonomia para buscar todo
o tempo melhorar seus processos – daí a busca pela melhoria contínua, ou kaizen,
em japonês.
Nesse contexto, as equipes de trabalho periodicamente empregam o PDCA para

resolver seus problemas e para tentar gradativamente melhorar a qualidade dos
produtos e serviços colocados à disposição do cliente.
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe
Destina-se a identificar as possíveis causas de algum problema encontrado durante o

processo produtivo. O Diagrama de Ishikawa original considera que as causas de
78
qualquer problema estão ligadas a fatores de Mão-de-Obra, Método, Materiais,

Máquinas, Medição e Meio-Ambiente (6M).
O gráfico abaixo ilustra uma pequena variação do diagrama de Ishikawa aplicado a

um problema de natureza pública – a ocorrência de acidentes de trânsito:
A partir da identificação dos problemas, a equipe de trabalho está capacitada a

selecionar possíveis cursos de ação para encontrar as soluções devidas.
Gráfico de Pareto
Destina-se essa ferramenta à identificação da relação entre as causas e problemas.

O chamado “Princípio de Pareto” – em homenagem ao economista italiano – diz que
geralmente 20% das causas respondem por 80% dos problemas.
79
No exemplo acima, numa determinada situação as causas relacionas à mão-de-obra

e método de trabalho seriam responsáveis por 80% dos problemas detectados pela
equipe. Nesse caso, a busca de soluções deveria priorizar estas duas áreas.
9.2. Reengenharia
No início dos anos 90 a idéia de “processo” tomou uma maior relevância para a
Administração, chegando a ser, para alguns estudiosos, ainda mais importante que a
própria estrutura organizacional.
O processo está ligado à visão da organização como um sistema, que recebe inputs
(entradas ou insumos), gera um processamento interno e produz outputs (saídas ou
produtos). Os outputs fornecem feedback (retroalimentação) para o próprio sistema
reiniciar seu processamento interno.
A organização pode ser vista como um grande processo, realizando internamente

vários pequenos processos, alguns em harmonia, outros em conflito. A idéia da
Reengenharia está ligada à necessidade de identificar estes processos e em muitos
casos extinguir aqueles que não agregam valor ao cliente. Os demais podem
ser ainda objeto de reformulação completa.
Michael Hammer e James Champy são considerados os pais da Reengenharia. Para

os autores, a Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de
negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: redução de
custos, melhoria da qualidade dos serviços e economia de tempo.
Embora existam muitas classificações de processos, de diferentes perspectivas,

Rummler e Brache, também conhecidos autores na área de reengenharia, identificam
três tipos principais:
• Processos de clientes: resultam diretamente num produto ou serviço para

os clientes da empresa.
• Processos administrativos: resultam em “produtos” que são invisíveis

para o consumidor final, sendo, porém, essenciais aos processos de clientes.
Tais “produtos” são na verdade “insumos” para outros departamentos dentro
da própria organização. Pode-se dizer que os processos de clientes são
atividades-fins e os processos administrativos são atividades-meio.
• Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes devem

tomar para apoiar os demais processos de negócios.
Hammer e Champy definem um processo, de modo geral, como sendo um conjunto

de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor
para o cliente. Para desenvolver a idéia da Reengenharia, os autores partiram de um
diagnóstico sobre as empresas americanas no final dos anos 80:
80
• A maioria das empresas estava repleta de regras implícitas, remanescentes de

décadas passadas, que não tinham mais coerência com o momento atual;
• Algumas poucas empresas haviam melhorado drasticamente seu desempenho,

em uma ou mais áreas de suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma
de funcionamento;
• Ao invés de tentar executar de forma mais eficiente suas atividades, tais

empresas optaram por modificar estas próprias atividades, chegando muitas
vezes a substituí-las por completo, em virtude do clima competitivo cada vez
mais acirrado no seu mercado de atuação;
• As empresas mais bem-sucedidas no seu processo de mudança foram aquelas

que enxergaram além dos órgãos funcionais - departamentos e divisões – e
focaram nos seus processos internos.
As empresas de êxito estavam se fazendo uma questão diferente das demais. Elas
não se perguntavam "como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo do
que fazemos"? Pelo contrário, perguntavam a si mesmas: "precisamos mesmo fazer
isto”? “O que podemos fazer ao invés disto”?
Muitas empresas haviam descoberto que várias tarefas realizadas pelos empregados
nada tinham a ver com o atendimento às necessidades dos clientes - criar um
produto de alta qualidade, fornecer esse produto a um preço justo e proporcionar
um excelente serviço. Havia uma tendência de cada departamento ou setor se
fechasse em si mesmo, esquecendo os objetivos globais da organização.
Devido a essas constatações, Hammer e Champy defendem a idéia de que as

empresas não devem mais se organizar em torno da divisão do trabalho, mas em
torno dos seus processos essenciais.
De modo geral, as empresas estão baseadas em estruturas verticais erguidas sobre

partes limitadas de um processo. Nessas organizações, as pessoas envolvidas em um
processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus
chefes, mas nunca para fora, em direção ao cliente. Essa fragmentação dos
processos e as estruturas altamente especializadas e funcionais das empresas são
insensíveis a grandes mudanças no ambiente externo.
Afastando as gerências das operações e estratificando-as em unidades

departamentais funcionais - os grandes departamentos de produção, marketing,
finanças, etc - as organizações atuais asseguram que ninguém estará em posição de
perceber uma mudança significativa no ambiente ou, se acontecer de ser percebida,
de tomar alguma providência.
Na ótica tradicional, ao examinarmos uma empresa qualquer, percebemos de início,

as diversas funções desempenhadas, pois seu organograma evidencia esta
perspectiva por meio dos departamentos, divisões, seções e outros órgãos
componentes da estrutura organizacional.
81
Porém o organograma não nos diz nada sobre o negócio e sobre a criação de valor
para o cliente. Assim, a forma como o trabalho é efetivamente realizado não é
transparente, não sendo possível concluir nada sobre avaliação de desempenho
organizacional. Somente uma abordagem voltada para os processos - e seus
desdobramentos em atividades e tarefas - possibilita isto.
A visão vertical, tradicional, de uma empresa é muito restritiva, porque não

evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes. As
funções se tornam muito mais importantes que os clientes e os fornecedores e as
principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.
Por isto, ganhou força nos estudos organizacionais a visão de que a organização
contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os
processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como
sempre vimos fazendo, desde os primórdios da revolução industrial.
Uma abordagem horizontal possibilita a efetiva compreensão do modo como uma

empresa realiza seu trabalho, voltada para a plena satisfação de seus clientes.
Alguns problemas comuns das empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no

cliente, obsessão com a função e as atividades, ao invés de ênfase nos resultados -
não são fatos novos. Não surgiram agora, de repente. Só que antes não eram
preocupantes, conforme observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos
estavam altos, a solução era repassar estes encargos, via preço, para os clientes.
Na nova fase da economia globalizada, com um novo ambiente extremamente

competitivo, conquistar e manter os clientes passou a ser uma missão ainda mais
difícil, exigindo mudanças radicais na maneira de enfocar organizações.
Vamos analisar com mais detalhes esses duas visões organizacionais: A vertical,
tradicional, de um lado, com ênfase nas funções das empresas; e, de outro, a
horizontal, sistêmica, fundamentada nos processos organizacionais.
Visão tradicional (vertical) de uma organização
Segundo os autores da Reengenharia, muitos gerentes entendem bem de seus

produtos, serviços, clientes e até mesmo de seus concorrentes, mas não
compreendem, com detalhes, como seu negócio fabrica, desenvolve e vende os
produtos. A causa principal é uma visão defeituosa sobre a empresa. Existe uma
tendência dominante do gerente, quando solicitado a falar de sua organização, de
“pensar no organograma” da empresa.
O organograma é responsável pela alta especialização de funções, que nos níveis

mais inferiores torna o trabalho repetitivo, monótono, pouco criativo. Isto gera
acomodação entre os empregados, além de outros problemas, tais como
desmotivação, desatenção, monotonia, impontualidade, absenteísmo (faltas ao
serviço), etc. A organização começa a sofrer com a manifestação das chamadas
“disfunções da burocracia”.
82
Assim, começa a surgir também, no âmbito da organização informal - aquela que

emerge das relações humanas dentro da empresa - a cultura dos “silos” ou “feudos”:
cada departamento começa a se tornar uma parte “separada” do todo. As áreas
funcionais tendem a se esforçar para atingir seus próprios objetivos, sem se importar
com o impacto das suas ações para o restante da empresa. Pode haver uma
otimização das tarefas ao nível do departamento, mas com uma sub-otimização ao
nível da organização como um todo. Surgem os conflitos entre departamentos,
principalmente das áreas-meio com as áreas-fins.
Visão sistêmica (horizontal) de uma organização
Esta visão, por sua vez, reconhece que as organizações precisam melhorar seu
desempenho para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado.
Grandes oportunidades de melhoria estão nas interfaces entre as áreas funcionais,
ou seja, nas relações cliente-fornecedor dentro da própria empresa, entre os seus
departamentos.
Estas interfaces entre as áreas funcionais não estão descritas no organograma. São
portanto “invisíveis” para a ótica vertical ou tradicional. Os estudos organizacionais
evoluíram para a visão de sistemas de uma organização, tratando-a como um
grande processo formado por processos menores que atravessam as áreas
funcionais, estabelecendo estes “pontos de contato” entre as mesmas.
As novas organizações, em que as funções são superadas em importância pelos

processos empresariais, podem ser consideradas como "organizações horizontais",
pelo fato da maioria dos processos fluir na horizontal e não na vertical, como as
funções. Hammer e Champy defendem a idéia de que, assim como as empresas têm
organogramas, devem ter mapas de processos, detalhando seu fluxo de trabalho.
O mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do mesmo e identificar suas
principais etapas. Em geral, o mapa evita os detalhes e concentra-se na
apresentação de uma descrição gráfica e compreensível de um processo, o que seria
difícil de fazer em forma de texto.
Entender a organização como um conjunto de processo é o ponto de partida para

intervir na mesma, com a finalidade de melhorar o seu desempenho.
Análise dos Processos Empresariais
Identificados e mapeados os processos, decidir quais devam ser repensados ou

mesmo extintos, e em que ordem não é uma tarefa fácil. Alguns critérios são
utilizados para a seleção dos processos que terão prioridade na análise:
• O grau de disfunção: que processos apresentam mais problemas na sua

execução?
• A importância: que processos exercem mais impacto sobre os clientes da

empresa?
83
• A exeqüibilidade: quais os processos da empresa que são, no momento, mais

suscetíveis de serem redefinidos com sucesso?
Para entender os processos, é indispensável fazer um completo levantamento de

tudo o que acontece em suas diversas atividades e tarefas. Um bom levantamento
deve ser realizado pela equipe responsável junto aos usuários diretamente
envolvidos com a realização no trabalho, no próprio local em que este é realizado.
9.3. Balanced Scorecard - BSC
Trata-se de um novo Sistema de Gestão criado pelos professores Robert Kaplan e

David Norton, da Harvard Business School. Constitui-se numa metodologia de
avaliação da performance empresarial, através do uso de “Medidas Balanceadas de
Desempenho”, tornando-se uma importante ferramenta estratégica de gestão nos
tempos atuais.
O BSC emprega indicadores de desempenho que abrangem quatro perspectivas a

serem consideradas por qualquer estratégia empresarial:
• A perspectiva financeira;
• A perspectiva de clientes;
• A perspectiva de aprendizado e crescimento;
• A perspectiva dos processos internos.
•
A expressão “Medidas Balanceadas de Desempenho” indica que a escolha dos
indicadores de uma organização não deve se restringir unicamente ao foco
financeiro, uma vez que também os chamados “ativos intangíveis” (por exemplo, a
imagem da empresa junto a clientes, o desempenho dos processos internos, o
desenvolvimento dos recursos humanos, a criação e disseminação do conhecimento,
etc), geram valor para o cliente e, portanto, devem ser também monitorados por
indicadores específicos.
Na visão de Kaplan e Norton o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos

de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e

gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de
maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
Dessa forma, o BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho

financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
84
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento

futuro.
Desde que foi criado, nos anos 90, o BSC vem sendo utilizado por diversas
organizações do setor privado, bem como no setor público, em todo o mundo.
10. Tecnologias da Informação e Comunicação:

impactos sobre a configuração das organizações
públicas e sobre os processos de gestão. Governo
eletrônico.
10.1. Tecnologia da Informação e Impactos sobre as Organizações
A expressão “Tecnologia da informação (TI)” pode ser entendida como o conjunto de

instrumentos e ferramentas voltados para a obtenção e o gerenciamento da
informação.
É importante a distinção entre “dado” e “informação”. O conceito de “dado” se refere

a um determinado evento, um fato ou registro, que por si só não contém significado
relevante para a tomada de decisão. Por sua vez, “informação” pode ser entendida
como um dado - ou conjunto de dados - que carrega um significado específico, e
que, portanto, constitui um subsídio para o processo de tomada de decisão por parte
do gerente.
Nas organizações modernas, a TI se apresenta como um conjunto de conhecimentos

voltados a estudar as características da informação, de modo a agregar valor às
atividades de que participa. Em outras palavras, de modo a gerar valor para o
cliente.
Olhando-se para nossa história econômica recente, assistimos à expansão de um

mercado globalizado, fruto, dentre outras coisas, de uma verdadeira revolução da TI,
nas suas mais variadas manifestações: telefonia móvel celular, transmissões via
satélite, microcomputadores e notebooks, cabos de fibra ótica, Internet, redes locais,
redes sem fio, tecnologia de banco de dados, redes neurais, etc...
Todo este aparato tecnológico tem sido usado pelas empresas na busca de maior
competitividade. A TI fornece ferramentas capazes de reduzir custos, diminuir o
tempo de realização de vários processos, automatizar rotinas, etc. Muitos programas
de Reengenharia ou Redesenho de Processos têm sido implantados graças às
funcionalidades que a TI oferece às organizações contemporâneas.
85
Assim, a revolução da informação está criando novos laços entre nações, empresas e
pessoas. Hoje a chamada “indústria da informação” é uma das que mais absorvem
investimentos em todo mundo. Grandes portais na Internet surgem e criam novas
formas de negócios no espaço virtual, obrigando as empresas a se adaptar a
situações novas no que diz respeito às suas relações com clientes, fornecedores,
enfim, com o próprio ambiente organizacional.
A TI tende a transformar radicalmente a forma com que grande parcela da

população mundial trabalha, se comunica e se informa. A revolução da informação
destaca-se das demais revoluções da história sócio-econômica da humanidade, por
ser essencialmente democrática. Ela alcança uma parcela crescente e abrangente de
pessoas e possibilita mesmo aos pequenos empresários, uma porta de entrada ao
mercado global. Também possibilita o acesso às fontes de dados de grandes
universidades, centros de pesquisa e empresas de pequeno, médio e grande porte.
Uma das preocupações governamentais tem sido exatamente em promover

programas de inclusão digital. O fato é que mesmo tendo um caráter altamente
democrático, a internet está ao alcance de todos que tenham um mínimo de recursos
financeiros para desfrutar da mesma.
Na prática, porém, considerando a realidade social precária de muitos países e

regiões do planeta, verifica-se frequentemente uma verdadeira exclusão digital, ou
seja, uma impossibilidade concreta, para boa parte da população, de usufruir as
facilidades geradas pela tecnologia atual.
Nesse sentido, os programas de inclusão digital buscam garantir à população o

acesso básico a funcionalidades desse novo ambiente tecnológico, como por exemplo
a construção de infocentros, treinamentos em informática e uso da internet na rede
pública de ensino.
Vamos agora analisar alguns aspectos específicos da TI, do ponto de vista de seu
uso na gestão das empresas – e das organizações públicas – começando por
algumas considerações sobre um de seus elementos fundamentais: a própria
informação.
Atributos da Informação
Um dos aspectos mais importantes para uma adequada gestão da TI compreende a

qualidade da informação, determinada através de alguns atributos, tais como:
Objetivo – para que a informação será utilizada, em que processo

gerencial, como será usada dentro da cadeia de geração de valor;
Conteúdo – referente ao seu escopo, que tipo de registro deverá

conter, quais dados formarão seu conteúdo específico;
Forma – diz respeito ao seu armazenamento, ou seja, ao tipo de

banco de dados que será utilizado;
86
Integridade – trata-se da consistência da informação, levando em

conta a confiabilidade dos sistemas que a coletam e processam, bem
como o cruzamento com outras informações;
Disponibilidade – refere-se à facilidade de obtenção das informações,

mediante a utilização de plataformas e interfaces amigáveis para o
usuário, bem como técnicas de recuperação de dados como o Data
Warehouse.
Segurança - envolve os aspectos de prevenção quanto à perda de

dados, bem como o combate a ataques de hackers e outros tipos de
invasão ou mesmo crimes digitais.
Atualidade – diz respeito à tempestividade da informação, à

possibilidade de obtê-la e processá-la de forma rápida, dando à
organização tempo de resposta adequado às mudanças ambientais.
O equacionamento desses atributos não é automático. A depender da situação, os

objetivos e possibilidades devem ser analisados, escolhendo-se a melhor combinação
possível de atributos. Por exemplo, tornar a informação disponível a todos na
empresa é uma prática salutar, mas por outro lado diminui o nível de segurança da
mesma.
Significado estratégico da informação
Já vimos que, atualmente, as organizações estão inseridas em um mercado instável

e competitivo, onde as ameaças e oportunidades aparecem muito rapidamente,
exigindo das mesmas uma atitude proativa frente aos desafios constantes.
A informação é um elemento crucial para auxiliar as organizações a sobreviver e

prosperar neste ambiente. Em todas as organizações, a tecnologia de informação se
caracteriza como vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto
no que se refere à diferenciação do produto ou serviço. Organizações que
conseguem empregar a informação como um fator competitivo e, ao mesmo tempo,
de forma satisfatória, se beneficiar de seus efeitos, tendem a obter sucesso no
alcance de seus objetivos.
Impactos organizacionais da tecnologia da informação
Normalmente os impactos da TI nas empresas são os seguintes:
a) Transformação dos negócios
O avanço da TI tem um grande poder transformador, ao permitir a incorporação de

tecnologias revolucionárias aos processos empresariais, como por exemplo:
• Reconhecimento ótico de imagens, textos e sons;

• Digitalização e sintetização de voz;
87
• Ferramentas de realidade virtual e ambientes de simulação;

• Atendimento a clientes via call center, chat rooms e instant messengers;
• Comércio eletrônico ( e-business);
b) Transformações na Gestão de Recursos humanos
Existe uma tendência a acontecer o processo de enriquecimento de tarefas (job

enrichement), pois uma vez que tarefas mais elementares e repetitivas passam a ser
automatizadas, os recursos humanos passam a ser empregados em atividades mais
complexas, que exigem maior nível intelectual e capacitação constante. A moderna
Administração de Recursos Humanos entende que isto é um fator motivacional, pois
leva as pessoas a buscar uma realização maior de seu potencial dentro das
empresas.
Novos níveis de autonomia são obtidos, através de sistemas que permitem um

acesso a maior conhecimento, bem como diversas ferramentas de apoio à decisão –
por exemplo, Sistemas de Informações Gerenciais - SIGs.
c) Transformações no Fluxo de trabalho
Novas tecnologias permitem que o trabalho seja desenvolvido de forma remota, ou

seja, o funcionário acessando arquivos e aplicações da empresa através de uma
conexão de rede, de sua própria residência.
O trabalho das equipes pode ser feito com o uso de tecnologias colaborativas –
softwares que possibilitam teleconferência, execução de projetos através de redes
locais ou mesmo redes sem fio, etc.
Fluxos de trabalho podem ser estabelecidos de forma a romper as fronteiras da

própria estrutura organizacional. Por exemplo, na execução de programas
governamentais que apresentem transversalidade – participação de diversas áreas,
tais como saúde, educação, cultura, infraestrutura, etc – é possível montar uma rede
de colaboradores e distribuir tarefas e poderes à distância, sem a necessidade de se
montar um espaço físico ou uma estrutura formal para esta finalidade.
d) Impactos sobre a Estrutura Organizacional
Empresas tradicionais tendem a fragmentar o trabalho em atividades especializadas,

encerradas dentro de unidades organizacionais delimitadas e estáticas. Essa forma
de organização obedece basicamente à necessidade de orientar e controlar o
trabalho. Cada departamento pressupõe a existência de um chefe cuja missão é
orientar e controlar seus subordinados. Nesse tipo de organização, as atenções estão
voltadas para dentro, perdendo-se a sensibilidade ao produto do trabalho e seu
cliente.
Nesse contexto, a TI geralmente é usada como mais um instrumento a serviço da

burocracia, privilegiando a informação voltada ao controle, pouco contribuindo para o
resultado dos negócios.
88
A pressão do ambiente faz com que cada vez mais organizações e as pessoas se
voltem para fora, procurando melhor atender o cliente, concentrando sua visão nas
cadeias de atividades que geram os produtos para esses clientes. Como resultado,
perde ênfase a visão vertical da organização, em favor da visão horizontal, por
processos que atravessam as fronteiras dos departamentos.
Ao se mudar a visão para processos de negócio, a nova perspectiva revela

dramaticamente as inadequações, propiciando repensar a organização e proceder à
reengenharia dos processos, conseguindo resultados significativos. Nessa nova visão,
cabe à TI agregar valor ao longo do processo e, assim, contribuir para os processos
de negócio, assumindo um papel estratégico nas empresas.
Conseqüências básicas do uso da TI como componente estratégico são o

achatamento da hierarquia e o reforço do trabalho em equipe.
Palavras-chave para descrever esse processo são o downsizing - com a eliminação de

atribuições e de gerências intermediárias - e o empowerment – com a atribuição de
poderes e responsabilidades aos funcionários de níveis inferiores.
Por outro lado, a nova estrutura organizacional exigirá uma nova infra-estrutura
tecnológica para suportá-la. E ainda, se o ambiente de negócios de uma empresa se
modificar, o ambiente interno de tecnologia deverá passar por um realinhamento
estratégico.
e) Transformações nas relações com o ambiente organizacional
As redes de computadores estão quebrando as barreiras hierárquicas, bem como

facilitando o contato da empresa com seus clientes e fornecedores, compartilhando
com eles informações críticas, acelerando e aperfeiçoando os processos-chave da
organização.
As indústrias estão usando a tecnologia da informação para reduzir substancialmente

o seu ciclo produtivo, reduzindo os erros e desperdícios nesse processo. Além disso,
é possível obter grandes economias de escala, com ganhos de produtividade
derivados do uso da TI.
Colocados todos estes impactos, resta salientar o desafio constante que é para o
administrador encontrar os melhores usos para a TI, mantendo sua empresa
atualizada com a tecnologia disponível, porém sem esquecer de ponderar a relação
entre o custo dos investimentos e os benefícios das decisões que forem tomadas
nesta área.
Impactos da Tecnologia na Administração Pública
No bojo das reformas empreendidas pela Nova Gestão Pública, o próprio Governo
passa a empregar a TI no seu funcionamento diário. De início as aquisições de
hardware e software estavam mais voltadas para os procedimentos usuais de
controle burocrático. Mas, com a emergência do paradigma do cliente-cidadão e da
89
busca pela Excelência nos serviços públicos, o Governo passou a utilizar a TI como
componente estratégico da sua gestão.
Elevados investimentos governamentais na área de TI têm provocado mudanças

significativas, alterando a própria forma pela qual Governo e Sociedade de
relacionam. Hoje é comum falar de Governo Eletrônico (e-gov). Trata-se de
conceito ainda novo e não muito preciso, envolvendo diferentes acepções.
Mesmo tendo um caráter bastante abrangente, o conceito de Governo Eletrônico se

refere à busca, por parte do setor público, de meios que permitam obter, utilizar e
tornar disponíveis informações, serviços ou produtos, através de meio eletrônico, a
qualquer momento, local e cidadão, de modo a agregar valor a todos os stakeholders
envolvidos com a esfera pública.
Assim o Governo Eletrônico é hoje o resultado do uso, na esfera pública, de algumas

aplicações desenvolvidas originalmente para o setor privado, muitas delas voltadas
para o comércio eletrônico:
• Customer Relationship Management – CRM, que significa “Gerenciamento do

Relacionamento com o cliente”, sendo um conjunto de ferramentas usadas
para viabilizar a relação empresa-cliente ou, no caso, Governo-Cidadão,
estabelecendo novos meios de fornecimento de produtos e serviços;
• Supply Chain Management – SCM, ou seja, o “Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos”, voltada por sua vez para as questões que envolvem o
fornecimento de bens e serviços para a empresa – no caso em discussão, para
o próprio Governo enquanto comprador desses inputs.
• Gestão do Conhecimento, que corresponde a uma filosofia e a um conjunto de

práticas que objetivam utilizar toda a diversidade de informações existentes
na empresa para, através de um processo que envolve seu corpo funcional,
produzir conhecimento para alavancar o desenvolvimento organizacional;
• Business Intelligence – BI, ou seja, a “inteligência nos negócios”, como um

conjunto de ferramentas que permitam grande variedade de análises e
cruzamento de informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes, etc,
facilitando o processo de tomada de decisão;
• Tecnologias Colaborativas, que são programas voltados para o trabalho em

equipe e para a construção coletiva de informações e conhecimento.
Sendo bastante amplo o conceito de Governo Eletrônico, citam-se a seguir quatro

perspectivas mais conhecidas, sob como o mesmo pode ser compreendido:
• Perspectiva do Cidadão – O Governo Eletrônico se manifesta na oferta de

serviços de utilidade pública ao cidadão: emissão de certidão negativa ou
positiva de débitos, agendamento de atendimento via internet, emissão de
90
documento para pagamento de tributo, recepção eletrônica de declarações,

solicitação de benefícios previdenciários, etc;
• Perspectiva dos Processos - Visa a o redesenho de vários processos

utilizados pelo Governo, buscando a redução de custos, a economia de tempo
e a melhoria da qualidade dos serviços;
• Perspectiva da Cooperação – Significa a integração entre os vários órgãos

governamentais, e destes com outras organizações privadas, com ou sem fins
lucrativos, viabilizando parcerias e a realização de programas de interesse
social, levando à possibilidade de implantação do chamado Estado-Rede.
• Perspectiva da Gestão do Conhecimento – Possibilitando ao Governo a

criação, o gerenciamento, o armazenamento e a divulgação, de forma
estruturada e sistemática, de todo o conhecimento gerado e acumulado pelas
organizações públicas.
11. Comunicação na gestão pública e gestão de redes

organizacionais.
11.1. Comunicação na Gestão Pública e Gestão de Redes Organizacionais
Desde os anos 80 têm surgido discussões a respeito de novas formas organizacionais

que adotam como características fundamentais a flexibilidade, o redesenho de
processos e da estrutura organizacional, as equipes de trabalho, o empowerment, a
aprendizagem e as redes organizacionais.
Dentre as principais transformações na direção das empresas e nas práticas

gerenciais em geral, destaca-se o desenvolvimento de organizações articuladas em
redes, com a finalidade de agregar valor a sua cadeia produtiva. Essa lógica de ação
empresarial vem sendo trazida também para o setor público.
Os traços que compõem as novas formas organizacionais trazem à tona a condição

implícita da flexibilidade na gestão das organizações. A flexibilidade compreende
diversos aspectos relacionados à adaptação da organização frente às mudanças
constantes no ambiente. Um destes aspectos é o fato de que nem sempre é possível
modificar a estrutura organizacional tão rapidamente quanto as mudanças
ambientais exigem.
Uma das alternativas para a rigidez das estruturas organizacionais é o

desenvolvimento de uma gestão em rede. Ao mesmo tempo em que possibilitam
articular vários conhecimentos e habilidades em torno de uma atividade de forma
dinâmica, as organizações em rede estimulam a iniciativa, a flexibilidade e a
91
participação dos integrantes. Nesse contexto, as parcerias são o principal

instrumento de geração de informação e conhecimento destinados ao serviço que
visam prestar.
A constituição de uma teia de relações em torno de objetivos delimitados e

fortemente compartilhados, voltada para a realização de atividades diversas - e que
podem sofrer mutações - amplia o raio de ação das organizações públicas, gerando
novas oportunidades e aumentando seu potencial de efetividade.
Participar de uma rede organizacional significa um comprometimento no sentido de

realizar conjuntamente ações concretas, compartilhando valores e atuando de forma
flexível, transpondo assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
Assim, podemos conceituar Redes como sistemas organizacionais capazes de reunir

indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de causas
afins. São estruturas flexíveis, estabelecidas horizontalmente. A dinâmica de trabalho
das redes supõe atuação colaborativa e se sustentam pela vontade e afinidade de
seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional
para a estruturação social.
Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a

todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é
uma espécie de “malha” que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados,
sem que nenhum dos seus nós possa ser considerado principal ou representante dos
demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede, não há um “chefe”, o que há é uma
equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar um determinado objetivo.
Vários exemplos de redes estão presentes hoje entre as organizações do chamado

“terceiro setor”, que têm procurado desenvolver ações conjuntas, operando nos
níveis local, regional, nacional e internacional. As organizações, sejam elas
empresariais ou não, estão constantemente em busca de estruturas capazes de
enfrentar ambientes de maior complexidade. Uma das respostas a esta busca por
estruturas e estratégias alternativas de trabalho é o surgimento de uma forma de
atuação que articula organizações e pessoas em um padrão de rede.
O processo de formação de redes organizacionais
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais. A obtenção de

maior domínio das técnicas de comunicação, a habilidade e a criatividade no uso das
ferramentas tecnológicas, e a absorção e produção de conhecimento não podem ser
processos apenas individuais; necessitam ser coletivos.
Redes de equipes são baseadas em algumas características essenciais:
• Objetivos específicos em comum;

• Participantes definidos;
92
• Pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia da informação;

• Multiplicação de lideranças;
• Interligação e livre trânsito entre os níveis hierárquicos da organização.
Para que uma rede organizacional exerça todo o seu potencial, é preciso que sejam
criadas equipes de trabalho que atendam a alguns princípios:
• Existência de um propósito unificador - o “espírito da rede”. Corresponde a um

alvo a ser atingido e a um conjunto de valores compartilhados pelos
participantes da rede;
• Participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias.
• Interligações voluntárias - os participantes se relacionam e realizam tarefas de
forma voluntária, podendo escolher seus interlocutores e optar por trabalhar
em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e
organizacionais.
• Multiplicidade de líderes, que são as pessoas que assumem e mantém
compromissos, mas que também sabem atuar como seguidores dos
propósitos mais elevados da rede.
• Liderança descentralizada, independente e fluida são atributos de uma rede
que efetivamente quer alcançar a transposição das fronteiras organizacionais.
O processo de formação de redes organizacionais pode ser visto como a criação de

laços flexíveis que permitem aos indivíduos e organizações atuarem de forma ágil,
trocando informações, e se ajudando mutuamente. É importante ressaltar que foi a
evolução tecnológica que possibilitou a constituição de redes, quebrando as barreiras
à livre circulação de informações.
A formação de redes ganhou impulso especial no Brasil na década de 90, com as

experiências pioneiras das redes de educação ambiental. Hoje há redes de educação
ambiental formadas em muitos estados brasileiros, além de redes regionais e locais.
Articulados, vários educadores ambientais do país vêm cumprindo o papel de
consolidar este novo campo de conhecimento, bem como participando ativamente da
construção das políticas públicas de educação e meio ambiente.
Assim, no atual contexto de transformações pelas quais passa a Administração

Pública, inicia-se uma discussão sobre o Estado-Rede, ou seja, o Estado
estabelecendo linhas de integração com a sociedade, mediante criação de redes em
parcerias com empresas, organizações não-governamentais, etc.
O Estado seria também um fomentador dessas organizações horizontais,

estruturadas de forma flexível, capaz de responder com mais efetividade aos
constantes desafios impostos por um ambiente em mutação.
93
12. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. Gestão

de Pessoas por Competências.
12.1. Administração de Recursos Humanos
O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH) é

representado pelas organizações, dos mais diversos tipos, e pelas pessoas que delas
participam. As organizações são basicamente constituídas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Podemos dizer que uma
organização é um grupo social secundário. Os grupos sociais primários seriam as
próprias famílias.
Enquanto que as pessoas constituem uma espécie de “recursos” que as organizações

utilizam, para atingir suas metas, as organizações representam, para as pessoas, um
meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, muitos dos
quais nunca seriam alcançados apenas pelo esforço individual. As organizações
surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que
trabalham em conjunto.
A ARH é uma especialidade dentro da Administração, tendo surgido a partir do

crescimento e da maior complexidade das tarefas organizacionais. As origens da ARH
estão no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial sobre o
sistema produtivo. A ARH surgiu dentro das empresas industriais, com a
denominação Relações Industriais, representando uma atividade de mediação
entre as organizações e as pessoas, para diminuir os conflitos de interesses entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais, que até então considerados
basicamente incompatíveis e inconciliáveis.
O conceito de Relações Industriais mudou drasticamente com o passar do tempo,

sofrendo uma ampliação no seu sentido. Nos anos 50, passou-se a se denominar
Administração de Pessoal. A preocupação não era apenas intermediar os conflitos
de interesses, mas principalmente administrar as pessoas de acordo com os
comandos da legislação trabalhista vigente. Logicamente, a função de mediação de
conflitos, que espontaneamente surgem no ambiente de trabalho, permaneceu.
Pouco mais tarde, em meados dos anos 60, os desafios colocados pela realidade
econômica e tecnológica para as organizações cresceram de forma desproporcional
em relação aos princípios que regem até hoje as leis trabalhistas. A própria visão de
recursos humanos se alterou: as pessoas passaram a ser consideradas os recursos
fundamentais para o sucesso organizacional, por serem os únicos recursos
inteligentes de que as organizações dispõem para enfrentar os desafios. Nesse
contexto surgiu o conceito moderno de Administração de Recursos Humanos (ARH),
no qual se destacam três idéias principais:
94
• As pessoas são vistas não mais como recursos, mas como seres humanos
muito diferentes entre si, cada qual com sua personalidade, história pessoal,
habilidades, conhecimentos, destrezas e capacidades próprios, e que são
considerados indispensáveis para a organização.
• As pessoas passam a ser consideradas como elementos impulsionadores da

organização, capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem
necessários ao processo de melhoria, renovação e aumento de
competitividade de que as empresas tanto precisam. As pessoas não são
“peças” a serem acionadas, mas possuem sua própria força impulsionadora.
• As pessoas são agora parceiros da organização, e são capazes de levar a

mesma à excelência. Sendo parceiros, as pessoas investem tempo e esforços
na organização. Sua dedicação, responsabilidade e comprometimento derivam
da expectativa de colherem retornos diversos, tais como uma remuneração
adequada, oportunidades de crescimento profissional e pessoal, qualidade de
vida, reconhecimento, etc.
Há portanto, na nova visão da ARH, um caráter de reciprocidade na interação entre

pessoas e organizações, em que ambos fazem investimentos recíprocos, procurando
auferir ganhos com esta parceria.
O Sistema de Administração de Recursos Humanos
A tarefa da administração é basicamente integrar e coordenar recursos

organizacionais - muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos - tais como
pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espaço etc, em direção a objetivos definidos de
maneira tão eficaz, eficiente e efetiva quanto possível.
Os recursos humanos são as pessoas que ingressam na empresa, nela permanecem

e dela participam, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os
recursos humanos estão distribuídos nos níveis institucional, intermediário e
operacional. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o
crescimento e desenvolvimento.
As pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes,

comportamentos, percepções, etc. Sejam elas diretores, gerentes, funcionários,
operários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis altamente diferentes - os
cargos - dentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na
organização.
Dentro desse conceito, administrar pessoas é uma tarefa comum a todas as áreas e
níveis da organização. A administração de recursos humanos não é uma tarefa
exclusiva do profissional de ARH, mas uma responsabilidade existente em todas as
áreas e níveis da organização. Cada diretor, cada gerente, cada chefe administra
pessoas que lhes são subordinadas direta e indiretamente, além das suas
responsabilidades específicas.
95
Assim, a ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na

coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente
do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite
às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho.
Os objetivos da ARH estão ligados aos objetivos da organização como um todo. Ao

lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos
participantes. Os principais objetivos da ARH são:
• Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade,

competências e motivação para realizar os objetivos da organização;
• Criar, manter e desenvolver as condições organizacionais de aplicação,

desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos
individuais;
• Alcançar a eficácia, a eficiência, a economicidade e a efetividade através das

pessoas.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto aos aspectos internos da

organização (avaliação de cargos, treinamento, política salarial, etc), quanto aos
aspectos externos ou ambientais (pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento
e seleção, legislação trabalhista, etc).
Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os

sujeitos de sua aplicação (recrutamento, entrevista, seleção). Outras técnicas são
aplicadas indiretamente às pessoas, seja através do cargo que ocupam (análise e
descrição de cargos, avaliação e classificação de cargos, higiene e segurança), seja
através de planos e programas globais ou específicos (planejamento de recursos
humanos, banco de dados, plano de carreiras).
A ARH como um processo
A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de

lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-
las trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las,
ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um
aspecto crucial na competitividade organizacional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover, aplicar,

manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha
em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
controle de pessoas.
96
Esses cinco processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua

interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar
influências sobre os demais, aos quais realimentarão novas influências nos outros e
assim, reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.
Políticas de Recursos Humanos
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional

surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem
funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.
Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou
aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência, fazendo com que os
subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento
ou solução de cada caso.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização

pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Essas
políticas variam enormemente conforme a organização.
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua

filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve
abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
a) Políticas de Suprimento de Recursos Humanos
Consiste em definir “onde” recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da

organização), “em que condições” e “como” recrutar (técnicas de recrutamento
preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os
recursos humanos necessários à organização.
Trata também dos critérios de seleção de recursos humanos e dos padrões de

qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e
potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da
organização.
Além disso, preocupa-se em como integrar os novos participantes ao ambiente

interno da organização, com rapidez e eficácia.
b) Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
97
Envolve questões sobre como determinar os requisitos básicos da força de trabalho

(intelectuais, físicos, etc), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo
de cargos da organização.
Adota critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos

humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo
as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.
Fixa também critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos

humanos através da avaliação do desempenho.
c) Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
Abrange critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a

avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização
frente a essas duas variáveis.
Considera critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os

programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades
existentes no universo de cargos da organização, e levando em conta a posição da
organização frente às práticas do mercado de trabalho.
Preocupa-se sobre como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado,
participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. Quais serão
os critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que
envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da
organização. Finalmente, como manter um relacionamento de bom nível com
sindicatos e representações do pessoal.
d) Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Trata dos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem

constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições
dentro da organização.
Envolve a definição de critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e

longo prazo, visando à contínua realização do potencial humano em posições
gradativamente elevadas na organização.
Abrange ainda a criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a

saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos
participantes.
e) Políticas de Monitoração de Recursos Humanos:
98
Ocupa-se da questão de como manter um banco de dados capaz de fornecer as

informações necessárias para as análises quantitativa e qualitativa da força de
trabalho disponível na organização.
Fixa critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas,

governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores
etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados,
que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações
e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.
Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para

orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No fundo,
servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar consistência
à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os
participantes e um tratamento uniforme para todas as situações.
12.2. Gestão de Recursos Humanos no Contexto da Administração

Gerencial
A partir dos anos 80, as mudanças no setor público passam a ocorrer em função da
crise fiscal do Estado e das novas exigências por eficiência e eficácia por parte da
sociedade. As pressões no sentido de mudança nas relações de trabalho no setor
público são, principalmente:
• Ampliação e enriquecimento da definição das funções;
• Aumento de formas de contratação temporária;
• Pagamento variável, em função do desempenho – individual e da equipe;
• Aumento da participação dos empregados nas decisões e diminuição do papel

da supervisão;
• Aumento das formas de cooperação entre a gerência e os empregados.
A reforma gerencial não se limita ao corte de gastos; ela propõe uma forma mais
flexível e descentralizada de administrar os recursos humanos, além de definir um
novo perfil para o servidor público: a ação desses servidores deverá se concentrar na
administração dos órgãos específicos do núcleo estratégico do Estado e na gestão
das agências executivas e reguladoras.
Adequar os recursos humanos a essa nova administração pública é o desafio dentro

do processo de mudança. A reforma gerencial teve por objetivo fortalecer o núcleo
estratégico do Estado, por meio de carreiras e por meio da capacitação dos
servidores. As reformas da década de 90 tiveram por objetivo central dar prioridade
99
ao recrutamento, à capacitação e à adequação dos servidores de nível superior que

fazem parte do núcleo estratégico do Estado.
No núcleo estratégico, são designadas as atividades que envolvem o uso do poder de

Estado - atividades relacionadas à formulação, controle e avaliação de políticas
públicas, fiscalização da execução de leis, regulação e controle de mercado, defesa e
polícia, advocacia pública, assessoria aos parlamentares e a direção dos órgãos do
Poder judiciário.
Desta maneira, o que se pretendia era dotar os administradores públicos de

competências gerenciais, e que as relações de trabalho fossem mais flexíveis, se
comparadas ao passado. O gerente público deveria ser capaz de trabalhar e tomar as
decisões em um quadro no qual o desenvolvimento tecnológico ocupa papel de
destaque e a as ferramentas de gestão surgem rapidamente.
Foram definidos quatro elementos básicos da nova gestão de recursos humanos: a

política de concursos, a revisão de política remuneratória das carreiras de Estado, a
reorganização das carreiras e a política de capacitação.
a) Política de Concursos Públicos
Renovação dos quadros de pessoal, bem como valorização e fortalecimento das

carreiras de Estado. A previsão de concursos é anual e a estimativa de número de
vagas é mais precisa do que anteriormente. Essas medidas são tomadas para que
efetivamente sejam selecionados os melhores e para que ocorra uma
homogeneização na qualidade dos profissionais contratados, o que não ocorria
antes, devido à periodicidade irregular de realização de concursos públicos.
b) Revisão da Política Remuneratória
No Brasil, como já foi dito anteriormente, não existia uma política salarial bem
definida no governo federal. É ainda preciso reduzir a diferença salarial entre
servidores públicos e profissionais equivalentes do setor privado; aperfeiçoar os
instrumentos que vinculam a remuneração ao desempenho do servidor e manter sob
controle os gastos com pessoal no orçamento. É ainda complicado falar em
amplitude nas carreiras do setor público: o critério da antiguidade ainda é vigente.
Em conjunto com demandas por salários iniciais altos para atrair profissionais
qualificados, essa combinação entre critérios de promoção e demandas dos possíveis
candidatos ainda não é a que mais incentiva pessoas bem qualificadas a escolherem
a carreira pública. No entanto, a reforma também privilegia eliminar as distorções
anteriores do sistema de remuneração, através de benefícios de aumentos salariais
para as carreiras de Estado.
c) Reorganização de Carreiras
100
O caminho escolhido na reforma do Estado foi o de privilegiar as carreiras

horizontais: são carreiras que têm atribuições mais amplas e genéricas. Não são
exclusivas de órgãos específicos, o que permitiria o remanejamento dos servidores
de acordo com as necessidades do Estado. Esse caminho leva a uma gradativa
uniformização entre as carreiras mais amplas de gestores e fiscais com as carreiras
já existentes.
O desafio que se quer solucionar, aqui, é o de conciliar o caráter permanente das

carreiras com o caráter oscilante das necessidades do aparelho do Estado, que deriva
do ambiente em que se atua. Para flexibilizar as regras gerais relativas às carreiras,
procurou-se definir atribuições amplas e com elementos comuns e com regras gerais
e uniformes referentes à remuneração, promoção e aposentadoria.
Essa necessidade de conciliação entre permanência das carreiras e mutabilidade das

necessidades do aparelho do Estado também pode ser, em parte, administrada pelo
aumento da capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras de Estado. Isto
está ligado à qualificação e à capacitação profissional. Outras atividades,
consideradas também estratégicas, foram valorizadas com a criação de gratificações
de desempenho específicas para aqueles que as exercem, desde que essas medidas
respeitem o equilíbrio fiscal das contas do governo.
d) Política de Capacitação
A nova política de capacitação tem por objetivo o aumento da competência dos

servidores. O que ela faz é possibilitar o acesso dos servidores a programas voltados
para o desenvolvimento de novas habilidades gerenciais e dá autonomia e
responsabilidade aos ministérios e aos seus órgãos vinculados nas decisões que
envolvem a capacitação de seu próprio pessoal.
São previstos dois tipos de cursos: cursos genéricos, com conteúdos uniformes para
diferentes públicos-alvo, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos
servidores. Maior ênfase é dada os cursos de educação continuada. Em primeiro
lugar, porque os servidores devem entrar no serviço público com um nível alto de
qualificação e, em segundo lugar, porque esses cursos têm o objetivo de prover a
atualização constante desses profissionais.
12.3. Noções de SIAPE
O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - SIAPE é o sistema

informatizado de Gestão de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal, que
controla as informações cadastrais e processa os pagamentos dos servidores da
Administração Pública Federal.
O SIAPE foi instituído pelo Decreto 99.328, de 19 de junho de 1990, com os
seguintes objetivos:
101
• Dotar o Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal - SIPEC, de

instrumento de modernização da Administração de Recursos Humanos e de
viabilização da integração sistêmica nessa área;
• Atender a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades de planejamento,
coordenação, supervisão, controle e desenvolvimento de recursos humanos da
Administração Pública Federal direta, ex-Territórios, das autarquias e das
fundações públicas, empresas e sociedades de economia mista que recebem
dotação do tesouro nacional para pagamento de pessoal e órgãos de
segurança do Governo do Distrito Federal - GDF;
• Atender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento de suas
atividades.
A supervisão e coordenação dos processos de desenvolvimento e manutenção do
sistema são de responsabilidade da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão.
O sistema processa e controla uma folha de pagamento de R$ 52 bilhões anuais,
relativas aos 1.319.664 servidores, distribuídos em 238 órgãos dispostos fisicamente
em várias localidades do território nacional.
12.3. Gestão de Pessoas por Competências
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o

Desenvolvimento de Pessoal da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta
dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84,
incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102,
incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1o - Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser
implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao
cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
102
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art. 2º - Para os fins deste Decreto, entende-se por:

I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito
de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do
desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das
funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em
serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que
contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3o - São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas
para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou
externamente ao seu local de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício
de atividades de direção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias
instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de
seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida
como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida
funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a
promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho
do servidor complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas
específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor
público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições
dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação;
e
103
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados

pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de
sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de
Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de
capacitação, previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde
que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento,
Orçamento e Gestão e da Educação.
Escolas de Governo
Art. 4o - Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as
instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores
públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das
necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na
programação de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5o - São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
§ 1o - Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.
§ 2o - Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão
disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6o - Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e

fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de
seus servidores para o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as
quais terão, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos
programas de desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação
para os fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas
de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
Art. 7o - Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal, com as seguintes competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas
as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
104
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e

fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus
servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos
humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas
entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá
observar as orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que
trata o Decreto no 5.383, de 3 de março de 2005.
Art. 8o - O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será

composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das
entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos
trabalhos do Comitê Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído

Art. 9o - Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de
capacitação contemplada no art. 2o, inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento
regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o
cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação

Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao
dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença
remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação.
105
§ 1o - A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento

interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso
para a instituição.
§ 2o - A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela
ser inferior a trinta dias.
§ 3o - O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de
capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo.
§ 4o - A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração
de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano
anual de capacitação da instituição.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os
órgãos e as entidades devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor
para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para
atendimento das necessidades específicas.
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência
deste Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de
instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independência e 118o da República.
106
13. Administração de compras e materiais: processos de

compras governamentais e gerência de materiais e
estoques. Noções de SIASG.
13.1. Administração de Compras e Materiais
No âmbito governamental encontraremos a figura a Licitação, como componente

fundamental do processo de compras. Trata-se de um conjunto de procedimentos
administrativos, mediante o qual a Administração Pública seleciona a proposta mais
vantajosa para o contrato de seu interesse, visando a aquisição de bens e serviços. A
licitação tem dupla finalidade: selecionar a proposta mais vantajosa para a
Administração e propiciar as mesmas oportunidades aos que desejam contratar com
o Poder Público.
O Objeto da Licitação é uma obra, um serviço, uma compra, uma alienação, uma
locação, uma concessão ou uma permissão, nas melhores condições para o Poder
Público. É a própria razão de ser do procedimento seletivo. Se não for bem definido
ou caracterizado, passará para o contrato com o mesmo vício, dificultando ou, até
mesmo, impedindo a sua execução. Para que isso não ocorra, para que os licitantes
possam atender fielmente ao desejo da Administração e para que haja um
julgamento objetivo das propostas, o objeto da licitação deve ser convenientemente
definido nas especificações técnicas.
Princípios da Licitação
O art. 3º da Lei de Licitações e Contratos (Lei 8.666/1993) ressalta que a licitação

destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a
selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração, com a observância dos
princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da
publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório,
do julgamento objetivo, procedimento formal, adjudicação compulsória ao vencedor
e dos que lhe são correlatos.
• Legalidade
Por esse principio a licitação está vinculada às prescrições legais que a regem em
todos os seus atos e fases.
• Moralidade e Probidade Administrativa
É exigido da Administração comportamento não apenas lícito, mas também de

acordo com a moral, os bons costumes, as regras de boa administração, os princípios
de justiça e de equidade e principalmente a idéia comum de honestidade.
• Igualdade e Impessoalidade
107
Todos os licitantes devem ser tratados igualmente, em termos de direitos e

obrigações, devendo a Administração, em suas decisões, pautar-se por critérios
objetivos, sem levar em consideração as condições pessoais do licitante ou as
vantagens por ele oferecidas, salvo as expressamente previstas na lei ou no
instrumento convocatório.
• Publicidade
A licitação não é sigilosa, sendo públicos e acessíveis todos os atos de seu

procedimento. A ampla publicidade da licitação tem o objetivo de permitir o
conhecimento dos atos praticados, ensejando o questionamento dos seus diversos
aspectos, por isto impõe-se à abertura dos envelopes em público e a publicação
oficial das decisões dos órgãos julgadores e do respectivo contrato, ainda que
resumidamente. Ela se inicia com a notícia de sua abertura, com a publicação do
edital, até a publicação do resultado, inclui-se ainda o exame da documentação e das
propostas pelos interessados, e o fornecimento de certidões de quaisquer peças,
pareceres ou decisões com elas relacionadas.
• Vinculação ao Instrumento Convocatório
É um princípio essencial cuja inobservância gera nulidade do procedimento. É

mencionado nos artigos 3º e 41 da Lei 8.666/93 e significa que a Administração e os
licitantes ficam sempre adstritos aos termos do pedido ou do permitido no
instrumento convocatório da licitação, quer quanto ao procedimento, quer quanto à
documentação, às propostas ao julgamento e ao contrato, ou seja uma vez
estabelecidas as regras de um certame, elas se tornam obrigatórias para aquela
licitação.
• Julgamento Objetivo
O julgamento objetivo decorre da observância do princípio da legalidade. Julgamento

objetivo é aquele que se baseia no critério estabelecido no edital e nos termos
específicos das propostas (art. 44 da Lei 8.666/93). Toda licitação tem que ter seu
julgamento apoiado em fatores concretos pedidos pela Administração em confronto
com o ofertado pelos proponentes dentro do permitido pelo edital. Esse princípio
afasta a discricionaridade da Administração na escolha das propostas, obrigando os
julgadores a se aterem ao critério prefixado, levando sempre em consideração o
interesse do serviço público, os fatores qualidade, rendimento, eficiência,
durabilidade, preço, prazo, financiamento, carência e outras condições pertinentes
pedidas ou admitidas pelo edital.
• Adjudicação compulsória ao vencedor
A Administração não pode, concluído o procedimento, atribuir o objeto da licitação a

outrem que não o vencedor. A adjudicação ao vencedor é obrigatória, salvo se esse
desistir expressamente do contrato ou não o firmar no prazo estabelecido, a menos
que se comprove motivo justo.
108
Modalidades de Licitação
De acordo com o art. 22 da n°. 8.666/93 as modalidades de licitação são :
• Concorrência
É a modalidade de licitação, para contratos de grande valor, entre quaisquer

interessados, cadastrados ou não, que, satisfaçam as condições do edital. É
obrigatória em função de determinados limites de valor e também para registro de
preços, compra e alienação de imóvel, concessão de uso, de serviço ou de obra
pública e licitações internacionais, independentemente do valor do objeto, salvo
algumas exceções, e pode ser utilizada no lugar de qualquer outra modalidade
licitatória, a critério da Administração (art. 23, § 4º).
Possui alguns requisitos peculiares que são a universalidade (quaisquer interessado

pode participar), a ampla publicidade (divulgação do edital em impressa oficial e em
jornal de grande circulação), habilitação preliminar (requisito essencial, onde é
verificada a idoneidade dos concorrentes através da habilitação jurídica, regularidade
fiscal, qualificação técnica e econômico financeira), prazo para apresentação das
propostas e julgamento através de comissão, formada por no mínimo três membros.
• Tomada de Preços
É a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que

atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia
anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação.
O limite de valor é inferior ao da concorrência e superior ao do convite. O que
distingue a tomada de preços da concorrência, no entanto, é a exigência da
habilitação prévia dos licitantes através dos registros cadastrais (em assentamentos
próprios nas repartições). É admissível nas contratações de obras, serviços e
compras dentro dos limites de valor estabelecidos em lei. Também exige publicação
do aviso.
• Convite
É a modalidade de licitação, para compras de pequeno valor, entre interessados do

ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados,
mediante solicitação escrita, em número mínimo de 3 (três) pela unidade
administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento
convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade
que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas
da apresentação das propostas. O convite não exige publicação na imprensa oficial
porque é feito diretamente aos escolhidos pela Administração. É admissivel o convite
para as contratações de obras, serviços e compras dentro dos limites estabelecidos
109
em lei.
• Concurso
É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho

técnico, científico ou artístico, predominantemente de criação intelectual, mediante a
instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores (nunca se oferece preço),
conforme critérios constantes de edital publicado na impressa oficial com
antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias. Embora na qualidade de
modalidade especial de licitação, sujeita-se aos princípios de publicidade e de
igualdade entre os participantes, visando sempre a escolha do melhor trabalho.
Busca-se sempre a melhor técnica e a lei condiciona o pagamento a que o autor do
projeto ceda os direitos a ele relativos para que a Administração possa utilizá-los de
acordo com o regulamento.
• Leilão
É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens

móveis ou semoventes inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente
apreendidos, abandonados nas alfândegas ou áreas alfandegadas ou penhorados, ou
para a alienação de bens imóveis, cuja aquisição haja derivado de procedimentos
judiciais ou de dação em pagamento, a quem oferecer o maior lance, igual ou
superior ao valor da avaliação. A administração Pública pode valer-se de dois tipos
diversos: Leilão comum - privativo de leiloeiro oficial; Leilão administrativo - realizado
pela própria administração. Não é necessário qualquer habilitação prévia.
• Pregão
É uma modalidade de licitação, que poderá ser adotada, no âmbito da União,

Estados, Distrito Federal e Municípios, pois não obedece a limites de valores, já que
sua característica principal é a agilidade, invertendo a ordem de abertura de
envelopes; primeiro se conhece o valor ofertado e depois é verificado se a empresa
está habilitada, ou seja, se oferecem condições econômico-financeiras, jurídica e
regularidade fiscal.
A Lei 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu esta nova modalidade.

Diferentemente das outras espécies de licitação, em que a modalidade é estabelecida
em função do valor, o pregão destina-se a aquisição de bens e serviços comuns. A
definição do objeto deverá ser precisa, suficiente e clara, afastadas as especificações
irrelevantes ou desnecessárias.
• Pregão eletrônico
É efetuado através da Internet e está previsto no artigo 2º, § único da medida

provisória 2.026-7 de 2000, tendo sido regulamentado pelo Decreto Federal nº
3.697/00. Seu procedimento segue as regras básicas do pregão comum.
110
13.2. Noções de SIASG
O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais - SIASG é o sistema

informatizado de apoio às atividades operacionais no âmbito do SISG. O SIASG tem
sido uma ferramenta para a mordernização da área de serviços gerais na
Administração Federal, em especial nas atividades de cadastramento de
fornecedores, catálogo de materiais e serviços e registro de preços de bens e
serviços.
O SIASG está ramificado pelos órgãos e pelas entidades integrantes do SISG, por
meio de terminais informatizados. O Sistema é constituído por diversos módulos,
sendo que alguns ainda estão em desenvolvimento, oferecendo ainda o acesso na
Internet a um conjunto de serviços e informações.
O SIASG tem a missão de integrar os órgãos da administração direta, autárquica e

fundacional, em todos os níveis, com instrumentos e facilidades para o
melhoramento dos serviços públicos. Os três módulos básicos do SIASG são o
catálogo unificado de materiais e serviços, o cadastro unificado de fornecedores e o
registro de preços de bens e serviços.
Assim, o SIASG se apresenta como uma verdadeira “caixa de ferramentas”

informatizada para operacionalizar internamente o funcionamento sistêmico das
atividades inerentes ao Sistema de Serviços Gerais - SISG, quais sejam: gestão de
materiais, edificações públicas, veículos oficiais, comunicações administrativas,
licitações e contratos, do qual o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão -
MP é órgão central normativo.
O SICAF é um subsistema ou módulo do SIASG responsável pelo cadastramento e

habilitação de pessoas físicas ou jurídicas que desejam participar de licitações
promovidas pelos órgãos/entidades integrantes do SISG (Sistema de Serviços Gerais)
e/ou não SISG.
O SICAF tem por finalidade cadastrar e habilitar parcialmente os interessados,

pessoas físicas ou jurídicas, em participar de licitações realizadas por
órgãos/entidades da Administração Pública Federal, integrantes ou não do SISG,
bem como acompanhar o desempenho dos fornecedores cadastrados e ampliar as
opções de compra do Governo Federal.
Os benefícios e vantagens para o Fornecedor são:
• Cadastramento único na Administração Pública Federal;
• Desburocratização do processo de cadastramento e habilitação parcial;
• Divulgação, em nível nacional e maior velocidade na atualização de seus

dados cadastrais e de habilitação parcial;
111
• Seleção do fornecedor com base na linha de fornecimento de material/serviço;
• Redução dos custos de manutenção do cadastro de sua empresa junto aos

órgãos/entidades do Governo Federal;
• Maior transparência e oportunidade de participação em processos licitatórios.
O Sistema de Preços Praticados – SISPP - é um subsistema do SIASG que permite o

registro dos preços praticados nas compras de bens e serviços no âmbito da
Administração Pública Federal. Permite, também, consultar os resultados das
licitações já encerradas possibilitando o estabelecimento de referencial de preços
para novas aquisições.
O Sistema de Registro de Preço – SISRP - é um sistema de aquisição de bens e

contratação de serviços, por meio de uma única licitação, nas modalidades de Pregão
e Concorrência do tipo menor preço.
O Sistema de Gestão de Contrato – SICON – é o subsistema do SIASG responsável

pelo registro e acompanhamento dos contratos firmados pela Administração Pública
Federal.
O Sistema de Minuta de Empenho – SISME - é o módulo do SIASG que possibilita a

geração de Minuta de Empenho de forma automática e interligada ao SIAFI.
112
14. Questões de Concursos
01. (Eletrobrás/2002) Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que

compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, direção e
controle. Pode-se afirmar que:
a) direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações;
b) organização é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de
modificá-los;
c) planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;
d) controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério;
e) organização é definir objetivos, atividades e recursos.
02. (Analista-MPOG/1998) A reforma promovida por meio do Decreto-lei 200/67 teve a finalidade de
a) centralizar a administração pública, reforçando o controle das entidades da administração
indireta.
b) introduzir os princípios de racionalidade administrativa e de planejamento.
c) aperfeiçoar a gestão da administração centralizada.
d) coibir a prática da contratação sem concurso público.
e) resgatar os princípios da administração burocrática.
03. (TCU-1999) Uma das experiências mais importantes de reforma administrativa no Brasil foi àquela
operada pelo Decreto-lei n° 200/67. Sobre este decreto é correto afirmar que:
a) restringiu a criação de órgãos da administração indireta visando fortalecer a administração
direta.
b) propiciou uma forte concentração de poderes no plano federal, tornando as esferas locais e
regionais suas dependentes para a execução de certas atividades.
c) não se preocupou com a organização e estruturação da Presidência da República e dos
Ministérios, já que tais aspectos haviam sido bem definidos pelas reformas anteriores.
d) operou uma genuína descentralização de poderes para estados e municípios, incentivando o
aparelhamento destas esferas de governo.
e) não incentivou a institucionalização de dispositivos modernizadores para a gestão dos
serviços públicos
04. (TCU-1999) A Administração Pública no Brasil tem passado por vários períodos de reformas que
assumem características diferenciadas. Assinale a resposta incorreta.
a) A reforma implementada no final dos anos 60 caracterizou-se pela busca de
profissionalização do servidor público e o estabelecimento de regras que rompessem com o
clientelismo/nepotismo e a corrupção inerentes ao modelo burocrático.
b) A implementação de um modelo burocrático de administração buscava o estabelecimento de
normas relativas a orçamentação, sistema do mérito para ingresso no setor público e
racionalização de processos.
c) As reformas das décadas de 30 e 40 caracterizaram-se pela busca de maior controle contábil
e o estabelecimento de regulamentos e práticas de administração de pessoal, na tentativa de
romper com o modelo patrimonialista de administração.
113
d) A crise fiscal dos anos 70 e mais tarde o processo de globalização estimularam a

reconstrução do Estado de modo a romper com o modelo burocrático de administração.
e) O processo de desburocratização dos anos 80 se insere no esforço de apoio do Estado ao
desenvolvimento, à estruturação da administração segundo o modelo de sistemas e à
implementação de mudanças planejadas segundo as estratégias de desenvolvimento
organizacional.
05. (AFC/2001) “Na década de 80, logo após a eclosão da crise de endividamento internacional, o
tema que prendeu a atenção de políticos e formuladores de políticas públicas em todo o mundo foi o
ajuste estrutural ou, em termos mais analíticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o
mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continue figurando entre os principais objetivos, a
ênfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A
questão central é como reconstruir o Estado – como definir um novo Estado em um mundo
globalizado.
Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao
Congresso Nacional em agosto de 1995. À emenda seguiu-se a publicação de um documento
(Presidência da República, 1995) sobre a reforma administrativa – o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado.”“.
(Trecho extraído do livro “Reforma do Estado e administração pública gerencial” de Luiz Carlos
Bresser Pereira & Peter Spink dois ed. Rio de Janeiro. FGV, 1998, P. 21).
O referido Plano Diretor tem como proposta básica à transformação da administração pública
brasileira de
a) Comportamental em sistêmica
b) Sistêmica em patrimonialista
c) Patrimonialista em burocrática
d) Burocrática em gerencial
e) Gerencial em contingencial
06. (TCU/2000) A primeira metade dos anos 90 passou por inúmeras crises, entre elas a crise da
administração pública. Esta administração se via diante de problemas como a continuidade de
práticas patrimonialistas e a dificuldade de consolidação de uma burocracia civil profissional nos
níveis hierárquicos mais altos. Para fazer face a esta crise, a administração pública gerencial surgiu
como alternativa. Entre as opções a seguir, assinale aquela que não retrata corretamente os
pressupostos da administração pública gerencial.
a) O projeto de reforma a partir de 1995 contempla fortalecer a administração pública direta em
núcleos estratégicos e descentralizar a administração pública com a implantação de agências
executivas e de organizações sociais, controladas por contratos de gestão.
b) A reforma proposta pressupunha mudanças na Constituição no sentido de flexibilizar a
estabilidade do funcionalismo público, pôr fim ao regime jurídico único, estabelecer um
sistema de remuneração mais claro e pôr fim à isonomia.
c) O projeto de reforma busca a descentralização do ponto de vista político, transferindo
recursos e atribuições para os níveis locais; delegação de autoridade dando maior autonomia
aos níveis gerenciais; definição de objetivos com cobrança de resultados; administração
voltada para o cidadão.
d) O projeto de reforma busca a centralização das atividades do Estado e maior controle sobre
as ações do nível local, diminuindo desta forma o déficit da previdência de estados e de
municípios e garantindo estabilidade para o funcionalismo.
e) O texto da reforma estabelece que as atividades exclusivas do Estado são aquelas ligadas à
segurança pública, controle, fiscalização, subsídios, seguridade social básica. Os serviços
114
não-exclusivos são aqueles que o Estado realiza ou subsidia por considerá-los de alta
relevância, tais como universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus.
07. (AFC-STN/2000) “A burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular, mas um
significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente
para a racionalidade e para a eficiência ” (Chiavenato). A seguir apresentam-se características do
modelo ideal weberiano voltado para a eficiência. Identifique a opção que descreve corretamente
duas disfunções da burocracia.
a) A organização burocrática caracteriza-se pela divisão do trabalho e pela profissionalização.
b) A organização burocrática caracteriza-se pela impessoalidade e pelo formalismo.
c) A organização burocrática caracteriza-se pela competência técnica e pelo princípio da
hierarquia.
d) A organização burocrática caracteriza-se pela normatização e pelo respeito à autoridade.
e) A organização burocrática caracteriza-se pelo conformismo e pela exibição de sinais de
autoridade.
08. (Gestor Federal-MPOG/2001) “A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo

ideal e racional de organização que pudesse ser aplicado às empresas, qualquer que fosse o seu
ramo de atividade. Weber descreveu as características mais importantes da organização burocrática
ou racional. Porém, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner e outros comprovaram uma série de
distorções, disfunções e tensões dentro da burocracia, o que tornava crítica a sua aplicação às
empresas. Apesar de representar um passo à frente da organização formal proposta pela Teoria
Clássica, a organização burocrática mostrou-se carente da flexibilidade e inovação necessárias e
imprescindíveis a uma sociedade moderna em processo de contínua e acelerada mudança.”
(Trecho extraído do livro “Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e explicativas” de
Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. São Paulo. McGraw-Hill, 1987, p. 58)
Indique, entre as opções abaixo, uma dessas disfunções.
a) caráter formal das comunicações
b) hierarquia da autoridade
c) caráter racional e divisão do trabalho
d) impessoalidade nas relações
e) superconformidade às rotinas e procedimentos
09. (Analista-MPOG/1999) Ao longo da história brasileira, o Estado manteve um forte caráter

patrimonialista, cujo traço característico é
a) o fortalecimento autoritário do Poder Executivo.
b) o crescimento do patrimônio do Estado, por meio da expansão das empresas estatais.
c) o excesso de regras que regulamentam a administração.
d) a falta de uma delimitação entre o espaço público e o privado.
e) o reforço do personalismo da elite política brasileira.
10. (Analista-MPOG/1999) O modelo burocrático weberiano tem como características mais

importantes:
a) a eficácia, a horizontalização de estruturas, a neutralidade e a impessoalidade.
115
b) a neutralidade, o patrimonialismo, a separação do espaço público do privado e a eficácia.

c) a impessoalidade, a neutralidade, a meritocracia e a separação do espaço público do privado.
d) a horizontalização de estruturas, a impessoalidade, a eficiência e a eficácia.
e) a meritocracia, a eficácia, a horizontalização de estruturas e a impessoalidade.
11. (Analista-MPOG/1998) Hoje enfatiza-se a organização flexível, porém, em determinadas

circunstâncias, as organizações burocráticas ainda são consideradas adequadas. A organização
burocrática é INADEQUADA quando
a) há ambientes em crescimento e mercado em formação.
b) a tarefa a ser realizada privilegia o planejamento e o controle internos.
c) o perfil requerido do funcionário é executar tarefas repetitivas e mensuráveis.
d) se privilegia a qualidade dos produtos e as necessidades da clientela.
e) é possível treinar os profissionais antes do ingresso na organização.
12. (Analista-MPOG/1998) Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, as principais características da

Administração Pública Weberiana são:
a) definição da estrutura de cargos públicos; ordem hierárquica e de responsabilidade bem
definidas; administração baseada em normas e procedimentos e possibilidade de carreira
através do mérito.
b) definição da estrutura de cargos públicos; flexibilização do Direito Administrativo;
administração baseada em normas e procedimentos e descentralização governamental.
c) administração baseada em normas e procedimentos; possibilidade de carreira através do
mérito; descentralização de funções e rigidez funcional na avaliação de desempenho.
d) ordem hierárquica e flexibilização das responsabilidades; Direito Administrativo rígido; plano
de cargos e carreiras e ascensão funcional vinculada à meritocracia.
e) administração baseada em normas e procedimentos; definição da estrutura de cargos
públicos; burocracia orientada pelos resultados e não pelos processos e ascensão funcional
vinculada à meritocracia.
13. (TCU-1999) A partir de meados da década de 70, o modelo de Estado construído no pós-guerra
começa a mostrar sinais de esgotamento. A crise que se inicia põe em xeque não só as dimensões
econômicas e sociais do aparelho estatal, mas também a administrativa. Nesse sentido, o modelo
burocrático, até então a principal referência das Administrações Públicas, passa a ser questionado.
As críticas que surgem dirigem-se tanto à concepção filosófica do modelo quanto às dificuldades de
se aproximar do tipo ideal weberiano. Entre as críticas ao modelo burocrático relacionadas nas
opções abaixo, assinale aquela que não lhe é pertinente.
a) A burocracia estatal passa a ser vista como corporativista, com práticas comprometidas
predominantemente com os interesses de grupo.
b) Os funcionários públicos são retratados como morosos, pouco eficientes e ritualistas.
c) A burocracia é questionada por sua preocupação excessiva com a neutralidade e
incapacidade de se opor a orientações contrárias a seus valores.
d) A estrutura burocrática estatal é apontada como grande fonte de gastos públicos, num
contexto em que os governos são forçados a cortarem custos.
e) A burocracia é considerada inadequada à ênfase gerencial que se pretende imprimir ao novo
modelo de Estado.
116
14. (AFC/2001) De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a
estratégia na administração pública volta-se para:
( ) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade.
( ) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados.
( ) o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
( ) o deslocamento da ênfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios).
Assinale, entre as opções abaixo, aquela que indica corretamente as afirmativas Verdadeiras (V) e as
Falsas (F).
a) V, V, V, V
b) V, V, V, F
c) V, V, F, F
d) V, F, F, F
e) F, F, F, F
15. (AFC/2001) “Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, é
necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos,
mas também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca
da redução das desigualdades.”
(Trecho extraído da publicação “ Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado”, Brasília:
Presidência da República, Câmara da Reforma do Estado, Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado, 1995, p. 55)
Indique, entre as opções abaixo, aquela que não se apresenta como um dos objetivos globais da
reforma acima mencionada.
a) Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com
efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos
cidadãos.
b) Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os
serviços não-exclusivos para a propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e
serviços para o mercado.
c) Transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de
emergência cabe a ação direta da União.
d) Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a
permitir uma maior parceria entre os estados e a União.
e) Transferir para o setor público não-estatal os serviços não-exclusivos através de programas
de privatizações, reorganizando e fortalecendo os órgãos de regulação dos monopólios
naturais que forem privatizados.
16. (Gestor Federal/2001) “Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública
relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de ênfase no controle dos
processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administração
pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares
senão milhões de cidadãos.”
117
(Trecho extraído da publicação “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” Brasília:

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os 4 setores do aparelho do Estado, quais
sejam: o NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SERVIÇOS NÃO-
EXCLUSIVOS (SNE) e a PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO (PPM), propõe 3
formas de administração: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA (B), a ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA GERENCIAL (G) e um misto de ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA E
GERENCIAL (BG).
Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta corretamente a relação entre os 4 setores e
as 3 formas de administração propostas na referida reforma do Estado.
a) NE/B, AE/BG, SNE/BG e PPM/G.
b) NE/B, AE/BG, SNE/G e PPM/G.
c) NE/BG, AE/G, SNE/G e PPM/G.
d) NE/BG, AE/B, SNE/BG e PPM/BG.
e) NE/B, AE/B, SNE/G e PPM/G.
17. (AFPS-INSS/2003) Julgue o seguinte item: Considera-se corretamente que a cultura

organizacional do setor público no Brasil é influenciada por traços da cultura política brasileira, o que
dificulta a modernização do setor público, incluindo aí o patrimonialismo e o clientelismo e excluindo o
paternalismo.
18. (AFPS-INSS/2003) Julgue o seguinte item: Tendo em vista a solução de problemas da

administração pública brasileira, é correto enfatizar alguns princípios, como focalização da ação no
cidadão, a flexibilização administrativa, o controle social e a valorização do servidor.
19. (Gestor Federal/2001) “Não faremos um comentário pormenorizado de todos os aspectos

atingidos pela reforma administrativa, até porque não é este o propósito do trabalho. Mesmo assim, é
possível dizer que há duas grandes linhas no projeto de reforma administrativa, ambas com efeitos
sobre a Federação. Uma é a vinculada à preocupação com o ajuste fiscal, a qual aparentemente
motivou a apresentação dessa reforma e que marcou mais fortemente os debates. Tratava-se de
diminuir os gastos com pessoal, mais especificamente o dos governos estaduais. A outra grande linha
da reforma administrativa é o resultado, em grande medida, da ação do ministro da Administração e
Reforma do Estado (MARE), Luiz Carlos Bresser Pereira, que procurou fazer alterações
constitucionais capazes de flexibilizar a administração pública e assim criar um novo modelo de
organização burocrática, a administração pública gerencial .”
(Trecho extraído do livro “Reforma do Estado e o Contexto Federativo Brasileiro” de Fernando Luiz
Abrucio e Valeriano Mendes Ferreira Costa - São Paulo. Konrad-Adenauer-Stiftung, 1998. Pesquisas,
no 12 p. 61)
Indique, entre as opções abaixo, aquela que não serviu de base para a Reforma do Estado, dando
origem ao novo modelo de organização burocrática acima mencionada.
a) A recuperação da governança ou capacidade financeira e administrativa de implementar as
decisões políticas tomadas pelo governo.
b) O aumento da governabilidade ou capacidade política do governo de intermediar interesses,
garantir legitimidade, e governar.
c) A redução do grau de interferência do Estado ao efetivamente necessário através de
programas de desregulação.
118
d) A delimitação das funções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de

pessoal.
e) A orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente, com ênfase no
controle dos procedimentos.
20. (Gestor Federal/2001) “Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à
implantação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo
conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela
construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estratégias
específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição
de soluções genéricas aos problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a
desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da
realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de
estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida do
aprofundamento do debate.”
(Trecho extraído da publicação “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” - Brasília:
O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em 4 setores, quais sejam: o
NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SERVIÇOS NÃO-
EXCLUSIVOS (SNE) e a PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO (PPM), e propõe
3 formas de propriedade: a ESTATAL (E), a PÚBLICA NÃO-ESTATAL (PNE) e a PRIVADA (P).
Indique, entre as opções abaixo, aquela que apresenta corretamente a relação entre os 4 setores e
as 3 formas de propriedade propostas na referida reforma do Estado.
a) NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/PNE.
b) NE/E, AE/E, SNE/PNE e PPM/P.
c) NE/E, AE/PNE, SNE/PNE e PPM/PNE.
d) NE/E, AE/PNE, SNE/P e PPM/PNE.
e) NE/PNE, AE/PNE, SNE/P e PPM/P
21. (CESPE) - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases que estão relacionadas com o
processo decisório:
( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, está
praticando a centralização.
( ) Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da organização, estão
praticando o controle.
( ) A delegação refere-se ao processo pelo qual os gerentes atribuem tarefas (dando mais autoridade
e responsabilidade)
( ) Quando o processo decisório está voltado ao relacionamento entre a empresa o meio ambiente,
diz-se que é uma decisão estratégica.
a) V, F, F, V
b) V, V, F, F
c) F, F, F, V
d) V, F, V, V
e) V, F, F, F
119
22. (Unicamp) - Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utiliza-se o

organograma. Assinale a alternativa que não compreende uma finalidade do organograma:
a) Os órgãos componentes dentro da empresa.
b) Detalhamento das atividades que compõe o cargo.
c) De forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos.
d) As vinculações e/ou relações de interdependência entre órgãos.
e) Os níveis hierárquicos que compõem a organização.
23. (ESAF) - Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que
consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos
objetivos organizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos modelos de estrutura
vêm sendo propostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias,
preferências e necessidades de cada organização. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que
mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe:
a) Funcional e por cliente.
b) Matricial e por projeto.
c) Por processo e por produto.
d) Por processo e por projeto.
e) Funcional e por área geográfica.
24. (Proderj) - No preenchimento da lacuna da frase "A estrutura _____________, baseada na idéia
de projetos, consiste na reunião temporária de especialistas lotados em diferentes unidades para a
realização de determinada tarefa", tem de ser usado o termo:
a) Piramidal.
b) Matricial.
c) Circular.
d) Informal.
e) Funcional.
25. (ESAF) - Sobre o planejamento estratégico, indique C para certo e E para errado, marcando a
opção que representa a seqüência correta:
( ) Os objetivos são considerados operacionais, táticos e estratégicos quando se relacionam com o
plano institucional, com a gerência média e com resultados específicos, respectivamente.
( ) As políticas refletem um objetivo e têm a função de aumentar as chances de acerto quando a
situação requer julgamento. Podem ser explícitas - quando escritas ou orais e fornecem informações
para a tomada de decisões - ou implícitas - quando subentendidas e consideradas de conhecimento
geral.
() No planejamento estratégico, a análise ambiental tem o propósito de identificar os modos pelos
quais as mudanças no ambiente externo podem influenciar a organização direta ou indiretamente
identificando seus pontos fortes e fracos.
() A análise organizacional é um exame das condições internas das organizações e auxilia na
identificação de seus pontos fortes e fracos.
a) C - C - E – C
b) E – C – E – C
120
c) E - C - C – E
d) E - C - C – C
e) C – C – C - E
26. (ESAF) - Relacione as colunas a seguir e identifique qual das opções melhor representa a
seqüência de definições da segunda coluna:
I. Organização
II. Eficácia
III. Eficiência
IV. Planejamento
V. Burocracia
( ) Relação entre objetivos realizados e resultados pretendidos.

( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decisões que afetam o futuro visando reduzir sua
incerteza.
( ) Grupo secundário ou sociedade que se identifica por seus elementos: impessoalidade, formalidade
e profissionalismo.
( ) Relação entre resultados alcançados e recursos utilizados.
( ) Grupo secundário ou sociedade que se caracteriza pela combinação de esforços individuais com a
finalidade de realizar propósitos coletivos.
a) II - IV - I - III – V
b) V - III - I - IV – II
c) II - IV - V - III – I
d) IV - III - V- II – I
e) I - III – V - II - IV
27. (lBGE) - Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo da

organização, esse processo chama-se:
a) Planejamento.
b) Centralização.
c) Controle.
d) Descentralização.
e) Organização
28. (lBGE) - Nos seus primeiros estágios, muitas organizações usam a estrutura organizacional
funcional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando ênfase a um controle:
a) Departamental.
b) Estrutural.
c) Centralizado.
d) Descentralizado
e) Matricial
121
29. (lBGE) - O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os

objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de:
a) Controle gerencial.
b) Departamentalização.
c) Centros de responsabilidade
d) Contabilidade administrativa
e) Centros de lucros
30. (IBGE) - Quanto à execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a ser
responsabilidade dos:
a) Altos executivos.
b) Gerentes de nível médio.
c) Controlleres.
d) Administradores.
e) Diretores de produção.
31. (Carlos Chagas) - Uma organização em crise, que busca reestruturar sua forma de divisão do
trabalho e de autoridade, procurando uma nova estrutura organizacional voltada para as
necessidades e anseios do seu mercado consumidor, deveria privilegiar o critério de
departamentalização:
a) Funcional.
b) Geográfico.
c) Por produto.
d) Por processo.
e) Por cliente.
32. (ESAF) - "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, é
aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura
informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura
formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma."
(Trecho extraído do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de
Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como uma das características da
organização formal:
a) Divisão do trabalho.
b) Especialização.
c) Hierarquia.
d) Distribuição da autoridade e de responsabilidade.
e) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho.
122
33. (Gestor Federal/2001) - A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal
enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a
opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal como a organização informal.
a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho definida por equipe, com
pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a
organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na
organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importância da liderança e da comunicação.
b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com
pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização
informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento
na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importância da liderança e da comunicação.
c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com
pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização
informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização,
estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importância da chefia e da comunicação vertical.
d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com
pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal
acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na
organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a
importância da chefia e da comunicação.
e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, com pessoal
especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal
acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na
organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importância da chefia e da comunicação de cima para baixo.
34. (AFC-STN/2000) - Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas utilizadas para
avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor público. Assinale a opção que
define corretamente cada uma das medidas citadas.
a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados e realizados.
A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num
período de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na
comunidade.
b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite
avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. A
efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados.
c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permite
avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram
alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na
comunidade.
d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os resultados
alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela
organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os
gastos com a produção versus resultados alcançados.
e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produção. A
eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. A
efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcançados.
123
35. (AFC-STN/2000) - Planejar é o ato de escolher, entre diferentes opções, por aquelas que
proporcionem o alcance de uma determinada finalidade. Esta função, inerente ao trabalho de
qualquer gerente, foi evoluindo no tempo, adaptando-se às exigências de uma ambiência cada vez
mais turbulenta. Assinale a opção que melhor contempla elementos que, ao serem considerados,
denotam visão estratégica da empresa.
a) Ambiência estável, sujeita à escassez. Possibilidade de domínio sobre os fatores externos.
Visão reativa do futuro. Gerências preocupadas com alternativas de ação. Perspectiva
centralizadora do planejamento com foco em instrumentos racionais e analíticos de decisão.
b) Ambiente sujeito à descontinuidade. Dificuldade em exercer um controle sobre os fatores
externos. Futuro encarado como imprevisível. Gerências inovadoras e adaptáveis.
Perspectiva descentralizadora e não burocrática do planejamento.
c) Ambiente externo relativamente estável. Possibilidade de domínio sobre os fatores externos.
Previsibilidade sobre o futuro. Gerências preocupadas com a definição clara de objetivos.
Perspectiva voltada para a análise racional e o prognóstico sobre produtos e serviços a
serem postos no mercado.
d) Ambiente sujeito à continuidade. Possibilidade de exercer um controle sobre os fatores
externos. Visão reativa com relação ao futuro. Gerências preocupadas com a definição clara
de objetivos. Perspectiva de desconcentração e normatização do planejamento.
e) Ambiente instável sujeito à turbulência. Impossibilidade de exercer um controle sobre os
fatores internos. Visão reativa com relação ao futuro. Gerências preocupadas com
alternativas de ação. Perspectiva de concentração, com foco em instrumentos racionais e
analíticos de decisão.
36. (AFT/2003) - Considerando que a gestão estratégica pensa no futuro da organização

prospectando cenários em função de mudanças no contexto e, a partir destes, a organização define
estratégias de ação, escolha a opção que apresenta uma visão estratégica da função de recursos
humanos.
a) A unidade de recursos humanos define procedimentos de recrutamento, seleção e admissão.
b) A unidade de recursos humanos providencia a contratação de serviços de capacitação para o
corpo gerencial.
c) A unidade de recursos humanos estuda o crescimento da organização para dimensionar o
quadro de pessoal.
d) A unidade de recursos humanos estabelece critérios para implantar um programa de
remuneração variável.
e) A unidade de recursos humanos controla os contratos de trabalho dos funcionários.
37. (AFT/2003) - Assinale a opção que completa corretamente a frase a seguir: A gestão estratégica
requer que a organização ...
a) dissemine os fundamentos dessa gestão por todos seus níveis hierárquicos.
b) crie órgãos específicos voltados para a definição de estratégias.
c) faça investimentos no levantamento de séries históricas de venda e de clientes.
d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio.
e) envolva o conselho de administração e a assembléia no processo.
124
38 - Uma organização pode ser estruturada segundo diferentes critérios de departamentalização. Se

a intenção da organização é estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu público-alvo,
ela deve optar pelo critério de departamentalização
a) funcional em todos os níveis da hierarquia organizacional.
b) matricial no nível operacional da hierarquia organizacional.
c) por produto em todos os níveis da hierarquia organizacional.
d) por cliente nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional.
e) por projeto nos níveis estratégicos da hierarquia organizacional.
39 - Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma
seqüencial, as fases deste processo.
a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e
ação.
b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre
planejado e executado.
c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre
planejado e executado; e decisão e ação.
d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.
e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e
identificação do problema.
40. (CESPE) - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento
e objetivos das organizações:
( ) O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir
objetivos específicos chama-se administração.
( ) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um
determinado objetivo.
( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao
conceito de planejamento.
( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado ao
conceito de controle.
a) V, V, V, F
b) V, F, F, F
c) F, V, F, V
d) F, F, V, V
e) F, F, F, V
41. (AFC-STN/2000) - “Reengenharia significa o repensar fundamental e a reestruturação radical dos

processos empresariais com vista a alcançar drásticas melhorias” (Michael Hammer). Esse conceito
possui quatro dimensões: fundamental, radical, drástica e de processo. Assinale a opção a seguir que
melhor expressa o significado de cada uma dessas dimensões, na seqüência indicada.
a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir a
especialização de tarefas.
125
b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e incremental -
rever a forma de chegar ao produto final.
c) concentrar-se no que existe - reinventar - agir de forma incremental - rever o como fazer
segundo a visão de sistemas.
d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo a visão de
sistemas.
e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que existe - rever a
forma de chegar ao produto final
42. (Analista de RH Júnior - Campinas/2001) - A “onda” das reestruturações e reorganizações tem

um pressuposto importante:
a) a tecnologia deve estar sempre acima das pessoas.
b) as pessoas devem ser os agentes passivos das organizações.
c) as organizações atingem resultados independente das pessoas.
d) as pessoas devem ser os agentes proativos das organizações.
e) o grande número de níveis hierárquicos garante o sucesso da organização.
43. (Eletrobrás/2003) - A reengenharia surgiu como uma reestruturação radical dos processos
organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como
geradores de limitações, podem ser classificados em:
a) comportamentais, culturais e educacionais;
b) circunstanciais, culturais e econômicos;
c) comportamentais, econômicos e educacionais;
d) culturais, econômicos e educacionais;
e) comportamentais, culturais e econômicos.
44. (Eletrobrás/2003) - A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia
empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar que:
a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo;
b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se
obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos;
c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo;
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores;
e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou
problema e sua causa potencial.
45. (AFT/2003) - A Gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das experiências
implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios que norteiam uma
gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a qualidade. Identifique as
frases que correspondem à gerência tradicional e à gerência da qualidade. Assinale a opção correta.
I. Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.
II. Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.
126
III. Produtos e serviços definidos de forma seqüencial, mas por departamentos.

IV. Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.
a) I – tradicional, II – qualidade, III – tradicional, IV – qualidade

b) I – tradicional, II – qualidade, III – qualidade, IV – tradicional
c) I – qualidade, II – tradicional, III – qualidade, IV – tradicional
d) I – tradicional, II – tradicional, III – qualidade, IV – qualidade
e) I – qualidade, II – tradicional, III – tradicional, IV - qualidade
46. (AFT/2003) - A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a qualidade. Esta dá mais
valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a partir de uma atenção diária para a
maneira como é feito o trabalho. Indique a opção que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contínua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.
b) O ciclo de melhora contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.
c) O ciclo da melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.
d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.
47. (AFT/2003) - Um dos pontos-chave da reengenharia é "repensar de forma fundamental e

reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas". Indique a opção que
expressa corretamente a idéia contida nessa afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
48. (AFT/2003) - Verifique se as frases a seguir são verdadeiras ou falsas. Coloque V ou F nos
parênteses e, a seguir, assinale a opção correta.
( ) Com a implantação de programas de qualidade, a administração pública busca maior satisfação
dos cidadãos com os serviços públicos e maior eficiência no uso dos recursos.
( ) As ferramentas mais usadas na implantação de programas de qualidade são: insumos, pessoas,
equipamentos e métodos.
( ) Entre outros, o processo de melhoria contínua pode promover aperfeiçoamentos nos fluxogramas
e nos diagramas de causa e efeito, possibilitando o controle sobre medições.
( ) Nos programas de qualidade, um usuário é qualquer pessoa que recebe ou use o que é produzido
por outro funcionário, havendo na organização clientes internos e externos.
( ) Nos programas de qualidade há uma reciprocidade entre clientes e fornecedores; sempre quem
fornece informações as utiliza no processo de gerar comunicação.
a) V, V, F, F, V
b) F, F, V, V, V
127
c) V, V, F, F, F
d) F, F, F, V, V
e) V, F, F, V, F
49. (ESAF) - Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes competitivo,

tecnológico, econômico, social provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para
administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao
longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da
tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso
como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e
procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que
façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scorecard
e) Brainwriting
50. (UFRJ) - O fortalecimento do poder decisório pode se dar através do empowerment, que possui
os seguintes requisitos para implementação:
a) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas
adequadas, capacidade de delegação e supervisão e tolerância a erros.
b) Capacidade de delegação e supervisão, boa circulação de informações, recompensas
adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros.
c) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, capacidade
de delegação e supervisão, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros.
d) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas
adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros.
e) Competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas
adequadas, conhecimento da missão organizacional e capacidade de delegação e
supervisão.
51. (FUNESP) - No último ano, o gerente de operações de uma grande empresa do setor
automobilístico recebeu a incumbência de encontrar um método que trouxesse drásticas melhorias
para alguns indicadores críticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Desta forma, decidiu repensar fundamental e reestruturar radicalmente os processos da empresa,
abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou
por:
a) Automação
b) Downsizing
c) Reorganização e nivelamento
d) Reengenharia
e) Gestão pela qualidade total.
128
52. (Proderj) - A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de:

a) Kanban.
b) Kaizen.
c) Jidoka.
d) Just in Time.
e) Hejunka.
53. (ESAF) - É princípio basilar do conceito original da reengenharia:

a) Drástico enxugamento de pessoal.
b) Terceirização.
c) Fusão e eliminação de redundâncias.
d) Radical redefinição dos processos em base zero (princípio da "folha em branco").
e) Estabelecimento de alianças estratégicas para resegmentação do mercado.
54. (ESAF) - Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de
1990 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções abaixo, assinale a que melhor
sintetiza a idéia básica da reengenharia:
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que não se adeqüem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
55. (ESAF) - Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total sugere uma
nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as
opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios:
a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.
c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.
d) Controle estatistico; mudanças drásticas; foco no cliente.
e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.
56. (ESAF) - Uma das idéias-chave para a implementação da administração da qualidade nos
serviços públicos é a excelência. Entre as opções abaixo, assinale a que exprime esta idéia:
a) O padrão mais elevado de desempenho, que implica na superioridade em relação aos
semelhantes.
b) O padrão de desempenho acima da média, que sugere uma atuação de acordo com as
pretensões dos clientes.
c) O padrão satisfatório de desempenho, que sugere uma superioridade apenas relativa em
relação aos semelhantes.
d) O padrão mais elevado de desempenho, relacionado ao atendimento somente das
necessidades essenciais dos clientes.
129
e) O padrão satisfatório de desempenho, relacionado ao atendimento de necessidades não

identificadas pelos clientes.
57. (COMPERVE/RN) - O planejamento para a qualidade envolve a adoção de estratégias básicas

como:
a) Tomar decisões sobre ações preventivas, eliminando as improvisações e intuições
surgidas no dia-a-dia da organização.
b) Tomar decisões sobre os altos índices de desperdícios detectados nos relatórios
gerenciais e que requerem ações imediatas.
c) Tomar decisões imediatas sobre o elevado índice de reclamação dos clientes.
d) Tomar decisões sobre avaliação de desempenho dos colaboradores.
e) Nenhuma das anteriores.
58. (AFPS-INSS/2003) - Julgue o seguinte item: No gerenciamento eficaz de projetos, o gerente deve
considerar algumas questões, como: concentrar esforços nos processos e procedimentos e,
posteriormente, nos resultados; manter inalteradas as metas a serem alcançadas; desenvolver
sistema eficaz de informações; evitar que os trabalhos sejam realizados sem que existam equipes de
trabalho envolvidas; evitar, na elaboração do documento, a definição do projeto e de indicadores de
impacto, que deverão ser definidos na medida em que as metas forem sendo cumpridas.
59. (ESAF) - A motivação é um tema que perpassa as diferentes escolas da administração, cada uma
encontrando uma explicação e/ou prescrevendo uma forma de motivar o empregado a produzir mais.
Na coluna da direita se identificam diferentes escolas da administração e na da esquerda os
pressupostos destas sobre motivação.
a) Ênfase em recompensas sociais.
b) Ênfase em recompensas financeiras.
c) Crença na satisfação de uma hierarquia de necessidades.
d) Crença na definição de objetivos para conjugar interesses organizacionais e individuais.
I. Escola Clássica.
II. Escola Comportamental.
III. Escola das Relações Humanas.
IV. Escola Neoclássica.
Assinale a opção que apresenta a correlação correta entre as colunas:
a) a - II; b - I; c - IV; d - III.
b) a - I; b - III; c - II; d - IV.
c) a - III; b - I; c - II; d - IV.
d) a - III; b - IV; c - II; d - I.
e) a - IV; b - I; c- II; d - III.
60. (Unicamp) - Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classificadas e
expostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a
alternativa incorreta:
a) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja
um nível mais elevado no comportamento.
130
b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.

c) Cada indivíduo possui mais que uma motivação.
d) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades
fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a
ser consideradas ameaças psicológicas.
61. (Unicamp) - A teoria de Maslow defende que o homem possui uma cadeia de necessidades que
pode ser dividida em necessidades primárias e necessidades secundárias. Assinale o que não é
necessidade secundária:
a) Integração com a sociedade.
b) Sucesso na profissão.
c) Estabilidade na empresa.
d) Prazer no trabalho.
e) "Status" e conquista de estabilidade financeira.
62. (UFRJ) - O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa é influenciado por forças
chamadas motivos, as quais produzem a motivação. Podemos citar como exemplos de motivos
internos:
a) Discurso de exortação feito por líder político.
b) Valores e habilidades das pessoas.
c) Desafio proposto pelo gerente de vendas.
d) Escala de progressão salarial.
e) Perspectiva de receber gratificações.
63. (FUNESP) - Relativamente à liderança e motivação, pode-se dizer que:

a) A liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar
outras.
b) A técnica do job enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo
através da ampliação de tarefas (job enlargement), do aumento da variedade das tarefas e da
melhoria dos fatores higiênicos dentro dos quais o trabalho é realizado.
c) A partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, os fatores
cognitivos deixam de exercer alguma influência sobre sua motivação.
d) Segundo as teorias situacionais de liderança, não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de
liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
e) Um estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as decisões grupais
ou individuais, participação mínima do líder, divisão de tarefas e escolha dos companheiros
totalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso dos acontecimentos.
64. (IBGE) - A prática gerencial voltada para resultados e participação da equipe operacional de
modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se:
a) Qualidade total.
b) Análise transacional.
131
c) Empowerment.
d) Administração participativa.
e) Inteligência emocional.
65. (COMPERVE/RN) - Podemos definir liderança como:

a) Combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e produzem um produto ou
serviço.
b) Influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
c) Função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas
para alcançá-los.
d) O processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam para administrar suas
relações com o futuro.
66. (CESPE) - O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organização formal é produzir
algo. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho processo pelo qual o
trabalho de produção de bens e serviços é decomposto em uma série de pequenas tarefas,
executadas coordenadamente por trabalhadores especializados. A divisão e a especialização do
trabalho são as peças-chave da moderna administração de organizações formais e apresentam as
seguintes vantagens:
( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis.
( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos.
( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização.
( ) Aumento da eficiência e diminuição dos custos de produção.
( ) Eliminação do desgaste e desperdício de recursos humanos e materiais.
a) C, C, E, E, C
b) E, C, E, C, E
c) C, E, C, C, E
d) E, E, C, C, E
e) C, C, E, C, C
67. (Carlos Chagas) - Nas organizações, usualmente os gerentes são agrupados em três níveis
hierárquicos principais: supervisores, gerentes intermediários e executivos. Os supervisores e os
gerentes intermediários:
a) São usualmente denominados superintendentes e diretores, respectivamente.
b) Chefiam grupos de funcionários operacionais e coordenam as atividades dos departamentos,
respectivamente.
c) Coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionários operacionais,
respectivamente.
d) São os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e são os responsáveis diretos pelo
fornecimento de produtos ou serviços aos clientes, respectivamente.
132
68. (Carlos Chagas) - As teorias sobre estilos de liderança estudam estilos de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderança sem se preocupar
com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança, a saber:
a) Dominante, consultiva e laissez-faire.
b) Autocrática, liberal e democrática.
c) Autocrática, democrática e circunstancial.
d) Liberal, moderadora e coercitiva.
69. (Carlos Chagas) - Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança,
desde o modelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características abaixo são
verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta.
( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula da
organização.
( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos empregados nas decisões
da organização.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do processo
representativo.
a) V, V, F, F.
b) F, V, V, F.
c) V, F, F, V.
d) F, V, F, F.
e) F, V, F, V.
70. (ESAF) - Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea:

I. Baseia-se na autoridade do cargo.
II. Baseia-se na supervisão.
III. Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos
preestabelecidos.
IV. Baseia-se na participação.
V. Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.
Estão corretos os itens:

a) I – II - III
b) I - II - IV
c) II - III - V
d) II - IV - V
e) III - IV - V
71. Assinale se falsa (F) ou verdadeira (V) as seguintes afirmações sobre a Administração de
Recursos Humanos e marque a alternativa correta:
133
( ) O órgão de ARH tem total autonomia para desenvolver suas atividades.

( ) A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das
organizações através das pessoas.
( ) A responsabilidade pela ARH deve ser compartilhada por toda a organização.
( ) Os critérios de remuneração fazem parte da política de manutenção de recursos humanos.
( ) Dentre os aspectos da política de suprimento destaca-se: recrutar, selecionar e remunerar o
pessoal.
a) V, V, F, V, F.
b) F, F, V, F, V.
c) F, V, V, V, F.
d) V, F, V, F, V.
e) V, F, F, V, F.
72. Assinale a alternativa que corresponde seqüencialmente ao processo de gestão de recursos

humanos:
a) Suprimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.
b) Contratação, remuneração, desenvolvimento, controle de freqüência e plano de cargos.
c) Avaliação, remuneração, benefícios, controle e treinamento.
d) Manutenção, aplicação, monitoração, desenvolvimento e suprimento.
e) Plano de cargos, controle, seleção, treinamento e desenvolvimento.
73. (ESAF) - A administração de recursos humanos se concretiza por um processo articulado nos
seguintes sistemas interdependentes:
a) De política de recursos humanos; de aplicação de recursos humanos; de gerência de
recursos humanos; de desenvolvimento de recursos humanos; de controle de recursos
humanos.
b) De política de recursos humanos; de disponibilidade de recursos humanos; de manutenção
de recursos humanos; de registro de recursos humanos; de controle de recursos humanos.
c) De provisão de recursos humanos; de aplicação de recursos humanos; de manutenção de
recursos humanos; de desenvolvimento de recursos humanos; de controle de recursos
humanos.
d) De provisão de recursos humanos; de aplicação de recursos humanos; de gerência de
recursos humanos; de registro de recursos humanos; de controle de recursos humanos.
e) De política de recursos humanos; de disponibilidade de recursos humanos; de gerência de
recursos humanos; de registro de recursos humanos; de controle de recursos humanos.
134
15. Gabarito
01 – C 21 – D 41 – D 61 – C
02 – B 22 – B 42 – D 62 – B
03 – B 23 – B 43 – A 63 – D
04 – A 24 – B 44 – B 64 – D
05 – D 25 – B 45 – A 65 – B
06 – D 26 – C 46 – C 66 – C
07 – E 27 – B 47 – E 67 – B
08 – E 28 – C 48 – E 68 – B
09 – D 29 – B 49 – B 69 – B
10 – C 30 – A 50 – D 70 – E
11 – D 31 – E 51 – D 71 – C
12 – A 32 – E 52 – B 72 - A
13 – C 33 – B 53 – D 73 – C
14 – B 34 – C 54 – C
15 – E 35 – B 55 – B
16 – C 36 – C 56 – A
17 – ERRADO 37 – A 57 – A
18 – CERTO 38 – D 58 – ERRADO
19 – E 39 – A 59 – C
20 - B 40 – A
60 – A
135
16. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed.

Campus.
CURY, Antonio. Organização & Métodos. Uma Visão Holística. Perspectiva

Comportamental & Abordagem Contingencial. Ed. Atlas.
MAXIMIANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana à

Revolução Digital. Ed. Atlas.
REBOUÇAS, Djalma. Sistemas, Organização & Métodos. Uma abordagem

gerencial. Ed. Atlas.
ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto gerencial na Administração Pública: Um

breve estudo sobre a experiência internacional recente, Cadernos ENAP
No 10, Brasília,1997.
BANCO MUNDIAL. Relatório sobre o Desenvolvimento Mundial - O Estado num

Mundo em Transformação, Panorama Geral, Oxford University Press,
inc, Jun,1997.
CAMPOS, Ana Maria. Accountability: quando poderemos traduzi-la?, Revista de

Administração Pública, Rio de janeiro, FGV, 24(2), fev./abr./1990.
DINIZ, ELI. Em busca de novo paradigma: A Reforma do Estado no Brasil dos

anos 90, in: Crise, Reforma do Estado e Governabilidade, Eli Diniz, Rio
de janeiro, Editora Fundação Getúlio Vargas. 1997.
OSBORNE, David. e GAEBLER, Therborn. Reinventando o Governo: Como o

Espírito empreendedor está Transformando o Setor Público. Brasília.
MH Comunicação. 1995.
136

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MATERIAL COMPLETO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

www.cursoparaconcursos.com.br PROF CARLOS RAMOS

1. Conceitos fundamentais de Administração. Convergências e diferenças entre a 2

2. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. 13

3. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões 22

4. Estratégia organizacional (planejamento estratégico). 32

6. Cultura organizacional e mudança no setor público. 54

7. O paradigma do cliente na gestão pública. Excelência nos serviços públicos. 64

8. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 69

9. Novas tecnologias de gestão: Qualidade, Reengenharia, Balanced ScoreCard. 72

10. Tecnologias da Informação e Comunicação: impactos sobre a configuração das 85

11. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 89

12. Administração de pessoal. Noções de SIAPE. Gestão de Pessoas por 94

13. Administração de compras e materiais: processos de compras governamentais e 107

14. Questões de Concursos 113

15. Gabarito 135

16. Bibliografia 136

1. Conceitos fundamentais de Administração.

1.1. Conceitos básicos

Pensemos por alguns instantes no mundo atual, que vivemos.

Podemos identificar no nosso mundo concreto uma enorme multiplicidade de

O que todas elas têm em comum?

Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações

• Todas elas têm objetivos a serem alcançados;

• Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades;

• Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada

Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital,

Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a

Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola

Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:

• Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em

• Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as

Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil.

“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela

“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de

V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador;

“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem

Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções

• Como uma forma de Ação;

• Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização;

• Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução;

• Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano.

Vejamos cada uma destas acepções:

1) Administração como Ação

Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de

Atenção: estes são considerados os quatro processos mais importantes da

• Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades

• Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as

• Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram

• Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e

Considerar a Administração como sendo processo, que se compõe de outros

Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de

A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da

O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização

Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a

2) Administração como um Grupo de Pessoas

As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os

São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Os gerentes

Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as

Pode-se entender também a “Administração” de uma determinada organização como

Na grande maioria das organizações, os funcionários agrupam-se em diversos níveis,

No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os

Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras que indicam os