Planejamento

Estratégico Financeiro
 Material Teórico
Análise Externa: O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Carlos Alberto Guimarães Divino

Revisão Textual:
Prof. Ms. Claudio Brites
 Análise Externa: O Ambiente com suas
Oportunidades e Ameaças

• Introdução: Planejamento Estratégico (PE),

Análise SWOT e Análise Ambiental

• Diferentes Segmentos do Ambiente Externo:

a Ecologia Organizacional Análise Ambiental

• Análise do macroambiente ou ambiente geral

• Análise industrial ou setorial: o meso-ambiente

• Análise do ambiente de tarefa

• Conclusão

··Nesta unidade, será fundamental o entendimento de que os

ambientes externo e interno das organizações representam os
fundamentos da análise que embasará o terceiro passo do PE,
a formulação da estratégia empresarial.
··Portanto, vamos continuar conhecendo o que é a gestão
estratégica e suas interações com as finanças através de
exemplos quantitativos, que apresentam cálculos orçamentários
e avaliações sobre como é possível sondar o ambiente externo
e dele retirar informações que embasarão o orçamento
empresarial integrado.

A análise do ambiente externo é o primeiro passo do PE e, juntamente com a análise

do ambiente interno das organizações e a formulação estratégica, resume a atividade de
planejamento propriamente dita do processo de PE.
Em relação às gestões estratégica e financeira, deve-se observar que as peças orçamentárias
refletem, através dos orçamentos (budgets), as oportunidades e restrições impostas pelo
meio ambiente às firmas em termos de oferta limitada de recursos financeiros, bem como
ainda definem seus níveis operacionais.
Finalmente, serão apresentadas e analisadas as características dos três segmentos ambientais
que circunscrevem as empresas: os ambientes geral, industrial e de tarefas.

5
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Contextualização

Vamos iniciar esta unidade refletindo sobre como os ambientes geral, industrial e de tarefa
estão permeados pela competição e sobrevivência.
Para refletir sobre isso, leia a matéria do Jornal Estado de São Paulo abaixo sobre a
compra da Lorillard pela Reynolds American. Disponível em: http://economia.estadao.com.
br/noticias/geral,reynolds-american-compra-lorillard-por-us-27-4-bilhoes-e-cria-gigante-do-
tabaco,1529176

6
 Introdução: Planejamento Estratégico (PE), Análise SWOT e
Análise Ambiental

Planejamento Estratégico
Repassamos brevemente as cinco etapas do planejamento estratégico, seja ele realizado por
um viajante ou por uma organização de negócios.
Vamos agora observar em separado cada uma delas.
Assim, nesta segunda unidade da disciplina, iremos apresentar os fundamentos e o escopo
da primeira das etapas do PE: a análise do ambiente externo.
Para tanto, faz-se necessário, antes, tratar de duas questões que envolvem diferentes métodos
de abordar o próprio processo de PE.
Em primeiro lugar, pode-se, alternativamente, dividir a sequência do PE de uma outra forma
quando se utiliza as funções gerenciais de planejamento, execução e controle (PEC), conforme
se pode observar na figura 1 abaixo:
Figura 1: Função gerencial de planejamento nas atividades do PE.

Externa
Análise
Planejamento Interna
Formulação

Indo além, podemos subdividir essa função de planejamento, aquela realizada ex-ante facto,
de acordo com as duas atividades gerenciais requeridas: as de análise e a de formulação. Esta
última – a formulação ou concepção da estratégia – diz respeito à definição de uma política de
negócios, a uma estratégia empresarial, a construção visionária de um caminho temporal em
direção ao alvo específico no futuro, conforme prescrito pela terceira etapa do PE.
Em relação à atividade de análise, por sua vez, divide-se nas duas primeiras etapas do PE. A
inicial, a análise externa, refere-se ao escopo do meio ambiente que envolve a firma, ao passo
que a segunda etapa – a análise interna – foca a própria firma como se fosse um organismo
vivo, reproduzindo um sistema organizacional. Ambas as análises, alinhadas aos objetivos da
empresa, serão o substrato que irá fundamentar e estruturar a definição e a escolha final da
estratégia eventualmente formulada.

Análise SWOT
Em segundo lugar, faz-se necessário notar que essa atividade inicial de análise do PE lança
mão de uma ferramenta de gestão já utilizada desde a década de 60 na área de negócios: a
análise SWOT.

7
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

SWOT é um acrônimo – uma sigla – que corresponde às letras iniciais de quatro palavras, as
quais, por sua vez, representam quatro condições especiais para a organização: duas delas se
referindo ao meio ambiente (análise externa) e as outras duas originadas da própria empresa
(análise interna).
Abaixo, apresenta-se cada um desses quatro elementos, que potencializam a influência dos
fatores ambientais externos e internos:
1 - Elementos relativos ao Ambiente Interno:
a) ‘S’, Strengths / Pontos Fortes – Segundo Serra, Torres e Torres (2004), a força é
“algo que a empresa faça bem ou que constitua uma característica que aumente a sua
competitividade”.
b) ‘W’, Weaknesses / Pontos Fracos – A Fraqueza é “algo que falta à empresa, que ela
execute mal ou que a ponha em desvantagem em relação à concorrência.

2 - Elementos relativos ao Ambiente Competitivo Externo:

a) ‘O’, Opportunities / Oportunidades – Conforme Barney (2002), são “chances no
ambiente para a firma melhorar sua posição e desempenho competitivo”.
b) ‘T’, Threats / Ameaças – São “qualquer indivíduo, grupos ou organização de fora da
firma que buscam reduzir o nível do desempenho da empresa”.

Na concepção de que a Empresa existe como um sistema adaptativo que reage às variáveis
ambientais, a análise conjunta das duas dimensões – meio ambiente e empresa –, que é o
escopo da ferramenta SWOT, busca racionalmente estabelecer um equilíbrio entre as imposições
do imperativo ambiental e definir um alinhamento propício para os quatro elementos, sempre
tendo como alvo os objetivos da empresa.
As quatro combinações possíveis da análise SWOT resultam em circunstâncias caracterizadas
na figura:
Tabela 1: Gráfico SWOT

Ameaças Oportunidades
Pontos fortes Ameaça defensável SUCESSO
Pontos fracos PERIGO Perda de oportunidade

Análise do Ambiente Externo

Vimos que a primeira etapa do PE, a análise do ambiente externo, é necessária para que as
firmas reconheçam eventuais oportunidades ou ameaças derivadas do imperativo ambiental,
e que possam ser de vital importância para a sobrevivência do sistema-empresa, como um
indivíduo organizacional que existe e evolui num delimitado nicho ecológico.
Lembre-se ainda que a sobrevivência organizacional se dá num contexto de incertezas e
riscos, e que o mapeamento ambiental do presente é tão importante quanto as atividades de
predição e avaliação sobre futuros possíveis.

8
 De acordo com Hamel e Prahalad (1994), pode-se dizer que o sucesso de uma empresa
está para ser conquistado num local (locus) determinado – a arena competitiva – e que tem seu
horário já marcado: o futuro.
Nas seções a seguir, veremos as características gerais que fundamentam a análise do
ambiente externo e, após isso, serão apresentados cada um dos três segmentos do ambiente
externo: o macroambiente, o ambiente industrial e o denominado ambiente de tarefa, conforme
apresentado na abaixo:
Figura 2: Os três níveis do ambiente externo e a firma

Geral

Industria
de Tarefa

Firma

Diferentes Segmentos do Ambiente Externo: a Ecologia

Organizacional Análise Ambiental

Segundo Maximiano (2009), “Todo Sistema está integrado, dentro de um Ambiente formado por
outros Sistemas que se organizam em Sistemas cada vez maiores”, os quais, por sua vez, “importam
energia do ambiente e a processam, para transformá-la e devolvê-la aos outros sistemas”.
A visão da empresa como ser vivo, um indivíduo de uma espécie ou um sistema adaptativo
– o sistema-empresa – vem das abordagens mais robustas nos estudos organizacionais, sendo
que seus fundamentos incluem alguns elementos originados das Ciências Biológicas, tais
como: sobrevivência das espécies, teoria evolucionária darwiniana, processos evolucionários e
revolucionários, ecologia, dentre outros.
Nesse sentido, tomando emprestado conceitos e perspectivas da biologia, a análise ambiental
aplicada à gestão estratégica inclui, ainda, algumas dimensões ordenadas que podem ser
articuladas entre as duas disciplinas, tais como: espécime, ecologia, biosfera, sistema ecológico
(ou ecossistema), bioma, comunidade biótica, nicho ecológico e, finalmente, domínio.
De acordo com Ellenberg (1979), (ver o material complementar desta unidade II) a Ecologia
é um ramo já centenário da Ciência da Vida, introduzido pelo zoólogo alemão Ernst Haeckel,
em 1869, o qual a definiu como “o estudo da ‘Economia da Natureza’ e a investigação dos
animais e das plantas com os ambientes orgânicos e inorgânicos em que vivem”. Corresponde
à uma “disciplina científica que trata do estudo do funcionamento da Natureza a um nível supra
individual”, seu escopo abrange “as relações entre os seres vivos e seu meio ambiente”.

9
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

O termo meio ambiente pode soar como se representasse a metade de algo, contudo, a
palavra “meio”, nessa expressão, não designa uma quantidade, mas sim, segundo o dicionário
Novo Aurélio, um “lugar onde se vive, com suas características e condicionamentos geofísicos;
ambiente”, ou ainda: “Aquilo que exerce uma função intermediária na realização de alguma
coisa; via, caminho: meios de comunicação; meio de acesso”.
Por sua vez, “ambiente” é o “local onde se encontram seres vivos”. “Os organismos são
afetados por diferentes fatores físicos no seu ambiente, tais como temperatura, água, gases,
luz, pressão; e também por fatores bióticos, como recursos alimentares, competição com outras
espécies, além de predadores e doenças” (ENCICLOPÉDIA TUDO, 1977).
Desse modo, a Biosfera se refere àquela parte do planeta dentro da qual há vida. Enquanto
um Sistema Ecológico (ou Ecossistema) é um destaque, um fragmento, desse imenso ambiente
biosférico que contém, em si, um sistema ativo e equilibrado de inter-relacionamento e
interdependência entre os organismos que o compõe – seus meios, seu ambiente, seus ciclos.
Já o Bioma é um “ecossistema caracterizado pela predominância de um tipo específico
de vegetação”. Trata-se da maior unidade biogeográfica, na qual a vegetação e as condições
climáticas compõem uma paisagem com certas características, que a faz diferenciar-se de outra
região biogeográfica – tal qual o Pantanal ou a Bacia Amazônica.
A população desses biomas participa de uma comunidade biótica, que é o conjunto interativo
de todos os organismos vivos presentes, e onde, num determinado Ecossistema, “cada espécie
se adapta à um papel particular e forma ali o seu ‘nicho ecológico’, estabelecendo seu ‘domínio’”
(CHIAVENATTO, 1985).
Toda essa dinâmica ambiental, inspirada na Ecologia e em padrões de adaptação e
sobrevivência dos organismos submetidos à égide do chamado “imperativo ambiental” – à
influência inexorável das “forças” ambientais –, avança e produz mudanças que podem suceder
tanto de forma evolucionária (evolução lenta e contínua) como revolucionária (quebra abrupta
e de ruptura).
À semelhança da metáfora da viagem, o planejamento estratégico aqui também faz um
paralelo entre um organismo vivo e uma organização: de fato, essa replicação, essa clonagem
por assim dizer, do comportamento e da conduta de um ser vivo frente aos imperativos de seu
meio ambiente também pode ser observado na existência e sobrevivência das organizações –
aliás, palavra essa derivada do verbete organismo. Como teoria, a metáfora entre organismo e
ambiente denomina-se formalmente como Ecologia Populacional.

10
 Análise SWOT
Outras definições sobre oportunidades e ameaças do ambiente, conforme a literatura:

Oportunidade é “uma situação potencialmente favorável que deve, quando reconhecida e localizada,
ser explorada pela empresa”.
Oportunidade é “uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter
competitividade estratégica”.
Ameaça é “uma condição do ambiente que pode impedir os esforços de uma empresa em obter
competitividade estratégica”.
Restrição é “uma limitação, causada pelo meio ambiente, que reduz o grau de liberdade da empresa”
(salário mínimo, tabelamento de preços pelo governo, racionamento de certos recursos escassos, etc.).
Coação é “uma imposição coercitiva do ambiente, à qual a empresa não se pode furtar. É o caso de
eventuais pedidos de falências, p.e.
Contingência é “um evento futuro provável (mas não certo) que pode afetar seriamente o trabalho
de uma empresa, tal como greve, guerra, mudança de preços ou de política governamental”.
Problema é “um evento corrente que afeta desfavoravelmente o desempenho empresarial, como a
quebra de um equipamento, por exemplo”.
(Adaptado de HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2007 e CHIAVENATO, 1985)

Como consequência do imperativo ambiental, a gestão estratégica deve se debruçar sobre as

relações entre os sistemas-empresas e seu meio ambiente se quiser ser capaz de estimar futuros:
os padrões e influências do meio externo sobre a organização podem ser uma ferramenta
poderosa na previsão do percurso temporal de uma firma ou mesmo de um grupo de firmas –
as chamadas indústrias ou setores – ou, ainda, do ambiente de negócios de maneira geral, com
seus ciclos padronizados de expansão e retração.
Dessa forma, o estudo das organizações de negócio em suas relações com o meio ambiente
poderia mesmo ser chamado de Ecologia das Empresas: a dimensão, aquele espaço institucional
onde elas tramam por sua sobrevivência e buscam perscrutar, precificar e orçar os futuros, tendo
sempre em vista seus objetivos.
De fato, em se tratando dos objetivos de sobrevivência organizacional, a orientação geral
primordial da política estratégica da empresa será, naturalmente, declarada e disseminada para
que todos percebam o sentido e a direção do caminho que cabe à firma dentro de um bioma
societal específico, num nicho ecológico a partir do qual a empresa estabelece seu domínio.
Deve-se observar que, no caso da sobrevivência das organizações de negócio, o objetivo
geral será maximizar a riqueza ou o patrimônio dos sócios. Aliás, o que parece justo, visto
que é o empreendedor quem confronta as incertezas, os riscos e o estresse da falência, bem
como assume a responsabilidade e os deveres inerentes ao negócio – atividade geradora da
prosperidade de uma nação.
Prosseguindo, e de maneira a trilhar aquele caminho temporal com menor risco, faz-se
necessário que a empresa desenvolva atividades de escaneamento (scanning) e monitoramento

11
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

ambiental. Segundo Whright, Kroll e Parnel (2000), scanning ambiental se refere à “coleta de
informações sobre tendências ambientais relevantes”, sendo que, para Chiavenato (1985), tal
mapeamento ambiental apresenta três questões básicas a serem levadas em conta:
1 - Os limites ou as fronteiras da organização de negócios – aquela linha imaginária que
divide a organização do ambiente;
2 - A seleção ambiental feita pela empresa, a qual restringe o número de variáveis
ambientais em consideração e reduz a complexidade do ambiente;
3 - A percepção ambiental constrói um “conjunto de informações selecionadas e
estruturadas”, tendo em vista o objetivo empresarial, as quais deverão ser interpretadas
pelos planejadores.
A seguir, veremos como se dá a segmentação do meio ambiente organizacional entre três
segmentos: o macroambiente, o ambiente industrial e o ambiente de tarefa.

Análise do macroambiente ou ambiente geral

Vimos que, utilizando a metodologia e o escopo aplicados pela Ciência da Ecologia no campo da
Teoria Organizacional e da análise das firmas, conseguimos estabelecer algumas tipologias básicas
e, assim, obter diferentes classificações para segmentação do ambiente externo das empresas.
O macroambiente ou ambiente geral é composto pelas condições, variáveis e fatores que
influenciam tanto os mercados e quanto as indústrias, bem como as empresas de maneira
individual. Ele é o contexto geral, o envoltório que inclui todos os demais segmentos do ambiente
e a própria organização.
A organização, como um ser vivo e um sistema aberto, comunica-se e troca “energia” com o
meio externo, recebendo informações e criando a própria base de capacitação e conhecimento,
tendo em vista oportunidades e ameaças.
Uma vez definido e conceituado o macroambiente, podemos estabelecer diversas classificações
para tipificar a topografia desse ambiente geral.
Podemos, por exemplo, classificá-lo de acordo com seu grau de estabilidade. Desse modo,
partindo de uma relativamente segura condição estável, podemos seguir num continuum até
ambientes dinâmicos, onde a grande incerteza e a alta volatilidade são elementos determinantes
para as operações e para o desempenho das empresas.
Podemos também diferenciar o ambiente segundo seu grau de diversificação. Desse modo, o
ambiente geral pode se apresentar como uma realidade em que todos ou muitos dos elementos
que o constituem sejam idênticos, homogêneos; ou pode, por outro lado, ser constituído de um
grande número de elementos distintos, heterogêneos, diversificados.
Essas são apenas duas das classificações básicas. Muitos outros tipos podem ser identificados
em função do interesse ou da precisão desejada pelo(a) analista ou planejador(a).
A Figura 4 apresenta um clássico quadro de dupla entrada dividido em quadrantes. Esses,
correspondem às quatro dimensões do ambiente, compostas a partir dos pares estabilidade
versus diversificação:

12
 Figura 3: Gráfico de uma das topografias possíveis do macroambiente

Ambiente Ambiente
estável mutável

Coação Contingências
Ambiente
uniforme do uniformes do
homogênio
ambiente ambiente

Coação Contingências
Ambiente
diferenciadas diferenciadas
heterogênio
do ambiente do ambiente

Conforme podemos observar acima, as combinações possíveis entre os graus de estabilidade e

de diversificação resultam em quatro características distintas, sendo que a mais recompensadora
e arriscada está apresentada no canto superior direito do quadro, resultando num ambiente
caracterizado por contingências diferenciadas e instáveis ao longo do tempo.
Com efeito, já vimos que as forças ambientais e suas variáveis-chave podem exercer influências
positivas e negativas sobre a empresa. Tendo como objetivo ressaltar aquelas consideradas
mais pertinentes para a análise empresarial, apresentamos a seguir três visões desses fatores
relevantes para a compreensão e prospecção do meio externo, segundo três autores diferentes.
Para Chiavenato, o ambiente geral é constituído de sete variáveis:
1 - Variáveis tecnológicas;
2 - Variáveis políticas;
3 - Variáveis econômicas:
a) Variáveis econômicas permanentes;
b) Variáveis econômicas temporais.
4 - Variáveis legais;
5 - Variáveis sociais;
6 - Variáveis demográficas;
7 - Variáveis ecológicas.

Segundo Wright, Kroll e Parnell, quatro forças macroambientais merecem destaque:

1 - Forças político-legais;
2 - Forças econômicas:
a) Produto Interno Bruto (PIB);
b) Taxas de juros (i%);
c) Taxas de inflação;
d) Valor do dólar;
3 - Forças tecnológicas;
4 - Forças sociais.

13
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Na análise produzida por Hitt, Ireland e Hoskisson, divide-se o ambiente geral em seis
segmentos:
1 - Segmento Demográfico;
2 - Segmento Econômico;
3 - Segmento Político/Jurídico;
4 - Segmento Sociocultural;
5 - Segmento Tecnológico;
6 - Segmento Global.

As diferentes perspectivas para leitura do macroambiente apresentadas acima sugerem

algumas variáveis / fatores / forças / segmentos / dimensões relevantes, as quais deverão ser
sempre escaneadas e monitoradas de modo que se possa empreender um constante mapeamento
ambiental, que busque oportunidades e proteção nesse ambiente, além de permitir a verificação
de repetições, padrões e ciclos que ajudem na melhor compreensão das empresas sobre os
riscos e retornos potenciais.
De fato, nas tipologias acima – três entre tantas outras que se possa organizar –, é possível
claramente perceber um padrão que se repete para alguns atributos ambientais.

Análise industrial ou setorial: o meso-ambiente

A partir da dimensão geral do macroambiente, é necessário que a organização de negócios

faça uma análise de destaque sobre a situação dos mercados em que atua – ou melhor, referindo-
se de seus mercados.
Os mercados correspondem ao ambiente vital para qualquer empresa. De acordo com
Gwartney e Stroup (1995), mercados são definidos como um conceito abstrato que abrange os
arranjos de troca comercial entre vendedores e compradores, agentes esses que estão por trás
das forças de oferta e de demanda (procura), respectivamente.
A fim de executar suas operações e realizar seu objeto social, as empresas sempre participam
em mais de um mercado. Dessa maneira, tendo em vista analisarmos o ambiente industrial,
vamos considerar brevemente a distinção entre os mercados de insumos de produção e o de
produtos finais. Para tanto, assumiremos a perspectiva de um produtor, ou seja, adotaremos
aquele ofertante do produto final no mercado de bens e serviços como o ponto de observação
dessa nossa análise.
Assim, esse produtor participa basicamente de dois mercados: um mercado onde ele compra
seus insumos – matéria-prima, por exemplo – e outro onde ele vende o produto final de sua
atividade. Desse modo, no primeiro deles, ele é um comprador (demandante), sendo que, no
último, é o vendedor (ofertante), conforme demonstra a figura 4:

14
 Figura 4: A Firma e seus dois Mercados Básicos

Compra Vende Mercado

Mercado de
de bens e
fatores de Firma
serviços
produção
Fornecedores Clientes finais
Insumos Produtos

O conceito de mercados está intimamente relacionado às considerações sobre o ambiente

industrial – a indústria dentro da qual uma firma opera –, pois aqueles representam um paradigma
ambiental para a empresa em função de aspectos determinantes de seu produto, sendo esse o
seu mercado competitivo ou concorrencial.
Com efeito, a palavra meso deriva do grego (mèsos), significa meio, elemento intermediário.
Nesse sentido, o ambiente intermediário onde a empresa se abriga é a indústria da qual ela faz parte.
Segundo Nemmers (1979), uma indústria ou setor corresponde a um agrupamento de firmas
com relacionamento competitivo entre alas, por conta da grande substitutibilidade de seus
produtos, ao passo que esses se diferem em função de um gap ou de uma linha divisória que os
distingue dos conjuntos de outros produtos.
Em suma, se na abordagem ambiental e sistêmica da teoria das organizações a empresa
corresponde ao indivíduo – o espécime –, então, a indústria diz respeito a sua espécie. Portanto,
é no interior dessa indústria que se encontra aquele produtor: a firma.

Importante
Não se deve confundir o termo industrial com o conceito aplicado no Brasil para a atividade
manufatureira, pois essa corresponde às unidades produtivas apenas do setor econômico secundário
– a também chamada indústria, mas num sentido de fábrica transformadora da matéria-prima física.
No conceito clássico, e aqui apresentado de indústria, podemos dar como exemplo uma indústria de
serviços bancários.

A Análise Industrial
No propósito de melhor compreender a funcionalidade da análise industrial, vamos recorrer
à uma ferramenta técnica bastante aplicada nas atividades de avaliação financeira de ativos, a
chamada análise dos três passos.
Por essa técnica, no intuito de estimar o valor de uma empresa – precificá-la –, é necessário,
primeiro, estudar as variáveis do ambiente geral no qual ela se insere – por exemplo: o PIB, a
taxa Selic, o nível do câmbio, ambiente político e institucional, dentre outras variáveis.

15
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Após esse primeiro passo, a próxima tarefa deverá ser justamente a composição da
chamada análise industrial, o nível ambiental intermediário. Com efeito, nesse campo, três das
mais disseminadas abordagens em análise industrial foram desenvolvidas a partir de estudos
acadêmicos nas áreas de Organização Industrial (I/O) e de Estratégia Competitiva.
A primeira das abordagens corresponde à clássica tipologia ambiental representada pelas
quatro estruturas industriais ou de mercado, ordenadas a partir daquelas de menor concorrência
para as de maior competitividade dentro da indústria em que se situa a firma: monopólio,
oligopólio, concorrência monopolística e concorrência pura ou perfeita.
O quadro apresentado na Tabela 2 caracteriza cada ambiente competitivo confrontando
quatro variáveis-chave: o número de vendedores (produtores), o tipo dos produtos no
mercado, barreiras à entrada de novos concorrentes e poder de controle da firma sobre o
preço do produto.

Tabela 2: Quadro das estruturas industriais

Característica Concorrência Concorrência Oligopólio Monopólio

perfeita monopolista
Números de Muitas Muitas Poucos Um
vendedores
Produto no Idênticos Diferenciados Idêntico ou Nenhum substituto
mercado diferenciado próximo
Barreiras à Barreiras não- Economias Economia
entrada Nenhuma legais e de escala de escala de escala ou
barreiras legais
Poder da firma Nenhum Algum Considerável Considerável, se
sobre o preço não for regulado

Acima temos os quatro ambientes industriais básicos que podem ser antecipados e esperados
por cada empresa em sua indústria.
Ainda dentro da I/O, o paradigma SCP – estrutura / conduta / desempenho – constitui-se
no estudo do imperativo ambiental e de seus efeitos sobre a firma. Grosso modo, dispõe que
a estrutura da indústria em que a firma se situa irá determinar a sua conduta organizacional, a
qual, por seu turno, determinará o nível de desempenho da empresa.
A terceira abordagem crítica da análise industrial foi composta e sintetizada pelo Professor
Michael Porter, da Universidade Norte-Americana de Harvard.
Porter reconheceu e distinguiu cinco forças competitivas que determinam a taxa de atratividade
(lucratividade no longo prazo) de uma indústria e, por correlato, influenciam o desempenho da
firma nela inserida. Essa análise é um desenvolvimento das duas abordagens mencionadas
acima, apenas emoldurando-as num cenário de competitividade.
As cinco forças competitivas que atuam e influenciam uma indústria são: o poder de barganha
dos compradores; o poder de barganha dos vendedores; a ameaça de entrada de novos
concorrentes na indústria; a ameaça de produtos substitutos; a rivalidade entre os concorrentes
que já participam dessa indústria.

16
 Como se pode observar na Figura 5, as quatro primeiras forças correspondem a vetores
que pressionam a indústria como um todo, ao passo que a quinta força representa o jogo
concorrencial que se desenrola dentro dela.
Figura 5: As cinco forças competitivas de Michael Porter.

Entrantes
potenciais

Ameaças de
novos entrantes

Poder de Poder de
Concorrentes
negociação dos negociação dos
na indústria
fornecedores compradores

Fornecedores Compradores

Rivalidade entre
empresas existentes

Ameaças de serviços ou
produtos substitutos

Entrantes
potenciais

Análise do ambiente de tarefa

Como último passo na análise do ambiente externo, chegamos àquele nível ambiental
mais específico para a firma, que é seu entorno, o invólucro que a cerca, dela se avizinha e a
circunscreve nos limites e fronteiras da empresa. Esse ambiente direto e que a afeta de maneira
imediata é o ambiente de tarefas ou específico.
É essa a dimensão na qual a empresa desenvolve seu domínio, relaciona-se diretamente com
os elementos e com as instituições do ambiente externo – aquelas entidades que são de certa
maneira contrapartes da firma e de suas ações empresariais – e que corresponde à interface ou
link entre a organização e o meio ambiente.
Pode-se classificar os atores que se relacionam com a empresa nesse ambiente de tarefa em
quatro categorias: clientes, fornecedores, concorrentes e partes interessadas (stakeholders) – tais
como governos, sindicatos, grupos de interesse, regulamentadores, dentre outros.
Grosso modo, esse é o nível ambiental mais próximo da empresa e a arena competitiva onde
ela deve “jogar seu jogo”.

17
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

EXEMPLO: Ambientes, cenários e previsões

Tratando de análise ambiental e de estimativas futuras, vamos agora apresentar três exemplos,
aplicados ao caso da empresa ABC S/A, que unem a análise externa a alguns elementos das
peças orçamentárias.
Desse modo, tendo em vista a elaboração de seu orçamento integrado, as empresas recorrem
a diversas técnicas, a fim de estabelecer previsões (dentro do possível, é claro, pois o futuro é
sempre incerto), partindo de variáveis relevantes que atuam no ambiente externo.
Nesse ponto, devemos ressaltar que o processo orçamentário se inicia sempre com a determinação
de uma estimativa para o volume de vendas líquidas da empresa, sendo essa a primeira variável
a ser calculada e, também, aquela que irá fundamentar o nível de todas as demais.
Isso posto, vamos destacar três desses métodos que são usualmente aplicados nos processos
de estimações pelas empresas.
O primeiro deles é a pesquisa de marketing, ferramenta que busca dimensionar a demanda
potencial por um determinado produto.
Voltando ao caso da ABC: tendo ela contratado junto ao mercado uma consultoria
especializada nesse tipo de pesquisa, a previsão de demanda para a nova unidade de negócios
levou a uma estimativa das vendas líquidas – E($VL) – para o primeiro ano de operação do
novo negócio (Ano 1) da ordem de R$ 88,4 milhões.
Outros dois métodos para estimativas e previsões bastante utilizados pela análise ambiental
com o objetivo de estabelecer orçamentos empresariais são: 1) a análise ambiental baseada em
cenários; 2) o modelo da regressão linear.

A análise de cenários ou árvore de probabilidades utiliza o método bayesiano de probabilidade

subjetiva como base para suas previsões.

EXEMPLO 1: Análise ambiental baseada em cenários

Vamos considerar que, precisando estudar as perspectivas de crescimento da possível unidade
3, a ABC S/A comprou pesquisas de uma consultoria econômica, a qual reportou os seguintes
resultados projetados para o macroambiente no ano 2: Num cenário otimista, considerando
uma probabilidade subjetiva de 20% de que esse venha a ocorrer, o Produto Interno Bruto
(PIB) nacional deve crescer a uma taxa de 3,5%. Por outro lado, num cenário pessimista e com
uma probabilidade subjetiva de 80% de ocorrência, o PIB nacional deve crescer à taxa de 1%.
Sendo assim, a estimativa ponderada para o comportamento do PIB no ano 2 será:
E(∆PIB%) = [(3,5% * 0,2) + (1% * 0.8)]
E(∆PIB%) = [(0,7%) + (0.8%)]
E(∆PIB%) = 1,5%.
Portanto, a taxa esperada de crescimento do PIB – E(∆PIB%) – para o ano 2 de operação da
nova unidade de negócios será uma variação positiva de 1,5%.

18
EXEMPLO 2: Método da regressão linear
Agora, vamos utilizar essa previsão de crescimento do PIB – de 1,5% para o ano 2 – para
estimar o valor da receita líquida da ABC para esse mesmo ano.
Levando em conta a correlação entre o comportamento dessa variável macroambiental e o
ambiente de negócios – o qual, por sua vez, determina o volume do crescimento das vendas
da ABC –, podemos utilizar o modelo quantitativo da regressão linear. Essa técnica é aplicada
para estimar o nível de uma determinada variável (Dependente, ‘Y’, Vendas) em função do
comportamento esperado de uma outra variável (Independente, ‘X’, PIB), sendo que, para
tanto, utiliza-se uma equação linear na forma:
Y = a + (b*X)
No caso da ABC, regredimos os dados passados da variável macroambiental Produto Interno
Bruto (PIB) contra o volume das vendas líquidas de empresas-pares compatíveis, as quais atuam
na mesma indústria e apresentam características operacionais semelhantes às dessa eventual
terceira unidade de negócios da ABC.
Após rodar a regressão entre as duas variáveis – o que pode ser feito usando uma planilha
do Microsoft Excel, por exemplo, através do comando de regressão linear localizado no menu
Dados, ferramenta Análise de Dados –, obteve-se os seguintes valores: coeficiente ‘a’ = 0,1, e
coeficiente ‘b’ = 0,6.
Portanto, substituindo X por PIB e Y por Vendas, a fórmula pode ser escrita como:
E(∆VL%) = a + [b* E(∆PIB%)]
E(∆VL%) = 0,1% + [0,6* 1,5%)]
E(∆VL%) = 0,1% + [0,9%]
E(∆VL%) = 1%
Como resultado, espera-se que as vendas da ABC cresçam 1% no segundo ano de
funcionamento do negócio, calculado sobre o valor das vendas do primeiro ano.

EXEMPLO 3: Cálculo da estimativa para as vendas líquidas do ano 2

Desse modo, tendo sido formada a expectativa de que, para uma variação positiva de 1,5%
do PIB, as vendas líquidas estimadas da ABC variem diretamente à taxa de 1%, podemos
calcular o valor total das vendas líquidas estimadas para o ano 2:
$VL(ano 2) = $VL(ano 1) * [1 + (1%/100)]
$VL(ano 2) = $VL(ano 1) * [1 + 0,01]
$VL(ano 2) = 88,4 * [1,01]
$VL(ano 2) = 88,4 * [1,01]
$VL(ano 2) = 89,3.
Como resultado, obteve-se uma estimativa do nível de vendas líquidas – E($VL) – para o
segundo ano de operação da unidade, no valor de R$ 89,3 milhões.

19
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Conclusão

Seguem algumas observações sobre o conteúdo desta unidade:

Para fixação: análise ambiental; regressão linear; análise de cenários; PIB – Produto Interno
Bruto; taxa de crescimento.
O que vimos: meioambiente; ambiente geral; ambiente industrial; ambiente de tarefas.

20
 Material Complementar

A Ecologia (Biblioteca Salvat de Grandes Temas): Entrevista Professor Ellenberg

Suponho que não basta estudar apenas a estrutura desses ecossistemas, trata-se
também de avaliar a importância de seus diferentes elementos.
Certamente. É fácil compreender que os ecossistemas são muito diferentes. Tomemos como
exemplo um lago, uma marisma, um prado ou uma floresta; todos têm uma coisa em comum: a
obtenção de energia, por exemplo, os ciclos de certos elementos (carbono, nitrogênio...), a ação
dos animais herbívoros e dos predadores, tudo funciona mais o menos paralelamente. Em todos
os casos, as plantas verdes, com clorofila, devem assumir a produção primária e, em todos os
casos, intervêm consumidores (nos lagos, os pequenos crustáceos, seguidos pelos peixes...), que
comem as plantas, depois outros animais que se alimentam desses primeiros consumidores. Em
todos os casos, também, encontram-se destruidores ou mineralizadores das substâncias orgânicas
(as bactérias, por exemplo, reduzem as substâncias orgânicas quimicamente muito complicadas
a substâncias correntes e simples que, por sua vez, serão de novo absorvidas pelas plantas.).
Existe, assim, em todos os lugares uma “reciclagem” muito importante para o funcionamento
dos ecossistemas. Esses paralelismos permitem passar de ecossistemas especializados a um
estudo generalizado.

A ecologia é uma disciplina relativamente recente. Porque razão se tornou um

ramo independente dentro das ciências biológicas?
A pergunta parte de premissas falsas. A Ecologia tem mais de cem anos. Este conceito foi
introduzido nas ciências da vida por um zoólogo alemão, Haeckel, em 1866. Mas Haeckel
descreveu algo em que já se estava interessando há mais de um século: as relações entre seres
vivos e ou meio ambiente. Esse zoólogo preocupou-se, em primeiro lugar, com os animais, mas
já tinha a noção de que as plantas participam igualmente nessas relações, e que o homem,
bem como todos os outros seres vivos, depende também do meio. Se a Ecologia aparece agora
como uma ciência moderna, isso é por conta de que no decorrer dos últimos dez anos sua
importância foi reconhecida, assim como as consequências das perturbações produzidas pelo
recente desenvolvimento das relações de que se ocupa: a contaminação atmosférica, das águas,
etc. Essas perturbações remetem, em suma, a matérias ecológicas. Durante cinquenta anos, as
advertências dos ecólogos não foram ouvidas: o público não estava suficientemente maduro
para se dar conta das consequências de um desenvolvimento nocivo nesses domínios.

21
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Referências

BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 2. ed. New Jersey: Prentice
Hall, 2002.

BESANKO, D.; DRAVONE, D.; SHANLEY, M. The economics of strategy. New York: John
Wiley & Sons, Inc., 1996.

SALVAT, Biblioteca. A ecologia. Rio de Janeiro: Salvat Editora do Brasil, 1979.

CAMBRIDGE. International dictionary of english. Cambridge University Press, 1995.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implementação da

estratégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: Planejamento e implantação da

estratégia. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010 (e-book)

CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, processo e prática. São Paulo: McGraw-Hill do

Brasil, 1985.

DRUCKER, P. F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira Thomson, 1984.

FERGUSON, P. R.; FERGUSON, G. J. Industrial Economics. London: The Macmillan Press

LTD, 1994.

FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. Planejamento estratégico na prática. 2 ed. São

Paulo: Atlas, 1991.

GWARTNEY, James D.; STROUP, Richard L. Economics Private and Public Choice. 17.
ed. Florida: The Dryden Press, 1995.

GRIFFIN, M. P. Contabilidade e finanças. São Paulo: Saraiva, 2012.

HAMEL, Gary.; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. HBS Press. Boston, 1994.

HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade

e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

HUNT, Daniel V. Process mapping: how to reengineer your business processes. New York:
John Wiley & Sons, Inc., 1996.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à

competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

22
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational Fit: fit, failure and the hall off ame. v. 26. California:
Management Review, 1984.

MONTANA, Patrick. CHARNOV, Bruce. Management. Hauppauge. NY: Barron’s Business

Review Series, 1987.

NEMMERS, Erwin E. Dictionary of Economics and Business. Totowa: Littlefield, Adams

& Co, 1979.

PEREZ, H. José Jr.; PESTANA, O. A.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de gestão. São Paulo:
Atlas, 1995.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de industrias. 2. ed. Rio de

Janeiro: Ed. Campus, 1991.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando desempenho superior. Rio de

Janeiro: Ed. Campus, 1989.

RIMOLI, C. A.; ESTEVES, L. R. Administração estratégica: conceito. São Paulo: Atlas, 2000.

SERRA, F. A. R.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos,

roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.

23
 Unidade: Análise Externa - O Ambiente com suas Oportunidades e Ameaças

Anotações

24
www.cruzeirodosulvirtual.com.br
Campus Liberdade
Rua Galvão Bueno, 868
CEP 01506-000
São Paulo SP Brasil
Tel: (55 11) 3385-3000