Capítulo 3

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Relações de
poder e autoridade
na organização

O tema deste capítulo está intimamente relacionado ao assunto que

vimos no capítulo 2: estrutura, comportamento e cultura organizacio-
nais, pois são as relações de poder que permeiam as organizações.

Neste capítulo, buscaremos refletir sobre as fontes e bases de poder

que existem atualmente e como elas se desenvolvem, bem como o papel
das redes de relacionamento na realização dos objetivos organizacionais.

Margaret Thatcher (1925-2013)1 afirmava que: “Estar no poder é

como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você
não é” (HUNTER, 2004, p. 16). Essa célebre frase nos remete a duas
questões fundamentais sobre poder e liderança: o gestor exerce o poder
e esse exercício não é questionável.

1 Margaret Thatcher, conhecida como “A Dama de Ferro”, foi a primeira mulher a se tornar primeira-ministra
do Reino Unido, posição para a qual foi eleita três vezes.

31
 Porém, ao líder, não basta apenas desempenhar a autoridade que o

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
poder formal da posição ou do cargo que ocupa lhe confere. Para ser
reconhecido, respeitado e seguido, a fim de obter o melhor resultado na
consecução das metas e atingir os objetivos organizacionais, é essen-
cial que ele exerça seu poder pessoal de influência sobre seus liderados.

Assim, a influência também é uma base poderosa na realização dos

objetivos organizacionais e no sucesso das equipes e dos indivíduos,
estabelecendo-se como uma competência básica na formação e ma-
nutenção da rede de relacionamentos que seus membros desenvolvem.

1 Poder formal
Greene e Elffers (2000, p. 19) afirmam que “[...] a necessidade de ad-
quirir poder é inata no ser humano [...] a sensação de não ter nenhum
poder sobre pessoas e acontecimentos é, em geral, insuportável –
quando nos sentimos impotentes, ficamos infelizes”. Pensando no po-
der de uma forma mais ampla, na sequência, refletiremos sobre em que
ele consiste e quais são seus tipos, fontes e bases.

1.1 O que é o poder

A palavra “poder” parece provocar uma reação diferente nas pes-

soas: atrai fortemente algumas delas e causa certa aversão a outras,
como se fosse algo maléfico.

No entanto, na definição de renomados dicionários, são significados

de poder: (1) a capacidade ou possibilidade de fazer, decidir, pensar; (2)
possuir força física ou moral; ter influência, valimento. Nenhum desses
significados tem conotação negativa. Assim, podemos dizer que o po-
der, por si só, não é necessariamente positivo, nem negativo. Ele existe
em todos nós e é exercido em inúmeros aspectos de nossa vida.

O que torna o poder bom ou ruim é a forma e o propósito como ele

é usado. Se bem aplicado, o poder é transformador. Nas organizações,

32 Liderança e desenvolvimento de equipes

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

ele contribui para a realização de objetivos organizacionais e sociais,

trazendo sucesso e progresso para todos.

Isso nos remete à questão da importância da distribuição de poder

dentro de uma estrutura organizacional, já que a sua centralização pode
gerar atitudes e situações abusivas.

A transformação do poder organizacional em ações é o que se deno-

mina “fazer política”, que pode ser legítima (política normal do dia a dia
da organização) ou ilegítima (quando as regras estabelecidas na ordem
e na cultura organizacional são violadas).

1.2 Fontes e bases de poder

Com relação ao poder nas organizações do trabalho, vamos consi-

derar duas de suas fontes: a formal e a pessoal (ou informal).2

O poder formal envolve relação de autoridade, dominância de uma

parte e dependência de outra. É importante saber que não basta a in-
tenção ou a vontade de dominar, essa relação só ocorre se houver dis-
posição de obediência da outra parte.

A relação de poder formal nas organizações é fundamental em sua

estrutura de funcionamento, pois trata-se de um sistema em que existe
uma hierarquia baseada na capacidade percebida e diferenciada dos
profissionais que ocupam posições mais elevadas e exercem comando
e controle, que são duas faces da mesma moeda.

O poder pessoal envolve influência e se fundamenta na capaci-

dade ou nas características pessoais de um indivíduo ou de mais in-
divíduos reunidos em grupo, com posicionamentos semelhantes e

2 O termo “informal” não significa que essa forma de poder esteja à margem das relações organizacionais.
Sua base é apenas não formalizada na estrutura organizacional, como é o poder formal.

Relações de poder e autoridade na organização 33

alinhados em torno de um mesmo propósito e gerador de influência,

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
como o Greenpeace.3

Ao contrário do poder formal, a influência não requer dependência

nem obediência, mas sim consentimento.

IMPORTANTE

Chefe = autoridade (poder formal)

Líder = autoridade (poder formal) + influência (poder pessoal)
Nas organizações, autoridade e liderança são conceitos inter-rela-
cionados, já que a liderança pressupõe o exercício de autoridade e
influência.
Para Ken Blanchard (apud HUNTER, 2014, p. 37), “A liderança é um
processo de influência”.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 403), a diferença entre poder
formal e pessoal é que “o poder (formal) não requer a compatibilidade
de objetivos, apenas a relação de dependência. A liderança, por sua
vez, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os da-
queles que são liderados”.

A figura 1 apresenta a estrutura de composição das fontes e bases

de poder formal e informal.

Figura 1 – Fontes e bases de poder

Poder

Poder formal Poder pessoal

De De De
Legítimo Coercitivo recompensa competência referência

3 O Greenpeace é uma organização global cuja missão é proteger o meio ambiente, promover a paz
e inspirar mudanças de atitudes que garantam um futuro mais verde e limpo para esta e para as
futuras gerações.

34 Liderança e desenvolvimento de equipes

 1.2.1 Bases de poder formal: poder legítimo, coercitivo e de
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

recompensa

Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), o poder legítimo é resul­

tante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, da pos-
se de autoridade formal. Trata-se do controle que uma pessoa tem para
usar e regular os recursos da organização com base em sua posição
estrutural dentro dela.

NA PRÁTICA

Executivos ou representantes legais detêm poder legítimo que lhes

é garantido pela nomeação e/ou pela procuração que recebem de
seus proprietários ou partes interessadas, para regulamentar, con-
trolar e fazer a gestão de uma organização, e esse poder é aceito por
seus membros. Por exemplo, professores e diretores estabelecem
as regras de comportamento e aptidão nas escolas pelo reconheci-
mento de sua hierarquia sobre os alunos.

Quanto ao poder coercitivo, ainda segundo Robbins, Judge e Sobral

(2010), ele deriva da capacidade de punir ou de recomendar sansões pela
não obediência. É baseado em coerção, fazendo as pessoas controlarem
ou modificarem seu comportamento por receio de serem punidas.

O poder coercitivo age por meio de ameaça, punição, retirada de

vantagens ou outras ações contra o colaborador, quando observa-
dos comportamentos ou atitudes que estejam em desacordo com as
normas, regras e políticas da organização, na visão de quem exerce
esse poder.

Relações de poder e autoridade na organização 35

 NA PRÁTICA

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Ao perceber uma atitude de conflito em sua equipe, um supervi-
sor age firmemente para sanar o conflito entre os colaboradores
envolvidos, ou, ao identificar uma fraude cometida por um colabo-
rador, o gerente, representante da empresa, demite-o, fazendo uso
do poder coercitivo.

Por fim, o poder de recompensa, conforme proposto por Robbins,

Judge e Sobral (2010), está associado à capacidade de distribuição de
recompensas e benefícios considerados valiosos por quem os deseja
ou os recebe.

NA PRÁTICA

Um colaborador que se dedica fortemente a uma atividade, na ex-

pectativa de receber um aumento de salário por mérito ou uma pro-
moção, utiliza o poder de recompensa como recurso para alcançar
seu objetivo.

2 Poder pessoal: influência

Com relação ao poder pessoal nas organizações, a palavra-chave
é “influência”, entendida aqui como a habilidade de mobilizar pessoas
para que as coisas aconteçam e para afetar decisões ou direcionar
ações e fazer o necessário para que haja cooperação, tendo ou não
autoridade para tanto.

A influência é derivada das características individuais, mas vale des-

tacar que não se trata de impor seus valores aos outros, mas sim de en-
contrar maneiras de interagir com as pessoas e obter sua cooperação.

36 Liderança e desenvolvimento de equipes

 2.1 Bases de poder pessoal: poder de competência e
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

de referência

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o poder de compe-

tência é a influência que se exerce como resultado da posse de habili-
dades específicas e de perícia ou de conhecimentos distintos.

NA PRÁTICA

Para a realização de nossos objetivos, somos dependentes de peri-

tos ou especialistas. Assim, por exemplo, se precisamos realizar um
orçamento detalhado de um projeto, podemos contar com a ajuda
de um contador de nossa empresa. Esse profissional, por sua vez,
exerce influência sobre as decisões e ações que tomamos, devido à
sua competência e aos seus conhecimentos específicos.

O poder de referência, ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral

(2010, p. 405), é o poder associado “[...] à identificação com um indiví-
duo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis”. Esse tipo de
poder provém da admiração e do desejo de ser ou de se parecer com
outro ou de ter o que ele consegue obter.

NA PRÁTICA

Quando um colaborador tem um problema para resolver, aquela pes-

soa a quem ele procura ou gostaria de procurar para trocar ideias
e receber conselhos sobre como agir é um indivíduo influente, uma
espécie de mentor informal.
Essa figura exerce um poder pessoal por suas características in-
dividuais, fazendo outros indivíduos consentirem e até desejarem
ser influenciados.

Relações de poder e autoridade na organização 37

 De acordo com Cohen e Bradford (2012), a influência tem a ver, além

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
das trocas entre o que os indivíduos valorizam, com o estabelecimen-
to de relações em que todas as partes saiam ganhando. Essas trocas
podem vir de três fontes: orientada para empresa, para o trabalho e
pes­soalmente orientada. São exemplos de moedas de troca: conheci­
mentos, recursos, assistência, suporte, informação, reconhecimento,
reputação, aceitação, etc.

As moedas de troca são as bases para a influência: a boa vontade e

a reciprocidade, a identificação das pessoas certas, a credibilidade e a
proteção da reputação (foco nos interesses da empresa) e o bom sen-
so e competência, que, na verdade, são pressupostos básicos. Ainda
segundo os mesmos autores, para influenciar é necessário usar as se-
guintes moedas de troca:

•• assumir que todos podem ser aliados potenciais;

•• sempre levar em consideração o que você tem a oferecer e que

seja próprio (não um recurso da organização): informação, recur-
sos técnicos, conhecimento do negócio, clientes, etc.

•• sempre usar o que você controla e que não requer permissão

para ser usado: gratidão, reconhecimento, respeito, ajuda aos
outros, etc.

•• julgar importante o que o outro valoriza (mesmo quando não

achar particularmente importante);

•• fazer além do que se espera de você;

•• sempre entregar o prometido;

•• acreditar que o processo de dar e receber entre as pessoas é be-

néfico ao ambiente organizacional;

•• dedicar-se aos relacionamentos.

38 Liderança e desenvolvimento de equipes

 IMPORTANTE
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

É necessário destacar que influência não é manipulação. Você deve

sempre mencionar todas as suas intenções, seus objetivos e priori-
dades ao seu potencial aliado ou influenciado.

Refletindo sobre o que foi exposto até aqui, qual seria a forma de po-
der mais eficaz nas organizações? Para atingir resultados, atualmente,
os líderes precisam cada vez mais interagir e se relacionar com um nú-
mero variado de indivíduos ou equipes da organização que não neces-
sariamente se reportam a eles ou são chefiados por eles e podem nem
mesmo estar na mesma área de atuação (objetivos diferentes). Nessas
situações, o recurso utilizado é a influência.

Essa necessidade premente de interação e de participação fica cada

vez mais evidente nas empresas e deve-se a diversos fatores, tais como:

•• a rapidez nas mudanças tecnológicas e nos ciclos de vida dos

produtos exige uma maior geração e um maior compartilhamen-
to de informação de qualidade, já que ninguém é capaz de, indivi-
dualmente ou em equipe, saber e dominar tudo;

•• o aumento do nível de exigência na qualidade e no serviço por

clientes e consumidores, tornando necessários inovações e aper-
feiçoamentos constantes, o que demanda a integração e sinergia
de processos. Problemas complexos exigem colaboradores mais
inteligentes, maior participação de especialistas e maior necessi-
dade de integração de conhecimento;

•• a redução de quadros de pessoal, até dos gerentes de nível mé-

dio, e o corte de custos, o que provoca maior pressão sobre todos
os colaboradores.

Pesquisas sugerem claramente que as fontes de poder pessoal

são as mais eficazes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Assim, cabe

Relações de poder e autoridade na organização 39

destacar que, com relação à gestão organizacional, o exercício do poder

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
formal não garante, de forma efetiva, o comprometimento e o empenho
dos colaboradores. É preciso saber influenciá-los.

PARA SABER MAIS

Uma reflexão interessante sobre a eficácia das bases de poder é

feita no texto “Poder e política”, que é o capítulo 13 da obra Com-
portamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro, de
Robbins, Judge e Sobral (2010).
À medida que nos conectamos com outros gestores ou colaborado-
res, ou até mesmo com clientes, fornecedores e parceiros, por meio
do poder pessoal de competência e referência, forma-se uma rede
de relacionamentos que é um grande fator integrador, participativo,
influente e facilitador das relações profissionais, em que pessoas se
relacionam com pessoas, e não com cargos.
Nesse sentido, segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2014, p. 257),
“[...] a capacidade de formar rede de relacionamentos é a habilidade
de socializar e interagir com pessoas de fora, aquelas que não estão
associadas a sua unidade”.

3 Rede de relacionamentos
Não é novidade para os profissionais que manter uma rede de rela-
cionamentos, o famigerado networking, é a forma mais eficaz de se co-
locar ou de se recolocar no mercado de trabalho. Afinal, nada menos do
que 70% das admissões são fruto de indicações e referências de outros
profissionais (BLOCH, 2016).

Mas qual será o real valor da rede de relacionamentos quando você

está ativo, desempenhando suas atividades em uma organização? Na
verdade, essa visão míope de que a rede de relacionamentos serve ape-
nas para quando o indivíduo está desempregado ou desgostoso nos

40 Liderança e desenvolvimento de equipes

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

faz, dentro da organização, perder a oportunidade de aproveitar os be-

nefícios que essa rede pode nos trazer, que são inestimáveis, tais como:

•• a diversidade de pontos de vista;

•• o aumento da compreensão no trato com os assuntos individuais;

•• a clareza e a validação de nossa visão e desempenho e as opor-

tunidades de melhoria de nosso trabalho, em comparação com
quem faz melhor ou diferente (benchmarking);

•• a expansão do conhecimento de outras áreas para procurar si-

nergia e entrosamento.

Para as equipes, a rede de relacionamentos favorece um crescimen-

to exponencial, pois quanto mais desenvolvidos e bem-relacionados
são seus membros, mais fortalecidas e bem-sucedidas elas se tornam.
O mesmo vale para a organização, que se beneficia em produtividade e
inovação, e, por essas razões, o incentivo às redes de relacionamentos
internas deveria fazer parte das agendas dos gestores e das áreas de
recursos humanos.

PARA PENSAR

Considerando a atual complexidade do mercado de trabalho, criar e cul-

tivar relacionamentos tem uma importância crescente, muito maior do
que no passado. Esse é um pré-requisito para o sucesso da maior parte
das profissões. Apenas ser tecnicamente competente não garante su-
cesso na atividade profissional. Manter-se atualizado e conectado tor-
na a competência visível e viva. Afinal, duas ou mais cabeças pensam
melhor do que uma só!

Relações de poder e autoridade na organização 41

Considerações finais

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Ao concluir este capítulo, a mensagem fundamental que deve ser
reforçada é a de que todos nós temos poder, seja o poder da autori-
dade que o cargo nos confere, seja a influência que exercemos sobre
outras pessoas.

Nosso poder é também o de decidir que tipo de influência queremos

exercer, levando em conta que ela é um poder que nos pertence total-
mente e que pode ser continuamente desenvolvida e aperfeiçoada para
atuação pessoal e profissional.

A responsabilidade sobre nossa capacidade de influenciar é grande

e não deve ser assumida levianamente. Influenciar pessoas de forma
positiva, integradora e inspiradora é uma competência que tem um valor
crescente no mercado de trabalho atual, tanto para liderar como para
ser bem-sucedido em qualquer posição profissional. Como chegar a
esse estilo de liderança será o tema do próximo capítulo.

Por fim, cabe reforçar, ainda, a importância da rede de relaciona­

mentos na empresa e fora dela. O termo “rede” não é aleatório, já que
uma rede abriga, embala, conecta, vincula e suporta.

Referências
BLOCH, V. O real valor do networking. Você RH, São Paulo: Abril, ed. 42, p. 43,
fev./mar. 2016.

COHEN, Allan R.; BRADFORD, David L. Influência sem autoridade. São Paulo:
Évora, 2012.

GREENE, Robert; ELFFERS, Joost. As 48 leis do poder. Rio de Janeiro:

Rocco, 2000.

HUNTER, James C. De volta ao mosteiro: o monge e o executivo falam de lide-

rança e trabalho em equipe. Rio de Janeiro: Sextante, 2014.

42 Liderança e desenvolvimento de equipes

 ________. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.

Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A.; WOLTER, Robert M. A nova adminis-
tração. São Paulo: Saraiva, 2014.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento orga-

nizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

Relações de poder e autoridade na organização 43