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Fundamentos de Marketing

Capítulo 1 – Marketing para o século XXI

 Porque que é que o marketing é importante?


A importância abrangente do marketing estende-se à sociedade como um todo.
Um marketing de sucesso gera demanda por produtos, o que, por sua vez, cria postos
de trabalho.
Os CEOs reconhecem o papel do marketing na construção de marcas fortes e de uma
base de clientes fiéis, ativos e intangíveis que contribuem para o valor de uma empresa.
Os gerentes de marketing precisam de tomar decisões importantes, como quais
características incluir num novo produto, a que preço oferecê-lo aos consumidores,
onde vender os seus produtos e quanto gastar em propaganda e vendas. E também
devem tomar decisões mais detalhadas, como escolher as palavras e as cores para uma
nova embalagem.

 Qual é o objetivo do marketing?

O que é o marketing?
O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais.
A American Marketing Association propõe a definição: “O marketing é a atividade, o
conjunto de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas
que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo”.
Vemos a administração de marketing como a arte e a ciência de selecionar mercados-
alvo e captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, entrega e comunicação de
um valor superior para o cliente.
Eis uma definição social que atende aos nossos objetivos: “Marketing é um processo
social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da
criação, da oferta e da livre troca de produtos de valor entre si.”
O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o
serviço possa se adequar a ele e se vender sozinho.

A que se aplica o marketing?


Os profissionais de marketing envolvem-se na gestão da troca de diferentes tipos de
produtos: bens; serviços; eventos; experiências; pessoas; lugares; propriedades;
organizações; informações e ideias.

Quem faz o marketing?


O profissional de marketing é alguém que busca uma resposta de outra parte,
denominada potencial cliente.
Se duas partes estão à procura de vender algo de uma para a outra, ambas são
consideradas profissionais de marketing.
Os profissionais de marketing são treinados para estimular a demanda pelos produtos
de uma empresa.
São possíveis oito estados de demanda:

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 Demanda negativa: os consumidores não gostam do produto e podem até
mesmo pagar para evitá-lo.
 Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o produto ou não estão
interessados nele.
 Demanda latente: os consumidores compartilham uma forte necessidade que
não pode ser satisfeita por nenhum produto existente no mercado.
 Demanda em declínio: os consumidores começam a comprar o produto com
menos frequência ou deixam de comprá-lo.
 Demanda irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar
de acordo com o mês, a semana, o dia ou o horário.
 Demanda plena: os consumidores compram adequadamente todos os produtos
colocados no mercado.
 Demanda excessiva: há mais consumidores interessados em comprar o produto
do que produtos disponíveis.
 Demanda indesejada: os consumidores sentem-se atraídos por produtos que
têm consequências sociais indesejadas.

Mercados: conjunto de compradores e vendedores que efetuam transações relativas a


um determinado produto ou classe de produto.

Figura 1. Cinco mercados e os fluxos que os unem.

Figura 2. Relacionamento entre setor produtivo e mercado

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Principais mercados de clientes
Mercado consumidor: Empresas que comercializam produtos e serviços de consumo
em massa, como refrigerantes, cosméticos, etc. Grande parte da solidez de uma marca
depende do desenvolvimento de um produto superior, com uma embalagem adequada,
disponível nos locais adequados e sustentado por propaganda contínua e serviço
confiável.
Mercado organizacional: Empresas que vendem bens e serviços para outras empresas
deparam-se com profissionais de compras bem treinados e bem informados, que
possuem técnicas para avaliar ofertas de vários concorrentes. Compradores
organizacionais compram bens que permitem fabricar um produto ou podem ser
revendidos para terceiros com lucro.
Mercado global: Empresas que vendem os seus produtos e serviços no mercado global
enfrentam decisões e desafios adicionais. Elas têm de decidir em que países entrar e
como entrar no mesmo, como adaptar as características dos seus produtos e serviços a
cada um deles, como determinar preços para os seus produtos em países diferentes e
como adaptar as suas comunicações a diferentes culturas.
Mercado sem fins lucrativos: Empresas que vendem seus produtos a organizações sem
fins lucrativos, como igrejas, instituições de caridade precisam determinar seus preços
com cautela, pois essas organizações têm poder de compra limitado. Preços mais baixos
afetam as características e a qualidade dos bens e serviços que o fornecedor pode incluir
na sua oferta.
Orientações da empresa para o mercado

 Orientação de produção: Sustenta que os consumidores dão preferência a


produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Gerentes de empresas orientadas
para a produção concentram-se em alcançar alta eficiência de produção, baixos
custos e distribuição em massa. Essa orientação tem sentido em países em
desenvolvimento.
 Orientação de produto: Sustenta que os consumidores dão preferência a
produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou que têm
características inovadoras. Os gerentes em organizações que seguem essa linha
concentram-se em fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los ao longo
do tempo.
 Orientação de vendas: Parte do princípio de que os consumidores e as empresas
normalmente não compram os produtos da organização em quantidade
suficiente. A orientação de vendas é praticada de maneira mais agressiva com
produtos pouco procurados, que os compradores dificilmente pensam em
comprar. O seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de fabricar aquilo
que o mercado quer.
 Orientação de marketing: A chave para atingir os objetivos organizacionais
consiste na empresa ser mais eficaz que os concorrentes na criação, na entrega
e na comunicação de um valor superior aos seus mercados-alvo escolhidos.

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 Orientação de marketing holístico: Desenvolvimento e implementação de
programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da
extensão e das interdependências dos seus efeitos. O marketing holístico é,
portanto, uma abordagem do marketing que tenciona reconhecer e harmonizar
o escopo e as complexidades das atividades de marketing
Dimensões do marketing holístico

 Marketing de Relacionamento: Tem como objetivo construir relacionamentos


de longo prazo mutuamente satisfatórios -clientes, fornecedores, distribuidores
e outros parceiros de marketing -,a fim de conquistar ou manter negócios com
eles. O resultado do marketing de relacionamento é a construção de um ativo
insubstituível da empresa chamado rede de marketing. Uma rede de marketing
consiste na empresa e naqueles que a apoiam (clientes, funcionários,
fornecedores, distribuidores, etc). Para desenvolver relacionamentos fortes, é
preciso entender as capacidades e os recursos dos diferentes grupos, assim
como suas necessidades, metas e desejos.
 Marketing Integrado: A tarefa do profissional de marketing é delinear atividades
de marketing e montar programas de marketing totalmente integrados para
criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. As atividades de marketing
podem assumir muitas formas como é o caso do marketing-mix que se define
como o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir
os seus objetivos de marketing. Criou-se então quatro grupos, os 4Ps do
marketing: produto, preço, promoção e praça (distribuição). As decisões do
marketing-mix devem ser tomadas para que se exerça influência sobre os canais
comerciais, bem como sobre os consumidores finais. Do ponto de vista de um
comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um
benefício ao cliente acabando por surgir os 4Cs: cliente, custo, conveniência,
comunicação.
 Marketing Interno: Consiste na tarefa de contratar, treinar e motivar
funcionários capazes que queiram atender bem os clientes. O marketing interno
deve acontecer em dois níveis. Primeiro as várias funções de marketing devem
funcionar juntas. Segundo, o marketing interno deve ser acolhido por todos os
departamentos.
 Marketing Socialmente Responsável: Compreensão das preocupações mais
abrangentes, assim como os contextos ético, ambiental, legal e social das
atividades e dos programas de marketing. A responsabilidade social requer que
muitos profissionais de marketing analisem cuidadosamente o papel que
desempenham e poderiam desempenhar em termos de bem-estar social. As
empresas vêm o marketing de causas como uma oportunidade para melhorar a
sua reputação, aumentar a consciência de marca, aumentar a fidelidade do
cliente e obter mais vendas e exposição nos média.

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 Quais são os conceitos centrais do marketing?
Necessidades: Requisitos humanos básicos como comida, ar, água, roupas e abrigo.
Essas necessidades tornam-se desejos quando direcionadas a objetos específicos que
possam satisfazê-las.
Demandas: Desejos por produtos específicos apoiados pela capacidade de comprá-los.
Podemos distinguir cinco tipos de necessidade:
1. Necessidades declaradas (o cliente quer um carro económico).
2. Necessidades reais (o cliente quer um carro cujo custo de manutenção seja
baixo, e não o seu preço inicial).
3. Necessidades não declaradas (o cliente espera um bom atendimento por parte
do revendedor).
4. Necessidades de 'algo mais' (o cliente gostaria que o revendedor incluísse um
computador de bordo).
5. Necessidades secretas (o cliente quer ser visto pelos amigos como um
consumidor inteligente).
Mercados-alvo, posicionamento e segmentação
Uma empresa raramente pode satisfazer a todos num mercado. Os profissionais de
marketing começam o seu trabalho pela divisão do mercado em segmentos. Depois de
identificar os segmentos de mercado, os profissionais decidem quais apresentam maior
oportunidade — quais são os seus mercados-alvo. Para cada mercado-alvo escolhido, a
empresa desenvolve uma oferta de mercado, que é posicionada na mente dos
consumidores-alvo. A oferta é posicionada, na cabeça dos compradores-alvo, como algo
que fornece um ou mais benefícios centrais.
Ofertas: Uma proposta de valor intangível é materializada por uma oferta, que pode ser
uma combinação de produtos, serviços, informações e experiências.

Marcas: É uma oferta de uma fonte conhecida.

Valor: Pode ser considerado como uma combinação de qualidade, serviço e preço,
denominada tríade do valor para o cliente.

Satisfação: Reflete os julgamentos comparativos de uma pessoa sobre o desempenho


percebido de um produto em relação às suas expectativas.

Canais de marketing
Para atingir um mercado-alvo, a empresa usa três tipos de canal de marketing.
1. Canais de comunicação: que enviam e recebem mensagens dos consumidores-
alvo estão jornais, revistas, rádio, televisão, correio, telefone, outdoors, cartazes,
folhetos, CDs, arquivos de áudio digital e a Internet.
2. Canais de distribuição: para apresentar, vender ou entregar bens ou serviços ao
comprador ou usuário.

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3. Para realizar transações com compradores potenciais, a empresa também utiliza
canais de serviços — entre os quais estão os armazéns, as transportadoras, os
bancos e as companhias de seguros.

Cadeia de suprimento: é um canal mais longo, que se estende das matérias-primas e


componentes aos produtos finais.

Concorrência: abrange todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e potenciais que um


comprador possa considerar.

Ambiente de marketing
O ambiente de marketing é constituído pelo ambiente de tarefa e o ambiente geral.
O ambiente de tarefa (microambiente) inclui os participantes imediatos envolvidos na
produção, distribuição e promoção da oferta. Os participantes principais são a empresa,
os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os clientes-alvo.
O ambiente geral (macroambiente) é formado por seis componentes: ambiente
demográfico, ambiente económico, ambiente natural (meio ambiente), ambiente
tecnológico, ambiente político-legal e ambiente sociocultural.

Planeamento de marketing: Consiste em analisar oportunidades de marketing,


selecionar mercados-alvo, projetar estratégias de marketing, desenvolver programas de
marketing e gerenciar o esforço de marketing.

 Como a administração de marketing mudou nos últimos anos?

Mudança Tecnológica: A revolução digital criou a era da informação. A era da


informação promete levar a níveis de produção mais precisos, a comunicações mais
direcionais e a uma determinação de preços em bases mais consistentes.

Globalização: Os avanços tecnológicos no transporte, na expedição e na comunicação


tornaram mais fácil, para as empresas, fazer negócios noutros países e, para os
consumidores, comprar produtos e serviços de empresas estrangeiras.

Privatização: Muitos países privatizaram suas empresas estatais para aumentar sua
eficiência.

Aumento do poder do cliente: Os clientes esperam uma maior qualidade e mais serviço,
além de um certo grau de customização. Podem obter muita informação sobre produtos
na Internet e em outras fontes, o que lhes permite um processo de compra mais
inteligente.

Customização: A empresa é capaz de produzir individualmente bens diferenciados,


sejam eles pedidos feitos pessoalmente, por telefone ou online. Ao se tornarem online,
as empresas essencialmente propiciam aos clientes a elaboração de seus próprios bens
de consumo. Elas também têm a capacidade de interagir pessoalmente com cada
cliente, personalizando mensagens, serviços e o próprio relacionamento.

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Concorrência ampliada: Fabricantes de produtos de marca enfrentam intensa
concorrência de marcas domésticas e estrangeiras, o que resulta no aumento dos custos
de promoção e na redução das margens de lucro.

Convergência setorial: As fronteiras entre os setores tornam-se cada vez mais


indeterminadas à medida que as empresas se dão conta de que há novas oportunidades
na intersecção entre dois ou mais setores.

Transformação no varejo: Varejistas que possuem lojas físicas enfrentam o aumento da


concorrência de empresas de venda por catálogo, empresas de mala direta, anúncios
diretos ao cliente veiculados em jornais, revistas e TV, programas de venda pela TV e e-
commerce na Internet. Reagindo a isso, varejistas empreendedores estão a incorporar
atrações às suas lojas como cafés, palestras, etc.

Desintermediação: O sucesso de empresas como o Ebay reduziram e excluíram a


intermediação na entrega de produtos e serviços. Em resposta a essa desintermediação,
muitas empresas tradicionais iniciaram uma reintermediação e tornaram-se um misto
de estabelecimento físico e online, agregando serviços online a suas ofertas normais.

 Quais são as tarefas necessárias para uma administração de marketing bem-


sucedida?

1. Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing


2. Captação de oportunidades de marketing
3. Conexão com os clientes
4. Construindo marcas fortes
5. Desenvolvimento das ofertas ao mercado
6. Entrega de valor
7. Comunicação do valor
8. Sucesso de longo prazo

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Capítulo 2 – Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing

 Como o marketing afeta o valor para o cliente?

O processo de entrega de valor


A visão tradicional de marketing é de que a empresa faz alguma coisa e então a vende.

Podemos dividir a sequência de criação e entrega de valor em três fases:

 Selecionar o valor representa a “lição de casa” que o marketing deve fazer antes
da criação de qualquer produto. A equipa de marketing deve segmentar o
mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e desenvolver o posicionamento
do valor da oferta.
 Fornecer o valor. O marketing deve determinar as características específicas, o
preço e a distribuição do produto.
 Comunicar o valor utilizando a força de vendas, promoção de vendas,
propaganda e outras ferramentas de promocionais para informar o mercado
sobre o produto.
A cadeia de valor
Ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode gerar mais valor para o
cliente. Ela identifica estrategicamente nove atividades que criam valor e custo num
determinado negócio. Essas nove atividades consistem em cinco atividades principais e
quatro atividades de apoio.
As atividades principais incluem levar materiais para dentro da empresa (logística
interna), convertê-los em produtos finais (operações), expedir os produtos finais
(logística externa), comercializá-los (marketing e vendas) e prestar-lhes assistência
técnica (serviço).
As atividades de apoio são aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de
recursos humanos e infraestrutura da empresa.
A tarefa da empresa é examinar os seus custos e desempenho em toda atividade que
gere valor e buscar meios de melhorá-los.
O sucesso da empresa depende do grau de excelência com que cada departamento
desempenha o seu trabalho, e ainda também do grau de excelência com que as diversas
atividades departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais dos
negócios, que são:

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 Processo de compreensão do mercado: Todas as atividades relacionadas à
coleta de informações sobre o mercado, sua disseminação e utilização pela
organização.
 Processo de desenvolvimento de nova oferta: Todas as atividades relacionadas
à pesquisa, ao desenvolvimento e ao lançamento de produtos de alta qualidade,
com rapidez e dentro do orçamento.
 Processo de conquista de clientes: Todas as atividades relacionadas à definição
de mercados-alvo e à prospeção de novos clientes.
 Processo de gestão de relacionamento com clientes: Todas as atividades
relacionadas à melhoria do entendimento e do relacionamento com o cliente e
à oferta de melhores produtos.
 Processo de gestão completa do pedido: Todas as atividades relacionadas ao
recebimento e à aprovação de pedidos, à expedição pontual de mercadorias e
ao recebimento de pagamento.
Atualmente, muitas empresas têm formado parcerias com fornecedores e distribuidores
para criar uma rede de entrega de valor superior (também denominada cadeia de
suprimento).
Competências centrais
Para realizar os seus processos centrais de negócios, uma empresa necessita de
recursos- mão-de-obra, materiais, equipamentos, informações e energia.
Tradicionalmente, as empresas são proprietárias e controladoras da maioria dos
recursos, mas essa situação está a mudar. Atualmente, muitas delas terceirizam
recursos menos essenciais, quando estes podem ser adquiridos fora da organização com
melhor qualidade ou a custos mais baixos.
A chave é deter a propriedade e cuidar dos recursos e das competências essenciais que
constituem o ponto principal do negócio.
Podemos dizer que uma competência central possui três características:
1. É uma fonte de vantagem competitiva;
2. Tem aplicações em uma grande variedade de mercados;
3. É difícil de ser imitada pelos concorrentes.

Marketing holístico e valor para o cliente


Uma orientação de marketing holístico pode nos ajudar a entender o processo de
captura de valor para o cliente.
O marketing holístico trata de três questões básicas de administração:
 Exploração de valor: Como o valor flui dentro de mercados e entre ele, as
empresas necessitam de uma estratégia de valor bem definida. Para desenvolver
uma estratégia como essa, é preciso entender a relação e a interação entre três
espaços:

 Espaço cognitivo do cliente: reflete as necessidades existentes e inclui


dimensões como necessidade de participação, estabilidade, liberdade e
mudança.
 Espaço de competência da empresa: pode ser descrito em termos de
amplitude e profundidade.
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 Espaço de recurso do colaborador: envolve parcerias horizontais, em
que as empresas escolhem parceiros segundo as suas habilidades de
explorar oportunidades de mercado, e parcerias verticais, em que as
empresas escolhem parceiros segundo a sua habilidade de criar valor.
 Criação de valor: Para explorar uma oportunidade de valor, a empresa precisa
de competências relacionadas à criação de valor. Os profissionais de marketing
precisam de identificar novos benefícios para o cliente sob o ponto de vista
deste; utilizar competências centrais no domínio da sua empresa; selecionar e
administrar parceiros de negócios da sua rede colaborativa. Para desenvolver
novos benefícios para o cliente, os profissionais de marketing precisam de
entender as necessidades, os desejos e as preocupações do cliente. Talvez seja
necessário realinhar o negócio para maximizar suas competências centrais. Isso
envolve três etapas:
 (re)definir o conceito do negócio
 (re)modelar o escopo do negócio
 (re)posicionar a identidade de marca da empresa
 Entrega de valor: Muitas vezes, entregar valor significa fazer investimentos
substânciais em infraestrutura e capacidades. A empresa deve ganhar
proficiência na gestão do relacionamento com o cliente, na gestão dos recursos
internos e na gestão das parcerias de negócios.

O papel central do planeamento estratégico


O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividade de marketing
diferentes. Para assegurar que sejam selecionadas e executadas as atividades corretas,
é essencial que exista um planeamento estratégico. O planeamento estratégico exige
ações em três áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma
carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada
negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição competitiva da
empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia. A empresa deve
desenvolver um plano de ação para cada um dos seus negócios, a fim de atingir os seus
objetivos de longo prazo.
O plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de
marketing. Ele funciona em dois níveis: estratégico e tático. O plano de marketing
estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com
base na análise das melhores oportunidades de mercado. O plano de marketing tático
especifica as táticas de marketing, incluindo as características do produto, promoção,
comercialização, determinação do preço, canais de vendas e serviços.

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Capítulo 3 - Captura de Oportunidades de Marketing
Os profissionais de marketing detêm muitas informações sobre padrões de consumo de
cada país. Por exemplo: sabem que os suíços são quem mais consome chocolate, os
gregos são que mais comem queijo, etc.
Na sociedade atual, baseada na informação, empresas com melhores sistemas de
informações obtêm vantagem competitiva. Estas podem escolher melhor seus
mercados, desenvolver melhores ofertas e executar melhor seu planeamento de
marketing.
As empresas estudam as necessidades de informações dos seus gerentes e projetam os
seus sistemas de informações de marketing a fim de satisfazê-las. Um sistema de
informações de marketing (SIM) é constituído por pessoas, equipamentos e
procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as
informações necessárias.

1. Sistema de registos internos e de inteligência de marketing


Os gerentes de marketing dependem dos seus registos internos de pedidos, vendas,
preços, custos, níveis de stock, etc. É através da análise dessas informações que eles
podem identificar oportunidades e problemas importantes.
2. O ciclo pedido-pagamento
O núcleo do sistema de registos internos é o ciclo pedido-pagamento:
1. Os vendedores, os distribuidores e os clientes enviam pedidos à empresa.
2. O departamento de vendas prepara as faturas e transmite cópias para os outros
departamentos.
3. Itens que não estão em stock são encomendados.
4. Itens expedidos são acompanhados por documentação de embarque e
cobrança.
Estes passos devem ser realizados com rapidez e precisão.
3. Sistemas de informações de vendas
Os gerentes de marketing precisam receber relatórios de vendas atualizados a todo
instante. As empresas devem interpretar cuidadosamente os dados sobre vendas para
não tirarem conclusões erradas.
Os dispositivos tecnológicos estão a revolucionar os sistemas de informações de vendas
e permitem que os representantes tenham informações instantâneas.

4. Bancos de dados, data warehouses e data mining


As empresas organizam suas informações em bancos de dados (de clientes, produtos,
vendedores) e, depois, combinam as informações desses diferentes bancos. O banco de
dados de clientes, por exemplo, contém nome, endereço, histórico de transações e, em
alguns casos, até dados demográficos e psicográficos (atividades, interesses e opiniões).
Os bancos de dados permitem às empresas economizar nos gastos com
correspondência.

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5. Sistema de inteligência de marketing
Um sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e fontes
usado por administradores para obter informações diárias sobre eventos no ambiente
de marketing. Os gerentes de marketing coletam informações de marketing lendo livros,
jornais, conversando com clientes, fornecedores e distribuidores e participando em
reuniões com administradores de outras empresas.
Uma empresa pode tomar várias medidas para melhorar sua inteligência de marketing:

 Treinar e motivar o pessoal de vendas para que localize e relate novos


acontecimentos.
 Motivar distribuidores, revendedores e outros intermediários a repassar
informações importantes.
 Conhecer melhor a concorrência. A empresa pode comprar produtos dos
concorrentes, comparecer a inaugurações, ler os relatórios publicados do
concorrente…
 Criar um painel consultivo de clientes.
 Tirar proveito de fontes de dados governamentais como censos.
 Comprar informações de fornecedores externos.
 Oferecer ao cliente sistemas de feedback online e, assim, coletar informações de
marketing. O feedback online dado por clientes facilita a disseminação de
informações em escala global, geralmente a um baixo custo.

Os profissionais de marketing podem usar a Internet de quatro maneiras principais:

 Fóruns independentes de críticas do consumidor sobre bens e serviços.


 Sites de feedback pertencentes a distribuidores e agentes de vendas que
oferecem críticas positivas e negativas sobre produtos ou serviços.
 Sites que oferecem críticas de clientes e opiniões de especialistas.
 Sites de reclamações de clientes onde se encontram clientes insatisfeitos.

6. Análise do macroambiente
As empresas bem-sucedidas reconhecem as necessidades e as tendências não atendidas
e tomam medidas para lucrar com elas. Qualquer uma ganharia uma fortuna se
conseguisse descobrir a cura do cancro, desenvolver alimentos nutritivos e saborosos
que não engordassem, ou fazer algo que se pensava ser impossível.
7. Necessidades e tendências
Pessoas e empresas empreendedoras conseguem criar novas soluções para
necessidades não atendidas. Podemos fazer uma distinção entre modismos, tendências
e megatendências:
 Um modismo é imprevisível, de curta duração e não tem significado social,
econômico e político.
 Uma tendência é uma sequência de eventos com certa força e durabilidade.
Estas revelam como será o futuro e oferecem certas oportunidades.

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 As megatendências são grandes mudanças sociais, económicas, políticas e
tecnológicas que se formam lentamente e influenciam o ser humano por algum
tempo (entre 7 a 10 anos).
As tendências e as megatendências merecem cuidadosa atenção dos profissionais de
marketing. Um novo produto ou programa de marketing provavelmente terá mais
sucesso se estiver em concordância com as tendências, e não contra elas. A pesquisa de
mercado torna-se necessária para determinar o potencial de lucros de cada
oportunidade.
8. Identificação das principais forças
Existem forças “não controláveis” que a empresa necessita de monitorizar e reagir
quanto a elas:
 a demográfica.
 a económica.
 a natural.
 a tecnológica.
 a político-legal.
 a sociocultural.
Exemplo (económica): O “crash” na bolsa de valores no início do século XXI afetou a
poupança, investimentos e fundos de pensão. Levou ao desemprego, escândalos
corporativos e à intensificação do terrorismo.
9. Ambiente demográfico
As tendências demográficas são indicadores altamente confiáveis no curto e médio
prazos. A principal força demográfica que os profissionais de marketing monitoram é a
população pois os mercados são compostos de pessoas.
Para além disso, os profissionais de marketing estão atentos também à taxa de
crescimento de população em várias regiões, à distribuição das faixas etárias, aos
padrões familiares, entre outros pontos.

10. Crescimento da população mundial


O crescimento populacional e o consumo descontrolado podem acabar na falta de
alimentos, no esgotamento de recursos, na superpopulação, na poluição ambiental e na
redução da qualidade de vida. Além disso, o crescimento populacional é maior nos
países e nas comunidades menos favorecidas economicamente.
Este crescimento tem implicações para as empresas. Crescimento populacional não
significa crescimento de mercados, a menos que esses mercados tenham poder de
compra suficiente.

11. Composição etária da população


O México é um país com uma população muito jovem e com rápido crescimento
populacional. Já o Japão é um país com uma das populações mais idosas do mundo.
Leite, fraldas, material escolar e brinquedos são produtos muito importantes no México,
já a população japonesa consome muito mais produtos para adultos. Atualmente a
tendência global é de envelhecimento da população.

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12. Mercados étnicos e outros mercados
No Japão, maioria da população é japonesa e possui ascendência asiática. Já nos Estados
Unidos existem pessoas de praticamente todos os países.
Os grupos étnicos possuem preferências e hábitos de compras específicos. Várias
empresas de alimentos, vestuário e móveis dirigem os seus produtos e promoções para
o país que acharem mais adequado conforme as caraterísticas da empresa em si.

13. Graus de instrução


A população de qualquer sociedade divide-se em cinco graus de instrução:
 Analfabetos.
 Pessoas com ensino médio incompleto.
 Pessoas com ensino médio completo.
 Pessoas com diploma universitário.
 Pós-graduados.

14. Padrões familiares


O “lar tradicional” consiste num marido, mulher e filhos (e por vezes avós). No entanto,
atualmente nos Estados Unidos uma em cada oito residências é “não tradicional”. Há
solteiros que vivem sozinhos, casais homo ou heterossexuais que apenas moram juntos,
famílias com um único adulto, casais sem filhos e casais que já não vivem com os filhos.
Cada grupo tem suas necessidades e hábitos de compra e os profissionais de marketing
devem tentar abordar cada grupo separadamente.

15. Movimentações geográficas da população


Vivemos um período de grandes movimentos migratórios internos e entre países.
Empresas e empreendedores com visão do futuro estão aproveitam o crescimento da
população imigrante e comercializa os seus produtos especificamente para eles.
Podemos visualizar exemplos de comércio focado nas movimentações geográficas a
partir de estratégias utilizadas por empresas que produzem bens alimentares, empresas
de telecomunicações, entre outras.

16. Outros macroambientes importantes


Outras forças macroambientais afetam profundamente o destino das empresas. Forças
como acontecimentos nos ambientes económico, sociocultural, natural, tecnológico e
político-legal.

 Ambiente Económico:
Para que existam mercados, é preciso que haja pessoas e poder de compra. O poder de
compra numa economia depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento
e da disponibilidade de crédito.
Os profissionais de marketing devem estar atentos às principais tendências na renda e
nos padrões de consumo porque elas podem ter um forte impacto nos negócios.

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Distribuição de renda – Os profissionais de marketing distinguem países de acordo com
5 padrões de distribuição de renda:
 Rendas muito baixas.
 Rendas na sua maioria baixas.
 Rendas muito altas e muito baixas.
 Rendas baixa, média e alta.
 Rendas na sua maioria médias.

Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito – A poupança, o endividamento


e a disponibilidade de crédito dos consumidores são fatores que influenciam os gastos
dos consumidores.
Terciarização da encomia e o livre comércio – Nos países ricos, uma questão económica
importante é a migração de empregos na manufatura e nos serviços para o exterior.
Para muitas empresas, a terciarização é uma necessidade competitiva mas, para muitos
trabalhadores nacionais, ela é uma causa de desemprego.

 Ambiente Sociocultural:
De acordo com as preferências e os gostos das pessoas, o poder de compra é
direcionado para determinados bens e serviços em detrimento de outros. A sociedade
molda crenças, valores e normas que definem, em grande parte, esses gostos e
preferências. As pessoas absorvem, de forma inconsciente, a visão de mundo que define
seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com organizações, com a
sociedade, com a natureza e com o universo.
 Visões de si mesmas – as pessoas dão diferentes valores à autogratificação.
 Visões das outras pessoas – as pessoas estão preocupadas com os sem-abrigo,
os crimes, as vítimas e outros problemas sociais e gostariam de viver numa
sociedade mais humana.
 Visões das organizações – as pessoas têm atitudes variadas em relação a órgãos
governamentais, sindicatos e outras organizações e maioria delas deseja
trabalhar para essas organizações.
 Visões da sociedade – os indivíduos têm atitudes variadas em relação à
sociedade. Alguns a defendem (preservadores), alguns fazem com que ela
funcione (realizadores), outros extraem dela o que podem (exploradores), alguns
querem mudá-la (transformadores), alguns procuram algo mais profundo
(idealistas) e outros querem abandoná-la (fugitivos).
 Visão da natureza – as pessoas têm atitudes variadas em relação à natureza.
Algumas sentem-se subjugadas por ela, outras se sentem em harmonia com ela
e outras procuram dominá-la.
 Visões do universo – as pessoas têm crenças diferentes em relação à origem do
universo e quanto ao seu lugar nele.

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 Ambiente Natural:
Como resultado da crescente preocupação com o meio ambiente, surgiram novas
regulamentações relativamente a esse respeito quanto às empresas.
Empresas automobilísticas e de serviços públicos tiveram de investiram imenso em
equipamentos de controlo de poluição e em combustíveis menos nocivos ao meio
ambiente. A indústria de sabão teve de fabricar produtos mais biodegradáveis.
Atualmente, os profissionais de marketing aguardam pela oportunidade de conseguir
criar novas soluções, capazes de conciliar prosperidade e proteção ambiental.
As empresas precisam estar conscientes das ameaças e das oportunidades associadas a
quatro tendências do ambiente natural:
 Escassez de matérias-primas.
 Custo mais elevado de energia.
 Níveis mais altos de poluição.
 Mudança no papel dos governos.

 Ambiente Tecnológico:
Uma das forças que mais afetam a vida das pessoas é a tecnologia. A tecnologia trouxe
benefícios como o desenvolvimento nas áreas da medicina e da informação mas, no
entanto, também trouxe desvantagens como armas e equipamentos que, nas mãos
erradas, podem causar danos.
A taxa de crescimento da economia é afetada pelo número de novas tecnologias
importantes que são desenvolvidas.
O profissional de marketing deve acompanhar as seguintes tendências em tecnologia:
 A aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas.
 As oportunidades ilimitadas para a inovação.
 As variações nos orçamentos de P&D.
 A regulamentação mais rigorosa.

 Ambiente Político-Legal:
As decisões de marketing são fortemente afetadas por mudanças no ambiente
político-legal. Esse ambiente é formado por leis, órgãos governamentais e grupos de
pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos. Por vezes, essas
leis podem criar novas oportunidades de negócios.
Duas das principais tendências neste ambiente são:
 Aumento da legislação que regulariza os negócios.
 Crescimento de grupos de interesse especiais.

16
Capítulo 4 – Previsão da demanda

Previsão e mensuração da demanda


Uma das principais razões para realizar pesquisas de marketing é poder identificar
oportunidades de mercado. Uma vez concluída a pesquisa, a empresa deverá calcular e
prever o tamanho, o crescimento e o potencial de lucros de cada oportunidade de
mercado. Como as previsões de vendas se baseiam em estimativas de demanda, os
gerentes precisam de definir qual o significado da demanda de mercado para eles.

 As mensurações da demande de mercado


As empresas podem preparar até 90 tipos de estimativa de demanda para seis níveis de
produto, cinco diferentes níveis espaciais e três diferentes níveis de tempo.

O tamanho de um mercado está ligado ao número de compradores que podem existir


para determinada oferta ao mercado. Existem várias formas de decompor o mercado:
 Mercado potencial
Conjunto de consumidores que demonstram um nível de interesse suficiente por uma
oferta.
 Mercado disponível
Conjunto de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a determinada
oferta.
 Mercado-alvo
É a parte do mercado disponível que a empresa decide buscar.
 Mercado atendido
Conjunto de consumidores que estão a comprar o produto da empresa.

Estas são uma ferramenta útil para a elaboração do planeamento de mercado. Se a


empresa não está satisfeita com suas vendas atuais, pode tentar atrair uma
percentagem maior de compradores do mercado-alvo; pode expandir o mercado
disponível, passando a operar com canais de distribuição noutros lugares ou reduzir seus
preços.
 Um vocabulário para a mensuração da demanda

17
Demanda de mercado: para um produto é o volume total que seria comprado por um
grupo de clientes definido, numa área geográfica definida, num período definido, num
ambiente de marketing definido e sob um programa de marketing definido.

Previsão de mercado: apenas um nível de despesas do setor em marketing


efetivamente ocorrerá. A demanda de mercado correspondente a esse nível.
Potencial de mercado: é o limite do qual se aproxima a demanda de mercado, à medida
que as despesas em marketing do setor chegam perto de se tornarem infinitas em
determinado ambiente de marketing.
Demanda da empresa: é a participação estimada da empresa na demanda de mercado
em níveis alternativos de esforço de marketing, ao longo de determinado período. A
participação da empresa na demanda de mercado depende de como seus produtos,
serviços, preços, comunicações etc. são percebidos em relação aos da concorrência.
Previsão de vendas da empresa: é o nível esperado de vendas com base num
planeamento de marketing selecionado e num ambiente de marketing hipotético.
Uma quota de vendas é a meta de vendas estabelecida para uma linha de produtos,
uma divisão da empresa ou um representante de vendas. Um orçamento de vendas é
uma estimativa conservadora do volume de vendas esperado. Ele é utilizado para a
tomada de decisões relativas às compras, à produção e ao fluxo de caixa.
Potencial de vendas da empresa: é o limite de vendas a que a demanda da empresa
pode chegar, à medida que seu esforço de marketing aumenta em relação ao dos
concorrentes. Na maioria dos casos, o potencial de vendas é menor que o de mercado,
mesmo quando os gastos com marketing aumentam em relação aos dos concorrentes.
Isso porque cada concorrente possui um núcleo forte de compradores fiéis que não
respondem muito aos esforços de outras empresas para os atrair.

 Estimativa da demanda corrente


Os executivos de marketing precisam de estimar, para além das vendas do setor e das
participações no mercado:

18
Potencial total do mercado: é o volume máximo de vendas que pode estar ao alcance
de todas as empresas em determinado setor, ao longo de determinado período, sob
determinado nível de esforço de marketing do setor e sob determinadas condições
ambientais. Um meio comum de estimar o potencial total do mercado é multiplicar o
número de compradores potenciais pela quantidade média que cada comprador
adquire e multiplicar esse resultado pelo preço médio.
Uma variação desse procedimento é o método de proporção em cadeia, que consiste
em multiplicar um número base por vários percentuais de ajuste.
Potencial de mercado da área: As empresas deparam-se com o problema de selecionar
os melhores territórios e determinar o seu orçamento de marketing. Elas necessitam de
estimar o potencial de mercado de diferentes cidades, estados e países.
Os dois principais métodos para isso são:
 Método de desenvolvimento de mercado – requer a identificação de
todos os compradores potenciais em cada mercado e uma estimativa das
suas compras.
 Método de indexação multifatorial – as empresas de produtos de
consumo precisam de estimar potenciais de mercado por área.
Mas, visto que seus clientes são numerosos demais para serem relacionados, o método
mais utilizado em mercados de consumidores finais é um cálculo de proporção.
Vendas do setor e participações de mercado: Uma empresa precisa de identificar os
concorrentes e estimar as suas vendas. As associações setoriais costumam levantar e
publicar as vendas totais do setor, embora não relacionem as vendas individualizadas
por empresa. Com base nessas informações, cada empresa pode avaliar seu
desempenho em relação ao setor como um todo. Outra maneira de estimar vendas é
comprar relatórios de institutos de pesquisa de marketing que realizam auditorias de
vendas totais e vendas por marca.

 Estimativa da demanda futura


São poucos os produtos ou serviços cujas vendas sejam de fácil previsão. A maioria dos
mercados, a demanda total e a demanda da empresa não são estáveis; nessas
circunstâncias, a boa previsão torna-se um fator-chave para o sucesso. Quanto mais
instável a demanda, mais importante a exatidão das previsões e mais complexa sua
realização. Para preparar uma previsão de vendas, as empresas começam com uma
projeção macroeconómica (inflação, desemprego, taxas de juros), seguida por uma
projeção setorial e uma previsão de vendas da empresa.
Como as empresas efetuam suas previsões? Elas podem desenvolvê-las internamente
ou comprá-las de terceiros.
Todas as previsões são fundamentadas em uma dessas três bases de informação:
1. O que as pessoas dizem: pesquisas de opinião entre compradores, profissionais
de vendas ou especialistas externos.
2. O que as pessoas fazem: introdução do produto num mercado teste para avaliar
a resposta dos compradores.
3. O que as pessoas fizeram: análise de registros de comportamentos de compras
do passado, por exemplo.
Pesquisa de intenções dos compradores: Fazer uma previsão é a arte de antecipar
aquilo que os compradores provavelmente fariam sob determinadas condições.

19
Muitos institutos de pesquisa realizam levantamentos periódicos das intenções de
compra dos consumidores fazendo perguntas como: “Você pretende adquirir um
automóvel nos próximos seis meses?” E inserem as respostas em uma escala de
probabilidade de compra:

Composição das opiniões da força de vendas: Quando for impossivel entrevistar os


compradores, a empresa poderá solicitar que seus representantes de vendas estimem
as vendas futuras. Os representantes de vendas podem ser pessimistas ou otimistas.
Para encorajar estimativas melhores, a empresa deve oferecer algum tipo de apoio ou
incentivo à equipa de vendas, como planos de marketing ou histórico de suas
estimativas anteriores comparadas às suas vendas efetivas. Envolver a equipa de vendas
em estimativas trás uma série de benefícios. Os representantes de vendas podem ter
uma melhor visão das tendências atuais do que qualquer outro grupo.
Opinião de especialistas: As empresas também podem obter previsões de especialistas,
como distribuidores, fornecedores, consultores de marketing, etc.
As estimativas dos revendedores estão sujeitas aos mesmos pontos fortes e fracos que
as estimativas da equipa de vendas. Muitas empresas compram previsões económicas
e setoriais de institutos de previsão econômica reconhecidos. Ocasionalmente, as
empresas convidam um grupo de especialistas a preparar uma previsão. Os especialistas
trocam idéias e produzem uma estimativa de grupo (Método de discussão em grupo) ou
oferecem as suas estimativas individualmente e um analista combina-as para formar
uma única estimativa (Compilação de estimativas individuais).
Análise de vendas passadas: As previsões de vendas também podem ser elaboradas
com base em vendas passadas. A análise de séries temporais consiste em decompor
essas séries em quatro componentes e projetá-los para o futuro. A análise de tendência
exponencial consiste em prever as vendas do próximo período mediante a combinação
de uma média de vendas passadas com as vendas mais recentes. A análise de demanda
estatística consiste em calcular o nível de impacto de todos os elementos de um
conjunto de fatores sobre o nível de vendas. A análise econométrica consiste na
elaboração de conjuntos de equações que descrevem um sistema e no ajuste estatístico
dos parâmetros.
Método de teste de mercado: Quando os compradores não planejam as suas compras
cuidadosamente um teste direto de mercado. Este é necessário na previsão de vendas
de novos produtos, ou de produtos já estabelecidos que passem a ser vendidos por um
novo canal de distribuição ou num novo território.

20
Capitulo 5 - Criação de relações de longo prazo baseadas em fidelidade
Valor percebido pelo cliente
• O valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o cliente faz
dos benefícios e custos relativos a um produto.
• O benefício total para o cliente é o valor monetário de um conjunto de
benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os clientes esperam de
determinado produto.
• O custo total para o cliente é o conjunto de custos que os consumidores
esperam ter para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto incluindo os
custos monetário, de tempo, de energia física e psicológico.

Aplicação de conceitos de valor


Os gerentes realizam uma análise de valor para o cliente que revela os pontos fortes e
fracos da empresa em relação aos dos vários concorrentes. As etapas dessa análise são:
 Identificar os principais benefícios valorizados pelos clientes.
 Avaliar a importância quantitativa dos diferentes benefícios.
 Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes nos diferentes valores
para os clientes em relação a sua importância.
 Examinar como os clientes avaliam o desempenho de uma empresa em relação
a um grande concorrente.
 Avaliar os valores para o cliente ao longo do tempo.
Processos de escolhas e suas implicações
• O valor percebido pelo cliente aplica-se a muitas situações e proporciona-nos
ensinamentos importantes.
• Ele sugere que o vendedor deve avaliar o benefício e o custo total para o cliente
em relação à oferta da concorrência para saber como sua oferta é vista pelo
comprador.
• Também sugere que o vendedor que estiver em desvantagem em relação ao
valor entregue tem duas alternativas: tentar aumentar o benefícico total para o
cliente ou reduzir o custo total para esse mesmo cliente. A primeira alternativa
requer o aumento dos benefícios económicos, funcionais e psicológicos
relacionados a produto, serviços, pessoal e imagem da oferta.

Entrega de alto valor para o cliente


Os consumidores possuem diferentes níveis de fidelidade a marcas, lojas e empresas.
Uma proposição de valor consiste num conjunto de benefícios que a empresa promete
entregar.
O sistema de entrega de valor é constituído por todas as experiências que o cliente terá
ao longo do processo de obtenção e uso da oferta.
No centro deste sistema está um conjunto de processos organizacionais centrais que
contribuem para a entrega de um valor diferenciado ao consumidor.

Satisfação total do cliente


A satisfação resulta da comparação entre o resultado percebido de um produto e as
expectativas do comprador.
21
Embora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nível de satisfação, essa não
é sua meta principal. A empresa deve tentar alcançar um alto nível de satisfação do
cliente sujeito e também atingir níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos de
interesse, considerando as limitações de seus recursos.

Técnicas de mensuração
As empresas também precisam avaliar o desempenho de seus concorrentes.
Podem acompanhar o índice de perda de clientes e contatar aqueles que pararam de
comprar ou trocaram de fornecedor para saber por que o fizeram.
As empresas podem contratar compradores misteriosos para se passarem por
compradores potenciais e reportar os pontos fortes e fracos experimentados na compra
dos produtos da empresa e dos concorrentes.

Influência da satisfação do cliente


Hoje em dia, as empresas devem se preocupar, sobretudo, com o nível de satisfação do
cliente porque a Internet proporciona uma ferramenta para que os consumidores
espalhem reclamações — assim como elogios — para o resto do mundo.
As empresas que alcançam altos índices de satisfação do cliente fazem questão de que
seu mercado-alvo saiba disso.

Maximização do valor vitalício do cliente


Não são os maiores clientes, que podem exigir um serviço considerável e os maiores
descontos, são os que geram o maior lucro.
Os clientes menores pagam o preço total e recebem um mínimo de serviço, mas os
custos de negócio com eles reduzem a sua lucratividade.
Os clientes de porte médio que recebem um bom atendimento e pagam quase o preço
total costumam ser os mais lucrativos.

Análise da lucratividade do cliente


A análise da lucratividade do cliente é melhor conduzida ao se usar as ferramentas de
uma técnica contável chamada custeio baseado em atividades.
As empresas que não conseguem medir os seus custos também não medem
corretamente o seu lucro, é provável que estejam a implenatar mal o seu marketing.
A chave para empregar a ALC com eficácia é definir e julgar as “atividades” de modo
adequado.

Estimativa do valor vitalício do cliente


O valor vitalício do cliente descreve o valor presente do fluxo de lucros futuros que a
empresa espera obter com o cliente em compras ao longo do tempo.

Gestão do relacionamento com o cliente (CRM)


A gestão do relacionamento com o cliente trata da gestão cuidadosa de informações
detalhadas sobre cada cliente a fim de maximizar sua fidelidade.
Com base no que sabe sobre cada cliente, as empresas podem customizar os seus
produtos, programas e mídia.
O CRM é importante porque um dos grandes impulsionadores da lucratividade de uma
empresa é o valor agregado de sua base de clientes.
22
Capítulo 11 – Como lidar com a concorrência
 Forças competitivas
Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade de um mercado
ou segmento de mercado:
1. Ameaça de rivalidade intensa no segmento:
Um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou
numerosos. É ainda menos atraente se estiver estável em declínio, se os custos fixos
forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte
interesse em permanecer nele. Ex.: Mercado das marcas de telemóveis.
2. Ameaça de novos concorrentes:
A atratividade de um segmento varia conforme a configuração das barreiras à entrada
e à saída do segmento. O mercado mais atraente é aquele onde as barreiras à entrada
são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem
entrar no setor, e as empresas de fraco desempenho saem dele facilmente. Um setor
que possua poucas barreiras à entrada e muitas entradas à saída não é atrativo. Ex.:
Setor das companhias aéreas possui pequenas barreiras à entrada, mas grandes
barreiras à saída, o que faz com que todas as empresas passem maus bocados durante
os períodos mais “parados” da economia.
3. Ameaça de produtos substitutos:
Um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto.
Os substitutos limitam os preços e os lucros do segmento. Ex.: CP é ameaçada por
viagens Porto-Lisboa ficarem mais baratas por avião.
4. Ameaça do poder de negociação cada vez maior dos compradores:
Um segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder de negociação
grande ou em crescimento. O poder de negociação dos compradores cresce à medida
que eles se organizam e se concentram, quando o produto representa uma parcela
significativa dos custos do comprador e quando o produto não é diferenciado. Ex.: Uma
empresa que entre no mercado a vender canetas normais é ameaçada pelos grandes
hipermercados que vendem canetas normais também a preços extremamente baixos. É
necessário que essa empresa diferencie o produto.
5. Ameaça do poder de negociação cada vez maior dos fornecedores:
Um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem elevar os preços
ou reduzir as quantidades fornecidas. Ex.: As empresas de distribuição de combustíveis
dependem das empresas de extração de petróleo. Este setor de atividade não se torna
atrativo pelo facto das empresas de distribuição de combustíveis dependerem muito
dos seus fornecedores e estes terem um elevado poder de negociação (sobem e descem
preços quando quiserem).

 Identificação dos concorrentes


Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus concorrentes. No
entanto, uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes ou
novas tecnologias do que por concorrentes já existentes.
Muitas empresas não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estão na
Internet. Por exemplo, os sites com ofertas de empregos, catálogos imobiliários e de
carros ameaçam os jornais, que devem enorme parte de sua receita aos anúncios
classificados.
23
Conceito setorial da concorrência
Um setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de
produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores são classificados de
acordo com:
1. Quantidade de vendedores e níveis de diferenciação:
 Monopólio puro: Existe somente uma empresa que fornece certo produto ou
serviço em determinado país ou região (Ex.: empresa local fornecedora de água ou
eletricidade). Um monopolista que não atue sob regulamentação pode cobrar preços
elevados e não necessita de publicidade. Um monopolista sob regulamentação é
obrigado a cobrar preços mais baixos e a fornecer mais serviços a título de interesse
público.
 Oligopólio: Existem algumas grandes empresas que fabricam produtos
diferenciados. O oligopólio puro é formado por algumas empresas que fabricam o
mesmo produto (Ex.: petróleo, aço). O oligopólio diferenciado é formado por algumas
empresas que fabricam produtos parcialmente diferenciados em termos de qualidade,
atributos, estilo ou serviços (Ex.: carros, câmaras fotográficas).
 Concorrência monopolista: Existem muitos concorrentes diferenciadores (Ex.:
restaurantes, lojas de produtos de beleza).
 Concorrência pura: Existem muitos concorrentes que oferecem o mesmo
produto e serviço (Ex.: mercado de ações). Uma vez que não há uma base para
diferenciação, os preços dos concorrentes são praticamente os mesmos.

2. Barreiras à entrada, à mobilidade e à saída:


Os setores diferem amplamente no que diz respeito à facilidade de entrada. É fácil abrir
um novo restaurante, porém é difícil ingressar no setor aeronáutico. Entre as principais
barreiras à entrada estão a necessidade de muito capital, economias de escala e
exigências de patentes e licenciamento.
Mesmo depois de uma empresa ingressar num setor, ela pode enfrentar as barreiras à
mobilidade, ao tentar penetrar em segmentos de mercado mais atraentes.
As empresas muitas vezes deparam-se com barreiras à saída, como obrigações legais ou
morais perante os clientes, credores e funcionários, restrições governamentais,
integração vertical elevada, barreiras emocionais, entre outras.
3. Estrutura de custos
Cada setor possui uma certa composição de custos que moldará em grande parte sua
conduta estratégica. Cada empresa luta para reduzir os seus custos mais elevados.
4. Grau de integração vertical
As principais produtores de petróleo atuam na exploração do petróleo, na perfuração
de poços, no refino do petróleo, na fabricação de produtos químicos e no atendimento
a postos de gasolina. A integração vertical quase sempre reduz os custos, e a empresa
ganha mais lucros. A integração vertical pode criar algumas desvantagens, como custos
elevados em certos pontos da cadeia de valor e perda de flexibilidade.

24
5. Grau de globalização
Alguns setores são altamente regionais (como o de jardinagem); outros são globais
(como os de petróleo e câmaras fotográficas). As empresas dos setores globais precisam
de competir globalmente se quiserem alcançar economias de escala e manter-se
atualizadas em relação aos avanços tecnológicos mais recentes.
Conceito de mercado da concorrência
Concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Os
profissionais de marketing precisam de superar a “miopia de marketing” e parar de
definir a concorrência em termos de categorias tradicionais.
O conceito de competição no mercado abre um amplo leque de concorrentes reais e
potenciais.

 Análise dos concorrentes


Assim que a empresa identifique os principais concorrentes, ela deve descobrir as suas
estratégias, objetivos, forças e fraquezas.

Estratégias
Um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia em determinado mercado-
alvo é chamado de grupo estratégico. Suponha que uma empresa quer entrar no
principal setor de eletrodomésticos. Qual é seu grupo estratégico? Em primeiro lugar,
as proporções das barreiras à entrada diferem de grupo para grupo. Em segundo lugar,
se a empresa entrar no grupo, os membros desse grupo se tornarão seus concorrentes-
chave.
A empresa deve também monitorizar os planos de expansão dos concorrentes.
Objetivos
Cada concorrente possui um conjunto de objetivos: lucratividade atual, aumento de
participação de mercado, fluxo de caixa, liderança tecnológica ou liderança em
atendimento.

Forças e fraquezas
A empresa precisa de adquirir informações sobre as forças e as fraquezas de cada um
de seus concorrentes.
Em geral, a empresa deve monitorar três variáveis ao analisar cada um de seus
concorrentes:

1. Participação de mercado: a participação do concorrente no mercado-alvo.


2. Share-of-mind: a percentagem de clientes que mencionaram o nome do concorrente
ao responder à questão:
"Qual o nome da primeira empresa que lhe vem à mente neste setor de negócios?".
3. Share-of-heart: a percentagem de clientes que mencionaram o nome do concorrente
ao responder à questão: "Qual o nome da empresa de quem na qual você preferiria
comprar o produto?".
Seleção de concorrentes
Após ter conduzido uma análise de valor para o cliente e analisado os concorrentes
minuciosamente, a empresa pode concentrar o seu ataque num dos seguintes grupos
de concorrentes:
25
 Fortes versus fracos:
A maioria das empresas direciona os seus ataques a concorrentes fracos, pois isso exige
menos recursos por participação de mercado conquistada.
• Próximos versus distantes:
A maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se parecem com elas.
 “Bons” versus “maus”:
A empresa deve auxiliar os seus concorrentes bons e atacar seus concorrentes maus. Os
bons são os que atuam segundo as regras do setor: estabelecem preços que têm uma
relação razoável com os custos, preservam a saúde do setor, limitam-se a uma parcela
ou a um segmento do setor e aceitam o nível geral de sua participação e de seus lucros.
Concorrentes maus tentam comprar participação em vez de conquistá-la, arriscam-se
muito e investem em capacidade excessiva.

 Estratégias competitivas de líderes de mercado


Podemos classificar as empresas pelos papéis que elas desempenham no mercado-alvo:
líder (maior participação), desafiante (segunda maior), seguidora (terceira maior) ou
ocupante de nicho (o 1% que resta).
Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como líder de mercado. Essa
empresa detém a maior participação de mercado para determinado produto e costuma
liderar as outras em termos de mudança de preços, lançamento de produtos e
intensificação de promoções.
Para continuar sendo a “número um” a empresa deve tomar ações em três frentes.
Primeiro, a empresa deve encontrar formas de expandir a demanda de mercado total.
Segundo, deve proteger sua participação de mercado por meio de ações defensivas e
ofensivas. E terceiramente pode tentar aumentar ainda mais sua participação de
mercado, mesmo que o mercado continue estável.
Expansão do mercado total
Normalmente, a líder lucra mais quando há expansão do mercado total. Se os norte-
americanos passarem a consumir mais ketchup, a Heinz lucrará mais, uma vez que ela
vende quase dois terços do ketchup que circula nos Estados Unidos.

Novos usuários
Todas as categorias de produto têm potencial para atrair compradores que não sabem
da existência do produto ou que o rejeitam por causa do preço ou pela ausência de
certos atributos. Uma empresa pode procurar novos usuários entre três grupos: aqueles
que estão abertos a usar o produto mas não o fazem (estratégia de penetração de
mercado), aqueles que nunca usaram o produto (estratégia de novo segmento de
mercado) ou aqueles que moram em outros locais (estratégia de expansão geográfica).

Maior utilização
A utilização pode ser ampliada mediante o aumento do nível ou da quantidade de
consumo ou ainda mediante a elevação da frequência de consumo.
A quantidade de consumo pode ser elevada por meio da embalagem ou do design do
produto. Para elevar a frequência de uso, é preciso identificar novas oportunidades de
uso da marca da maneira tradicional, ou identificar maneiras totalmente novas e
diferentes de empregá-la. A fim de gerar novas oportunidades de uso, um programa de
marketing pode transmitir a conveniência e as vantagens de utilizar a marca mais vezes.
26
Outra oportunidade potencial para aumentar a frequência de uso se dá quando a
perceção dos consumidores sobre o uso que eles fazem de algum produto difere da
realidade.

Defesa da participação de mercado


O que a líder de mercado pode fazer para defender seu território? Inovação contínua.
A líder leva o setor a desenvolver novos produtos e serviços ao consumidor, a ser eficaz
na distribuição e a reduzir custos. Isso faz com que ela conserve sua vitalidade
competitiva e seu valor para o cliente.
Veja como a Caterpillar se tornou líder no setor de equipamentos para construção,
apesar de cobrar um preço premium e ser ameaçada por uma série de competentes
rivais:
• Desempenho excepcional: a Caterpillar fabrica equipamentos de alta qualidade,
conhecidos por sua segurança e durabilidade. Essas são considerações-chave por parte
do comprador na hora de escolher equipamentos
industriais pesados.
• Sistema de distribuição abrangente e eficaz: a Caterpillar mantém o maior número
de representantes de vendas de equipamentos de construção do setor, os quais
comercializam a linha completa de seus equipamentos.
• Serviço de qualidade superior: a Caterpillar implantou um sistema mundial de peças
e serviços que não perde para nenhum outro no setor.
• Estratégia de linha completa: Como a Caterpillar fabrica uma linha completa de
equipamentos, os clientes podem comprar tudo aquilo de que precisam de uma só vez.
• Boas condições de financiamento: a Caterpillar fornece uma ampla faixa de prazos de
financiamento.

Quando o assunto é satisfazer as necessidades dos clientes, podemos fazer uma


distinção entre o marketing reativo, o marketing proativo e o marketing criativo. Um
profissional de marketing reativo descobre uma necessidade declarada e a supre. Um
profissional de marketing proativo tenta prever quais necessidades os clientes poderão
ter futuramente. Um profissional de marketing criativo descobre e produz soluções não
solicitadas pelos clientes, mas às quais estes respondem com entusiasmo.
O objetivo da estratégia defensiva é diminuir a probabilidade de ataque, desviá-los para
áreas menos ameaçadas e reduzir sua intensidade. A rapidez na reação do defensor
pode ter enorme importância nos resultados dos lucros.
Uma líder pode utilizar seis estratégias de defesa:
 Defesa de posição: defender uma posição significa ocupar o espaço mais
desejável na mente dos consumidores, fazendo com que a marca se torne
praticamente invencível.
 Defesa de flanco: a líder de mercado deve também erguer postos para proteger
uma frente vulnerável, ou que sirvam como base de invasão para um contra-
ataque.

27
 Defesa antecipada: Uma manobra mais agressiva é atacar antes de o inimigo
começar a ofensiva. A empresa pode emitir sinais de mercado para
desaconselhar os concorrentes de atacar. Pode lançar uma gama de novos
produtos, certificando-se de antecedê-los com pré-anúncios. Os pré-anúncios
podem sinalizar aos concorrentes que eles terão de lutar para conquistar
participação de mercado.
 Defesa contra-ofensiva: A maioria das líderes de mercado, quando atacadas,
reage com contra-ataques. Num contra-ofensiva, a empresa pode defrontar-se
com o atacante, atacar seu flanco ou atacá-lo por todos os lados com todo o seu
armamento. Um contra-ataque eficaz é invadir o principal território do atacante,
de modo que ele tenha de eleger algumas tropas para defendê-lo. Outra forma
comum de contra-ofensiva é o uso de meios económicos ou político. A líder pode
tentar esmagar o concorrente subsidiando preços menores para o produto com
a receita de produtos mais lucrativos.
 Defesa móvel: A líder amplia o seu domínio para outros territórios que possam
servir como futuros centros de defesa e ataque. Esta espalha-se de 2 formas: a
ampliação do mercado faz com que a empresa mude o enfoque do produto que
fabrica para as necessidades gerais subentendidas. A diversificação do mercado
em setores não relacionados é outra alternativa. Ex: quando empresas de tabaco
verificaram uma queda no consumo de cigarros, elas não ficaram na posição de
defesa ou procuraram um substituto para o cigarro. Em vez disso, voltaram-se
para novos setores, como o de bebidas alcoólicas, refrigerantes e comidas
congeladas.
 Defesa por retração: As grandes empresas às vezes reconhecem que não podem
mais defender o seu território todo. O melhor a fazer neste caso é a retração
planeada (retirada estratégica). A empresa desiste de territórios frágeis e repõe
recursos em territórios mais fortes.

Expansão da participação de mercado


As líderes de mercado podem melhorar sua lucratividade aumentando sua participação
de mercado.
Uma vez que o custo de adquirir uma participação maior de mercado pode exceder de
longe os valores de sua receita, a empresa deve considerar quatro fatores antes de
tentar um aumento de participação:
 Possibilidade de provocar uma iniciativa antitruste.
 Custo econômico. Mostra que a lucratividade pode cair com os ganhos adicio-
nais de participação de mercado após determinado nível.
 O risco de seguir uma estratégia equivocada de ações de marketing.
 O efeito da maior participação de mercado sobre a qualidade real e a qualidade
percebida. O excesso de clientes pode sobrecarregar os recursos de uma
empresa, prejudicando o valor do produto e a prestação do serviço.

28
Outras estratégias competitivas
As empresas que ocupam o segundo ou o terceiro escalão, ou níveis ainda mais baixos
num setor, são conhecidas como desafiantes ou seguidoras. As empresas podem atacar
outros concorrentes com ofertas agressivas por mais participação de mercado
(desafiantes de mercado) ou entrar no jogo e não 'prejudicar ninguém' (seguidoras de
mercado).

Estratégias de desafiante de mercado


Uma desafiante de mercado deve definir o seu objetivo estratégico (aumentar sua
participação de mercado). A desafiante deve decidir quem atacar:
• Ela pode atacar a líder de mercado: estratégia de alto risco, mas que traz
recompensas elevadas. A estratégia alternativa é superar o líder em inovações
em todo o segmento.
• Ela pode atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam a
trabalhar bem ou que tenham poucos recursos. Estas empresas têm produtos
ultrapassados, possuem preços elevados ou não estão a satisfazer os clientes.
• Ela pode atacar pequenas empresas locais e regionais.

Seleção de uma estratégia de ataque


Diante de objetivos e opositores bem definidos, quais são as opções de ataque?
Ataque frontal: o atacante se iguala ao seu rival no que se refere a produto, propaganda,
preço e distribuição.
Ataque pelo flanco: é a identificação de mudanças nos segmentos de mercado que
criam lacunas a serem preenchidas. Um ataque pelo flanco pode ser conduzido em duas
dimensões estratégicas - geográfica e por segmento.
Manobra de cerco: é um esforço para conquistar uma grande porção do território
inimigo pelo lançamento de uma forte ofensiva em diversas frentes.
Bypass: uma empresa desvia-se do inimigo e ataca mercados mais fáceis. Esta oferece
três linhas de abordagem: diversificar para uma linha de produtos não relacionados,
diversificar em direção a novos mercados geográficos e dar um salto para novas
tecnologias.
Guerrilha: travar pequenos ataques, convencionais ou não, para incomodar o rival e
eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes.
A guerrilheira desafiante usa tanto meios de ataque convencionais como não
convencionais, entre eles cortes de preço seletivos, intensas promoções e até ações
jurídicas.

Seleção de uma estratégia de ataque específica:


Desconto no preço: Ela pode oferecer um produto similar a um preço mais baixo. Essa
é a estratégia das lojas de descontos.
Produtos mais baratos: A desafiante pode oferecer um produto de qualidade média ou
baixa a um preço muito menor.
Produtos e serviços bons e baratos: Preços baixos e alta qualidade para capturar a
participação de mercado das líderes.
Produtos de prestígio: A desafiante pode lançar um produto de qualidade superior e
cobrar um preço mais alto que os do líder.

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Proliferação do produto: A empresa desafiante pode atacar o líder lançando uma
variedade mais ampla de produtos, a fim de oferecer mais opções ao comprador.
Inovação do produto: A desafiante pode buscar inovação de produto.
Melhores serviços: A desafiante pode oferecer serviços novos ou melhores aos clientes.
Inovação na distribuição: A desafiante pode desenvolver um novo canal de distribuição.
Redução dos custos de produção: A desafiante pode conseguir custos de produção
menores que os dos seus concorrentes, usando mão-de-obra mais barata e
equipamentos de produção mais modernos.
Promoção e propaganda intensivas: Algumas desafiantes atacam a empresa líder
aumentando os gastos em propaganda e promoções.

Estratégias de seguidora de mercado


Embora provavelmente não ultrapasse o líder, a seguidora pode obter lucros altos, uma
vez que não teve de suportar os custos de inovação. Na maioria, as empresas evitam
roubar clientes umas das outras. Em vez disso, apresentam ofertas similares aos
compradores, quase sempre copiando o líder.
A seguidora tem de definir um caminho de crescimento que não atraia vingança
competitiva. Existem quatro estratégias amplas:
Falsificação: o falsificador produz uma cópia do produto do líder, embala a cópia e
comercializa-a no mercado negro ou entre comerciantes de má reputação.
Clonagem: o clonador imita o produto, o nome e a embalagem da líder com variações
sutis.
Imitação: o imitador copia algumas características do líder, porém mantém a
diferenciação em termos de embalagem, propaganda, preço ou localização.
Adaptação: o adaptador melhora ou adapta os produtos do líder.

Estratégias de ocupante de nichos de mercado


A empresa que atua num nicho acaba por conhecer os seus clientes-alvo tão bem que
consegue atender a suas necessidades melhor do que outras que apenas vendem
ocasionalmente para aquele nicho.
Assim, a ocupante de nicho pode praticar preços que cobrem os custos com folga. Ela
alcança uma margem alta enquanto as empresas que praticam marketing de massa
obtêm grande volume.

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